Öz Farkındalık Araçları: SWOT Analizi ve Johari Penceresi

Transkript

1 Öz Farkındalık Araçları: SWOT Analizi ve Johari Penceresi Doç.Dr. Ali E. ŞAHİN Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi

2 Öz Farkındalık ve Kişisel Gelişim: SWOT Analizi ve Johari Penceresi Doç.Dr. Ali E. Şahin Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Herkes dünyayı değiştirme düşüncesinde fakat kendini değiştirmeyi düşünen kimse yok. (Leo Tolstoy) Giriş Mevcut kişisel gelişim ihtiyacımızı anlamamızın en önemli basamağını güçlü ve zayıf yönlerimizi fark etmemiz oluşturur. Öz farkındalık olarak adlandırdığımız bu durum kişinin sahip olduğu özelliklerin yine kendisi tarafından ciddi bir şekilde gözden geçirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Öz farkındalık kendimizi anlamayla ilgilidir. Gerçekte kim olduğumuzu ve işleri niçin bu şekliyle yaptığımızı anlayarak öz farkındalık yaratabiliriz. Kişinin kendisine ait niteliklerini, duygularını, yeterliklerini, görevine ve insan ilişkilerine ilişkin becerilerini öz değerlendirmeler yoluyla gözden geçirmesi bireysel yeteneklerine ilişkin farkındalığının artmasına ve kişisel ilgi ve ihtiyaçlarının karşılanması için uygun seçimler yapmasına yardım eder. Kendini değerlendirme ve öz farkındalık bireylerin sorumluluk bilincini ve öz güvenini yükseltmekte, öğrenme ve bireysel gelişim süreçlerinde etkili ve başarılı olmalarını sağlamaktadır. Öz farkındalık, mesleğinde başarıyı yakalayanların ortak özelliğidir. Öz farkındalıkla ilgili çabalarımız meslek hayatımız süresince mesleğimizle ilgili doğru beceriler geliştirmemize rehberlik eder. Öz farkındalık temelinde bireysel gelişimimizi sürekli kılmak yaptığımız işinin kalitesini artırır. İşimizde kaliteyi sunmanın, kalıcı olmanın ve sürekli ilerlemenin temel koşulu öz değerlendirmemizi sürekli yapmak, öz farkındalığımızı artırmak ve bu analizler temelinde kendimiz için sistematik gelişim planları oluşturmaktır. Rakip olarak gösterilenleri geçmeyi, kotaları aşmayı, sayısal hedefleri gerçekleştirmeyi hedeflemek işimizde varlığımızı sürdürmemizi, kalıcı olmamızı hiçbir şekilde garanti etmeyecektir. Aşağıda paylaşılan Afrika Deyişi ndeki aslan ve ceylanın hikayesi bu gerçeği göz önüne sermektedir: Her sabah bir ceylan uyanır Afrika'da. Kafasında tek bir düşünce vardır. En hızlı koşan aslandan daha hızlı koşabilmek, yoksa aslana yem olacaktır. Her sabah bir aslan uyanır Afrika'da. Kafasında tek bir düşünce vardır. En yavaş koşan ceylandan daha hızlı koşabilmek, yoksa açlıktan ölecektir. İster aslan olun, ister ceylan olun hiç önemi yok... Yeter ki güneş doğduğunda koşuyor olmanız gerektiğini bilin. Hem de bir önceki günden daha hızlı koşuyor olmanız gerektiğini bilin. Hayat adlı koşuyu ne kadar güzel anlatmış Afrika atasözü; "Bir önceki günden daha hızlı koşmak gerekmektedir." Çünkü eğer aslansanız ve en yavaş koşan ceylanı bir önceki gün yakalamışsanız ve bugün bir ceylan yakalamak niyetindeyseniz, artık bilmelisiniz ki en yavaş ceylan sizden daha hızlıdır. O halde düne göre hızınızı arttırmak gerekmektedir. Yok, eğer ceylansanız ve henüz aslana yem olmamışsanız, hızınızı düne göre arttırmalısınız. Çünkü sıra size gelmiş olabilir. Yani... Hayat koşusunda, devam edebilmenin tek şartı var... "Dünden daha hızlı olabilmek..." Bakın bakalım şimdi kendi kendinize... Ondan, şundan, bundan değil "Dünden Hızlı mısınız? 1

3 Eğer sahip olduğumuz yetenekleri ve becerileri tam anlamıyla kullanabilirsek ve bunları dünden de iyi bir hale getirebilirsek hayatta başarılı olma olasılığımız artar. Benzer şekilde eğer zayıf yönlerimizin neler olduğunu bilirsek ve bu zayıf yönlerimizin yaptığımız iş üzerinde olumsuz etki yapmaması için yönetebilirsek, önlemler alırsak bunlarla ilgili sadece küçük çaplı problemler yaşarız. Bu süreç hem çalıştığımız kurumun sunduğu hizmetin kalitesini hem de kendi yaşam kalitemizi geliştirecektir. SWOT Analizi ve Johari Penceresi öz farkındalık ve kişisel gelişim sağlama amacıyla kullanılan ve dünden daha iyi olmamıza hizmet eden iki tekniktir. Her iki teknik bireysel gelişimin ötesinde kurumsal gelişimin sağlanması ve sürekli iyileştirmenin gerçekleştirilmesi amacıyla örgütsel boyutta yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Bu çalışmanın amacı SWOT Analizi ve Johari Penceresi nin kişisel gelişim sürecinde öz farkındalık yaratma amacıyla nasıl kullanılabileceğini açıklamaktır. Stratejik Planlama ve SWOT Analizi Stratejik planlama; amaçların gerçekleştirilebilmesi için önceliklerin oluşturulması, kaynakların etkili kullanılması, süreçlerin güçlendirilmesi, ortak hedeflere yönelik işbirliğinin sağlanması, vizyonun oluşturulması ve ilgili çevredeki değişimleri dikkate alarak sürekli iyileştirilmesi için kullanılan yönetsel bir eylemdir. Stratejik planlama geleceğe odaklı bir şekilde ne olunduğuna, ne üretileceğine, kim için üretileceğine, neden üretileceğine ve nasıl üretileceğine ilişkin nihai kararları ortaya koyan disipline edilmiş eylemler bütünüdür (Thompson ve Strickland, 1998). Stratejik planlama sadece gidilecek yönü ve uygulamaları detaylandırmakla kalmaz, bunun yanında başarılı olup olmadığının nasıl bilineceğini de açıklar. Stratejik plan ise hedefleri, bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gereksinim duyulan faaliyetleri ve planlama sürecinde geliştirilen diğer ögeleri içeren yazılı bir dokumandır. Stratejik plan ve planlama yaygın olarak örgütsel düzeyde yönetsel bir eylem olarak görülse de bireysel düzeyde yönetsel bir eylem olarak da kullanılabilir. Bu süreç bireysel düzeyde kullanıldığında hem bireysel gelişime hem de örgütsel gelişime hizmet edecektir. Bir birey olarak sahip olduğumuz, iş ve yaşam kalitemizi artıracak bilgi, beceri, tutum ve ilgili yeterliklerimizi geliştirecek planlı ve sistematik çabalar sürekli iyileştirme olarak ifade edilebilir. Stratejik planlama sürekli iyileştirme sürecini sistematik bir süreç yapar. Mevcut durumun analizi bu stratejik planlamanın alt yapısını oluşturur. Stratejik planlama sürecinde bir birey öncelikle güçlü yönlerini (strengths), zayıf yönlerini (weaknesses), fırsatlarını (opportunities) ve tehditlerini (threats) analiz eder. Bu analiz yaygın olarak SWOT analizi olarak adlandırılmakta olup, parantez içinde İngilizce olarak verilen sözcüklerin ilk harflerinden oluşmaktadır. SWOT analizi örgütlerin kalite yönetimi ve stratejik planlama süreçlerinde kullanılan önemli bir araçtır. En az kurumlar kadar bireyler de sahip oldukları güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, çevresel fırsatları ve tehditleri belirleyebilme, özellikle zayıf yönlerin ve tehditlerin 2

4 analizini yapma gereksinimi duymaktadırlar. Bu anlamda SWOT analizi öz farkındalığın önemli bir aracı olarak görülebilir. Bu çalışmanın amacı öz farkındalık oluşturacak bir SWOT analizini basamaklarıyla açıklamak, özellikle analiz aşamasında yapılması gerekenleri ifade etmektir. SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri belirlemekte kullanılan bir tekniktir (Dyson, 2004, s.632). Öz farkındalık ve bireysel gelişim amacıyla kullandığımızda güçlü ve zayıf yönlerimizi; dışımızdaki fırsatları ve tehditleri ortaya koymayı, değerlendirmeyi sağlar. Kendimize ilişkin yapacağımız SWOT analizinde mevcut durumumuzun analizi yanında yakın gelecekte karşılaşılabileceğimiz olası durumların da analizi yapılmaktadır. Mevcut durum analizi büyük ölçüde kendimize ait iç faktörlerinin analizini içerirken, yakın gelecekte karşılaşılabilecek olası durumlar kendimizi etkileyebilecek dış çevredeki faktörlerin analizini içermektedir. Aşağıdaki şekilde de belirtildiği gibi SWOT analizindeki güçlü yönler ve zayıf yönler mevcut durumumuzun değerlendirilmesiyle belirlenebilir. Fırsatlar ve tehditler ise kendimiz dışında, ilgili olduğumuz çevrede yakın gelecekte ortaya çıkabilecek durumları ifade eder. Güçlü yönler ve fırsatlar olumlu, zayıf yönler ve tehditler ise olumsuz faktörler olarak değerlendirilmelidir. Şekil 1: SWOT matrisi SWOT Analizini Kim, Hangi Amaçla, Ne Zaman Yapmalı? 3

5 SWOT analizinin amacı iç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir. SWOT analizi bireysel ya da kurumsal boyutlarda yapılabilir. Kişisel gelişimini önemseyen bir bilgi belge yöneticisinin bireysel olarak, sunduğu hizmette kaliteyi önemseyen bir kütüphanenin kurumsal olarak SWOT analizi yapması kaçınılmazdır. Bireyler ve kurumlar stratejik planlarını geliştirirken, problemleri tanımlayıp çözüm önerileri oluştururken SWOT analizi yaparlar. Bir kurumun üst yöneticilerinin kalite yönetimi sürecini yeterince önemsemediklerinde, bu süreci önemseyen alt birim sorumlularının SWOT analizini kendi birimlerinde uygulamaları mümkündür. Kurumsal tüm süreçlerin ötesinde SWOT analizinin kişisel gelişim amacıyla yapılmasının önünde hiçbir engel bulunmamaktadır. SWOT analizinin kişisel gelişim amacıyla gerçekleştirilmesiyle bir birey güçlü yönleri ile fırsatları uyumlu hale getirebilecek, güçlü yönlerini fırsatlardan yararlanabilecek şekilde kullanabilecek, zayıflıklarını belirleyerek bunları güçlü yönlere dönüştürebilecek stratejiler geliştirebilecek, tehditleri de güçlü yanlarla algılayarak fırsatlara dönüştürebilecektir. Kişisel gelişim sürecini ilgilendiren pek çok durum SWOT analizine tabi tutulabilir. Mesleki gelişim, kariyer planlama, liderlik, iletişim, çevre ile ilişkiler gibi pek çok durum SWOT analizi konusu olabilir. Kişisel gelişim amaçlı bu bireyin kendisi tarafından tarafından, sistematik bir yaklaşımla, veri temelli yapılması gerekmektedir. SWOT Analizi Aşamaları Birinci aşama: Belirleme. Birinci aşamada birey, kişisel gelişimine yönelik yapacağı SWOT analizinin konusunu belirler. SWOT analizinde beyin fırtınası tekniği geniş şekilde kullanılır. Bu nedenle, birey her türlü düşüncesini açığa çıkartabilecek, rahat, sakin, sessiz bir ortama gereksinim duyabilir. Birey uygun ortamı oluşturduktan sonra yapacağı SWOT analizinin konusunu 100cm x 50 cm boyutlarındaki bir kartonun üstüne yazar. Karton üzerinde çizilerek dört alan oluşturulur. Analiz sürecinde konuya ilişkin yanıtlaması gereken soruları sıralar. Örneğin: Genel anlamda iyi bir kütüphaneciyim ama ideallerim bunun çok ötesinde. Aslında ben aranan, tercih edilen, model alınan etkili bir çocuk kütüphanecisi olduğumda yaptığım işten en üst düzeyde haz duyacağım. Bu hedefi gerçekleştirmek için; 1. Mevcut durumda güçlü yönlerim nelerdir? 2. Mevcut durumda zayıf yönlerim nelerdir? 3. İlgili olduğum dış çevrede hangi fırsatları değerlendirilebilirim? 4. İlgili olduğum dış çevrede hangi tehditler söz konusu olabilir? Birey yapışkanlı kâğıtlar (post-it) kullanarak her bir kağıda sadece bir güçlü yön, zayıf yön, fırsat ya da tehdit yazarak dört alandan birine yapıştırır. Yapıştırılan kâğıtlar farklı alana, örneğin fırsatlardan güçlü yönlere taşınabilir. Her bir alana ilişkin fikirlerin çoğalması için birey kendini zorlamalıdır. İlk anda saçma olduğunu düşündüğü fikirleri de kağıtlara yazıp ilgili alana yapıştırmaktan kaçınmamalıdır. Artık yazacak bir şek kalmadı. dediği anda yapıştırılan notlar bir kağıda listelenerek yazılmalıdır. 4

6 SWOT KONUSU: Aranan, tercih edilen, model alınan etkili bir çocuk kütüphanecisi olmak istiyorum. Güçlü Yönlerim Zayıf Yönlerim Fırsatlarım Tehditlerim Şekil 2: SWOT analizinde fikirlerin belirlenmesi Aşağıda güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler için örnekler sunulmuştur: Güçlü Yönlere Örnekler Genel kütüphanecilik bilgim güçlüdür. Mesleğimi seviyorum. Saygın bir üniversiteden Bilgi-Belge Yönetimi lisans diplomasına sahibim. Çocukları seviyorum, gelişimlerini son derece önemsiyorum. Çocuk edebiyatını ulusal ve uluslararası boyutta izlemeye çalışıyorum. Zayıf Yönlere Örnekler Çocuklarla iletişim kurmakta güçlük çekiyorum. Pedagojik bilgilerim zayıf. Okullarla ve öğretmenlerle hiçbir bağım yok. Ders programları hakkında bilgi sahibi değilim. Lisans eğitiminde çocuk edebiyatı odaklı bir eğitim almadım. 5

7 Yeni bilişim teknolojilerini kullanım sınırlılıklarım var. Yabancı dil düzeyim uluslararası çocuk edebiyatını izlemek için yetersiz kalıyor. Fırsatlara Örnekler Çevrede her zaman yeterince çocuk var. Gelişen teknoloji hem kitaplara hem de çocuklara erişimi kolaylaştırabilir. Yurtdışında saygın kütüphanelerde hizmet-içi eğitim fırsatları var. Bulunduğum çevredeki üniversitelerin okul öncesi ve sınıf öğretmenliği programları var. Piyasada kitaplar oldukça pahalı. Tehditlere Örnekler Çalıştığım kütüphanenin fiziksel koşulları kötü. İşini iyi yapanlar takdir edilmiyor, değer verilmiyor. Teknolojik olanaklar zayıf. İkinci aşama: Kümeleme. Öncelikle dört alana yapıştırılmış olan durumlar neden-sonuç temelinde ilişkilendirilir. Örneğin hangi zayıf yön başka hangi zayıf yöne neden oluyor ya da başka hangi zayıf yönden kaynaklanıyor? Bu tür kümelemeler çözüm önceliklerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Yapışkanlı kâğıtlar neden-sonuç ilişkisi gözetilerek alan içinde uygun yerlere yeniden yapıştırılmalıdır. Örneğin neden olan bir durumu sonuç olan durumun hemen altına taşıyınız. Bunu yaptıktan sonra yapışkanları gruplayınız. Örneğin yönetimle ilgili olanlar bir gruba, kaynaklarla ilgili olanlar bir başka gruba Her bir grup içinde yer alan benzer ifadeleri, tekrarları ayıklayınız. Üçüncü aşamaya geçmeden ikinci aşamanın nihai görünümünü kaydediniz. Her bir ifadeye bir numara veriniz. Üçüncü aşama: Zayıflıkların analizi. Etkili sonuçlar elde etmeye yönelik olarak etkili şekilde gerçekleştirilen SWOT analizlerinde zayıf yönler alanına yapıştırılan kâğıtların sayısı diğer alanlardan çok daha fazla olur. Zayıf yönlerin analizinde iki özellik göz önünde tutulur. Bunlardan birincisi zayıf yönün önemi, ikincisi ise çözüm kolaylığı olarak değerlendirilir. Zayıf yönlerin analizi bu iki özellik dikkate alınarak kendi alanı içinde yapılır. Yapışkanlı kâğıtlar zayıf yönler alanı içinde bu özellik dikkate alınarak Şekil 2 de belirtildiği gibi uygun yerlere yerleştirilir. Çözümü Kolay Çözümü Zor 6

8 Önemi Düşük Önemi Yüksek Şekil 3: Zayıf yönlerin önem derecesi ve çözüm kolaylığı analizi matrisi Şekil 3 de sol üst köşeye yakın alana yapıştırılan zayıf yönler çok önemli aynı zamanda çözümü kolay olan zayıf yönler olarak yorumlanabilir. Şekildeki 1 numaralı zayıf yön yüksek öneme sahip ve çözümü kolay bir zayıf yön olarak yorumlanırken, 2 numaralı zayıf yön aynı önem derecesine sahip fakat çözümü az da olsa zor bir zayıf yön olarak değerlendirilebilir. Bunun yanında 3 numaralı zayıf yön yüksek öneme sahip olmakla birlikte çözümü mevcut yönetimin gücü dâhilinde oldukça zor, belki de imkânsız görülebilir. Şekil 2 deki dikey noktalı çizgi bireyin gücü dâhilinde çözülebilecek olan zayıflıklar (noktalı çizginin solu) ile çözümü bireyin dışında olan zayıflıkları (çizginin sağ tarafı) birbirinden ayırmaktadır. Zayıf yönlere ilişkin belirtilen tüm ifadeler beyin fırtınası yapılarak uygun yere taşınmalıdır. Sağ üst köşede yer verilen zayıf yönlere ilişkin bir eylem planı hazırlayarak kalite yolculuğuna devam etmek uygun bir stratejidir. Zayıf yönlere ilişkin bu analiz güçlü yönler, fırsatlar ve tehditler alanları için de yapılabilir. Dördüncü aşama: Eylem planı. Dördüncü aşama basit fakat oldukça önemli bir aşamadır. Bu aşama zayıf yön ifadelerinin (olumsuz maddeler) hedef ifadelerine dönüştürülmesini içerir. Örneğin, Pedagojik bilgilerim zayıf. şeklinde ifade edilen bir zayıf yön Çocuklara okuma sevgisi ve kütüphaneden yararlanma alışkanlığı kazandırırken onların gelişim evreleri ve öğrenme süreçleriyle ilgili bilgileri kullanmak. şeklinde bir hedef ifadesine dönüştürülebilir. Bu hedef ifadeleri eylem planımızın alt yapısını oluşturur. Beşinci aşama: Risk analizi. Beşinci aşama tehditlerin değerlendirilerek oluşturabilecekleri risklerin analizinin yapılmasını içerir. Bu analizde tehdidin önem derecesi ve gerçekleşme olasılığı dikkate alınır. Yeşil alanda yer verdiğiniz tehditleri görmezden gelip 7

9 yolunuza devam edebilirsiniz. Sarı alanda yer verdiğiniz tehditler için dikkatli olmanız gerekir. Bu tehditleri dikkate alarak gerekli düzenlemeleri ve önlemleri almalısınız. Önceden kestirebileceğiniz bu tehditleri uygun eylem planlarıyla avantaja dönüştürmeniz mümkün olabilir. Kırmızı alanda yer verdiğiniz tehditler ise okulunuzun varoluşunu dahi etkileyebilir. Bu tehditlerin üstesinden gelebilmek için etkili takımlar oluşturulmalı, eylem planları hazırlanmalı gerçekleşme olasılığının ya da önem derecesinin düşürülmesine çalışılmalıdır. Tehdidin gerçekleşme olasılığı düşük Tehdidin gerçekleşme olasılığı yüksek Önemi Yüksek Sarı Kırmızı Yeşil Sarı Önemi Düşük Şekil 4: Tehditler için risk analizi matrisi (Wilson, Gilligan ve Pearson dan [1992] uyarlanmıştır.) Altıncı aşama: Güçlü yönler ve fırsatlardan tam yararlanma. Önceki aşamalarda büyük ölçüde zayıf yönler ve tehditlerin analizi ele alınmıştır. Bu, güçlü yönlerin ve fırsatların analiz edilmeyeceği anlamına gelmez. Güçlü yönlerden ve fırsatlardan tam olarak yararlanılıp yararlanılmadığı etkili bir şekilde analiz edilmelidir. Güçlü yönler ve fırsatlar zayıf yönlerin giderilmesinde ve tehditlerle baş edilmesinde etkili şekilde kullanılmalıdır. Johari Penceresi ile Öz Farkındalık 8

10 Birlikte yaşadığımız insanlara karşı tutumumuz onları anlamamıza bağlıdır. (Alfred Adler) Johari Penceresi öz farkındalık, kişisel gelişim, iletişimin güçlendirilmesi, kişiler arası ilişkiler, grup dinamiği oluşturma, ekip geliştirme ve gruplar arası ilişkiler için kullanılan basit ve yararlı bir araçtır. Amerikalı psikologlar Joseph Luft ve Harry Ingrham tarafından 1950 li yıllarda geliştirilen ve ön adları Joe ve Harry nin birleştirilmesi ile Johari olarak adlandırılan bu yaklaşım özellikle kendi öz farkındalığımızı oluşturmamıza ve bu amaçla diğerlerinin de geribildirimini sağlayabilmemize olanak tanır. Geri bildirim almak ve vermek için kullanılan bu iletişim modeli işyeri, okul, sınıf ya da ev gibi değişik ortamlarda etkili bir şekilde işlemektedir. Johari Penceresi kişiliğimizi temsil eden dört pencere kanadından oluşur. Bu dört pencere kanadı bölgeler, alanlar ya da çeyrekler olarak da adlandırılmaktadır. Bunların her biri şekilde de belirtildiği gibi kendiniz hakkında bildiğiniz ve bilmediğiniz bazı şeyler olduğunun, ayrıca başkalarının da sizin hakkınızda bildiği ve bilmediği şeyler bulunduğunun belirtildiği alanlardır. Johari penceresi aynı konuya, yani kendimize, şu iki farklı perspektiften bakacak şekilde yapılandırılmıştır: (1) Sizinle İlgili Bildikleri/Bilmedikleri: Başkalarıyla etkileşim kurduğunuz sürece iletişim tarzınız, paylaştıklarınız ve gözlemler temelinde onlar sizi tanırlar ve size ilişkin bir intiba oluştururlar. (2) Sizin Kendinizle İlgili Bildikleriniz/Bilmedikleriniz: Kendiniz hakkında bazı şeyleri tam ve doğru olarak bilebilirsiniz. Sesiniz güzel olduğunu, komik biri olduğunuzu bilmeniz mümkündür. Benzer şekilde pek çoğumuzun kendimiz tarafından fark edilemeyen özelliklerimiz de olabilir. Sesimizin güzel olduğunu kendimiz dahi fark edememiş olabiliriz. Şekil 5 de paylaşılan Johari Penceresinin dört kanadı (alan, meydan, çeyrek olarak da adlandırılmaktadır) sabitlenmemiş, eşit büyüklüklerde oluşturulmamış alanlardır. Pencereyi oluşturan dört kanattan bazılarının içeriyi daha fazla gösterdiği, bazılarının ise daha kapalı olduğu söylenebilir. Her bir kanadın açık, kısmen açık ya da kapalı perdeleri olduğunu düşünebilirsiniz. İdeal bir Johari Penceresi dört alan eşit olmayıp, açık alan diğer üç alana göre çok daha geniştir. bildiğim şeyler bilmediğim şeyler 9

11 benimle ilgi bildikleri benimle ilgili bilmedikleri Şekil 5: Johari Penceresi Açık Alan (Serbest Alan) kendinizin ve başkalarının hakkınızda sahip olduğu bilgilerden oluşan alandır. Cinsiyet, boy, kilo, ad-soyadı vb. bilinenler ya da bir işe başlarken, bir gruba girerken tanışma aşamasında onlara söyledikleriniz bu alanda yer alır. hakkınızda bilmesini istediklerinize bu alanda yer verirsiniz. Hem sizin hem de diğerlerinin bildikleri size ait duygular, düşünceler, tutumlar, görüşler, deneyimler, beceriler vb. özellikler bu meydandadır. bildiğim şeyler bilmediğim şeyler benimle ilgi bildikleri Açık Alan / Serbest Alan benimle ilgili bilmedikleri Şekil 6: Johari Penceresi Açık Alanı Her takımdaki temel amaç her bir birey için açık alan oluşturmaktır. Bu alanda diğerleri ile çalıştığımızda hem birey hem de takım olarak en etkili ve verimli sonuçlara 10

12 ulaşırız. Bu açık alan güvensizliğe, karmaşaya, çatışma ve yanış anlamalara yer olmayan, iyi iletişimin ve işbirliğinin gerçekleştiği bir alandır. Bu nedenlerden dolayı hem birey hem de takım olarak açık alan olarak ifade ettiğimiz bu alanımızı diğer üç alana doğru genişletmek etkili ve verimli sonuçlar elde etmemizin anahtarıdır. Açık alanınızın diğer üç alana göre çok daha geniş olması sizin liderlik ve başkalarını etkileme gücünüzün yüksek olduğuna işaret eder. Geniş bir açık alana sahip olmak özgüven, kendisiyle barışık olma, kendisini açabilme gibi özellikleri gerektirir. Bir takımın eski üyeleri yeni üyelere göre daha geniş bir açık alana sahiptirler. Yeni üyeler haklarında nispeten daha az bilgi paylaşıldığı için küçük bir açık alan ile takıma girerler. Diğer takım üyeleri yeni üyeye geri bildirim sunarak açık alanını genişletmesine yardım edebilir. Johari Penceresinde açık alan genellikle Şekil 6 da da ifade edildiği gibi sol üst köşede yer alır ve serbest alan ya da meydan olarak da adlandırılır. Örtük (Gizli) Alan diğerlerinin bilmesini istemediğiniz sizin kendiniz hakkında bildiğiniz tüm bilgileri içerir. Duyarlıklarınız, korkularınız, sırlarınız, örtük gündeminiz, çıkarcı niyetleriniz, pek de hoş olmayan deneyimlerimiz gibi açık etmek istemediğiniz her şey bu alana dâhildir. Bu alandaki bilgiler kişiye özel olan bilgilerdir. Bu alanda bulunan özelliklerimizin çoğunun paylaşılmama kararları bilinçli, olası sonuçlar düşünülerek verilmiş kararlar olmayıp, otomatik bir şekilde verilmiş kararlardır. Bu özellikleri gizleme çabamız enerjimizi gereksiz yere harcamamıza neden olur. Örtük bir alanımız olduğu hissi diğerlerinin bize karşı olan güvenini içten içe yok eder. Bu alandaki bazı gerçekler bizim dışımızda ortaya çıktığında işler giderek daha da kötüye gider. Örtük alanımızın genişliğinin azalması diğerlerinin büyük resmi daha net görmelerini sağlayacağından dolayı güven inşa eder. Johari Penceresinde örtük alan genellikle Şekil 7 de de ifade edildiği gibi sol alt köşede yer alır ve gizli alan olarak da adlandırılır. bildiğim şeyler bilmediğim şeyler benimle ilgi bildikleri Açık Alan / Serbest Alan benimle ilgili bilmedikleri Örtük (Gizli) Alan Şekil 7: Johari Penceresi Örtük (Gizli) Alanı Kör Alan sizin kendiniz hakkında bilmediğiniz fakat diğerlerinin bildiklerinden oluşur. Bazı yönlerimizi başkaları bizden daha açık ve net bilirler. Örneğin horladığınızı siz 11

13 bilemeyebilirsiniz fakat bunu eşiniz bilebilir. Başkaları iyi bir dinleyici ya da konuşmacı olduğunuzu düşünebilirler fakat siz kendinizi hiçbir zaman böyle görmemiş olabilirsiniz. Kendiniz inkâr, kendinizi kandırma bu alandaki özellikleri oluşturur. Kişi ya da grup için etkili ya da verimli bir alan olarak düşünülemez. Diğerlerinden dönüt alarak öz farkındalık artırılır ve bu alanın küçültülmesi hedeflenir. Takım üyeleri ve yöneticiler bireylere onların dışardan nasıl algılanıldıkları ile ilgili geri bildirim vererek kör alanın azaltılması açık alanın genişletilmesi için sorumluluk almalıdırlar. Bu amaçla korkunun yok edilmesi ve yargılayıcı olmayan dönütlerin verildiği bir iklimin yaratılması gerekir. Johari Penceresinde kör alan genellikle Şekil 8 de de ifade edildiği gibi sağ üst köşede yer alır. bildiğim şeyler bilmediğim şeyler benimle ilgi bildikleri Açık Alan / Serbest Alan Kör Alan benimle ilgili bilmedikleri Örtük (Gizli) Alan Şekil 8: Johari Penceresi Kör Alanı Bilinmeyen Alan sizin de diğerlerinin de bilmediklerini içerir. Bu sizin ya da diğerlerinin henüz keşfetmediğiniz bir potansiyeliniz ya da yeteneğiniz olabilir. Aslında her birimiz içimizde kendimiz ve başkaları tarafından bilinmeyen yetenekler, düşünceler, korkular, yönelimler yatar. Bilinçaltımızda yatan bu ve benzeri özelliklerimiz tetikleyici bir olay yaşamadığı sürece açığa çıkmaz. Bilinmeyen alanımız diğer alanlara göre geniş ve baskın bir hal aldıkça işlerin kötüye gitmesi kaçınılmazdır. Daha fazla etkileşim içine girmek, kendimizi sorgulamak, başkalarının bizi sorgulamalarına olanak tanımak, danışmanlık almak bilinmeyen alanı daraltmamıza katkı sağlayacaktır. Karşılıklı güvenin oluşturulduğu yapılar içinde bilinmeyen alan içinde bulunan özelliklerin açığa çıkarılması daha olasıdır. Johari Penceresinde bilinmeyen alan genellikle Şekil 9 da da ifade edildiği gibi sağ alt köşede yer alır. bildiğim şeyler bilmediğim şeyler 12

14 benimle ilgi bildikleri Açık Alan Kör Alan benimle ilgili bilmedikleri Örtük (Gizli) Alan Bilinmeyen Alan Şekil 8: Johari Penceresi Bilinmeyen Alanı Kişinin dışarıdan başkaları tarafından nasıl algılandığı ile ilgili sorarak geri bildirim alması ve kendisini daha fazla anlatarak başkalarının kendisi hakkında bilgi sahibi olması sürecinde Johari Penceresi Şekil 9 da olduğu gibi farklılık gösterir. Bu şekil öz-farkındalığın arttığını ifade etmektedir. benimle ilgi bildikleri SÖYLE bildiğim şeyler Açık Alan / Serbest Alan / Meydan SOR GERİ BİLDİRİM AL bilmediğim şeyler Kör Alan benimle ilgili bilmedikleri KENDİN KEŞFET / AÇIKLA Örtük (Gizli) Alan Bilinmeyen Alan Örnek Olay Şekil 9: Johari Penceresi nin Tamamlanmış Şekli 13

15 Zafer Bey in farklı bir kütüphaneci olacağı henüz üniversitede öğrenci olduğu yıllarda kendini hissettirmişti. Yaklaşık on iki yıl önce, mezun olur olmaz genç bir kütüphaneci olarak il halk kütüphanesinde işe başladı. Bu süre içinde önce katalog uzmanlığından katalog birim şefliğine, daha sonra şeflikten teknik hizmetlerden sorumlu müdür yardımcılığına hızlı bir şekilde terfi etmesi kimseyi şaşırtmadı. Bu hızlı ilerleme herkes tarafından doğal ve hak edilmiş bir ilerleme olarak karşılandı. Fakat her ne olduysa izleyen zaman dilimi içerisinde bu ilerleme durdu, çabaları bunu değiştirecek bir etki yaratmadı. Diğer çalışanlar tarafından başarılı, saygın görüldüğüne, hatta bazen kararlı yaklaşımlarından dolayı kendisinden biraz çekinildiğine inanmaktaydı. Ufak tefek tereddütlere rağmen genel olarak performansına ilişkin değerlendirmeler hep olumluydu. Kütüphane üst yöneticilerinin, personelin hizmet-içi eğitim etkinliklerine katılmasını önemli gördüğünü, katılım gösterenlere daha olumlu bakıldığını duydu. Bu tür eğitimlere sıcak bakmamasına rağmen sırf üst yöneticilerine mesleğini ne kadar önemsediğine ilişkin bir mesaj gönderme umuduyla düzenlenen bir kişisel gelişim seminerine katıldı. Eğer bu da işe yaramazsa başka bir kuruma geçişi seçenekleri arasında değerlendirmekteydi. Katıldığı bu kişisel gelişim seminerinin ilk oturumunda tüm katılımcılardan yirmi maddeden oluşan bir Johari Penceresi Anketi doldurmaları istendi. Zafer Bey anketi tamamlayıp, sonuçları değerlendirdiğinde oluşan Johari Penceresi nin Şekil 10 daki gibi olduğunu gördü. bildiğim şeyler bilmediğim şeyler benimle ilgi bildikleri Açık Alan Kör Alan benimle ilgili bilmedikleri Örtük (Gizli) Alan Bilinmeyen Alan Şekil 9: Zafer Bey in Öz Değerlendirmesi Bu değerlendirmeden sonra on iki katılımcıdan oluşan grup kendilerine verilen bir problem durumu üzerinde ortak bir etkinlik yürütmeye başladı. Grup çalışması bir süre a gayet eğlenceli ve etkili bir şekilde devam etti. Tam çalışmanın orta yerinde Zafer Bey in oluşturulması tasarlanan kütüphanedeki materyallerin sınıflamasına ilişkin önerisi kabul görmeyince kendini kötü hissetti çünkü önerisinin doğru olduğu konusunda hiç şüphesi yoktu. Gerçekten de önerisi yerindeydi ve grup bu öneriyi kabul etseydi grubun performansı çok daha başarılı olacaktı. 14

16 Bu grup çalışmasından sonra seminer katılımcılarından daha önce kendileri için doldurdukları Johari Penceresi anketlerini birbirleri için doldurmaları istendi. Zafer Bey için takımının verdiği geri geri bildirim (Şekil 10) net ve sarsıcıydı. Grup çalışmasında Zafer Bey in ısrar ettiği konu hakkındaki kararının doğru olması bir anlam ifade etmedi. Grup bu karar sürecinde Zafer Bey i kapalı ve çıkarları doğrultusunda yönlendirici buldu. Grup sadece onun önerisini onaylamamakla kalmadı, aynı zamanda ona karşı mesafeli durma gereği hissetti. Kendimle ilgili bildiğim şeyler bilmediğim şeyler benimle ilgi bildikleri Açık Alan Kör Alan benimle ilgili bilmedikleri Örtük (Gizli) Alan Bilinmeyen Alan Şekil 10: Zafer Bey in Takımının Verdiği Dönüt Geri bildirimle hayal kırıklığına uğrayan Zafer Bey e katılımcı görüşlerinin kendisini şaşırtıp şaşırtmadığı soruldu. Bir süre düşündü, yaşadıklarını gözden geçirdi. Oturum yöneticisi kendisine davranışını etkileyenin ne olduğunu sordu. Son olarak da onun takımdaki diğer üyeler hakkında ne düşündüğünü bilmek istediğini belirtti. Grubun kendi fikrine karşı çıkmış olmasından başka söyleyecek bir şeyi olmadığını fark etmesi onu hayrete düşürdü. Kendisini gözlem ve analiz konusunda çok güçlü bir olarak görmesine rağmen söyleyebileceği kayda değer bir şey olmadığını fark etti. Başlangıçtaki kızgınlığını, sonrasındaki mahcubiyetini ve devamındaki rahatlamasını ve diğer tüm düşünce ve hislerini katılımcılarla paylaştı. Seminer gününün sonuna doğru kütüphanede neden daha fazla yükselemediğini anlamaya başladı. Hırslarının yıllarca kendisini nasıl tükettiğini görmeye başladı. Seminerin devamında da Zafer Bey kendini keşfetmeye devam etti. 15

17 Sonuç SWOT analizi ve Johari Penceresi sistematik kalite geliştirme sürecinin önemli araçlarıdır. Bu araçları kişisel gelişim amacıyla yukarıdaki aşamaları da içerecek şekilde kullanan bireylerin dikkate değer gelişmeler kaydetmeleri kaçınılmazdır. SWOT analizi ve Johari Penceresi temelinde oluşturulan eylem planları sürekli iyileştirme amaçlı uygulamaya konulur. Uygulamalar birey olarak değişik özelliklerinizin (iletişim, teknoloji kullanımı, pedogoji bilgisi ) gelişmesini sağlar. Her gelişme ve çevresel değişmeler mevcut durumu farklılaştırır ve oluşan yeni durumun tekrar tekrar analiz edilmesini zorunlu kılar. Dolayısıyla SWOT analizi ve Johari Penceresi bir defaya mahsus bir uygulama olmayıp, kişisel gerişim sürecinde sıklıkla kullanılan bir kalite aracı olarak değerlendirilmelidir. KAYNAKLAR Dyson, R.G. (2004). Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick European Journal of Operational Research, 152, Loft, J. (1969). Human interaction. Palo Alto, CA: National Press. Şahin, A.E. (2012). Okulda kalite: Sürekli iyileştirme araç ve tekniklerinin ÖİS raporları temelinde kullanımı. Cito Eğitim: Kuram ve Uygulama, 18, Thompson, A. A., Strickland, A. J., & Gamble, J. E. (1998). Strategic management: Concepts and cases. Irwin/McGraw-Hill. Wilson, R.S., Gilligan, C. & Pearson, D.J. (1992). Strategic marketing management: Planning, implementation, and control, Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd. 16