SAĞLIK SEKTÖRÜNDE PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ

Transkript

1 SAĞLIK SEKTÖRÜNDE PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ Prof.Dr. Esra NEMLİ ÇALIŞKAN İstanbul Üniversitesi

2 Sunum İçeriği Giriş Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sağlık Sektörünün Önemi ve Türkiye deki İnsan Kaynakları Açısından Durum İnsan Kaynakları Planlaması İnsan Kaynakları Eğitimi Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi Sonuç

3 Giriş Bir kurumun başarısında finansal, fiziksel ve insan kaynaklarının her birinin önemli yeri olmakla birlikte, bunlar arasında kuruma rekabet avantajı sağlama olasılığı en yüksek olan kaynak, insan kaynaklarıdır. Çünkü örneğin, üretim veya hizmet sunumunda kullanılan teknoloji, finansman ve pazarlama teknikleri aynı alanda çalışan diğer kurumlar tarafından taklit edilebilir. Ancak insan kaynakları yönetimi uygulamaları taklit edilmeye çalışılsa bile aynı başarılı sonuçların alınma olasılığı çok düşüktür. Bu nedenle kâr amacı olsun ya da olmasın tüm kurumlar ve yöneticiler için etkili insan kaynakları yönetimi en önemli hedeflerden biri haline gelmiştir

4 İnsanın yönetimi zordur. Çünkü her insan kendine özgüdür. Fiziksel, zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve yönetilmesi en zor olan kaynak insandır. Ancak bu kaynağın etkin biçimde yönetilmesi durumunda kurumların ulaşabileceği başarı düzeyi beklentilerin çok üzerinde olabilmektedir. İnsanın bağlılığını, odaklanmasını ve adanmasını sağlayan bir kurum, onun yaratıcı, üretken, sorun çözücü yeteneklerinden çok daha fazla yararlanacak ve çok önemli bir rekabet üstünlüğü elde edecektir

5 Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Personel yönetimi ile ilgili ilk uygulamaların Sanayi Devrimi sonrası 1900 lü yılların başlarında Amerika Birleşik Devletlerinde başladığı görülmektedir li yıllardan sonra ise personel yönetimi işlevinin yapısal bir değişim göstererek yerini insan kaynakları yönetimine bırakmaya başladığı görülmektedir. Personel yönetiminden insan kaynakları anlayışına ulaşmada Sanayi Devrimi nin, endüstriyel psikolojideki ve davranış bilimlerindeki gelişmelerin etkisi oldukça büyüktür. Personel yönetimi, özlük hakları ağırlıklı olarak çalışanların seçimi, kendilerine uygun işlere yerleştirilmeleri, terfi etmeleri, vb. konulara ilişkin yöntem, politika ve uygulamaları içermektedir

6 Buna karşılık insan kaynakları yönetimi, özlük hakları, insan kaynakları ile ilgili plânlar, politikalar ve uygulamalar, işçi-işveren ilişkileri, eğitim ve geliştirme, vb. yöntem, teknik ve stratejileri öngörmektedir. Yani insan kaynakları yönetimi; personelin bulunması, yerleştirilmesi, eğitim ve geliştirilmesi ile performans değerlemesi, vb. konuları kapsamaktadır

7 Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar Personel Yönetimi İş odaklı Maliyet unsuru Kısa vadeli idari bakış açısı Personel politikalarının uygulanması Pasif-Reaktif yaklaşım Kapalı sistem Operasyonel faaliyet İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan odaklı Önemli bir yatırım unsuru Uzun vadeli stratejik bakış açısı Şirket performansının arttırılması Proaktif yaklaşım Açık sistem Danışmanlık düzeyinde hizmet Orta düzeyde yetki Yüksek düzeyde yetki 7

8 Personel yönetimi ile İKY arasındaki temel fark felsefi düzeyde, işleve bakış açısındadır. Personel yönetimi iş odaklı, İKY ise, insan odaklı bir bakış açısına sahiptir. Bu, personel yönetiminin insanı büyük ölçüde gözardı ettiği ve sadece işlerin en iyi şekilde yapılması üzerine odaklandığı; İKY nin ise, doğru işlerin en iyi şekilde yapılmasını sağlamak için insanı ilgilendiren her türlü durumla ilgilendiği anlamına gelir

9 Personel yönetimi anlayışı insanı temel bir maliyet unsuru olarak görüp, tüm uygulamalarını buna göre yapar. İKY ise, insana maliyet unsuru olarak değil, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak bakar

10 Personel yönetimi kısa vadeli ve günlük işlerle uğraşırken, İK uzun vadeli ve stratejik bir bakış açısına sahiptir. Bu nedenle personel yönetimi daha alt örgütsel düzeyde faaliyet gösterirken insan kaynakları faaliyeti üst düzeyde, yer alır. Personel yönetiminin etkililiği önceden belirlenmiş personel politikalarının başarıyla uygulanmasıyla ölçülür. Buna karşılık İKY nin başarısı kurum performansına yaptığı katkı ile ölçülür

11 İKY, insan kaynaklarına ilişkin politikaların geliştirilmesi ve insan kaynağına ait problemlerin çözümünde pasif ve reaktif bir yaklaşım yerine, önceden hazırlanmış proaktif bir yaklaşım benimser. İKY işlevlerini yerine getirirken, dış çevreyi de gözönünde bulundururur. Açık sistem görüşünü esas alır, sorunları çözerken sadece işletmeye bağımlı kalmaz. Personel yönetimi ise problemleri kurum bünyesi içinde dar bir kapsamda ölçmeye çalışır

12 Görüldüğü üzere personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı arasında önemli farklar mevcuttur. Artık personel yönetimi sadece personel departmanı ile sınırlı kalmamakta tüm organizasyon kademeleri ile koordinasyon içinde olan bir yapıya bürünmektedir. Bu noktada, kurumda bireye verilen değer, kurumun misyonu, vizyonu, kültürü gibi pek çok yeni yaklaşım personel yönetiminden insan kaynakları yönetime geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya çıkmaktadır. Bu alanda daha da ileri giden kurumlar stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımını benimsemektedirler

13 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Değişen iç ve dış çevre koşulları, ortaya çıkan karmaşık sorunlar ve yeni yönetim anlayışları kurumların en önemli rekabet avantajı kaynağı olan insan a stratejik önem vermeyi kaçınılmaz kılmaktadır. Günümüzde her türlü üretim faktörünün ve özellikle kullanılan teknolojilerin hemen hemen benzer nitelikte olması nedeniyle, kurumlar arasında farklılığı oluşturan ve rekabet avantajı yaratan temel unsur; insan kaynaklarının sahip olduğu yetenek ve kapasitelerdir. Bu nedenle, insan kaynakları yönetimi işlevi günlük faaliyetlerin yerine getirilmesinin ötesinde stratejik bir unsur olarak da ön plana çıkmaktadır

14 Stratejik İKY, yeniliği ve esnekliği teşvik edecek bir kurum kültürü geliştirmek ve kurum performansını iyileştirmek için kurumun stratejik amaçları ve insan kaynakları yönetimi arasında ilişki kurmaktır. Bu noktada, stratejik İKY nin, İKY fonksiyonu ve faaliyetleri ile kurum stratejileri arasında bütünleşme sağlamaya çalışan bir yaklaşım olduğu ifade edilebilir

15 Stratejik insan kaynakları yönetiminin arkasındaki temel düşünce şudur: İnsan kaynakları yönetimi politika ve aktivitelerini formüle etmedeki amaç işletmenin amaçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetenek ve davranışları barındıran çalışanlara sahip olmaktır. Her kurumun, genel stratejik hedefleri bakımından insan kaynakları politikaları ve faaliyetlerine ihtiyacı vardır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, kurumun stratejik hedeflerini başarması için gereken çalışan yetkinliklerini ve davranışlarını üretmek için insan kaynakları politikaları oluşturmakta ve uygulamaktadır

16 Ülkemizde sağlık sektöründeki İnsan Kaynakları uygulamalarında da burada bahsedilen tarihsel sürece benzer bir dönüşüm yaşanmaktadır. Sağlık kurumlarında Personel Yönetimi anlayışının büyük ölçüde terkedildiği, İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışının özel sektör sağlık işletmelerinden başlayarak, kamu sektöründe de kabul görmeye başladığı, gerek Sağlık Bakanlığı, gerekse Bakanlık nezdindeki kurum, birlik ve hastanelerde yaygınlaştığı görülmektedir

17 Sağlık Sektörünün Önemi ve Türkiye deki İnsan Kaynakları Açısından Durum Sağlık sistemleri her ülke ekonomisinin ve toplumsal yapısının bir parçasıdır. Toplumsal hayatı etkileyen bütün gelişmeler sağlık alanını da etkilemektedir. Nüfusun yaşlanması, yeni türeyen hastalıklar bir taraftan, tıbbın ve teknolojinin değişimi diğer taraftan, sağlık sektörünü etkileyen değişimlerin başında gelmektedir. Sağlık çalışanlarının bilgi, yetenek ve becerileri bu değişen koşullarda baş etmede kritik hale gelmektedir

18 İnsan kaynakları etkili bir sağlık hizmeti için kritik bir kaynaktır. Çünkü emek yoğun bir sektör olan sağlıkta, hizmetlerin etkili, verimli, erişilebilir ve zamanında sunulabilmesi nitelik ve nicelik olarak yeterli sağlık insan gücünün yüksek motivasyon ve memnuniyet ortamında çalışması ile mümkündür. İnsan kaynaklarını kritik yapan diğer bir faktör de, bunlarla ilgili maliyetlerin sağlık kuruluşlarının bütçesinin önemli bir bölümünü oluşturmasıdır

19 Sağlık hizmetleri sektörü oldukça emek-yoğun bir sektördür. Sağlıkta insangücüne bu derece bağımlı olmanın sebeplerinden biri, bu hizmetlerin önceden üretilip depolanıp daha sonra tüketilememesinden ileri gelmektedir. Sağlık alanında hizmetin üretimi ile tüketimi aynı anda gerçekleşmektedir. Dolayısıyla sağlık hizmetinin tüketicileri ile sağlayanları arasındaki etkileşim, bu hizmetin sunumunun önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Sağlık sektöründe işgücünün yoğun kullanımı, sağlık yöneticilerinin dikkatlerini sağlık personelinin performanslarına yoğunlaştırmasını gerektirmektedir

20 Bu bağlamda sağlık sektöründe çalışanların hizmet kalitesi, insan yetenekleri ve değişen koşullara uyum sağlayabilme esnekliği açısından yeterli olmaları gerekmektedir. Böylece topluma sunulan sağlık hizmetlerinin daha iyi planlanması ve organize edilmesi, var olan eksiklerin giderilmesi ve aksaklıkların hızlı bir şekilde çözülmesi sağlanacaktır

21 Türkiye de 2003 yılından itibaren Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) ile sağlık sistemini düzenleyen önemli reformlar gerçekleşmektedir. SDP ile farklı sigorta sistemlerinin Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK) altında toplanmaları ve Genel Sağlık Sigortası Sisteminin oluşturulması gibi ana yapısal değişimlerin yanında kamu hastanelerinin verimliliğinin artırılması için çok önemli reformlar gerçekleştirilmiştir: SSK hastaneleri Sağlık Bakanlığına devredildi. Sağlık Bakanlığı (SB) hastanelerinde performansa dayalı ek ödeme sistemi uygulanmaya kondu. SB hastanelerine, hastane gelirlerinin yönetimi için daha fazla özerklik ve esneklik sağlandı

22 Sağlık bilgi sistemleri geliştirildi. Kamu hastanelerinin gelişmiş medikal teknolojiden faydalanmaları yeni yatırımlar ve bu hizmetlerin özel sektörden dış alım yolu (outsourcing) ile teminiyle sağlandı. Sözleşmeli personel istihdamına imkan verildi

23 Sağlıkta Dönüşüm Programı sağlık personeli ile ilgili de önemli reformlar içermektedir. Sağlık Bakanlığı tarafından 2011 yılında yayınlanan Sağlıkta İnsan Kaynakları 2023 Vizyonu adlı rapor, sağlıkta insan kaynaklarının (SAİK) Sağlıkta Dönüşüm Programının önemli alt başlıklarından biri olduğunu vurgulamakta, mevcut durum tespiti yanında insan kaynakları ile ilgili farklı alanlarda geleceğe yönelik strateji, politika ve hedeflere yer vermektedir

24 İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları planlaması temel anlamda, mevcut durumdaki insan kaynakları kapasitesini değerlendirme ve gelecekte beklenen işgücü arz-talebini önceden tahmin etme sürecidir. İK planlaması ile kurumların stratejik hedeflerine ulaşmayı sağlayacak insan kaynakları planları hazırlanmaktadır

25 Etkili bir insan kaynakları planlamasının en temel amacı doğru zamanda, doğru yerde, doğru sayıda ve yetenekte insanları sağlamak olarak belirtilebilir

26 Sağlık açısından bakıldığında, SAİK 2023 Raporunda belirtildiği gibi, bir ülkede mevcut sağlık hizmetlerini; doğru sayıda insanla, doğru yerde, doğru zamanda, doğru becerilerle, doğru motivasyon ve tutumlarla, doğru maliyetlerle, doğru verimlilikte, doğru işleri yaparak sunma ve sağlık hizmetlerini sunarken o ülkenin sosyal ortamına ve ekonomik şartlarına uygunluğu sağlama ihtiyacı vardır. İnsan kaynakları planlamasının amacı, bu ideale ulaşma yönünde katkı sağlamaktır

27 Değişen koşullarla beraber kamu ve özel sektör kurumlarında istihdam edilen personelin yeni uzmanlıklar ve becerilere sahip olması gerekecektir. Bunun yanı sıra, etkili ve verimli bir sağlık hizmeti sunulabilmesi için yeterli nicelik ve nitelikte sağlık personelinin doğru zamanda ve doğru yerde istihdam edilmesi gerekir

28 Sağlık Bakanlığı nın, Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumunun ve çeşitli illerdeki Kamu Hastaneleri Birliklerinin insan kaynakları planlaması konusunda yoğun çalışmaları sözkonusudur: Hekim, hemşire vb. farklı personel için iş yükü analizi çalışmaları yapılmaktadır. İleriye yönelik personel ihtiyacı konusunda projeksiyonlar yapılmaktadır. Kamu hastanelerinin birlik şeklinde örgütlenmesi bu hastaneler arasında özellikle ileri düzeyde uzmanlık gerektiren dallarda personel paylaşımına imkan vermiştir. Birlik örgütlenmesi kariyer planlaması ve yetenek yönetimi açısından katkı sağlamaktadır

29 Kamu sektöründe işe alım ve terfi sürecinin liyakat, şeffaflık, nesnellik temelinde gerçekleştirilmesi ve çalışanların niteliklerine uygun kariyer planlaması yapılması gerekirken, zaman zaman eş, dost, akrabalık veya siyasi ilişkilerin devreye girdiği ve bu süreci olumsuz etkilediği görülmektedir. Sağlık yönetimi alanı ile işletme yönetimi alanının içiçe geçmiş olması, nitelikli yönetici temininde sıkıntı yaratmaktadır

30 İnsan Kaynakları Eğitimi Eğitim ve geliştirme faaliyetleri hem personelin, hem de kurumun kendisinin daha etkin ve verimli hale getirilmesi ve başarısının arttırılması ile ilgili bütün faaliyetleri kapsar. İnsan kaynaklarını eğitim ve geliştirme faaliyetleri olmadan, çalışanların iş için gerekli yeteneklerini, bilgilerini, becerilerini ve deneyimlerini güncellemek ve onların performanslarını iş performansını etkileyecek şekilde artırmak mümkün değildir

31 Kurum açısından eğitim faaliyetinin önemi, sahip olunan insan kaynağında fark yaratarak, onların moral ve motivasyonlarının artmasını sağlamak, verimliliği artırarak, rekabet ortamında işletmeye güç kazandırmak olarak kendini göstermektedir

32 Sağlık Sektörü için Öneriler: Eğitime ayrılan bütçenin arttırılması, Hizmetiçi eğitimlerde konu çeşitliliğinin arttırılması, Motivasyon, liderlik gibi yönetici geliştirmeye yönelik eğitimlere ağırlık verilmesi, Bütün eğitimlerin alanında profesyonel kişiler tarafından verilmesi, Sağlık teknolojilerindeki gelişmelere uygun eğitimler düzenlenmesi, Gerekli durumlarda eğitimlerde uluslararası işbirliklerine gidilmesi,

33 Eğitimde kullanılan materyal ve yöntemlerin konu ile uyumunun sağlanması, Tıp Fakültelerinin sayıca artması, uzun vadede hekim sayısının artmasını sağlamakla birlikte, eğitimin kalitesi yönündeki endişeler devam etmektedir. Hastanelerde çalışan idari görevlerde çalışan personelin sağlık işletmeciliği, hastane yönetimi gibi konularda yüksek lisans programlarına devamının desteklenmesi

34 Kamu sektöründe ve özel sektörde çalışan bütün sağlık personelinin, belirli aralıklarla bilgi-beceri yenileme eğitimleri alması önerilebilir. Eğitimlerle hem personelin şimdiki işini daha iyi yapıyor olması, hem de gelecekte alacağı göreve hazırlanması amaçlanmalıdır. Dolayısıyla eğitim programlarının kariyer planları ile ilişkisi kurulmalıdır

35 Hizmetiçi eğitimlerin değerlendirilmesinde sadece katılımcıların memnuniyet ölçümü değil, eğitimde aktarılan bilgilerin görev başında kullanılıp kullanılamadığını ölçecek bir değerlendirme yapılması gereklidir. Elektronik öğrenme yönteminin hizmetiçi eğitimlerde daha yaygın kullanılması gereklidir

36 Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğü; Uzaktan Sağlık Eğitim Sistemi (USES) ile sağlıkta insan kaynakları eğitim kapasitesinin artırılmasını, sağlık personelinin bilgi ve becerilerini geliştirerek, görevlerini daha iyi yerine getirebilmelerini ve mesleki gelişimlerinin devamını sağlamayı amaçlamaktadır

37 USES Eğitimleri Microsoft Office Eğitimleri Temel Yönetici Becerileri Eğitimi İleri Yönetim Becerileri Eğitimi Sağlık Yönetimi ve İşletmeciliği Sertifika Programları Hemşirelik Hizmetleri Yönetim Eğitimi

38 Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi Performans değerlendirme, kişinin yeteneklerini, potansiyel gücünü, iş alışkanlıklarını, çabalarını, davranışlarını ve benzeri niteliklerini belirlemeye yönelik sistematik bir ölçmedir. Performans değerlemesine dayanarak ücret artışı, ek ödemeler, terfi, transfer, işten çıkarma gibi idari kararlar verilebilmekte ve performansı geliştirmek için alınacak önlemler belirlenmektedir

39 Nitelikli personeli kuruma çekebilmek, tutabilmek ve motive edebilmek için çalışanlara verilen ücretlerin cazip olması gerekir. Diğer taraftan sağlık hizmetlerinin sunulması sürecine dâhil olan insan kaynakları, gelecek açısından bir yatırım teşkil eden sabit varlıklar olarak görülmek yerine, çoğunlukla bir maliyet unsuru olarak ele alınmaktadır. Dolayısıyla ücret ve ödemeler hem sağlık personeli, hem de kurumlar açısından hassas bir konudur

40 Ülkemizde Sağlık Bakanlığı hastanelerinde 2004 yılında Performansa Dayalı Ödeme Sistemine geçilerek, sağlık hizmeti arzında verimlilik artışının sağlanması amaçlanmıştır. Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi, sağlık personelinin üretkenliğini artırmada ve önceden yeteri kadar sağlanamayan sağlık hizmetlerinin miktarını artırmada başarılı olmuştur. Bununla birlikte, performansa dayalı ek ödeme sistemlerinin başarısı konusunda uluslararası literatürde ve ülkemizde çelişkili araştırma sonuçları mevcuttur

41 Hastanelerde uygulanan performansa dayalı ek ödeme sisteminin zayıf noktası ödemelerinin verilen hizmetin sonucuna göre değil, çıktı sayısına göre yapılmasıdır. Bugün Amerika Birleşik Devletleri ve İngiltere gibi gelişmiş ülkelerin de karşı karşıya kaldığı bu sorun, ülkemiz için de geçerlidir. Sağlık hizmetleri arzı artmaktadır fakat kalite konusundaki iyileşme çok yavaştır

42 Ülkemizde kamu hastanelerinin SDP öncesi ve sonrası (özellikle performansa dayalı ek ödeme sonrası) verimlilik düzeyini karşılaştırmak üzere 2001 ve 2006 yılı verilerini baz alarak yapılmış bir araştırmada, ortalama ayaktan hasta ziyaretleri, yatan hasta vakaları ve toplam ameliyat sayılarının belirtilen dönem içinde sırasıyla %78, %30 ve %122 arttığı belirlenmiştir. Araştırmacılar, bir taraftan sağlık çıktılarında sadece beş sene içinde gerçekleşmiş bu artışın gereksiz taleplerle sağlık personeli tarafından yaratılıp yaratılmadığı sorusunu ifade etmekte, bir taraftan da, SDP reformları ile vatandaşın sağlık hizmetine erişimini artırmak adına çok önemli adımlar gerçekleştirildiğini, dolayısıyla, sağlık çıktılarındaki artış, önceden erişimi kısıtlı halkın yoğun talebinden kaynaklanabileceğini de belirtmektedirler

43 Sağlık sektörünün yaşadığı yapısal dönüşüm, başarılı insan kaynakları yönetiminin bu sektördeki kurumların performansındaki rolünü daha da önemli hale getirmektedir. Ülkemiz bu alanda önemli ilerlemeler kaydetmekle beraber, pekçok konuda daha fazla iyileştirmeye ihtiyaç vardır

44 Sağlık sektörü doğrudan insanla ilgili bir sektör olduğu için, mevcut sorunlara hızlı ve anında çözümler getirme imkânı bulunmamaktadır. İnsan kaynaklarının arzı ve kullanımı ile ilgili mevcut ve gelecekte ortaya çıkabilecek sorunların üstesinden gelebilmek için, bunların sistematik ve tutarlı bir geliştirme programı çerçevesinde kararlılıkla ele alınmaları gerekecektir

45 İlginize teşekkür ederim