YÖNETİMDE ÇAĞDAŞ GELİŞME

Transkript

1 T.C. KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KAMU YÖNETİMİ TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI YÖNETİMDE ÇAĞDAŞ GELİŞME ÖĞRENEN KAMU ÖRGÜTLERİ ÖĞRETİM ÜYESİ YRD. DOÇ. DR. MEHMET İNCE HAZIRLAYAN ERDAL YERDELEN

2 ÖĞRENEN KAMU ÖRGÜTLERİ I. Giriş Öğrenen Örgüt kavramına ilk olarak Chris Argyris ve Donald Schön un çalışmalarında (1978) rastlanmış ve bu anlayış daha sonra Peter M. Senge (1990) tarafından şekillendirilmiştir. Örgüt teorisyenlerinin öğrenme üzerindeki yoğun çalışmalarına rağmen, öğrenmenin ortak bir tanımına ulaşılamamıştır. Kısaca tanımlamak gerekirse, öğrenme, arzulanan sonuçlara ulaşabilmek amacı ile davranışların değiştirilmesine sebep olan yeni bilgi ve düşünme sistemi kazanma sürecidir (Marquardt ve Reynolds, 1995). Öğrenen Örgüt: : Bulunduğu zaman ve ortamda ne olup bittiğinin farkında olan, istedikleri sonuçları elde etmek için tüm potansiyelini kullanarak kapasitesini genişletip becerilerini geliştirebilen, işine bağlı, takım arkadaşları ile anlamlı bir hedefi ve vizyonu paylaşan kişilerden oluşan; yeni düşünce ve fikirlerin beslendiği ve geliştiği, ortak beklentilerin serbest bırakıldığı, sürekli olarak ekip halinde öğrenmenin nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğinin öğretildiği bir ortamı içeren ve kendi geleceğini oluşturmada etkili olmak isteyen organizasyondur (Senge, 1990). Öğrenen örgütle ilgili yazına ve özellikle uygulamalara bakıldığında genelde özel sektör kurumlarının yaygın olarak konu edildiği gözlenmektedir. Pek çok yeni yönetim tekniği gibi (ki bunların başlıcaları süreç yenileme, dış kaynaklardan yararlanma, kıyaslama, stratejik büyüme ve küçülme, toplam kalite yönetimidir) öğrenen örgüt yaklaşımının da kamu örgütlerine uyarlanması yönünde çabalar mevcuttur. Ancak, bunlar genelde özel işletmeler için geliştirilen formüllerin kamu kurumları için de etkili olacağı varsayımındadırlar. Bu çabalar kamu yönetiminin farklı doğasını göz önüne almamaktadır. II. Öğrenen Örgütlerin Temel Özellikleri Bir örgütün öğrenen örgüt durumuna gelmesi belirli bir gelişme sürecinin sonucunda gerçekleşir. Öğrenen örgüt, son aşamayı ifade etmektedir. İlk aşamalardaki örgüt tipleri şunlardır: Bilen örgüt, anlayan örgüt ve düşünen örgüt (Fedayi, 1998:1231). Genellikle bilen örgütlerde her işi yapmanın bir tek en iyi yolu vardır. Bu yol da kitap ta yazılıdır. Çalışanlara düşen bu yazılı kuralları harfiyen yerine getirmektir. Çalışanların yeni fikirler getirmesi ve yaratıcı olması söz konusu değildir. Bu örgütlerden bir kısmı sistematik çalışarak başarılı olabilmekte fakat büyük bir kısmı zaman içinde batmaktadır. Bugün hayatta olan en başarılı örneklerinden biri Mc Donald stır. Anlayan örgütlerde kişiye biraz daha önem verilmektedir. Bu örgütlerde yazılı kurallardan ziyade güçlü bir kurum kültürü vardır ve bu kültür yazılı kurallar gibi değişime direnebilmektedir. Bu örgütlerde yönetici mit inancı hakimdir. Bu iki örgüt tipine eski anlayışa uygun örgüt tipi denmektedir (Luthans, 1995:42; Bayer ve Şive, 1996:22). Klasikleşmiş bu iki tipin üzerindeki örgütler, insana önem veren örgütlerdir. Düşünen örgütler sorunun çözümü üzerine yoğunlaşmaktadır. Sorun çıktığı zaman herkes bir araya geliyor ve sorunu birlikte çözüyor. Bunlar daha katılımcı ve insancıldır. Öğrenen örgütler ise temelde, düşünen örgütlerin katılımcılığını ve sistematiğini desteklemektedir. Ancak öğrenen örgütler, bunların daha da ötesinde anlayışlara sahiptir. Öğrenen örgütler, dışarıda bir şeyler değişsin, biz ona bakarak değişelim anlayışını günümüzün rekabet koşullarına uygun bir anlayış olarak görmemektedir. Bu örgütlerde değişime uyum sağlamak gibi bir anlayışa gerek yoktur. Öyle bir yapı yaratılmalı ki; çalışanlar yaratıcı, inisiyatif alabilen ve sürekli gelişen bireylerden oluşsun, böylece tüm yenilikler örgüt yapısı içinden çıksın. Bu örgütlerin temel felsefesi, kendini ve çevreyi değiştirecek koşulları yaratmayı amaç edinmektir. Çalışanlar öğrenmenin ve öğrenme ilişkilerinin bir parçasıdır. Ayrıca çalışanlar vizyonu birlikte oluştururlar. Bu örgüt tipine, San Diego Zoo, Levi Strauss ve Honda gibi örnekler verilmektedir (Luthans, 1995:43; Bayer ve Şive, 1996:23). Öğrenen örgütlerin özellikleri bağlamında üç temel dinamikten söz edilebilir. Bu üç temel dinamik şunlardır: 1. Öğrenen örgütler bilgiyle ilişki içindedirler. 2. Kendilerini yenileyen bir mekanizmaya sahiptirler. 3. Dış dünyaya açıktırlar. Böylece dış dünyada olanlara karşı duyarlı ve yanıt verici olurlar (Mills ve Friesen, 1992: ) Öğrenen örgüt konusu üzerinde önemli çalışmalarıyla tanınan Calvert ve arkadaşları öğrenen örgütlerin genel olarak özelliklerini şu şekilde maddeleştirmişlerdir:

3 * Öğrenen örgütler takım ruhu ile açık ve sınırları aşan bir anlayışla öğrenirler. * Öğrenen örgütlerde, ne öğrenildiği değerlendirildiği gibi nasıl öğrenileceği de değerlendirilir. * Endüstrinin öğrenme eğilimi çizelgesinin başında yer almaya yönelik yatırım yaparlar. * Rakiplerinden daha hızlı ve ustaca öğrenerek onlara karşı üstünlük sağlarlar. * Verileri, doğru yerde ve zamanda, hızlı bir şekilde, yararlı bilgiler haline dönüştürürler. * Öğrenen örgütler, her tecrübe; gelecekteki öğrenmeye yardımcı olur, faydalı şeyler öğrenme şansı sağlayarak çalışanların motivasyonunu artırır anlayışına sahiptirler. Bu genel özelliklerin yanı sıra, şunlar da öğrenen örgütlerin diğer özellikleri arasında sayılabilir: çalışanlara yüksek sorumluluk verilmesinin yanı sıra düşünceli liderlik, sağlam kültür, yaygın bilgi paylaşımı, biçimsel yapı ve örgütlerde sistematik değişim. Öğrenen örgütler, sadece örgüte değil örgüt çalışanlarına da katkılarda bulunur. Öğrenen örgüt yaklaşımının çalışanlara sağladığı yararlar ise şunlardır: * Öğrenen örgütlerde çalışanlar, hayatlarından daha fazla memnundurlar. * Öğrenen örgütler, çalışanlara her şeyin iyiye gideceği ümidini verir. * Öğrenen örgütler, üretici düşünceler için uygun bir alan sunar. * Öğrenen örgütler, yeni fikirlerle riske atılmada güvenli bir zemin sağlar. * Öğrenen örgütte her bireyin görüşü, değerlendirmeye alınır. * Öğrenen örgüt, sistem düşüncesini ortaya koyar (Töremen, 2001:45). III. Öğrenen Örgüt Disiplinleri ve Kamu Yönetimindeki Durumları Senge (1990) değişime ayak uydurmak isteyen örgütlerin beş öğrenme disiplininde yetkin olması gerektiğini söylemektedir. Bunlar: Sistem düşüncesi, Kişisel hakimiyet, Zihinsel modeller, Paylaşılmış amaç ve vizyon ve Takım halinde öğrenmedir. Bunlara ek olarak Senge ve diğer araştırmacılar örgütsel düzeyde yaygın öğrenme özürleri ve dolayısıyla örgütlerin başarısızlık sebepleri üzerinde de durmuşlardır. Senge 1990 ve 1994 tarihli çalışmalarında genelde öğrenen örgüt kavramını özel sektör bağlamında kullanmakla beraber, özellikle başarısızlık örneklerinde kamu örgütlerini örnek olarak vermektedir Senge (1998), öğrenen örgütlerin oluşturulmasında gerekli gördüğü beş disiplinden söz ederken disiplin kavramını anlama ve yapma yolu olarak açıklamıştır. Senge, bu disiplinlerin hangi noktalarda birbirleri ile bağlantılı olduğu konusunda çok açık olmamakla birlikte, organizasyonların gelecekteki başarılarında bu disiplinlerin merkezi bir rol oynayacağını görebilmiştir. (Hughes, 2000). Bu disiplinlerin özellikle kamu örgütleri bağlamında gözden geçirilmesi ve yorumlanması ile öğrenen kamu örgütleri modelinin alt yapısı hazırlanacaktır. A. Paylaşılan Amaç ve Vizyon Organizasyonun tümü içinde derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan belli bir büyüklük ölçüsünü koruyabilmiş bir örgüt düşünebilmek insana çok zor gelir. Gerçek bir görme gücü (vision) varsa insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler. Ne var ki, birçok liderin sahip bulunduğu kişisel vizyonlar, bir örgütü harekete geçiren paylaşılan vizyonlara dönüşmeden kalırlar. Çoğu kez bir şirketin paylaşılan vizyonu bir liderin karizması etrafında veya herkesi geçici olarak harekete geçiren bir kriz çevresinde döner. Ama seçme olanağı olduğunda çoğu kişi sadece kriz zamanında değil, her zaman için yüce bir amacın peşinden gitmeyi tercih eder. Burada eksikliği duyulan, bireysel vizyonu paylaşılan vizyona dönüştürecek bir disiplindir; bir yemek kitabı değil, bir ilkeler ve rehber uygulamalar demetidir, ihtiyaç duyulan. Amaç denildiğinde örgütlerin neden ortaya çıktığı anlaşılırken vizyon dendiğinde ise ne ve nereye sorularına cevap aranmaktadır. Vizyon, bir örgütün çalışanlarını ortak bir kimlik ve kader duygusu etrafında toplayabilmesinin araçlarındandır. Eğer kamu ve özel örgütlerinde gerçekten paylaşılan bir vizyon varsa, çalışanlar sadece onlara emredildiği için değil aynı zamanda kendileri istediği için öğrenme sürecine girerler ve bu sayede kendilerini aşabilirler. Vizyon temelde, firmanın geleceğinin resmidir, değişimin genel yönünü ortaya koyar, insanları doğru yönde hareket etmeye motive eder ve çalışanlar arasında hızlı ve etkin bir eş zamanlı çalışmaya yardımcı olur. Senge paylaşılan vizyonun öğrenen örgüt olma sürecindeki rolünü şu şekilde ifade etmektedir: paylaşılan vizyon öğrenen örgüt olmada hayati bir

4 öneme sahiptir, çünkü bu şekilde öğrenme için gerekli olan odaklaşma ve enerji sağlanmış olur (Senge, 1990:206). Kamu yönetiminde vizyon kavramı düşünüldüğünde genel olarak hükümetlerin ve kamu kurumlarının ortak vizyonları paylaştıkları söylenebilir. Ancak ortak vizyonların hatırlanması genelde olağan üstü dönemlere denk gelmektedir: savaş, kriz, hiper enflasyon, kamu borçlarının aşırı artması ve buna benzer dönemler. Belli bir ortak vizyonun oluşması ve korunması ancak kanunlarla ve yönetsel kurallarla sağlanabilmektedir. Belirli bir ortak vizyonun yönetimde, bürokraside, yasal çerçevede aynı anda desteklenmesini sağlamak, demokrasinin doğası gereği zordur. Paylaşılan vizyonun oluşturulması kamu sektöründe özel sektöre göre daha zordur. Bunun sebeplerini kısaca açıklayacak olursak; öncelikle hükümetlerin açıklanan ve açıklanmayan hedeflerinin kestirilememesi; hükümetlerin politik gücü ele geçirme ve kullanma süreçlerinin farklılığı; hükümetin oluşmasında rol oynayan/menfaati olan partilerin ister istemez temelde bir çatışma içinde olması; politik değişikliklerin özellikle ülkemiz gibi demokrasiyi tam olarak yerleştirememiş ülkelerde bir vizyon (sistem) oluşturulmasını zorlaştırması gibi faktörler sayılabilir (Reschenthaler ve Thompson, 1998). Eğer bir hükümetin paylaşılan bir vizyonu ve amacı yoksa, insanları motive etmekte ve onları öğrenmeye yöneltmede başarılı olması mümkün değildir. Genel olarak verimlilik artışı, maliyet kontrolü, yenilik gibi hedeflere ulaşmayı zorlaştıran eksik sinerji problemlerinden söz edilebilir. Burada kamu yönetiminde paylaşılan vizyon oluşturulmasını zorlaştıran en önemli etkenlerden bürokrasinin olumsuz etkileri diğer faktörler tarafından da desteklenmektedir: a. Paylaşılan bir vizyon varsa bile, kamu görevlileri bunların en azından seçimlerden sonra değişeceğine inanırlar. b. Dolayısıyla vizyon oluşturulması riskli bir iş olacaktır. c. Bürokrasinin dayanak noktaları politik olarak kabul edilebilir alternatifler bulunması, politika üretmek ve hükümetin gereksiz şekilde zor durumda kalmasının sağlanmasıdır. Bu amaçlar vizyon olabilecek nitelikte dinamik değildirler. Sonuç olarak, Senge (1990) özel sektör örgütlerinde vizyonların yarışan çeşitliliğinin örgütün yararı için kullanılabileceğini belirtir. Buna karşılık, yarışan vizyonların kurumun iyiliğini sağlaması ihtimali, hükümet ya da kamu kurumları söz konusu olduğunda ilgili partilerin vizyonlarını uyumlaştırmak zor olacağından daha riskli görülmektedir. B. Sistem Düşüncesi İş dünyası ve tüm öbür insan çabaları birer sistemdirler. Bunlar görünmeyen birbiriyle ilişkili bir eylemler dokusuyla bağlıdırlar. Söz konusu eylemlerin birbiri üzerinde tam etkisini yaratması çoğu zaman yıllar alır. Biz de bu dantelin bir parçası olduğumuzdan değişim örgüsünü görmek iki kat daha zor olur. Bunun yerine sistemin birbirinden tecrit edilmiş parçalarının anlık fotoğrafları üzerinde odaklaşma eğilimi taşır ve en derin problemlerimizin neden bir türlü çözülemediğine şaşarız. Sistem düşüncesi kavramsal bir çerçeve, bir bilgi bütünü ve araçlar olup son elli yıl içinde geliştirilmiştir. Bize tüm olay örgüsünü daha açık seçik görme olanağını verir ve bunları en etkili şekilde nasıl değiştirebileceğimizi görmekte yardımcı olur. Senge, sistemli düşünmenin kaldıraç gücü ilkesi açısından da faydalı olduğunu belirtmektedir. Bu ilkeye göre, en iyi sonuçlar büyük ölçekli çabalarla değil, küçük iyi odaklanmış eylemlerle elde edilir. Eylemlerin temelinde yatan yapıları görmek gerekir. Sistemli olmayan düşünce yolları dikkatleri küçük kaldıraç etkisi olan noktalara yoğunlaştırır. Bütün bir sistem, sadece onu oluşturan parçaların ayrı ayrı incelenmesi ile anlaşılamaz. Parçalar yerine bütünün, tek tek fotoğraflar yerine değişim noktalarının görülebilmesini sağlayan bir yapı gereklidir, yani anlık olaylardan çok olaylar arasındaki karşılıklı ilişkileri kavramak esastır. Bu durum da parçalar arasındaki ilişkilerin görülerek yorumlanmasını sağlayabileceğinden dolayı kaldıraç etkisi yapmaktadır (Senge, 1990). Sistem düşüncesi ile birimler arasındaki ilişkiler basit bir neden sonuç ilişkisine dayandırılmadan sadece koşullara değil, bununla birlikte bu sonuçları doğuran mekanizmaya odaklanmayı sağlar ve değişimi rastlantılara bırakmamak için bunlara dayalı modeller geliştirmeyi hedefler. Sistem düşüncesi, kişilere tüm olay örgüsünü daha açık olarak görebilme imkanı verir ve kaldıraç etkisini kullanarak bunların daha etkili bir şekilde nasıl değiştirilebileceğini gösterir. Senge e göre örgütlerin temel sorunlarından birisi de, varolan problemlerin sistemden kaynaklandığını düşünmektir ki bu durum kamu sektöründe daha ciddi bir problem olarak karşımıza çıkmaktadır. Kamu siyasa problemleri doğaları gereği birbirinden bağımsız, ilgisiz ve karmaşık olabilirler. Kamu sektörünün ilgilenmek zorunda olduğu problemlere Senge (1994) örnek olarak soğuk savaş,

5 çevresel ve ekolojik problemler, genel olarak suçlar, eğitim problemleri, yozlaşma, yoksulluk ve refahla ilgili problemleri vermektedir. Kamu politikası ile ilgili problemler sistem yaklaşımına göre değerlendirilme eğilimde olmakla birlikte, kamu politikalarının yürütülmesi sistematik olmayan bir şekilde yapılmaktadır. Halk ve seçmenler genel olarak basit ve sebep-sonuç ilişkisi çerçevesinde hızlı sonuçlar beklerler. Bu Kamu tercihi teorisinin de belirttiği gibi, vatandaşların ayrıntılardan çok genel problemlerle ilgilenmesinin bir sonucudur. Burada medyanın rolü de önemlidir. Medya genelde zaman kısıtı ve kolaylık sebebiyle doğrudan sonuca gitme, bazen acele etme eğilimindedir. Medya ve seçmenler belirtilere göre davranırlar. Ayrıca siyasal kurumların problemleri bir sistem sorunu olarak değil, bireysel ve hemen çözülmesi gereken sorunlar olarak almalarında pragmatik gerekçeleri de vardır. Çünkü demokratik sistemlerde en uzun zaman boyutu gelecek seçimlerdir ve bu zaman sınırlaması nedeniyle siyasal kurumlar (örneğin partiler) mevcut belirtilere göre problemleri tek tek çözmek ve seçmenler gözündeki yerlerini sağlamlaştırmak isterler. Burada her ne kadar karar vermenin sağlıklı olmasını engellese de, medya ve seçmenlerin baskısını da unutmamak gerekir. C. Kişisel Hakimiyet (Girişim ve Yenilik) Hakimiyet, insanlar veya eşyalar üzerinde hakimiyet kurma fikrini akla getirebilir. Ama hakimiyet özel bir beceri düzeyi anlamına da gelebilir. Usta bir zanaatkar çömlekler ya da dokuma işi üzerinde egemenlik kurmaz. Yüksek düzeyde bir kişisel ustalığa sahip olan kişiler kendileri için en derinden önem taşıyan sonuçları tutarlı olarak gerçekleştirme yeteneğine sahiptir. Gerçekten yaşamlarına bir sanatçının sanat eserine yaklaşacağı gibi yaklaşırlar. Bunu, kendi ömür boyu öğrenme çabalarına bağlı kalarak yaparlar. Kişisel ustalık kişisel görme ufkumuza sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjilerimizi odaklaştırma, sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Bu öğrenen örgütlerin bir temel taşı, manevi temeledir. Bu örgütlerde, çalışanların enerjileri yanında heves ve coşkularından da yararlanmak hedeflenir Burada sözü edilen hakimiyet, özel bir beceri düzeyi anlamındadır. Bu disiplin, kişisel gelişim ve öğrenmeyi odak alan bir disiplindir ve kişinin ufkunu sürekli bir şekilde derinleştirmesini, enerjisini bir konu üzerinde odaklamasını, sabrını geliştirerek gerçekleri objektif olarak görebilme becerisine sahip olmasını ifade etmektedir. Kişisel hakimiyeti yüksek olan kişiler, kendileri açısından en önemli olan sonuçları tutarlı bir şekilde gerçekleştirebilirler. Genellikle organizasyonlar ya öğrenmeyi teşvik etmezler ya da üyelerinin öğrendiklerini uygulamaları için gerekli ortamı hazırlamak konusunda çekimser kalırlar. Bu nedenle de çalışanların performansı gibi önemli bir kaynaktan yeterince faydalanamama riski ile karşı karşıyadırlar. Hükümetler ilk iki aşamadan sonra karşılaştıkları üçüncü disiplinde de bazı zorluklarla karşılaşırlar: Kamu sektöründe genelde bireysel girişimi teşvik edecek yeterli destek yoktur. Senge, öğrenen örgütün gerçekleşmesinde, bireylerin de kendi başarılarının farkında olmalarının dolayısıyla kendi kendilerine harekete geçmelerinin öneminden bahsetmektedir. Kişisel hakimiyet dendiğinde, kişisel vizyonun sürekli olarak geliştirilmesi, yoğunlaşma enerjisi, sabır ve gerçekleri objektif bir şekilde görmek anlaşılmalıdır. Senge bir örgütün öğrenme kapasite ve isteği, örgüt içindeki çalışanların öğrenme kapasitelerine bağlıdır derken örgütsel öğrenmenin temellerine de işaret etmiştir. Bürokrasideki gerektiği zaman ve gerektiği kadar çaba gösterilmesi gereği, öğrenen örgütteki bireylerin potansiyellerini mümkün olduğunca ve sürekli artırmaları anlayışına uymamaktadır. Dolayısıyla bu anlayış farklılığı kamu örgütlerinin öğrenen örgüt olmalarını güçleştirmektedir. Üzerinde durulması gereken bir diğer nokta ise, hükümet fonksiyonlarının rutin ve standart olmasıdır. Kurallar ve prosedürler kontrolü getirmektedir. Fonksiyonların yerelleştirilmesi (adem-i merkeziyet) genelde istenmeyen bir durumdur, bunun sebebi ise insanların güçlendirilmesinin mevcut amaç ve vizyonu değiştireceğinin düşünülmesidir. D. Ekip) (Takım) ile Öğrenme Takım (Ekip), paylaşılan değerli bir amaca ulaşmak için, birbirine bağlı olarak hareket eden iki veya daha fazla kişiden oluşan küçük gruplara denir (Guzzo, 1995). Başarılı ekipler bünyelerinde pek çok özel nitelikler barındırmak durumundadırlar. Bu niteliklerden biri de, birlikte öğrenebilme yetenekleridir. Öğrenen ekipler, üyelerinin uzmanlık ve tecrübelerinden yararlanarak, birbirleriyle ve çevreleriyle etkileşim içerisinde, paylaşılan ortak amaçları doğrultusunda çalışmalarını yürütürken, birbirlerinden, süreçten ve sonuçlardan öğrenerek kendilerini ve örgütlerini zaman içinde geliştiren çalışma gruplarıdır (Senge, 1990a).

6 Ekip öğrenmesinden kasıt, öğrenmenin niteliği, ekip üyelerinin kişisel gelişimi, ekip üyelerinin öğrenmeden memnuniyeti ve tekrar birlikte öğrenme istekleri boyutlarıyla değerlendirilmesidir (Guzzo, 1995; Senge, 1990a). Öğrenen ekipler, öğrenen organizasyonlar ve öğrenen kişiler arasında önemli bir bağlantıyı oluşturmaktadır. Ekip öğrenmesi, ekip üyelerinin istedikleri sonuçlara ulaşılabilmesi için düzenledikleri ve geliştirdikleri süreçtir. Günümüz örgütlerinde temel öğrenme birimi ekiplerdir. Garvin (1993:81) öğrenen organizasyonların beş öğrenme yöntemiyle veya aktiviteleriyle başarılı olduklarını belirtmiştir. Bunlar; 1. Sistematik problem çözme 2. Yeni yöntemleri deneme 3.Kendi tecrübelerinden ve geçmiş faaliyetlerinden öğrenme 4. Başkalarının tecrübelerinden ve en iyi yapanlardan öğrenme 5. Bilginin hızlı ve etkili bir şekilde tüm örgüte yayılmasıdır. Watkins ve Marsick (1996:4) öğrenen organizasyonlar olabilmenin birbirini tamamlayan yedi olaylar dizisi veya hareket biçimini yerine getirmekle mümkün olabileceğini belirtmişlerdir. Bunlar; 1. Sürekli öğrenme fırsatlarının yaratılması, 2.Sorgulama ve söyleşmeye olanak yaratma, 3. İşbirliği ve ekip öğrenmesinin cesaretlendirilmesi, 4.Öğrenme fırsatları ve paylaşımı için sistem kurma, 5. Ortak vizyon için çalışanları yetkilendirme, 6. Örgütün çevresiyle ilişkide olması 7. Kişisel, ekip ve örgüt düzeyinde öğrenmeyi destekleyen ve örnek olan liderlerin bulunması. İşletmeler sayılan bu hareket ya da faaliyet tarzlarını benimsedikleri ve uygulayabildikleri oranda başarılı olabileceklerdir. Öğrenen örgütlerde genel olarak öğrenme üç farklı kademede olmaktadır: kişisel, ekip, ve örgütsel düzeyde öğrenme. Günümüz örgütlerinde alınan birçok önemli karar ve alınan kararların uygulanmaya geçirilmesi ekiplerce gerçekleştirildiğinden, ekip öğrenmesine duyulan ihtiyaç büyümektedir. Kişilerin öğrenmesi, organizasyonun öğrenmesi için bir gereklilikken, örgütlerin öğrenmesi için yeterli değildir. Örgütler, küçük ekipler veya gruplar halinde çalışan insanların faaliyetleri ve etkileşimleri sonucu öğrenebilirler. Öğrenen ekipler, öğrenen kişiler ve öğrenen organizasyonlar arasında önemli bir bağlantıyı oluşturmaktadır (Senge, 1990a:236). Örgütlerdeki ekip öğrenmesi üç önemli boyutta gerçekleşmektedir (Senge, 1990a:236). İlki, tüm ekip üyelerinin bir araya gelip, sinerji yaratma gücüdür. İkincisi, yenilikçi olup ve birlikte hareket ederek birbirlerini tamamlamalarıdır. Üçüncüsü ise ekip üyelerinin diğer ekiplerle ilişkileri sonucu bilginin ve öğrenmenin tüm organizasyona yayılmasıdır. Böylece, ekip öğrenmesinin örgüt öğrenmesine dönüşmesi uygulanabilirliği açısından pratik görülmektedir. Ekip öğrenmesinin özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Senge, 1990a; Yılmaz ve Sünbül, 2000:5) 1. Öğrenme ekip üyelerinin karşılıklı iletişim ve etkileşiminin sonucudur. 2. Ekip üyeleri birbirlerini bilgi ve düşünme yönünden tamamlarlar. 3. Ekip içerisinde gerçekleşen öğrenme, örgüt boyutuna transfer edilebilir. 4. Öğrenme doğrudan gözlenemez; gözlenebilen ekibin performansıdır. 5. Öğrenme, ekibin daha sonra karşılaşacağı durumlara farklı bir yaklaşım göstermesine sebep olur. 6. Ekibin öğrenmesi, uygulama ve değerlendirme süreçlerinde örgütsel hafızaya aktarılır. Ekip içerisindeki bireyler, birbirleri ile iletişim ve etkileşim içerisindedirler. Ekip amacına ulaşmak için çalışırken, üyeler sahip oldukları nitelikli bilgiyi paylaşırlar ve geliştirirler. Aynı zamanda ekip kendi bireyleriyle sınırlı kalmayıp, örgütteki diğer çalışanlar, müşteriler, rakipler ve menfaat gruplarıyla iletişim ve etkileşim içerisindedir. Sürecin etkinliğinde belirleyici olan unsurları üç anabaşlıkta inceleyebiliriz: Bunlar 1. Ekip öğrenme ortamı, 2. Ekip öğrenme davranışları 3. Ekip zihinsel modelleridir. Ekip üyeleri birbirleriyle sürekli iletişim ve etkileşim halinde bulunarak öğrenmeyi sağlayabileceklerdir. Öğrenme ortamının yaratılabilmesi için tüm ekip üyelerinin katılımı, gereksinimlerinin karşılanması, özgür düşünme ortamı ve kişiliklerin karşılıklı kabulü gerekmektedir (Önder, 1999: ). Gereksinimlerin karşılanması, iş ortamındaki bireylerin temel ihtiyaçlarından olan güvenlik ihtiyacı, sosyal

7 ihtiyaçlar, kendilik değeri (özsaygı) ihtiyacının giderilmesi, kendini gerçekleştirme gereksinimlerinin karşılanması olarak tanımlanabilir. Ekiplerdeki öğrenme davranışları ekip üyelerinin elde ettikleri ve işledikleri bilgilerin, ekiplerin öğrenmesini ve gelişmesini sağlamada gerçekleştirdikleri faaliyetlerdir. Ekiplerde öğrenme davranışları geribildirim isteme, bilgi paylaşımı, yardım isteme, yapılan hatalar hakkında konuşma, ve yeni tecrübeler ve yöntemler deneme gibi faaliyetlerdir (Edmondson, 1999: 351). Bu faaliyetler sonucunda ekipler çevrelerindeki değişimleri takip etme, hizmetten faydalananların ihtiyaçlarını öğrenebilme, üyelerinin topluca durumları anlamalarını sağlayabilmenin yanı sıra önceki davranışlarının beklenmeyen sonuçlarını keşfedebilirler. Bu öğrenme davranışlarını başlatanlar bazen kendilerini riske attıklarını düşünebilirler. Örneğin, hatayı kabul etme veya yardım isteme diğer ekip üyeleri tarafından yetersizlik olarak değerlendirilebilir. Ekiplerde bu öğrenme davranışlarında bulunanlar güçlü imajlarını kaybettiklerini ve kendilerini küçük düşürdüklerini düşünebilirler. Bu düşüncelerden dolayı, ekiplerde öğrenme sekteye uğrayabilir. Halbuki ekip öğrenme davranışları ekip başarısını olumlu yönde etkilemektedir (Edmondson, 1999:351). Bu sebeple ekip öğrenme davranışlarının artması yönünde ortamın yaratılması çok önemlidir. Böyle bir ortamda ekip üyeleri birbirinin yeteneklerine saygı duyar, birbirlerine insani duygularla bakar, düşüncelerini açıkça ifade eder ve ekip üyeleri birbirlerine karşı sürekli iyi niyetler beslerler. Ekiplerde birbirinden çok farklı karakterlerde insanlar çalıştığına değinen Yılmaz (1999a), ekip üyelerini bambaşka şekillerdeki taşlara ve ekip liderini de taş ustasına benzetmektedir. Yılmaz a göre lider, tıpkı bir taş ustası gibi, bu yontulmamış taşları mümkün olan en iyi yolla bir araya getirmek zorundadır. Taşlar yuvarlak, dikdörtgen, kare olabilir; ama lider, onlarla nasıl duvar öreceğini bilmelidir (Yılmaz,1999a:77). Böylece, ekip içi farklılıkların doğru yönetimiyle örülen duvar öğrenmeyi güçlendirecektir. Ekiplerde birbirine bağlı olarak çalışma gereği, çalışanların yeni yöntemleri veya yolları öğrenmek için iletişim kurmasına ve işbirliği yapmasına, dolayısıyla beraber öğrenme imkanına yol açmaktadır (Garvin, 1993). Ekibi oluşturan bireylerin her biri başarılı ve başarısız geçmiş tecrübelere sahip olacaklardır. Bu kişisel tecrübeler, ekibin üzerinde çalıştığı konunun sonuçlandırılmasında olumlu katkılar sağlayabilir, üstelik ekip üyelerinin birbirlerinin tecrübelerini dinleyip bilgilenmeleri ve bunları yorumlamaları, bireysel ve ekip içi bilgi birikimlerine katkıda bulunabilir. Etkileşim içerisindeki, farklı uzmanlık alanlarına sahip bireyler, ekip içerisinde birbirlerinin farklı tecrübelerinden yararlanarak, öğrendiklerinde kar topu etkisi yaratabilirler. Ekip çalışması ve öğrenmesi, iş ortamının sosyal ve psikolojik olarak iyileşmesini sağlayabilmektedir. Ekip öğrenmesi sayesinde, bir bireyin tek başına düşünürken gözden kaçırabileceği bir konu, karşılıklı etkileşim ve diyalogla dikkat çekici olabilmektedir. Az sayıda kişiyle daha yakın ilişki ve paylaşma ortamı içinde ekip üyeleri, birbirlerini daha iyi tanıma ve paylaşma duyguları içinde bulunurlar. Yakın çalışma ve birbirini takip etmeden dolayı, ekip üyeleri karşısındakinin neyi öğrendiğini bilir ve buna göre hareket ederler. Ekip içinde öğrenen her bireyin, sonraki ekip oluşumlarında önceki öğrendiklerini kullanması yönünde yaratılacak imkanlar yeni ekip öğrenmelerini dolayısıyla örgütsel öğrenmeyi kuvvetlendirecektir. Senge nin (1990b:11) ifade ettiği gibi; bir örgüt daha iyiye gitmek için daima öğrenme disiplinini edinme halini sürdürmelidir. Öğrenme sürecinin devamlılığını sağlayacak en etkili unsur iş başında öğrenen ekiplerdir Ekip öğrenmesiyle, birbirlerine bağımlı olarak çalışan ekip elemanlarının sürekli bilgi ve performans değişimleri söz konusu olmaktadır. Ekip üyelerinin ekip çalışmasında aldıkları görevler ve roller göz önüne alındığında, her bir ekip üyesinin ne bildiğinin diğer ekip elemanları tarafından bilinmesi işlerin yapılabilmesi açısından önemlidir (Senge, 1990b). Çevresiyle ve kendi iç bünyesindeki bireylerle sürekli etkileşim içerisinde olan ve sistematik olarak bilgi toplayan, bunları değerlendirerek kendi faaliyetlerine yön veren, alternatifler yaratan, uygulayan ve uygulamalarını değerlendiren, mevcut süreçlerin, sonuçların ve hataların tümünden öğrenme imkanları yaratabilen ekipler, varlık sebeplerini yerine getirerek ve amaçlarına ulaşabileceklerdir. Ekipler halinde öğrenmenin avantajlarını kavrayan örgütler, uygun tecrübe ve uzmanlıklara sahip bireylerden kurulacak ekipleri, ulaşmaya çabalayacakları doğru amaçlara sevk ederek ve uygun iletişimetkileşim olanakları yaratarak etkin öğrenmeyi sağlayabilirler. Ekip üyelerinin paylaştığı nitelikli bilgi, öğrenme için yaratılan uygun ortam, doğru işleyen ve yönetilen öğrenme süreçleri, öğrenmeyi olumsuz etkileyebilecek koşullarla mücadele ve öğrenme etkinliğinin analizi, öğrenme başarısını getirecektir.

8 Ekipler etkili öğrenebilseler bile, bunun örgütlerin öğrenmesine dönüştürülmesi her zaman mümkün olmayabilir (Edmondson, 2002:130). Ekipler örgütteki diğerleriyle iletişim içerisinde olmayabilirler veya onları yeni yöntemleri öğrenme konusunda ikna edemeyebilirler. Diğer bölümler başarılı ekibi kıskanıp yeniliklere karşı durabilirler veya süreci yavaşlatabilirler. Bu nedenlerden dolayı, örgüt yöneticileri ekip amaçlarının, örgüt içerisindeki diğer bireyler ve birimlerce de kabul görmesini sağlayıp, örgütteki tüm üyeleri öğrenen birey-ekip ve örgüt olma konusunda yanlarına çekmeleri gerekmektedir. Bireysel zeka düzeyleri yüksek olan bireylerden oluşan bir takımın kollektif zeka düzeyi, kendi üyelerininkinden daha düşük olmamalıdır. Bunun için sinerjiden faydalanılarak her bir üyenin bireysel performansı ve uzmanlığı optimal bir şekilde kullanılarak önemli projelere girişilmeli ve bir takımın ne kadar olağanüstü işler başarabileceği ispatlanmalıdır. Takımlar gerçekten öğrendiklerinde hem olağanüstü sonuçlar elde edilir, hem de üyeleri çok hızlı bir şekilde yetişebilirler. Takım halinde öğrenmede diyalog çok önemlidir, birlikte düşünme ile grup bireysel olarak ulaşılamayan derinlikteki anlayışlara ulaşabilir. Bu nedenle de modern organizasyonlarda temel öğrenme birimi bireyler değil takımlardır. Takımlar öğrenmez ve kendilerinde gerekli dönüşümleri gerçekleştiremezlerse organizasyon da öğrenemez. Burada basit bir çıkarsamada bulunursak kamu bürokrasisi üyelerinin kişisel hakimiyeti bir çok sınırlamalara tabi olacaktır. Ayrıca bürokratik örgütlerdeki hiyerarşik yapı da takımlar seviyesinde öğrenmeyi zorlaştıran faktörlerdendir. Kendi kendilerini yöneten ve girişimci özelliklere sahip takımların oluşması zor olacaktır. Çünkü risk faktörü kamu sektöründe daha farklı anlaşılmaktadır. Cevaplanması zor olan şu sorular belki de geçmişte kamu sektörünün başarısızlığını açıklamaya yardımcı olacaktır: 1. Kamu sektöründeki takım kavramı özel sektörle aynı anlama mı gelmektedir? 2. Kamudaki takımlar acaba işlerin yapılma biçimlerini değiştirebilirler mi? 3. Acaba kamu örgütlerindeki öğrenme farklılıkları hangi oranda uyumlaştırılabilir? 4.Bireyler takım halinde öğrenmenin kendilerine kazandıracaklarına nasıl ikna edilebileceklerdir. E. Zihinsel Modeller Zihnî modeller zihnimizde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı anlayışımızı ve eylemlerimizi etkilerler. Çoğu kez zihnî modellerimizin veya bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında olmayız. Bir öğrenen örgüt kurabilmek için oluşmuş zihnî modeller su üstüne çıkarılmalı ve değiştirilmelidir. Shell in yeni emekli olmuş bir yöneticisi (Arie de Geus), değişme gösteren bir iş dünyası ortamında sürekli adaptasyonun ve büyümenin kurumsal öğrenmeye dayandığını söylemektedir: Kurumsal öğrenme, yönetim ekiplerinin paylaştıkları şirket, pazarları ve rakipleri hakkındaki zihnî modelleri değiştirdikleri süreçtir. Bu nedenle planlamayı, öğrenme ve örgüt planlamasını kurumsa öğrenme olarak düşünmekteyiz. Zihnî modeller yaklaşımının özü; aynanın içe doğru çevrilmesini, dünya hakkındaki içsel resimlerin ortaya çıkarılmasını, bunların yüzeye çıkarılıp sıkı bir incelemeden geçirilmesini ve gerekli olan değişikliklerin yapılmasını içermektedir. Zihinsel modeller, kişilerin dünyaya nasıl bir anlam verdiklerini ve nasıl harekete geçeceklerini belirler (Kökel, 1999). İnsanların zihinlerinde yer etmiş olan kemikleşmiş varsayımlar, genellemeler, resim ve imgeler ve hatta önyargılar, onların dünyayı anlayış, algılayış ve davranışlarını etkileyecektir. Kişiler çoğu zaman bunların farkında bile olmazlar. Bu modeller insanların belli olaylar karşısında önyargılı karar vermelerine yol açabilir ve onların gerekli analizleri yapmalarını engelleyebilir. Öğrenmenin verimli olabilmesi için, bu engeller aşılmalı ve gerekli ortamlarda karşılıklı sorgulamalara gidilmelidir. Ancak bu sayede kişiler kendilerini ve düşüncelerini açıkça ifade etme fırsatı bulup başkalarının değerlendirmesine sunabilirler. Uygulamada öğrenen örgüt ile ilgili en temel problem, kurum içerisinde sürekli gelişmeyi gerçekten isteyen ve bunu destekleyen üst düzey yöneticilerin gerekli olmasıdır. Bu tür yöneticilerin her zaman ve her yerde bulunamayacağı bir gerçektir. Ayrıca Senge, örgütsel rekabetin geliştirilmesinde ne tür yaptırımların, nasıl belirlenebileceği konusunda da uygulamacılara yeterli malzeme sunmamaktadır. Bu beş aktivitenin ayrıntılarını şu şekilde özetleyebiliriz: Sistematik Sorun Çözme: Bu ilk faaliyet, kalite akımlarının yöntem ve felsefesine dayanmaktadır. Özellikle şu fikirleri içermektedir. a. Sorunun teşhisinde, tahminlerden ziyade bilimsel yöntemlere dayanır. b. Karar verme konusundaki deneyime dayalı varsayımlardan daha çok verileri dikkate alır. c. Verilerin bir araya getirilmesinde istatistiksel araçları kullanır. Garvin sorun çözme

9 konusunda örgütlerin geleneksel olarak kullanılan uygulamalar ve pratik örnekleri dikkate aldıklarını, bunun kolaycı bir yol olduğunu, bir zihniyet değişikliği yapmak gerektiğini, bunun da zor fakat doğru yol olduğunu belirtmektedir. Çalışanların düşünce dünyaları disipline edilmeli ve detayları anlamada daha dikkatli hale getirilmelidir. Çalışanlar sürekli şu soruyu sormalıdır: Bir şeyin doğru olduğunu nasıl anlarım? Öğrenme süreci içinde ortak bir dil yaratılmalıdır. Yeni Yaklaşımların Denenmesi: Bu faaliyet, yeni bilgilerin test edilmesi ve sistematik olarak araştırılmasını içermektedir. Bilimsel yöntemi kullanma önemlidir ve sistematik sorun çözme anlayışı ile açık bir paralellik taşımaktadır. Fakat sorun çözmeden farklıdır. Ayrıca deneyim; güncel zorluklar sonucunda değil, geniş ufuklar ve fırsatlar sayesinde ortaya çıkmaktadır. Burada önemli olan, deneyimlerin değerlendirilmesi ve yapılması için gerekli olan yeteneklere sahip çalışan yöneticilerin varlığıdır. Çünkü onların istatistiksel yöntemler, alternatiflerle karşılaştırma yetenekleri, iş akımlarının yeniden oluşturulması vb. bilgileri dikkate alınmalıdır. Yeni yaklaşımların denenmesinde önemli olan, yüzeysel anlamadan derin anlamaya doğru geçişi sağlamaktır. Olayların nasıl ını ve niçin ini derinlemesine kavramadır. Geçmiş Deneyimlerden Yararlanarak Öğrenme: Örgütler başarılarını ve hatalarını tekrar değerlendirmelidirler. Onları sistematik olarak ele almalı, daha sonra çalışanların kolayca ulaşabileceği şekilde saklamalıdırlar. 150 den fazla ürün hakkında yapılan bir araştırmada, başarıya ulaşmada hatalardan elde edilen bilgilerin büyük etkisi olduğu anlaşılmıştır. Ayrıca bu öğrenme şekli için fazla bir harcama yapmaya da gerek yoktur. BP ve Xerox bu konuyla ilgili az bir maliyetle gerçekleşen projeler gerçekleştirmişlerdir. Bir uzman yanlışlardan öğrenme yaklaşımının temelinde, örgütlere üretici olmayan başarı nın tersi olarak üretici yanlış ın değerini fark ettiren bir zihnî mantalitenin (modelin) yattığını belirtmiştir. Üretici öğrenme topyekûn örgütün iç öngörü ve anlama yeteneğini artırır. Üretici olmayan başarı işler iyi giderken ortaya çıkar, fakat hiç kimse meselenin niçin ini ve nasıl ını anlamaz. Başkalarından Öğrenme: Elbette bütün öğrenmeler sadece örgütlerin kendi içinde yapılan analizlerden elde edilmemekte, aynı zamanda dış çevrede meydana gelen gelişmelerden de kaynaklanabilmektedir. Bu konuda, faaliyette bulunan sektörün en iyisi ile kıyaslama anlayışı tavsiye edilmektedir. Çünkü en iyi kâr, uygulaması yapılmış çalışmalardan elde edilmektedir. Ancak, başarılı bir kıyaslama için gerekenler konusunda hala bir uzlaşma sağlanabilmiş değildir. Bununla birlikte kıyaslama bir endüstriyel turizm olayı değil, disiplin haline gelmiş bir süreçtir. Çünkü kıyaslamada örgütlerin yaptığı çalışmalar dikkatle incelenmekte, performansları değerlendirilmekte, görüşmeler ve ziyaretler yapılmakta ve sonuçlar analizler yoluyla elde edilmektedir. Bu konuda diğer bir fikir kaynağı da vatandaşlar (müşterilerdir). Vatandaşlarla yapılan görüşmeler öğrenmeyi ve hataları bulmayı kolaylaştırmaktadır. Ayrıca vatandaşlar hizmet ve ürün hakkında güncel bilgiler verebilir, rakip hizmet ve ürünlerle kıyaslama yapabilir ve değişim konusunda parlak fikirler verebilirler. Bu öğrenme yolunun açılması için, vatandaşların bilgilerini iletmede görülen tıkanmalar engellenmelidir. Yöneticiler usta bir dinleyici olmalıdırlar. Bilginin Transferi: Daha fazla öğrenme için bilgi tüm örgüt içinde hızlı ve etkin bir şekilde yayılmalıdır. Bilgi, birkaç elde değil de örgüt içinde her tarafa yayıldığı zaman maksimum bir fayda sağlar. Bilginin yayılması yazılı, sözlü ve görüntülü olabilir. Bunlara ek olarak, bölümler arası gezilerle, işe alıştırma programlarıyla, eğitim ve yetiştirme programlarıyla bilgi transferi gerçekleştirilebilir. Ayrıca doğru teşvik araçlarının kullanımı bilginin yayılmasını olumlu yönde etkiler. Eğer çalışanlar kendi düşüncelerinin dikkate alınacağını ve uygulamaya konulacağını bilirlerse, bu süreç daha da etkin işlemektedir (Garvin, 1993:81-89; Özgen ve Türk, 1996:75-78). Bu konuda sonuç olarak özetle şunları vurgulamak yerinde olur: Öğrenen örgütlerde çalışanlar vizyonu birlikte oluştururlar. Bütün örgüt çalışanları vizyonun oluşturulmasına katılır. Kişiler kendi vizyonlarını, örgüt vizyonlarına adapte ederler. Örgüt ve bireyin hedefleri arasında uyum sağlandığı için çalışanlar, örgüt hedeflerini en az kendi hedefleri kadar önemli görürler. Stratejiler belirlenirken, kişilere kurumu zarara uğratmayacak küçük çapta riskler verilir. Hata yapmak öğrenmenin en iyi yollarından biri olarak kabul edilir. Ayrıca içe bakış, vatandaşlarla öğrenme ilişkisine girilmesi söz konusudur. Bilgilendirme sistemleri çok etkin kullanılmaktadır. Bilgi akışı örgüt içinde mükemmel, yapıları esnektir ve bürokratik değildir. En önemli nokta ise öğrenme olanakları ve öğrenmeye uygun bir iklim yaratılmaktadır (Luthans, 1995:42-43; Bayer ve Şive, 1996:22-23).

10 IV. Kamu Yönetiminde Değişimin Nedenleri Son yıllarda gittikçe yaygınlaşan kamu sektörünün ekonomik müdahalecilik felsefesinin değişmesi ve yeniden yapılanma çabaları bazı faktörlerin etkisiyle başlamış ya da hızlanmıştır. Bu faktörler arasında öncelikle düşünsel planda yaşanan gelişmelerin uygulamayı etkilemesi sayılabilir (Reschenthaler ve Thompson, 1998). Örneğin Kamu Tercihi Teorisinin (Public Choice Theory) geliştirilmesi ile kamunun piyasaya müdahalesinin sonucunda gelir dağılımının az sayıdaki bazı gruplar lehine ve çoğunluk aleyhine değiştiği anlaşılmıştır. Bunun da etkinlikten uzak olduğu açıktır. İkinci olarak, hükümetlere halkın bakış açısının değişmesiyle birlikte -özellikle 1960, 70 ve 80 li yıllarda ortaya çıkan medya ve iletişim teknolojisinin gelişmesi ve küreselleşme sonucunda- hükümetlerin başarısızlıklarının herkese duyurulmasının mümkün olması da önemli bir faktördür. Üçüncü olarak, özel sektördeki küresel rekabete ve müşterinin artan önemine paralel olarak hükümetlerin ulaşması gereken standartlar da yükselmiştir. Bu ve buna benzer diğer faktörlerin de etkisiyle kamu yönetimi değişme gereği hissetmiş ve değişim farklı yöntem ve boyutlarda yaşanmıştır. V. Kamu Yönetiminde Öğrenen Örgütler Günümüz bilgi çağının özelliklerine bakıldığında bilgi unsuru, toplumların ve kurumların gelişim göstermelerinde ve başarılı olmalarında en önemli faktör olmaya başlamıştır. Çok hızlı değişen şartlara uyumun kaçınılmaz olduğu bu dönemde, teknolojinin ve küresel rekabetin gelişmesiyle birlikte kamu ve özel sektör örgütlerinin mümkün olduğunca hızlı ve planlı davranmaları gerekmektedir. Buradan da anlaşılabileceği gibi organizasyonlar gerektiğinde bilgiyi üretebilmeli, paylaşabilmeli, bu bilgiyi uygulamaya koyabilmeli ve gerekli sonuçları elde ederek yeniden öğrenme süreci içerisine girebilmelidir. Öğrenen örgütlerin değişime yaklaşımları çok farklıdır. Diğer örgütler mevcut değerler ve yapılar içinde değişime adapte olurlarken, öğrenen örgütler, kendilerini değiştirmeyi ve değişimden bir şeyler öğrenmeyi hedeflerler. Piyasalardaki rekabeti sürdürebilmek için, değişimlere de hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmek gerekmektedir. Burada söz edilen değişim, dış etkilere gösterilen bir tepki niteliğindedir. Oysa ki öğrenen örgütlerde değişimden daha farklı bir olgu söz konusudur. Çünkü öğrenen örgütlerin kaygısı sadece değişen koşullara adapte olabilmek değildir, bununla birlikte değişimden bir şeyler öğrenmeyi ve kendi bünyelerine katmayı hedeflerler. Başka bir deyişle, reaktif değil proaktif bir öğrenmeyi benimserler. Bu yüzden öğrenen örgütler için dönüşüm kavramını kullanmak daha uygun olacaktır. Öğrenen örgüt fikri, her şeyden önce radikal dönüşümü gerektirmektedir, ancak bu sayede örgütsel ve yapısal değişimlerin örgütler için maksimum faydalarından söz etmek mümkün olabilir (Köktürk, 1998). Yönetim yazınına bakıldığında başarılı olarak nitelendirilen kurumların değişimi izlemede esnek ve etkin olabildikleri görülmektedir. Peter Senge, esnek olma ve kendini değişen şartlara adapte etme amacını taşıyan bu anlayışı öğrenen örgütler olarak ifade etmektedir. Senge, yaptığı diğer bir çalışmada -The Fifth Discipline Field Book: Beşinci Disiplin Alan Kitabı, kamu yönetimindeki başarısızlığın sebepleri üzerinde dururken Avustralya daki bir kamu yöneticisinin karşılaştığı zorluklardan bahseder. VI. Kamu Örgütlerinde Öğrenen Örgüt Olma Süreci Burada Jones ve Hendry nin (1992) öğrenen örgüt olabilmek için gerekli olan beş basamaklı sürecinin kısaca gözden geçirilmesi yararlı olacaktır. Bu basamaklar şöyle sıralanabilir: kuruluş, oluşum, süreklilik, dönüşüm ve yeniden şekillendirme (kodlama). Kuruluş aşamasında, öğrenen örgüt olabilmek için bazı yapısal hazırlıklar yapılır ve bireysel öğrenme çabaları teşvik edilerek çalışanların mantık ve düşünce yapılarını mevcut durumdan daha ilerilere taşıyacak yeni bir öğrenme anlayışı geliştirilir. Oluşum aşamasında örgüt ya da kurum, çalışanlarının öğrenme ve kendilerini geliştirme yeteneklerini destekleyerek onların daha fazla öğrenmelerini sağlamaya çalışırken çalışanlar da öğrenme için gerekli kaynak, destek ve bilgileri örgütten talep ederler. Süreklilik aşamasında artık örgütün kendisi ve çalışanları, kendilerine güvenir, araştırır, bağımsız olabilir ve kendi kendini motive edebilirler; yani organizasyon, gerekli değerleri, yapıları, teknolojiyi, iletişim kanallarını, ortamı ve vizyonu sağlar hale gelmiştir. Artık öğrenmenin kurumsallaşmasının doğal bir sonucu olarak dönüşüm gerçekleşebilir. Bu aşamada karakter ve görünüşte köklü değişiklikler gerekebilir ve düşünüş ve davranışlar farklılaşabilir. Son olarak, yeniden şekillendirme aşamasında, herhangi bir değişimle baş edebilen bir örgüt, artık öğrenen bir kamu örgütü olmuştur denebilir. Yöneticiler öğrenmeyi hızlandırarak örgüt içi ve dışı

11 çevrede doğal akışı sağlamaya çalışırlar. Bununla birlikte, öğrenen örgütlerin muhakkak yukarıdaki basamakları sırasıyla takip etmeleri şart değildir (Bayraktaroğlu, 2000). Bunun nedeni, örgütlerin bir basamaktan diğerine her zaman bir bütün olarak geçememelerinin de söz konusu olabilmesidir. VII. Öğrenen Örgüt Düşüncesinin Kamu Yönetimine Getireceği Yenilikler Genel olarak içerdiği farklılıklara bakılırsa öğrenen örgütler sistematik sorun çözme yeteneğine sahiptirler ve bu yetenek, kurumların sistematik olarak veri toplama, sorunları analiz etme, istatistiksel yöntemleri kullanarak verileri düzenleme ve yorumlamasını içermektedir. Öğrenen örgüt olma sürecinde, sürekli geçmiş deneyimler gözden geçirilir, mevcut durum geçmiş döneme göre değerlendirilir. Günümüzde gerek haberleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, gerekse küreselleşme sayesinde ülkeler arası sınırların ortadan kaldırılması ve insan hakları ile insani değerlerin ön plana çıkması gibi gelişmeler nedeniyle kamu örgütlerinin de değişim zorunlulukları ortaya çıkmaktadır. Öğrenen örgüt anlayışının tüm bu gelişmelerin yol açtığı değişimlerde kendini göstermesi kaçınılmazdır. Öğrenen örgüt anlayışının başarılı ve etkili olabilmesi için sistem yaklaşımı gereğince aynı düzeyde bir dizi yeniliklerle eş zamanlı olarak uygulamaya konması gerekmektedir (Özen Kutanis, 2002). Bu destekleyici yeniliklerin en önemlileri şunlardır: A. Çalışanın Güçlendirilmesi : İşi fiilen yapan kişinin o iş ile ilgili tüm kararları verebilir hale gelebilmesi için kurum içinde sürekli bir öğrenme sürecine girmesi gerekmektedir. Burada bireysel ve takım halinde öğrenme süreçleri söz konusu olacaktır. Bu yöntemde aynı zamanda motivasyon unsuru da önem taşımaktadır (Özen Kutanis,2002). Kamu örgütlerinde bireysel girişimlerin takdir edildiği bir sistemin kurulması öğrenen örgüt sürecinde önemli bir aşamayı teşkil etmektedir. B. Dış Kaynaklardan Yararlanma : Öğrenen bir örgüt ya da kurum, dünyadaki ve özellikle ekonomideki tüm gelişmeleri yakından takip edeceğine göre, gerekli ve uygun pazar koşullarında bunların üretimi ile ilgili bazı işleri taşeronlara yaptırmayı tercih etmelidir. İhale yöntemleri ve özellikle kamuya ait bazı faaliyet alanlarının özelleştirilmesi bu noktada yararlı olacaktır. Ancak kamunun kendine ait hangi işleri başkalarına yaptıracağının belirlenmesi için objektif bir şekilde temel (öz) yeteneklerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu öz yeteneklerin zamana ve değişen koşullara bağlı olarak farklılık göstereceği de açıktır. C. Kıyaslama : Öğrenen örgüt olma yolundaki kamu kurumlarının hem kendilerinin ve hem de diğer kurumların olumlu ya da olumsuz tüm geçmiş deneyimlerini incelemeleri ve bunlardan belli dersler çıkararak öğrenmeleri gerekmektedir. Gerçek öğrenmenin de bu kıyaslamalar sonunda olacağı düşünülmektedir. D. Süreç Yenileme ve Değişim Mühendisliği : Bu teknik, kamu örgütlerinin değişen rekabet koşullarına uyabilmeleri ve vatandaşlarına (müşterilerine) daha kaliteli, daha ucuz ve daha çabuk hizmet sunabilmeleri için bütün süreçlerin yeniden gözden geçirilmeleri ve gerekirse yeniden yapılandırılmaları anlamına gelmektedir. Burada çalışanların işleri yeniden ele alınıp incelendiği ve gerekli herkesin fikri alındığı için takım halinde öğrenme ön plana çıkmaktadır ve çalışanlar yaptıkları işin bütününü görerek bu işin örgütün hedefleri açısından önemini anlayabilmektedir. E. Küçülme: Kamu sektörü özellikle bahsettiğimiz özelleştirme benzeri devletin müdahale alanının daraltılmasına yönelik uygulamaları sıkça görmektedir. Böylece, bürokraside geçerli olan hiyerarşik yapının esnetildiği ve karar verme hakkının bilgi birikimi ve sürekli öğrenme yeteneği olan alt kademedeki çalışanlara kaydırıldığı bir anlayış gündeme gelmektedir. VIII. Öğrenme Konusunda Örgütlerde Karşılaşılan Yetersizlikler Ve Engeller Yukarıda da belirttiğimiz gibi bir öğrenen örgütün kurulması zorlu bir sürecin sonunda gerçekleşebilmektedir. Başarılı bir öğrenen örgüt, dünyanın içinde bulunduğu değişim sürecine ayak uydurabilen ve bu değişim sürecini yönlendirebilen, mevcut ve muhtemel öğrenme yetersizliklerini tespit ederek giderebilen örgütlerdir. Öğrenemeyen örgütler ise, gelecekte varlıklarını koruyamayacaklardır. Öğrenemeyen bireyler, öğrenemeyen örgütleri ortaya çıkarırken, öğrenen bireyler ise ancak belirli bazı disiplin ve teknikleri uygulayarak öğrenen örgütleri oluşturabilirler. Örgütlerin öğrenen birer örgüte

12 dönüşebilmeleri için öncelikle öğrenemeyen birer örgüt olduklarını kabul etmeleri gerekmektedir (Arat, 1997:197). Öğrenme yetersizlikleri konusunda, bu konunun uzmanı olarak bilinen Senge yedi tür öğrenme yetersizliği saptamıştır (Senge, 1993:26-35). Bunlar şu şekilde özetlenebilir: Pozisyon ve Kişisel Kimlik: Bazıları işlerine öylesine yönlendirilmiştir ki, işiyle kendi kimliğini adeta özdeşleştirmiştir. Bu öğretilen iş dışında başka bir iş de yapamaz. Bunlar bir sistem içinde yer aldıklarını ve kendilerinin bu sisteme çok az ya da yok derecede etkileri olduğunu düşünürler. Çalışanlar sadece kendi pozisyonları üzerinde yoğunlaştıklarında, tüm pozisyonların birlikte iş görmesiyle ortaya çıkan sonuçlar için pek sorumluluk duygusuna sahip olmazlar. Dahası, sonuçlar hayal kırıklığına uğratıcı olduğunda, bunun neden kaynaklandığını kestirmek zor olabilir. Ve bu durumda genellikle yapılan, işleri başka birilerinin bozduğu iddiasını ileri sürmektir. Düşmanı Dışarıda Arama Zihniyeti: İşler iyi gitmediğinde genellikle bundan bir başkası sorumlu tutulur. Sorumluluk örgüt içindeki bir başka departmana yüklenebileceği gibi örgüt dışındaki bir başkasına da yüklenebilir. Aslında bu yaklaşım pozisyonum neyse ben oyum anlayışının ve dünyaya sistemsiz bakmanın bir yan ürünüdür. Önceden Etkin Olma ve Sorumluluk Üstlenme: Önceden etkin olma anlayışı, son zamanlarda yaygın bir anlayıştır. Yöneticiler sık sık zor problemlerle karşılaşıldığında sorumluluk üstlenmenin gerekli olduğunu bildiriyorlar. Halbuki çok sık olarak önceden etkin olma, tepkisel olmanın örtülü halidir. Dışarıdaki düşmanla mücadele ederken giderek daha saldırgan bir tutum alırsak, adını ne koyarsak koyalım, tepkisel davranıyoruzdur. Gerçek önceden etkin olma kendi problemlerimize nasıl katkıda bulunduğumuzu görmekle başlar. Bu kendi düşünme tarzımızın bir ürünüdür, duygusal durumumuzun değil. Olaylara Takılıp Kalma Alışkanlığı: Genellikle örgütlerdeki konuşmalarda olayların doğurduğu kaygılar ağır basar. Olaylar üzerinde yoğunlaşmak insanı olay açıklamalarına götürür. Ancak bu bizi, olayların gerisindeki uzun dönemli değişme örgülerini görmekten ve bu örgülerin nedenlerini anlamaktan uzaklaştırır. Bugün hem örgütlerin hem de toplumların hayatta kalmasına yönelen birincil tehditler ani olaylardan değil, yavaş ve kademeli süreçlerden gelmektedir. İnsanların düşünmesinde kısa dönemli olaylar ağır basıyorsa, bir örgütte üretici öğrenme sürdürülemez. Olaylar üzerinde yoğunlaşırsak, yapabileceğimiz en iyi şey bir olayı meydana gelmeden önce tahmin etmektir. Böylece optimal şekilde tepki gösterebiliriz. Ancak yaratmayı öğrenemeyiz. Yavaş Değişimlerin Önemsenmemesi: Haşlanmış kurbağa meseli olarak bilinen bu mesel şöyledir: Bir kurbağa kaynar suya konulunca hemen kendisini dışarı atacaktır. Ancak onu ılık bir suya koyup da sıcaklığı yavaş yavaş artırdığınızda kurbağa buna tepki göstermeyecek ve öylece suyun içinde kalacaktır. Çünkü kurbağanın hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili aygıtı onun çevresindeki ani değişmelere programlanmıştır; yavaş, tedricî değişmelere değil. Buna benzer durumular örgütlerin de başına gelmektedir. Yavaş seyreden, kademeli süreçleri görmeyi öğrenmek, telaşlı hızımızı yavaşlatıp dramatik olan kadar ince, görülmesi zor olana da dikkat etmeyi gerektirir. Tecrübeyle Öğrenme: Sık karşılaşılan durumlardan biri de öğrenme sürecinde ikilemlerin ortaya çıkmasıdır. Örgütler genellikle şöyle bir öğrenme ikilemi ile karşılaşır: En iyi tecrübeyle öğreniriz, ama hiç bir zaman çok önemli kararlarımızın çoğunun sonucunu doğrudan yaşamayız. Örgütlerde alınan en kritik kararların yıllara veya on yıllara yayılan ve sistemin tümünde etkili olan sonuçları vardır. Örneğin liderlik pozisyonlarına yapılan atamalar, yıllarca stratejiyi ve örgüt iklimini belirler. Bunlar öyle kararlardır ki, sınama-yanılma ile öğrenmeye hiç olanak tanımazlar. Geleneksel olarak örgütler kararların etki genişliği ile baş etme zorluğunu aşmak için kendilerini bölümlere ayırmaya çalışırlar. Fonksiyonel hiyerarşiler oluştururlar. Böylece insanlar daha kolay iş görürler. Ama işlevsel hiyerarşiler beyliğe dönüşür ve bir zamanlar işe yarar bir iş bölümü olan şey, işlevler arasındaki teması kesen soba borularına dönüşür. Sonuçta; bir şirketteki en önemli problemlerin, fonksiyonel hatları çaprazlama geçen karmaşık sorunların analizi korkulu veya mevcut olmayan bir alıştırma olur. Yönetici Takımlarla İlgili Sorunlar: Uzun süre yönetici takımlarla öğrenmenin pratiğini yapmış olan Chris Argyris, birçok yönetici takımın baskı altında çöktüğünü yazmıştır. O na göre, takım, rutin konularda gayet iyi fonksiyon yapabilir. Ama tehdit edici veya rahatsız edici karmaşık sorunlarla karşılaşınca, takım olma hali kalmaz ortada. Zamanla ustaca tedbirli, öğrenmeye ayak direyen bir sürü insanın oluşturduğu bir takım ruhu oluşur. Senge ye göre sonuçlarıyla birlikte öğrenen organizasyonun beş disiplini bu yetersizliklerin panzehiridir. Ancak ilk önce bu yetersizliklerin daha açık

13 olarak görülmesi gerekir, çünkü çoğu kez günlük olayların gürültüsü içinde bu yetersizlikler görülmez. Yukarıda sayılan temel yetersizlikler dışında, öğrenmeyi güçleştiren başka olgular da bulunmaktadır. Öğrenme yetersizlikleri konusunda bir çalışma yapan Arat, en yaygın öğrenme yetersizlikleri olarak şu hususları tespit etmiştir: 1.Sorunun varlığını kabul etmemek, 2. Sorunu görmezden gelmek, 3. Bilgiyi paylaşmamak, 4. İlişkilendirememek, 5. Ders almamak, 6. Bilgi üretilmesini engellemek, 7. Sorunlarla kişileri karıştırmak, 8. Mimariyi ve sistemi anlamamak, 9.Geçmişin başarılarına sığınmak, 10. Eğitimle öğrenmemeyi garantilemek; yani göstermelik, rutin eğitim programlarıyla öğrenme işini halledilmiş saymak (Arat, 1997:78-81). IX. Sonuç Dünya artık bilgi toplumu çağına girmiştir. Sadece bireyler ve devletler değil, şirketler ve kamu kurumları da yoğun bir öğrenme ihtiyacı içine girmişlerdir. Son zamanlarda kızışan rekabet ortamı, bilim ve teknolojideki hızlı değişme ve gittikçe belirsizliği ve karmaşası artan çevre şartları karşısında örgütler yeni arayışlar içine girmişlerdir. Bu arayışlar bağlamında örgütler gittikçe artan oranda öğrenen örgüt olma çabasına girmiş bulunmaktadırlar. Öğrenen örgütler yaklaşımı, açıklığı, sistematik düşünmeyi, yaratıcılığı, proaktif olmayı, rasyonelliği, sürekli ve yaygın öğrenmeyi, nasıl öğrenileceğini öğrenmeyi, bireysel ve örgütsel heyecanı ve duyarlılığı öngörmektedir (Fedayi, 1998:1238). Öğrenen örgütün kuruluşu zorlu bir süreci gerektirir. Sürekli öğrenebilen bir örgüt yaratmanın yolu, yaşam boyu öğrenen insanlar ve öğrenen örgütler geliştirmekten geçer. Bireyin öğrenmesi, grupların öğrenmesini, grupların öğrenmesi de örgütün öğrenmesini sağlayacaktır. Öğrenen örgütler, çalışanların gelişimini sürekli teşvik eden ve besleyen, öğrenmeyi örgütün kapasitesini ve başarısını artırmaya yönelik bir yatırım olarak gören ve dolayısıyla öğrenmeye ve gelişmeye olanak sağlayan bir ortam yaratan kuruluşlardır. Örgütsel öğrenme, şirketlerin kendi sorunlarını çözmelerine, yeni fikirler yaratmak için kapasitelerinin artırmalarına ve kendi geleceklerini belirlemelerine olanak sağlar (Rosen, 1996:177). Örgütlerin öğrenme kabiliyetlerini artırabilmeleri, büyük oranda örgütteki bireylerin öğrenme kabiliyetlerinin artırılmasına bağlıdır. Bireylerin yaşam boyu öğrenmeye motive olmaları, sürekli öğrenme alışkanlığı edinmiş, bilgi üreten, bilgiyi kavrayan ve uygulayan bireyler olmalarına bağlıdır (Özgener, 1998:115). Gelecek, en alttan en yukarıya kadar örgütün tüm seviyelerinde öğrenmenin önemi kavrayan örgütlerin olacaktır. Öğrenen örgütler yaklaşımı tüm dünyada olduğu gibi Türkiye de de rağbet görmeye başlamıştır. Çeşitli kurumlar, öğrenen örgütler yaklaşımı üzerine teorik ve pratik bir birikim sağlamak ve bu birikimi örgüt sistemlerine uyarlamak için çeşitli kurumlarla bağlantı kurmaktadır. Bazı kurumlar ise bu konunun öncüsü kurumlardan destek almaktadır. Örneğin bir firma, Senge nin de içinde yer aldığı Innovation Associates ile işbirliği içine girmiştir (Bayer ve Şive, 1996:22). Dünya birikimiyle bu tür temaslar, Türk örgüt kültürüne uygun modellerin gelişmesini sağlamaktadır. Uluslararası rekabetin hız kazandığı son zamanlarda, dünyayla bütünleşme yönündeki hızlı gelişmeler, örgütleri de bu hızlı gelişmelere ayak uydurmak zorunda bırakmıştır. Bu hızlı gelişmeler örgütleri çok farklı ve yeni sorunlarla karşı karşıya bırakmıştır. Bunlarla mücadele ederken de çalışanlar hem tekil olarak ve hem de takım olarak öğrenebilmeyi öğrenmeli, örgütler ise planlı ve esnek olmalı ve küresel gelişmeleri yakından takip etmelidirler. Bilginin tüm çalışanlarla paylaşılması, ancak bir öğrenen örgüt anlayışıyla mümkün olacaktır. Başarılı olabilmek ve rekabet avantajını yakalayabilmek için örgütler, bugün ve gelecekte örgütsel öğrenmeyi dikkate alan öğrenen örgütler olmalıdır. Öğrenen örgüt anlayışının temelinde örgüt içindeki insan kaynaklarının potansiyelinden tam anlamıyla faydalanabilmek yatmaktadır. Günümüzde başarılı örgütlerdeki insan kaynaklarının; yeni bakış açıları getirebilen, araştırıp öğrenen, sistematik düşünebilen, sorgulayıp eleştiri yapabilen, yenilikçi, atılımcı, iletişimi kuvvetli, takımla çalışma kabiliyeti ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı yüksek olan kişilerden oluştuğu görülmektedir. Bu amaçla kamu örgütleri entelektüel sermayenin değerini bilerek

14 insana yatırım yapma yolunu seçmeli ve özellikle çalışanları güçlendirerek onlardaki öğrenme ve uygulama isteğinin artmasını teşvik etmelidirler. Öğrenen örgüt felsefesine uygun kamu örgütlerinin, ekonomiye müdahale anlayışının yeniden şekillenmesi ile birlikte kamu yönetiminin eskiden gösterdiği performansın üzerine çıkması beklenebilir. Bu da geçmişteki kamu yönetiminin başarısızlığından ders alınarak daha az hata yapmaya yol açabilir. Özellikle öğrenen örgüt gibi davranmanın en önemli yararı, mevcut problemlerin ve bu problemlerin kaynaklarının belirlenmesinde görülmektedir. Bu noktada, kamu yönetimindeki yeniden organizasyon çalışmalarının en önemlilerinden olan yeni kamu işletmeciliği new public management (NPM) önemli bir adım olarak görülebilir. Bu şekilde öncelikle kamu yönetiminin bütün kurumlarıyla kendini kritik etmesiyle birlikte olumlu gelişmeler beklenebilir. Özetlemek gerekirse, öğrenen örgüt olma sürecinin kamu yönetimine sağlayacağı avantajlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: * Kamu kurumlarının değişen çevre koşullarına duyarlı ve hızlı bir şekilde adapte olabilmesi, * Kamu sektöründe yeni hizmet süreçlerinin geliştirilmesini kolaylaştırmak, * Bürokrasideki birimler arasında bilginin doğru ve etkin bir şekilde geçişini sağlamak, * Geçmişte kamu sektörünün başarısızlıklarından ders alarak öğrenme sürecini etkinleştirmek, * Çalışanlarının zihinsel performansından maksimum fayda sağlamak, * Sürekli ve istikrarlı gelişim ilkesine bağlı kalabilmek. Öğrenen örgüt felsefesinin kamu kurumlarına uyarlanabilmesinde somut örnekler vermek gerekirse, işe öncelikle kamu kurumlarının türlerinden başlamak uygun olacaktır. Buna değinilmesinin nedeni, söz konusu felsefenin kamu kurum ve kuruluşlarında körü körüne uygulanmasının önüne geçilmesidir. Bu bağlamda ilk akla gelen, öğrenen örgüt olma sürecinin eğitim kurumları ndan başlayarak uygun olan diğer kamu kurumlarına yayılması düşüncesidir. Bu sürece özellikle Milli Eğitim ve Yüksek Öğretim Kurumlarından başlanması önerilebilir. Kamu kurumlarının öğrenen örgüte dönüşüm sürecine tek yönlü (merkez-taşra ekseninde) olarak bakmak doğru değildir: Merkezden taşraya doğru olabileceği düşünülen bu dönüşüm süreci eş zamanlı olarak yerel yönetimlerden merkezi idareye doğru da olabilir. Kamu örgütlerinin öğrenen örgüte dönüştürülmesi öncelikle siyasetçilerin, kamu çalışanlarının ve halkın (seçmenlerin ve vergi verenlerin) tutumlarına bağlı olacaktır. Bu tür radikal bir dönüşüm hem kamu yönetimi geleneğinin köklü olduğu yerlerde, hem de kriz ve olağan üstü dönemlerde daha da zor olacaktır. Öğrenen örgüt olma sürecindeki zorluklar ve başarısızlıklar dönüşümün hızını ve yönünü belirleyecektir. Ancak özellikle siyasetçiler ve yöneticiler için asıl meydan okuma, Drucker ın da bahsettiği üçüncü dönüşüm sürecinde hayatta kalma mücadelesi olacaktır. Bu amaçla hükümetlerin ekonomideki rolleri, kültür, yönetim gibi konularda yeni yaklaşımların ortaya konulması kamu yönetimi anlayışının güncelleştirilmesi için gerekli görülmektedir. Sözü edilen güncelleştirilme sürecinin en önemli unsurlarından biri, kamu kurumlarının öğrenen örgüt olma yolundaki çabalarıdır. Kaynakça Arat, Melih (1997), Şirketler Neden Öğrenemez, Power, Sayı 4, ss Argyris, C. ve Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, MA.USA. Bayraktaroğlu, S. (2000) Bir Öğrenen Örgüt Uygulaması, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F Yay, Sayı:6, s Bayer, Merve ve Ozan Ç. Şive (1996), Yeni Yaklaşımlar-Öğrenen Organizasyonlar, Human Resources, Kasım, ss Bayraktaroğlu, S. ve Kutanis, R.Ö. (2003). Transforming hotels into learning organizations: a new strategy for going global. Tourism Management, 24: Bayraktaroğlu, S. ve Kutanis, R.Ö. (2002). Öğrenen Kamu Örgütlerine Doğru Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi (3) 2002/ Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44: Edmondson, A.C. (2002). The local and variegated nature of learning in organizations: a group-level perspective. Organization Science, 13(2): Fedayi, Cemal C. (1998), Öğrenen Örgütler Teorisi ya da Öğrenmeyi Öğrenmek, Yeni Türkiye, Sayı 20, ss

15 Garvin, A. D. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review, July-August, Guzzo, R.A. (1995). Introduction: at the intersection of team effectiveness and decision making. İçinde R.A.Guzzo, E.Salas ve Diğerleri (Editörler). Team effectiveness and decision making (ss.1-8). San Francisco. CA. USA: Jossey-Bass Publishers. Hughes, J. (2000) The Learning Organisation Part I. Centre for Labour Market Studies- Working Paper, University of Leicester, Leicester. Jones, A. M. ve HENDRY, J. C. (1992) The Learning Organisation, Warwick University, Coventry. Marquardt, J. M. ve REYNOLDS, A. (1994) The Global Learning Organization, Irwin, Burr Ridge, IL. Kökel, F. D. (1999) Öğrenen Organizasyon İlkelerinin Kurum Kültürü ile İlişkisi, Human Resources, Nisan- Mayıs-Haziran. Köktürk, M. (1998) İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta, İstanbul. Luthans, Fred (1995), Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York Mills, Daniel Q. ve Bruce Friesen (1992), The Learning Organization, European Management Journal, Vol. 10, No. 2. Önder, A. (1999). Eğitimde kalitenin artırılması için bir model:sınıf toplantıları yoluyla katılımcı eğitimi. Türk Psikoloji Yazıları, 3(1): Öneren M. İşletmelerde Öğrenen Örgüt Yaklaşımı ZKÜ Sosoyal Bilimler Dergisi Cilt 4 Sayı ss Özen Kutanis, R. (2002) Öğrenen Organizasyonlar, İçinde İ. Dalay, R. Coşkun ve R. Altunışık (der) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta, İstanbul. Özgen, Hüseyin ve Murat M. Türk (1996), Öğrenen Organizasyon Sistemi ve Bir Öğrenen Organizasyon Modeli, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 29, Sayı 2, ss Özgener, Şevki (1998), Bilgi Toplumunda Öğrenen Okul ve Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Verimlilik Dergisi, Sayı 1, ss Reschenthaler, G. B. ve Thompson, F. (1998) Public Management and the Learning Organization, International Public Management Journal, Vol.1, No:1, s Rosen, Robert H. (1996), Leading People: Transforming Business from the Inside Out, Viking, New York. Senge, P.M. (1990a). The fifth discipline: the arts and practice of the learning organization. New York: Doubleday. Senge, M. P. (1990b). The Leader s New Work: Building Learning Organizations.Sloan Management Review, (Fall), Senge, M. P. (2000). Beşinci disiplin, İstanbul: Yapı Kredi Yayınları. Çevirenler: Ayşegül İldeniz, Ahmet Doğukan. Tepeci M. Ve Koçak G.N. Ekiplerde Öğrenme Öğrenen Örgüt Olmanın Anahtarı Mersin Üniversitesi Turizm İşletmecilik M.Y.O Töremen, Fatih (2001), Öğrenen Okul, Nobel Yayınları, Ankara. Watkins, K.E. ve Marsick, V.J. (1996). In action: creating the learning organization. Yılmaz, H. (1999a). Yönetimde yatay organizasyon yaklaşımı ve işletme yöneticilerine sağladığı avantajlar. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Mart, 1(1): Yılmaz, H. (1999b).Yönetimde sıfır hiyerarşi anlayışının genel stratejileri ve avantajları. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Mart, 1(1): Yılmaz, H. ve Sünbül, A.M. (2000). Öğretimde planlama ve değerlendirme. Konya. Mikro Yayınları.