ISSN ÜÇÜNCÜ SEKTÖR KOOPERATİFÇİLİK 2010 CİLT: 45 SAYI : 2. Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Prof. Dr. Rasih DEMİRCİ

Transkript

1

2 ISSN ÜÇÜNCÜ SEKTÖR KOOPERATİFÇİLİK 2010 CİLT: 45 SAYI : 2 Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Prof. Dr. Rasih DEMİRCİ YAYIN KURULU Nurettin PARILTI Ahmet BAYANER Hikmet KAVRUK Mehmet YEŞİLTAŞ Eriman TOPBAŞ Muharrem ÇETİN HAKEM KURULU Eyüp AKTEPE Gazi Üniversitesi Osman ALTUĞ Marmara Üniversitesi Burhan AYKAÇ Gazi Üniversitesi Kadir ARICI Gazi Üniversitesi Nevzat AYPEK Gazi Üniversitesi Rasih DEMİRCİ Gazi Üniversitesi İsmail DUYMAZ Yıldız Teknik Üniversitesi İhsan ERDOĞAN Gazi Üniversitesi Ali Fuat ERSOY Gazi Üniversitesi Ahmet GÖKÇEN İstanbul Üniversitesi İzzet GÜMÜŞ Gazi Üniversitesi İ. Hakkı İNAN Trakya Üniversitesi Eyüp G. İSPİR Gazi Üniversitesi Öznur YÜKSEL Çankaya Üniversitesi Üçüncü Sektör Kooperatifçilik Hakemli Bir Dergidir. Dergimiz ULAKBİM Sosyal Bilimler Veri Tabanında Taranmaktadır. I

3 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik, 2010, 45, (2) İçindekiler Liderlik Tarzının Personel Güçlendirme Üzerine Etkileri 1 Mustafa Fedai ÇAVUŞ Yeter DEMİR Kooperatif Birliklerinin Küreyerelleşme Sürecindeki Önemi 15 Ebru KANYILMAZ POLAT Tüketicilerin Kuru Temizleme Tüketim Alışkanlıkları, Bilgi ve 34 Değerlendirmeleri Fatma ARPACI Türkiye Ekonomisinin Yapısal Analizi 48 O. Murat KOÇTÜRK Meryem GÖLALAN II

4 THIRD SECTOR COOPERATION REVIEW 2010 VOLUME: 45, NUMBER: 2 Owner On Behalf of Turkish Cooperation Association Press and Information Research Consultancy and Education Services Firm Prof. Dr. Nevzat Aypek Office Ceyhun Atıf Kansu Cd. 6 Sk. Nu. 35/ Balgat/ANKARA Tel: (0312) Fax: (0312) admin@kooptur.org.tr Turkish Cooperation Association Press and Information Research Consultancy and Education Services Firm Published 4 times a year Price: 6.50 YTL Price out of Turkey: 7 USD, 5 EURO Annual subseription out of Turkey: 25 USD, 18 EURO Account Number for The Subsceription T.C. Ziraat Bankası Cevizlidere Branch Account No: Design&Ctp&Printing Boyut Tanıtım Matbaacılık San. Tic. Ltd. Şti. Uzay Çağı Cd Sk. No: 24 Ostim-ANKARA Tel: Fax: info@boyutmatbaa.com Printing Date April

5 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : 1-14 LİDERLİK TARZININ PERSONEL GÜÇLENDİRME ÜZERİNE ETKİLERİ Mustafa Fedai ÇAVUŞ Yeter DEMİR ** Özet: Bu çalışmanın amacı liderlik tarzları ve psikolojik personel güçlendirme algısı arasındaki ilişkilerin ortaya konmasıdır. Lider davranışı örgütlerin fiziki ve sosyal yapılarını temelden etkilemektedir. Bu nedenle insan kaynağının öneminin her geçen gün arttığı rekabet ortamında, çalışanları daha verimli hale getirecek liderlik uygulamaları önem kazanmaktadır. Bu uygulamalardan biri olan personel güçlendirme çalışana yetki, sorumluluk ve etkileme gücü vererek rekabetçi üstünlük elde etmeyi amaçlamaktadır. Yaptığımız çalışma göstermektedir ki; değişim odaklı liderlik çalışanların, örgütün amaçlarıyla daha uyumlu hale gelmesini ve güçlenmesini sağlayan bir liderlik tarzıdır. Anahtar Kelimeler: Lider, Liderlik Tarzı, Personel Güçlendirme The Effects Of Ledaership Style On Employee Empowermet Abstract: This study investigates relationship between the leadership styles and perception of employee empowerment. Leadership styles effects the social and structural configurations of organizations. The behaviors of leaders which effects to physical and social structure of organization. Therefore, competition environment in which is increased importance of human resources every passing day and the implementation of leadership that employees will be more effective. The one of the implementation of empowerment is aim to gain competitive advantage which has been given to employees authorization, responsibility and effectiveness. This study shows that change oriented leadership is which strengthen of employees and more compatible with aims of organization. Keywords: Leader, Leadership Style, Employee Empowerment Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, mcavus@cu.edu.tr ** İller Bankası Genel Müdürlüğü, dryeterdemir@yahoo.com 1

6 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): 1-14 GİRİŞ Her yerde ve her şeyde olduğu gibi, iş dünyasında da değişimin etkilemediği konu yok denecek kadar azdır. Sürekli olarak değişen ve gittikçe farklılaşan çevre şartları için kullanılmakta olan teknik ve araçlar kısa sürede eskimektedir. Müşterilerin arzu ve ihtiyaçları her zamankinden daha fazla artmıştır. Bilim ve teknoloji alanında meydana gelen gelişmeler, değişime en kısa sürede uyum sağlamayı gerektirmektedir. Örgütlerin bulunduğu çevre şartlarında yaşanan hızlı değişimler elde edilen bir verinin değerini de kısa süreli hale getirmiştir. Bu nedenle, çalışanlar tarafından bu verilerin etkili bir şekilde analiz edilmesi ve kısa sürede tepki verilebilmesi için güçlendirilmeleri gerekmektedir (Coleman, 1996: 29; Yüksel ve Erkutlu, 2003: 134). Örgütlerde insanın en önemli unsur olduğunun anlaşılmasıyla, son zamanlarda çalışanların güçlendirilmesi konusunda gittikçe artan bir ilgi vardır. Yönetime katılma, personel güçlendirme ve kendi kendini yöneten takımlar gibi uygulanmakta olan yaklaşım ve teknikler en sık karşılaşılan yönetim ve liderlik uygulamaları konuları olmuştur. Bu yaklaşım ve tekniklerin çoğu, her çalışanın içinde var olan liderlik potansiyelini ortaya çıkarmayı hedeflemekte, çalışanların motivasyonu ile birlikte verimliliğini sağlamayı ön plana çıkarmaktadır. Yönetim ve liderlik uygulamalarındaki bu yeni yaklaşımlar, gerçekleştirilecek herhangi bir personel güçlendirme faaliyetinin odak noktası, çalışanların kendi kendilerini yönetmesi ve liderlik etmesi üzerinde olmalıdır anlayışı üzerinde odaklanmaktadır. Genel olarak, ortak bir amaca doğru grubun davranışlarını yönlendirmek amacıyla lider ile astlar arasında gerçekleşen bir etkileme süreci olarak tanımlanan liderlik kavramı (Northouse, 2004: 3; Robbins ve Coulter, 2003: 458), yeni yönetim ve liderlik uygulamaları ile artık sorgulanmaya başlanmıştır. KAVRAMSAL ÇERÇEVE Liderlik Kavramı Liderlik günümüz rekabetçi koşullarında her geçen gün önem kazanan bir kavramı olarak inceleme konusu olmaya devam 2

7 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : 1-14 etmektedir. Çünkü sadece verimliliğe ve mevcudu sürdürmeye endeksli klasik yönetici anlayışı ile rekabet, değişim ve belirsizlik ortamında ayakta kalmak pek mümkün görünmemektedir. Çalışanları ikna eden, onlarla etkin iletişim içerisinde bulunan, onları motive eden ve değişime hazırlayan liderler örgütlerinde etkinliği sağlayabilir, sinerji oluşturabilir(tengilimoğlu, 2005: 26) Liderlik, bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyona dönük olarak bir araya gelmesini, istekli ve coşkulu olarak ortak hedefleri benimsemesini ve bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için güçlenerek bütün varlıkları ile katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreç olarak açıklanabilir. İlgili tanımlara bakıldığında liderlik, ya bir süreç (önder ile üyeler arasındaki bir etkileme) ya da önderlik rol ve işlevlerini yerine getiren kişilerin sahip olduğu bir özellik olarak tanımlanmaktadır. Koçel (2003: ) in tanımıyla liderlik; lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir. Liderlik süreci, yönetimin önemli bir parçasıdır. Liderlik, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri etkileme yönlendirme ve yönetmedir (Bennis ve Nanus, 1985: 56 ). Liderlik, lider ile her bir izleyici arasında oluşan çift yönlü bir etkileşimdir (Grean, 1976: 227). Liderlik güçlü bir etkidir ( Argyris, 1976: 227 ). Liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür (Etzioni, 1964: 37). Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kazanmadır (Zaleznik, 1997: 267). Liderlerin liderlik vazifelerini yerine getirirken farklı şekillerde davrandıkları görülmektedir. Liderin davranışları işletmenin faaliyet alanı, yapısal ve çevresel değişkenler tarafından etkilenecektir. Liderlerin gösterdikleri davranışlara ilişkin olarak pek çok sınıflandırmanın yapıldığını görmekteyiz. Liderlik davranışları iki temel grup altında toplanabilir: Geleneksel liderlik davranışları ve Çağdaş liderlik davranışları. Günümüz örgütlerinde meydana gelen yönetimsel, sosyal, siyasal ve teknolojik değişmeler ve gelişmeler, klasik yönetim anlayışının ve uygulamalarının iki binli yılların çağdaş yönetim ilke ve gereksinimlerine cevap vermede yetersiz ve etkisiz kaldığının anlaşılmasına neden olmuştur. Klasik yönetim anlayışı ve anlayış içerisinde de alınan liderlik, tarihsel süreç içerisinde yerini yeni liderlik 3

8 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): 1-14 kuramlarına bırakmıştır. Bu süreçte liderlik konusunda özellikle iki binli yıllar liderlikle ilgili yeni yaklaşımların ortaya çıktığı bir dönem olmuştur. Öğretimsel liderlik, kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, vizyoner liderlik, liderlik alanındaki yeni yaklaşımları oluşturmuştur yılından itibaren yönetim ve liderlik alanında klasik ve geleneksel liderlik davranışları yanında, Burns ve Bass yaptıkları araştırmalarda yeni bir ayrımın yapılmasının zorunlu olduğuna işaret etmişlerdir. Bu ayrım, geleneklere ve geçmişe bağlı ise yönelik liderlik (Transaksiyonel liderlik) ile geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük Harekete geçirici, Dönüştürücü veya Yenilikçi Liderlik (Transformasyonel Liderlik) tarzlarıdır (Tengilimoğlu, 2005: 27). Personel Güçlendirme Personel güçlendirme, işlerini etkin bir biçimde yapmaları için kendilerine güvenlerini geliştiren ve kendi katkılarının örgütün performansına doğrudan etki ettiğine inanan çalışanlar ile gücün, yetkinin paylaşılması sürecidir (Yüksel ve Erkutlu, 2003: 139). Personel güçlendirme, çalışanların kendilerini motive edilmiş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve örgütün amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan bir süreçtir (Doğan, 2006: 35). Bu sürecin, bilgi paylaşımı, problem çözme, bağımsız görevlendirme, davranış şekillendirme ve kendi kendini yönetme olmak üzere beş temel kategoriye ayrıldığı görülmektedir (Wilkinson, 1998: 46). Güçlendirme kavramı yönetsel uygulamalar (Laschinger vd, 2001) ve bu uygulamaların işgörenlerce ne şekilde algılandığı (Thomas ve Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995) olmak üzere iki ayrı açıdan ele alınmaktadır. Ancak olması gereken, kavramın her iki yönünün birlikte ele alınmasıdır. Konu sadece yönetsel uygulamalar açısından ele alındığında, güçlendirme için ihtiyaç duyulan şartlar oluşturulmaya çalışılmakta; ancak bu şartların işgörenler tarafından nasıl algılandığı göz ardı edilmektedir. Oysa güçlendirme, aynı zamanda yönetsel uygulamaların ne şekilde algılandığı ve işgörenlerin kendilerini nasıl 4

9 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : 1-14 gördükleri konularını da kapsamaktadır. Diğer bir ifadeyle güçlendirmenin psikolojik ve kişisel boyutları da olduğu için oluşturulan koşullar, işgörenler arasında farklı şekillerde algılanabilmektedir. Örneğin işgörenlerden bazıları kendilerini güçlendirilmiş hissederlerken, bazıları biraz, bazıları ise hiç güçlendirilmemiş hissedebilmektedirler (Bolat, 2003: 26). Sosyal-yapısal yaklaşımın temelinde sosyal değişim ve sosyal güç kavramları yer almaktadır. Astley ve Sachdeva(1984) organizasyonlarda gücün, hiyerarşik yetki, kaynakların kontrolü ve merkeziyetçi yapıdan geldiğini belirtmektedir. Mintzberg(1983) ise gücü, örgütsel çıktıları etkileme yeteneği olarak değerlendirmektedir. Sosyal-yapısal personel güçlendirmenin odak noktası, örgütsel, kurumsal, sosyal, ekonomik, politik ve kültürel güçlerin işyerinde köklü bir güçlendirme oluşturması için nasıl olması gerektiğidir. Organizasyonlar, örgütsel hiyerarşi içerisinde güç, bilgi, enformasyon ve ödüllerin paylaşımı yoluyla daha yüksek katılım sağlayarak, örgüt politikalarını, süreçlerini ve uygulamalarını değiştirebilirler (Çavuş, 2006: 69). Güçlendirilmiş bir organizasyonda çalışanların katılımcı oldukları, insiyatif aldıkları, bireysel ve takım çalışmasını becerebildikleri ve en önemlisi stratejik kararlar alabilecek yetkiye sahip olabildikleri söylenebilir. Bu açıdan bakıldığında yönetimin görevi, herkesi cezbeden bir misyon, esnekliğe ve özerkliğe vurgu yapan bir yapı, katılımcılığı ödüllendiren ancak risk almayı cezalandırmayan bir örgüt kültürü oluşturmaktır. Güçlendirme ancak bunu gerçekleştirebilen bir örgütsel yapı içerisinde hayat bulur ve kalıcı olur (Coşkun, 2002, s.224). Psikolojik-motivasyonel yaklaşım Conger ve Kanungo (1988) nun yapmış olduğu personel güçlendirmeyi psikolojik bir süreç olarak değerlendiren araştırmalarına bağlı olarak ortaya çıkmış ve daha sonra Thomas ve Velthouse (1990) tarafından, güçlendirme, insanların çalışmaları için bir enerji kaynağı şeklinde ele alınarak genişletilmiştir. Yönetsel uygulama olarak gücün alt düzey çalışanlara aktarımından ziyade, psikolojik güçlendirme, çalışanların, iş ortamında, bu gücü nasıl değerlendirdikleriyle ilgilenmektedir. Bu perspektifte, 5

10 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): 1-14 çalışanların, güçlendirmeyle organizasyon hakkındaki inançları etkilenmeye çalışılmaktadır. Spreitzer(1995) bu yaklaşım çerçevesinde oluşturduğu modelle psikolojik personel güçlendirmeyi değerlendirmiştir. Spreitzer çalışmasında psikolojik personel güçlendirmeyi dört boyutta ele almıştır. Bu boyutları; anlam(meaning), yeterlilik(competence), kendi kararını verme (self-determinetion) ve etki(impact) aşağıdaki gibi açıklamıştır: Anlam(Meaning): Yapılan iş ile personelin inanç, değer ve yargıları arasındaki uyumu ifade etmektedir. Yeterlilik(Competence): Personelin yapılan işin gereklerini yerine getirecek yetenek ve inanca sahip olmasıdır Kendi kararını verme(self-determination): Kendi kararını verme, bireyin kendi geleceğini belirlemesi ve özgürce hareket edebilmesidir. Kişinin işi üzerindeki kontrol gücü olarak değerlendirilebilir. Etki (Impact): Etki işle ilgili operasyonel, stratejik ve yönetsel çıktıları etkileme derecesidir. Personel güçlendirme için öncelikle, güçlendirilecek personelin kendisiyle ilgili dış etkileri bertaraf edecek yetenek ve güce sahip olması, kendisine saygı duyması, performans ve örgütün misyonuyla ilgili sağlanacak doğru bildiriler, elde edebileceği maddi ve manevi ödüller konusunda bilgilendirilmesi gerekmektedir. LİDERLİK TARZI VE PERSONEL GÜÇLENDİRME Günümüzün giderek artan yoğun rekabet ortamında işletmelerin varlıklarını sürdürmesi, başarılı olabilmeleri ve değişime ayak uydurabilmeleri amacıyla, güçlendirilmiş çalışana ve bu bağlamda beşeri sermayeye daha fazla yatırım yapılması gerektiği ortaya çıkmıştır. Liderlik güçlendirmeyi zenginleştirmekte ve güçlendirilmiş bir organizasyon yapısı içinde lider geleneksel hiyerarşiden daha fazla insanı yönlendirip daha fazla insana yetki devretmektedir(malone, 1997: 46). Personel güçlendirmeyi destekleyen en önemli unsur sorumluluk ve tatmin temelli çalışan lider etkileşimidir (Eisenberger vd., 2002; Rhoades vd., 2001). 6

11 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : 1-14 Örgütsel yapıda ve iş yapma usullerindeki değişimler liderlik anlayışının yeniden gözden geçirilmesinde önemli roller oynamaktadır. Birçok alanda yaşanan değişim, "geleneksel, hiyerarşik ve mevkie dayalı liderlik" anlayışının terk edilmesi gerektiğini ortaya çıkarmıştır. Basık örgüt yapıları, karar verme yetkisini daha alt kademelere indirmiştir. Alt kademelerdeki çalışanların karar vermeleri, güçlendirilmeleri ve kendi kendine liderlik becerileriyle donatılmaları gerektiğini ortaya çıkarmıştır (Jarson ve King, 2005: 1052). Günümüzde gelinen noktada çalışanın güçlendirilmesinin de yetersiz kaldığını vurgulayan Charles C. Manz, yaklaşık on beş yıl önce, güçlendirme işinin özünü kendi kendine liderlik becerisinin oluşturduğunu şöyle açıklamaktadır (Manz, 1992: 81): Örgütler, sıklıkla güçlendirme yaklaşımını beceri kazandırma eğitimi olarak görmektedirler. Güçlendirme yaklaşımını uygulamaya çalışan örgütlerin veya bu amaçla oluşturulmuş takımların, aslında, işin özünü kaçırdıkları görülmektedir. Onlar, sadece işi yerine getirmek, problemleri çözmek için beceri kazanma eğitimi üzerinde durmaktadırlar. Güçlendirme yaklaşımında ve özerk şartlar altında başarılı bir şekilde işi yerine getirmek için çalışanlar tarafından ihtiyaç duyulan kendi kendine liderlik becerisi -güçlendirmenin özü- üzerinde çok nadir olarak durdukları görülmektedir. Nasıl ki insan sağlıklı beslenme ve düzenli egzersizlerle kalbini korur ve besler ise, güçlendirmeye dayalı olarak oluşturulan iş sistemleri de çalışanların kendi kendilerine liderlik becerilerinden yararlanmaktadırlar Örgüt çalışanlarının bu doğrultuda yetiştirilmesi ve eğitilmesinin amacı, çalışanların işlerinde buldukları tatmini, çalışanların verimini ve bütün olarak organizasyonun performansını yükseltmektir. Verimlilik, üretim faaliyetleri sonucu elde edilen ürünün veya hizmetlerin girdileri ile çıktı arasındaki oransal ilişkidir (Türkmen, 1999: 44). Diğer bir deyişle, belli bir zaman biriminde belli bir kritere göre yapılan bu ölçüm, üretim faktörünün etkin kullanımı ile yakından ilgilidir. Uzun dönemde verimlilik artışlarının yegâne kaynağı yeni teknolojiler üreten "zihinsel emektir", yani beşeri sermayedir (Gürak, 2001: 5). Üretim faktörlerinden birisi olan beşeri sermayenin etkin kullanılması, çalışanın motivasyonunun ve verimliliğinin artırılmasını gerektirmektedir. İşletmelerde verimliliğinin artırılmasında pek çok yöntem 7

12 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): 1-14 vardır. Ancak, bunların en etkili olanı, çalışanların güçlendirilmelerinden de öte, onların kendi kendilerini yönetip kendilerine liderlik edebilecek şekilde yetiştirilmesi ve eğitilmesidir. Alışılagelmiş klasik liderlik ve yönetim yaklaşımlarından farklı olarak, günümüz örgütleri için en uygun liderlerin başkalarına kendi kendilerinin liderleri olmaları için onlara liderlik eden kişiler olduğu belirtmektedir (Manz ve Sims, 1991: 18). Örgütlerin sahip oldukları kaynakların en önemlisinin insan kaynağı olduğunun anlaşılması, örgütsel faaliyetlerde çalışandan daha fazla istifade edilmesi gerekliliğini beraberinde getirmiş, yönetime katılma ve personel güçlendirme gibi kavram ve teknikleri de yönetim literatüründe daha da önemli hale getirmiştir. Çalışanlarını güçlendirme yaklaşımını benimseyen örgütler, çalışanların kendi kendilerini yönetip kendilerine liderlik etme becerilerine güvenmeleri gerektiğini görmüşlerdir. Yaklaşık olarak yarım asırdır araştırmacılar, liderliği çalışanların insani tarafı ile ilişkilendirme üzerinde durmaktadır. Bass (1990: 43), bir organizasyonda liderlerin, çalışanlarına kendilerini geliştirme, ifade etme ve olgunlaşmaları için ortam hazırlayıcı tarzda liderlik becerileri sergilediklerinde çalışanların daha başarılı olduklarını ifade etmektedir. İçinde bulunduğumuz çağda, bireyler arası ilişkilerin önemi ve aynı şekilde lider ile çalışanlar arasındaki ilişkiler büyük ölçüde değişmiştir. Liderliğin, çalışanları anlamaya ve onları geliştirmeye önem vermeye başlamışlardır. Endüstriyel ötesi toplumdan bilgi toplumuna dönüşümdeki en önemli kalite göstergesi, ekonominin ve toplumun bir parçası olan birey üzerine odaklanmak olacağı ifade edilmektedir (Tischler, 1999: 275). Bu bağlamda güçlendirilmiş işgörenler işiyle ilgili kararları tek başına alabilmekte (otonomi), rekabet edebilmekte (yetkinlik) ve örgütsel sonuçları pozitif yönde etkileyebilmektedirler (Doğan, 2003: 34). Ancak güçlendirme uygulamaları her zaman ve her örgütte başarıyla sonuçlanmamaktadır. Bunun temel sebeplerinden biri lider konumunda olan kişilerin güçlendirmeyi tam olarak anlamadan ve örgütlerinin gerekliliklerini yeterince analiz etmeden uygulamaya aktarmaya çalışmalarıdır. 8

13 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : 1-14 Bu çalışmanın amacı; lider davranışları ile psikolojik personel güçlendirme arasındaki ilişkinin ortaya konmasıdır. Çünkü farklı lider davranışları farklı algılamalar ortaya çıkaracaktır. Farklı algılamalar örgütlerin çıktıları üzerinde etkili bir unsurdur. Çalışanların hangi tür lider davranışları tarafından iyi yönde etkilendiklerinin belirlenmesi örgütsel verimliliğin artırılmasında önemli bir rekabetçi üstünlük fırsatı sağlayacaktır. YÖNTEM Örneklem Çalışmanın örneklemini Osmaniye PTT çalışanlarının tamamı oluşturmaktadır. Bu kapsamda hazırlanmış olan anket bütün çalışanlara ulaştırılmıştır. Kurum bünyesinde Osmaniye ilinde toplam 142 çalışan bulunmaktadır. Anketimize çalışanların 98 adedi katılmış, incelemeler sonucunda eksik ve özensiz doldurulan 11 anket çıkartılmış ve analizler 85 anket üzerinde yapılmıştır. Anketlerin geri dönüşüm oranı % 59 olarak gerçekleşmiştir. Bu oran kabul edilebilir oldukça üzerinde bir orandır. Araştırmaya katılanların demografik özellikleri Tablo 1 de görülmektedir. Tablo 1. Araştırmaya Katılanların Demografik Özellikleri Cinsiyet Yaş Eğitim düzeyi Kadın Erkek % 21,2 % 78, % 3,5 % 7,1 % 28,2 % 47,1 % 14,1 İlköğretim Lise Üniversite Lisansüstü % 7,1 % 55,3 % 34,1 % 3,5 Tablo 1 de de görüldüğü üzere katılımcıların çoğunluğu erkek ve yaş aralığındadır. Eğitim durumları incelendiğinde çoğunluğun lise mezunu olduğu fakat üniversite mezunu çalışan sayısının da önemli oranda yüksek olduğu görülmektedir. Araştırmada Kullanılan Ölçekler Çalışmamızda bir bağımlı bir de bağımsız değişken bulunmaktadır. Bağımlı değişkenin değerlendirilmesinde Menon (2001) tarafından oluşturulan, geçerlik güvenilirlik analizleri Menon ve Hartman (2002) tarafından 9

14 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): 1-14 yapılan Psikolojik Personel Güçlendirme anketi kullanılmıştır. Anket üç alt boyuttan oluşmaktadır: Amaç birliği, Kontrol ve Yetenek(Bakınız Ek 1). Araştırmamızın bağımsız değişkeni liderlik tarzıdır. Bu çerçevede Ekvall ve Arvonen (1991, 1994, 2002) tarafından geliştirilen CPE modeli kullanılmıştır. Bu model üç boyut içermektedir: değişim/gelişim odaklı, üretim/görev/yapı odaklı ve çalışan/ilişki odaklı liderlik davranış. Ölçek maddelerinin puanlaması Likert tipi 5 li derecelendirme ile yapılmış olup ölçekte (1) Kesinlikle katılmıyorum (2) Katılmıyorum, (3)Kararsızım, (4)Katılıyorum, (5) Kesinlikle katılıyorum şeklinde sıralanmıştır Analizler Çalışmada öncelikle faktör analizi yapılmıştır. Yapılan faktör analizi liderlik tarzı ve personel güçlendirmenin boyutları konusunda literatüre aykırı olmayan bir sonuç vermemiştir. Ardından anketin güvenilirlik analizi yapılmıştır. Liderlik tarzı ve personel güçlendirmenin güvenilirlik değerleri Tablo 2 de görülmektedir. Tablo 2. Değişkenlerin Güvenilirlik Değerleri Liderlik Tarzı Cronbach α Personel Cronbach α Güçlendirme Değişim/Gelişim,8578 Amaç Birliği,8642 Odaklı Üretim/Görev/Yapı,8859 Kontrol,7257 Odaklı Çalışan/İlişki Odaklı,8190 Yeterlik,9610 Genel Personel,8710 Güçlendirme Tablo 2 de de görüldüğü üzere değişkenlerin güvenilirliklerini gösteren Cronbach α katsayıları kabul edilebilir oranının üzerinde, oldukça yüksek değerlere sahiptir. Değişkenler arasındaki ilişkiyi görebilmek amacıyla korelasyon analizi yapılmıştır. Analizin sonuçları Tablo 3 te sunulmuştur. Bütün liderlik stilleri ile personel güçlendirmenin amaç birliği boyutu pozitif ve anlamlı bir ilişki göstermektedir. Değişim odaklı liderlik tarzı ile genel personel güçlendirme algısı arasında ise yine anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişki tespit edilmiştir. Görüldüğü üzere değişim odaklı liderlik tarzı diğer liderlik tarzlarına göre personel güçlendirmenin amaç birliği alt boyutu ile yüksek bir korelasyona sahiptir. Aynı zamanda personel güçlendirme algısı sadece 10

15 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : 1-14 değişim odaklı liderlik tarzı ile 0.01 seviyesinde anlamlı ilişki göstermekte diğer liderlik tarzları ile herhangi bir ilişki göstermemektedir. Tablo 3. Değişkenler Arasındaki Korelasyon Çalışan Odaklı Üretim Odaklı Değişim Odaklı Amaç Birliği,269(*),248(*),391(**) Kontrol,187,127,145 Yetkinlik -,018,102,120 Personel Güçlendirme,164,190,258(*) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Korelasyon analizi sonucunda modeldeki değişkenler arasında tespit edilen ilişkinin etki derecesini ortaya çıkarmak amacıyla yapılan regresyon analizi sonuçları göstermektedir ki özellikle değişim odaklı liderlik anlayışı gerek amaç birliği alt boyutu gerekse de genel personel güçlendirme algısı üzerinde önemli derecede etkilidir. Tablo 4. Doğrusal Regresyon Analizi sonuçları Amaç Birliği Kontrol Yetkinlik Personel Güçlendirme β t Sign β t Sign β t Sign β t Sign -,296 -,336 1,8 25 Çalışan Odaklı -,076 -,436,664,196 Üretim Odaklı -,099 -,602,549 -,014 Değişim Odaklı,526 2,810,006,001 AdjR2 =.13 F= AdjR2=.035 F=.979 1,0 52 -,07 8,00 6,938,116,66 5 1,4,995, AdjR2 =.019 F= 1.530,072 -,111 -,606,546,508,016,090,929,138,333 1,691,095 AdjR2 =.036 F= Değişim odaklı liderlik tarzı amaç birliği üzerinde %13,8 oranında etkiye sahiptir. Diğer bir ifadeyle amaç birliği değişim odaklı liderlik tarzı ile açıklanmaktadır. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME Örgütlerin, günümüzün hızlı değişim sürecinde sürekli başarıyı yakalayabilmeleri, etkinliklerini artırabilmeleri yönetim tekniklerinin başarıyla uygulanabilmesine bağlıdır. Örgütlerde güçlendirme yaklaşımı da, yeni yönetim tekniklerinden biri olarak ortaya çıkmıştır. Günümüzde insan, 11

16 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): 1-14 örgütte en önemli unsuru haline gelmiştir. Güçlendirme anlayışına göre, işi en iyi bilen kişi, o işi yapandır. Personele işi yapmasında serbestlik ve kararlara katılma olanakları tanınarak o işin sahibi haline gelmesi sağlanmaktadır. Kendini güçlendirilmiş olarak hisseden bir kişi için, örgüt amaçlarının benimsenmesi daha da kolaylaşmaktadır. Güçlendirme yoluyla, eğitim ve geliştirme ile daha doğru kararlar alabilme; personelin inisiyatif kullanabilmesi ile hızlı karar verebilmesi sağlanmaktadır. Etkin liderlik davranışları örgütlerin başarısında önemli bir faktördür(pinto, 1986; Pinto and Slevin, 1988). Değişim odaklı liderlik tarzı Bass(1985) tarafından oluşturulan dönüşümsel liderliğin entelektüel uyarım boyutu ile Conger ve Kanungo(1998) nun karizmatik liderliğin çalışanların geleneksel olmayan davranış boyutu örtüşmektedir. Yapılan çalışmalar(skogstad, 1997) bu tür liderliğin örgütün psikolojik ve örgütsel çıktıları üzerinde pozitif etkileri olduğunu göstermektedir. Yapmış olduğumuz çalışmada da görüldüğü üzere, değişim odaklı liderlik davranışları çalışanların güçlendirme algıları ile pozitif yönlü bir ilişki göstermektedir. Şüphesiz ki çeşitli organizasyon yapılarında farklı liderlik tarzları görmek mümkündür. Fakat rekabet ortamında liderin profili ve liderlik tarzı işletmeler için hayati bir önem arz etmektedir. Sonuç olarak liderler davranışlarında durumsal faktörlere bağlı olarak değişim, ilişki ve üretim odaklı olarak düzenlemelere gidebilmelidir. KAYNAKÇA Argyrıs, C (1976). Increasing Leadership Effectivenees, New York: Wiley Astley, W.G. ve SACHDEVA, P.S.(1994), Structural Sources of Interorganizational Power: A Theoratical Synthesis, Academy of Mangement Review, Vol: 9, pp Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: Free Press. Bass, B. M. (1990), Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, New York: The Free Press. BENNIS, W. ve NANUS, B (1985). Leaders: The Strategies For Taking Chance, New York: Harper and Row COLEMAN, H.J. (1996). Why Employee Empowerment Is Not Just A Fad, Leadership & Organization Development Journal, 17/4, pp CONGER, J. A., & KANUNGO, R. B. (1998). Charismatic leadership in organisations. London: Sage. COŞKUN, R.(2002), Gücün ve Sorumluluğun Organizasyonlara Yayılması: Çalışanı Güçlendirme (Empowerment), Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Ed: İsmail Dalay vd., Beta Yayınevi, İstanbul. 12

17 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : 1-14 ÇAVUŞ, M.F.(2006). İşletmelerde Personel Güçlendirme Uygulamalarının Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkileri Üzerine İmalat Sanayiinde Bir Uygulama, Basılmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. DOĞAN, S. (2006), Personel Güçlendirme: Rekabette Başarının Anahtarı (Empowerment), Kare Yayınları, 2. Baskı, İstanbul. EISENBERGER, R., STINGLHAMBER, F., VANDENBERGHE, C., SUCHARSKI, L., RHOADES, L., (2002). Perceived supervisor support: contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology 87, EKVALL, G., ve ARVONEN, J. (1991). Change centred leadership: An extension of the two- dimensional model, Scandinavian Journal of Management, 7, EKVALL, G., ve ARVONEN, J. (1994). Leadership profiles, situation and effectiveness. Creativity and Innovation Management, 3, MENON, S.T.(2001). Employee Empowerment : An Integrative Psychological Approach, Applied Psychology-An International Review, 50(1): MENON, S.T. VE HARTMAN, L.C.(2002), Genaralizability of Menon s Empowermet Scale:Replication and Extention with Australian Data, Cross Cultural Management, Vol 2(2): GÜRAK, H. (2001), Bilgi-Verimlilik Artışı İlişkisi, Verimlilik Dergisi, MPM Yayını, Sayı 2001/1, ss GREAN, G.B (1976) Role-Making Process Within Complex Organizational Psycholopy Chicago: Rand McNally, s.4-8 JARSON, C.M. and J.E. King (2005). Leaving Leadership: Solving Leadership Problems through Empowerment", Management Decision, Vol.43, No.7/8, pp LASCHINGER, H.K., FINEGAN, J., SHAMIAN, J., WILK, P. (2001). Impact of Structural and Psychological Empowerment on Job Strain in Nursing Work Settings: Expanding Kanter's Model. Journal of Nuring s Administration, 31: 5. LUWENBURG, F.C; ORNSTEIN, A.C (1991). Educational Administration, Belm Wodsworth Publishing Company MALONE, T.W., (1997). Is empowerment just a fad? Control, decision making and IT. Sloan Management Review, 38, MANZ, C.C. (1986). Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self- Influence Processes in Organizations, Academy of Management Review, Vol. 11, pp MANZ, C.C. and H.P. Jr Sims (1980). Self-Management as a Substitute for Leadership: A Social Learning Theory Perspective, Academy of Management Review, Vol.5, pp MINTZBERG, H.(1983), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, New Jersey, Prentice-Hall Englewood Cliffs. 13

18 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): 1-14 NORTHOUSE, P.G. (2004). Leadership: Theory and Practice, 3rd Edition, London: Sage Publications Ltd. PİNTO, J.K., (1986). Project Implementation: A Determination of its Critical Success Factors, Moderators and Their Relative Importance across the Project Life Cycle. Dissertation at the University of Pittsburgh, Pittsburgh. PINTO, J.K., SLEVIN, D.P., Project success: definitions and measurement techniques, Project Management Journal 19, RHOADES, L., EISENBERGER, R., ARMELI, S., (2001). Affective commitment to the organization: the contribution of perceived organizational support, Journal of Applied Psychology, 86, ROBBINS, S.R. and COULTER, M. (2003), Management, Seventh Edition, Prentice Hall. SKOGSTAD, A. (1997). Effects of leadership behaviour on job satisfaction, health and effciency. Doctoral dissertation, Department of Psychosocial Science, Faculty of Psychology, University of Bergen. SPREİTZER, G. M. (1995). Individual empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, validation, Academy of Management Journal, 38, TENGİLİMOĞLU, D.(2005). Hizmet İşletmelerinde Liderlik davranışları ve İş Doyumu Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı (1): THOMAS K, VELTHOUSE B. (1990). Cognitive elements of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation. Academy of Manage Review, 15: TISCHLER, L. (1999), The Growing Interest in Spirituality in Business, Journal of Organizational Change Management, 12 (4), TÜRKMEN, İ. (1999), Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısından Yönetimde Verimlilik, MPM Yayını, Sayı: 519, 3. Basım, Ankara. WILKINSON A. (1998), Empowerment: Theory and Practice, Personnel Review, Vol.27, No.1, pp YÜKSEL, Ö. ve H. Erkutlu (2003), Personeli Güçlendirme-Empowerment, Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı 1, s ZALEZNIK, A (1997) Managers and Leaders: Are They Different? Harward Business Rewiew, Vol 55. Ek 1: Menon Personel Güçlendirme Anketi Kurum olarak başarıya ulaşmak için denediklerimiz beni motive ediyor. Kurumumun hedefleri beni motive diyor. Kurumumun hedeflerine yönelik çalışmak için istekliyim. Çalıştığım birimde iş yapma şeklini etkileyebiliyorum. Çalıştığım birimle ilgili alınan kararları etkileyebilirim. İşimle ilgili karar verme yetkisine sahibim. İşimi iyi yapabilmek için gerekli kapasiteye sahibim. İşimi iyi yapabilmek için gerekli yetenek ve becerilere sahibim. Etkin bir şekilde iş yapacak yetkinliğim var. 14

19 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : KOOPERATİF BİRLİKLERİNİN KÜREYERELLEŞME SÜRECİNDEKİ ÖNEMİ Ebru KANYILMAZ POLAT Özet: Küreyerelleşme; bir ürün ya da hizmetin özel bir dil, kültür ve yerel kararlara adapte olma sürecidir. Bu süreçte küresel pazarlar için üretilen ürün veya hizmet yerel çizgiler, yerel-kültürel özellikler taşımaktadır. Küreselleşme süreci içinde yaşanan yerelleşme yerel ekonomilerin, kültürün ve rekabetin gelişmesine olanak tanımaktadır. Böylece yerel ekonomiler küreselleşme süreci dışında kalmadan güçlenebilmekte ve küresel pazarlarda var olabilmektedirler. Günümüzde bu faaliyetleri gösteren en güzel örnekler kooperatiflerdir. Kooperatifler yerel özellikler taşıyan ürün ya da hizmet üretirken daha geniş bir pazarda faaliyet gösterebilmektedir. Kar amacı gütmeyen bu kurumlar üyelerinin çıkarlarını korumak için çabalarken, yerel toplumun ve ekonominin de kalkınmasında önemli rol oynamaktadırlar. Bu çalışmada küreyerelleşme sürecinde kooperatiflerin önemi ortaya konmaya çalışılmıştır. Anahtar kelimeler: Kooperatif, Kooperatif Birlikleri, Yerelleşme, Küreyerelleşme. Significance Of Cooperative Unions In The Glocalisation Process Abstract: Globalization can be regarded as an adaptation process of a product or a service to a special language to culture and local decisions. In this process the products or services which are produced for global markets should carry local lines and local-cultural specialties. The localization in globalization process gives opportunity for improvement to local economies, culture and competition. In this way, local economies can develop in globalization process and exist in the global markets. At the present day, cooperative unions are one of the most suitable samples that exhibit activities in this process. While Cooperative unions produce local products and services, they can also operate in the larger markets too. While these non-profit organizations strive to protect interests of their members, they also play an important role in the development of local society and economy. In this study, the importance of cooperative unions in globalization process is discussed. Keywords: Cooperatives, Cooperative Unions, Localization, Glocalization. Arş. Gör. Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Biga İİBF, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Bölümü 15

20 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): GİRİŞ Her alanda küreselleşme baskısının hissedildiği, sınırsız istekler doğrultusunda şekillenen sınırsız bir üretim çabasının yaşandığı bir çağda yaşamaktayız. Küresel rekabette üstünlük sağlayabilmek için sosyal değer ve amaçlar yok sayılmakta, yıkıcı bir kar elde etme isteği küresel pazarlarda hakim olmaktadır. Küresel olmak, küresel düşünüp öyle hareket edebilmek bu rekabette var olmanın bir parçası gibi algılanmaktadır. Bununla birlikte ilk bakışta küreselleşmenin tersi ve bir tepkisi gibi görünen ancak aslında bir parçası olan yerelleşme akımı da küresel pazarlarda yerini almaktadır. Küresel düşünüp yerel hareket etme anlayışı küresel pazarlarda yer bulmaya başlayan bir strateji halini almaktadır. Hem sosyo-kültürel farklılıkların üretime yansıtılması, hem de pazarlamanın küresel anlamda yapılması bir yandan bireysel- yerel farklılıkların göz önünde bulundurulduğu diğer yandan ulus ötesi rekabet gücünün göz önüne alındığı bir düzeni beraberinde getirmektedir. Küreyerelleşme olarak da anılan bu sürecin baş aktörleri Kooperatif birlikleridir. Kooperatifler, tarafların iradelerine dayalı yardımlaşma ve dayanışmanın hukuksal olarak düzenlenmesi sonucu ortaya çıkan kuruluşlardır. Küreselleşmenin yarattığı rekabet ortamında eksik rekabeti tamamlayan bir görev üstlenmektedir. Uluslararası şirketlere karşı piyasayı dengeleyerek, rekabeti artırarak, adil gelir dağılımı sağlanmasına yardımcı olmaktadırlar. Bu çalışmada küreyerelleşme süreci ve bu süreçte kooperatif birliklerinin yeri irdelenmeye çalışılmaktadır. KÜREYERELLEŞME KAVRAMI Küreselleşme, üzerinde birçok tanım yapılmış, etkileri tartışılmış kavramlardan bir tanesidir. Sermayenin, bilginin, mal ve hizmetlerin küresel biçimde hareket edebilme gücü, ulusal sınırları aşan ilişkiler ağını ve etkileşim sürecini doğurmuştur. Yaşanan süreç ekonomik, siyasi, kültürel düşünüş, uygulama ve teknolojilerin yerel-ulusal sınırları aşarak küresel düzeyde kullanımına imkan vermektedir. Mekan, kişi, mal ve hizmetlerin yakınlaşmasına neden olan bu gelişmeler, küresel tek bir pazar oluşturmuş ve küreselleşme dediğimiz süreci ortaya çıkarmıştır (Balay 2004: 61). Amerikan Ulusal Savunma Enstitüsü küreselleşmeyi malların, hizmetlerin, paranın, teknolojinin, fikirlerin, enformasyonun, kültürün ve halkların hızlı ve sürekli bir biçimde sınır ötesine akışı şeklinde tanımlamaktadır. Sürecin sağladığı bütünleşme sayesinde bir enformasyon devrimi yaşanmaktadır. Pazarlar, örgütler ve yönetim uluslararası bir hale gelmektedir. Günümüzde rekabet, ülkelerden öte uluslararası şirketler ve 16

21 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : markalar arasında yaşanmaktadır. Uluslararası rekabet karşısında yerel ekonomilerin ve yerel işletmelerin gücü önemli ölçüde azalmıştır. Üretilen mal ve hizmetlerin özellikleri yerel ve ulusal düzeyden küresel düzeye çıkmaktadır (Tağraf 2002: 35). Tüm dünya ülkelerinin birbirine bağlandığı, yakınlaştığı bu süreçle paralel olarak esasen heterojenleşmenin, kutuplaşmanın da aynı anda yaşandığı bir döneme girilmiştir. Küreselleşme bir yandan bölgeselleşme ve bağımlılığa ivme kazandırırken bir yandan da yerelleşmeyi içermiştir. Dünyada daha etkin olmak isteyen küresel güçler toplumsal ve kültürel farklılıkları destekleyerek amaçlarına daha etkili ulaşacaklarını keşfetmişlerdir. Ulusal devletler bazı yetkilerini bütünleşme yolu ile ulusüstü birliklere bırakmış, diğer taraftan yetki devri ulus-altı yönetimlere doğru kaymıştır. Planlama, karar verme, yürütme gibi yönetsel yetkiler taşra kuruluşlara, yerel yönetimlere, yarı özerk kurumlara, meslek kuruluşlarına, sivil toplum kuruluşlarına ve şirketlere aktarılmaktadır (Demircan 147). Diğer bir ifade ile yerelleşme ve küreselleşme birbirine ters gibi görünmekle birlikte, aslında birbirini tamamlayan süreçlerdir. Dünyadaki bağlanmanın yanı sıra farklılıklar ve yerel motifler de aynı oranda artmaktadır. Yerel değerlerin korunması yerelleşme sürecini küreselleşmeye adapte etmektedir. Küreselleşen dünya aynı zamanda yerelleşmektedir (Okur ve Çakıcı 2009: 3). Yerelleşme, kendi kültürünü korumak isteyen milletlerin bir aracı niteliğindedir. Küreselleşmenin etkileri ile yerel kültürler yeniden canlanma fırsatı bulmaktadırlar. Küresel etkilerin ortaya çıkması yerel kültürlerin yeniden canlanmasına olanak tanımaktadır (Talas ve Aksoy 152). Milletlerin hem küresel olma hem de kendi kimlik ve kültürlerini de koruma çabaları küresel ve yerel kavramlarının birlikte kullanımını gündeme getirmiştir. Yaşanan bu dinamik süreç küreselleşme- yerelleşme ilişkisini tek bir kavramda birleştirmiştir. İngilizce global (küresel) ve local (yerel) kelimelerinin birleşmesi ile oluşan glocalization (küreyerelleşme) terimi literatürde kendine yer edinmiştir. Glokal, küresel ve yerel arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır. Kavram Japon işletmelerinde uygulanan dochakuka (küresel yerelleşme) kelimesinden gelmektedir. İlk olarak 1980 lerde tarım sektöründe büyük ölçekte kullanılan tarım tekniklerinin bireysel-yerel koşullara adapte edilmesiyle doğmuştur. Dochakuka, yerel müşteri ve yerleşik kültürel değerler karşısında yerel stratejileri küresel reklamcılığa adapte etmeyi önermektedir (Martin ve Woodside 2008: 20). Küreyerelleşme, yerel gelişmelerin, bilgi teknolojileri aracılığı ile ulusal hükümetler ve pazarların hiyerarşik gücünün azalması ile doğrudan 17

22 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): global sistemin ekonomik ve kültürel gelişiminden kaynaklandığı tarihsel süreçtir. Robertson, Oxford Yeni Kelimeler sözlüğünde terimi; küresel ürün ve hizmetlerin reklamlarını yerel-özel pazarlara uyarlamaktır şeklinde tanımlamaktadır (Sarroub 2008: 61). Robertson a göre kavram yerelleşmenin küreselleşmesi, küreselleşmenin de yerelleşmesi dir. Khondker a göre; makro- yerelleşme ve mikro-küreselleşme ikiz süreçlerinin kombine edilmesi ile kavram doğmuştur. Kavram aynı anda hem yerel hem de küresel olabilmenin farklı boyutlarını bünyesinde barındırmaktadır. Giddens a göre kavram; yerel kültürel kimliklerin yeniden canlanmasını alevlendirmektedir (Pollifroni 2006: 112). Küreyerel kavramı bireylerin yerel yaşamlarını küresel dünya ile nasıl entegre ettiklerini de açıklamaktadır. Küresel düşün, yerel davran anlayışı ile küreyerelleşme bireylere aynı anda hem küresel hem de yerel olabilmeleri için öğrenmeleri gereken yeni uygulamalar ve adapte olmaları gereken yeni durumları öğretmektedir. Dilsel, kültürel ve bilişsel olarak bireylerin birbirlerine karşı ve zaman içinde değişen kurumlara karşı bağlarını tasvir eden bir kavramdır. Küreselleşmiş bir ürün ya da hizmetin kendi pazarında yada kültürüne adapte olduğunda daha başarılı olacağını savunan bir yaklaşımdır (Sarroub 2008: 61). Küreyerelleşme teriminin belirsiz tarafları olmakla birlikte kavram iki durumu ifade eder; Yerel ve küresel ekonomi kaldıracı arasında bilgi teknolojileri aracılığıyla bağlantı kuran maddi olmayan bir ütopik idealdir. Yerel pazarlarda mal üreten ya da markalayan kurumların küresel kurumsal stratejileridir ( Küreyerelleşme sürecinde küresel ürün üreten ve pazarlayan işletmeler, tüketici taleplerine göre özel beklenti ve talepleri de karşılamaktadır. Ürünlerin ya da hizmetlerin küresel pazarlar için tasarlanması fakat yerel kültürlerin isteklerine göre şekillendirilmesi söz konusudur. Bu süreç işletmenin nerede faaliyet gösterdiği ile değil, nasıl faaliyet gösterdiği ile ilgilidir. Uygulamada genel olarak çok uluslu bir şirketle yerel bir işletme arasındaki birliktelik söz konusudur. Küreyerelleşme bazen küreselleşme karşısında bir tepki süreci ya da yerel toplum seviyesinde kimliğin güçlendirilmesi süreci olarak da algılanmaktadır (Sharma 2008: 60). Küreyerelleşme sürecinde küresel güçlerle yerel etki ve aktörler etkileşim halindedir. Küresel güçlerin yerel güçlerle bütünleşmesinde yerel gelenekler değişim baskısı karşısında direnememekle birlikte, yerel etkiler değişmeden kalmaktadır. Örneğin Mc Donalds tüm dünyada standart menüler 18

23 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : sunmakla birlikte yerel çevrelere adapte edilmektedir. Meksika daki menülerde ketçap yerine özel acı sos, Viyana da yerel tatlarla zenginleştirilmiş kahve, Türkiye de özel baharatlı tatlarla süslenmiş menüler sunulmaktadır. Levis modellerinin yerel zevklerle bütünleştirilebilmesi için yerel müdürler istihdam etmektedir. Sony uzun dönemli stratejilerini Tokyo dan almaktadır. Bölgesel müdürler ise ürünlerin yerel kararlarını vermektedirler. (Vignali 2001: 97-98). Ritzer yeni yüzyılda eğilimin küreyerelleşme yönünde olacağını savunmaktadır ların başında ABD Uluslararası Kalkınma Ajansı bu eğilimi ulusüstü gücün ekonomik ve politik olarak büyümesi olarak açıklamıştır. Ayrıca Dünya Bankası 1999 raporuna göre geleneksel ulus giderleri, ekonomik ve politik faktörler hem küresel hem de yerel baskılar altında şekillenmektedir. Bu eğilim ulusal hükümetlerin sona ermesi ve bölgesel ekonomilerin yükselmesine doğru bir hareketi de ifade edebilir (Sharma ). KÜREYERELLEŞME SÜRECİNDE KOOPERATİFLER Birleşmiş Milletler ve Dünya Bankası dört tip yerelleşme sürecinden söz etmektedir. Buna göre; merkezden taşra örgüte yetki devri, merkez ve taşra örgütten yerel yönetimlere yetki devri ve yetkinin özel sektöre devri yanında son yetki servi olarak sivilleşme gösterilmektedir. Sivilleşme sürecinde yetkiler merkez, taşra ve yerel yönetimlerden sivil toplum kuruluşlarına devredilmektedir. Toplumsal hizmetler cemaatlere ve toplum dayanışmasına bırakılmaktadır. Böylece yerel toplumun, yerel ekonomilerin, sosyal yaşam ve kültürün kendini koruması ve küresel sistemde var olabilmek için üretmesi mümkün olmaktadır (Talas ve Aksoy ). Kooperatifler, tarafların iradelerine dayalı yardımlaşma ve dayanışmanın hukuksal olarak düzenlenmesi sonucu ortaya çıkan kuruluşlardır. Ortak amaçlar taşıyan kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri faaliyetlerle ilgili birlikte hareket etme çabalarından doğmuştur. Küresel hareketlerin karşısında yerel ekonomilerin güçlenmesinde katkıda bulunmaktadırlar. Uluslararası şirketlere karşı piyasayı dengeleyerek, rekabeti artırarak, adil gelir dağılımı sağlanmasına yardımcı olmaktadırlar. Kooperatifler Küreselleşmenin yarattığı rekabet ortamında eksik rekabeti tamamlayan bir görev üstlenmektedir. 19

24 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2): KOOPERATİFÇİLİK KAVRAMI Kooperatifçilik kavramının bütün dünyada genel kabul görmüş bir tanımını yapmak zordur. Kavramın temelini tüm dünyada kabul gören Latince cooperatio kelimesi oluşturmaktadır. Kooperatif kavramı temelde işbirliği, dayanışma ve birlikte iş görme anlamına gelmektedir. Diğer dillere de batı dillerinden geçmiş olan kooperasyon kelimesinin anlamı; kıt ve yetersiz kaynakların birleştirilmesi ve birlikte kullanılarak etkili bir sonuç alınmasıdır. Kooperatif tanımlarında ortak olan özellikler; çıkar, dayanışma, serbest üyelik ve demokratik örgütlenmedir (Er, 2003). Toplumsal ve ekonomik sistem olarak kooperatifçilik, bir dizi düşünüş ve inanışa dayanır. Farklı amaçlara yönelik olarak kurulabilen kooperatifler, birçok farklı ekonomik ve sosyal yapıya uyum sağlayabilecek esnek bir yapıya sahiptir (Turan, 1999). Kooperatifçilik; geniş anlamda ekonomik bir işbirliğini ifade etmektedir. Kooperatifçiliğin temelinde dayanışma bulunmaktadır. Ortakların belirli bir amaca ulaşmak için oluşturdukları dayanışma ve güç birliği, kooperatifin var oluş felsefesini meydana getirir ( Kooperatifler, kâr amacı gütmeden ekonomik faaliyetlerini sürdüren, özel yapıya sahip ekonomik ve sosyal amaçlı kuruluşlardır. Bireylerin tek başlarına yapamayacakları veya birlikte yapmalarında yarar bulunan faaliyetleri en iyi ve en ucuz şekilde yapmak üzere ekonomik güçlerden ziyade dayanışmanın ön plana çıkarıldığı kuruluşlardır (Mülayim, 2006). ILO ya göre kooperatif; aynı ekonomik güçlüklerle karşı karşıya bulunan kişilerin ortaklaşa maddi ve manevi ihtiyaçlarını gidermek yoluyla bu güçlükleri ortadan kaldırmak için kendi aralarında eşit hak ve görevlerle şahsi sorumluluk esasına göre serbestçe birleşerek ekonomik görevlerinden bir veya birkaçını devretmek üzere kurdukları ortaklıktır. Uluslararası Kooperatifler Birliği (ICA) ne göre ise kooperatif; kişilerin ortak ekonomik, sosyal ve kültürel gereksinimlerini, ortak sahip olunan ve demokratik kurallarla yönetilen bir işletme aracılığı ile karşılamak için gönüllü olarak oluşturdukları özerk bir örgüttür (htpp:// Kavram diğer bazı ülkelerde de yasalarda tanımlanmıştır yılında çıkarılan Hollanda Kooperatifler Kanununda kooperatif tanımı; ortakların girmelerinin ve çıkmalarının serbest olduğu, işlerini birleştirerek gereksinim duydukları maddeleri satın alan ya da almaları için kredi sağlayan, ortakların ekonomik haklarını savunan örgütler olarak tanımlanmaktadır. İtalyan Yurttaşlar yasasında tanım karşılıklı yardım amacı güden, değişik sermayeli, sınırsız ortaklı, ortakların en çok payı tespit edilmiş bir örgüt şeklinde yapılmıştır. Alman yasalarında kooperatif tanımı; ortak bir işletme aracılığı ile ortakların tarımsal ve ekonomik gereksinimlerini karşılamak üzere 20

25 Üçüncü Sektör Kooperatifçilik,2010, 45, (2) : kurulmuş sınırsız ortaklı işletmeler şeklindedir. Fransız yasalarında ise ortakların lehine olmak üzere bazı mal ve hizmetlerin maliyet fiyatını, gerekirse satış fiyatını ortak çabalarla düşürmek, ortaklara sağlanan ya da ortaklarca üretilip satılan mal ve hizmetlerin kalitesini düzeltecek olan şirketler şeklinde tanımlanmıştır (İçöz, 2004). Tanımlarda görülen ortak özellikler; demokratik örgütlenme, kar amacından ziyade karşılıklı yardımlaşma ve dayanışma amacı taşıması, ortak sayısının sınırsız ve üyeliğe giriş çıkışın serbest olmasıdır. Genel amaçları ortaklarının ekonomik ve sosyal faydalarını arttırmak olan kooperatifler birçok ülkede yasalarla düzenlenmiştir. Küreselleşme sürecinde yapıları ve işleyişleri bir miktar değişmekle birlikte tanımında yer alan yapı taşları varlığını sürdürmektedir. Kar amacı gütmeyen kooperatifler küreselleşme sürecinde üyeleri arasında dayanışma ve rekabet gücünü arttırmaktadır. Küresel güçler karşısında ortak bir güç oluşturulabilmesi açısından önem taşıyan bu özellik kooperatifleri küresel güçler karşısında yerel ekonomilerin ve küçük üreticilerin güçlenmesine etki eden kurumlar haline getirmektedir. KOPERATİFLERİN ÖZELLİKLERİ VE İLKELERİ Kooperatifler farklı amaçlarla kurulmuş bir şirket türüdür. Kooperatif birliklerinin temel amacı karın arttırılması değil, üyelerin veya yatırımcıların memnuniyetinin sağlanmasıdır. Küreselleşen dünyada kooperatif modelini önemli kılan öncelikle gelir-gider farkının sermaye miktarına göre değil, kooperatiften yapılan alış-veriş oranına göre dağıtıldığı çağdaş bir işletme modeli olmasıdır. Ancak kar amacı gütmemesine rağmen kar dağıtımı yapması nedeniyle eleştirilmektedirler. Kar amacı gütmeyen kuruluşlarda herhangi bir şekilde kar paylaşımı yoktur. Sosyal ekonominin tüm bileşenleri kar dağıtımını yasaklamaktadır. Kooperatifler hakkında kar amacı gütmeyen sektör için fazla ekonomik, kar amaçlı sayılmak içinse fazla sosyal olduklarına dair görüşler mevcuttur. Ancak kooperatifler hem ekonomik hem de kar amacı gütmeyen örgütlerdir. Kooperatifler kar elde edilmesine değil, kar hırsının toplumu yoksullaştırmasına karşıdırlar (Levi & Davis, 2008; Özel Ödül & Yavuzaslan, 2007). Kooperatif birliklerinin dört temel özelliği vardır. Bunlar ( Açıklık, Özerklik, Demokrasi, İnsan sermayesinin üstünlüğüdür. 21