KÜLTÜR VE DAVRANIŞ. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT

Transkript

1 KÜLTÜR VE DAVRANIŞ

2 KÜLTÜR Kültür, bir insan topluluğunun yetenek, beceri, sanat ve gelenekleri top yekun yaşama sistemidir Gustov Klemn). İnsan zekasının oluşması ve gelişmesi süresidir (Volter) Bir toplumu üyesi olarak insan oğlunun öğrendiği ya da kazandığı bilgi, sanat, gelenek, görenek vb. yetenek, beceri ve alışkanlıkları içine alan karmaşık bir bütündür (Taylor) 2

3 Kültürün Özellikleri Kültürün en önemli özelliği, öğrenilir olmasıdır. Kültür süreklidir. Kültür toplumsal bir olgudur. Kültür, ideal veya idealleştirilmiş kurallar sistemidir. Kültür, toplumun fertlerinin bireysel ve ortak ihtiyaçlarını karşılar, bu yönde belirli bir doyum sağlar. Kültür, zaman içinde ortaya çıkan yeni ihtiyaçlar doğrultusunda, değişebilir. 3

4 Kültürün Özellikleri Kültür, bütünleştiricidir. Kültür sistemi, soyut bir sistemdir. Kültür, her toplumun kendi özel davranışlarının ve yaratıcılığının eseri olduğu için millî bir kişilik yapısına sahiptir. Kültür insanların günlük yaşantıları ve temel ihtiyaçlarını gidermek için yapacakları faaliyetleri şekillendirmektedir. 4

5 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü, örgüte ilişkin yönetsel politikaların, stratejilerin çalışma ilkelerinin, tutum ve davranışların, rollerin, değer ve normların, sembollerin, geleneklerin oluşturduğu bir bütün veya paylaşılan değerler bütünüdür. 5

6 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürünü; Peters ve Waterman paylaşılan değerler bütünü ; Moore paylaşılan anlamlar bütünü ; Deal ve Kennedy bir davranış düzenleyici veya örgütte yapılan her şeyin yapılış biçimi ; Trice ve Beyer değer, norm ve ideolojileri içeren bir anlamlar şebekesi ; Pettigrew herhangi bir yer, zaman ve grupta ortaklaşa paylaşılan anlamlar sistemi olarak tanımlamıştır 6

7 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültüründeki temel değerler çalışanlar tarafından ortaklaşa oluşturuldukları ve paylaşıldıkları ve kişilerin davranışlarını etkilediği için örgütün tamamına ait olarak görülebilir. Ayrıca örgüt kültürü; örgüt üyelerinin kendilerini ve davranışlarını yorumlayıp değerlendirdiği normlar, değerler veya kurallar biçiminde ortaya çıkar. Kısaca örgüt kültürü, örgütü bir arada tutan bağdır. İşlerin nasıl yerine getirileceği hakkındaki temel varsayımları bize kültür sağlar 7

8 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü, bazı araştırmacılar tarafından da, çalışanların örgüt içinde birbirleriyle etkileşimini belirleyen ve işlerine ve kurumlarına yönelik faaliyet göstermelerini sağlayan çekirdek değerler, normlar ve davranış kalıpları olarak tanımlanır. Literatürde örgüt kültürü yaygın olarak, tipik davranış kalıplarını ortaya çıkaran ve paylaşılan varsayımlar ve değerlerden oluşan örgüt sistemleri olarak da 8 tanımlanmaktadır.

9 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü, bir örgütün maddi unsurlarına ve örgüt üyelerinin davranışlarına yansıyan tarihi gelişim süreci içinde kazandığı tecrübeler, inançlar ve değerler bütünü olarak nitelenebilir. O HALDE, örgüt kültürü hem algılama, düşünme ve hissetmeyi etkileyen kognitif ögeleri (varsayımlar, inançlar ve değerler) hem de bir örgüt içindeki davranışları düzenleyen somut göstergeleri ve 9 uygulamaları kapsamaktadır.

10 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü bir dizi maddi ögeler ve göstergelerden oluşur. Bunlar örgütü tanıtan işaretler ve sembollerdir. Aynı zamanda kültürü oluşturan olaylar, davranışlar ve insanlardır. Kültürel değerlerin yayılması bir toplumu oluşturan iletişim ağı yani sosyal etkileşimle gerçekleşir. Bu noktada ortak dil, örgüt kültürünü belirginleştirme ve ifade etmede özellikle önemlidir. 10

11 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü, fiziki görünüm açısından örgütün iklimi ve örgüt üyelerinin müşteriler ve örgüt dışındakilerle karşılıklı ilişki biçimidir. Daha kapsamlı bir örgüt kültürü tanımı: Kültür, dışsal uyum ve içsel birleşme problemleri ile baş etmeyi öğrenen bir grup tarafından keşfedilen ve geliştirilen, geçerli olduğu kabul edilecek kadar iyi işleyen ve bu yüzden de yeni üyelerin çeşitli konuları algılama, düşünme ve hissetmelerinin doğru yolu olarak öğretilen temel varsayımlar modelidir. 11

12 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt kültürü konusunda bir otorite kabul edilen Sheine göre örgüt kültürü, belirli bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya inançlar bütünüdür. Bu tanımlamaya göre örgüt kültürü, bir grubun elde ettiği ve neticelerinin olumlu olduğu tecrübelerin, yeni gelenlere birer problem çözme anahtarı olarak ilettikleri 12 hipotezlerdir.

13 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Bireyler örgütlerle ilişki kurmaya geçince, giyinme tarzları, örgütte neler olduğuna dair hikayeler, örgütün formal kural ve yöntemleri, formal davranış biçimleri, kutlamalar, ücret sistemleri, kullanılan dil ve sadece örgüt üyeleri tarafından anlaşılan şakalarla da temas haline geçmiş olurlar. Örgüt üyeleri bu sözü edilen kültür göstergelerinin anlamlarını yorumladığında, algıları, anıları, inançları, deneyimleri ve değerlerine bağlı olarak değerlemeleri de farklılaşacaktır. Bu değerleme biçimleri ve işleyişi kültürü oluşturur. 13

14 Örgüt Kültüründe Diğer Kavramlarla İlişkiler Bireyler, görevsel ve mesleksel norm ve ölçütlerle bir araya gelmiş, bir arada bir grup oluşturmanın doğal bir sonucu olarak diğer örgütlerden farklı ama, kendi içlerinde nispeten ortak inanç ve değerler sistemi oluşturmuşlardır. Oluşan bu sistem, örgüt içinde değişik inanç, değer, tutum, düşünce şekli ve ahlak anlayışının bir arada var olmasına yardım eder ve "örgüt kültürü" olarak bilinir. 14

15 Örgüt Kültüründe Diğer Kavramlarla İlişkiler Kültür, örgüt içinde çalışanları o örgütün amaçların, çalışanları da birbirine bağlar. Eğer kültür bu toplayıcı rolünü yerine getiremiyorsa zayıftır ve bu takdirde insanların örgüte ve birbirlerine sadakatleri azalır. Bu durumda, eğer ekonomik amaçlı bir kuruluş (işletme) ise, çalışanlar sadece maddi çıkarları için örgüte hizmet etmiş olurlar. Bu nedenle, kültür örgütün amaç, karar, strateji plan ve politikalarının oluşturulmasında ve başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Çünkü çalışanların inanç ve bağlılığı güçlüdür ve birbirine benzemektedir. Birbirine benzeyenler de güçlü bir grup oluşturur ve birbirlerine 15 sadakatle bağlanırlar.

16 Örgüt Kültüründe Diğer Kavramlarla İlişkiler Güçlü kültüre sahip kuruluşlar örgütlerinde kendilerinin ve örgüte yeni giren üyelerinin faaliyet ve çalışmalarına ışık tutacak, güç verecek işaret ve SEMBOLLER kullanırlar. Kültür ile sembol arasında bir ilişki vardır ve "sembol kültürün yerleşmesinde ve kökleşmesinde yardımcı olan, çalışanlar için anlam taşıyan bir nesne (cisim), resim, faaliyet ve olay"dır. Sembol veya semboller sayesinde örgüt üyelerinin duyguları galeyana gelir, rol ve görevlerine karşı ilgi, arzu ve heyecanları artar. Semboller, üyelerin birbirlerini tanımalarına, yakınlaşmalarına ve dayanışmalarını güçlendirmelerine de aracılık eder. (bir örnek giysiler, üniformalar, yakalarda taşman rozetler, duvarlara asılı 16 anlamlı tablolar ve afişler)

17 Örgüt Kültüründe Diğer Kavramlarla İlişkiler Kültürün kökleşmesi ve güçlenmesi için gerekli olan bir diğer kavram da kahramanlardır. Güçlü kültürlerde bir değil birçok KAHRAMAN vardır. Kahramanlar, geçmişte örgütlerine yapmış oldukları yararlı hizmetlerle devleşmiş, örgütü amaçlarına eriştirmede zafere ulaştırmış başarılı kimselerdir. Bunlar yol gösterici birer dev sembol de sayılabilir. Çünkü, çalışanlar veya örgüt üyeleri için davaya inanmışlığın birer canlı sembolüdürler. Örgüt üyeleri için kahramanlar, örgüt kültürünün gerektirdiği rolü layıkıyla yerine getiren, model oluşturan kimselerdir. 17

18 Örgüt Kültüründe Diğer Kavramlarla İlişkiler Kahramanların örgütün amaç, norm, standart ve değerlerine nasıl hizmet ettikleri ve davranışlarıyla nasıl bir ahlaksal değer modeli oluşturduklarına ilişkin HİKAYELER örgüt kültürünün yerleşmesi için önemli bir araç, üyelerin davranışlarının düzenlenmesi ve bu konuda töre ve alışkanlıklar edinmeleri için önemli bir rehberdir. Hikaye, geçmişte örgütte yaşanmış gerçek olaylara dayanır, yeri ve zamanı geldikçe tekrarlanır ve üyeler tarafından benimsenerek paylaşılır. Genellikle kahramanların başarıları, yaptıkları ve yaşadıkları konu ve olaylar anlatılır. Bu olaylarda kahramanları başarıya götüren davranışları ve bu davranışın altındaki değerler, inanışlar, alışkanlıklar, sosyal ve ahlaksal normlar ortaya konarak örgüt üyelerine rehber edinecekleri örgüt kültürü aşılanır. 18

19 Örgüt Kültüründe Diğer Kavramlarla İlişkiler Örgüt üyelerini duygulandıran ve heyecanlandıran, enerjilerini açığa çıkartan ve onları harekete geçiren bir diğer husus da SLOGANdır. Slogan, kültürün benimsendiğini, üyelerin bunu her zaman ve gerektiği her yerde uygulamaya hazır oldukları izlenimini etrafa, özellikle de rakip örgütlere (işletmelere) veren için bir araçtır. Koontz ve Weihrich'e göre, "Slogan, bir örgütün bir değerini, bir amacını, bir inancını ya da normunu başarı ile ifade eden kimse, satır veya cümledir." Bu kelime, satır veya cümle bizzat kültürün kendisi ya da bir parçası olduğu için çalışanlara özel bir anlam ifade eder, onların arzu ve enerjilerini pozitif yönde harekete geçirir. 19

20 Örgüt Kültüründe Diğer Kavramlarla İlişkiler Örgüt kültürünün kökleşmesine önemli bir role sahip olan bir diğer kavram ise SEREMONİdir. Seremoni, özel bir olay için bir araya gelen bir grup için yapılan planlanmış bir faaliyettir. Bu faaliyetle örgütün araçlarına, değer ve normlarına kusursuz hizmet etmiş bulunan kimselerin başarıları dile getirilir. Bu kişiler ödüllendirilir ya da övgü ve saygı ile yad edilerek diğer üyelere örnek olmaları sağlanır. 20

21 Örgüt Kültürünün Özellikleri Örgüt kültürünün özelliklerini dört ana grupta toplayabiliriz. 1. Örgüt kültürü öğrenilmiş veya sonradan kazanılmış bir olgudur. 2. Örgütsel kültür grup üyeleri arasında paylaşılır olmalıdır 3. Örgüt kültürü yazılı bir metin halinde değildir. Örgüt üyelerinin düşünce yapılarında, bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır. 4. Örgütsel kültürün dördüncü özelliği düzenli bir şekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranışsal kalıplar şeklinde olmasıdır. 21

22 Örgüt Kültürünün Önemi Güçlü örgüt kültürüne sahip olan işletmelerde, işgörenlerin nasıl davranmaları gerektiğini belirten yerleşmiş davranışsal parametreler oluşur. Fakat zayıf örgütsel kültüre sahip bir kuruluşta işgörenler ne yapmaları ve bunu nasıl yapmaları gerektiğini belirlemeye çalışarak zaman kaybederler. Örgüt kültürünü etkileyen ve işletmenin içinde bulunduğu sektörün belirgin özelliklerinden olan, ürünleri, müşterileri, büyüklüğü, yerleşim yeri, rekabet şartları, finans ve insan kaynakları, biçimsel örgüt yapısı, yönetim sistemleri, bilgi sistemleri, karar verme biçimleri, haberleşme sistemleri, fonksiyonel politikalar, ahlaksal faktörler gibi hususlar kültürlerin oluşması için gerekli olan inançlar, değerler ve varsayımlar bütününü oluştururlar. Değer inanç ve varsayımların bir araya gelmesi ile davranış kalıplarını oluşturan kültür ortaya çıkar. 22

23 Örgüt Kültürünün Yararları Örgüt kültürü, o örgütte çalışan yöneticiler ve diğer personel açısından bazı yararlar sağlamaktadır. Bunları altı ana başlık altında incelemek mümkündür. 1. Örgüt kültürü, çalışanların belirli standartları, normları ve değerleri anlamalarına ve böylece kendilerinden beklenen başarıya ulaşmaları konusunda daha kararlı ve tutarlı olmalarına, yöneticileri ile daha uyum içinde çalışmalarına yardımcı olur. Örgüt kültürü iş yapma yöntem ve süreçlerine standart uygulamalar getirerek örgütsel verimliliği arttırır. 2. Örgüt kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına yardımcı olarak yetişme ve gelişmelerine olumlu katkıda bulunur. Böylece yöneticileri organizasyonun temel değer ve dinamiklerine uygun biçimde geliştirilir. 23

24 Örgüt Kültürünün Yararları 3. Örgüt içi haberleşme ve bireyler arası ilişkilerde örgüt kültürünün oldukça önemli rolü vardır. Kültür, personel arasında birliktelik sağlar, biz duygusunu ve takım ruhunu geliştirir. Bireyleri birbirine ve işletmeye bağlar, bununla birlikte örgüt iklimini de olumlu yönde geliştirir. Örgüt kültürünün geniş bir fikir birliği oluşturması durumunda ise örgüt içi gruplaşmalar ve ikilikler de önlenebilir. 4. Örgütlerde çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmalar (amaçlardaki farklılıktan, algılama farklılıklarından, örgüt için ilişki ve güç dağılımından doğan çatışmalar vb.), örgüt kültürünün geliştirdiği bazı standart uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltılarak yumuşatabilir. 24

25 Örgüt Kültürünün Yararları 5. Örgüt kültürü sembollerle, seremonilerle, kahramanlarla, sloganlarla, hikayelerle nesilden nesile aktarılarak örgütsel yaşamı sürekli kılar. Hatta bazı durumlarda işletmenin sahibi olan yönetici ölse de kültür ve buna bağlı inanç ve değerler devam eder. Örneğin; Hacı Bekir, Hacı Ömer Sabancı Holding A.Ş. Kurucularının ölümünden sonra da aynı değerleri yaşatarak bugüne gelmişlerdir. 6. Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir. Bir örgüt hakkında değerlendirmeler o kurumun kültürüyle yapılır. Davranış, tutum, örgüt içi ve örgüt dışı ilişkilerde kurum kültürünün izlerine 25 rastlanır.

26 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ Parsons Modeli Schein Modeli Quinn ve Cameron Modeli Byars Modeli Deal ve Kennedy Modeli Miles ve Snow Modeli Ouchi'nin Z Kültürü Modeli Peters ve Waterman'ın Mükemmellik Modeli 26

27 Parsons Modeli ABD'li sosyal psikolog T. Parsons, örgüt kültürünün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Parsons sistem yaklaşımında, sosyal sistemlerin karmaşıklığını, işleyiş mekanizmasını ve alt sistemlerin üst sistemlere bağlılığı konusunu inceleyen ve kuram geliştiren bir sosyologdur. Parsons modelinde dört fonksiyon vardır. Bunlar; 1. uyum (adaptation), 2. amaca ulaşma (goal attainmen), 3. bütünleşme (integration) ve 4. yasallık (legitimacy) adlarını taşımaktadır. Bu dört fonksiyonun İngilizce isimlerinden dolayı model "AGIL" adıyla da anılmaktadır. 27

28 Parsons Modeli Parsons'a göre her sistemin bağlı olduğu bir üst sistem ve kendisinin de içinde alt kısımları veya sistemi vardır. Sosyal olarak uyumu ve çalışmayı sağlamak için sistem, alt kısımları ile bütünleşmeli, üst sistemle ya da sistemlerle de topluma ve ortama uyum sağlamalıdır. Bir sistem toplumca dışlanmamak için bu sistemin işlevleri topluma yararlı olmalı ve onun tarafından kabul edilmelidir. Buna yasal olarak "tanıma" adı verilmektedir. Modelde öne sürülen bütün bu işlevlerin yerine getirilmesinde, kültürel değerler en önemli araçlar olarak tanımlanmaktadır. Bu değerler sayesinde sistem ortamdaki hızlı değişme ve gelişmelere ayak uydurabilir. Alt sistemlerle ve üst sistemlerle entegrasyon ve uyum sağlayarak toplumdan dışlanıp örgütsel işlevini sona erdirmez, yasal olarak çalışmalarına devam eder ve amaçlarına erişir. Bu nedenle, sosyal sistemlerin kuruluşunda ve devamında kültürel değerlerin rolü büyüktür. 28

29 Parsons Modeli 29

30 Parsons Modeli Organizasyonlarda kültür oluşumuna katkıda bulunan belirleyici değerleri şu şekilde sayılabilir: 1. Teknik Değerler: Doğal bilimlere, mühendisliğe ve olayların fiziksel yönüne ilişkin bilgiler, inançlar ve uygulamalar. 2. Ekonomik Değerler: Arz ve talep tarafından belirlenen pazarda tüketici davranışlarını biçimlendiren eğilim ve uygulamalar. 3. Sosyal Değerler: Sosyal olarak toplumun eğilimleri, inançları, tercihleri ve yaşam tarzları. 4. Psikolojik Değerler: Bireylerin kişisel eğilim, ihtiyaç ve tercihleri. 30

31 Parsons Modeli 5. Politik Değerler: Ülkenin yönetim biçimini oluşturan inançlar, kurallar ve uygulamalar. 6. Estetik Değerler: Güzel sanatlar, görünüş ve güzelliğe verilen önem, inanç ve uygulamalar. 7. Ahlaki Değerler: Çevreden alınan genel ahlak, örf, adet ve geleneklerle aile eğitimine dayanan eğilim ve uygulamalar. 8. Dini Değerler: Bireylerin içinde yaşadıkları topluma hakim olan din, buna bağlı inançlar, kurallar ve uygulamalar. 31

32 Schein Modeli Schein'e göre örgütsel kültürün üç ana işlevi vardır: 1. Örgütün dış çevreye uyum sorunlarını çözme 2. Örgütün çevreyle bütünleşme (entegrasyon) sorunlarını çözme 3. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme. 32

33 Schein Modeli Örgütün dış çevreye uyum sorunlarını çözme faaliyetleri 1. Görev ve strateji: Ana görevin birincil işlevi açıkça veya üstü kapalı olarak belirtilmiş değer ve fonksiyonların çevreye duyurulması ve bunların çevre tarafından anlaşılması. 2. Amaçlar: Ana hedeften türetilmiş amaçlar üzerinde fikir birliğine varılması. 3. Araçlar : Hedeflere ulaşmada kullanılacak araçlar/ yöntemler (örgüt yapısı, işgücü dağılımı, ödül sistemi, yetki sistemi vs.) üzerinde anlaşmaya varılması. 4. Ölçme: Örgütün veya grubun amaçlarını ölçmede kullanılacak başarı değerlendirme ölçüleri ve kontrol sistemleri üzerinde ortak bir karara varılması. 5. Düzeltme: Amaçlara ulaşılmadığı durumlarda düzeltici ve sapmayı önleyici çabalar hakkında bir anlaşmaya varılması. 33

34 Schein Modeli Bütünleşme (entegrasyon) sorunlarını çözmek için yapılacak faaliyetler 1. Ortak dil ve kavram birliği: Grup üyelerini birbirine bağlayan, iletişim sağlayan bir husustur. Aksi halde üyeler birbirlerini anlamayacağı için bir sosyal örgüt veya grup varlığından söz edilemez. 2. Grup sınırları, gruba dahil olma ve kabul edilmeme ölçüleri: Kültürün en önemli konularından biri örgüte üye olma standartlarının geliştirilmesidir. Üyeler böylece örgütsel sınırlarla ve örgüte katılma koşullarını ve nedenlerini anlarlar. 3. Güç ve konum: Örgütlerde hiyerarşik mevkilerin ve yetkilerin nasıl elde edileceği, terfi sisteminin ölçütlerinin neler olacağı bellidir. Bu konuda örgüt üyeleri uyumun sağlanması yardımcı olacak, ortaya çıkabilecek muhtemel anlaşmazlık ve çatışmaların önüne geçecektir. 34

35 Schein Modeli 4. Kişisel ilkeler, arkadaşlık ve sevgi: Örgütlerde bireylerarası ilişkiler, arkadaşlık ve sevgi bağları oluşturmak, birlikte iş yapmak ve duygusal bakımdan tatmin olmak için gerekli ortamın kurallarını oluşturmalıdır. 5. Ödüller ve cezalar: Örgütlerde hangi hareketlerin iyi ve arzu edilen, hangi davranışların arzu edilmeyen olduğunu, hangi davranışların maddi veya manevi ödül kazandıracağını, hangi tutumların cezalandırılacağını veya ödülsüz bırakılacağını belirlemek gerekir. 6. İdeoloji ve Din: Bütün örgütler, diğer tüm sosyal gruplarda olduğu gibi açıklanamayan bazı olaylarla karşılaşırlar. Bu olayların grup üyeleri tarafından yorumlanabilecek bir ideolojik veya manevi ya da dinsel değerlerinin oluşması, açıklanamayan veya yorumlanamayan durumların oluşturduğu endişe ve korkulan ortadan kaldıracaktır. 35

36 Schein Modeli Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme Örgüt kültürünün çok önemli bir görevi, çevredeki belirsizliklere karşı bir filtre rolü oynaması, bu belirsizlikleri azaltması veya en azından etkilerini hafifletmesidir. Birey çevreden gelebilecek tehdit ve tehlikelerin önemli veya önemsiz olduğunu düşünmeden korku ve endişeye kapılabilir. Ama birey öncelikli görevlerini, hedeflerini, amaçlarını, amaçlarına ulaştıracak araçları ve bunlar arasındaki öncelik ve ilişkileri bildiği zaman kendisine gelen uyarımları tehditleri ayıklar ve başa çıkmak için varsayımlar geliştirir. Kültürün temelini oluşturan bu kriterler/varsayımlar çevrenin, birey için anlam ifade eden bölümlerini algılamasında bir filtre rolü görmekte ve bu sayede bireyin belirsizlikler karşısında endişe ve korkuları azalmaktadır. 36

37 Kilmann Modeli Kilmann, örgüt kültürünün görevini her şeyi harekete geçiren sosyal bir enerji olarak tanımlar. Örgütsel kültür, biçimsel olarak açıklanan ile gerçekte fiilen yapılan arasındaki boşluğu doldurur. Kültürün işlevi günlük olarak ifade edilen işlerde görülebilir, çünkü bunların ardında inançlar vardır. Kilmann'a göre kültür, örgütsel bürokrasiyi yorumlama işlerini de yerine getirmektedir. Böylece, örgüt kültürü, tüm karar sistem ve mekanizmaları ile çalışanların iş görme arzularını ve iş verimlerini de etkilemektedir. Çünkü örgüt kültürü, örgüte hakim olan inançların ve örgüt ikliminin davranışlara yansımasıdır. Böylece, iyi veya kötü kültür tiplemesinden yola çıkarak örgüt kültürünün işlevsel iki ayrı yönünden söz edilebilir. 1. Eskiden işlevsel olan bürokratik kültürler 2. Bugün daha çok önem verilen ve değişen ortama uyum için gerekli olan yenilikçi kültürlerdir 37

38 Quinn ve Cameron Modeli Bu düşünürler geliştirdikleri örgüt kültürü modelinde örgüt içinde geliştirilen kültür ile bunun örgütsel başarı ya da etkinliğe etkilerini araştırmışlardır. Düşünürler stratejinin, örgütün finansal başarısı yanında, örgüt üyelerinin bekledikleri motive edici ücret, uygun personel yönetimi içinde etkili olduğunu açıklamışlardır. Daha başarılı yada etkin yeni stratejilerin bulunmasının ve uygulanmasının işgörenlerin arzu ve isteklerine, içlerindeki değişiklik ve yaratıcılık kapasitelerine bağlı olduğunu belirtmişlerdir. 38

39 Quinn ve Cameron Modeli Örgütsel başarı ile örgüt kültürü arasındaki ilişkileri inceleyen Quinn ve arkadaşları "Rekabetçi Değerler" adını verdikleri bir model geliştirmişlerdir. Bu modelin temelinde, örgütsel etkinlik için bireylerin sahip oldukları değer yargılarının amprik analizi yatmaktadır. Quinn ve Cameron'a göre kültür, değer yargıları, varsayımlar ve yorumlamalarla ifade edildiğine ve bu unsurlar bazı ortak hususlar yardımıyla düzenlenebileceğine göre kültür tipleriyle ilgili bir model yaratılabilir. 39

40 Quinn ve Cameron Modeli Quinn ve Cameron un rekabetçi değerler adını verdikleri modellerine göre, Klan, Adhokrasi, hiyerarşi, piyasa olmak üzere 4 kültür tipi tanımlanmaktadır. Her kültür tipi altında yer alan ortak değerler de yine 4 başlık altında toplanmıştır: Baskın örgütsel nitelikler, Liderlik stilleri, Kaynaştırma mekanizmaları, Stratejik önem. 40

41 TİP: Klan BASKIN NİTELİKLER Birleştiricilik, katılımcılık, takım çalışması, aile bilinci, LİDER STİLİ Danışman, kolaylaştırıcı, atalık rolü KAYNAŞTIRMA Sadakat, gelenek, kişilerarası bağlılık STRATEJİK ÖNEM İnsan kaynaklarını geliştirmeye, bağlılığa, morale yönelik İçsel Koruma (Internal Maintenance) (düzenleme faaliyetleri entegrasyon) TİP: Hiyerarşi BASKIN NİTELİKLER Düzen, kurallar ve düzenlemeler yeknesaklık LİDER STİLİ Koordinatör, İdareci KAYNAŞTIRMA Kurallar, politikalar ve yöntemler STRATEJİK ÖNEM Dengeye, tahmin edilebilirliği düzenli işlere yönelik Quinn ve Cameron Modeli Organik Süreçler (esneklik, kendiliğinden olma) TİP: Adhokrasi BASKIN NİTELİKLER Girişimcilik, yaratıcılık, uyum sağlama LİDER STİLİ Girişimci, yaratıcı risk alıcı KAYNAŞTIRMA Girişimcilik, esneklik, risk STRATEJİK ÖNEM Yaratıcılığa, büyümeye, yeni kaynaklara yönelik Dış Konumlandırma (External Positioning) (rekabet, farklılaşma) TİP: Piyasa BASKIN NİTELİKLER Rekabet amaca ulaşma LİDER STİLİ Kararlı, iş bitirici KAYNAŞTIRMA Hedefe yönelim, üretim, rekabet STRATEJİK ÖNEM Rekabet gücüne ve pazar üstünlüğüne yönelik 41 Mekanik Süreçler (kontrol, düzen, denge)

42 Quinn ve Cameron Modeli Piyasa kültürü değerlerine tamamıyla karşıt olan değerleri bünyesinde barındıran kültür tipi "klan kültürü" olarak isimlendirilmiştir. (Sol üst kadran). Bu kültür tipindeki örgütün niteliği çalışma tarzı, birleştiricilik, katılımcılık, takım çalışması değerleri, aile bilinci, ebeveyn rolünde liderlik, sadakat, kişilerarası bağlılık, geleneklere sahip çıkma ve geliştirme, insan kaynaklarını geliştirmeye dayanır. Bu değerler, pazar payı veya finansal kazançlardan daha üstün tutulmaktadır. 42

43 Quinn ve Cameron Modeli Sağ üst kısımda yer alan "Adhokrasi kültür" tipinde örgüt niteliği ve yönelimi, girişimciliğe, yaratıcılığa ve uyum sağlamaya (adaption) dönüktür. Esneklik ve tolerans gerekli nitelikler olup, başarı ve etkinlik için yeni pazarlar bulma, yeni alanlara doğru genişleme büyük önem taşımaktadır.. Sol alt kısımda yer alan "hiyerarşi kültür" tipinde üstün tutulan değerler düzen, kurallar, düzenlemeler ve yeknesaklıktır. Tüm faaliyetler gözetim, değerlendirme ve yönlendirme gerektirir. İş etkinliğini ölçme, açıkça belirtilmiş hedeflere ulaşma derecesi hesaplanarak belirlenebilir. 43

44 Byars Modeli Organizasyon kültürü konusunda yapılan sınıflamaların en ilginç olanı Byars tarafından geliştirilen örgütsel kültür ölçeği tekniğidir. Bu ölçek iki boyutludur. Boyutlardan biri katılımcılık niteliğinin belirlenmesine, ikincisi ise çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğine ilişkindir. Katılımcılık, işletmenin karar verme, düzenleme yapma ile planların yürütülmesi ve fikirlerin yaratılmasında kullanılan süreçlerdir. Çevreye karşı gösterilen faaliyet, katılımcılık sonucunda ortaya çıkan faaliyetlerden oluşmaktadır. 44

45 Byars Modeli Faaliyetler boyutunda, işletmeler "tepkisel (dış çevreye cevap veren)" ve "etkisel (dış çevreyi etkiyen, onu yönlendiren ve şekillendiren)" olarak sınıflandırılmıştır. Tepkisel işletmeler pasiftir, ancak çevreden gelen tehlikeler karşısında tepki gösterirler. Aksine, etkisel işletmeler ise işgörenler, müşteriler, tedarikçiler ve diğer çevresel unsurlar aktif biçimde ilgilenir ve ilişki kurarlar. Bu boyutta ilişki ve etkilemenin derecesi gösterilmektedir. Katılımcı kültürler iletişimde güçlü, hem işgörenlerin hem de müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına cevap verebilecek yeterliliktedir. Halbuki işgörenlerle müşteriler arasında iletişim ve ilişki boyutunun yüksek ölçüde bulunmadığı kültürler de ise katılımcılık yoktur. 45

46 Byars Modeli İ N S A Katılımcı olmayan Sistematik (Eğitim kuruluşları, banka ve sigorta şirketleri) Müteşebbis (küçük patron kuruluşlar) N L A Katılımcı Etkileşen (McDonald's) Bütünleşik (Apple Bilgisayar ve IBM) R Tepkisel Etkisel FAALİYETLER 46

47 Byars Modeli Kültür biçimlerini şu şekilde açıklayabiliriz 1. Etkileşen Kültür: Bu kültürler işgörenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. En önemli şey, ortaya çıkan ihtiyaçlara en iyi hizmeti vermektir. Etkileşen kültür çevreyi etkilemekten çok rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı çevresel istek ve ihtiyaçları en iyi biçimde karşılama amacıdır. 2. Bütünleşik Kültür: Bu kültür de işgören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye ve değiştirmeye yöneliktir. Bunu yeni ürünler veya hizmetler meydana getirerek, yenilikçi davranışlar sergileyerek kısaca çevreyi etkileyerek gerçekleştirir. Rakipleri hızlandırır, çünkü rekabet avantajı elde etmek için tüm beşeri yaratıcı güçleri harekete geçirir. 47

48 Byars Modeli Müteşebbis Kültür: Yeni ürünlerin ve hizmetin getirilmesinde oldukça yenilikçidir. Ancak bu kültürlerde genellikle karar vermede katılımcılığın olmamasından dolayı çalışanlara yönelim de yetersizdir. Bireycilik yönü ağır basmaktadır. Sistematik Kültür: Bu kültürler prosedürlerin, politikaların uygulanması ve faaliyetlerin yürütülmesindeki sistemler üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bu kültürlerde karar verme, dış çevre etkileşimlerine göre yönlendirilir. Görevler kalıplaşmıştır. Bu nedenle katılımcı yoktur. Çevresel ihtiyaçların karşılanmasına rutin faaliyetlerle devam edilir. 48

49 Deal ve Kennedy Modeli Dış çevre koşullarının büyük bir etkisi vardır. İşletme kültürü, çevrede başarıya götüren bütün unsurları bünyesinde bulundurmalıdır. Örneğin, dış çevre olağanüstü müşteri hizmetlerini zorunlu kılıyorsa, işletme kültürü iyi müşteri hizmetlerini yüreklendirici biçimde olmalıdır. Yine eğer müşteri yüksek kaliteli mal ve hizmet arıyorsa, işletme için kültürel değerler, kalite kontrol ve toplam kalite yönetimi, bizzat ve davranışlarını güçlendirecek biçimde oluşturulacaktır. Deal ve Kennady, çevre ve örgüt kültürü arasındaki ilişkileri iki boyutlu değişken üzerinde dört değişik kültür biçimi oluşturarak izah etmektedirler. Bu değişik kültürlerin ortaya çıkışında rol oynayan değişkenlerden biri, işletmelerin stratejik kararlarına ilişkin olarak çevresel belirsizlik derecesi, diğeri ise, kararın başarısı konusunda işletmenin çevreden aldığı geri beslemenin hızı ile ilgilidir. 49

50 Deal ve Kennedy Modeli Çevreden geri besleme Yüksek risk kararları Düşük risk kararları Hızlı sert erkek, maço kültür yapı, kozmetik, film, reklam sektörleri çok çalış/sert oyna kültürü moda, pazarlama, tüketici ürünleri, elektronik sektörler Yavaş şirketin üzerine iddiaya gir kültürü havacılık, uzay, araştırma, geliştirme, yenilik projeleri sermaye yoğun projeler Süreç kültürü hükümet, kamu hizmetleri, sigorta, finansal hizmetler 50

51 Deal ve Kennedy Modeli Sert erkek, Maço kültürü: Çevresel belirsizliğin yüksek, alınan kararların riskli olduğu ve ayrıca çevreden gelen başarı ve başarısızlık haberlerinin (geri besleme) hızlı olduğu durumlarda maço kültürü ortaya çıkmaktadır. Bu şirketler yüksek riskli kararlardan kaçınan, başarılarının geri beslenmesini hızlı alan girişimlerdir. Bu nedenle kavgaya tutuşan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır. Bu tür girişimlerde hızlı iniş ve çıkışlar, beklenmeyen sürpriz gelişme ve sönüşler yaşanır. Bu kültürü uygulayan şirketler reklama, davetlere, danışmanlığa önem verirler. Burada yıldız olanlar bireylerdir, gruplar yada ekipler değil. Bu kültürde, kanuna aykırı davrananlar, başarılı oldukları sürece istedikleri gibi davranabilirler. Hızlı geri beslemeye olan ihtiyaç veya koşulların bunu gerçekleştirmesi maço kültürünün en zayıf tarafıdır. Bu kültürde başarılı olanlar olgunlaşmamış olabilir ve kültürün uzun süreli korunmasında engelleyici davranışlarda bulunabilirler. 51

52 Deal ve Kennedy Modeli Sert erkek, Maço kültürü: Bu kültürün en güzel temsilcisi yapı, kozmetik, film ve reklam sektöründe çalışan firmalardır. Bu endüstri ve sektörlerde alınan kararların risk derecesi fazladır. Başarının sonucunu da çok hızlı biçimde alabilirler. Bu şirketler ani ve cesur kararlar veren, sürprizlerden çekinmeyen, ortaya çıkabilecek sonuçlara, ani çöküntülere her an hazır olan kişiler ve çalışanlar ister. Özellikle lider konumunda olan kimse, çalışanların üzerinde cesaret ve girişim sembolü olarak etki yapmak zorundadır. Başarı sembolü ve kahramanı olarak bunların gözü pek girişimleri ve yılmak bilmez azimleri diğer çalışanlar üzerinde sürükleyici rol oynamaktadır. Tepe yönteminin sembol ve kahraman olması önemlidir. 52

53 Deal ve Kennedy Modeli Çok çalış / Sert oyna kültürü: Bu kültür biçiminde alınan kararların risk derecesi düşük olmasına rağmen çevreden alınan kararların yanlış veya doğru oldukları, başarılı veya başarısız oldukları konusundaki geri beslemeleri hızlıdır. Maço kültürünün tam tersi, ekip halinde karıncalar ya da arılar gibi organize çalışan, böylece yüksek satış hacmini elinde tutan satıcılar bu kültürün kahramanlarını oluşturur. Çalışanlar arasında iddialaşmalar, yarışmalar düzenleme, toplantı ve kongrelerle heyecanı hep canlı tutma, görev aşkını bilme ve tazeleme yer alır. Bu kültürde atalet, vurdumduymazlık, monotonluk başarısızlığa götüren en önemli tehlikelerdir. Bu nedenle, yaratıcılığın, rekabet ve heyecanın düştüğü anlarda genç yetenekleri içine alarak yaratıcılığı, heyecanı, yarışma güdüsünü canlandırmakta, gücü azalan ve yorulanları kültür dışına çıkarmakta yarar vardır. 53

54 Deal ve Kennedy Modeli Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü: Endüstri sektörleri itibariyle çevresel başarı riski yüksek ancak başarı için çevreden gelecek geri beslemenin yavaş olduğu işletmeler için söz konusu olan kültür çeşididir. Bu sektörde kahraman olmanın sırrı, teknik rekabetteki üstünlüğe ve başarıya bağlıdır. Yalnız bu kahramanlar yaptıklarının sonucunu görebilmek için sabır, tahammül ve olgunluk göstermeli, aceleci olmamalıdırlar. Bu kültürde verilen kararların uygulama süreci uzun bir zaman alır ve başarı elde etmek risklidir ve rastlantıya bağlıdır. Ayrıca başarıya bağlı en önemli hususlardan biri de firmaların teknik alt yapılarının güçlü olması gerektiğidir. Sabırlı, bilimsel ve teknik kafaya sahip yenilik ve keşiflerden büyük haz ve heyecan duyan, tek tek ve grup halinde ekip çalışması yapabilen iddialı yönetici ve çalışanlar gerekir. Çalışma disiplini yoktur, insanlar günün her saatinde işyerinde bulunup çalışabilirler. 54

55 Deal ve Kennedy Modeli Süreç kültürü: Çevresel belirsizlik riski düşük olan kararlar için çevreden elde edilen geri beslemenin yavaş olduğu işletme ve kurumların kültürüdür. Bu kültürde işletme personeli oldukça fazla çalışmakta, hata yapmamaya gayret göstermektedir. Bu kültürde unvan ve maaş dışı gelirler oldukça önemlidir. Çalışma sonuçlarını ölçmek ve değerlemek oldukça zordur. Çalışanlar kararların nasıl alındığı ve nasıl icra edildiği konularına ve bu konularda çıkarılan yönetmelik ve yönergelere yoğunlaşmışlardır. Bu kültürde en önemli değer, yapılacak işte yönetimin inandığı süreçleri takip etmektir. Bu kültürde örnek olarak hükümet örgütlerini, kamu kurumlarını, sigorta şirketlerini, finansal hizmet yapan ve kredi açan banka ve bankerleri gösterebiliriz 55

56 Deal ve Kennedy Modeli İşletmeler bu kültürlerin karmasını da bünyelerinde barındırabilirler. Hatta bazı işletme fonksiyonlarında örneğin pazarlama da çok çalış/sert oyna kültürü hakimken, bazılarında da örneğin araştırma ve geliştirme bölümünde şirketin üzerine iddiaya gir kültürü egemen olabilir. Ancak işletmenin içinde bulunduğu ve faaliyet yaptığı sektörlere göre bunlardan bir tanesinin daha fazla hakim olduğu bir gerçektir. Yönetici ve liderler hem seçtikleri stratejiler ve hem de faaliyette bulundukları sektörleri dikkate alarak kültürlerini incelemeli ve kendilerine gerekli olan kültürel niteliği belirleyerek bunu oluşturup, geliştirmelidirler. İşletme fonksiyonları kültürler getirmekte ise iç örgütsel kültür yapılarını işletme fonksiyonlarının gereği ve özelliklerine göre farklı şekillerde oluşturularak birbirleri ile koordine edilmelidir. 56

57 Miles ve Snow Modeli Örgütlerin uzun yıllardan beri sahip oldukları sistem, yapı ve değerler belirli gelenek ve alışkanlıklar edinmelerine yardımcı olmaktadır. Miles ve Snow, örgütlerin gelenek ve alışkanlıklara göre sahip olduğu bu özellikleri birbirinden farklı dört kültür grubunda toplamaktadır. 1. Koruyucu kültür tipi 2. Geliştirici kültür tipi 3. Analizci kültür tipi 4. Tepki verici kültür tipi 57

58 Kültür Tipi Miles ve Snow Modeli Özellikleri Strateji Oluşumu ve Niteliği Yönetici veya Lider Tipi Koruyucu Muhafazakar inançlar ve düşük strateji güvenli ve dar bir pazara yoğunlaşma, mevcut faaliyetin etkinliğini iyileştirmeye önem verme. Geçmişten geleceğe analize ve planlamaya önem verme. Güveni ve istikrarı ön planda tutan, riski sevmeyen. Geliştirici Yenilikçilik, yeni fırsatlar arama, yeni alanlara girme, yüksek risk stratejisini benimseme, değişim ve belirsizlik yaratarak rakipleri zorlama. Girişimci, gelişme ve büyüme. Reformcu, değişimci, atılımcı, risk alıcı. Analizci Kararlı ve dengeli olma yanında değişimi de birlikte yürütme 1) Dengelilik; biçimsel yapılar ve içsel etkinlik araştırması. 2) Değişim; rakiplerin faaliyetlerini kontrol edip, fikir geliştirme. Endüstri ve rakiple beraber büyüme faaliyeti uyarlama. Temkinli, rakibi izleyici ve risk alıcı. Tepki verici 58 Rakiplerin değişim baskılarına etkili tepki gösterme ve yeteneksizliği. Krizleri önlemek için yapılan ayarlama ve düzeltme stratejileri. Krizi atlatma, faaliyeti uyarlama ve tasarruf. Zorunlu hallerde risk alıcı.

59 Ouchi'nin Z Kültürü Modeli William Ouchi, Z yönetim teorisi adını taşıyan kitabında önce kendine özgü ve katılımcı (P) bir kültür olan Japon yönetim uygulamalarını açıkladıktan sonra bu yönetim biçiminin Amerikan tarzına nasıl uyarlanabileceğim de izah etmiştir. Bunu yaparken Japon ve Amerikan toplumlarının değer yargılarını gözönünde bulundurmuştur. Buradan hareketle bazı başarılı Amerikan firmalarından örnekler vererek (Z) yönetim kültürünü açıklamış ve Amerikan işletme yöneticilerinin isterlerse Z yönetim kültürünü örgütlerinde geliştirerek Japonların en büyük silahı olan başarılı yönetim tarzlarını kendi firmalarına uygulayabileceklerini ifade etmiştir. 59

60 Ouchi'nin Z Kültürü Modeli (Z) tipi kültürde Japon kültüründe olduğu gibi hayat boyu istihdam imkanları mevcuttur. IBM, HP ve GE gibi dev Amerikan işletmeleri bu konuda başarılı örnekler olarak verilmektedir. Z tipi örgüt kültüründe bireysel kararlar yerine, Japon işletmelerinde olduğu gibi oluşturulan proje grupları ile önemli konularda kalıtımcı yönetim tarzı benimsenebilmektedir. Yavaş değerleme ve terfi, bugün başarılı birçok Amerikan şirketlerinde uygulanmaktadır. IBM ve HP'de hızlı değerleme ve terfi etme imkanı yoktur. Amerikan tarzına uyarlanmış (Z) tipi örgüt kültüründe açık ofis sistemleri kurularak biçimsel olmayan kontrol sistemleri uygulanabilmektedir. (Z) tipi örgüt kültüründe yatay ve dikey rotasyon sistemi uygulanmaktadır. (Z) kültüründe çalışan personel, Japon üretim sistemlerinde olduğu gibi 60 tüm çevreye Doç. Dr. Mahmut bağımlılıkları AKBOLAT ve ailesi ile birlikte ele alınmaktadır.

61 Ouchi'nin Z Kültürü Modeli TOPLUMUN DEĞER YARGILARI JAPON ABD MÜŞTEREKLİK BİREYSELLİK NİTELİK VE YETENEKLER TOPLUMDAN KAYNAKLANIR BİREYSEL MAKSİMİZASYON HER ZAMAN İYİ DEĞİLDİR NİTELİK VE YETENEKLER BİREYDEN KAYNAKLANIR BİREYSEL MAKSİMİZASYON İYİDİR YAŞLIYA HÜRMET GENCE HÜRMET HOMOJENLİK HETEROJENLİK KAPALI DEĞERLEME YASAL VE KURALCI TOPLUM "BİZ" KÜLTÜRÜ "BEN" KÜLTÜRÜ 61

62 Ouchi'nin Z Kültürü Modeli Tip - A Tip - Z - Tip J- AMERİKAN TARZI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ KISA DÖNEM İSTİHDAM BİREYSEL KARAR VERME BİREYSEL SORUMLULUK AMERİKAN TARZINA UYARLANMIŞ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ UZUN DÖNEM İSTİHDAM FİKİR VE GÖRÜŞ BİRLİĞİNE DAYANAN KARARLAR ALMA BİREYSEL SORUMLULUK JAPON TARZI KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ HAYAT BOYU İSTİHDAM FİKİR VE GÖRÜŞ BİRLİĞİNE DAYANAN KARARLAR MÜŞTEREK SORUMLULUK HIZLI DEĞERLEME VE TERFİ 62 YAVAŞ DEĞERLEME VE TERFİ YAVAŞ DEĞERLEME VE TERFİ

63 Ouchi'nin Z Kültürü Modeli Tip - A Tip - Z - Tip J- AMERİKAN TARZI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ AMERİKAN TARZINA UYARLANMIŞ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ AÇIK VE BİÇİMSELLEŞTİRİLMİŞ KONTROL UZMANLAŞTIRILMIŞ MESLEKSEL KARİYER VE TERFİ KAPALI VE BİÇİMSELLEŞTİRİLMEMİ Ş KONTROL İLE AÇIK VE BİÇİMSELLEŞTİRİLMİŞ KONTROLÜ BİRLİKTE UYGULAMA ORTA ÖLÇÜDE UZMANLAŞTIRILMIŞ KARİYER VE TERFİ JAPON TARZI KÜLTÜRÜ DEĞERLERİ KAPALI VE BİÇİMSEL OLMAYAN KONTROL UZMANLAŞTIR1LMA MIŞ MESLEKSEL TERFİ BİREY İLE AİLE HAYATI İŞ HAYATINDAN AYRILMIŞTIR 63 ÇALIŞANI TÜM ÇEVRE BAĞLILIKLARI VE AİLESİ İLE BİRLİKTE ELE ALMA ÇALIŞANI BAĞLI OLDUĞU TÜM SİSTEMLERLE ELE ALMA

64 Peters ve Waterman'ın Mükemmellik Modeli 1980'li yılların başında tüm bu gelişmelerden esinlenen yönetim yazarları popüler olan ve yöneticilere rehber olabilecek pratik reçeteler veren eserlerin yazımına yönelmişlerdi. Bu eserler, sadece akademik alanda çalışma yapan öğrenci ve öğretim üyelerine değil iş hayatına atılmış ve yöneticilikte başarı arayan tüm yöneticilere ve yönetici adaylarına hitap etmekteydi. Bu yazarlardan ikisi Tom Peters ve Robert Waterman, işhayatında başarılı olan ABD firmalarının başarı sırlarını araştırmışlar ve hazırladıkları kitaba da "In Search of Excellence" (Mükemmelliği Araştırma) adını vermişlerdir. Böylece yönetim kitaplarına mükemmellik yaklaşımı olarak geçen popülist ve ampirik görüşlerini ortaya koymuşlardı. 64

65 Peters ve Waterman'ın Mükemmellik Modeli Modele göre, iş hayatında başarılı olmak isteyen işletmeler yaşama ve gelişme güçlerini arttırmakta, kendilerinden üstün özellik ve kültürel niteliklere sahip olan şirketlerin bu üstünlüklerinin neler olduğunu "Benchmarking (karşılaştırma) Tekniği" uygulayarak mukayese etmekte ve bunu doğuran sebeplerin neler olduğunu araştırmaktadırlar. O halde, Benchmarking Tekniği, kendisinden daha iyi olandan ilham alma ve onun üstün özelliklerine kavuşma çabalarına girişmeyi de gerektirmektedir. İşletme yöneticileri, bu tekniğe göre rakiplerini incelemekte ve onların sırlarını keşfederek kendilerine adapte etmektedirler. Günümüzde yönetsel bakımdan başarılı şirketlerin ne yaptıkları konusunda ve bu başarılarını nelere borçlu oldukları hususunda yoğun ilgi vardır. 65

66 Peters ve Waterman'ın Mükemmellik Modeli Başarı ya da mükemmellik konusunda tek bir tanım mevcut değildir. Bu tamamen görecelidir. Çünkü kişisel değerleme ve yargılara bağlı olarak değişebilmektedir. Mükemmellik kavramı da yanlış kullanılmaktadır. Günümüzde sürekli gelişme ve yenilikler yeni başarı rekorlarının ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Mükemmeli bulduğumuzdan söz edersek geleceğin üstün başarılarının sonu olur. Halbuki sürekli daha iyi durumları ve yeni rekorları aramak gereklidir. Bu nedenle mükemmel firmalar yerine başarılı işletmeler ya da şirketler demek daha doğru olacaktır. Başarıya ulaşmada da tek bir yol veya alternatif de yoktur. Her sektörün ve hatta aynı sektörde çalışan işletmelerin farklı çevresel koşulları mevcuttur. Bu nedenle, bir işletmenin kendi koşulları içinde tutarlı olacağını ve başarıya ulaşacağını iddia etmek doğru olmayacaktır. Olsa olsa bazı bakımlardan ilham verici uygulamalara 66 öncülük edebilir.

67 Peters ve Waterman'ın Mükemmellik Modeli Peters ve Waterman şirketlerin başarılarını oluşturan 8 ortak özellik olduğunu ileri sürmüşlerdir: 1. Sorun ve analizler içinde boğulmak yerine hareketi tercih etme 2. Tüketicilerle (müşterilerle) sürekli yakın ilişki içinde bulunma 3. Alt kademelere faaliyet serbestisi vererek girişimciliği cesaretlendirme 4. İnsana değer vererek verimliliği yükseltme 5. Basit örgüt biçimi ve az sayıda kurmay personelle çalışma 6. Ana işletme değerlerine önem verme 7. Uzmanlığa sahip olunan iş kollarında çalışmaya önem verme 8. Aynı zamanda gevşek ve sıkı kontrol sistemlerini birlikte kullanma 67