Inovasyonun Renkleri Tarih: Mart 2009 Sayı: 3

Inovasyonun Renkleri Tarih: Mart 2009 Sayı: 3

İçindekiler İnovasyon Liderlerinden... 1-2 IDEO CEO su Tim Brown ile Röportaj...1-2 -35: Yenilikçi Portre... 3 Gökhan Çeliker Röportajı... 3 Duydunuz mu?... 4 Nuri Demirağ Üzerine... 4 İnovasyon üzerine 2 kitap özeti... 4 6. KOBİ ler ve Verimlilik Kongresi... 4 Dünya Türk Girişimciler Kurultayı... 4 International Women s Entrepreneurship & Leadership Summit... 4 Schneider Electric Vijeo Citect Scada Tasarım Yarışması... 4 Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Programı... 4 Tasarımla Değer Yaratmak... 4 1. Arama-Tarama 2. Seçim İnovasyon Süreçleri... 5-6 The Economist Dergisinden 10 İnovasyon Dersi... 5-6 3. Uygulama 4.Öğrenme-Yeniden İnovasyon Havadan Sudan Derin Konular... 7 IBM in Küresel CEO Çalışması: Geleceğin Şirketi... 7 Güncel Bakış... 8 Avrupa İnovasyon Performansı ve Türkiye... 8

İnovasyon Liderlerinden IDEO CEO su Tim Brown ile Röportaj Bu sayımızda IDEO CEO su Tim Brown ile McKinsey Quarterly de yapılmış röportajdan çeşitli bölümler sunuyoruz. Brown un sadece tasarımın felsefesi üzerine değil aynı zamanda yaratıcılık ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasında liderlerin rolü, bunlara engeller ve bunları destekleyen mekanizmalar üzerine görüşlerini de bu görüşmede bulabilirsiniz. IDEO diğer kurumlar için nasıl dersler ortaya koymaktadır? Ben genellikle IDEO ve inovasyon hakkında konuşmaya başlayınca biraz rahatsız oluyorum çünkü bizim kendimize has özelliklerimiz var: yapmaya çalıştığımız tek şey yeni fikirler ortaya koymak ve bu fikirleri gerçeğe dönüştürebilmek. Bundan başka bir şey yapmıyoruz; neredeyse ufacık bir şirket yönetmek zorundayız. Fakat diğer başka şeylere odaklanmak zorunda değiliz ve tek odaklanmamız gereken şey deneyler yapmak, sadece deney amacıyla yeni fikirler keşfetmek ve normalde bir araya gelmeyecek insanları beraber çalıştırmak. Zamanla farkına vardığım şeylerden birisi eğer zamanımızın büyük bir bölümünü her şeyi vaktinde yapmaya, bütçeyle ilgili şeylere veya işi nasıl yürütmemiz ile ilgili detaylara ayırırsak, ortaya k oy duğum uz f i k i rl e ri n ç o k d a i y i olmadığıdır. Bundan dolayı işleri iyi yürütmek ile en yaratıcı kültüre sahip olmak arasında bir denge tutturmak zorundayız. Bu beni rahatsız etmez ancak başkalarını çılgına döndürebilir. karar vermesini ve inovasyonun risk alma konusunda rahat olan deneyimle proje yöneticileri tarafından yönetilmesini sağlamaktır. Bu dengeyi bulma ihtiyacı başka şirketlerde de ortaya çıkar. Siz bunu nasıl çözümlüyorsunuz? Bazı şirketler bütün çalışanların her zaman inovasyon hakkında düşünmesini istiyor olabilir ancak gerçek şudur ki herkesin kendine ait bir rolü vardır. Aslında inovasyon sürekli bir aktivite değildir; proje-bazlı bir aktivitedir. Eğer projeleri seçmek, başlatmak, yönetmek ve bitirmek için süreçleriniz yoksa hiçbir zaman inovasyonda iyi duruma gelemezsiniz. Projelerin yapılış şekilleri vardır; onlara bazı isimler verirsiniz, onları belirli şekillerde yönetirsiniz ve belirli şekillerde bütçelendirirsiniz. Bu kulağa çok basit gelebilir fakat aslında projelerin yolunda gitmesi için gerekli süreçler genelde şirketler için çok da açık değildir. İnovasyon ve yaratıcılığın desteklenmesinde liderliğin rolü nedir? Gerçekten üst düzey yöneticilerin kendilerini inovasyona adadığı şirketlerde bir farklılık hissedebilirsiniz. Burada projelerin onlar tarafından yönetilmesi veya inovasyonun onlar tarafından yapılmasını kastetmiyorum. Burada kastettiğim firmanın farklı seviyelerinde devam eden projeleri aktif bir şekilde değerlendirip çalışanları risk almaya teşvik etmelerini veya inovasyonu kimin yapacağı konusunda aktif bir şekilde Bazı durumlarda inovasyonu yönetmek ortaya çıkan fikirlerin tüm şirket önünde savunulması anlamına gelir. Fikirlerin kaybolması çoğu zaman pazardan çok daha önce şirket ekosistemi içerisinde gerçekleşir. Yeni fikirlere karşı olan mekanizmalar çoğu defa galip gelir. Bu gibi durumlarda yeni fikirleri pazara çıkana kadar savunmak ve onları kendi başına ayakta kalacak duruma getirmek üst düzey yöneticilerin görevidir. İnovasyonu neler engeller? En büyük engel henüz başlamadan cevabı bilme ihtiyacıdır. Bu genellikle henüz projeyi başlatmadan önce bunun değerli olduğunu kanıtlama isteği olarak ortaya çıkar: bunun bizim için bir başarıya dönüşeceğine dair ticari kanıtı göster. Bu tür bir bakış açısı aslında risklerin azaltılması açısından anlaşılabilirdir. Ancak henüz başlangıç aşamasında iyi bir fikriniz var mı diye sorgulanması veya ticari bir değer ortaya koyma ihtiyacı inovasyonu öldürür. Eğer çok iyi bildiğiniz ürünlerle kar amacı güden bir inovasyon yapacaksanız belki de iyi bir ticari kanıt ortaya konması mantıklı olabilir. Ancak amacınız yeni IPOD u üretmek değilse. Steve Jobs IPOD a başlamadan önce bunun ticari kanıtını bilmiyordu. İnovasyon süreci önce farklılaşan daha sonra birleşen bir dizi etkinlikten oluşmaktadır. Bu basit görünse de birçok yönetici etkili yönetim süreçlerinde bu konuda çok zorluk çekerler. Burada farklılaşmadan kastettiğim şu anda ticari açıdan bulunduğunuz konumdan çok uzakta olan şeyler keşfetme isteğidir. Çoğu yöneticinin inovasyon konusunda hissettiği rahatsızlığın nedeni işte bu farklılaşmadır. Bu kişiler tamamen farklılaşma olacağı ve bunu ticari olarak mantıklı bir şeye dönüştürebilecek şekilde odaklanamayacaklarını düşünürler. Bence bu birçok şirket liderinin, tarihsel olarak, kendi inovasyon yapılarıyla sorun yaşadığı noktadır: liderler bu yapıların sonsuza doğru farklılaştıklarını düşünmektedirler. Eğer bu farklılaşmanın bir odaklanma tarafından takip edildiğini anlar ve önce farklılaşmadan odaklanmanın çok zor olduğunu anlarsanız, belki bu biraz rahatlatıcı olabilir. Müşteriler tarafından üretilmiş çevrimiçi bilgilerin (user-generated online content) inovasyon sürecinde rolü hakkında ne düşünüyorsunuz? Her zaman küçük bir ekosistem yerine büyük bir taneye sahip olmak daha iyidir. Daha çok fikir elde edeceğiniz için daha iyi fikirlerin olasılığını daartırırsınız. Ne kadar çok insan (diğer her şeyi eşit olarak düşünürsek) o kadar iyi inovasyon. Tim Brown 1962 Preston-İngiltere doğumlu olan Brown, lisans derecesini 1985 yılında Northumbria Üniversitesi nden endüstriyel tasarım üzerine almıştır. 1987 yılında da tasarım alanında Royal College of Art tan master derecesini almıştır. IDEO nun 3 kurucu şirketinden biri olan ID TWO şirketinde 1987-91 yılları arasında çalışan Brown, 1991 yılında IDEO nun kurulmasından beri burada çalışmaktadır. Tasarımcı (1991-92), IDEO-San Francisco ofisi başkanı (1992-95), IDEO-Avrupa Ofisi Başkanı (1997-2000) olarak çalıştıktan sonra 2000 yılından beri şirketin hem başkanı hem de CEO su olarak görev yapmaktadır. 2004 yılında Art Center College of DesignPassadena tarafından fahri doktora ünvanı verilen Brown aynı zamanda California College of the Arts Mütevelli Heyetinde ve düşük gelirlilerin hayatlarını geliştirmeye odaklanan küresel çıkar amaçsız bir kurum olan Advisory Council of Acumen Fund üyesidir. 1

İnovasyon Liderlerinden Ancak bunun için şu anda çok erken. Bunlar bana 1985 i, masaüstü baskının yeni olduğu ve berbat lazer baskılı grafiklerin her yerde olduğu dönemi hatırlatıyor. Bu, takip eden 10 yıl içerisinde grafik tasarım herkese açık hale getirildiği için büyük bir patlama gerçekleştirdi. Bence aynı şey medya, film ve müzik için de gerçekleşecek. Ürün tasarımı, ITunes gibi yazılım uygulamaları ve bilgisayar oyunları gibi insanların çevrimiçi (online) olarak çeşitli bilgisayar tasarım ve programlama araçları kullanabilecekleri diğer alanlarda da gerçekleşmeye başlayacaktır. Şu anda, birçok insanın yeni fikirler üretebileceği tesislerin sayısı çok fazla değil. Bundan dolayı bence gelecekte ülkeler için önemli bir rekabet alanı yeni fikirler üretebilen ve geliştirebilen nüfusları ortaya koymak olacaktır. Geçmişte bu, bu kadar önemli değildi çünkü tüm bu insanları bir araya getirip inovasyon üzerinde çalıştıramıyordunuz. Fakat gelecekte bunu yapabiliyor olacağız. Örneğin İskandinav ülkeleri toplumlarını daha yaratıcı hale getirebilmek için eğitime büyük yatırım yapıyorlar ve gelecekte bunun ürünlerini toplayacaklar. Sizce teşviklerin yaratıcı oluşturulmasın rolü nedir? bir kültür Bence kurumların inovasyon ve teşvikler konusunda hiç de adil olmayan bir avantajları var: insanlar arkalarında bir iz bırakabilmek için bir şeyler üretmek, yaratıcı olmak isterler. Bu, insan doğasının basit bir özelliğidir. Eğer onlara dünya üzererinde etki yaratacak bir şey yapma olanağı verirseniz bu onları motive eder. Bazı insanlar için, dünyaya etkisi olabilecek ve daha önce var olmayan bir şey ortaya koymanın hayat bir portfolyosu vardır. Şu anda bilgi paylaşımı için bir yazılım programı kullanıyoruz. Bunun içerisinde temel olarak onların bireysel dosyaları olan sayfaları var. Bunun içerisindeki şeylerden biri onların çalışmalarının diğer çalışanlarına, takımlarına ve dış dünyaya etkilerini içermekte. değiştiren bir deneyim olduğunu hep duyuyorum. Buradan da anlaşılıyor ki eğer etkili bir inovasyon kurumu olmak ve insanlarınızı inovasyoncu olarak motive etmek istiyorsanız; kendinizi dünyaya olan etkinizle ölçmelisiniz; sadece satış oranlarınız veya karınızla değil -ki bunlar da önemli. Bazı işler yarattıkları etkiyi daha iyi görebilecek bir başlangıç avantajına sahiptirler. Örneğin hemşireler ve doktorlarla çalışmak olağanüstüdür çünkü hastaları üzerinde bir etkide bulunabilmek için doğal bir istekleri vardır. Önlerine çıkan bürokratik engeller gibi meseleler onları hayal kırıklığına uğratabilir ancak onlara sorunları çözmek için bir şans verirseniz, tutkulu bir şekilde mücadele ederler. Eninde sonunda tüm işler bir insani amaca hizmet ederler. Eğer yaptığınız şeyi dünyaya olan etkisi boyutunda anlamlandıramıyorsanız, nasıl etkili bir iş sahibi olabileceğinizi düşünemiyorum. Eğer inovasyonu bir etkiye dönüştürebilmek insanları motive ediyorsa, pratik anlamda -hem kurumsal hem de birey için- nasıl bunları onlar için anlamlı hale getiriyorsunuz? IDEO da bunu 3 seviyede yapmaya çalışıyoruz. Herkesin yapmak zorunda olduğu işleri içeren Ayrıca her zaman proje takımlarını projeleri sonunda ortaya çıkardığı etkilerini paylaşmaları için teşvik ediyoruz. Bu etkiyi yeni bir yöntem veya direk olarak projenin sonucu olarak ortaya koymuş olabilirler. Kurumsal seviyede, yaptıklarımızın sosyal etkisine 10 yıl öncesine göre şu anda çok daha fazla dikkat ediyoruz. Yaptığımız işlerinin ne kadarının değer verdiğimiz sürdürülebilirlik, sağlık ve sosyal değerli işler gibi alanlarda olduğunu ölçmeye çalışıyoruz. Bu alanlar bize göre ister gelişmiş (barınma ve eğitim gibi konularda) ister gelişmekte olan ( tarım, bulaşıcı hastalıklarla mücadele ve sağlık servislerine erişim gibi konularda) ülkelerde olsun sosyal olarak avantajlı olmayan grupların lehine çalışmaktadır. Bunları ölçmeye çalışıyoruz çünkü dengeyi sosyal amaçlı işlere kaydırmaya çalışıyoruz. IDEO Kaliforniya merkezli bir tasarım ve danışmanlık şirketi olan IDEO temel olarak ürün, süreç, ortam ve dijital deneyimler tasarlar. İnsan kaynakları, mekanik, elektrik ve yazılım mühendisliği, endüstriyel ve etkileşim tasarımı gibi alanlarda çalışan 500 ün üstünde çalışanı vardır. Bilgisayar, sağlık, mobilya, oyuncak, ofis araç gereçleri ile otomotiv gibi çok farklı sektörlerden birçok firma ile projeler yürütmektedir. Bunların arasında Procter & Gamble, Microsoft ve PepsiCo gibi firmalar yer almaktadır. BusinessWeek tarafından dünyanın en inovasyoncu 25 şirketi arasında gösterilmiş ve ilk 25 yer alan 24 şirkete danışmanlık hizmeti vermektedir. çocuklarının eğitiminin erken dönemlerinde ailelerle daha sağlıklı iletişim kullanabilmeleri, havaalanlarında güvenliğin daha iyi sağlanabilmesi, seyahat masraflarının azaltılması gibi milyonlarca konuda insan merkezli tasarım ve inovasyonla büyük değişiklikler gerçekleştirilebilir. Kaynak Lenny T. Mendonca and Hayagreeva Rao. Lessons from innovation s front lines: An interview with IDEO s CEO The Mckinsey Quarterly, Kasım 2008. Örneğin, inovasyonun sosyal amaçlı olarak önemli bir etkiye sahip olabileceğini düşündüğüm ve beni heyecanlandıran alanlardan birisi kamu hizmetlerinin hem Amerika da hem de diğer ülkelerdeki şu andaki içler acısı durumunu düzeltmektir. Özellikle sağlık ve eğitim alanlarında. Geleneksel kar amaçlı şirketler inovasyona çok önem vermezler ancak kamuyla hizmet kurumlarıyla karşılaştırıldıklarında inanılmaz görülebilirler. Öğretmenlerin 2

-35: Yenilikçi Portre Gökhan Çeliker Röportajı Bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? 1987 Mersin doğumluyum. Subay çocuğu olduğum için Türkiye'nin çok farklı şehirlerinde büyüdüm. Bu sayede çok farklı kültürleri görme fırsatım oldu. Ayrıca yeni insanlarla tanışma yeteneğimi arttırdı. En son Mersin'e taşındık ve İçel Anadolu Lisesi'nden mezun oldum. Şu an Boğaziçi Üniversitesi Makine Mühendisliği 3. sınıf öğrencisiyim. Meraklı biriyimdir. Yeni bir şeyler görmek ve onları keşfetmekten çok keyif alırım. Girişimcilik projeniz nedir? sonra Mynet Oyyla'ya ortak olmak istediğini belirterek bizimle iletişime geçti, ancak şartlarda anlaşamadık. Bu esnada Facebook yeni yeni kullanıma açılmıştı. Boğaziçi Üniversitesi dışından arkadaşlarım Facebook'u kullanmak istediklerinden ama İngilizce olduğu için sorun yaşadıklarından bahsediyorlardı. Hem Facebook'u Türkçeleştirebileceğim, hem de bundan gelir elde edebileceğim bir yöntem buldum. Yaptığım çalışmalardan sonra hazırladığım Türkçe Facebook eklentisi çok popüler oldu ve milyonlarca kişi tarafından kullanıldı. Türkçe Facebook eklentim de medyada geniş yer aldı. Hatta bununla ilgili olarak canlı yayın konuğu oldum. Çok eğlenceli olduğunu söylemeliyim. Facebook'un orjinal Türkçe'si ancak bir buçuk yıl sonra çıktı. Bunlar süre giderken, ortağım Emre Ertan ile iş planları hazırlamaya ve yarışmalara katılmaya başladık. "Akıllı SMS Reklam" projesi ve diğer bir projemiz olan "Sosyal Dilek Gerçekleştirici" projesi ile çeşitli proje yarışmalarında derecelerimiz oldu. Bize güvendiği ve bizi desteklediği için Sayın Halil Kulluk a teşekkür etmek istiyorum. Sosyal dilek gerçekleştirici projemiz hediye kültürünü ve insanların hediye alma alışkanlıklarını değiştirmeyi amaçlıyor. Doğum günü, yılbaşı gibi özel günlerde bize alınan hediyelerin farklı arkadaş gruplarımızın internet üzerinden bir araya gelmesi ile birlikte alınmasını sağlıyoruz. Bu projede kültürü ve yapısı daha uygun olduğu için öncelikle ABD yi hedefliyoruz. Bu projenizdeki inovasyon/inovasyonlar nedir? Bize alınan hediyeler genelde arzulamadığımız şeyler oluyor. Birine hediye alırken bütçemiz sınırlı olduğundan, sabit bir yelpazeden tercih yapmak zorundayız. Arkadaşlarımızla bir araya gelip hediye almak istediğimizde ise çok farklı organizasyon problemleriyle karşılaşıyoruz. Sosyal dilek gerçekleştirici projemiz burada devreye giriyor ve hem istediğimiz kadar harcama yapmamızı, hem hediye alacağımız kişinin arkadaşlarıyla bir arada hareket etmemizi, hem de tam olarak istenen hediyeyi almamızı sağlıyor. Bu yenilik sayesinde tam bir kazan-kazan durumu sağlanıyor. Şu anda hangi aşamadasınız? ABD de Stanford Üniversitesi ağırlıklı olmak üzere bir pazar araştırması yaptık ve potansiyel servisimizden çok memnun kalındı. Yatırım konusunda danışmanlığımızla Sabancı Üniversitesi nde Inovent ten Elbruz Yılmaz ilgileniyor. Elbruz Bey ile çeşitli yatırım olasılıklarını değerlendiriyoruz. Bu esnada bir prototip geliştirdik ve geniş çapta bir tasarım yarışması düzenleyerek tasarımcımızı seçtik. Şu an prototipin ve tasarımımızın geliştirilmesine devam ediliyor. Bundan sonra neler yapmayı planlıyorsun? Size nasıl ulaşılabilir? Hafta içi genelde Boğaziçi Üniversitesi nde ya da civarındayım. Üniversite tatil olduğunda Şişli deki ofisimizdeyim. E-posta ile gokhan.celiker@gmail.com adresinden ulaşabilirsiniz. Birkaç farklı projemden bahsedebilirim. Öncelikle internette blog sahiplerinin yazılarını çok farklı ve fazla kişiye ulaştırabilecekleri Oyyla.com u yaptım. Bu web sayfası Nisan 2007'de Sabah gazetesinde tanıtılmıştı. 8 ay Mevcut projelerimizi geliştirmeye devam ederken, ortağım Emre ile birlikte elde ettiğimiz tecrübeleri, bizim gibi projelerini yeni yeni hayata geçirmek isteyen insanlarla paylaşarak onlara yardımcı olmak ve tecrübemizi daha da arttırmak istiyoruz. 3

Duydunuz Mu? Nuri Demirağ Üzerine Nuri Demirağ ın adını belki duymuşsunuzdur. Peki, neler yaptığını biliyor musunuz? Bilmemeniz doğaldır. Torunu olarak ben bile, ölümünün üzerinden 50 yıl geçmesine rağmen, izini sürmekte zorlanıyorum. Nuri Demirağ ın 1000 km. demiryolu yaptığını, bu nedenle de Atatürk ün ona Demirağ soyadını verdiğini bazılarınız bilebilir (Adnan Nur Baykal) büyük Yeşilköy Gök Lisesini kurmak Divriği de binlerce genci sinesine alacak, telsizciliği, motorculuğu vs. 12 şubeyi ihtiva edecek şekilde Gök Üniversitesini kurmak Sonra şu çayırın bir kenarında, muradına ermiş insanların huzur ve saadetiyle oturup kahvemi içerken, bir işaretle yüzlerce tayyarenin birden havalandığını görmek (Nuri Demirağ, 1941). 6. KOBİ ler ve Verimlilik Kongresi: 17 18 Kasım 2009 tarihlerinde İstanbul Kültür Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü tarafından düzenlenecek kongrenin bu yılki teması Küresel Krizin Fırsata Dönüştürülmesi olacaktır. KOBİ lerimiz; yadsınamayacak, göz ardı edilemeyecek kadar önemli, ekonomide yüksek pay sahibi yapı taşlarımızdır. Dünyanın ve ülkemizin içinde bulunduğu kriz ortamı krizin yönetilmesi gereken bir olgu olduğunu bir kez daha ortaya çıkarmıştır. Kriz yönetimi, olası bir krizin engellenmesi için uyarı sinyallerinin belirlenerek, koruma ve önleme mekanizmalarının kurulması, mevcut bir krizin ortadan kaldırılması veya zararlarını en az düzeye indirebilecek önlemlerin belirlenmesi ve uygulanmasıdır. Bildiri konuları, katılım koşulları ve iletişim gibi tüm bilgilere www.kobikongresi.org.tr adresinden ulaşabilirsiniz. Dünya Türk Girişimciler Kurultayı: İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Salonu, 10-11 Nisan 2009. (http://www.kurultay2009.org) International Women s Entrepreneurship & Leadership Summit: Marmara Oteli, İstanbul, 4 5 Haziran, 2009. (http://www.theatfc.org) Schneider Electric Vijeo Citect Scada Tasarım Yarışması: (15 Mart-15 Haziran). www.vijeocitect.com Kaynak Nuri Demirağ Türkiye nin ilk ve en önemli müteşebbislerinden birisidir. Önderliğini yaptığı teşebbüslerden bazıları: 1922 de ilk Türk sigara kağıdı üretimi, Ankara nın doğusuna ilk demiryolu hattının döşenmesi, 1936 yılında ilk Türk uçağının ve paraşütünün imali, 1942 de Keban a baraj yapılması önerisi, İstanbul Boğazı na köprü projesi hazırlatması, Bursa da Sümerbank Merinos Fabrikası, Sivas ta Çimento Fabrikası, İzmit te Selüloz Fabrikası kurulması, İstanbul da Büyük Hal binası inşaatının yapılması ve Eceabat-Havza şosesinin müteahhitliği, Divriği de ilk şehir ve köy planlarını hazırlatması, ilk muhalefet partisini kurmasıdır. Evvela bu müesseseyi fevkalade genişletmek, Fatih M. Dervişoğlu. Nuri Demirağ: Türkiye nin Havacılık Efsanesi. İstanbul: Ötüken, 2007. Kitap Özetleri Jean-Philippe Deschamps: İnovasyon Liderleri: Üst Yöneticiler İnovasyonu nasıl teşvik eder, yönlendirir ve devam ettirir? (Innovation Leaders: How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation) Bu kitapta Deschamps inovasyon liderlerinin nasıl özel ve nadir bireyler olduklarını ve genellikle karşı çıkılan çok nadir özelliklere sahip olduklarını anlatmaktadır. Belki de onların başarılarının bu nadir olma özelliklerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır. Bundan dolayı inovasyon liderlerini diğer bireylerden ayıracak 6 temel özellik tanımlamıştır. Jerry Hirshberg: Yaratıcı Öncelik: İnovasyonun Sizin Şirketinizde Çalışmasını Sağlamak (The Creative Priority: Putting Innovation to Work in Your Business). Şirketiniz nasıl bir yaratıcılık tanımı yapar? Ya da yaratıcılık sizin şirketinizi tanımlar mı? Nissan Design International (NDI) kurucusu ve başkanı Jerry Hirshberg dünya otomotiv inovasyon merkezinin lideri olarak deneyimlerini ve kendi kurumunu nasıl yaratıcılık etrafında şekillendirdiğini okuyucularla paylaşıyor. Ayrıca Hirshberg NDI dan örnekler ve sorunlara gerçek çözümlerle ilgili eşsiz bilgileri ortaya koyuyor. Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Programı: Program kapsamında 20 Nisan 2009 tarihinde Eko-İnovasyon Proje Çağrısına çıkılacaktır. (http://ec.europa.eu) Tasarımla Değer Yaratmak: Avrupa İnovasyon ve Yaratıcılık yılı kapsamında yapılacak olan etkinlik 28 Nisan 2009 Salı günü Sabancı Center da (http://ref.advancity.net) 4

İnovasyon Süreçleri The Economist Dergisinden İnovasyonla İlgili 10 ders: Project Red Stripe (PRS) 2006 yılı Nisan Ayında The Economist dergisinin internet strateji grubu, işlerin oldukça iyi gittiği bir dönemde firmanın internetteki varlığının geliştirilebilmesi için bir toplantı yaptı. Birçok şirketin böyle dönemlerde başarısı kanıtlanmış sisteme yatırım yapma eğiliminin aksine The Economist yönetimi şirket içerisinde 5 kişiyi kendi görevlerinden alıp, onlara 100.000 lık bir bütçe ayırdı. Bu bütçeyle onlardan 6 ay içerisinde inovatif bir web-temelli ürün, servis veya iş modeli geliştirmelerini istedi. Gençlerden oluşan bu takım pek çok sorunla mücadele etmek zorunda kaldı. Bunların çoğu herhangi bir inovasyon takımı tarafından kolaylıkla çözülebilirdi. Buldukları çözümler genellikle dâhiyane değildi ancak bu süreç içerisinde öğrendikleri ve ortaya çıkan dersler dünyanın birçok yerindeki şirketler için önemli sonuçlar sunmaktadır. Takım Seçimi Bu gruba, proje önerisini de götüren The Economist CIO su Mike Seery de dahil oldu. Mike Seery takımını satış, pazarlama, IT ve editörler gibi farklı bölümlerden ve Londra merkezli bu proje için ayrıca diğer ülkelerden gelen The Economist çalışanlarından oluşturdu. Ancak farklı altyapılardan gelmek etkin bir iş yapılmadan önce ciddi bir öğrenme süreci gerektirmekteydi. Örneğin yeni teknolojilerle ilgili daha çok bilgiye sahip olanlar diğerlerinin bu konularda zorlanmasına neden oldu. Bundan dolayı ciddi bir takım çalışması öncesi önemli bir süreç gerekti. Ayrıca bu süre zarfında çalışanların daha önceki işlerindeki pozisyonları da açık tutuldu. Bu şekilde yapılan projenin işlerinden sıkılanlar veya ayrılmak isteyenler için olmadığı mesajı verilmeye çalışıldı. Ders 1: Daha önceden birbirini tanıyan, benzer bir profesyonel dili konuşan ve benzer bir bilgi altyapısını paylaşan insanları bir araya getirip, daha sonra ekstra-yetenekleri bu gruba dahil mi edeceksiniz yoksa daha geniş bir bilgi altyapısı tercih edip takım elemanlarının birbirlerine alışması için ekstra zaman mı harcayacaksınız? Ders 2: Takıma, proje sonunda eski işlerine dönmeyi isteyen kişileri dahil etmeniz işinden sıkılmamış insanların katılımını garantiler. Ancak sadık çalışanlar her zaman için en yaratıcı olanlar değildir. Bazen memnuniyetsizlik veya asabiyet iyi sonuçlar doğurabilir. KalabalıkKaynaklı (crowdsourcing) Takım çalışanları yeni fikirler geldikçe okurlarına ve ilgili partilere bundan sonra ne yapılması gerektiğini sordu. Bu gruplar takımın daha önce düşünmediği bir şey ortaya koyamadı. Ancak bu ihtimal göz ardı edilemezdi. Bu durumda KalabalıkKaynaklı yaklaşım bir zaman kaybı mıydı? Bunu onlara sormadan hiç bilme şansımız var mı? Ders 3: Sizin kurumunuz için en iyi inovasyonu kim tanımlayabilir bunu düşünün. Siz veya takımınız mı? Müşterileriniz mi? Uzmanlar mı? Ya da tüketici mi? Özgürlük Takıma inanılmaz bir özgürlük tanındı. İnovasyonun nasıl olacağına dair herhangi bir sınırlama yoktu. Yöneticilerden onay olmadan fikirlerini deneyebiliyorlardı. Bu, sorunlara yol açtı. Takım, inandıkları bir fikir için yöneticilerden onay almadan hareket ederek işleri riske atmak istemiyordu. Onay istediklerinde ise alamadılar. Bazen çok fazla özgürlük yaratıcıkla ilgili problemlere neden olabilir. PRS takımı her şeyi yapabilirdi. Örneğin bir ara en büyük sivil toplum örgütleri ve onların danışmanları ile BM nin milenyum hedeflerinden birine ulaşmasına yardımcı olmak için çalışmalar yürütüyorlardı. Ders 4: Bir inovasyon takımına ne kadar özgürlük tanıyacağınız konusunda gerçekçi olun. Ders 5: Büyük düşünmek önemli bir inovasyon projesi için gereklidir. Fakat insanlara dünyayı değiştirmek için şans ve özgürlük vermek onları yapmaları gereken şeyin büyüklüğü ile mücadele ederken bırakabilir. Risk Büyük şirketlerin büyüklüğünün nedeni başarılı olmalarıdır. Fakat başarı inovasyona engeldir. Halihazırda elinizdeki şey işe yarıyorsa neden yeni ve riskli bir şey deneyesiniz ki? Bu The Economist için geçerliydi. Yeni bir iş planına ve PRS sonucunda ortaya çıkan 2 önemli fikre ihtiyaçları yoktu. Ders 6: Bir risk analizi yapın. Sponsor şirket ortaya ne çıkarsa çıksın bunu gerçekleştirecek baskıyı hissediyor mu? 1. Arama-Tarama 3. Uygulama 2. Seçim 4.Öğrenme-Yeniden İnovasyon 5

İnovasyon Süreçleri Takım Geliştirme Ders 7: Takımlar için takım geliştirme alıştırmalarını yapmanız gereken en önemli an bunun için zamanınızın olmadığı andır. Sürüklenme (drifting) Görünüşte, PRS takımı bazen bir dahaki adımda ne olacağını ve nasıl olacağını tam olarak bilmeden adımlar attı. Aslında sürüklenme (drifting) bir inovasyon takımının yapması gereken bir şey gibi görünmektedir. Fakat aynı zamanda strese yol açan ve rahatsız edici bir şeydir. Bazıları yaratıcılık için güvenli olmayı ön koşul olarak tanımlar. Açık şekilde PRS takımı içerisinde ne yaptığını bildiklerinde daha hızlı ve verimli çalışanlar vardı. Ders 8: Amaçsızca sürüklenmek yaratıcılığa neden olabilir, fakat korkutucu da. Katılımcılar (ve finans direktörleri) daha öngörülebilir bir şeyler isteyebilir. Kurallar yol da gösterebilir, görüş açısını da tıkayabilir. Yine de inovasyon projeleri başlamadan önce bazı açık yol göstericilerin belirlenmesi önemli olabilir. Fikir Birliği Çoğu takım, demokratik olarak hareket etmek ister ve adım atmak için doğru yönde olduklarına dair genel bir anlaşma ister. PRS de farklı kişiler farklı projelere bağlıydılar. Bu da tek bir fikir için birliği zor hale getirdi. Ders 9: Herkesi heyecanlandıran fikirler mi arayacaksınız yoksa çoğunluğun onayladıklarıyla mı yola devam edeceksiniz? Eğer herkesi heyecanlandıran bir fikir bulamazsanız, ne kadar süre bekleyeceksiniz? Pazarlar Her inovasyon takımı için açık bir soru belirli bir grup insanın karşılaştığı sorundan mı yoksa elde bulunan ürünleri, hizmetleri veya yetenekleri geliştirme konusundan mı başlanacağıdır. Genellikle ilki tercih edilir ancak birçok önemli inovasyon eldeki teknolojilere yeni teknikler uygulayarak ortaya konmuştur. PRS genellikle aktif olarak ne yapmaları gerektiği konusunda fikirler üretirken, bunları hangi gruplar için gerçekleştirecekleri konusunda teklifler sunmadılar. Belirli bir pazara yönelik bir araştırma içerisine girmediler. Ders 10: Değerli bir pazar motivasyon ve hatta ilham kaynağı olabilir. Ancak bu fikirlerin iyi bir işe dönüşeceğinin kanıtı değildir. Takımlar ticari bir öncelik ile etik değerler arasında dengenin kurulmasında yol göstericilere ihtiyaç duyar. Sonuç olarak PRS önemli ve radikal inovatif ticari teklifler üretti. Ancak zamanında bunlar The Economist tarafından değerlendirilmedi. Yine de bizim ve The Economist in iş kültürü ve gelecek inovasyon planları adına PRS çok önemli ticari ve inovasyona yönelik dersler sunmaktadır. Daha detaylı bilgi için, Andrew Carey in Inside Project Red Stripe kitabını okuyabilirsiniz. Kaynak Andrew Carey. 10 innovation lessons from The Economist magazine's Project Red Stripe (available on: http://www.innovationtools.com) 6

Havadan Sudan Derin Konular IBM in Küresel CEO Çalışması: Geleceğin Şirketi (Global CEO Survey: The Enterprise of the Future) IBM in geleceğin şirketi nasıl olacak sorusuna cevap aradığı ve dünyanın her tarafından 1000 in üzerinde CEO ile görüşmeler yaptığı anketinin önemli sonuçlarını sizlerle paylaşıyoruz: Şirketler büyük bir değişim süreci ile karşı karşıya ve bununla mücadele etmekte zorluk çekiyor. 10 CEO dan 8 i gelecekte çok önemli değişimler öngörüyor ancak beklenen değişim ile bununla mücadele edebilme gücü arasındaki fark 2006 yılı anketi sonuçlarına göre neredeyse 3 katına çıkmış bulunmakta. CEO lar daha çok beklentisi olan müşterileri bir tehdit olarak değil farklılaşmak için bir fırsat olarak görüyor. CEO lar gittikçe zenginleşen, daha bilgili ve sosyal olarak farkındalığı giderek artan müşterilerin ilgisini çekmeye ve onları kazanmaya daha çok para harcıyor. ve yoğun bir şekilde ortaklık kuruyor. CEO lar küreselleşme klişesinin ötesine geçiyor ve her çeşit kurum küresel bir araya gelme fırsatlarını değerlendirmek için değişikliklere gidiyor. Finansal olarak daha iyi durumda olanlar daha cesur adımlar atıyor. Bu tür şirketler değişimi öngörebiliyor ve bunu daha iyi yönetebiliyor. Ayrıca iş tasarımlarında daha küreseller, daha yoğun bir şekilde işbirlikleri kuruyorlar ve daha bozucu (disruptive) iş inovasyon modelleri seçiyorlar. Farklı sanayiler, coğrafyalar ve boyutlardaki kurumların analizi ile ortaya çıkan bu sonuçlar çerçevesinde, IBM gelecekte şirketler için başarı formülü olarak şu modeli önermektedir. Değişime Aç: Geleceğin şirketi çabuk ve başarılı değişebilme yeteneğine sahiptir. Sadece trendlere uymak yerine, onları şekillendirir ve yönlendirir. Müşteri hayal gücünün ötesinde inovatif: Geleceğin şirketi gittikçe daha talepkar olan müşterilerin beklentilerinin ötesine geçer. Derin işbirlikleri müşterilerin inovasyonlar ile şaşırtılmasını sağlar ki bu da hem müşterileri hem de şirketi daha başarılı yapar. Küresel olarak entegre olmuş: Geleceğin şirketi günümüz küresel ekonomisinin avantajlarından yararlanmak için entegre olur. En iyi yeteneklere, bilgiye ve araca nerede olursa olsun ulaşmak ve onları kullanmak için en iyi şekilde iş stratejisini düzenler. Doğasından gelen yıkıcı: Geleceğin Şirketi kendi iş modelini radikal bir şekilde sorgular, rekabetin temelini yıkar. Değer teşebbüslerini değiştirir, geleneksel teslimat yaklaşımlarını reddeder ve her fırsat çıktığında hem kendisini hem de tüm endüstriyi baştan yaratır. Sadece cömert değil, sahici: Geleceğin şirketi hayırseverlik ve boyun eğmenin ötesine geçer, bütün karar ve hareketlerinde toplumun yararına adım atar. Kaynak IBM Global CEO Study: The Enterprise of the Future, 2008. Hemen hemen bütün CEO lar iş modellerine uyarlama yapıyor ve 2/3 ü yoğun şekilde innovasyon kullanıyor. Şirketlerin %40 dan fazlası daha işbirlikçi modellere yöneliyor. CEO lar agresif bir şekilde küresel iş tasarımlarına yöneliyor, yetenekleri değiştiriyor 7

Güncel Bakış Avrupa İnovasyon Performansı ve Türkiye 3.Veriler-inovasyon sürecinde üretilen bir veri olarak Fikri Mülkiyet Hakları ve Teknoloji Ödemeler Dengesi akışı (inovasyon liderlerinin gerisinde kalan ancak performansları AB27 averajının üzerinde olan ülkeler) diğer ülkelerle karşılaştırıldığında güçlü olduğu alanlar Finansman ve Destek, İnovasyoncular ve Ekonomik Etkiler alanlarındayken, göreceli Lizbon Stratejisi çerçevesinde Avrupa Birliği üyelerinin inovasyon performanslarını karşılaştırmalı bir analiz ile ortaya koyan Avrupa İnovasyon Skorbordu nun (European Innovation Scoreboard-EIS) 8. sayısı Ocak 2009 da yayınlandı. 27 Avrupa Birliği üye ülkesi ve bunlara ek olarak Hırvatistan, Türkiye, İzlanda, Norveç ve İsviçre nin değerlendirildiği bu yılki rapor ülkelerin inovasyon göstergeleri ve eğilimlerini içermektedir. EIS inovasyon performanslarını ölçebilmek için şu 3 boyutta 29 farklı gösterge kullanmıştır. Destekleyiciler - firma dışındaki inovasyon destekleri 1.İnsan Kaynakları- eğitimli ve yetenekli insanların varlığı 2.Finansman ve Destek- inovasyon projeleri için finansmanın ve inovasyon aktiviteleri için hükümetin desteğinin varlığı Çıktılar firma aktivitelerinin çıktıları 1.İnovasyon Yapanlar- pazara veya firma içerisinde inovasyon getiren firmaların sayısı (teknolojik olan veya olmayan inovasyonları içerir) 2.Ekonomik Etkiler-inovasyonun istihdam, ihracat ve satışlar üzerindeki olumlu ekonomik etkisi Bu boyutlardaki verilere bağlı olarak EIS incelenen ülkeleri inovasyon performanslarına göre 4 ana kategori altında toplamıştır: 1)İnovasyon Liderleri: Danimarka, Finlandiya, İsveç, İsviçre ve Büyük Britanya (diğer ülkelerden performansları çok ileride olan ülkeler) 2)İnovasyon Takipçileri: Avusturya, Belçika, Fransa, İrlanda, Lüksemburg ve Hollanda 3)Orta Seviye İnovasyoncular-Kıbrıs, Estonya, İzlanda, Çek Cumhuriyeti, Yunanistan, İtalya, Norveç, Portekiz ve İspanya (performansları AB27 averajının altında olan ancak alttaki grubun üzerinde olan ülkeler) 4)Gelişmekte olan (Catching-up) İnovasyoncular- Bulgaristan, Hırvatistan, Macaristan, Letonya, Litvanya, Malta, Polanya, Romanya, Slovakya ve Türkiye (AB averajının çok altında olan ancak performansları gelişmekte olan ülkeler) Türkiye: Gelişmekte olan ülkeler içerisinde yer alan Türkiyenin inovasyon performansı Avrupa Birliği ortalamasının çok altında yer almaktadır. Ancak Türkiye nin inovasyondaki gelişim oranı (%4,1) AB ortalamasının üstündedir. Türkiye nin olarak zayıf yönleri ise özellikle İnsan kaynakları, Firma Yatırımları ve Veriler boyutlarındadır. Bunlar içerisinde ise özellikle insan kaynakları boyutunda Türkiye nin performansı neredeyse sıfıra yakındır ki bu da karşılaştırılan ülkeler içerisinde en kötü seviyede olduğunu göstermektedir. Son 5 yıl içerisinde Türkiye nin inovasyon performansının artmasındaki ana itici güçler özellikle Finansman ve Destek, Firma Yatırımları, Veriler ve Ekonomik Etkiler boyutlarındadır. Özellikle Özel Krediler ( %18,9), İş dünyası Ar-Ge Harcamaları (17,5), Teknoloji Ödemeler Dengesi akışları (%19,8) ve bilgi-yoğunluklu hizmetler ihracatı (%31,9) gibi alanlardaki artışlar inovasyon performansının ana itici güçleridir. Diğer alanlardaki artış oranı nispeten küçük seviyelerde kalmıştır. Kaynak Maastricht Economic and social Research and training Firma Aktiviteleri -inovasyon sürecinde firmaların önemli rolünün farkındalığını göz önünde tutarak firmaların inovasyon yönündeki çabaları centre on Innovation and Technology. European Innovation Scoreboard 2008: Comparative Analysis of Innovation Performance, January 2009. 1.Firma Yatırımları-firmaların inovasyon yapabilmek için yaptığı çeşitli yatırımlar 2.Bağlantı ve Girişimcilik- inovasyon firmaları ve kamu sektöründeki girişimcilik ve birliktelik çabaları 8

İnovasyonun Renkleri Bülteni, inovasyon konusunda kamuoyunda farkındalık yaratma amacıyla hazırlanan süreli bir yayındır. Bülten'de, dünyadaki ilginç ve önemli gelişmelerden, çeşitli ülkelerin ve firmaların inovasyon politikaları ve deneyimlerinden, ülkemizden başarılı inovasyon örneklerinden, çeşitli önemli kuruluş, yayın organı ve düşünce kuruluşlarının inovasyon üzerindeki değerlendirmeleri ve raporlarından çeşitli bölümler yer alacaktır. Yayın Kurulu: Dilek Çetindamar, Selçuk Karaata, Hakan Günaydın, Funda Kalemci Grafik Tasarım: Ayşegül Boz Adres: Sabancı Üniversitesi, Orhanlı, Tuzla 34956 İstanbul Tel: (216) 483 97 10 Faks: (216) 483 97 15 E-posta: ref@sabanciuniv.edu URL: www.uig.gen.tr, www.intekno.com, www.ref.sabanciuniv.edu Ulusal İnovasyon Girişimi (UIG) UIG in Amacı, Türkiye de inovasyon politikalarının oluşturulması ve uygulanması safhalarında özel sektör-üniversite-sivil toplum işbirliğini pekiştirmek ve yönlendirmek; siyasi irade ve kamu kurumlarıyla diyalogu geliştirip görüş ve öneriler hazırlayarak inovasyon politikaları oluşturma sürecine katkıda bulunmak; ve inovasyon konusunda kamuoyunda bilinç oluşturmak. Bu Kapsamda 2023 Türkiyesi ve İnovasyon, İnovasyonun Finansmanı, İnovasyon için İnsan Kaynağı ve Yetenekler, Ortam ve Altyapı ve Kamuda İnovasyon başlıklarından oluşan bir Strateji Dokümanı hazırlanmıştır. 21 kişiden oluşan Ulusal İnovasyon Girişimi üyelerinin dağılımı; 6 üniversite rektörü, özel sektörden 6 yönetici, sivil toplum örgütlerinden 7 yönetici ve TÜSİAD-Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu ndan 2 yönetici şeklindedir. (www.uig.gen.tr) Bu bülten Ulusal İnovasyon Girişimi tarafından İntekno sponsorluğunda hazırlanan süreli bir yayındır. " 2009, REF Tüm hakları saklıdır. Bu eserin tamamı ya da bir bölümü, 4110 sayılı Yasa ile değişik 5846 sayılı FSEK. uyarınca, kullanılmazdan önce hak sahibinden 52. Maddeye uygun yazılı izin alınmadıkça, hiçbir şekil ve yöntemle işlenmek, çoğaltılmak, çoğaltılmış nüshaları yayılmak, satılmak, kiralanmak, ödünç verilmek, temsil edilmek, sunulmak, telli/telsiz ya da başka teknik, sayısal ve/veya elektronik yöntemlerle iletilmek suretiyle kullanılamaz"