RÖPORTAJ Selçuk Erden: Uluslararas lider olmaya soyunmuş Türk firmalar için kritik başar faktörleri BURCU C VELEK YÜCE, EMBA 05 burcu.yuce@akbank.com Küresel pazarlama örneklerinin en başında gelen Coca-Cola ve uluslararası güç kazanmaya soyunmuş Türk firmaları için kritik başarı faktörlerini Selçuk Erden den öğreniyoruz 24 Leaders Aral k 2008
INTERVIEW Selçuk Erden: Critical Success Factors for Turkish Companies Aiming to be World Leaders Sizin uzun zamandır üst yönetim kademesinde çalıştığınız Coca-Cola, uluslararası başarı kazanmış firmaların en önde gelenlerinden birisi. Hatta çoğunlukla da küresel pazarlama örneklerinin en başında yerini buluyor. Dolayısıyla küresel rol oynamaya soyunmuş Türk firmaları için pek çok dersi barındıran derin bir tecrübesi var. Bu anlamda uluslararası güç kazanma yolunda Türk firmaları için kritik başarı faktörleri sizce nelerdir? Aslında Türk firmaları uluslararası alanda çok ciddi başarılara sahipler. İnşaat ve taahhüt alanında, tekstil sektöründe çok ciddi başarılar kazanmış şirketlerimiz var. Son yıllarda turizm sektöründe, beyaz eşya sektöründe de çok önemli ilerlemeler kaydeden Türk şirketleri görüyoruz. Bu şirketlerin hepsi kendi bireysel girişimcilikleri, hızlı, pratik ve çözüm odaklı çalışmaları ile tercih ediliyorlar. Bu firmalarla iş yapanlar daha sonra da hep onlarla çalışmaya devam etmek istiyor, bu çok güzel birşey. Küresel oyuncu olduğunuz zaman ise, daha önce iş yapmamış olsanız bile herkes sizi tanıyor ve bir şekilde sizinle iş yapıyor. Bu noktaya gelebilmek bütün iş süreçlerine bir basamak daha yukarıdan bakabilmeyi gerektiriyor. Hem işinizi yönetmede, hem ilişkilerinizi ve itibarınızı yönetmede evrensel kriterler çerçevesinde birtakım uygulamalar içinde olmanız gerekiyor. Uluslararası marka olmak böyle bir süreç, iş sadece akılda kalan, kolayca telafuz edilen bir marka ismi bulmak değil. Bu yönde ilerlemek isteyen Türk şirketleri çok iyi yaptıkları işleri aynı şekilde yapmaya devam etmeliler ama bir taraftan da marka değeri, kurumsal yönetişim, ilişki yönetimi gibi konulara yatırım yapabilmeliler. Doğal çevrenin korunması, kurumsal vatandaşlık, çalışanların hakları, tüketici hakları gibi evrensel konular, uluslararası markaların en fazla enerji harcadığı konuların başında geliyor. Bunları yaptığınız zaman fason tedarikçi konumundan bu süreçleri yönetebilen küresel oyuncu statüsüne geçmek konusunda çok önemli bir adım atabiliyorsunuz demektir. Türklerin belirli bir avantajı da adaptasyon ve esneklik yönleri. Özellikle Orta Asya da ve diğer gelişen bölgelerde bu yönler avantaj sağlayabilir. Türkiye nin mevcut altyapısını, üretim kapasitesini ve insan kaynağı yetkinliklerini göz önünde bulundurduğumuzda hangi sektörleri küresel başarı kazanma yolunda en yüksek potansiyele sahip sektörler olarak görüyorsunuz? Kuşkusuz tekstil, inşaat-taahhüt ilk akla gelenler. Bu sektörlerde Türkiye nin geleneksel bir başarısı, stratejik konumundan, coğrafya ve iklim koşullarından kaynaklanan avantajları var ve yıllardır yapılan tanıtımlar sonucunda oluşmuş bir altyapı var. Diğer taraftan bilgi işlem teknolojileri, bankacılık çözümleri, otomotiv endüstrisi ve beyaz eşya konularında çok belirgin şekilde hızla gelişen bir sektörümüz var. Ben bu sektörlere ilaveten, Türkiye nin tarımda da büyük Coca-Cola has a widely-accepted, long lasting success in international business arena and finds its way into the top lists of global marketing cases. Therefore, the experience accumulated has many lessons to offer to Turkish companies that are getting prepared to play the global business game. What are the critical success factors that you, as one of the top managers of Coca-Cola, perceive as vital for Turkish companies in order to thrive globally? In fact, Turkish companies have already thrived internationally. There are many Turkish companies that have established presence globally in construction, textile, tourism and durable white goods sectors. These Turkish companies are preferred due to their entrepreneurship and fast, practical and solutionoriented way of thinking. In order to become a global player, you need to have a global perspective of your processes. You need to make use of frameworks that are based on universal criteria in managing your business, your relationships and your corporate reputation. The key requirement of becoming a true global player is not only comprised of finding an easily-remembered brand name but also having a holistic perspective and well-established processes. Turkish companies that would like to pursue global strategy should continue to do what they do best. But in the meantime, they should invest in building brand equity, corporate governance and relationship management. International champions spend a lot of energy and financial resources on environmental issues, corporate citizenship, employee rights and consumer rights. Once you have significant achievements in such areas, then your story as a subcontractor would cease and you can start to become a global player that is capable of managing all these processes. I believe that one fundamental advantage of Turkish companies is their ability to adopt easily and their flexibility. Such competences would benefit companies especially in developing regions such as Asia. Which sectors do you see as high-potential industries for Turkish companies to become globally successful, especially when you take into consideration Turkey s current infrastructure, production capabilities and human resource capital? Textiles and construction are the first ones that I would prioritize for sure. Turkey has enjoyed an Leaders December 2008 25
RÖPORTAJ incumbent advantage and long-standing success in these two sectors, thanks to her strategic position, geography and established infrastructure as a result of years of investments. Moreover, information technology, banking solutions, automotive and durable white goods are industries that have been developing distinctly. I would add agriculture to this list, where I believe there is huge potential. Also I think that Turkey will have significant success stories in energy sector due to her strategic location. Are there Turkish companies that have already thrived as global players in these sectors? We have numerous successful brands. STFA, Enka, Tepe, Nurol in construction; Arçelik, Beko, Vestel in white goods; Ülker, Eti, Pınar and Evyap in FMCG are those that come to my mind among many others. Furthermore, Turkish production facilities of many foreign automotive companies have become extremely important. Some Turkish companies have started to strengthen their international success through foreign investments. For instance, Şişe Cam has production facilities in Russia, Bulgaria and Georgia and Sarten Ambalaj has facilities in Bulgaria, Romania and Russia. Selçuk Erden Kim dir? Eğitim: Orta / Lise : Robert Akademi (1965) Üniversite : Robert Kolej, İnşaat Mühendisliği (1969) Lisansüstü : Massachusetts Üniversitesi, İnşaat Mühendisliği Master Derecesi (1971) Massachusetts Üniversitesi, Mühendislik Doktorası (1974) Boğaziçi Üniversitesi, Doçentlik Derecesi (1979) İş Tecrübesi: 1974-1982 : Boğaziçi Üniversitesi İnşaat ve Endüstri Mühendisliği Bölümlerinde tam ve yarı zamanlı öğretim üyeliği Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanlığı 1979-1982 : Standart Ambalaj A.Ş., Genel Müdür 1982-1993 : Komili Yağ Sabun Gliserin Sanayi ve Ticaret A.Ş., Genel Müdür 1993-1996 : Unikom A.Ş., Genel Müdür (Komili - Unilever ortak yatırımı) 1996-2001 : İş Geliştirme Danışmanlığı (Coca-Cola Orta Asya ve Kafkasya ortak girişimleri, yatırımları; Sarten Ambalaj ortak girişimleri, yatırımları; vb) 2001 -...: Coca-Cola Güney Avrasya Bölümü Başkanı (Bölgedeki ülkeler: Afganistan, Azerbeycan, Ermenistan, Gürcistan, Kazakistan, Kırgızistan, Özbekistan, Pakistan, Tacikistan, Türkmenistan) Küresel oyuncu olduğunuz zaman hem işinizi yönetmede, hem ilişkilerinizi ve itibarınızı yönetmede evrensel kriterler çerçevesinde birtakım uygulamalar içinde olmanız gerekiyor potansiyeli olduğuna inanıyorum. Ayrıca enerji hatları üzerindeki konumu nedeniyle enerji sektöründe de çok başarılı iş çözümlerine imza atılabileceğini düşünüyorum. Sizce bu sektörlerde bugün uluslararası başarıyı yakalamış Türk firmaları var mı? Fek çok başarılı markamız var. İnşaat ve taahhüt alanında STFA, Enka, Tepe, Nurol ve daha birçok şirketimiz çok geniş bir coğrafyada çok önemli projeleri büyük başarıyla üstleniyor ve tamamlıyor. Beyaz eşyada Arçelik, Beko, Vestel gibi markalarımız, gıdada Ülker, Eti, Pınar gibi firmalarımızın ürünleri, tuvalet malzemelerinde Evyap ürünleri pek çok ülkede tercih ediliyor. Otomotiv sektöründe yabancı firmaların Türkiye operasyonları hem stratejik hem ekonomik üretim merkezleri haline geldiler. Daha adını sayamadığım pek çok Türk şirketi ihracat başarısını yakalamış durumdalar. Bunların bazıları bu başarılarını dış yatırımlarla perçinliyorlar. Örneğin benim yakın olduğum ambalaj sektöründe Türkiye Şişe Cam ın Rusya, Bulgaristan, Gürcistan da, Sarten Ambalaj ın Bulgaristan, Romanya, Rusya da üretim tesisleri var. Bu firmaların hangi güçlü yanlarını ve ne gibi kaldıraçları doğru biçimde kullanarak başarılı olduğunu gözlemliyorsunuz? Bu firmaların herbiri yıllardır istikrarlı biçimde kendi konularına odaklandılar, yeni teknolojilere adapte olabildiler ve kurumsal yapılarını uluslararası standardlara uyarlama sürecine girdiler. Ve de çok çalıştılar. Kuşkusuz bu süreçlerin yönetilmesi için iyi bir finansal altyapı ve şirketin hayatını sürdürmesini sağlayacak iç piyasa talebi gibi unsurlar da önemli. Kısacası hiçbir konu için gizli ve kolay bir formül yok. Süreklilik, iyi üretim, iyi hizmet vazgeçilmez unsurlar ama bunun yanında kurum içi ve piyasalara ilişkin pekçok sürecin de büyük bir dikkatle yönetilmesi gerekiyor. Türkiye nin kültürel yapısını, çevre ile ilişkilerini, çevre ülkelerdeki gelişimi göz önüne aldığımızda özellikle EMEA (Europe, Middle East and Africa) ve CIS (Commonwealth of Independent States Eski SSCB) bölgelerinde hangi ülkeler sizce bölgesel anlamda genişlemeyi düşünen Türk şirketleri için önemli fırsat alanları olarak ön plana çıkıyor? Bence yakın coğrafyalar, komşuluklar, kültürel yakınlıklar kuşkusuz çok 26 Leaders Aral k 2008
INTERVIEW bağımsız davranmayı seven orta büyüklükteki şirketler bazı fırsatları kaçırabiliyorlar önemli. Bu yüzden Orta Asya, Ortadoğu ve Kuzey Afrika gibi yeni gelişen pazarlarda Türk firmalarının çok daha aktif olmaları, devletin de bu bölgelerle iş ilişkilerini geliştirecek stratejiler geliştirerek bu girişimlere destek olması gerekiyor. Ben iş yaşamım boyunca, hem yıllardır içinde çalıştığım Coca-Cola sistemi, hem de daha önceki Komili ve diğer deneyimlerimden bunun ne kadar önemli olduğunu gözleme şansına sahip oldum. Biz bu ülkelerde Coca-Cola üretip satıyoruz ama tedarikçisinden süpermarketlere, toptancısından nakliye sektörüne kadar ticaret yaşamının tüm diğer unsurlarıyla da iç içe çalışıyoruz. Bu ülkelerde işini iyi yapan, iyi mal üretip iyi hizmet veren Türk şirketlerine belirgin bir ilgi olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Coca-Cola herhangi bir ülkeye giriş yapma veya bu ülkedeki operasyonlarını genişletme kararını değerlendirirken hangi kriterleri öncelikli önem vererek göz önünde bulunduruyor? Bahsettiğiniz geniş tedarik zinciri aynı zamanda bir ülkeye giriş kararının oldukça karmaşık, kapsamlı ve çok değişkenli bir karar mekanizması olduğunu da ifade ediyor sanıyorum... Evet. Coca-Cola bugün 200 den fazla ülkede faaliyet gösteriyor. Coca-Cola şirketi dünyanın en tercih edilen markalarına sahip, dolayısıyla bizim ürünlerimize hemen her yerde bir ilgi ve talep var. Öncelikle bizim markalarımızı taşıyan meşrubatları Coca-Cola nın titizlikle denetlediği kalite standartlarında yerel koşullarda üretebilmek, sonra da dağıtıp satışını yapabilecek bir kapasiteye sahip olacak bir franchise sisteminin oluşması gerekiyor. Bazı ülkelerde yerel girişimciler bu işi yapabileceklerine bizi ikna ederek bizden üretim izni alıyorlar, bazılarında biz de bu sistemin kurulmasına bizzat destek veriyoruz. Ama hangi sistemde olursa olsun, bir ülkeye yatırım kararı verirken oradaki tüketici beklentileri bizim için en önemli kriter. Bizim işimizin temel ilkesi doğru ürünü, doğru zamanda, doğru ambalaj ve doğru fiyatla tüketiciyle buluşturmak. Dolayısıyla ürünlerimize talep olduğunu gördüğümüz zaman, bunu kendi kalite standartlarımızla ve tüketiciye en uygun ambalajla üretebilecek ve tüketicinin ödeyebileceği fiyatla üretebilecek bir sistem kurup kuramayacağımıza bakıyoruz. Bahsettiğimiz bölgede Türkiye nin ve Türkiye kökenli firmaların rakibi olmaya aday pek çok da ülke var. Mesela Doğu Avrupa bankacılık sektöründe Avusturya, İtalya ve Yunanistan kökenli finansal kurumların son derece aktif ve başarılı olduklarını gözlemliyoruz. Sizin belirttiğiniz sektörler ve ülkelerde Türk firmaları için en önemli rakipleri kimler olarak görüyorsunuz? Türk firmaları çok dinamik, yaratıcı, çözüm odaklı çalışıyorlar. Ama bazı sektörlerde rekabet gücü için bu yetmiyor, finansal altyapı anlamında ciddi bir büyüklükte olmanız gerekiyor. İşte bu noktada bağımsız davranmayı seven orta büyüklükteki şirketler bazı fırsatları kaçırabiliyorlar. Ben belli sektörlerde çok sayıda orta ölçekli dinamik şirketin yanısıra, finansal Which key strengths do these successful Turkish companies leverage best? These companies have focused on their core businesses consistently for years, adopted themselves to new technologies and gone through change programs that developed their corporate structures to international standards. And they worked a lot. Certainly an effective financial infrastructure and domestic demand that would support the company to sustain its existence are critical factors as well. In summary, there is no such secret and easy formula for success. Continuity, quality production, quality services are indispensible, but meanwhile many internal and external processes should be managed with ultimate care. Which countries in EMEA and CIS regions stand out of the crowd as high-potential entry opportunities for Turkish companies? I think Turkish companies should be more active in regions like Central Asia, Middle East and North Africa. Also the State should support the efforts by Turkish companies to enter these markets by developing strategies that will reinforce business relations in these regions. About Dr. Selçuk Erden Education: High School : Robert Academy (1965) Undergraduate : Robert College, Civil Engineering (1969) Graduate : University of Massachusetts, Civil Engineering, M.Sc. (1971) University of Massachusetts, Engineering, Ph.D. (1974) Boğaziçi University, Associate Professor (1979) Work Experience: 1974-1982 : Boğaziçi University Full- and part-time professor in Civil and Industrial Engineering Departments 1979-1982 : Standart Ambalaj A.Ş., General Manager 1982-1993 : Komili Yağ Sabun Gliserin Sanayi ve Ticaret A.Ş., General Manager 1993-1996 : Unikom A.Ş., General Manager 1996-2001 : Business Development Consultant (Coca-Cola, Sarten Ambalaj, Mudo, etc) 2001 -...: Coca-Cola Southern Eurasia Business Unit President Leaders December 2008 27
RÖPORTAJ Which major criteria does Coca-Cola take into account while making a decision to enter a market or extend its operations in a market? First criterion is the existence of a franchise system that will enable high quality production and distribution and sales of Coca-Cola products. In some countries entrepreneurs persuade us by demonstrating their existing capabilities, in some others we support the establishment of such systems. In any case, consumer expectation is the main determinant of our entry decision. The essence of our business is to make sure that the consumer encounters the right product at the right time, packaged and priced correctly. Therefore, if we see demand for our product, we need to be convinced that we can produce and package the product at our quality standards and sell at a price that the consumer can afford. Which countries do you observe as the major competitors of Turkish companies in the regions and sectors you have prioritized? Middle East stands out as a financial power center. Far East, especially China and India are in a dramatic transition phases. I believe that we can initiate creative solutions by establishing strategic alliances with these big players and by combining their strengths with ours. What is the optimal entry strategy and business model in these regions? I would prioritize joint ventures with domestic players. Second priority entry strategy should be acquisitions but one needs to be very cautious while evaluating an acquisition opportunity. I think minority yabancı dil bilgisi sağlamak ve müfredatın gelişen teknolojilere ve 21. yüzyılın gerektirdiği eğitim gücü, üretim kapasitesi, çokuluslu operasyonları yönetebilmek açısından ciddi altyapılar oluşturabilmiş bazı lider firmalarımızın da olması gerektiğini düşünüyorum. Bu dengeyi kurabileceğimiz zaman, şirketlerimizin hangi ülkeden olursa olsun tüm rakipleriyle rahatlıkla yarışabileceklerini düşünüyorum. Bölge olarak Orta Doğu finansal gücüyle öne çıkıyor. Uzak Doğu, özellikle Çin ve Hindistan yeni atılımlar içindeler. Bu güçlerle işbiliği yaparak, onların kuvvetli taraflarını bizim kuvvetli taraflarımızla birleştirip, yaratıcı çözümler üretebiliriz diye düşünüyorum. Söyleşinin başından itibaren bahsettiğimiz potansiyel fırsat alanlarına en doğru giriş stratejisi ve iş modelinin temel prensipleri sizce nelerdir? Benim ilgi alanım içindeki Avrasya ülkelerinde ilk tercih yerel bir ortakla yatırım olmalı diye düşünürüm. İkinci tercih şirket satın almaktır ama bu konuda çok dikkatli davranmak gerekir. Yerel bir firmada azınlık hissesi almak veya yerel bir firmaya stratejik ortak olarak girmek için zaman herhalde daha erken. İş yaşamı çok dinamik ve koşullara göre değişen fırsatların doğru yönetilmesine açık bir alan. Siz tercih yaratabildiğiniz ölçüde, her sektörde, her ülkede, her koşulda fırsat yakalayabilirsiniz. İş yaptığınız ortamı çok iyi tanımak, tüketicilerin beklentilerini çok iyi anlamak ve onlara en iyi çözümleri sunacak bir arzu içinde olmanız gerekiyor. Bakir alanları tespit edip yatırım yapmak ya da potansiyel sahibi şirketleri satın alarak büyümek kuşkusuz çok ciddi avantaj getirebilir, herşeyden önemlisi de size hız ve büyüklük kazandırabilir. Ama satın aldığınız şirketin size getirdiği hacimsel büyümeyi yönetmek için de yine sonuçta tüketici tercihlerine en iyi yanıt verecek bir mekanizmayı kurabilmeniz gerekiyor. Bence uluslararası alanda başarılı şirketler yaratmanın öncü koşulu bunu gerçekleştirebilecek insan kaynağını yetiştirmek. Bunun için sizce Türkiye nin eğitim politikasında, uluslararası alanda başarılı olabilecek profesyoneller ve girişimciler yetiştirmeyi sağlayacak ne gibi değişiklikler yapılmalı? Eğitim konusunda Türkiye ilginç bir ülke. Bir taraftan dünya standartla- 28 Leaders Aral k 2008
INTERVIEW seviyesine adaptasyonu konularında daha atılması gereken çok ciddi adımlar olduğuna inanıyorum. rında eğitim veren kurumlarımız var, buradan öğrendiklerini iş yaşamıyla harmanlayıp kendini uluslararası standartlarda geliştirebilen çok dinamik ve başarılı genç yöneticiler yetiştiriyoruz. Bu konuda çok şikayet edebileceğimizi düşünmüyorum. Diğer taraftan, genel eğitim düzeyi konusunda ciddi bir sıkıntı olduğunu düşünüyorum. Bir kaç sivrilmiş eğitim kurumumuzun dışında genelde eğitim tesislerimizin gerek fiziki olanaklar gerekse içerik anlamında hızla artan genç nüfusun ihtiyaçlarına karşılık verebildiğini söylemek çok güç. Diğer taraftan dünyadaki gelişmeleri takip edebilecek seviyelerde yabancı dil bilgisi sağlamak ve müfredatın gelişen teknolojilere ve 21. yüzyılın gerektirdiği eğitim seviyesine adaptasyonu konularında daha atılması gereken çok ciddi adımlar olduğuna inanıyorum. Örneğin sanayi-üniversite işbirliğinin daha yeterli seviyelere geldiğini zannetmiyorum. Meslek yüksek okulları çok önemli bir açığımız. Türkiye için gerekli değişiklikleri / gelişmeleri ne kadar hızlı gerçekleştirebilirsek, uluslararsı başarı da o kadar çabuk gelir. Son olarak, sizin gibi uluslararası alanda çalışmak isteyen genç profesyonellerin kendilerini bu tip bir rol ve sorumluluğa hazırlamaları için onlara ne gibi gelişim alanlarına odaklanmalarını tavsiye edersiniz? Genç arkadaşlarımız tahmin edemediğimiz kadar girişken, istekli ve heyecanlılar. Odaklandıkları konuda çok başarılı işler yapıyorlar. Onlara bu heyecanlarını biraz da genel bakış açılarını geliştirerek desteklemelerini öneririm. Hobileri olmalı, dünyadaki siyasi ve ekonomik gelişmelere ilgi gösterebilmeli ve yabancı kültürleri anlamaya çalışmalılar. Çok iyi bir uygulayıcı olmakla kalmayıp, daha geniş perspektif gerektiren vizyoner bir lider olarak yetişmek isteyen gençlerin buna önem vermesi gerekli. Uluslararası boyuttaki şirketlerde lider konumlarına yükselmek isteyen gençlerin, kendilerini, odaklandıkları iş konularının dışında da geliştirmek konusunda samimi bir çaba içinde olmaları gerekir diye düşünüyorum. Daha detaya girersek, teknik becerinin, analiz kabiliyetinin üzerine özgüven lazım, ataklık lazım. Uluslararası bir firmada çalışma tecrübesinden geçmek faydalı ama şart değil. Daha önemlisi ilişkileri iyi yönetebilmek, bencil ve ısrarcı olmamak, her tarafın kazançlı çıkacağı çözümleri bulabilmek. Bunları başarabilmek için de karşı tarafı iyi dinlemek, anlamak ve analiz edebilmek önemli. IQ olarak ifade edilen zeka seviyesi endeksi çok önemli ama yeterli değil bence. Artık duygusal zeka (EQ) da en az IQ kadar önemli. Bu nedenle uluslararası alanlarda çalışmak isteyen genç profesyonellere insanlara, toplumlara severek yaklaşmalarını, anlamaya çalışmalarını, ancak onlarla beraber ve onların kabul edebilecekleri konularda ve tarzlarda başarılı olabileceklerini söylemek isterim. n shareholding business model is still at its early stages in the regions that I have mentioned. How should Turkey s education system be restructured in order to address the need of qualified professionals and entrepreneurs who will be successful in the global business arena? Turkey is an interesting country when it comes to the topic of education. On one hand, we have institutions that provide top-notch education services at global standards. Graduates of these institutions soon become young and successful professionals by blending what they have learned during their formal education period with what they have experienced in their business lives. On the other hand, I have serious concern about the general education level in Turkey. Though there are several exceptionally successful educational institutions, it is rather difficult to claim that educational institutions in Turkey are sufficient and well-qualified to serve the needs of Turkey s growing young population. We need to provide foreign language learning opportunities to sufficiently follow the global developments. I also believe that there is still great room for improvement of the curricula to be able to catch up with developing technologies and adapt to 21 st century s educational requirements. For example, I don t think that we have exploited industryuniversity cooperation opportunities to fullest extent. The lack of sufficient professional schools is still a serious gap to be filled in. The faster we develop our education systems, the higher the likelihood to have international success stories soon. Finally, what would you recommend young professionals that aspire to work in the international business arena in order to prepare themselves for such responsibilities? I perceive young professionals as highly energetic, ambitious and passionate. They succeed in whatever they get focused on. I recommend them to fortify this energy through widening their perspectives. They should have hobbies; they should be able to show genuine interest in global economic and political developments; they should try to understand foreign cultures. They should not only rest on being perfect executers of plans, instead they should have a broader sense of the world surrounding them to become visionary leaders. Technical capabilities are definitely crucial, but on top of it they should be able to add self-confidence and agility. It is not always a requirement to have experience in a multinational company but it s useful for sure. What is more important is the ability to manage relationships well and to create win-win solutions. IQ is important but not sufficient. EQ is as important, if not more. Therefore I strongly recommend young professionals to approach people and societies caringly, try to understand them better and remember that only together with them one can be successful. n Leaders December 2008 29