Performans Yonetim Sistemi

Transkript

1 Performans Yonetim Sistemi Canlilar gibi isletmelerin de bir yasam periyodu vardir. Onlar da dogar, gelisir ve ölürler. Yasamak içinse hayatimizin her alaninda degisime ihtiyacimiz vardir. Degisim ise çevremiz sürekli degistiginden gelismenin dogal sonucu olarak, çevreye uyum saglaya-bilmek için sürekliligi esas alan bir olgu olarak karsimiza çikar. Iste bu degisim süreci sonucunda son yillarda isletmelerde Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi adli bir düsünce tarzi ve olusumu ön plana çikmistir. Toplam Kalite Yönetimi, tüm insan kaynaklarini içine alan ve islenmemis ürünün tüketiciye ulasana kadar geçen her bir asamasinda kalite-yi baz alarak hare-ket eden isletme felsefesidir.bu asamada degisen dünya kosullarinda Toplam Kalite felsefesinin içine aldigi konulardan birisi de Performans Yönetim Sistemleridir. Dünyamizda teknolojik gelisme ve robot-makine sistemlerinin kurulmasi asamalariyla birlikte son dönemde insanin önemi de açiga çikmistir. Isletmeler de çesitli kriterleri (motivasyon, hedef, güven, uyum v.s.) göz önüne alarak çalismalarinin verimliligini ve uyumunu arttiracak faaliyetlere önem vermeye basladilar. Performans Yöne-tim Sistemi de bu ihtiyacin bir sonucu olarak ortaya çikmistir. Performans, görevin geregi olarak önceden belirlenen ölçütleri karsilayacak biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacin gerçeklesmesi oranidir.performans yönetimi; bireyleri, kendi potansiyellerinin farkina varmalarini saglayacak sekilde motive ederek organizasyonlardan, takimlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlasmaya varilmis amaçlar, performans standartlari, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme / onurlandirma asamalarindan olusan sistematik bir yönetim aracidir. Iyi bir performans yönetiminin var olmasi çalisanlarin; amaçlarinin ve önceliklerinin neler oldugunu, su anda ne yapmalari gerektigini, yaptiklari isin takimlarina ve firmanin performansina katkisinin ne oldugunu biliyor olmasi demektir. Çalisanlar kendilerinden ne beklendigini bilip anladiklari ve daha da önemlisi kendi hedeflerinin olusturulmasinda rol aldiklarinda islerini sahiplenecek ve hedeflerine ulasmak için ellerinden geleni yapacaklardir. Performans Yönetim Sistemi-nin temel prensibi de budur. - P.Y.S. nin Özellikleri - Sürekli gelisme ve ögrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker. Yilda bir kez yapilan sübjektif degerlendirme yerine yil boyunca objektif degerlendirme ve gelistirme saglar. Istenen sirket kültürünün yerlestirilmesinde önemli bir araçtir. Hedeflerin yayginlastirilmasi asamasinda kisilerin kendilerini sirketin bir parçasi olarak görmesini saglar. Organizasyonel ve kisisel hedeflerin entegrasyonunu saglar. Yeterlilik kavraminin ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelisimini saglar. Bu analizlerin davranissal konulardaki performans degerlendirmeye temel olusturmasini öngörür. Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin degil herkesin isi oldugunu vurgular. Isleyisi hedeflerin belirlenmesi süreci ile baslayip yönlendirme/geribildirim ve degerlendirme ile devam eder ve gelisim planlamasi ile son bulur. - P.Y.S. nin Amaçlari- En genel amaci çalisanlarin, hem bireysel olarak hem de takim halinde, firma süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelisimini saglayabilecekleri bir kültür olusturmaktir. Organizasyonun performansinda kalici gelismeler elde etmek. 1/7

2 Kisisel yetenekleri gelistirerek, ilerlemeye açik, kaliteli personelle daha verimli bir çalisma ortami yaratmak. Çalisanlar ile yönetenler arasinda açiklik ilkesine dayali diyalog kurulmasini saglamak. Hedefler ve performans kriterleri konusunda yöneticilerle çalisanlar arasinda ortak bir anlayis olusturarak, herkesin görevinin bilincinde olmasini saglamak. Çalisanlarin performanslarini izleyerek objektif bir ölçme degerlendirme yapmak. Çalisan performansini yönlendirecek, isinde gelismesini ve gelecege hazirlanmasini saglayacak geri bildirim mekanizmasini olusturmak. Dürüst bir yönetim anlayisini yayarak güven yaratmak ve çalisanin moralini yükseltmek. - P.Y.S. nin Getirecegi Yararlar - Çalisana Yararlari: Çalisan, kendisinden tam olarak ne beklenildigini bilir. Çalisan, verilen hedeflere ulasmak için neler yapmasi gerektigini bilir. Çalisan, yöneticisiyle simdiki durumunu, gelecekteki gelisimini ve egitim ihtiyaçlarinin ne oldugunu tartisir. Çalisan kendi gelisim düzeyini belirler Yöneticiye Yararlari: Çalisandan ne beklenildigini açikça ifade edebilir. Çalisanin performansi ile ilgili daha yapici geri bildirim verebilir. Çalisanin yeteneklerini en iyi sekilde kullanmasi yönünde rehberlik yapar. Kisisel gelisim ve egitim ihtiyaçlarini planlar. Karsilikli güven ve saygiya dayali yakin is iliskileri kurar. Organizasyona Yararlari: Sirket ve takim hedeflerinin kisisel hedeflere entegrasyonunu saglar. Bireysel katkilarin ayirt edilmesini saglar. Kariyer planlamasina olanak verir. - P.Y.S. nin Asamalari - 1. Hedef Belirleme: Sirket hedeflerini gerçeklestirmeye yönelik kisisel is sonuçlari yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesi. 2. Yönlendirme / Geri bildirim: Hedeflere yönelik ilerlemelerin kaydedilmesi ve gelismesi gereken yönlerin belirlenmesi. 3. Degerlendirme: Kisisel is sonuçlarinin ve yeterliliklerin degerlendirilmesi. 4. Gelisim Planlama: Gelismesi gereken yönlerin ve egitim ihtiyaçlarinin belirlenerek gelisim planlarinin hazirlanmasi. Hedef Belirleme Hedef belirleme, Performans Yönetiminin en önemli ve ilk adimidir. Hedef, belirli bir zaman dilimi içerisinde kisi veya organizasyonlardan gerçeklestirmeleri beklenilen sonuçlardir. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; isgören ve isverenin firmanin amaçlari dogrultusunda neler yapmalari gerektigini tartismalari, hangi sonuçlara ulasacaklarina karar vermeleri ve bunlar için çalismalaridir. Hedeflerin dogru belirlenmesi; Basarinin ölçülebilmesini, Önceliklerin tanimlanmasini, Hedefi gerçeklestirmek için adimlarin ve zaman çizelgesinin planlanmasini, Hedeflerin çalisanlara sistemli olarak delege edilmesini, Performansin objektif olarak, basariya göre degerlendirilmesini saglar. Hedeflerin olusturulmasinda göz önünde bulundurulmasi gereken faktörler; 1. Sirket stratejik hedefleri 2. Sirket veya departman kisa dönem hedefleri 3. Pozisyonun temel sorumluluklari 2/7

3 4. Yöneticinin hedefleri 5. Mevcut standartlar 6. Çözülmesi gereken problemler 7. Degerlendirilmesi gereken firsatlar Yönetici, hedeflerin olusturulmasi sürecine çalisanin da katilimini saglamalidir. Gerçek katilim, çalisanin ulasmasi gereken sonuçlari dogru, adil, açik ve ulasilabilir gördügü zaman gerçeklesecektir.çalisanin katilimini saglamak için, tecrübesine ve kapasitesine göre hedef belirleme sürecinde ona da bazi sorumluluklar verilmelidir. Örnegin; tecrübeli ve yüksek düzeyde performans gösteren bir çalisan kendi basina hedeflerine yönelik bir taslak olusturabilir. Tecrübeli ancak orta düzeyde performans gösteren bir çalisan ise, form üzerine aktarilmadan önce yönetici ile birlikte hedeflerini belirleyebilir. Hedeflerin Özellikleri: SMART Hedefler Specific Özgün ve Uzlasilmis: Yanlis anlamaya sebep olmayacak sekilde çalisanin ve yöneticinin üzerinde anlasarak belirledigi hedefler kisinin hedeflerini sahiplenmesi açisindan önemlidir. Measurable Ölçülebilir: Hedeflerin ölçülebilir olmasi iletisimi kolaylastirir ve hedeflerin dogru algilanmasini saglar. Hedefler ve performans göstergeleri, ilgili olduklari her yerde ayni sekilde ifade edilmeli ve herkes tarafindan ayni sekilde anlasilmalidir. Achievable Ulasilabilir ve Zorlayici: Kisilerin kabul edilebilir bir çaba ile elde edebilecekleri, ayni zamanda sahip olduklari tüm potansiyeli kullanmaya zorlayacak türden hedefler konulmasi önemlidir. Related Iliskin: Firma planlari, yöneticinin beklentileri ve çalisanin gelisimine iliskin hedefler belirlenmelidir. Yönetici, belirlenen her bir hedefin neden önemli oldugunu açiklamalidir. Time-Bound Zaman Sinirli: Her hedefin bir zaman hedefi olmasi gerekir. Hedef Belirleme Asamalari I. Temel Sorumluluklar: Temel sorumluluklar, bir sirketten, bir is biriminden veya bir pozisyondan beklenen nihai sonuçlari elde etmek için yapilan islerin tamamidir. Sirkette çok büyük yapisal degisiklikler olmadigi sürece zamanla degisim göstermezler. Sorumluluklarin önemi ve öncelikleri, sirket ihtiyaçlari dogrultusunda uzun periyotlar dahilinde degisim gösterebilir. Sorumluluklar tanimlanirken basarinin nasil ölçülecegi hakkinda fikir vermelidirler. Sorumluluklar önemlerine göre Birincil (kritik) ve Ikincil (destekleyici) olarak ayrilirlar. Birincil (Kritik) Sorumluluklar: Bir sorumlulugun kritik olup olmadigini anlamak için, bu sorumluluk yerine getirilmedigi taktirde, kabul edilebilir performans hala mümkün müdür? sorusu sorulmalidir. Sirket seviyesinde kritik sorumluluklara örnek olarak kar elde etmeyi, bir ürün veya hizmet sunmayi verebiliriz. Ikincil (Destekleyici) Sorumluluklar: Kritik sorumluluklarin gerçeklesmesi için gerekli ortami yaratan sorumluluklardir. Bir satis elemanini örnek verirsek, satis yapmak kritik sorumluluk iken, satis raporlarini düzenli ve zamaninda hazirlamak destekleyici sorumluluktur. Temel sorumluluklari belirlerken su faktörler göz önüne alinmalidir: Sorumluluk neticesinde beklenen sonuç nedir? Sonuca ulasmak için gerekli olan rol veya fonksiyon nedir? Basari nasil ölçülecektir? Sonucun gerçeklestirilmesi için gereken aktiviteler nelerdir? Sonuca ulasmada limitler ve kisitlar nelerdir? II. Basari Göstergesi: Hedef tespitinde ikinci asama, temel sorumluluklarin basari göstergelerinin belirlenmesidir. Performans yönetiminin önemli bir unsuru da çalisandan neyin beklendigi ve basarinin nasil ölçülecegi konusunda ortak bir dil olusturmaktir. Basari göstergeleri: Ana sonuçla ilgili: Iyi belirlenmis basari göstergeleri sonucu etkileyen aktivitelere degil direkt sonuca bagli 3/7

4 olmalidir. Örnegin bir satis elemani için performans göstergesi ziyaret ettigi müsteri sayisi degil satis yaptigi müsteri sayisidir. Spesifik: Kisinin veya birimin direkt olarak etkileyebilecegi basari göstergeleri seçilmelidir. Örnegin bir satis yöneticisi için satis hacmi bir gösterge olabilir fakat kar iyi bir gösterge degildir. Çünkü kar satis hacminden etkilenmekle beraber satis yöneticisinin direkt kontrolünde degildir. Pratik: Basari göstergeleri çalisan tarafindan rahatlikla kavranabilir ve kolayca ölçülebilir olmalidir. III. Standartlar: Basarinin nasil ölçülmesi gerektigi tespit edildikten sonra geçmis yillardaki benzer islere ait performans göz önünde bulundurularak yapilacak isin performans standardi belirlenmelidir. Kisilerin hedeflerinin bu standartlara baz edilerek gerçekçi olmasi saglanmalidir. Hedef Belirleme Asamasinda Çalisanin Yapmasi Gerekenler 1. Ise ait temel sorumluluklari çok iyi kavramis ve yöneticisiyle görüsmeye hazir olmasi gerekir. 2. Hedeflerinin önem sirasi hakkinda fikir sahibi olmasi gerekir. 3. Önerecekleri hedef gerçeklestirme planini hazirlamis olmalari gerekir. 4. Hedeflerin basari göstergeleri ve standartlarini yöneticisiyle tartismak üzere hazirlamasi gereklidir. Hedef Belirleme Asamasinda Yöneticinin Yapmasi Gerekenler 1. Çalisanin, sirket misyonunu ve stratejisini anlamasini saglar. 2. Her çalisan için temel sorumluluklar siralar. 3. Performansin ölçülmesinde kullanilacak basari göstergesini çalisanla beraber saptar. 4. Mevcut standartlar belirler. 5. Çalisanlarin kendi hedeflerini sirket hedefleri ile entegrasyon içinde belirlemelerini saglar. 6. Öncelikli hedefleri belirler. 7. Zaman plani çikarir. Hedef Belirleme Örnekleri Basari Göstergeleri Örnekleri: PAZARLAMA: Müsteri sayisi, Yeni ürün sayisi, Tahminlerin gerçeklesme orani, Pazar payi, Satis hacmi vs. ÜRETIM: Birim üretimin maliyeti, Gerçeklesen-standart maliyet mukayesesi, Kullanim orani, Devamsizlik, Isçilik maliyeti, Hurda orani vs. KALITE: Sikayetler, Denetim sonuçlari, Fiili-standart hata orani, Defo orani, Garanti masraflari, Standart sapma vs. KARLILIK: Is programlari fiili mukayesesi, Net gelir, Özsermaye karliligi, Brüt isletme kari, Satis gelirleri, Sermaye gelirleri, Hisse basina kazanç, Karin gidere orani vs. MALIYET KONTROLÜ: Gerçeklesen- standart maliyet mukayesesi, Isgücü maliyeti, Isten çikarma maliyeti, Kayip is saatleri, Direkt/indirekt isçilik yüzdesi vs. Standartlar Baz Alinarak Hedef Koymaya Yönelik Örnekler: Temel sorumluluklari çalistiklari bankanin mevduatinda büyüme saglamak olan bir çalisma grubunu ele alalim. Bu grubun basari göstergesi ise vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarda (%) olarak ne kadar artis saglayabilecekleri olsun. Diger subelerin bir önceki seneye göre mevduat artis yüzdeleri de ortalama %10 olsun. Bu degeri standart deger (performans seviyesi) olarak kabul ederiz. Bu asamada bankanin da bir önceki yil mevduat artis yüzdesi %7 olarak saptanmistir. Bütün bu verilere dayanarak yapilan çalismalar sonucu bu yilin sonunda bankanin vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarinda %12 lik bir artis hedeflenmistir. Diger bir örnek olarak da pazar payini kendisine basari göstergesi olarak seçen bir gida sirketi bir önceki yil ortalama %9 luk pazar payi yakalayan rakiplerine oranla %10 luk Pazar payina ulasmistir. Sirket bu yilin sonu itibariyle de ayni pazar payini korumayi kendisine hedef olarak belirlemistir. Temel Sorumluluk Alanlarina Yönelik Örnekler: SISTEM ANALISTI: Görev ve Sorumluluklar: 4/7

5 Mevcut sistemleri arastirmak ve analiz etmek; Sistemdeki mevcut problemleri analiz etmek; Kullanicilarla problemleri ve çözümlerini belirlemek için toplantilar yapmak; Teknik donanim konusunda tavsiyelerde bulunmak; Yeni sistemler dizayn etmek ve gelistirmek; Sistemleri sirket bünyesine uyarlamak; Programci ve analistlerin koordinasyonunu saglamak; Proje lideri olarak görev yapmak; Kullanicilarin sistemin teknik yapisi hakkinda egitimi ve gelistirilmesi; PAZAR ARASTIRMA UZMANI: Görev ve Sorumluluklar: Müsteri beklentileri anketi yapmak; Ürün memnuniyet anketi yapmak; Fiyat analizi yapmak; Rakip ürün analizi yapmak; Sektördeki trend hakkinda veri toplamak; Ekonomik kosullar hakkinda bilgi toplamak; Elde edilen verileri bilgisayar ortaminda analiz etmek; Anketler ve analizler sonucunda rapor hazirlamak(müsteri tatmin raporu, Pazar arastirma raporu vs); Raporlarin üst yönetime sunumu; SEKRETER Görev ve Sorumluluklar; Not almak; Günlük yazismalari yapmak; Rapor ve mektuplari daktilo etmek; Telefonlara cevap vermek; Randevulari düzenlemek; Ziyaretçilerle ilgilenmek; Gelen yazili evraklari düzenlemek; Periyodik yazismalari takip etmek; Temel Sorumluluk Alanlari: Yönlendirme / Geri Bildirim Herkesin ortak bir amaca ulasmak için çalismasi gereklidir. Bu ise; herkesin söz konusu amacin ne oldugunu bilmesini ve onunla özdeslesmesini gerektirir. Eger birey kendi isini bütünün bir parçasi olarak yorumlarsa amaca ulasmak için kendi yaptigi isin gerekli oldugu duygusu daha güçlü olur. Yöneticisinden gelen olumlu tepkiler de onun kisisel katkisinin ortak çalisma içinde önemli bir unsur oldugunu anlamasini saglar. Bir yöneticinin çalisanlarinin performansi hakkinda ne düsündügünü bildirmesi onlara çalismalari ile geri bildirimde bulunmasidir. Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamina gelir. Eger bir yönetici elemanlarina dikkat gösterirse, onlarin gözün-de kendi degerini arttirmis olur. Çalisanin Bana karsi kayitsiz degil, ben gerekliyim... düsüncesi içinde olmasi basli basina motive edici bir faktördür. Geri bildirimin çalisanin motivasyonu üzerindeki etkisini çarpici bir örnekle açiklayalim; Avrupa nin ileri teknoloji üreten Siemens, Philips, Olivetti gibi firmalari hayatta kalma çabasi içindedirler. Japon mallari her zaman daha ileri ve daha ucuzdur. Bu, otomobil sana-yii için daha da fazla geçerlidir. Toyota, özel-likle Mercedes, BMW, Volkswagen, Fiat, Peugeot, General Motors, Ford ve Chrysler için basagrisi yaratmaktadir. Toyota nin basarisinin sirlarindan biri, ekip çalismasi ve açik iletisimdir. Yönetici ile personel birbirleri ile konusurlar. Isçiler yenilik önerileri yapma-ya özendirilirler ve gerekli oldugu zaman tüm montaj zincirini durdurma yetki ve gücüne sahiptirler. Sonuç olarak da islerine karsi so-rumluluk duyarlar ve kendilerini yüksek kaliteye adarlar. Bu maliyetleri de azaltir. 5/7

6 Avrupali ve Japon firmalar arasindaki temel farklilik, insanlarin birbirine davranis biçimlerinden kaynaklanir. Japon yöneticiler isgörenleri dinlerler ve onlari en önemli bilgi kaynagi olarak kabul ederler. Her biriyle kalitenin ve üretim yöntemlerinin nasil daha iyi bir hale getirilebilecegini tartisirlar. Ekip çalismasini ve karsilikli anlayisi tesvik etmek için, her genç yöneticinin satis bölümünde ve montaj zincirinde iki ay çalismasi gerekir. Kaliteli isin takdir edildigi de, Toyota isgörenlerinin, çesitli alanlarda 380 saatlik bir egitimden geçtikten sonra orta derecedeki yöneticiler kadar maas almalarindan görülebilmektedir. Amerikali ve Ingiliz isgörenlerinin, vatandaslari yerine Japon firmalari için çalismak istemelerinde hayret edilecek bir durum yoktur... Degerlendirme Çalisan ve yöneticisinin birlikte katildiklari yil sonu degerlendirme görüsme-sinde, çalisan yil sonunda hedeflerine karsilik ulastigi sonuçlara göre degerlendirilir ve bu degerlendirme sonucu çalisanin gelisimi, kari-yer planlamasi, ücret yönetimi gibi çesitli insan kaynaklari metotlarina bir girdi olarak alinir. Çalisan, içinde yer aldigi takimin performansi ile birlikte kendi is sonuçlari ve yeterlilikleri gözönünde bulundurularak degerlendirilir. Ayrica çalisanin yer aldigi farkli proje çalismalari da degerlendirme kapsamina alinmalidir. Degerlendirme sürecinde iç ve dis müsterilerden de geri bildirim alinmalidir. Dis müsterilerden alinacak geri bildirim isletmenin basarisini degerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi açisindan önemlidir. Iç müsterilerden alinan geri bildirimler de her çalisanin degerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için isletme hedeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yani sira iç müsterilerinin beklentilerinin karsilanmasina yönelik hedeflerinin olusturulmasinda kullanilir. Ayni bakis açisi ile organizasyon için-de degisik departmanlar birbirleri ile müsteri/tedarikçi baglantisi içindedirler. Bu ayni zamanda departman içi ve departmanlar arasi es düzeyde çalisan kisilere de uygulanir. Degerlendirmeler, organizasyon içinde etkilesim içinde olan tüm birimlerde uygulanmalidir. Es düzeyde çalisanlarin birbirini degerlendirmesi ile süreç gelistirmesinde ö-nemli adimlar atilabilir. Örnegin, satin alma departmani, üretimde çalisanlarin talep ettigi malzemeleri istenen miktar ve zamanda tedarik ediyor mu? Bunu cevaplayabilmenin en kolay yolu sormaktir. Kalitenin var oldugu ortamlarda gelistirme öncelikleri ve hedefler daima uzun dönemlidir. Bu durumda yapilmasi gereken; uzun dönemli projelerin hedeflerinin basamaklara bölünmesi ve her degerlendirme periyodu sonunda bu basamaklarda ulasilan sonuçlar degerlendirilmelidir. Örnegin; planlama asa-masinin ilk yil sonuna kadar bitmesi tahmin ediliyor ise, o yil için yöneticinin hedefleri arasina planlama ile ilgili olanlar ilave edilmelidir. Bir sonraki yil diger asama degerlendirilir... Bu degerlendirme tarzi ile organizasyon uzun dönemli düsünmeye ve sürekli gelismeyi, ögrenmeyi bir ilke olarak kabullenmeye yönlendirilir. Gelisim Planlamasi Çalisanlarin gelisimlerinin planlanmasi Performans Yönetim Sisteminin sürekliligi için kritik bir noktadir ve çalisanlarin memnuniyeti ve motivasyonu açisindan büyük önem tasir. Eger bir organizasyon çalisanlarin gelisimi ve yetkilendirilmesi gibi degerleri öncelikli olarak ele aliyor ise, bunu saglayacak gerekli kaynaklari yaratmak ve kisa dönemde hedeflerde düsüsler yasanabilecegini kabullenmek zorundadir. Iyi bir organizasyon, çalisanlarin gelisimini esas alan bir kültüre sahiptir. Ayni zamanda; Çalisanlari, organizasyon içinde farkli noktalarda çalistirarak gelistirir. Yöneticilerin sorumluluklari arasina çalisanlarini gelistirme, yükseltme ve organizasyon içinde hareket ettirmeyi katar. Yöneticilerin her yil çalisanlari ile görüserek onlarin gelecekteki kariyer yollari için hazir olup olmadiklarini incelemelerini saglar. Adaylarin potansiyelini tecrübesinden önce degerlendirir. Çalisanlarin ilerleme imkanlarini açiklikla görebilecekleri güncel bir kariyer kilavuzuna sahiptir. Becerilerin gelistirilmesine önem verir. Gelisim Planlamasi asamasinda; yil içinde çalisan ve yöneticinin birlikte yaptiklari görüsmeler sonucunda, çalisanin gelismesi gereken yönleri ve kariyer rotasi göz önünde bulundurularak bir plan hazirlanir. Gelisim planlari, degerlendirmelerin bittigi ve yeni hedeflerin belirlendigi dönemde son halini alir, bütçe çalismalarina eklenir ve bir sonraki yil için gelisim planlari tamamlanmis olur. 6/7

7 Gelisim Planlarinin Hazirlanmasinda Sorumluluklar Yöneticiye Düsen Sorumluluklar: Isin gerektirdigi teknik bilgi ve davranissal yeterliliklerin neler oldugunu gözden geçirir. Isin degisen gereksinimlerini belirler. Kisinin performans degerlendirme sonuçlarina göre bir gelisim programi hazirlar. Gelistirilmesi gereken güçlü yönler veya iyilestirilmesi gereken zayif yönler ile su andaki isi yürütebilmek için gerekli teknik bilgi ve beceri, davranissal yeterlilik ve kisinin olasi kariyeri için gerekli olacak uzun vadeli gelisim noktalarini içerir. Verilen hedeflere uygun olarak hazirlanan egitim planlarinin zamanlamasi ve içerigi üzerinde çalisan ile anlasmaya varir. Çalisanin kariyer gelisimi için ona danismanlik yapar. Çalisana Düsen Sorumluluklar: Kuvvetli ve gelismeye açik yönlerini, ilgi duydugu alanlari, ihtiyaçlarini belirler. Organizasyonu ve kendisinden beklenen sorumluluklari gözden geçirir. Simdiki yerinden ulasmak istedigi nokta-ya kendisini götürecek kaynaklari belirler. Kendisi için düsündügü kisa ve uzun vadeli gelisim taleplerini tasarlar. SONUÇ: Bütün bu asama, görüs ve örnekler dogrultusunda Performans Yönetim Sistemi yöneticinin çalisanindan ne kadar verim aldigi, çalisanin eksik ve olumlu yönleri, beklentileri, sorunlari konusunda bilgi sahibi oldugu, çalisanin da içindeki güven duygusunu pekistiren, onu motive eden, sirketin bir parçasi oldugu hissini veren, basarisinin ödülünü alacagi güvencesini kazandiran bir sistemdir. Sonuç olarak organizasyonun basarisi yöneticinin ve tüm çalisanlarin ortak performansina baglidir. Kaynak Site: Ismail KIRBAS ile Web Sitesi Tasarimi Belge Adresi: 7/7