Şirkətin inkişafının strateji alternativlərinin formalaşdırılması və strategiyanın seçilməsi

Transkript

1 Şirkətin inkişafının strateji alternativlərinin formalaşdırılması və strategiyanın seçilməsi i.e.n., doc. Hüseynova Arzu Strategiya, təşkilat və innovasiya

2 Baxılan məsələlər: Strateji alternativlər anlayışı, onun tipləri və xüsusiyyətləri. Strateji alternativlərin işlənilməsi prosesi və ona təsir göstərən amillər. Strateji alternativlərin formalaşmasına yanaşmalar Strateji seçim və strategiyanın müəyyənləşdirilməsi Strategiyanın icranın izlənilməsi (monitorinqi) və nəticələrin qiymətləndirilməsi sisteminin işlənilməsi.

3 Strateji alternativlərin formalaşdırılması və strateji seçim strateji idarəetmənin və strateji planlaşdırmanın mühüm mərhələsidir. Əvvəlki iki mərhələ strategiyanın işlənilməsi üçün məhz bünövrə (təməl) rolunu oynayır. Strateji planlaşdırmanın üçüncü mərhələsində firmanın qarşıya qoyduğu məqsədə aparan inkişaf alternativlərinin müəyyənləşdirilir, bunların qiymətləndirilməsi aparılır və ən əlverişli variantın seçilməsi təmin edilir. Strateji alternativlər bu, firmanın (təşkilatın) strateji məqsədinə nail olmağa imkan verən müxtəlif strateji inkişaf varirantlarının dəstidir. Başqa sözlə, bu, qarşıya qoyulan strateji məqsədə doğru təşkilatın mümkün potensial hərəkət istiqamətləridir. Hər bir strateji alternativ təşkilata fərqli imkanlar təqdim etdiyindən və fərqli məsrəf və fəaliyyətlərlə xarakterizə olunduğundan strateji seçim zərurəti meydana çıxır.

4 Strateji alternativlər şərti olaraq 3 tipi fərqləndirilir: Tədrici təkmilləşdirmə alternativləri; Yeniləşdirmə alternativləri; İnnovasiya alternativləri. Tədrici təkmilləşdirmə alternativləri - bunlar təşkilatın əvvəllər qəbul edilmiş və hazırda istifadə etdiyi strategiyalarının düzəlişlərlə davam etdirilməsini nəzərdə tutur. Bir qayda olaraq işlənilən strateji alternativlərin böyük əksəriyyəti bu kateqoriyaya aid olur. Yeniləşdirmə alternativləri təşkilatın cari strategiyasından imtina edərək, firmanın fəaliyyət istiqamətini əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir, biznesin aparılmasının mövcud üsullarında və bazarla bağlı başlıca düşüncələrdə ciddi dəyişikliklər yaradır. İnnovasiya alternativləri hər zaman təşkilatın strategiyasında radikal (əsaslı) dəyişikliklərə gətirib çıxarır, yaradıcı (təkanverici) xarakterli tamamilə yeni məhsulların istehsalını yaxud rəqabət mübarizəsini aparmağın yeni üsullarını nəzərdə tutur, düşüncə və təhlillərə yeni yanaşma tətbiq edilməsini tələb edir.

5 Strateji alternativlərin işlənilməsi və strateji seçim prosesində əsasən aşağıdakı fəaliyyətlər həyata keçirilir: Prosesə yüksək səviyyəli rəhbərlərlə yanaşı orta səviyyələrdə olan menecerlər də cəlb edilməklə mümkün qədər çox sayda strateji alternativlər işlənilir. Bu, potensial olaraq ən yaxşı variantın gözdən qaçmasının qarşısını ala bilər; Strateji variantların işlənilməsi başa çatdırılır (tamamlanır), xarici mühitdə vəziyyətin inkişafı və təşkilatın daxili mühitinin mümkün dəyişiklikləri baxımından dəqiqləşdirilir. Nəticədə hər bir alternativin bir neçə ierarxiya səviyyəsinə malik qruplaşdırma strukturu formalaşır; Təklif olunan strateji alternativlərin qiymətləndirilməsi aparılır. Belə qiymətləndirmə firmanın müəyyən etdiyi missiyanın və strateji məqsədlərin mövcud məhdud imkanlar daxilində əldə edilməsi mümkünlüyü nöqteyi-nəzərindən aparılır. Axırda strateji situasiyaya daha tam uyğun gələn variantın strateji seçimi həyata keçirilir.

6 Qruplaşdırma strukturu nun yaradılması dedikdə hər bir strateji variantın mümkün strateji qərarların müvafiq kombinasiyaları ( strategiyalar portfeli ) şəklində təqdim edilməsi başa düşülür. Strategiyalar portfeli - strategiyaların 3 səviyyədən ibarət spesifik ierarxik quruluşudur. Strategiyalar portfelinin səviyyələri: Korporativ səviyyə (çoxməhsullu şirkətin portfel yaxud investisiya strategiyaları); Ayrıca biznes səviyyəsi (ayrıca biznesin inkişaf strategiyası); Funksional səviyyə (ixtisaslaşdırılmış fəaliyyət növləri və təşkilatın bölmələri üzrə strategiyalar).

7 Strategiyalar portfelinin formalaşmasına təsir göstərən amillər : Istehlakçılar Tədarükçülər Məhsulun əsas xüsusiyyətləri Rəqabət Sahənin əsas xüsusiyyətləri Texnologiyalar Reallaşdırılan və ya arzu olunan rəqabət üstünlükləri Firmanın strateji potensialı Dövlət tənzimlənməsinin məqsəd və üsulları və s.

8 Strategiyalar portfelinin formalaşmasına təsir göstərən amillərin təsirlərinin proqnozlaşdırılması və qiymətləndirilməsi üsulları : GÜCLÜ VƏ ZƏIF SIQNALLAR ÜSULU bu üsul strateji idarəetmə ideologiyasına əsaslanır, yəni təşkilatlar xarici mühitin mümkün təsirlərini qabaqcadan görməyə can atmalı və onlara qabaqcadan cavab verməyə (mümkün itkiləri minimumlaşdırmaqla və ya mümkün mənfəəti maksimumlaşdırmaqla) cəhd etməlidir. Artıq dəqiq görünən və aydın olan problemlər- strateji idarəetmədə güclü siqnallarla, yəni etibarlı faktiki məlumatlar əsasında müəyyənləşdirilən problemlər hesab olunur. Barəsində məlumatın nisbətən tam və etibarlı olmadığı problemlər isə zəif siqnallarla müəyyənləşdirilən problemlər sayılır. Belə problemlərə firma qabaqcadan və daha fəal reaksiya verməyə hazır olmalıdır. EKSTRAPOLYASIYA ÜSULU bu elmi tədqiqat üsulunun mahiyyəti omdan ibarətdir ki, hadisənin (sistemin) bir hissəsi üzərində müşahidədən əldə edilmiş nəticələr hadisənin digər hissələrinə yaxud bütöv hadisəyə şamil olunur. Bu üsul belə bir fərziyyəyə əsaslanır ki, gələcəkdə baş verəcək hadisələr tamamilə keşmişdə (əvvəllər) baç vermiş hadisələrlə təyin edilir. SƏBƏB-NƏTICƏ ƏLAQƏLƏRI ÜSULU bu üsul hadisələr arasında səbəbnəticə əlaqələrinin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır. SUBYEKTIV ÜSULLAR bu üsul xüsusi qaydada layihələndirilmiş qiymətləndirmə alqoritminə uyğun olaraq ekspertlərin, menecerlərin və başqa şəxslərin subyektiv fikirlərinin öyrənilməsinə əsaslanır. Məsələn, Delfi üsulu, dərinləşdirilmiş müsahibələr üsulu və s. Strateji alternativlərin işlənilməsi prosesi bir və ya bir neçə (operativ qruplar şəklində) mütəxəssislər komandasının işi ola bilər.

9 Strateji alternativlərin formalaşmasına yanaşmalar: Rəqabətli strateji yanaşma Ssenarilərin işlənilməsi Modelləşdirmə Beyin fırtınası yanaşması Bazarın böyüməsi firmanın rəqabət mövqeyi yanaşması SWOT-analizin nəticələrinə əsaslanan yanaşma Portfel yanaşma Ambisiyalı (təkəbbürlü) yanaşma.

10 Rəqabətli strateji yanaşma Ssenarilərin işlənilməsi əsasında strateji yanaşma Modelləşdirmə strateji yanaşması Beyin fırtınası strateji yanaşması bu yanaşmanın tətbiqi Nəyi və kimə satmalı? və harada və necə rəqabət aparmalı? kimi başlıca suallarının çoxmənalı və çoxvariantlı xarakter daşıyan cavablarına əsaslanır və bunların əsasında müxtəlif strateji alternativlər meydana çıxır. fərqli xarici mühit şərtlərinə malik gələcək vəziyyətin detallı təzadlı şəkilləri (ssenarilər) əsasında strateji alternativlər işləməyə imkan verir. bu yanaşmanın tətbiqi zamanı müxtəlif modellərdən istifadə olunması qərar qəbul edənlərə imkan verir ki, ilkin (başlanğıc) dəyişənlərin müxtəlif qiymətləri əsasında çoxlu variantları sınaqdan keçirsin bu yanaşmanın tətbiqi zamanı iştirakçıalrın kollektiv intellekti formalaşır ki, nəticədə meydana çıxan intellektual sistem ayrı-ayrı intellektual elementlərin cəmindən daha yüksək və son dərəcə güclü olur. Belə qruplar yaradıcı (kreativ) düşüncəyə və analitik qabiliyyətlərə malik şəxslərdən formalaşdırılır. Bazarın böyüməsi firmanın rəqabət mövqeyi strateji yanaşması Tompson və Striklənd tərəfindən təklif edilən bu yanaşma - məhsul bazarının böyüməsi (sahənin böyüməsi) dinamikası və firmanın rəqabət mövqeyi kimi - 2 başlıca meyardan asılı olaraq qurulan matris əsasında strateji alternativlərin seçilməsinə əsaslanır. SWOT-analizin nəticələrinə əsaslanan strateji yanaşma Portfel strateji yanaşma bu, daha əyani, sadə və işlək yanaşma hesab edilir. Bu yanaşma zamanı firmanın strateji inkişaf alternativləri SWOT-matrisin 4 zonası üçün onun elementlərinin müqayisəsi əsasında formalaşdırılır. bu yanaşma əsasən iki və daha çox fəaliyyət növü ilə məşğul firmaların istifadəsi üçün tövsiyə olunur. Bu zaman aşağıdakı 4 portfel-matrisin birindən istifadə edilə bilər: Boston məsləhət qrupunun matrisi, McKinsey və Artur D.Little məsləhət firmalarının matrisi, Ansoff matrisi və PİMS (Profit İmpact of Market Strategies) layihəsi matrisi. Ambisiyalı (təkəbbürlü) strateji yanaşma bu yanaşma belə bir tezisə əsaslanır ki, bazarda rəqabət aparan ayrı-ayrı məhsullar deyil, onların istehsalçıları olan firmalardır. Bu zaman dayanıqlı firmanın bir strateji biznes sahəsindəki uğursuzluqları başqa sahədəki uğurları ilə kompensasiya olunur və faciəvi hallara gətirib çıxarmır.

11 Rəqabət mübarizəsində firmanın uğurları isə 3 baçlıca qrup amillərdən asılıdır: Daxili səriştələr; Xarici səriştələr; Dinamik qabiliyyətlər. Strategiyalar portfelinin effektivliyinin təhlili üsulları : strateji uyğunluq metodu, funksional-dəyər təhlili, texniki-iqtisadi hesablamalar.

12 Strateji seçim və strategiyanın müəyyənləşdirilməsi. Strateji seçim əsasında firmanın strategiyası müəyyən edildikdən sonra seçilmiş strategiyaya nail olmaq üçün proqram işlənib hazırlanır. Proqramın strukturu: Məqsəd Vəzifələr Gözlənilən nəticələr Tədbirlər (fəaliyyətlər) Resurslar Risklər və mühakimələr Proqramın nəticələrinin qiymətləndirilməsi indikatorları (göstəriciləri)

13 Monitorinq - obyekt üzərində sistemli müşahidənin təşkili, onun vəziyyətinə nəzarət, dəyişikliklərin analizi, qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdırılması prosesi kimi qəbul edilir. İngiliscədən izləmə, latınca (monitor) xəbərdaredici Monitorinq zamanı qarşıda belə bir ümumi sual durur: İşlər necə gedir? Monitorinq araşdırır: resursların istifadəsi ayrı-ayrı resurslar (işçilər, avadanlıq və texnologiyalar, materiallar, maliyyə resursları və s.) nəzərdə tutulan təyinatına uyğun sərf edilirmi? proqramın icra prosesi həyata keçirilən işlərin və tədbirlərin məzmunu nəzərdə tutulan kimidirmi? Onların yerinə yetirilməsi müddətləri icra qrafikinə uyğundurmu? İcra prosesində texnologiya, metod və vasitələr gözlənilirmi? nəticələr əldə olunan nəticələr nədən ibarətdir? Qarşıya qoyulan məqsədlərə nə dərəcədə nail olunub? təsir proqramın icrası ilkin vəziyyətin dəyişilməsinə necə təsir göstərib? Həmin təsir nədən ibarətdir?

14 Qiymətləndirmə (evaluation) monitorinqlə müqayisədə baş verənlərin mahiyyətinə daha dərindən nüfuz etməyi nəzərdə tutur. Bu zaman proqram çərçivəsində fəaliyyətlərin nəticələri təhlil olunur, həmin nəticələr müəyyən meyarlarla tutuşdurularaq onların təsiri öyrənilir. Qiymətləndirmənin yekunları əsasında proqramın effektivliyi haqqında mülahizələr irəli sürülür və gələcək fəaliyyətlər üçün tövsiyələr hazırlanır. Qiymətləndirmə Nəticəsi nə oldu? və Niyə? suallarına cavab verir. Qiymətləndirmə suallara cavab axtarılır: Proqramın faktiki nəticələri necədir və bunlar Proqram məqsədlərinə nə dərəcədə uyğundur? Proqramın planlaşdırılan və faktiki nəticələri arasında hansı fərqlər mövcuddur? Proqramdan kənarlaşmalar varmı? Varsa, ona hansı amillər təsir göstərib? Nəzərdə tutulanlardan nəyi etmək mümkün olmayıb? Niyə? Proqramın uğurları hansılardır? Proqramın reallaşdırılması nə dərəcədə şəffaf olub? Perspektivlər necədir?

15 Qiymətləndirmənin növləri: İlkin (formative) həyata keçirilməzdən öncə proqramın qiymətləndirilməsi. Vəzifəsi - proqramların layihəsinin keyfiyyətinin analizi, proqramın ölkənin,ərazinin, şəhərin sosial-iqtisadi inkişafı üçün zəruriliyinin qiymətləndirilməsi, proqramın səmərəliliyinin ilkin qiymətləndirilməsi Aralıq (intermediate) proqramın reallaşması mərhələsinə qiymətləndirmə. Vəzifəsi proqramın səmərəliliyinin artırılması və uğurla başa çatdırılması məqsədilə korrektə edilməsi Ümumiləşdirici (summative) proqramın yerinə yetirilməsi üzrə qiymətləndirmə. Vəzifəsi - proqramın nəticəsinin və səmərəliliyinin ekspertizası, səhv və uğursuzluqların səbəblərinin analizi, adekvat idarəetmə qərarlarının qəbulu.

16 Monitorinq və qiymətləndirmə prosesində istifadə olunan göstəricilər : Məsrəf göstəriciləri proqramın icrasına (prosesə), fəaliyyətlərə və tədbirlərə yönəldilən pul və digər resursların həcmini səciyyələndirir. Bu göstəricilər iqtisadi xərc maddələri (məsələn, əməyin ödənilməsi, mal və xidmətlərin alınması, dərman alınması, ərzaq alınması və s.) üzrə ayrılan və istifadə olunan vəsaitlərin məbləğini, konkret fəaliyyətlərin yerinə yetirilməsi zamanı sərf olunan maliyyə və digər resersların həcmini (məsələn, konkret fəaliyyətin yerinə yetirilməsində iştirak edən işçilərin sayı, iş günlərinin sayı, yükdaçınmaya cəlb edilən avtomobillərin sayı, sərf olunan yanacağın həcmi və s.) əks etdirir. Bu göstəricilər planlaşdırılmış (nəzərdə tutulmuş) və faktiki ola bilər. Birbaşa (bilavasitə) nəticə göstəriciləri prosesin, proqramın yaxud tədbirlərin yerinə yetirilməsi nəticəsində əldə edilmiş iş və xidmətlərin həcmini və keyfiyyətini, yəni ümumən görülmüş işləri səciyyələndirir. Bunlar yerinə yetirilən işlərin kəmiyyət və keyfiyyətini səciyyələndirir. Resurslardan istifadənin effektivlik göstəriciləri əldə edilmiş birbaşa yaxud son nəticələrin hər vahidinə sərf edilmiş resursların yaxud xərclərin həcmini dəyər və natural ifadədə səciyyələndirir. Qənaətlilik göstəriciləri istifadə olunmuş resursların dəyərini qiymətləndirməyə imkan verir və istifadə olunmuş resurs vahidinin dəyərində ifadə olunur. Məsələn, əmək haqqının orta ölçüsü. Bu göstəricilər istisnasız olaraq dəyər ifadəsində olur. Nəticəlilik göstəriciləri konkret dövr ərzində nəzərdə tutulmuş (planlaşdırılmış) bu və ya digər xidməti hasil etməklə qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunma səviyyəsini (dərəcəsini) əks etdirir. Məsrəflərin effektivlik göstəriciləri əldə edilmiş son nəticələrlə bunların əldə olunmasına sərf edilmiş pul resurslarının nisbətini ölçür. İstisnasız olaraq dəyər (pul) ifadəsində olur.