BEYŞEHİR TO DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

Transkript

1 BEYŞEHİR TO DÖNEMİ STRATEJİK PLANI

2 İÇİNDEKİLER GİRİŞ... 3 Beyşehir Ekonomisine Genel Bakış... 3 Odanın Tarihçesi:... 5 SUNUŞ... 6 YÖNETİCİ ÖZETİ... 8 Stratejik Planlama Süreci MEVCUT DURUM ANALİZİ Kaynakların Analizi Mali Kaynaklar: İnsan Kaynakları: Fiziksel Kaynaklar: Teknolojik Kaynaklar: Organizasyon Şeması Odanın Hizmetlerinin ve Kurumsal Kapasitesinin Değerlendirilmesi Süreçlerin Analizi Paydaşlar SWOT Analizi Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tehditler Sorunlar Beklentiler BEYŞEHİR TO DURUM ANALİZİ SONUÇLARI GELECEK PLANLAMASI Misyon Vizyon Temel Değerler Stratejik Plan ın Temel Prensipleri: Temel Politikalar: İZLEME VE DEĞERLENDİRME Ek 1. Stratejik Plan Amaç-Hedef-Faaliyet, Maliyet-Bütçe Kalemleri, Performans Kriterleri ve Hedef Sorumluları Tabloları Ek 2: Mevzuat Ek 3: Odacılık

3 GİRİŞ Beyşehir Ekonomisine Genel Bakış Beyşehir sanayisi 3 ana sektör temelinde gelişmiştir. Silah ve Av Sanayi Beyşehir Av silahları alanında ününü dünyaya duyurmuştur. İlçeye bağlı Huğlu, Kasabasında 1914 yılında eski silahların tamiri ile başlayan sanat, giderek yaygınlaşmış ve 1962 yılında Huğlu Av Tüfekleri Kooperatifi'nin kuruluşu ile birlikte seri üretime başlanmıştır. Tek namlulu alttan kırma tüfeklerle başlayan üretime zamanla çift kırma eklenmiş yıllar ilerledikçe kapasite genişlemiş. Süper poza ve otomatik model üretimleri yapılmıştır. Ayrıca Üzümlü ve Gencek Kasabalarında av silahları üreten kooperatif ve özel firmalar bulunmaktadır. Bu kasabalarda bulunan Av sanayi tesislerinde usta ellerin alın teri ve teknolojinin son imkandan ile üretilen yapısı ve işlemeleri ile de zarif bir sanat eseri olan kaliteli av tüfekleri dünya pazarlarında aranılan bir marka durumuna gelmiştir. Andrezit Granit ve Mermer Beyşehir'in doğal zenginliklerinden biri de madencilik alanındadır. Linyit ve barit yönünden zengin olan bölgemizde ayrıca krom madeni, mermer yatakları, tuğla, kiremit ve seramik toprak sanayi hammaddeleri bulunmaktadır. İlçemizin muhtelif yerlerinde bulunan ocaklardan çıkarılan andezit taşı "Beyşehir Andezit taşı" olarak yoğunlukla tercih edilerek yaygın şekilde park, bahçe düzenlemeleri ile bina süslemelerinde kullanılmaktadır, Ayrıca ilçemiz ve dışardan gelen hammadde mermeri işleyen sayıları gün geçtikçe artan işletmeler bulunmakta, ilçemizde yapılan üretim yurt içi ve yurt dışına pazarlanmaktadır. Tekstil Sanayi ve Dokumacılık Bir dünya firması olan Akkanat Holdingin 1996 yılında, istihdamı Anadolu'ya yaymak amacıyla, Beyşehir'de yaptığı Beyteks Entegre Tekstil fabrikası ilçe ekonomisine büyük canlılık kazandırmıştır. Beyteks m 2 alan üzerinde, m 2 'lik kapalı alana sahip modern bir entegre tekstil tesisidir. Teknolojinin en son imkanları kullanılarak, ham pamuğun işlenmesi ile konfeksiyon üretimi yapan Beyteks, Beyşehir'de kurulan ilk ve en büyük sanayi tesisidir. 3

4 Beyteks ürettiği markalı ürünlerle Beyşehir'in adını dünya pazarlarına duyurmakta, üretiminin tümünü ihraç etmektedir. Ayrıca ilçemizde tamamen konfeksiyon üretimi yapan Target Modern Tekstil San. A.Ş. ne ait bir Tekstil Fabrikası daha bulunmaktadır. Beyşehir el sanatları yönünden de zengin bir kültüre sahiptir. Uzun yıllar Selçuklular hakimiyetinde kalan Beyşehir'de Kilim ve dokumalarda Selçuklu motifleri hakimdir. Eşrefoğlu camiinden sergilenmek üzere Mevlana Müzesine götürülen 180x115 cm. ebatlarında Beyza zemin üzerine mavi madalyonların işlendiği, kenarlarının Rumilerle çevrildiği yün dokuma kilim Beyşehir'deki dokumacılığın tarihteki yerini en güzel bir şekilde ifade etmektedir. Günümüzde ise dokumacılık Doğanbey Kasabasında yöresel motiflerle dokuma tezgahlarında kilim ve battaniye üretimi yapılarak yaşatılmaktadır. Kasaba ve köylerde hanımlarımız yöresel motif ve desenlerle eldiven, çorap, atkı, bere gibi ürünleri evlerinde bolca örmektedirler. 4

5 Odanın Tarihçesi: Beyşehir Ticaret Odası, zamanın Sanayi ve Ticaret Bakanlığı İç Ticaret Genel Müdürlüğü'nün tarih ve (620.2/61) 2834 sayılı izni ile kurulmuştur. Üyeler içerisinde mermer, silah ve tekstil imalatı başta yer almaktadır. Özellikle mermer ve silah sektörlerinde ihracat gerçekleştirilmektedir. Turizm istenen seviyede olmamakla beraber önemli bir potansiyel taşımaktadır. Yönetim Kurulu 5 kişi, meclis 17 kişiden oluşmaktadır. 8 adet meslek komitesi bulunmaktadır. Bugün itibari ile 727 Faal, 71 Askıda olmak üzere toplam 798 üyeye hizmet vermektedir. FAAL ASKIDA ANONİM ŞİRKET 77 7 ADİ ORTAKLIK 1 KOOPERATİF 47 9 LİMİTED ŞİRKET GERÇEK KİŞİ TİCARİ İŞLETMESİ DERNEK İKTİSADİ İŞLETMESİ 1 VAKIF İKTİSADİ İŞLETMESİ 1 TOPLAM Odada üyelerin faaliyetleri NACE (Ekonomik Faaliyetlerin İstatistiki Sınıflandırılması) Kodlama Standardına göre kodlanmaktadır. Mesleklerin gruplandırılması ise, TOBB un yayınladığı Odalarda Mesleklerin Gruplandırılması Hakkında Yönetmelik çerçevesinde gerçekleştirilmektedir. Bu yönetmeliğe göre, 798 üyeden 8 adet Meslek Grubu oluşmuştur. 5

6 SUNUŞ Küreselleşme süreci ile birlikte ülkeler arasında iletişim artmış, fiziksel bariyerlerin ortadan kalkmasıyla tüm dünyada bilgi ve iletişim teknolojileri odaklı bir dönüşüm gerçekleşmiştir. Haberleşme ve iletişim alanında başlayan teknolojik reform, önce şirketlere ve ülkelere daha sonra da bölgelere sirayet etmiştir. Günümüzde artık bölgeler rekabet etmeye başlamış, daha çok turist çeken, daha katma değerli ürün/hizmet üreten bölgeler zenginleşmeye başlamıştır. Söz konusu süreç, bölge için ortak amaçlar güderek birlikte hareket etme kültürünün öneminin artmasını sağlayarak, bölgelerdeki otoritelerin planlı hareket etmesine ön ayak olmuştur. Bu kapsamda, stratejik planlama heyecanı bölgelere sirayet ederek, kurumların bölgesel kalkınma odaklı projeler üretmesini tetiklemiştir. Bölgelerin önemli dinamiklerinden biri ve özel sektörün yegâne temsilcisi olan oda ve borsalar da bölgesel kalkınmaya katkı sağlamak üzere bu süreci içselleştirerek gerekli yapılanmayı sağlamak amacıyla Stratejik Plan hazırlamaya başlamıştır. Amacı üyelere daha nitelikli hizmet üretmek olan oda ve borsa camiası, üyeler başta olmak üzere paydaşlarının beklentilerini karşılamak amacıyla analizler yapmaya başlamış, bu amaçla gerçekleştirilen çalışmalar neticesinde oda ve borsaların hizmet kalitesi yükselmiştir. Oda ve borsalarımızın yönetimlerine önemli görev ve sorumluluklar yükleyen bölgesel kalkınma sürecinde, Beyşehir Ticaret Odası (Beyşehir TO); kurumsal bir yapıya ulaşmak ve vermiş olduğu hizmetlerde kalite standartlarını yakalamak amacıyla, ISO 9001 Toplam Kalite Yönetim Sistemini kurmuştur. Ayrıca, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği nin (TOBB) TOBB Oda ve Borsa Akreditasyon Sistemine entegre olmayı hedefleyen Oda, 2015 yılının sonuna kadar bu hedefine ulaşmak için çalışmalarını hızla sürdürmektedir. Bu anlamda Beyşehir TO nun, geleceğini sağlıklı bir şekilde planlaması ve Oda bünyesinde gerekli kurumsal dönüşümün sağlanması amacıyla, iç ve dış paydaşların katkılarıyla Oda nın güçlü ve zayıf yönleri belirlenmiş, fırsat ve tehditler tespit edilmiş, temel sorunlar ve beklentiler göz önünde bulundurularak yıllarına ait stratejik planı hazırlanmıştır. Planın dayanakları aşağıda sunulmaktadır:! Plan hazırlanırken, genellikle odalarımızın düştüğü yanılgıya düşülmemeye özen gösterilmiş; Planın, odayı vizyonuna taşıması gerektiğinden odanın stratejik planı olarak hazırlanmış, bölgenin stratejik planına dönüşmesi gibi kritik bir yanlışa düşülmemeye dikkat edilmiştir. 6

7 ! Plan, odayı bulunduğu konumdan vizyonuna taşıyacak amaç, hedef ve stratejileri bütünlük ve içsel tutarlılık içerisinde hiyerarşik bir yapı içerisinde ortaya koymaktadır.! Plan, odanın kamu adına yürüttüğü faaliyetlerin yanı sıra, çağdaş odacılık hizmetleri olarak tanımlanan; üyelerin sorunlarına çözüm getirecek, ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak hizmetleri de en iyi biçimde sunmaya yönelik amaç ve hedefleri içermektedir.! Plan, odanın bölgesel kalkınmadaki rol ve önemini daha da ileriye taşıyacak; bölgesel ve sektörel sorunların tespiti, çözüm önerilerinin (politikaların) geliştirilmesi ve sürecin takip edilmesinin etkin ve verimli biçimde yerine getirilmesi için odada sürdürülebilir bir yapı oluşturulmasını sağlayacak amaç ve hedefleri içermektedir.! Plan, odanın hizmetlerini en iyi biçimde verebilmesi, bölgesel kalkınmada önemli bir aktör olabilmesi için; kurumsal bir yapı içerisinde, kaynaklarını en iyi biçimde planlamayı, planı etkin olarak yönetmeyi, politika geliştirme ve karar süreçlerinde bilgi teknolojilerini verimli biçimde kullanmayı, üyeleriyle ilişkileri güçlendirmeyi ve odanın tanıtımını geliştirmeyi sürdürülebilir bir biçimde yerine getirecek bir yönetim anlayışı ve örgütlenmeyi hedeflemektedir. Plan yukarıda belirlenen dayanaklar üzerine inşa edilmiştir. Planın; ulusal makro politikalara ters düşmeyecek biçimde hazırlanması için; TOBB, TÜBİTAK (Vizyon 2023), Kalkınma Bakanlığı (10. Kalkınma Planı), Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı (Sanayi Strateji Belgesi ve Sektörel Stratejiler), Ekonomi Bakanlığı (2023 İhracat Stratejisi ve Eylem Planı, Yatırım Ortamının İyileştirilmesi Koordinasyon Kurulu-YOİKK) ve Gümrük ve Ticaret Bakanlığı gibi, bağlı veya ilgili olduğumuz ve etkileri açısından camiamızı ilgilendiren kurumların vizyonları, hedef ve stratejileri incelenmiştir. Planın, belirlenen vizyon doğrultusunda, odayı Çağdaş Odacılık anlayışına ve yapısına taşıyacağı konusundaki inancımız tamdır. 7

8 YÖNETİCİ ÖZETİ Beyşehir TO nun Dönemi Stratejik Planı dört ana başlıktan oluşmaktadır. Önce odanın var oluş sebebi olan misyonu incelenmiş, çağın gereklerine göre yeniden yorumlanarak, bu misyon çerçevesinde, Stratejik Yönetim anlayışıyla, odanın 4 yıl sonunda gelmek istediği yer olan vizyonu belirlenmiştir. Odayı bu vizyona taşıyacak süreçte benimsenen temel ilke ve değerler ortaya konmuştur. Sonra, odanın bölgesel kalkınmadaki rolünü anlamlandırmak için Beyşehir in genel ekonomik yapısı incelenmiştir. Daha sonra, başlangıç noktamızı doğru biçimde belirleyebilmemiz için Mevcut Durum Analizi çalışması gerçekleştirilmiştir. Bu çalışma ile; odanın tarihsel gelişimi, geçirdiği kritik dönemler, bağlı olduğu yasal yükümlülükler ortaya konduktan sonra; odanın mali yapısı, insan kaynağı, fiziksel olanakları ve teknolojik altyapısının ortaya konduğu kaynak analizi gerçekleştirilmiştir. Ardından iç paydaşlarımızla neleri iyi yapıp neleri iyi yapamadığımızı, dış paydaşlarımızla da hizmet sürecimizde kontrol edemediğimiz olumlu ve olumsuz dış akımları belirlemek için SWOT Analizi çalışması gerçekleştirilmiştir. Nihai aşamada, Geleceğin Planlanması dediğimiz, odayı tanımlanmış olan vizyonuna taşıyacak yol haritası oluşturulmuştur. Bu aşamada Mevcut Durum Analizinde ortaya çıkan bilgiler sentezlenmiştir Stratejik planı, ağırlıklı olarak sağlam bir Kurumsal Yapının oluşturulması ve Kurumsal Kapasitenin geliştirilmesini temel alarak hazırlanmıştır Stratejik planının kritik konularının;! Kaynakların etkin ve verimli biçimde kullanılması,! Güçlü bir Kurumsal yapının oluşturulması,! Üyeye sunulan hizmetlerin, ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda oluşturulması,! Üyelerin uluslararası pazarlarda önemli aktör haline getirilmesi,! Bölgesel ve sektörel sorunlara etkin politikalar geliştiren bir oda haline gelinmesi olduğu görülmektedir. 8

9 Bu kritik konular çerçevesinde odanın Stratejik Planında 5 temel amaç belirlenmiştir. Bu temel amaçlar ve bunlara ilişkin hedefler aşağıdaki gibi kurgulanmıştır. Stratejik Amaç 1. Kurumsal Yapının Etkinleştirilmesi Hedef 1.1. Odanın kurumsallaşmasını sağlayacak Yönetim Sistemi (ISO 9001 TKYS) etkin hale getirilecektir. Hedef 1.2. Kritik konularla ilgili risk analizleri hazırlanacaktır. Hedef 1.3. Kurumsal Kimlik Çalışması gerçekleştirilecektir. Hedef 1.4. Organlara yönelik Nitelikli Oryantasyon Programı hazırlanacak ve uygulanacaktır. Hedef 1.5. Meslek Komiteleri etkin yapıya kavuşturulacaktır. Stratejik Amaç 2. Kurumsal Kaynakların En İyi (Etkin ve Verimli) Biçimde Yönetilmesi Hedef 2.1. Belgeler elektronik ortama aktarılacaktır (Dijital Arşiv). Hedef 2.2. Çalışan Performans Yönetim Sistemi kurulacaktır. Hedef 2.3. Mali kaynaklar etkin biçimde izlenecektir. Hedef 2.4. Fiziksel altyapı (bina ve çalışma ortamı) iyileştirilmesi için çalışma yapılacaktır. Stratejik Amaç 3. Kurumsal Kapasitenin (Hizmet Üretme Kapasitesi) Geliştirilmesi Hedef 3.1. Hedef 3.2. Hedef 3.3. Hedef 3.4. Araştırma-Geliştirme, proje yazma ve yürütme konularında kapasite geliştirilecektir. Üye ilişkileri güçlendirilecektir. Tanıtım ve Haberleşme faaliyetleri geliştirilecektir. Diğer odalarla kıyaslama çalışmaları yürütülecektir. Stratejik Amaç 4. Üyeye Sunulan Hizmetlerin Geliştirilmesi Hedef 4.1. Hedef 4.2. Hedef 4.3. Hedef 4.4. Bilgi, Danışmanlık ve Destek hizmetleri geliştirilecektir. İş Geliştirme ve Eğitim hizmetleri geliştirilecektir. Politika ve Temsil faaliyetleri geliştirilecektir. Üyelerin uluslararası pazarlara açılması sağlanacaktır. Stratejik Amaç 5. Sosyal Sorumluluk ve Bölgesel Kalkınmadaki Rolün Geliştirilmesi Hedef 5.1. Sosyal Sorumluluk Stratejisi (Yardım politikası, işbirliği politikası vb) ve Bölgesel Kalkınma Stratejisi (Kurumlar arası işbirliği politikası, koordinasyon politikası, Lobi oluşturma politikası vb) oluşturulacak ve deklare edilecektir. 9

10 Hedef 5.2. Bölgenin kalkınmasında rol sahibi olan kurum ve kuruluşları ortak akıl paydasında birleştirecek, eylem birlikteliğini sağlayacak koordinasyon görevini üstlenecek ve yürütecek bir mekanizma kurulacaktır. 10

11 Stratejik Planlama Süreci Aşama Stratejik Plan Hazırlama Kararı Danışmanlık Hizmeti Alınması Kararı Danışmanlık Hizmeti Sözleşmesi Onayı Stratejik Planlama Ekibinin Kurulması (SPE) YK ve Çalışanlara SP Eğitimlerinin Verilmesi Mevcut Durum Analizi ve Kaynakların Analizi Paydaşların Belirlenmesi ve Paydaş Analizi Paydaş Toplantıları Anketlerin Değerlendirilmesi SWOT Analizi Geleceğin Tasarımı Misyon, Vizyon ve Temel Değerler Amaç, Hedef ve Stratejilerin Belirlenmesi Hedeflerin Sorumlularının Belirlenmesi Stratejilerin Performans Göstergelerinin Belirlenmesi Maliyetlendirme Maliyetlerin Bütçe Fasıllarıyla İlişkilendirilmesi İzleme Değerlendirme Yönteminin Belirlenmesi Stratejik Planın Gözden Geçirilmesi Stratejik Planın Onayı Sorumlu YK YK YK GS Danışman Danışman SPE SPE Danışman Danışman SPE SPE SPE Danışman SPE SPE SPE SPE Meclis YK: Yönetim Kurulu GS: Genel Sekreter SPE: Stratejik Planlama Ekibi SP: Stratejik Plan 11

12 MEVCUT DURUM ANALİZİ Kaynakların Analizi Mali Kaynaklar: GELİRLER Değişim Oranı KAYIT ÜCRETLERİ , ,93-80,11 AİDAT GELİRLERİ , ,40-16,56 MUNZAM AİDAT GELİRLERİ , ,64-9,80 YAPILAN HİZMETLER KARŞILIĞI ALINAN ÜCRETLRE , ,73 40,88 BELGE BEDELLERİ , ,50 18,47 FAİZ GELİRLERİ , ,11 4,42 DİĞER GELİRLER 1.860, ,71-37,88 TOPLAM , ,02-1,64 YILLAR İTİBARIYLA ANA GELİR KALEMLERİ , , , ,00 KAYIT ÜCRETLERİ AİDAT GELİRLERİ MUNZAM AİDAT GELİRLERİ YAPILAN HİZMETLER KARŞILIĞI ALINAN ÜCRETLRE BELGE BEDELLERİ FAİZ GELİRLERİ DİĞER GELİRLER 2013'ten 2014'e Gelir Kalemlerinde Değişim Oranı 60,00 40,00 20,00 0,00-20,00-40,00-60,00 KAYIT ÜCRETLERİ AİDAT GELİRLERİ MUNZAM AİDAT GELİRLERİ YAPILAN HİZMETLER KARŞILIĞI ALINAN ÜCRETLRE BELGE BEDELLERİ FAİZ GELİRLERİ DİĞER GELİRLER TOPLAM -80,00-100,00 12

13 GİDERLER Değişim Oranı PERSONEL ÜCRET VE GİDERLERİ , ,58 134,53 DIŞARIDAN SAĞLANAN FAYDA VE HİZMETLER , ,15 12,80 GENEL GİDERLER VE DİĞER GİDERLER , ,95-11,40 FİNANSMAN GİDERLERİ 824, ,14 874,18 TOPLAM , ,82 49,42 YILLAR İTİBARIYLA ANA GELİR KALEMLERİ , , , , ,00 0,00 PERSONEL ÜCRET VE GİDERLERİ DIŞARIDAN SAĞLANAN FAYDA VE HİZMETLER GENEL GİDERLER VE DİĞER GİDERLER FİNANSMAN GİDERLERİ 'ten 2014'e Gider Kalemlerinde Değişim Oranı 1.000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00-200,00 PERSONEL ÜCRET VE GİDERLERİ DIŞARIDAN SAĞLANAN FAYDA VE HİZMETLER GENEL GİDERLER VE DİĞER GİDERLER FİNANSMAN GİDERLERİ TOPLAM 13

14 Odanın mali kaynakları incelendiğinde; Gelir Kalemlerinde; 2013 yılından 2014 yılına Kayıt Ücretlerinde %80,11 lik önemli bir azalış olduğu, buna karşılık Yapılan Hizmetler Karşılığı Alınan Ücretlerde %40,88 düzeyinde bir artışın olduğu ön plana çıkmaktadır. Gider kalemleri incelendiğinde; 2013 yılından 2014 yılına Finansman Giderlerinde %874,18 lik, Personel Ücret ve Giderlerinde %134,53 lük önemli artışların olduğu, buna karşılık genel ve diğer giderlerde %11,40 lık bir azalışın olduğu ortaya çıkmaktadır. 14

15 İnsan Kaynakları: Görevi Yaş Eğitim Odadaki görev süresi Genel Sekreter 35 Lisans 2 Genel Sekreter Yardımcısı 29 Lisans 1 Ticaret Sicili Müdürü 47 Ön lisans 21 Ticaret Sicili memuru 35 Lisans 1 Hizmetli 45 Lise 16 YAŞ (Ortalama=38,2) Genel Sekreter Genel Sekreter Yardımcısı Ticaret Sicil Müdürü Ticaret Sicil Memuru Hizmetli Personel Odada Çalışma Süresi (Ortalama=8,2 yıl) Genel Sekreter 2 1 Genel Sekreter Yardımcısı 21 Ticaret Sicil Müdürü 1 Ticaret Sicil Memuru 16 Hizmetli Personel 15

16 Fiziksel Kaynaklar: Odanın hizmet alanı 250 metrekare olup; Başkan Odası : 74 m 2 Oda Sicil + Ticaret Sicil : 56 m 2 Toplantı Salonu : 62 m 2 Arşiv : 31 m 2 Konya Ticaret Borsası Tescil : 27 m 2 Odada üyeye sunulan hizmet 5 personelle sadece 56 m 2 lik bir odada sunulmaktadır. 16

17 Teknolojik Kaynaklar: Odada Donanım olarak; 4 adet Kişisel Bilgisayar 1 adet Dizüstü Bilgisayar (Yedekleme İçin) 1 adet Dizüstü Bilgisayar 1 adet Yazıcı + Faks Makinesi (HP 1536 DNF Yazıcı) 2 adet Yazıcı (HP 1320 Lazer Yazıcı) 1 adet Server (HP ML310Eg8 1 TB Tower) 1 adet Güç Kaynağı (1 Kwa 900 w 1/1/F Led Ekran Tam Regüleli) 1 adet Fotokopi Makinası (Toshiba Studio 195) 1 adet Karel Telefon Santrali 1 adet Güvenlik Kamera Sistemi Uranim H.264 Digital Video Recorder Opax Color Camera CA 565 (4 adet) Philips Led Ekran Bulunmaktadır. Yazılım olarak; 4 adet Win 8 İşletim Sistemi (Lisanslı) 1 adet Win 7 Professional İşletim Sistemi (Lisanslı) Bulunmaktadır. Ayrıca; Üyelik ve Muhasebe Programları TOBB tarafından sunulan hizmet üzerinden kullanılmaktadır. Odanın adresinde hizmet sunan web sitesi mevcuttur. 17

18 Organizasyon Şeması MECLİS HESAPLARI İNCELEME KOMİSYONU MESLEK KOMİTELERİ DİSİPLİN KURULU YÖNETİM KURULU AKREDİTASYON İZLEME KOMİTESİ AKREDİTASYON SORUMLUSU GENEL SEKRETER KALİTE YÖNETİM TEMSİLCİSİ GENEL SEKRETER YARDIMCISI TİCARET SİCİLİ ODA SİCİLİ 18

19 Odanın Hizmetlerinin ve Kurumsal Kapasitesinin Değerlendirilmesi Durum Analizinin sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi için, Odanın Kurum Kültürü yani, Hizmet ve Kurumsal kapasitesinin doğru biçimde tespit edilmesi kritik önem arz etmektedir. Odanın üyelerine sunduğu hizmetlerin genellikle Kamu adına yürütülen görevler olduğu görülmektedir. Bu hizmetlerin sağlıklı biçimde yerine getirilmesi için gerçekleştirilmesi gereken destek faaliyetleri ise oldukça kısıtlı imkanlar çerçevesinde yürütülmeye çalışılmaktadır. Odanın kısıtlı insan kaynağı, bir çalışanın farklı konularda ve çok sayıda görevi bir arada yürütmesini gerektirmektedir. Oda da verilen hizmetler aşağıda sunulmaktadır.! TİCARET SİCİLİ İŞLEMLERİ! ÜYE SİCİLİ / MUAMELAT İŞLEMLERİ! BELGELENDİRME İŞLEMLERİ Rayiç Fiyat Araştırması Kapasite Raporunun Hazırlanması Ekspertiz Raporunun Hazırlanması İş Makinesi Tescil Belgesinin Hazırlanması Yerli Malı Belgesi Hizmetinin Gerçekleştirilmesi Çırak Sözleşmelerinin Onaylanması Hizmetinin Gerçekleştirilmesi İmalatçı ve İmalat Yeterlilik belgesi 19

20 Süreçlerin Analizi Beyşehir Ticaret Odası bünyesinde yürütülen faaliyetler, ağırlıklı olarak kamu adına yürütülen Ticaret Sicil, Üye Sicil, Kapasite Raporu vb. belgelendirme hizmetlerinden oluşmaktadır. Çağdaş odacılık anlayışında, üyeye sunulan Hizmetler ve bu hizmetlerin sağlıklı biçimde yerine getirilebilmesinde önemli rolü olan Destek Faaliyetleri ayrı iki ana süreç olarak ele alınmaktadır. Hizmetler ise, kamu adına yürütülen görevler ile üyenin beklenti ve ihtiyaçlarını temel alan hizmetler olmak üzere iki başlıkta incelenmekte ve organizasyonel yapı bu tasarıma göre oluşturulmaktadır. Kamu adına yürütülen hizmetler; Kanun ve Yönetmeliklerle Odalara verilmiş ve Kamu adına yerine getirilen görevler olup; bu görevlerin ifası aşamasında, kanun ve yönetmelik dışında, Oda nın herhangi bir inisiyatif kullanması söz konusu olamamaktadır. Oda bu konuda ancak, mevzuata aykırı olmayacak biçimde, işlemleri hızlandırma mahiyetinde bazı önlemler alabilmektedir. Oda bu durumda sadece uygulayıcı (operatör) konumunda olduğundan, bu karakteristikteki hizmetler Operasyonel Hizmetler olarak nitelendirilebilmektedir. Üye odaklı hizmetler: Oda nın misyonu gereği, Kamu adına yürüttüğü hizmetlerinin dışında, üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerine, çağın gereklerine uygun biçimde, cevap verebileceği türde hizmetler olup; gerçek anlamda çağdaş odacılık faaliyetleri olarak nitelendirilmektedir. Bu tarz hizmetler, üye memnuniyetini yönetim anlayışının merkezine yerleştirmiş kurumların, üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya yönelik olarak sunduğu hizmetler olup; zaman, mekân ve tercihlere göre farklılıklar göstereceğinden, bu farklılıklara karşılık, Oda tarafından yeni hizmet tarzlarının (taktiklerin) geliştirilmesi gerekmektedir. Bu nitelikteki hizmetler Taktik Hizmetler olarak adlandırılmaktadır. Destek faaliyetleri: Destek Faaliyetleri ise, Oda nın üyelerine sunduğu hizmetlerin, kesintisiz ve kaliteli biçimde gerçekleştirilmesini sağlayacak; yönetimsel kararların alınması, örgütlenme biçimin düzenlenmesi ve tüm faaliyetlerin planlanması gibi konuları içermektedir. İdari ve Mali işler adı altında tüm kurumlarda uzun yıllardır yürütülen Klasik Destek 20

21 Faaliyetleri nin yanı sıra, günümüzde; Toplam Kalite Yönetimi, Proje Geliştirme, Araştırma Geliştirme ve Kurumsal Yönetişim gibi nitelikli personelin yürütmesi gereken konuların içerildiği Stratejik Destek Faaliyetleri olarak adlandırılabilecek faaliyetler, özellikle çağdaş yönetim anlayışı içerisinde, çok önemli rol oynamaktadır. Beyşehir Ticaret Odası, Stratejik Plan ı ile yukarıda açıklanan ve aşağıda tablo olarak verilen süreç tasarımını Oda da yerleştirilmeyi hedeflemektedir. Bu anlamda Stratejik Plan da yer alan amaç, hedef ve faaliyetler, çağdaş odacılık prensiplerinin Beyşehir Ticaret Odası nda uygulanmasına yönelik tasarlanmıştır. Tablo 1: Hedeflenen Süreç Tasarımı Ana Süreç Süreç Faaliyet HİZMETLER Operasyonel Hizmetler Taktik Hizmetler Ticaret Sicili / Tescil-İlan Oda Sicili Kıymetli Evrak Satışı ve Belge Hazırlama -Onaylama Üyeler Arası İletişim Ağı Politika Geliştirme ve Üyeleri Temsil İş Geliştirme, Eğitim, Bilgi, Danışmanlık ve Destek Uluslararası Ticaret Sosyal Sorumluluk DESTEK FAALİYETLERİ Stratejik Destek Faaliyetleri Klasik Destek Faaliyetleri Çağdaş Yönetim (Kurumsal Yönetişim, Kurumsallaşma, ISO 9001, TOBB Oda/borsa Akreditasyon sistemi) Araştırma & Geliştirme Planlama ve Kaynakların Yönetimi Tanıtım / Haberleşme ve Yayınların Yönetimi Bilişim Teknolojileri Yönetimi Üye İlişkileri Yönetimi Proje Geliştirme ve Yönetimi Bilgi İşlem/Teknik Destek Mali İşler İdari İşler 21

22 Paydaşlar Beyşehir Ticaret Odası nın paydaşları, Oda dan doğrudan ya da dolaylı olarak hizmet alan, ürün ve hizmetleriyle Oda yı doğrudan ya da dolaylı etkileyen kişi, kurum ve kuruluşlar analiz edilerek belirlenmiştir. İlişkide olunan gerçek ve tüzel kişiler; Kuruma girdi sağlayan, iş birliği yapılan, Kurum faaliyetlerinden etkilenen, Kurumu etkileyen, ürün ve hizmet sunulan kesimler dikkate alınarak, Paydaş Tablosu oluşturulmuştur. Yapılan Paydaş Analizi çalışması ile paydaşlar önem sırasına konmuştur. Bu çalışma, Oda nın geleceğini planlamak için ihtiyaç duyduğumuz durum analizi çalışmalarımıza davet edeceğimiz paydaşların belirlenmesine de katkı sağlamıştır. Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Meclis Yönetim Kurulu Meslek Komiteleri Üyeler Çalışanlar İç Paydaş Adı Dış Paydaş Adı Beyşehir Kaymakamlığı Beyşehir Belediye Başkanlığı Mevlana Kalkınma Ajansı Yatırım Destek Ofisi Mevlana Kalkınma Ajansı Bilim Sanayi ve Teknoloji İl Müdürlüğü Çalışma ve İş Kurumu Beyşehir Şubesi Beyşehir Sosyal Güvenlik Merkezi KOSGEB Konya Müdürlüğü İlçe Vergi Dairesi Esnaf ve Sanatkârlar Odası Beyşehir ilçe Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü İlçelerdeki diğer oda ve borsalar SMMM Odası Beyşehir Temsilciliği Ekonomi ile ilgili sivil toplum örgütleri Yerel/Ulusal Basın Öncelik İşbirliği Yap İşbirliği Yap Birlikte Çalış İzle İşbirliği Yap İşbirliği Yap İşbirliği Yap İşbirliği Yap İzle İşbirliği Yap İşbirliği Yap İşbirliği Yap İşbirliği Yap İşbirliği Yap İşbirliği Yap 22

23 SWOT Analizi Güçlü Yönler Oda tanıtımının etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi Kibar, anlayışlı ve güler yüzlü hizmet Yönetim yapısının güvenilirliği Motivasyonu yüksek personel Sosyal medyanın aktif olarak kullanılması TOBB Oda-Borsa Akreditasyon Sistemi Sürecine dahil olması TOBB gibi büyük bir camianın parçası olması Gelişime açık olan yönetim anlayışı Zayıf Yönler Meslek Komitelerinin etkin olarak çalıştırılamaması Odanın kurumsallaşma seviyesinin istenen düzeyde olmaması Etkin bir Performans yönetim sisteminin olmaması Üyelerle olan iletişim eksikliği Kalite Yönetim Sisteminin etkin olarak çalıştırılamaması Bölgesel istatistiklerin üretilmesine yönelik altyapı eksikliği Mali yapının yetersiz olması Fırsatlar Teşvik, hibe, kredi ve desteklerin artıyor olması İlçe çiftçilerinin hibe ve kredilerden faydalanıyor olması Arazi toplulaştırma çalışmalarının hız kazanmış olması Hayvancılığa olan talebin artması İlçe için stratejik ürünlerin belirlenip, havza bazlı üretim planlaması ile ilgili çalışmalara başlanmış olması Diğer sektörlerden tarım sektörüne sermaye ve işgücü girişinin artması Damlapınar, Yenidoğan, Karaali gibi mahallerde inşa edilen barajlarla sulu tarım yapılan arazilerdeki artış Silah ve mermer sanayinin gelişmiş olması Turizm potansiyeli Ulaşım konusunda kavşak noktasında bulunması İlçede Üniversite kampüsü bulunması 23

24 Tehditler Bölgedeki kayıt dışı istihdam İşgücünün, bilgi ve becerilerini artırma konusundaki isteksiz tavrı Dışarıya göç verilmesi Çarpık kentleşme Kredi ödemelerinde yaşanan problemler Girdi maliyetlerinin yüksek olması Niteliksiz işgücü Üretimde ihtisaslaşmanın olmaması Çiftçilerin ürettiği ürünlerin pazarlanmasında yaşanan problemler Beyşehir Gölünün yönetiminde çok fazla kurumun söz sahibi olması nedeniyle korunması sorunun yaşanması Üreticilerin eğitim seviyesinin düşük olması Verim ve kalite düşüklüğü Bilinçsiz gübre ve girdi kullanımı Sorunlar Kurumsallaşma eksikliği Karar süreçlerinde tüm tarafların katılımını sağlayacak bir yapının olmaması Çalışan motivasyonunu sağlayamayan ücret politikası Performans yönetim sisteminin olmaması Dijital arşivin bulunmaması UMEM projesinin oda içerisinde yürütülmüyor olması Dışarıdan yatırım yapmak isteyen firmalara arsa tahsisi gerçekleştirilememesi İlçede hal bulunmaması ÖTV ve KDV oranlarının yüksek olması (Özellikle silah sektörü) Beklentiler Meslek komitelerinin etkin olarak çalıştırılması Yardım ve sosyal sorumluluk projelerinin kurumsallaştırılması Üyelerine yönelik iş gezileri düzenlenmesi Yurtdışı fuar ziyaretleri organize edilmesi Fuar desteği verilmesi Araştırma ve proje geliştirme konularında çalışanlara eğitim verilmesi Odanın bölgesel kalkınmada öncü rol üstlenmesi 24

25 Gölün sulama için değerlendirilmesi Teşviklere soğukhane deposunun eklenmesi için çalışmalar yürütülmesi Ambalajlama ve pazarlamanın geliştirilmesi için çalışmalar yürütülmesi Sanayi altyapısının iyi değerlendirilmesi konusunda Oda'nın öncülük yapması Mevzuat konusunda odanın üyelerine danışmanlık hizmeti vermesi Odanın karar alma süreçlerinde tüm tarafların katılımını sağlayacak bir yapının kurulması Odanın mesleki eğitim konusunda çalışmalar yapması Odanın kayıt dışılık ve istihdam konusunda çalışmalar yürütmesi Beyşehir Konya yolunun hayata geçirilmesine yönelik çalışmalar yürütülmesi Üyelere yönelik planlı eğitim programları Lobi faaliyetlerinin yürütülmesi ve takip edilmesi Turizm fırsatlarına ağırlık veren bir strateji izlenmesi Yöreye özgü vb. ürünlerin üretimine yönelik eğitimler verilmesi Organize hayvancılık bölgelerinin ilçemize kazandırılması Coğrafi işaret çalışmaları yürütülmesi Sosyo-ekonomik istatistiklerin yayınlanması konusunda gerekli altyapının oluşturulması İş geliştirme faaliyetlerine ağırlık verilmesi Belge ücretlerinin düşürülmesi Web sayfasının üye odaklı olarak iyileştirilmesi Üniversite Sanayi İşbirliği Teknik okulların etkin hale getirilerek nitelikli ara eleman sorununa çözüm üretilmesi 25

26 BEYŞEHİR TO DURUM ANALİZİ SONUÇLARI (Beyşehir TO nun geleceğine yön verecek çıktılar) Beyşehir TO, mali yapısı, personel sayısı, fiziksel ve teknolojik imkanlar gibi kaynaklar ele alındığında TOBB camiası içerisinde küçük ölçekli odalardan biridir. Odada, hizmet anlayışı tamamıyla kamu adına yürütülen faaliyetlerden oluşmaktadır. Oda bunun yanı sıra, üyelerinin ihtiyaçlarını giderecek, sorunlarını çözecek ve beklentilerini karşılayacak hizmetleri de imkanları ölçüsünde üyelerine sunma çabası içerisindedir. Ayrıca, sosyal sorumluluğu ve bölgesel kalkınmadaki rolü gereği de kaynakları dahilinde hizmet vermeye çalışmaktadır. Ancak, odanın daha iyi seviyelere ulaşması için sunduğu hizmetlerin kalitesinin sürdürülebilirliğini sağlayan, etkisini ölçen, izleyen ve sürekli iyileştiren mekanizmaları kurmuş olması gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında;! Odayı gerçek anlamda Kurumsallaştıracak etkin bir Yönetim Sisteminin kurulması ve uygulanması,! Kaynakların en iyi biçimde yönetilmesini sağlayacak yöntemlerin belirlenmesi ve uygun mekanizmaların oluşturulması,! Sunulan tüm hizmetlerin etkin ve verimli kılınması için, personel, fiziki altyapı, web sitesi gibi kaynakları da içeren Kurumsal Kapasitenin geliştirilmesi gerektiği ortaya çıkmaktadır. Kapasite geliştirmek nihai aşamada kaynak gerektirmektedir. Odanın özellikle mali kaynaklarının kısıtlı olması; kapasite geliştirmek için yapılması gerekenleri kısıtlamaktadır. Bu sorunun aşılması için oda; TOBB tarafından finansmanı sağlanarak görevlendirilen ve görevleri arasında, bağlı oda ve borsalara kapasite geliştirmeleri konusunda destek vermek olan Akademik Danışman dan maksimum seviyede yararlanmanın yollarını aramalıdır. Ayrıca Kalkınma Ajansı başta olmak üzere bölgesel çapta destek veren kurum ve kuruluşları işbirlikleri yapmalıdır. 26

27 GELECEK PLANLAMASI Misyon 5174 Sayılı Kanun ve buna bağlı yönetmelikler ile yürürlükteki diğer mevzuatlar doğrultusunda, bölge ekonomisi ve ülke ekonomisine katkı sağlayacak şekilde hizmetleri sürdürmek, Bütün paydaşların sorunlarına çözüm üretecek çalışmalar yapmak, Sosyal sorumluluk bilinci ile faaliyetleri sürdürmek, Güler yüzlü, güvenilir ve kaliteli bir anlayışla hizmet sunmaktır. Vizyon Globalleşen dünyada, rekabet avantajı yakalama adına, bütün çağdaş yönetim tekniklerini kullanarak, yerinde ve zamanında doğru bilgileri üretip, bölgenin kalkınma sürecine politika ve stratejileri ile yön veren güvenilir, öncü lider bir Oda olmak. Temel Değerler! Şeffaflık ve hesap verebilirlik! Çağdaş yönetim anlayışı! Sosyal sorumluluk bilinci! Çözüm odaklı hizmet anlayışı! Üyelere güler yüzlü hizmet Stratejik Plan ın Temel Prensipleri:! Plan, odayı vizyonuna taşıyacak şekilde hazırlanmıştır.! Plan, ilçenin Stratejik Planı ı değil, Oda nın stratejik planı olacak şekilde hazırlanmıştır.! Plan da yer alan amaç, hedef ve stratejiler bütünlük ve içsel tutarlılık içerisinde hiyerarşik bir yapıda, Oda nın ulaşacağı konumu ortaya koymaktadır.! Plan, sadece kamu adına görevleri değil, çağdaş odacılık hizmetleri olarak tanımlanan; üyelerin sorunlarına çözüm getirecek, ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak hizmetleri de en iyi biçimde sunmaya yönelik amaç ve hedefleri içermektedir. 27

28 ! Plan, odanın bölgesel kalkınmadaki rol ve önemini daha da ileriye taşıyacak; bölgesel ve sektörel sorunların tespiti, çözüm önerilerinin (politikaların) geliştirilmesi ve sürecin takip edilmesinin etkin ve verimli biçimde yerine getirilmesi için odada sürdürülebilir bir yapı oluşturulmasını sağlayacak amaç ve hedefleri içermektedir.! Plan, odanın öncelikle kurumsallaşmasını, daha sonra da insan kaynaklarının niteliklerini artırarak üye ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak kapasiteye kavuşmasını hedeflemektedir. Temel Politikalar: KALİTE POLİTİKAMIZ: Bölgemizin kalkınması ve gelişmesi, üyelerimizin tüm beklentilerinin karşılanması için doğru, güncel, hızlı hizmeti sevgi, saygı ve güven ortamında sunmak, Bağlı bulunduğumuz 5174 sayılı kanun çerçevesinde; gelişen hizmet çeşitliliği sunan, kurumsallaşmayı başarmış, müşteri memnuniyeti sağlayan, sürekli iyileşmeyi ilke edinmiş, modern ve öncü bir Oda olmak, Meslek ahlakını koruyan ve müşterilerimizin mesleki faaliyetleri ile ilgili ticari gelenekleri tespit etmek, Yeni gelişmelerin üyelerimize tanıtımını gerçekleştirip, daha ileri teknoloji uygulamalarına destek vermek, Üyelerimizin mesleklerinde gelişmesi için ortamlar hazırlamak, Kalite Yönetim Standardının gereksinimleri doğrultusunda hizmet sunmak, Üyelerimiz ile Devlet arasındaki ilişkileri hukukun üstünlüğüne dayanarak tarafsız olarak yürütmek, Üyelerimize en yüksek faydayı sağlayacak hizmetleri sunmak ve üye memnuniyetini ölçmektir. 28

29 BEYŞEHİR TO İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ POLİTİKASI Beyşehir Ticaret Odası çağımızın en önemli kaynağı olan insan kaynağını planlamak, uygun işe uygun kişiyi seçerek işe almak, görevlendirmek, eğitmek ve güçlendirmek, performans yönetimi, kariyer planlaması çalışmalarını yürütmek, kariyer gelişimini sağlamak, motivasyonu artırarak çalışan bağlılığını geliştirmek için yasal mevzuata uyumlu İnsan Kaynakları uygulamalarını benimser. Uygulamaların etkililiğine yönelik olarak birimler arası sağlıklı bilgi akışı, koordinasyon ve iletişimi güvence altına alır. Odamız bu politikası ile;! Hizmet içi eğitimlerle mesleki ve kişisel anlamda sürekli gelişim ortamı hazırlamayı! Görev tanımının gerektirdiği sorumluluk, risk, deneyim ve liyakat doğrultusunda ücret politikası yürütmeyi,! Çalışanların kurum aidiyetini ve motivasyonunu ön planda tutmayı,! Çalışan performansını düzenli olarak izlemek, performansı doğrultusunda cezaödül uygulamayı ve bununla ilgili açık iletişimi desteklemeyi,! Çalışan öneri ve beklentilerini dikkate almayı,! Çalışanlar arasında fırsat eşitliği yaratmayı,! Çalışma hayatı ile ilgili yasa ve kuralları tam olarak uygulamayı,! İnsan kaynakları politikasını gözden geçirmek ve sürekli iyileştirmeyi taahhüt eder. 29

30 Beyşehir Ticaret Odası Mali Yönetim Politikası ! Oda, üyelerinin ihtiyaçlarının karşılanması, mesleki faaliyetlerinin kolaylaştırılması ve geliştirilmesi, üyeleri ve halk arasında dürüstlük ve güveni hâkim kılmak üzere mesleki disiplin, ahlak ve dayanışmayı korumak ve 5174 sayılı kanunda yazılı hizmetleri vermek üzere faaliyetler gerçekleştirir. Söz konusu faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde 5174 sayılı Kanun da belirtilen gelir kaynaklarını kullanır.! Verilen hizmetler ve aidatlara ilişkin tarifeler, 5174 sayılı Kanun da belirtilen hükümler doğrultusunda her mali yıl öncesinde Oda Meclisi tarafından bölgenin sosyo-ekonomik koşullarına göre belirlenir ve ilan edilir.! Odanın bütçesi, plan ve programlarının gerekleri ile fayda ve maliyet unsurları göz önünde tutularak verimlilik, tutumluluk ilkelerine ve hesap dönemine göre hazırlanır ve uygulanır.! Harcamalar odanın yıllık gelirlerine göre (kaynak) planlanır. Bu plan çerçevesince harcamalar düzenlenir ve kaynak- harcama dengesi sağlanır.! Bütçeden harcama, Yönetim Kurulu Başkanı veya yetkilendireceği yardımcısı ve Genel Sekreterin veya Sayman Üyenin ortak imzası ile yapılır. Genel Sekreterin bulunmadığı hallerde, genel sekreter yerine Sayman Üyenin imzası aranır.! Yönetim Kurulunun önerisi üzerine Meclis tarafından saptanan miktar kadar harcama, sonradan yönetim kurulunun onayına sunulmak şartıyla, Genel Sekreter tarafından re sen yapılabilir.! Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliğine göre hareket eden oda, genel kabul görmüş muhasebe ilkelerine ve tek düzen hesap planına uygun olarak muhasebe kayıtlarını düzenler.! Oda harcamaların yapılması ve gelirlerin toplanmasında şeffaflık, verimlilik, tutumluluk, doğru ve zamanında bilgi ilkelerini benimser.! Şeffaflığı sağlama, mali kaynakların ve harcamaların kontrol ve yönetimini kolaylaştırmak için; düzenli olarak mali raporlarını Hesapları İnceleme Komisyonuna, ilgili organlara ve oda üyelerine sunar.! Oda, mevcut fonları ile gereksinim duyduğu fonları en uygun koşullarda sağlama, bu fonların değerini koruma ve etkin biçimde kullanımı konusunda bir sistem kurar.! Oda, sahip olduğu varlıkları vadeli mevduat olarak, likit fon olarak, iştirak olarak, bağlı ortaklıklar kurarak, devlet tahvili, hazine bonosu alarak, repo yaparak değerlendirir. Nakit mevduatın negatif getirisi olabilecek riskli yatırım alanlarında kullanılmasına izin verilmez.! Odanın maddi duran varlıkları (hizmet binası vb) terör saldırısı, yangın, deprem vb risklere karşılık sigortalanır. 30

31 Beyşehir TO Bilgi Teknolojileri Yönetimi Politikası Beyşehir Ticaret Odası; teknolojik ihtiyaçlarını gelişen ve değişen Dünya teknolojilerine göre geliştirmek amacıyla sürekli değişim ve yenilikleri takip etmekte ve uygulamaktır. Bu politika çerçevesinde temel hedefimiz; hızlı, etkili, kolay uygulanabilir teknolojik sistemler ile hizmetler üretmektir. Odamızın ihtiyacı olan her türlü teknolojik altyapı ve hizmeti, personelimiz ve üyelerimizin hizmetine sunmak suretiyle gereksiz iş yükünü azaltmak, işlemlere hız ve kolaylık kazandırmaktır. Beyşehir TO Haberleşme ve İletişim Politikası Gelişen ve değişen şartlara uyumlu hizmet anlayışıyla, açık, şeffaf, dürüst, anlaşılabilir, uzlaşmacı ve birleştirici yaklaşımla, üyelerinin ve bölgesinin ekonomik ve sosyal gelişimine katkı sağlamak temel amacı doğrultusunda; Oda nın görüş ve önerilerini, yürüttüğü çalışma ve projeler ile tüm faaliyetlerini, teknolojinin sağladığı tüm imkanlar ile elektronik, yazılı, görsel ve sosyal medya organlarını kullanarak, üyeler, yerel yönetimler, iş çevreleri, sivil toplum kuruluşları ve karar alıcılar olmak üzere tüm hedef kitlesine etkin bir şekilde ulaştırmaktır. Oda, bu politika doğrultusunda, başta üyeleri olmak üzere hedef kitlesine ulaşırken;! (SMS) Kısa mesaj,! Elektronik posta,! Telefon,! Faks,! Web sayfası! Sosyal Medya! Yıllık Faaliyet Raporu! Tüm yazılı, elektronik ve görsel basın kuruluşları ile ajanslara gönderilen basın açıklamalarını kullanmaktadır. 31

32 BEYŞEHİR TO ÜYE İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ POLİTİKASI Beyşehir TO Üyelerinin, odamızın varlık sebebi olduğu bilinciyle hareket etmekte ve üye ilişkilerini yönetmeyi bu temel prensip üzerine yerleştirmektedir. Bu bilinçle;! Oda üyeleri doğru, eksiksiz, anlaşılabilir ve kolay bir şekilde istedikleri bilgilere her an ulaştırabilmektedir. Tüm iletişim kanallarımız sizlere açıktır.! Odamız üye bilgilerinin korunması, ürettiği bilgilerinin doğruluğu, kaynakların etkin şekilde kullanılması açısından güvenilir kimliğe sahiptir.! Üyelerinin herhangi bir konu hakkında başvurdukları şikâyet, talep ve soruları oda tarafından ön yargısız ve adil bir şekilde değerlendirilmektedir.! Oda üyeye verdiği hizmetlerin kalitesini artırmayı temel ilke haline getirmiştir. KYS ve Akreditasyon sistemini oluşturmuş ve sürekliliğinin sağlanmasına yönelik çalışmaları devam etmektedir.! Oda Organ üyeleri ve personelin tamamı çalışmalarında mevzuata uygun ve Kalite Yönetim Sisteminde tanımlanan görevlerinin farkında olarak hareket etmektedir.! Üyelerinden, organ üyelerinden ve diğer kanallardan gelen Odaya ve bölgemize ait sorunları çözerken; çözüm odaklı, hızlı, üretken bir şekilde uygulanabilir çözüm önerileri üretir ve uygulamaya koyar.! Oda nın kuruluşundan bugüne üye verilerin korunması son derece önemlidir. Bu nedenle kişisel veriler her zaman gizli tutulmaktadır.! Oda üyeye ait sicil ve tescil bilgilerini, mali bilgileri, istatistiki bilgileri ve sisteme ait diğer bilgileri daima güncel halde tutar.! Oda idari kadrodaki yöneticiler ile çalışan personel iş ahlakına uygun, dürüst ve etik kurullar çerçevesinde çalışır! Oda teknolojik yeniliklere ve yeni yönetim sistemlerine uygun olarak, çalışanları ve üyelerini devamlı eğitim vererek adaptasyon çalışmaları yapar.! Diğer Odalardan farklı iyi uygulamalarını artırmayı ilke edinmiştir. 32

33 İZLEME VE DEĞERLENDİRME Stratejik planın izlenmesi ve takip edilmesi, kritik başarı faktörlerinden bir tanesidir. Bu çerçevede, Oda nın 4 yıllık vizyonunu yansıtan Stratejik Plan da yer alan temel öge, amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için hedefler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, bunların ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususlar belirlenmiştir. Stratejik Plan ın etkin bir şekilde uygulanması ve takip edilmesi amacıyla Stratejik Plan İzleme ve Takip Yazılımı kullanılmaktadır. Söz konusu yazılım kapsamında, hedefler bazında sorumlular, kullanılacak kaynaklar ve takvimlendirme yapılmıştır. Buna ek olarak yazılım bünyesinde bulunan yıllık iş planları ile aylık bazda yapılacak faaliyetler takip edilmekte, söz konusu yazılım vasıtasıyla hedeflerden sorumlu kişilere, faaliyet öncesi ve sonrasında e-posta ile bilgilendirmeler yapılmaktadır. Akreditasyon Sorumlusu tarafından aylık bazda faaliyetler takip edilmekte ve yazılıma işlenip işlenmediği kontrol edilmektedir. Yazılıma işlenmediği tespit edilen faaliyetlere ilişkin, hedef sorumlusuna bilgi verilmektedir. Faaliyetler, 3 ayda bir gerçekleştirilen Akreditasyon İzleme Komitesi tarafından gözden geçirilmekte, ilerlemeyen faaliyetlere ilişkin önlemler ve yapılması gereken faaliyetler kararlaştırılmaktadır. Ayrıca, Stratejik Plan amaç ve hedefleri, Oda nın misyonu ve vizyonu doğrultusunda, Akreditasyon İzleme Komitesi tarafından gözden geçirilmekte ve revize edilmesi gereken hususlara ilişkin tavsiye kararlar alınmaktadır. Söz konusu tavsiyeler, bir sonraki Yönetim Kurulu Toplantısı nda değerlendirilerek, Plan ın gözden geçirilmesi ve revize edilmesi sağlanmaktadır. Stratejik Plan ın genel durumu ile ilgili Yönetim Kurulu na aylık olarak bilgi verilmektedir. 33

34 Ek 1. Stratejik Plan Amaç-Hedef-Faaliyet, Maliyet-Bütçe Kalemleri, Performans Kriterleri ve Hedef Sorumluları Tabloları 34

35 No X. Amaç X.X. Hedef X.X.X. Faaliyet Yıllar İtibariyle Maliyet Tablosu I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV 1 Kurumsal Yapının Etkinleştirilmesi Odanın kurumsallaşmasını sağlayacak Yönetim Sistemi (ISO 9001 TKYS) etkin hale getirilecektir Çalışanlara ISO 9001 TKYS hakkında eğitimi verilmesi ISO 9001 TKYS'yi etkin olarak kullanan bir oda ile iç tetkik konusunda işbirliğine gidilmesi İç tetkikte ortaya çıkan noksanlıkların giderilmesine yönelik danışmanlık hizmetinin satın alınması 2000 TL Kritik konularla ilgili risk analizleri hazırlanacaktır Hizmetin kalitesini etkileyen kritik faaliyetlerin belirlenmesi Belirlenmiş kritik konulara ilişkin risk analizlerinin yapılması Kurumsal kimlik çalışması gerçekleştirilecektir Çalışma ekibinin kurulması İşin tanımının (şartnamenin) hazırlanması Hizmetin satın alınması ve sözleşmenin hazırlanması İşin teslim alınması 3000 TL Organlara yönelik Nitelikli Oryantasyon Programı hazırlanacak ve uygulanacaktır Eğitim programın içeriğinin belirlenmesi Program içeriğine uygun eğitimlerin verilmesi 1500 TL 1500 TL Yönetici El Kitabının oluşturulması Meslek Komiteleri etkin yapıya kavuşturulacaktır. 35

36 No X. Amaç X.X. Hedef X.X.X. Faaliyet Yıllar İtibariyle Maliyet Tablosu I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Meslek komiteleri ile sorunlar ve beklentilerine ilişkin toplantılar gerçekleştirilmesi Eğitim programı hazırlanarak meslek komitelerine eğitim verilmesi Meslek Komitelerinin kendi gruplarına ziyaretler gerçekleştirmesi Meslek komiteleri faaliyetlerinin performansının ölçülmesi 3500 TL 3500 TL 2 Kurumsal Kaynakların Etkin ve Verimli Biçimde Yönetilmesi Belgeler elektronik ortama aktarılacaktır. (Dijital Arşiv) Dijital arşiv için kaynak tahsisi yapılması MEVLANA kalkınma ajansına dijital arşiv ile ilgili proje sunulması 1500 TL Dijital arşiv işinin gerçekleştirilmesi, kontrolü ve kabulü 7000 TL Çalışan performans yönetim sistemi kurulacaktır Yetkinlik temelli performans yönetim sisteminin (PYS) kurulması 3000 TL Kurulan PYS'nin uygulanması Kurulan PYS'nin etkinliğinin değerlendirilerek, geliştirilmesi Çalışan el kitabının hazırlanması Mali kaynaklar etkin biçimde izlenecektir Bütçe hazırlık aşamasında, stratejik plan ile bütçenin maliyetlerinin uyumlaştırılması Karar Alıcılara Mali Yönetim İle İlgili Eğitimler Verilmesi 2500 TL 36

37 No X. Amaç X.X. Hedef X.X.X. Faaliyet Yıllar İtibariyle Maliyet Tablosu I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Fiziksel altyapı (bina ve çalışma ortamı) iyileştirilmesi için çalışma yapılacaktır Hizmet alanının genişletilmesi için bina içinde yeni bir yerin satın alınması veya kiralanması 1500 TL Kiraya verilmiş olan mekanın oda hizmetleri için kullanılması Yeni mekanlar ile birlikte odanın birimlerin ayrıştırılması ve masaların ayrıştırılması sağlanmalıdır TL TL Yeni mekan düzenlemelerine ilişkin kaynak ihtiyacının TOBB'dan karşılanması için girişimde bulunulması Yeni hizmet binası için yer araştırmasının yapılması ve uygun yer bulunduğunda bina çalışmalarının başlatılması 3 Kurumsal Kapasitenin (Hizmet Üretme Kapasitesi) Geliştirilmesi Araştırma-Geliştirme, proje yazma ve yürütme konularında kapasite geliştirilecektir Akademik Danışman vasıtasıyla çalışanlara eğitim verilmesi Ar-Ge ve Proje konusunda birim kurulması için gerekli çalışmaların yapılması Üye ilişkileri güçlendirilecektir Üye ziyaret programının oluşturulması ve gerçekleştirilmesi Üye sorun, beklenti ve memnuniyet belirleme anketinin hazırlanması ve uygulanması Üye öneri ve şikayetlerinin alınması ve sonuçlandırılması 2500 TL 3000 TL 3500 TL 4000 TL Tanıtım ve Haberleşme faaliyetleri geliştirilecek. 37

38 No X. Amaç X.X. Hedef X.X.X. Faaliyet Yıllar İtibariyle Maliyet Tablosu I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Web sitesinin hizmetleri öne çıkaracak şekilde üye odaklı hale getirilmesi 2500 TL aylık bülten hazırlanması Faaliyet raporunun iyileştirilmesi 2000 TL 2000 TL 3000 TL Diğer odalarla kıyaslama çalışmaları yürütülecektir Kıyaslama yapılacak odaların belirlenmesi Kıyaslama konuların belirlenmesi Kıyaslama kriterlerinin belirlenmesi Kıyaslama raporunun hazırlanarak YK ya sunulması 4 Üyeye Sunulan Hizmetlerin Geliştirilmesi Bilgi, Danışmanlık ve Destek hizmetleri geliştirilecektir Üyelerin ihtiyaç duyduğu bilgiler için temas noktasının belirlenmesi (bir çalışanın görevlendirilmesi) Üyeleri ilgilendiren Mevzuat konusunda üyelerin bilgilendirilmesi Üyelerin ekonomik, ticari, sınai vb. araştırmalar konusunda periyodik olarak bilgilendirilmesi (Akademik danışman yardımıyla) Destek ve teşvik mekanizmaları ve imkanları konusunda üyelere bilgi verilmesi Proje yazma kapasitesinin geliştirilmesi için üyelere eğitim verilmesi (Kalkınma Ajansı işbirliğinde) 1000 TL 1000 TL 1000 TL 1000 TL İş Geliştirme ve Eğitim hizmetleri geliştirilecektir Üyelere yön verecek fırsatları içeren raporların hazırlanması (piyasa analizleri Akademik Danışmanın koordinasyonunda) 2000 TL 2500 TL 3000 TL 38

39 No X. Amaç X.X. Hedef X.X.X. Faaliyet Yıllar İtibariyle Maliyet Tablosu I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV faaliyetinde gerçekleştirilen anket sonuçlarına göre gerekli eğitimlerin düzenlenmesi Uygulamalı girişimcilik eğitimleri ile girişimcilerin kurumsal ve sürdürülebilir iş kurmaları sağlanacaktır 1000 TL 1500 TL 2000 TL Üyelerin nitelikli eleman ihtiyaçlarının tespit edilmesi 1500 TL 2000 TL 2500 TL UMEM Projesi ile uyumlu faaliyetler düzenlenmesi Politika ve Temsil faaliyetleri geliştirilecektir Temsil ve lobi faaliyetlerinin etkisinin artırılması için çalışma gerçekleştirilmesi Sektörel ve bölgesel sorunlar başta olmak üzere görüş oluşturma için yöntem belirlenmesi Sorunların yıllık bazda tespit edilmesi Bölgesel ve Sektörel sorunların YOİKK vb. platformlara taşınması Üyelerin uluslararası pazarlara açılması sağlanacaktır Oda üyelerini ilgilendiren yurt dışı fuarların tespit edilmesi Plan dahilinde yurtdışı fuarlara katılım sağlanması Hedef ülkeler için raporlar hazırlanması (2018 yılına kadar) Yurtdışında bir kardeş oda tespit edilerek, işbirliği protokolü imzalanması Bölgenin uluslararası pazarlarda tanıtılması için Yatırım Destek Ofisi işbirliğinde projeler geliştirilmesi 5 Sosyal Sorumluluk ve Bölgesel Kalkınmadaki Rolün Geliştirilmesi 39

40 No X. Amaç X.X. Hedef X.X.X. Faaliyet Yıllar İtibariyle Maliyet Tablosu I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Sosyal Sorumluluk Stratejisi (Yardım politikası, işbirliği politikası vb) ve Bölgesel Kalkınma Stratejisi (Kurumlar arası işbirliği politikası, koordinasyon politikası, Lobi oluşturma politikası vb) oluşturulacak ve deklare edilecektir Sosyal Sorumluluk Stratejisi ve ilgili politikaların belirlenmesi ve duyurulması Odanın Bölgesel Kalkınmadaki rolüne ilişkin Strateji ve Politikaların belirlenmesi ve kamuoyuna duyurulması Bölgenin kalkınmasında rol sahibi olan kurum ve kuruluşları ortak akıl paydasında birleştirecek, eylem birlikteliğini sağlayacak koordinasyon görevini üstlenecek ve yürütecek bir mekanizma kurulacaktır Tüm aktörleri bir araya getiren bir çalıştay gerçekleştirilmesi Koordinasyon kurulunun kurulması Kurulun çalışma prensiplerinin oluşturulması Toplam Bütçe TL TL TL TL 40