T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ

Transkript

1 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI BİR TEKSTİL İŞLETMESİNDE ÜRETİM VE PAZARLAMA PLANLAMASI (Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde Bir Örnek Uygulama) YÜKSEK LİSANS TEZİ TEZ DANIŞMANI PROF. DR. Mahmut TEKİN HAZIRLAYAN SEYİTMURAT ÖDENİYAZOV KONYA

2 İÇİNDEKİLER Sayfa İÇİNDEKİLER.... I TABLOLAR LİSTESİ VI ŞEKİLLER LİSTESİ. VII ÖNSOZ 1 BİRİNCİ BÖLÜM ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 1.1. Üretimin Mahiyeti Üretim Tanımı Çeşitli Bilim Dallarına Göre Üretim Tanımı Üretimin Tarihçesi Üretim Yönetimi Kavramı Üretim Yönetimi Tanımı Üretim Yönetiminin Fonksiyonları ve Amacı Üretim Yönetiminin Fonksiyonları Üretim Yönetiminin Amacı Üretim Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Üretim Stratejileri. 16 İKİNCİ BÖLÜM FASON VE FASON ÜRETİM MODELİ 2.1. Fason Üretim. 20 Fason Üretimin Kapsamı ve Önemi 21 2

3 3. Fason Üretimde Teknoloji, Organizasyon ve Kalite ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLÜ 3.1. Üretim Planlaması Tanımı ve Amacı Ana Üretim Planı (Master Production Scheduling - MPS) Malzeme İhtiyaç Planı (Material Requirement Planning - MRP) Kapasite Planı (Capacity Planning - CP) Üretim Planlamasının Amacı Üretim Kontrolü Tanımı Üretim Kontrolünün Amacı. 42 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM PAZARLAMA VE PAZARLAMA PLANLAMASI 4.1. Pazarlama Kavramı Pazarlama Stratejileri Pazarlama ile Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi Pazarlama Yönetimi

4 BEŞİNCİ BÖLÜM TÜRKMENBAŞI TEKTİL KOMPLEKSİNİN TARİHÇESİ VE TANITIMI KOMPLEKSİN ANA ÜRETİM FABRİKALARI İplik Fabrikası İplik Fabrikasındaki İşlemler İplik Fabrikası Ürün Telef Yerleri İplikte Meydana Gelen Hata Türleri Üretim Hesapları Örme Fabrikası Örme ile İlgili Parametreler Fabrikadaki Örme Makineleriyle ile İlgili Bilgiler Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde Üretilen Örme Kumaş Tipleri Örme Kumaş Hataları Dokuma Hazırlık Dokuma Dokuma İşlemi Dokuma Tezgahları Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde Üretilen Dokuma Kumaş Tipleri Boya Terbiye Fabrikası Örgü Hattı

5 Dokuma Hattı İplik Boyama Boya Terbiye Hataları Dokuma Kumaşlarda Boya Terbiye Hataları Örme Kumaşlarda Boya Terbiye Hataları Konfeksiyon Bölümü Ev Tekstili Hattı Örme Hattı Dokuma Hattı Konfeksiyondaki Diğer Bölümler Konfeksiyon Planlama Barkod Sistemi Konfeksiyondaki Diğer Genel İşlemler Bakım Onarım Şefliği(Mekanik) Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde İş Güvenliği ve İnsan Sağlığı ISO Çevre Yönetim Sistemi Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinin Çevre Politikası Türkmenbaşı Tekstil Kompleksi ve Tedarikçiler Fabrikanın Kaliteye Yönelik Çalışmaları Kalite Yolculuğu Kalite Kontrolü ve Muayenenin Esasları Sürekli Gelişme (KAIZEN) Poka Yoke (Hata Önleyici Düzenekler)

6 ALTINCI BÖLÜM UYGULAMALI PLANLAMA 6.1. Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinin Üretim Planlaması Fabrikanın Pazarlama Planlaması Üretimde Kalitenin Önemi Kalite Hedefleri Fabrikada ISO-9000 Standartlarının Uygulama Çalışmaları ve Önemi ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinin WRAP Uygulamaları Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde 6 Sigma Çalışmaları Fabrikada Teknolojinin Önemi Üretimde İleri İmalat Teknolojilerin Kullanılması Mühendislik ve Yönetim Teknolojilerinden Yararlanma. 140 SONUÇ KAYNAKÇA., 143 6

7 TABLOLAR LİSTESİ Tablo 3.1. İnsangücü Kapasitesinin Belirlenmesi ile İlgili Örnek Tablo 5.2. Örme hattında Kullanılan Makineler ve Özellikleri Tablo 5.3. Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde Üretilen Kumaş Çeşitleri Tablo 5.4. Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde Bulunan Dokuma Makinelerin Sayısı ve Özellikleri Tablo 5.5. Baskı Boya Terbiye Bölümünün Boyama kapasitesi Tablo 5.6. Konfeksiyon Bölümü Üretim Hattı Kapasitesi Tablo 6.1. TTK Konfeksiyon Bölümünün Haftalık A-shirt Üretim Planı Tablo 6.2. TTK Konfeksiyon Bölümünün Haftalık T-shirt Üretim Planı Tablo 6.3. TTK Konfeksiyon Bölümünün Haftalık Ev Tekstili Üretim Planı Tablo 6.4. TTK Konfeksiyon Bölümünün Haftalık Gömlek Üretim Planı Tablo 6.5. Ev Tekstili Bölümünün Günlük, Aylık ve Yıllık Üretim Kapasitesi Tablo 6.6. Sigma Seviyeleri 7

8 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1.1. Üretim İşleminin Yapısı ve Elemanları Şekil 1.2. Üretim Öncesi ve Sonrası Araştırmalar Şekil 1.3. Üretim Sistemlerinin Sarihsel Gelişimi Şekil 1.4. Üretim Sisteminin Alt Sistemlerle İlişkisi Şekil1.5. Üretim Yönetiminin Tarihçesi Şekil 1.6. Strateji, Amaçlar ve Araçlar Arası İlişkiler Şekil 1.7. Üretim Stratejisi Geliştirme Süreci Şekil 3.1. Ana Üretim Planının Ana Unsurları Şekil 3.2. MRP nin Ana Üretim Planıyla İlişkisi Şekil 4.1 OECD E-Ticaret Tahminleri Şekil4.2. Pazarlama ile Toplam Kalite Yönetimi(TKY) İlişkisi Şekil 5.1. İplik Fabrikasında İş Akışı Şekil 5.2. Örme Fabrikasında Kullanılan Teknolojilerin Genel Hatları Şekil 5.3. Örme Hattı İş Akış Şeması Şekil 5.4. Boya Terbiye Fabrikası Bölümleri Şekil 5.5. Tüp Kumaş Hattı ve Açık En Kumaş Hattı İş Akışı Şekil 5.6. Örgü İş Akış Şeması Şekil 5.7. Ev Tekstili İş Akış Şeması Şekil 5.8. Örgü İşleme Hattı iş Akış Şeması Şekil 5.9. Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde Uygulanan (Örnek) Barkod Şekil İş Sağlığı ve Güvenliği Politikası Şekil İşletmenin Dış ve İç Tedarikçileri Şekil 6.1. Tekstil Kompleksinde Üretimde Kullanılan Örnek Gantt Şeması Şekil 6.2. TTK 2002 Yılı Bölgesel Satışları 8

9 Şekil 6.3. TTK 2003 Yılı Bölgesel Satışları Şekil 6.4. Kalite Yönetim Sistemi (KYS) nin Sürekli İyileştirilmesi Şekil 6.4. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ve Çevre Yönetim Sistemlerinin Nasıl Uygulandığı Şekli Şekil 6.6. Geleneksel Yönetim Şekil 6.7. Yönetimde Altı Sigma Yaklaşımı 9

10 ÖNSÖZ Bireylerin gereksinimlerini karşılamak üzere, ürün yada hizmet üretimi ile uğraşanların işlerine olan ilgileri arttıkça, çalışma isteklerinde, enerjilerinde ve yaratıcılık güçlerinde de o oranda gelişmelerin olacağı söylenebilir. Üretim yöneticileri, her tür ürünün veya hizmetin gittikçe artan istemi ile karşı karşıya bulunurlar. Böyle olmakla birlikte artan rekabet, bütün çıktıların elden geldiğince kaliteli ve verimli biçimde üretilmesini zorunlu kılmaktadır. Günümüzde nicel yöntemlerde görülen belirgin gelişmeler, üretim yönetiminde de çağdaş çözümlerin uygulanmasına önemle yer verilmesi gerekliliğini vurgulamaktadır. Bu tez çalışmasında Üretim ve Üretim Planlamasından ve Pazarlama Planlamasından ayrı ayrı bahsedilmektedir. Küreselleşmenin etkisinin iyice hissedildiği şu dünyada tüm sektörlerde üretimin ve pazarlamanın önemi tartışılmayacak derecede artmıştır. Eskiden üretim, ilkçağlarda olduğu gibi ancak insanların kendi imkânları çerçevesinde ve yalnız kendi ihtiyaçlarını karşılayabileceği kadar üretim gerçekleştirmekteydiler. Artık günümüzde üretim son nesil teknolojiler aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Pazarlama anlayışının temelinde müşteri tatmini yatmaktadır. Günümüzde, işletmeler bu işlevi yerine getirdikleri ölçüde başarılı olabilmektedirler. Teknolojik gelişmelerin körüklediği küreselleşme olgusu ile birlikte işletmeler, günümüz dinamik Pazar şartlarında gün geçtikçe daha da bilinçlenen ve sürekli daha fazlasını isteyen tüketici kitlesini memnun etmek için pazarlama fonksiyonuna daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Bu tez çalışmamda asıl üzerinde odaklanılan konu Üretim ve Pazarlama Planlamalarıdır. Bu tez çalışmam altı bölümden ibarettir: Çalışma içerisinde birinci bölümde, Üretim ve Üretim Yönetimi kavramları ve tarihçesi konuları ele alınmıştır ve bundan başka da üretim stratejileri konularına da değinilmiştir. İkinci bölümde, örnek uygulamamın asıl konusu olan Tekstil Kompleksinin ana üretim şekli olan Fason üretimin tanımına, kapsamına ve önemine değineceğiz. Başkada bu bölümde fason üretimin olumlu ve olumsuz yönlerini irdeleyeceğiz. Üçüncü bölümde ise, Üretim Planlaması ve Üretim Kontrolü konularının tanımları ve amaçları konuları ele alınmıştır 10

11 Dördüncü bölümde, pazarlama kavramından ve pazarlama planlamasından bahsedilecek ayrıca bu bölümde pazarlama ile Toplama Kalite Yönetiminin ilişkilerine de değineceğiz. Beşinci bölümde ise bu tezimde örnek uygulama konusu olan, Türkmenistan da bulunan Türkmen-Türk ortaklı Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinin Tanıtımına ve Tarihçesine yer verdim ve ayrıca kompleksin ana üretim fabrikalarındaki işlemlere sırasıyla yer verilmiştir ve buna bizzat orda bulunarak kendi gözlemlediğim sonuçları ekledim. Altıncı bölümde yani son bölümde uygulamalı planlamaya yer verilmiştir. Uygulamalı planlamada, Kompleksin pazarlama planlaması çalışmalarına, üretimde kalitenin önemi, kalite hedefleri, komplekste ISO 9000 Standartlarının, 6 sigma uygulamalarının ve WRAP uygulamaları ve çalışmalarının önemine geniş yer verilmiştir. Tez çalışmamı komplekste uygulanan ileri imalat teknolojileri hakkında kısaca bilgi vererek tamamladım. Tekstil kompleksinin ana üretim tesisleri tez hazırlama aşamamda komplekste gözlemlediğim değerler teker teker incelenmiştir. Bu tez konusunu bana öneren bu konuyu tez konusu olarak seçmemde beni cesaretlendiren ve bu tezi hazırlamamda bana yardımlarını esirgemeyen danışman hocam Prof. Dr. Mahmut TEKİN E, Tekstil kompleksinde incelemelerde bulunmama imkan sağlayan başta Türkmenbaşı Tekstil Kompleksi Genel Müdürü İzzet PEKDOĞAN a, Personel Müdürü Ümit GENÇ e, Kompleksin Planlama Bölüm Müdürü Metehan ERKUŞ a, Kompleksin Kalite Güvence Şefi Özgür BUDAK a, GAP Pazarlama (GAPPA) Müşteri Temsilcisi Murat ÇÜRÜK e ve kompleksin diğer çalışanlarına bana gösterdikleri ilgi ve alakadan dolayı sonsuz şükranlarımı sunuyorum. Bu tez çalışmamın benden sonraki öğrenci arkadaşlarımın, bu sektörde işe yeni başlayacakların çalışmalarına ve bu konuya ilgi duyanlara faydalı olacağını ümit ediyorum. 11

12 BİRİNCİ BÖLÜM ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 1.1. Üretimin Mahiyeti Bir ülkenin ekonomik kalkınması, insanlarının refahta yaşaması ancak üretim sonucu sağlanacak gelirin artırılması ile olabilmektedir. Üretim, özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde gelir azlığı ve kaynak kıtlığından dolayı büyük önem taşımaktadır. Dünyamızda küreselleşmenin önemli etkisini hissettiren şu günümüz içersinde ülkeler üretimlerini arttırarak ekonomilerine büyük ölçüde katkıda bulunmaktadır. Dünyanın gelişmiş yada sanayileşmiş ülkelerinde üretim, modern fabrikalarda ve modern tesislerde gerçekleşmektedir. Ancak bunun aksine az gelişmiş yada gelişmemmiş ülkelerde üretim ilkel yollarla veya ilkel makinelerde gerçekleştirilmektedir. Ama her iki, yani çok gelişmiş ve az gelişmiş ülkelerde yapılan üretimin ana amacı birdir, ikisi de ülkelerinin milli ekonomilerine ve milli servetine katkı sağlamaktır. Bu ülkelerde toplam yatırım alternatifleri arasında en fazla üretim artışını sağlayacak olanların seçilerek kaynakların optimal kullanımının sağlanması açısından önemlidir. Bugün üretimde başarılı olan ülkeler, gelişmiş ülkeler durumuna gelmiştir Üretimin Tanımı Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla mal veya hizmetlerin meydana getirilmesi işlemine denir 1. Üretim işlemi, fiziki bir malın üretimiyle ilgili olduğu kadar, aynı zamanda hizmet üretimiyle de yakından ilgili bulunmaktadır. Örneğin; pamuktan iplik, iplik ve iplikten kumaş üretimi fiziki bir mal üretimidir. Ancak fiziki mal bir üretim durumu söz konusu olmamakla birlikte hizmet üretiminin geçerli olduğu; bankacılık, sigortacılık, turizm, pazarlamacılık, taşımacılık alanlarında da üretim söz konusu olmaktadır. Zamanımızda insanlar yoksulluğa rıza göstermemekte, sahip olduklarıyla yetinmemektedir. Bu durum kıt malları artırmayı, yani daha fazla üretimi gerekli kılmaktadır. Üretim kesintisiz bir süreçtir. Çünkü insanların gereksinimleri süreklilik 1 TEKİN Mahmut, Üretim Yönetimi, Cilt:1,5.Baskı., Konya s 3 12

13 gösterir. Bu nedenle tüm mal ve hizmetlerin sürekli olarak üretilmesi gerekmektedir. Sürekli bir üretimle ülkenin ekonomik kıtlığı belli bir derecede azaltılmaktadır. Bir başka tanıma göre; üretim, belirli girdilerin bir takım işlemlerden geçirilerek bir mal yada hizmet haline dönüştürülmesine denir. Bu tanıma göre üretim işleminin üç önemli unsuru bulunmaktadır. Bunlar; girdi, işlem ve çıktıdır. Üretim sistemini meydana getiren elemanların durumu ve aralarındaki ilişkiler aşağıdaki şekilde görülmektedir. Hammadde İşgücü Makine Fabrika Taşıma Servis Araç Gereçler Hammadde İşgücü Makine Şekil 1.1. Üretim İşleminin Yapısı ve Elemanları Kaynak: TEKİN Mahmut, Üretim Yönetimi, Cilt:1,5.Baskı., Konya s 4 Üretime yönelik işlerin menecerleri, çalışmalarını, yüksek üretim randımanı, düşük masraflar ve kütlevi dağıtım üzerinde toparlar. Onların düşüncülerine göre, tüketiciler, bilhassa ürünün kolaylıkla temin edilebilmesi ve fiyatın düşük olmasıyla ilgilidirler Çeşitli Bilim Dallarına Göre Üretimin Tanımı Üretimi çeşitli bilim dalları kendi açılarından farklı şekillerde tanımlamışlardır. Ekonomi bilimi üretimi, fayda meydana getiren işlemler olarak tanımlamaktadır. Mühendisler üretimi, belirli bir fiziksel varlık üzerinde onun değerini arttıracak bir değişiklik yapmayı ya da hammadde ve yarı mamul niteliğindeki maddeleri, bir ürün haline dönüştürme olarak tanımlanmaktadır. Mühendislik üretim tanımı, taşımacılık, sigortacılık, bankacılık, turizm, pazarlamacılık gibi hizmet üretiminin geçerli olduğu faaliyet alanlarını kapsamaktadır. Bu nedenle işletme bilimi, ekonomistler tarafından yapılan üretim tanımına yakın bir tanımı benimsemektedir. Bu tanıma göre üretim; insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla belirli girdilerin, dönüştürme sürecinde çeşitli 2 Philip KOTLER., Pazarlama Yönetimi.,Beta Basım A.Ş.., Ekim 2000 İstanbul. s., 17 13

14 işlemlerden geçirilerek mal veya hizmet olarak çıktıların elde edilmesidir. Üretimin amacı kişilerin istemlerini doyurmaktır. 3 İşletmenin temel fonksiyonu üretim ve pazarlamadır. Bir işletmede üretimin başlaması ve sonraki aşamalarda devam etmesi belirli süreçlerdeki işlemlerle olmaktadır. Yeni bir üretim işleminin ortaya çıkması ve piyasaya sunulabilmesi için aşağıdaki şekilde görülen aşamalardan geçilmesi gerekmektedir. ARAŞTIRMA GELİŞTİRME ÜRETİM PAZARLAMA Şekil 1.2. Üretim Öncesi ve Sonrası Aşamalar Kaynak: M. Tekin Üretim Yönetimi ZAMAN Yeni bir ürünün üretilebilmesi için önce araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) çalışması yapılır. Araştırma geliştirme sonuçlarına göre üretimde kullanılabilecek alternatif üretim teknolojileri içersinden en uygun teknoloji seçilir. Seçilen bu teknoloji ile piyasa talebine uygun miktar, kalite, zaman ve yerde üretim işlemi yapışır. Üretilen mal ve hizmetler piyasa talebini karşılamak amacıyla pazara sunulur. Pazar araştırmasıyla elde edilen bilgiler ışığında üretimde gerekli düzenlemeler yapılarak, üretime devam edilir Üretimin Tarihçesi Üretimin tarihçesi insanın bu dünyada var oluşundan beri gelmektedir. İlkel toplum insanları taşlardan tarım aletlerini yaparak o zamanlar tarımda üretimi gerçekleştirmişlerdir. Ondan bu yana günümüze kadar geçen sürede üretim şekilleri çok değişmiştir ve gelişmiştir yıllarında ve önceleri emeğe dayalı el zanaat üretim sistemi vardı. Bu üretim sisteminde her defasında bir tane olmak üzere tüketicinin istediğini yapmak için usta seviyesinde işçiler ve basit fakat değişken aletler kullanır. Ismarlama mobilya, dekoratif sanat 3 M. Hulusi DEMİR., Ş. GÜMÜŞOĞLU., Üretim Yönetimi (İşlemler Yönetimi)., Beta Yayıncılık., 5.Baskı-Kasım 1998 İstanbul., s. 1 14

15 çalışmaları ve birkaç egzotik spor araba bugünkü örneklerindendir. Her kes el sanat üretim fikrini sevmektedir, ancak buradaki sorun açıktır. Eskiden özellikle otomobillerde olduğu gibi, el yapımı üretilen mallar, birçok kişinin maddi gücü yetemeyeceği kadar pahalıya mal olmaktadır. Emeğe dayalı el zanaat üretim sisteminde üretim süreci çok yavaş işlemekte ve üretilen mamulün fiyatı çok yüksek olmakta idi. Bu sistemde çalışanlar, tasarım, makine işlemleri ve diğer tüm imalat işlemlerini kontrol etmekteydiler. Üretim sürecinin tamamına egemen oldukları için de birden fazla vasfa sahip olabilmekteydiler. Çalışanların çoğu, ileride sahip olabilecekleri bir atölyeyi ümit etmekteydi. Sistem bu niteliği ile paternalist izler taşımaktaydı. < < Emeğe dayalı el zanaat üretim stili Kitle üretim sistemi (Fordizm) Toyota Üretim Sistemi (Yalın Üretim Sistemi) (Toyotizm) Zaman Şekil 1.3. Üretim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi İmalat, genellikle sipariş esasına dayandığı için üretilen mamuller, birbirinden farklılaşmaktaydı. Diğer bir deyişle, standart tasarım ve üretim söz konusu değildi. Ayrıca, kullanılan makine ve araçlar özel nitelikli değil, genel nitelikli ekipmanlardan oluşmaktaydı 4. İlk otomobiller her bir parçanın elle bir araya getirilmesiyle üretiliyordu. Bu yöntem hem çok usta teknisyenler gerektiriyor hem de üretilen otomobiller çok pahalıya mal oluyordu. Bu sorun Amerika da Detroitli bir otomobil üreticisi olan Henry Ford tarafından çözüldü. Dolayısıyla yirminci yüzyılın başlangıcında yıllarında buna bir alternatif olarak Amerika da Henry Ford bir örnek parçalar kullanarak ve bunları yürüyen bir üretim hattında bir araya getirerek ilk seri üretimini gerçekleştirdi. Yani kitle üretim sitemini ortaya attı (Fordizm). Burada iş, işçilerin önünden geçiyor ve her işçi 4 T. AKGEYİK., Stratejik Üretim Yönetimi., Sistem Yayıncılık., İstanbul 1998., s 48 15

16 şasi hat üzerinde ilerlerken basit bir işlem yapıyordu. İlk seri üretilen otomobil olan Ford T modeli 1908 yılında ortaya çıktığında birkaç farklı gövde ve renk seçeneği vardı. Seri üretici, pahalı ve tek amaçlı makineleri kullanan vasıfsız veya yarı vasıflı işçilerin yaptığı ürünlerin tasarımı için dar sahada eğitimli uzamanlar kullanır. Bunlar standardize edilmiş ürünleri çok büyük miktarlarda hiç durmadan üretirler. Makine maliyetleri çok yüksek ve kesintilere karşı çok müsamahasız olduğundan, seri üretici sorunsuz bir üretim akışı sağlamak için birçok ilave yedekleri (ilave stoklar, işçiler ve alan) tampon olarak bulundurmak zorundadır. Yeni bir ürüne geçmek daha fazla bir maliyet getireceğinden, seri üretici standart tasarımları mümkün olduğunca uzun bir müddet üretimde tutar. Sonuç: Tüketici, çeşitlilik pahasına ve çoğu çalışanların sıkıcı ve cesaret kırıcı bulduğu iş metotları vasıtasıyla düşük fiyata malı elde eder. Bu üretimde az çeşit ile çok miktarda ürünün üretilmesi söz konusuydu. Bu üretim sistemi ile Henry Ford araba üretiminde devasa diyecek miktarda araba üretimini gerçekleştirdi. Kısa sürede bu sistemi tüm dünya benimsemiştir. Daha sonra 1950 yıllarında şimdi aşağıda bahsedeceğimiz Toyota Üretim Sistemi yani Yalın Üretim Sistemi ortaya çıkacaktır. Günümüzde yalın üretim diye adlandırdığımız üretim ve yönetim sisteminin temelleri 1950 lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno nun öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır. Yalın üretici, emek zanaat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin (Emek zanaat) yüksek maliyetinden ve sonuncunun (Seri üretim) katılığından sakınmış olur. Bu uçta, yalın üreticiler, muazzam çeşitlilikte ürün hacimleri üretmek için kuruluşun her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırırlar ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makineler kullanırlar. Yalın üretim yalın dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç gereç yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yarı zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik saatlerinin yarısını gibi)i Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir. 5 5 WOMACK P.J., JONES T.D., ROOS D., Dünyayı Değiştiren Makine., Rawson Associates, New York ; 1990 s 13 16

17 İlk iktisatçılara göre yalnızca tarım, maden ve balıkçılık gibi asıl endüstrilerdeki çalışmalar verimli sayılırdı. Buna Adam Smith 1776 da yazdığı Milletlerin Zenginliği adlı eserinde imalatı (üretimi) ilave etmiştir. Ancak Adam Smith, emeği üretim dışında tutmuştur. Kuşkusuz bu yaklaşım mantıklı değildi; emek, isteklerin tatmini için üretim yapmaktadır. Sonuç olarak hizmet gören halk üretken (prodüktif) olarak değerlendirmelidir. Askerler, aktörler ve futbolcular hep istekleri tatmin etmektedir. Benzer şekilde fabrikada ücretleri hesaplayan muhasebeciler cıvata ve somun yapanlar kadar üretkendir (prodüktiftir). Bunların hepsi istekleri tatmin eden bir nihai malı üretmeye yardım etmektedir. Fayda yalnızca kıt kaynakların biçimini değiştirerek değil, aynı zamanda onların yer ve zamanını değiştirerek de yaratır. O halde bir malın miktarı artmasa da eğer ondan elde edilen fayda artabiliyorsa yine de bir üretim söz konusudur. Teknolojide meydana gelen gelişmeler üretim sistemlerini önemli ölçüde etkilemiştir. Bu etkileme sonucu üretimin küresel bir ortamda yapılır hale gelmiştir. Dünyanın belirli ülkelerinde bulunan büyük sanayi işletmeleri artık dünyanın her bölgesinde fabrikalarını kurmaktadır. Küresel işletmeler, özellikle teknolojik üstünlük, ucuz iş gücü ve hammadde kaynaklarından yararlanarak pazarda rekabet avantajı sağlamak için küresel üretim yapmaktadırlar. Bu gelişmelerin ışığında hem üretimin küreselleşmeyi etkilediği ve hem de küreselleşmenin üretimi etkilediği söylenebilir. Son yıllarda üretim yönetiminde esnek üretim, bilgisayar destekli üretim (CAD), tam zamanında üretim (JIT), müşteriye özel üretim, fason üretim ve sipariş üzerine üretim gibi kavramların ön plana çıktığı görülmektedir. Dünya pazarlarında rekabetin artmasıyla birlikte işletmelerin özellikle üretim süreçlerine esneklik kazandırmak için teknolojiden büyük ölçüde yararlandıkları görülmektedir. Üretim sistemlerinde esneklik iki şekilde sağlanmaktadır. Bunlar: a. Üretim sistemlerinin esnek üretim şeklinde organize olmasıyla, b. Mikroelektronik ve bilgisayar teknolojilerinin yoğun bir şekilde üretim süreçlerine uygulanmasıyla, üretim sistemlerine esneklik sağlanabilir. Burada 2000 li yıllarda üretim sistemini etkileyen başlıca faktörlerine değinmeden geçmek olmaz ve bu faktörlerden başlıcaları kısaca şöyle sıralanabilir: bilgi çağı, değer 17

18 göçü, ürün ve hizmet kalitesi bireyin önem kazanması ve değişim mühendisliğidir. Burada değer göçü, üretim sürecinde ortaya çıkan katma değerin ve kârın bir maldan diğerine (veya hizmete) veya bir sektörden diğerine kaymasıdır. Ürün ve hizmet kalitesi, üretimin temelini oluşturmaktadır. Kalitesiz bir mal ve hizmet üretimi yapılması işletmenin ciddi risk alması anlamına gelmektedir. Artık günümüzde işletmeler mal teslimi sonrası hizmet üstünlüğü ile birbirleriyle rekabet halindedirler. Günümüzde işletmeler arasında rekabet inanılmaz boyutlara ulaşmıştır. Rekabet yapısındaki değişimi ve gelişimi talebin çekme ve teknolojinin itme gücü olarak nitelendirebileceğimiz iki temel etkene bağlı olarak açıklamak mümkündür. Tam burada rekabet unsurunun zaman içindeki değişiminden kısaca bahsetmek yerinde olacaktır lı yıllarda rekabet gücünün temel öğesi Üretim üstünlüğü olup, en uygun strateji ise kitle üretimi idi. Geniş pazarlara büyük hacimde üretimle açılabilen şirketler kitle üretimi ve ölçek ekonomisinin avantajlarından azami oranda yararlanarak rakiplerini geride bırakmışlardır. Üretim üstünlüğü ile rekabet 1970 li yıllara kadar devam etmiştir. Bu dönemde etkileri bütün dünyada hissedilen enerji krizi, gelişmiş ülkelerde yaşanan pazardaki genişlemenin yavaşlaması, ücretlerin verimlilikte artış olmaksızın yükselmesi gibi ekonomik problemlerin ortaya çıkması karşısında sanayileşmiş ülkeler klasik teknoloji tabanının yerine Ar Ge faaliyetleri sonucunda geliştirilen yeni teknolojileri ikame etmeye başladılar. Bunlara ek olarak, başta Japonya olmak üzere Doğu Asya ülkelerindeki işletmelerin ucuz işgücü sayesinde maliyetleri aşağıya çekerek batılı işletmelere meydan okumaları, Maliyetle rekabet dönemini başlatmıştır. Daha sonra 1980 li yıllarda ise, işletmeler Kalite üstünlüğü ile rekabet etmektedirler. Çünkü kaynakların kıtlığı ve kaliteli mala olan talebin artması buna önemli sebeptir. Tam bu sıralarda Yalın üretim sisteminin de en başarılı seviyeye geldiği zamanlarıdır. İşletmeler kaliteli mal ve hizmet üreterek diğerlerinden farklı bir konuma gelmek için çaba harcamışlardır. Bu dönemde klasik teknolojilerin yerine uygulamaya konulan ileri teknolojilerinin kullanılmasıyla üretilen kaliteli ürünler Japon üreticileri dünya pazarlarında zirveye yerleştirmiştir. Tüketiciler ise Japonya dan yükselen bu kalite anlayışına büyük önem verdiklerini bu malları talep ederek belirttiler lerde yaşanan bu kalite isteği, pazara kalite ile rekabet olusunu yerleştirdi. Bu dönemde ne üretirsem satarım anlayışı, yerini artık nasıl üreterek müşterimi memnun edebilirim anlayışına bırakmıştır larda rekabete Esneklik boyutu eklenmiştir. Artık işletmeler Üretimi Hızlı bir şekilde gerçekleştirebilmekte birbirleriyle yarışmaktadırlar. Çünkü, rakip işletmeler ürünleri hızlı bir şekilde takip etmektedirler ve piyasaya daha ucuz fiyatta mal sunmaktadırlar. Bu tip 18

19 adaletsiz rekabet karşısında firmalar hızlı bir şekilde ürün çeşitlendirmelerine hız vermeleri ve üretim süreçlerini daha da hızlandırmaları kaçınılmaz olmuştur. Müşteriye ve piyasaya kim daha Hızlı mal ve hizmet sunsa o da kazanmıştır yani değişen tüketici gereksinimleri karşısında yeni ürünlerin hızla geliştirilip, üretilerek piyasaya sürülebilmesidir. Ve 2000 li yıllara girdiğimiz bu günlerde ise yukarıda da bahsettiğimiz gibi işletmeler Hizmet üstünlüğü ile birbirleriyle yoğun bir şekilde rekabet halindedirler. Buna ürün teslimi sonrası montaj hizmetleri ve malın garantisi gibi hizmetleri örnek verebiliriz. Günümüz rekabet ortamında müşteri memnuniyetini sağlamanın anahtarı, onların gereksinim ve isteklerinin istenilen yer, azman, miktar, çeşit, kalite ve en uygun maliyette karşılanmasıdır. Bütün bu rekabet unsurlarının optimal biçimde yerine getirilmesi zorunluluğu ise, üretim stratejisinin önemini artırmaktır. Bununla birlikte, dünyada 1980 li yıllara kadar örgüt stratejilerinin tasarımında pazarlama ve finansman konularına ağırlık verildiği üretim stratejilerinin ise gereği kadar önemsenmediği görülmüştür. Hatta kimi sektörlerde ve örgütlerde örgüt fonksiyonları içerisinde üretim fonksiyonunun hiç dikkate alınmadığına ilişkin örneklerde olmuştur. Bu koşullar altında üretim yöneticisi örgüt stratejisine sadece pazarlama ve finansman fonksiyonu bakış açısıyla yaklaşmış, bu amaçla hazırlanmış stratejik planlara uygun davranmaya zorlanmıştır. Bu durum, örgütte verimsizliğe ve uzun vadede piyasadaki rekabet koşullarındaki değişimle birlikte örgütün rekabet gücünde zayıflamaya neden olmuştur lı yıllardan itibaren bu ihmalin bedelini rakiplere karşı önemli ölçüde pazar payı kaybederek ödeyen örgütler, örgüt stratejisinin belirlenmesinde ve yürütülmesinde üretim fonksiyonunun yerini ve önemini kavrayarak üretim fonksiyonuna daha çok önem vermeye başlamışlardır. Üretim; bir örgütün stratejik gücüne, rakipleri tarafından taklit edilmesi güç, eşsiz ve örgüte özgü üretim faaliyetlerini geliştirici ve buna bağlı olarak örgütün rekabet gücünü artırıcı bir üretim sürecinin oluşturulmasıyla katkıda bulunmaktadır. Bu durum örgütlerin üretimde giderek daha üstün ve ileri teknoloji kullanmalarının hem nedeni hem de sonucu olmuştur lı yıllardan itibaren dünya pazarlarında yoğun rekabetin yaşanması, üretim fonksiyonunun örgüt stratejisi açısından öneminin kavranmasını sağlamıştır. Üretim stratejisi her şeyden önce müşteriye ulaştırılacak mal ve hizmetin kalitesinin geliştirilmesine olanak sağlayan bir yapıda olmalıdır. Örgütte birey gücü, hammadde, 19

20 yardımcı malzeme, makine ve araç - gereç kullanıldığı için, mal ve hizmet maliyetinin önemli bir kısmı üretim faaliyetleri sırasında oluşmaktadır. 1.4.Üretim Yönetimi Kavramı Yönetimin görevi iki kısımdan oluşur. Birincisi, faaliyetlerin sınıflandırılması, ikincisi yönetim işlemleridir. 6 Yani, çeşitli işlevsel bölümlerin faaliyetlerini uyumlaştırmak, birbirleriyle ilişkilendirmek ve işletmenin bütünsel amaçları doğrultusunda optimize etmektir. Mal veya hizmetlerin üretildiği sisteme üretim sistemi adı verilir. Bir hammaddeyi mamul şekline dönüştürerek zaman, yer ve miktar bakımından piyasa talebini karşılayacak organizasyon üretim sistemidir. Bu sistemi oluşturan elementler tedarik, imalat, stok, dağıtım ve satış fonksiyonlarıdır. Öte yandan bu fonksiyonların her biri ayrı bir sistem olarak düşünülebilir. 7 Bu sistemin organize edilmesi, planlanması ve planların yürütülmesi faaliyetlerinin tamamı üretim yönetimi olarak adlandırılır. FİNANSMAN PAZARLAMA İMALAT ÜRETİM SİSTEMİ İNSAN KAYNAKLARI MÜHENDİSLİK LOJİSTİK Şekil 1.4. Üretim Sisteminin Alt Sistemlerle İlişkisi 6 Ali ÜNÜVAR., Üretim Yönetimi ve Organizasyonu., S.Ü. Müh. Ve Mim. Fakültesi Yayın No:20.,Konya 1995., s. 2 7 Demir ASLAN., Üretim Planlama., D.E.Ü. Müh. Fak., Basım Übitesi., 3.Baskı-Ekim 1997 İstanbul., s

21 Üretim Yönetimi Tanımı Üretim yönetimi; müşteri isteklerinin fiyat, zaman, kalite ve miktar açısından en iyi şekilde karşılanması, stokların düşük düzeyde tutulması, malzeme, insan gücü ve makine kaynaklarının yaralanma derecesinin yükseltilmesi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışır. 8 Bundan başka da Üretim yönetimiyle, kaynakların en etkin bir biçimde kullanılması, kayıpların en aza indirilerek verimli çalışması ve kalite yönünden istenilen seviyeye çıkarılması hedef alınır. Üretim Yönetimi, üretim süreçlerini ilgilendiren tüm kararların alınması ile ilgilidir. 9 Üretim faaliyeti doğrudan mal ve hizmetlerle ilgili olmaktadır. Üretim yönetimi de tüketici taleplerini ve eldeki mevcut üretim imkanlarını dikkate alarak karar vermeyi gerektirmektedir. Üretim yönetimiyle ilgili faaliyetler üretim faktörleriyle de yakından ilgilidir. Bu faktörler; sermaye, işgücü, makine, teknoloji ve enerji olarak gruplandırılabilir. İşletmelerde üretimle ilgili çalışmaları organize ederek yönetmek üzere, üretim yönetimi bölümü kurulmuştur. Üretim yönetimi bölümü, üretimle ilgili kararlar alırken işletmenin diğer fonksiyonlarını da dikkate almak durumundadır. İşletmenin temel iki fonksiyonundan birincisi üretim, ikincisi de pazarlamadır. Üretimle ilgili kararlarda sürekli olarak tüketici taleplerinde meydana gelen değişmeler göz önünde bulundurulmalıdır. Ayrıca yeni teknolojiler kullanarak üstün nitelikli kaliteli üretim yapabilmek için belirli bir sermayeye ihtiyaç bulunmaktadır. Bu nedenle gerekli sermayenin temini için üretim bölümünün finansman bölümü ile de sıkı bir işbirliği içersinde olması gereklidir. Üretim kararları alınırken işletmenin diğer fonksiyonlarından olan; muhasebe, personel, araştırma-geliştirme ve bilgi işlem bölümleriyle de işbirliği yapılmaktadır. Üretim yönetimi kapsamı bakımından oldukça geniş ve faaliyet hacmi çok yönlü bir işletme fonksiyonudur. Günümüz üretim sistemlerinin teknoloji odaklı otomasyona dayalı bir şekilde geliştiği görülmektedir. Üretim yönetimi konuları günümüzde bir fabrika sistemi içersinde ele alınıp, değerlendirilmekte ve bu duruma göre öneriler 8 Ali ÜNÜVAR a.g.e. s. 5 9 M. Hulusi DEMİR., Ş. GÜMÜŞOĞLU., Üretim Yönetimi (İşlemler Yönetimi)., Beta Yayıncılık., 5.Baskı-Kasım 1998 İstanbul., s. 9 21

22 geliştirilmektedir. Üretim yöneticisinin temel görevi sistem yaklaşımıyla hareket ederek üretim sistemlerini başarılı bir şekilde yönetmektir Üretim Yönetiminin Fonksiyonları ve Amacı Üretim Yönetiminin Fonksiyonları Üretim yönetiminin başlıca üç aşamadan meydana gelen işlemlerden oluşmaktadır 10. Bunlar; planlama, organizasyon. Planlama aşamasında, işletmenin üretim yönetimi amaçları dikkate alınarak üretim alt sistemlerinin organizasyonu, üretim politikaları, üretim programları ve üretimle ilgili faaliyetlerle ilgili gerekli çalışmalar yapılır. Planlama işleminin temelini üretim planlaması oluşturmaktadır. Üretim planlamasının başlıca üç önemli fonksiyonu bulunmaktadır. Bunlar; üretim araştırması, üretim geliştirmesi ve üretim tasarımıdır. Planlama aşamasında, organizasyonun amaçları ile üretim yönetiminin amaçları arasında uyum sağlanır. Yönetici eldeki mevcut üretim imkanlarını göz önünde bulundurarak üretim planlaması yapmalıdır. Planlama aşamasında ayrıca, malzeme, metot, makine ve işgücü ile ilgili planlama çalışmaları bir bütün olarak ele alınarak yapılmalıdır. Organizasyon şamasında, üretim alt sistemleri içersindeki bilgi akışı ve görevlerin dağılımı yapılır. Ayrıca üretim alt sitemlerinin düzenli ve başarılı bir şekilde çalışabilmesi için gerekli şartlar belirlenerek, alt sistemlerin amaçları görev ve sorumlulukları belirlenir. Alt sistemlerle ilgili görevlerin zamanında tam olarak yürütülmesi ve diğer bölümlerle işbirliği sağlanır. Kontrol aşamasın, üretim yönetiminin temelini oluşturur. Kontrol sisteminde görevli personel tarafından hazırlanan üretim denetimi sonuçlarıyla ilgili bilgiler değerlendirilerek üst yönetime sunulur. Kontrol aşamasında üretim planlamasıyla üretim alt sistemlerinin etkinliğinin planlama ve gerçekleşme dereceleri karşılaştırılır. Planlanan üretim ile üretim faaliyeti sonucunda elde edilen üretim arasındaki farkın nedenleri araştırılır. Şayet elde edilen sonuçlarla planlanan durum arasındaki negatif fark büyükse, mevcut girdilerle elde edilmesi gereken üretimin sağlanabilmesi için gerekli düzeltme işlemi yapılır. 10 Mahmut TEKİN, Üretim Yönetimi, Cilt:1, 5.Baskı., Konya s 10 22

23 Üretim Yönetiminin Amacı Üretim yönetiminin amacı üç önemli noktada toplanmaktadır. Bu amaçlar; 1. Tüketici taleplerini istenilen fiyat, zaman ve miktara uygun olarak üretmeye çalışmak, 2. Mal ve hizmetleri en düşük maliyetle üretmeyi sağlamak, 3. Mal ve hizmetlerin kalitesinin tatmin edici düzeyde olmasını sağlamaktır. Üretim yöneticileri bu amaçlara en etkin şekilde ulaşmak için; ürünün üretiminde çeşitli üretim metotlarını uygulayarak, üretim sürecinde kullanılan malzemelerin nakil işlemlerinde maliyeti en aza indirerek, işletmenin gelecekte üreteceği ürünlerin miktarı ve kalitesi gibi ürün özellikleri önceden tespit edilerek üretim planlamasının yapılması gerekmektedir Üretim Yönetiminin Tarihsel Gelişimi İnsanoğlu ilk çağlardan beri retim işlemini gerçekleştirmektedir. Çünkü toplum içinde yaşamak ve insanın yaşamını sürdürebilmesi üretimi gerekli kılmaktadır. Avlanma, barınma ve giyinme gibi temel gereksinimleri karşılamak için gerekli faaliyetler sonucu ortaya çıkan üretim zamanla şimdiki şekline bürünmüştür. 11 Modern üretim yönetiminin gelişimi iki yüz yıllık bir geçmişe sahiptir. Üretim yönetimiyle ilgili çalışmaların temeli fabrika sistemiyle ilgili çalışmalara dayanmaktadır. Fabrika sistemi ve yönetimiyle ilgili çalışmalar 18. Yüzyılda Adam Smith in işgücüyle ile ilgili düzenlemelerin sonuçlarını ekonomik kârlılık ölçüleriyle açıklamasıyla başlamıştır. Üretim yönetimi içinde bilimsel yönetim yaklaşımı 1930 yılından 1950 ye kadar yaygın bir kullanım alanı bulmuştur. Aşağıdaki şekilde üretim yönetiminin tarihsel gelişimi yıllar itibwriyle gösterilmeye çalışılmıştır.(şekil 1.5) 11 F.Odman ÇELİKÇAPA., Üretim Yönetimi ve Teknikleri., Alfa Yayınları., 3.Baskı Eki 2000 İstanbul., s. 4 23

24 Adam Smith Charles Babbage F.W. Taylor - Frank Lillian Gilbeth - F.W. Harris - Walter Shewart - L.H.C. Harris Doğrusal Programlama - Matematiksel Modeller - Bilgisayarlar - Simülasyon - Otomasyon - Beşeri Mühendisliği - Sibernetik Tam Otomatik Fabrika Şekil 1.5. Üretim Yönetiminin Tarihçesi Kaynak: F.Odman ÇELİKÇAPA., Üretim Yönetimi ve Teknikleri., Alfa Yayınları., 3.Baskı Eki 2000 İstanbul., s yüzyılın başlarında Frederick W. Taylor un bilimsel yönetim yaklaşımı üretim yönetiminde, fabrika organizasyonu ve düzenlemesi ile üretim sistemleriyle ilgili çalışmalarda kullanılmıştır. Taylor ın bilimsel yönetime en büyük, en belirgin katkısı, planlamayı üretimin içinde yapılmaktan kurtarmasıdır, çünkü her iki görev farklı hünere gereksinim duyarlar. Taylor dan önce bütün endüstriyel görevler aynı kişi tarafından gerçekleştirilirdi, tıpkı bu günkü çiftliklerdeki çiftçiler gibi dan 1970 e kadar değişik şahıslar üretim yönetimi ve konuları üzerine araştırmalar yapılmıştır yılından sonra üretim yönetiminde iki önemli gelişme ortaya çıkmıştır. Birinci olarak, üretim teknolojisindeki gelişmelerle birlikte üretim 12 M. Hulusi DEMİR., Ş. GÜMÜŞOĞLU., Üretim Yönetimi (İşlemler Yönetimi)., Beta Yayıncılık., 5.Baskı-Kasım 1998 İstanbul., s

25 sistemlerinde bilgisayarların kullanılması sonucu kitle halinde üretim (seri üretim) yapılmasıyla üretim sistemlerinin ekonomideki önemi artmıştır. İkinci olarak üretim yönetiminde sadece belirli analizler yapılması yerine, uygulamalı olarak yapılan araştırmalar önem kazanmaya başlamıştır. Günümüzde teknolojideki hızlı gelişmeye bağlı olarak bilgisayarların yaygın bir şekilde kullanılmasıyla birlikte üretimde en iyi sonucu sağlayan matematiksel modellerin daha fazla kullanılabilmesi mümkün olmuştur. Bütün bu gelişmeler sonucunda, üretim yönetimiyle ilgili konularda karşılaşılan problemlerin çözümünde büyük kolaylıklar sağlanabilmiştir. Üretim teknolojisindeki hızlı değişim ve gelişmelere bağlı olarak üretim yönetimi alanında da önemli değişiklikler olmuştur. Bilgisayar destekli tasarım (CAD) ve bilgisayar destekli üretim (CAM) işleminde bilgisayarın hız ve güvenilirliğinden yararlanarak üretim işlemi kaliteli olarak güvenilir şekilde kolaylıkla yapılabilmektedir. Öte yandan sanayide üretimde robot kullanımı da gün geçtikçe yaygınlaşmaktadır. Bu konuda dünyada öncü ülke Japonya dır. Çoğunlukla insanlar için güç, bunaltıcı ve tehlikeli olan ağır işlerde robotlar genel olarak kullanılmaktadır. Üretim yönetimi alanında meydana gelen başlıca yeni gelişmeler de mevcuttur. Bunlar; Esnek İmalat Sistemleri, Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) ve Japonlar tarafından geliştirilen Tam Zamanında Üretim (JIT) ve Tama Zamanında Teslim (JIC), Kanban, Toyota Üretim Sistemi ve Kalite Kontrol Çemberleridir Üretim Stratejileri Bu konuyu Stratejinin tanımı ile başlarsak yerinde olur. STRATEJİ; Bir amaca ulaşmak için temel harekettir. Amaç örgütün nereye gitmek istediğini belirtmek iken, strateji oraya ulaşmak için yol haritasıdır. Genel manada strateji bir kurumun (veya devletin) güttüğü siyasete uygun olarak seçtiği hedeflere ulaşmak üzere aldığı her alandaki tedbirler ve her türlü aracın kullanılması olarak ifade edilmektedir 13. Genel strateji kavramının, artık savunma siyaseti çerçevesinde kalamayacağı ve her ülkenin (ya da kurumun) genel siyasetinden ayırt edilemeyeceği 13 Meydan LAURAUSSO, 1981, s

26 kolaylıkla anlaşılmaktadır. Her türlü siyasi ve ekonomik faaliyetler toplumun refahına, talebine ve eğilimlerine yöneldiği için stratejinin bugünkü alanı psikolojik, sosyal, iktisadi, ideolojik, askeri ve idari konuları da kapsamaktadır. Strateji Amaçlar Araçlar Şekil 1.6. Strateji, Amaçlar ve Araçlar Arası İlişkiler. İşletme stratejileriyle, örgütün rekabet avantajının ve büyüme yönünün belirlenmesi üretilecek ürün ve hizmetlerin belirlenmesi, üretim kaynaklarının temini ve dağıtımının planlaması gibi konular ele alınmaktadır. Bu noktada örgüt stratejilerinin geliştirilmesinde ve rekabet üstünlüğünün sağlanmasında, üretim stratejisi önemli role sahip olmaktadır. Yeni üretim stratejisi amaçlarıyla ve sonuçlarıyla ilgili farklı görüşler bulunmaktadır. Bununla birlikte kabul gören görüş, yeni üretim stratejilerinin örgütlere rekabet üstünlüğü sağlamak konusunda önemli faydalar sağlayacağıdır. Yeni üretim stratejilerinde ileri teknoloji ve metotların uygulanması sonucu üretimle ilgili işlemlerde önemli ölçüde azalma, kalitede artış, stok düzeylerinde azalma, esneklikte artış, doğrudan işçilikte azalma, ana sanayi-yan sanayi ilişkilerinin niteliğinde gelişme, maliyetlerde azalma, üretkenlikte artış gibi önemli faydalar sağlanabilmektedir. Üretim stratejisi uzun dönemli örgüt stratejisini destekleyecek üretim kaynaklarının kullanımına ilişkin genel plan ve politikalardan oluşmaktadır. İşlevsel bir strateji olan üretim strateji olan üretim stratejisi, temel olarak ürünlerin nasıl üretileceği veya hizmetlerin nasıl sunulacağına ilişkin hususları göstermekte olup; şu unsurları kapsamaktadır 14 : Süreç ve tekniklerin seçimi, satın alma ve yapma kararlarının verilmesi, 14 TEKİN, GÜLEŞ, ÖĞÜT,. Değişim Çağında Teknoloji Yönetimi., Nobel Yayın Dağıtım., Ankara 2003., s

27 kalite standartları ve prosedürlerinin oluşturulması, üretim ve iş örgütlenmesinin belirlenmesi, fiziksel yapılarla ilgili hususların planlaması, planlama ve kontrol sistemlerinin tasarımı. Üretim stratejisine ilişkin amaçların gerçekleştirilebilmesi için, üretim süreçlerinin en iyi şekilde uygulanması ve stratejik amaçların örgütteki tüm çalışanlarca çok iyi anlaşılarak paylaşılması ve aktif katılımların sağlanması gerekmektedir. Örgütün stratejik amaçlarına ulaşarak varlığını sürdürebilmesi, müşteri gereksinim ve isteklerinin etkin ve verimli bir biçimde karşılanarak müşteri memnuniyetlerinin sağlanmasına bağlıdır. Günümüz rekabet ortamında müşteri memnuniyetini sağlamanın anahtarı, onların gereksinim ve isteklerinin istenilen yer, zaman, miktar, çeşit, kalite ve en uygun maliyetle karşılanmasıdır. Üretim stratejisi çoğunlukla stratejik üretim ile karıştırılmaktadır, oysa bu iki kavram birbirlerinden tamamen farklıdır. Bu iki kavramın içerikleri örtüşür. Bunların arasında amaçsal bir farklılık vardır. Üretim stratejisi, girdileri en etkin şekilde temin ederek, ürünlerin nasıl üretileceğini belirlemektedir. Oysa stratejik üretim, Farklı amaca ulaşmak için örgütlerin rakiplerine göre üstünlük ve bir takım avantajlar sağlamak için, farklı bir stratejiler geliştirerek göreceli bir rekabet üstünlüğü elde etmektir. Bir örgütte genel stratejileri destekleyici fonksiyonel stratejiler geliştirilir. Bunlardan birisi olan üretim stratejisinin geliştirilmesinde izlenecek basamaklar aşağıdaki şekilde görülmektedir. (Şekil 1.7.) Şekilde de görüleceği gibi, ilk olarak işletme misyonundan işletme stratejisi oluşmaktadır. İşletme stratejisi, işletmenin piyasaya süreceği ürün ve hizmetlerin türünü, gelecek pazardaki talebin özelliğini ve bu pazarlarda ne şekilde hizmet sunulacağını açık ve net bir şekilde ifade etmektedir. Sonuç olarak, örgütler özellikle üretim stratejilerine önem vererek uzun dönemde müşteri memnuniyetini sağlayıcı kalite özelliklerinin gerçekleştirilmesini sağlayacak teknolojilere yatırım yapmalıdırlar. Günümüzde, üretim yöntem, süreç ve teknolojilerindeki gelişmelerin yeteri kadar dikkate alınmadan hazırlanan örgüt stratejilerinin uzun vadede rekabet gücünde azalmaya neden olduğu ve örgütün başarısızlığına yol açtığı görülmektedir. 27

28 Misyon İşletme Stratejisi A) İşletmenin piyasaya süreceği ürün ve hizmetlerin türü B) Gelecek pazardaki talebin özelliği C) Bu pazarlarda ne şekilde hizmet sunulacağı ÜRETİM İŞLEMLERİNİN AMAÇLARI ÜRETİM / İŞLEMLER STRATEJİSİ - Ürün tasarım biçiminin belirlenmesi - Üretim süreç tipinin belirlenmesi - Stok politikasının belirlenmesi - Üretim / hizmet tesisleri - Yeni ürün / hizmet geliştirilmesi - Teknoloji seçimi ve süreç geliştirilmesi - Kaynakların stratejik alternatifler arasında dağılımı - Kapasite ve yer seçimi Şekil 1.7. Üretim Stratejisi Geliştirme Süreci Kaynak: TEKİN, GÜLEŞ, ÖĞÜT., Değişim Çağında Teknoloji Yönetimi., Nobel Yayın Dağıtım., Ankara 2003., s

29 İKİNCİ BÖLÜM FASON VE FASON ÜRETİM MODELİ Burada Bitirme Tezimde örnek uygulama konusu olan Türkmenbaşı Tekstil Kompleksi nin üretim şekli Fason Üretim olduğu için, Fason Üretim konusu üzerinde durmayı makul gördüm. Günümüzdeki ekonomik gelişmeler gerek ulusal, gerekse uluslararası düzeyde rekabeti ön plana çıkarmıştır. Rekabet, bazı yenilikleri de beraberinde getirmiştir. Bunun sonucunda üretim biçimleri de değişim göstermiş, geçen yüzyılda fason gibi bilinmeyen yeni bazı kavramlar gündeme gelmiştir Fason Üretim Fason üretimi en geniş anlamıyla iki firma arasındaki bir değişim ilişkisi biçiminde tanımlamak mümkündür. Öncelikle Avrupa olmak üzere tüm dünyada 1960 lı yıllarda başlayan işçi eylemleri ve 1970 lerdeki petrol krizi çoğu ülkede önemli ekonomik sıkıntılar yaratmıştı. İşgücü piyasası da bundan payını almış, işçiler sık sık greve gitmişlerdi. Grevlerde geçen süre, üretimin sürekliliği önündeki en büyük engeldi. Bunun etkisi büyük üretim yapan firmalar üzerinde daha da fazlaydı. Fason üretim bu gelişmeler üzerine ortaya çıktı. Kriz süresince zarara uğrayan büyük firmalar, özellikle tekstilciler, güvendikleri işçilerine biraz makine ya da sermaye vererek onların küçük atölyeler açmalarını sağladılar. Böylece hem maliyeti düşürmüş oldular, hem üretimde sürekliliği sağladılar. Maliyet düşmesinin nedeni atölye sahibi işçinin, üretimi çoğunlukla kendi ailesiyle birlikte gerçekleştirip, ayrıca bir işçilik ücreti ödememesinden kaynaklanıyordu. Fason üretim günümüzde de aynı biçimde işlemektedir. Fason üretim; biri diğerine göre ekonomik üstünlüğe sahip iki firma arsındaki ilişki sonucu, küçük firmanın büyük firma için anlaştıkları türde, miktarda ve kalitede sürekli olacak şekilde üretim yapması ve bu üretimi anlaştıkları tarihte teslim etmesidir şeklinde tanımlanabilir. 29

30 2.2. Fason Üretimin Kapsamı ve Önemi Tekstil ve konfeksiyon sektöründe ülkemizde ağırlıklı üretim biçimi olan fason üretim, genellikle küçük ölçekli firmalar tarafından gerçekleştirilmektedir. Türkiye de olduğu gibi dünyanın çoğu ülkesinde üretim, istihdam, toplam işyeri sayısı, yaratılan katma değer gibi ekonominin başlıca göstergeleri içinde küçük ve orta boy işletmelerin ağırlıklı paya sahip olması, fason üretimin de ne derece önemli olduğunu göstermektedir. Bir yandan fason üretimin, öte yandan ise küçük işletmelerin önemi gün geçtikçe daha çok artmaktadır. Buna paralel olarak toplam işletmeler içindeki sayıları artmakta, istihdam içindeki payları da yükselmektedir. Böylece özelde fason, genelde küçük işletmeler hem büyümeyi sağlamakta hem de istihdam yaratmaktadırlar. Fason üretiminde önce iki firmanın anlaşması gerekmektedir. Bu da, aralarında sürekli ilişki olacağı anlamına gelmektedir. Yani iki firma arasındaki ilişki bir kalıcılık kazanmış olur. Bunun nedeni siparişlerin daha sonra yenilenmesinden kaynaklanmaktadır. Bu olmadığında, yani sürekliliği belli olmayan, yalnızca bir kerelik siparişi, fason olarak tanımlamak doğru olmaz. Fason çalışan bir firma, sözleşmede belirtilen türde,,miktarda ve kalitede üretim yapmak durumundadır. Ayrıca sözleşmede, üzerinde anlaşılan bir teslim tarihi de söz konusu olabilir. Buna karşılık, fason veren firma sözleşmede kararlaştırılan miktarlarda ve zamanlarda ödeme yapmak durumundadır. Fason üretimde, ana firma ile fason üretim yapan uydu firmalar arasındaki teknolojik düzey ve emek verimliliği açısından çok büyük farklar olmaması gerekmektedir. Yoksa, gelişmiş teknoloji kullanan bir firmanın, geri ve emek yoğun teknoloji ile çalışan bir başka firma ile kuracağı fason ilişkisinden karlı çıkması beklenemez. Çünkü ileri teknolojiye sahip olan firma, ek yatırıma gitmemek ve fazla işçi tutmamak amacıyla, kendi ihtiyacı olan bir malı dışarıda fason olarak ürettirmektedir. Geri teknoloji ile çalışan küçük firmalara bu işi yaptırmaya yöneldiğinde, aynı anda kendi üretim kapasitesini besleyebilecek çok sayıda firmaya fason iş verir. Günümüzde fason üretim ilişkisi tüm dünyada ve Türkiye de bu biçimde yürümektedir. Fason üretimin ortaya çıkışı son yıllardaki yeni üretim biçimlerinden esnek uzmanlaşma modeline dayanmaktadır ve 70 li yılların bir dönemini yoğun işçi hareketleriyle geçiren İtalya da, işverenler işçilerle uğraşmak yerine üretim aşamalarını 30

31 taşeronlara vermektedirler. Aynı mekanı paylaşan küçük üretim birimleri, ana sanayiye fason üretim yaparak, İtalya ya özgü bir esneklik modeli oluşturmaktadır. Bu modele örnek, ünlü Benetton firmasıdır. Benetton, Türkiye dahil çeşitli ülkelerde ve İtalya da binlerce küçük atölyeye fason üretim yaptırmaktadır. Fakat bugün bu sistemi çalıştırmak, ancak büyük bir bilgisayar ağıyla mümkündür. Örneğin satış yapılır yapılmaz, merkeze bütün bilgiler; örneğin hangi kazağın, hangi bedeninin, hangi renginin satıldığı bildirilir. Tüketicinin tercihleri ve satış merkezindeki stok durumu anında tespit edilip, derhal üretime geçilir. Bir esnek üretim modeli olarak, fason üretimin yaygın olarak kullanılan esnek üretim den temel farkı, esnek üretimin büyük işletmeler içindeki bir organizasyon biçimi iken fason üretimin küçük atölye üretimine dayanmasından kaynaklanmaktadır. İkinci önemli fark ise teknolojinin bu iki sistemdeki yeridir. Fason üretimde, ileri teknoloji ayırt edici bir rol oynamaz. Fason üretimin mutlaka emek-yoğun ya da teknoloji-yoğun bir üretim modeli olması zaten gerekmemektedir. Sektörlerde bazı üretim aşamaları sermaye/teknoloji-yoğun, bazı aşamalar ise emekyoğun olabilir. Örneğin hazır giyimin tasarım ve biçki aşamaları teknoloji-yoğun iken; dikim, emek-yoğun bir biçimde gerçekleşmektedir. Yapılan anketlerde, küçük işletmelerin ortalama %40 nın, aynı zamanda fason üretim de yaptığı ortaya çıkmaktadır. Bu oran tekstil ve hazır giyim sektöründe %50 ile en yüksek noktaya ulaşmaktadır. Bu gerçekten şu sonuca ulaşabiliriz: tekstil ve hazır giyimde faaliyet gösteren her küçük işletme kazancının yarısını fason üretimden sağlamaktadır. 15 Türkiye 1980 li yılların başlarından itibaren ihracata dayalı bir sanayileşme stratejisi izlemeye başlamıştır. Körfez Krizi, özellikle ihracat ağırlıklı çalışan sektörleri ve firmaları olumsuz biçimde etkilemiş, bir kısım işletme kapanmak zorunda kalmıştır. Normal koşullarda, işletmeler dış pazarda iç pazara göre daha büyük talep dalgalanmalarıyla karşı karşıya bulunmaktadırlar. Burada fason üretimin önemi ortaya çıkmaktadır. Esnek uzmanlığa dayanan bir üretim biçimi olan fason üretim, büyük hacimlerde standart ürünlerden çok, küçük hacimlerde çeşitli mallar üreten bir model olduğu için gerekli görülmektedir. 15 AB Yolunda Tekstil ve Hazır-Giyim Sektörü / İzmir Ticaret Odası / İzmir 1996 / Yayın No:27 31

32 Gümrük Birliğine girdiğimiz bu dönemde, uluslararası alanda rekabet edebilmek için işgücü maliyetinin olabildiğince düşürülmesi gerekir. Bu durumda firmalar, yeni üretim biçimlerine ağırlıklı olarak yönelip, ücretleri daha da aşağı çekmeye ve böylece en azından daha ucuz maliyetle daha fazla rekabet gücü yakalamaya çalışmaktadırlar. Bu da işletmeleri doğal olarak, içinde böyle bir potansiyeli barındıran fason üretim modeline yöneltmektedir. Fason sistemi tekstil ve konfeksiyonda farklı işliyor. Markalar önce kendi tasarımcılarına ve stilistlerine ürünün numunesini hazırlatıyorlar. Ardından bunları istenen kalitede ve maliyette üretebilecek tesis arayışı başlıyor. Seçilen tesise bazen yalnızca dizayn verilip, ürün isteniyor. Bazı şirketler ise farklı bir yöntem izliyor. Onlar ürünün, kendi malzeme ve aksesuarlarıyla hazırlanmasını istiyor. Ancak kaliteyi yükseltmek için, marka ve üretici şirketin ortak bir organizasyon halinde üretim yaptıkları da oluyor. Yurtdışı bağlantılı çalışan ihracatçı firmalara gerek sadece dikim gerekse kesim + dikim + ambalaj işlemlerini kapsayacak şekilde fason konfeksiyon üretimi yapanlar genelde küçük ve orta ölçekli konfeksiyon işletmeleridir. Bu işletmeler kendi üretimlerini yapmayıp büyük işletmelerin siparişlerini kendi tesislerinde işleyerek (kesim-dikimambalaj) konfeksiyon ürünü haline getiren işletmeleredir. Buna örnek uygulamamızda incelediğimiz Türkmenbaşı Tekstil Kompleksi en güzel örnektir Fason Üretimde Teknoloji, Organizasyon ve Kalite Bilgisayar, sözü edilen organizasyonun gerçekleştirilmesi için gereklidir. Firmaların her an çıktı alması gerekmekte, yani sürekli işleyen bir programlamanın varlığı söz konusu olmaktadır. Bilgisayarlarla, hangi atölyede kaç tane siparişin olduğu, gelen ve kalite kontrolden geçen sipariş sayısının hemen bilinmesi gerekir. Ayrıca bu siparişlerin kaç tanesinin reddedildiği, kaç tanesinin bu atölyelere gitmek üzere bekletildiği ve gidiş tarihi gibi bilgilerin elde edilmesi işletmelerde organizasyonun devamlılığının sağlanması bakımından önemlidir. Bilgisayarda yer alan bu bilgiler fason üretimin gerçekleşmesini mümkün kılmaktadır. Aksi taktirde günümüzde fason üretimi gerçekleştirmek zordur. Büyük hacimli üretim söz konusu olduğundan, ayrıca atölyeler arasında da ilişki gerektiğinden, 32

33 fason üretimin oldukça karışık bir süreç olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden bilgisayar, önemli bir rol oynamaktadır. Ayrıca büyük sipariş geldikçe daha fazla atölyeyle çalışmak ve kaliteye daha fazla önem vermek zorunlu olmaktadır. Bu aşamada kullanılan teknoloji ve kalite konusundan bahsetmek gerekir. Büyük firmalar gelişen teknolojiyi kullanmak konusunda doğaldır ki, oldukça avantajlı durumdadırlar. Zaten çoğu ileri teknolojiyi kullanmaktadırlar. Hazır giyim sektöründe üretim aşamalarına baktığımızda, ilk başlarda teknolojinin yoğun olduğu gözlenmektedir. Siparişi alan büyük firma olduğundan, kaliteyi çok sıkı kontrol altında tutmak da onun yararınadır. O yüzden de birtakım mali desteklerle o kalite düzeyini yakalamaya çalışmaktadırlar. Eğer siparişi veren firma üretilen ürünün kalitesinde ve benzeri özelliklerinden memnun kalmazsa başka bir üretici firma aramaya yönelmektedir. Bu durum gerçek hayatta sık sık karşılaşılan bir olaydır. Bu yüzden de siparişi alan firma kaliteden taviz vermeden üretime devam ettirmek zorundadır. Fason üretimin bazı önemli olumlu yönlerinin yanı sıra maalesef bir takım olumsuz yönleri de mevcuttur. Aşağıda bunlar teker teker incelenmiştir. a) Fason Üretimin Olumlu Yönleri Tekstil ve hazır giyim sektörü yoğun bir şekilde emek kullanımını gerektirmektedir. İstihdam bakımından ülke önemli bir yere sahiptir. Son yıllarda hızla gelişen teknolojiler, özellikle iplik ve dokuma alt sektörlerinde doğrudan istihdamı azaltmakta ise de, bu sektörlerdeki dolaylı ve doğrudan etkileri nedeniyle istihdamın artmasında önemli rol oynamaktadırlar. - İşgücü maliyeti diğer işletmelere oranla çok daha düşüktür. Tekstil ve hazır giyimde kadın ve çocuk işçi kullanılabilmesi, ayrıca toplam çalışanlar içinde vasıflı işçi oranının az olması, maliyetin düşük tutulmasının en önemli unsurlarıdır. Büyük işletmelerde işçiler genellikle sendikalı ve sözleşmeli çalışmaktadırlar. Fason işletmede ise işverenin sigorta pirimi, gelir vergisi, izin ücreti, kreş, yemek gibi ödemelerden kaçınılmakta, bu nedenle maliyet düşmektedir. Dolayısıyla tekstil ve hazır giyim gibi emeğin yoğun olduğu sektörlerde üretimde birim maliyet de düşük olmaktadır. - Fason üretimde çalışanlar, yönetenler ve işveren aynı mekânda yer almaktadırlar. Bu arada çoğu kişi aynı işi yapmakta olduğundan, çalışanlar arasında 33

34 iletişim kolaylığı söz konusudur. Dolayısıyla üretim ve verimlilikte önemli bir etken olan motivasyon daha kolay artırılabilir. Ayrıca kararlar çoğunlukla çalışanlarla birlikte verilir. Böylece işletmenin yönetimi kısmen ortaklaşa gerçekleştirildiğinden başarı şansı da artmaktadır. - Yukarıda sözü edilen, büyük işletmelerde çalışanların sendikalı ve sözleşmeli çalışmalarının yanı sıra, fason üretim yapan işletmelerde çalışanlar grev yapamaz. Olsa bile böyle bir olay uzun süreli ve sürekli değildir. - Fason üretimde, genellikle üretimin belli yönleri üzerinde yoğunlaştığı için uzmanlaşmaya daha açık bir yapı vardır. Bu uzmanlaşma, fason üretim yapan birçok atölye bulunduğundan, büyük hacimli üretim yapan işletmelerin talep esnekliklerinden olumsuz biçimde etkilenme olasılıklarının da azalmasına yardımcı olacaktır. Yine buna paralel olarak fason üretimin tüketicinin taleplerine kolaylıkla yanıt verebilme avantajını da göz ardı etmemek gerekir. - Fason üretim atölyelerinin gerek bölgesel, gerekse yurt çapında çok olması, bu üretimin istihdam artırıcı özelliğine bağlı olarak, gelir dağılımını dengeleyici özelliğini de göstermektedir. - Bu işletmeleri, büyük işletmelerin küçük ve belli alanda üretim yapan mikro kopyası olarak düşünmek gerekir. Teknolojik yenilikleri belli miktarda harcama ile büyük işletmelere oranla kolaylıkla uygulayabilirler. Bu konuda uyum ve hareket kabiliyetleri daha fazladır. Böylece teknik gelişmeleri daha hızlı uygulayarak, büyük işletmelerin söz konusu yeniliklerden yararlanmasını kolaylaştırırlar. - Fason üretim elastikiyet sağlar: - Fason üretim büyümeyi kolaylaştırır: b) Fason Üretimin Olumsuz Yönleri - Fason üretim yapan atölyelerde işçilik ücretleri düşüktür. Çoğu işveren asgari ücret verme, sigortasız işçi çalıştırma eğilimindedir. Bu nedenle çalışanların önemli bir kısmı vasıfsızdır. Tüm bunlar, işletmelerde işgücü veriminin düşük olmasına yol açmaktadır. - Yukarıda sayılan nedenlere bağlı olarak ve özellikle düşük ücret politikası sosyal barışı zedeleyici bir etkendir. 34

35 - Genellikle finansman sorunu görüldüğünden ve üretimlerini belli ölçüde tutabildiklerinden, fazla büyüyememektedirler. Ayrıca ekonomik gelişmelere kolay adapte olabilmekle birlikte, olumsuz gelişmelerden de kolay etkilendiklerinden iflasa kadar sürüklenebilmektedirler. - Fason üretimin ülke ekonomisine en olumsuz etkisi kayıt dışı ekonomiyi körüklemesidir. Özellikle sigortasız işçi çalıştırma eğiliminin yüksek olması ve belge sistemine uymamaları bu sonucu doğurmaktadır. Fason üretimin en büyük zararı ise şüphesiz markalaşmayı, dünya çapında isim olmayı engellemesidir. Günümüzün rekabet koşulları eskisinden çok daha ağır ve çok daha acımasızdır. Bu da piyasada ayakta kalmayı ve sürekli olmayı zorlaştırmıştır. Bu zorluğu aşmanın en etkili yolu ise firmanın kendine ait bir markası olmasıdır. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLÜ 3.1. Üretim Planlaması Tanımı Üretim planlama ve kontrol bölümü (ÜPK) sürecinde tarihsel olarak üç ayrı yaklaşım söz konusudur; Geleneksel yaklaşım, merkezi üretim planlaması, hiyerarşik üreim planlaması. Geleneksel yaklaşım da üretim planlaması müşteri siparişlerine göre gerçekleştirilir. 16 Üretim Planlaması deyimi üretim-stok sistemi boyunca materyal akımı üzerindeki kısa-dönem sorunları kapsar. Bu noktada Üretim Planlaması nedir? Sorusuna iki tanım ile yanıt verilmeye çalışılacaktır. 17 Tanımlardan birisi APICS (American Production and Inventory Control Sosiety - Amerikan İmalat ve Envanter Kontrol Toplumu) in tanımıdır; Gelecekteki imalat faaliyetlerinin veya miktarlarının düzeylerini veya limitlerini belirleyen fonksiyondur. İkinci tanımı şöyle yapabiliriz; Üretim Planlama bir firmanın, bir işletmenin, bir endüstrinin gelecekteki imalat işleri için gerekli kaynakları karşılaştırmak, bu kaynakları, 16 F.Odman.ÇELİKÇAPA., Üretim Planlaması., Alfa Yayınları., 1.Basım Ağustos 1999 İstanbul., s Demir ASLAN., Üretim Planlama., D.E.Ü., Müh. Fak. Basım Ünitesi., 3. Baskı Ekim 1997., s

36 üretilmesi istenilen ürünün gerekli miktarını en az maliyetle üretmek için tahsis etmektir. Yani kısaca, Üretim planlama, işletmenin belli bir dönem içinde üreteceği ürün miktarının belirlenmesi ve kontrol altında tutulmasıdır. Üretim planlaması, hangi mamullerin, nerelerde, kimler tarafından, ne zaman ve nasıl üretileceğini gösteren planların hazırlanmasıdır. İşletmede mevcut kaynakları optimal şekilde kullanarak, üretim kayıpları en aza indirilerek, istenilen kalite düzeyinde üretim yapılmasını sağlamak için oluşturulan Üretim Planlaması hayati önem taşır. Sağlıklı bir üretim planlaması temel olarak aşağıda belirtilen 3 esasa dayanır. a) Ana Üretim Planı (Master Production Scheduling - MPS) b) Malzeme İhtiyaç Planı (Material Requirement Planning - MRP) c) Kapasite Planı (Capacity Planning - CP) Üretim planlaması, hammadde ve ürün stoklarının azaltılması, stok devir hızlarının arttırılması ve teslimatların zamanında yapılabilmesini mümkün kılar Ana Üretim Planı (Master Production Scheduling - MPS) Tüm malzeme ihtiyaç planlaması sürecini harekete geçiren unsur olan ana üretim programları, hangi ürüne, ne zaman, ne miktarda ihtiyaç duyulduğunu gösterirler. Ana üretim programının hazırlanması aşamasında göz önünde bulundurulması iki noktayı şu şekilde sıralamak mümkündür; Ana üretim programları tüketici ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde hazırlanmalıdır. 2- Ana üretim programları, işletmenin mevcut kapasitesi çerçevesinde gerçekleştirilebilmelidir. Ana üretim programının genellikle talep tahminlerinden farklı olduğu görülür. Ana üretim planı, üretim için mevcut kapasite olanakları içinde gerçekleştirilir. Bunun için Ana üretim Planında üretim için gerekli kalemlerin kapasite planlaması yapılarak mevcut olması sağlanmalıdır. 19 Aynı zamanda ana üretim planı sistemi stratejik 18 Sevinç ÜRETEN., Üretim / İşlemler Yönetimi., G.Ü. yayını., Ankara 1998., s M. Hulusi DEMİR., Ş. GÜMÜŞOĞLU., Üretim Yönetimi (İşlemler Yönetimi)., Beta Yayıncılık., 5.Baskı-Kasım 1998 İstanbul., s

37 ve taktik planlama düzeyleri arasında üretim planlama ve kontrol sistemini bütünleştirici bir niteliktedir. 20 Ana Üretim Planı istenilen periyotlar için hazırlanıp, simüle edilebilir. Aşağıdaki grafikte planlamanın ana konsepti gösterilmektedir Satış Siparişleri Ürün Ağaçları Üretim Rotaları Satış Siparişleri İş Emirleri Ana Üretim Planı (MPS) İş Emirleri MRP CP Stoklar Şekil 3.1. Ana Üretim Planının Ana Unsurları Kaynak: MRP) Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP) (Material Requirement Planning - Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) sistemi; son ürünler için hazırlanmış olan ana üretim programını, bunlarda kullanılan hammadde ve parçaların (yarı malzeme) tedariki için ayrıntılı bir programa dönüştürmeye yönelik işlemsel teknikler topluluğu olarak tanımlanabilir. Yada bir işletmenin tüm imalat faaliyetlerinin planlanması ve kontrolünde 20 F.Odman.ÇELİKÇAPA., Üretim Planlaması., Alfa Yayınları., 1.Basım Ağustos 1999 İstanbul., s

38 kullanılan bilgi sistemidir. 21 Kimi zaman MRP,yalnızca bir stok yönetim anlayışı olarak algılanıyor olsa da üretim yönetimi açısından bundan daha ileri anlamları da vardır. Malzeme ihtiyaç planlama yaklaşımı; planlanan üretimi ve sevkıyatı gerçekleştirebilmek için malzemelerin, parçaların firmaya zamanında gelmesini ve üretimin zamanında bitirilmesini sağlamak, sistemde mümkün en az miktarda stok bulundurulmasını sağlamak, üretim, sevkıyat ve satın alma faaliyetlerini planlamak gibi amaçları gerçekleştirmek için kullanılabilir. Kısa vadeli, eylemsel bir planlama çabasıdır. MRP, bilgisayar tabanlı üretim planlama ve stok kontrol sistemidir. Uygun programlama yöntemi ile siparişlerin önceliklerini saptar. Malzemenin zamanında temini için planlamada gereken güncelleştirmeyi yapar. Teslim tarihinde olabilecek gecikmeleri minimize etmeye çalışır. Yani Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP), sipariş verilecek malzemeleri miktar ve zaman olarak belirlemenin yanı sıra, meydana gelen değişiklikler karşısında öncelikleri güncelleştirme yeteneğiyle de daonatılmıştır. 22 Aşağıdaki şekilde MRP nin Ana üretim planıyla ilişkisi gösterilmiştir. MRP DÖNGÜSÜ AÜÇ Ana Üretim Çizelgesi (MPS Master Production Schedule) Reçete BOM Bill of Material Stok Kayıtları MİP Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP Material Requirements Planning) Şekil 3.2. MRP nin Ana Üretim Planıyla İlişkisi Kaynak: 21 A.g.e., s Sevinç ÜRETEN., Üretim / İşlemler Yönetimi., G.Ü. yayını., Ankara 1998., 38

39 Kapasite Planlaması (Capacity Planning - CP) Üretim planlamasının diğer önemli bir komponenti de Kapasite planlamasıdır. Önce kapasitenin tanımını yapacak olursak; Kapasite dar anlamda belirli bir zaman içindeki üretim miktarı olarak tanımlanmaktadır. 23 İşletmelerin mal veya hizmetleri üretebilme yetenek ve imkanlarının belli bir ölçü ile ifade edilmesine işletme kapasitesi diyebiliriz. İşletme kapasitesini oluşturan unsurlar, işletmenin büyüklüğü ve işletmenin üretim yeteneğidir. İşletme kapasitesi ile işletme büyüklüğü arasında sıkı bir ilişki vardır. Bir işletme için kapasite değerlemesinin önemi büyüktür. Daha başlangıçta kurulacak işletmenin üretim kapasitesinin çok iyi hesaplanması gerekir ve elde edilen verilere uygun kapasitede işletme kurulmalıdır. İşletme kapasitelerini maksimum kapasite, gerçek kapasite, kullanılan kapasite, optimum kapasite ve atıl kapasite gibi şekillerde tarif etmek mümkündür. Bir işletmenin üretim kapasitesi, işletmenin belirli bir süre içerisinde mevcut üretim faktörlerini rasyonel biçimde kullanarak meydana getirebileceği üretim miktarıdır. 24 Kapasite kullanımı karşımıza bir çok problem çıkarabilir ve buda maliyetleri veya karlılığı etkileyebilir. Bu yüzden kapasitenin iyi planlanması işletme başarısı için önemlidir. Kapasite planlaması ve kontrolü, diğer bir deyişle kapasite yönetimi, toplam talebi karşılayabilmek için gerekli üretim faaliyetlerinin seviyesini ayarlama çalışmalarını içerir. Kapasite planlaması aşamalar şeklinde yapılarak doğru sonuç elde edilmeye çalışılır. Aynı zamanda insan gücü ve makine kapasitelerinin planlanması da önemli kavramlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Kapasite planlaması, yapılmak istenen üretimde kullanılacak iş merkezleri ile insan gücünün durumunu ve yeterlilik düzeylerini belirler. Temel fonksiyonalitesi; 25 İş merkezleri bazında kapasite kullanımının mesai saatleriyle günlük olarak hesaplanması ve iş yükü tablosunun oluşturulabilmesi Kapasite kullanımı, yetersizlikleri, boş kapasite analizi Kapasite hesaplamasının iş emirleri ve üretim talepleri bazında hesaplanabilmesi F.Odman.ÇELİKÇAPA., Üretim Planlaması., Alfa Yayınları., 1.Basım Ağustos 1999 İstanbul., s Mahmut TEKİN, Üretim Yönetimi, Cilt1, Konya, 1996, s

40 Üretim taleplerinin kapasite kullanımına bağlı olarak üretim zamanlarının otomatik olarak güncellenmesi Kapasite problemlerinin temel nedeni, talepte karşılaşılan miktar ve zaman belirsizlikleridir. Bütün bu belirsizliklere karşın üretim kaynakları ihtiyacının doğru olarak tespiti zorunluluğu vardır. Yeterli kapasite, ortalama talep seviyesini ve bundan sapmaları karşılayabilen kapasite olarak tanımlanabilir. Kapasite planlaması birbirine bağımlı iki planlama aşamasından oluşur. Bunlar, ortalama üretim seviyesinin belirlenmesi ve bu seviyeden sapmaları gerektiren durumların karşılanabilmesi için yapılan ayarlama planlamalarıdır. 26 Kapasite planlama kararları, mevcut kapasitelerin değerlendirilmesi, gelecekteki kapasite düzeylerinin tahmin edilmesi, kapasiteyi etkileyecek faktörlerin belirlenmesi, kapasite alternatiflerinin finanssal, ekonomik ve teknolojik açıdan değerlendirilmesi ve işletme amaçlarına uygun kapasitenin seçilmesi kararlarından meydana gelmektedir. Günümüzde teknolojide meydana gelen hızlı değişimler sonucunda gerçek bir kapasite planlanması ve ölçümü yapabilmek çok zor olmaktadır. Bazı durumlardaki belirsizlikler ve değişkenler hesaba katılarak tam kapasitede çalışmayı etkileyen faktörler göz önüne alınarak kapasite planlanması ve tahmini yapılmaktadır. 27 Kapasite Planlamasının Aşamaları Kapasite planlaması uzun orta ve kısa dönemli olmak üzere 3 aşamadan oluşmaktadır. Uzun dönemli kapasite planlamasında binalar, araçlar, kaynakların elde edilmesi veya düzenlenmesi ile ilgili stratejik kararlar alınır. Bu tür kapasite planlaması stratejik 26 Nesime ACAR, Üretim Planlaması Yönetim ve Uygulamaları, 5.Baskı, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları no:280, Ankara, 1996, S Mahmut TEKİN, Üretim Yönetimi., s

41 nitelikte ve finansman ağırlıklıdır. Uzun dönemli kapasite planlaması bir yıl veya daha uzun sürelidir. 28 Uzun dönemli kapasite planlamasında genel hatları ile kapasite planlaması, kaynak planlaması, kaynak gerekliliklerinin planlaması yapılır. Uzun dönemli kapasite planlaması ana üretim çizelgesine bağlı olarak yapılır. 29 Orta dönemli kapasite planlaması aylık veya üç-altı aylık dönemler için gerçekleştirilir.orta dönemli kapasite planlamasında kiralama, işten çıkarma, yeni makinelerin satın alınması fason işler gibi alternatifler karşılaştırılarak kapasite belirlenir. Günlük ve haftalık çizelgelemelerden oluşan kısa dönemli kapasite planlamasında ise planlanan çıktı ile fiili çıktı arasındaki sapmalar incelenir. Bunlar sonucunda personel transferleri alternatif üretim rotaları fazla çalışma olanakları araştırılır. 30 Makina Ve İnsangücü Kapasitesi İşletmelerde kapasite planlaması yapılırken makine kapasitesi ve insangücü kapasitesi ayrı ayrı hesaplanarak değerlendirilir. Sermaye yoğun sanayi işletmelerinde makine kapasitesi ön plana çıkmakta olup; insangücü kapasitesi, makine kapasitesine göre düzenlenir. Emek yoğun sanayi işletmelerinde insangücü kapasitesi makine kapasitesinden önce gelmekte olup; makineler insangücüne göre düzenlenmektedir. Ancak bununla birlikte sanayi işletmelerinde bilgisayara dayalı tasarım (CAD) ve bilgisayara dayalı üretim (CAM) gelişimi ile birlikte makine kapasitesi ile insangücü kapasitesinin aynı anda birlikte dizayn edilerek karşılıklı etkileşimleri dikkate alınmaktadır. Günümüz sanayi işletmelerinde, gelişen yeni teknolojiler ve özellikle robotları kullanarak, insangücü kapasitesi ve kaynakları yerine yüksek teknolojiye dayalı makine kapasitesinden yararlanmayı tercih etmektedir. Bu duruma bağlı olarak üstün teknoloji kalitesinde çok miktarda ve düşük maliyetli mallar üretilebilmektedir. Dünyada, özellikle gelişmiş ülkelerdeki üretim teknolojisindeki gelişme, bu yönde olmakla birlikte 28 F.Odman ÇELİKÇAPA, Endüstri İşletmelerinde Üretim Yönetimi ve Teknikleri., Uludağ Üniversitesi Basımevi, 1995, S Seetharama NARASİMHAN., Dennis MCLEAVEY., Peter BİLLİNGTON, Productıon Planning and İnventory Control, Second Edition, Prentice- Hall İnternatıonal,İnc, 1995, s F.Odman ÇELİKÇAPA, A.g.e., S

42 ülkemizde özellikle işgücü bolluğu ve ucuzluğu nedeniyle, insangücü kapasitesine dayalı üretim sistemlerinin yaygınlığı söz konusu olmaktadır. Bu sebeple makine ve insangücü kapasitesi üzerine ayrı açıklamalar yapılacaktır. a) Makine Kapasitesi İşletme için genel olarak tanımlanan kapasite ölçüleri, fabrika içerisinde ayrıntılı hesaplamalara gidildiğinde bir ölçüde yetersiz kalabilir. Üretim programları hazırlanırken fabrikadaki makinelerin fiili ve maksimum kapasitesinin bilinmesi gerekir. Bir makinenin maksimum kapasitesi; çalışma hızı, dayanıklılık, güvenirlik gibi ölçülere bağlı olarak hesaplanabilir. Fiili makine kapasitesi genellikle maksimum makine kapasitesinin altında gerçekleşir. Makinelerin iş akış sistemine bağlı olması, tamir-bakım, işgücü performanslarının birbirinden farklı olması makine kapasitesinin tam kapasitede gerçekleşmesini etkilemektedir. Bir makinenin teorik kapasitesi o makine ile ilgili teknik bilgileri içeren kitapçıklardan elde edilebilir. Bu teorik kapasiteye göre de, bir makinenin maksimum kapasitesini hesaplamak oldukça kolaydır. 31 Makine kapasitesi işletmenin üretim teknolojisine ve iş akışına göre farklılık gösterebilir. Makine çeşidi ve işlem sayısı az olan işletmelerde bir tek makine kapasitesi maksimum düzeyde gerçekleşmektedir. Ancak işlem sayısı ve makine çeşidi çok olan işletmelerde makine kapasitesi daha küçük olacaktır. Günümüz sanayi işletmelerinde karmaşık işlemlere bağlı olarak çok sayıda makine kullanılarak üretim yapılması makine kapasite kullanım oranını azaltarak makine verimliliğini düşürmektedir. Makine kapasitesi planlamasında her bir işlem için harcanması gereken zaman hesaplanır. Zaman hesabında her bir işlem için gerekli çıplak süre dikkate alınır.üretim sürecinde meydana gelen aksamalar, duraklamalar, tamir-bakım bibi süreler bu çıplak süreye eklenerek normal işlem süresi bulunur. Gerekli makine ve kapasite sayısını bulmak için, üretilmesi istenen miktar normal süreye bölünür. Örneğin; Bir işletmede günde 3 vardiya halinde 24 saat ve ayda 30 gün çalışılması durumunda; 31 F.Odman.ÇELİKÇAPA., Üretim Planlaması., Alfa Yayınları., 1.Basım Ağustos 1999 İstanbul., s

43 24 x 30=720 saat/ay elverişli kapasite olduğu görülür. Bu kapasite sadece bir makinenin kapasitesi olmaktadır. İşletmede makineler belirli bir üretim süreci ve iş akışına uygun şekilde değişmeli olarak çalışabilir. Makine bir günde 12 saat ve ayda 30 gün çalıştığı taktirde, makine kapasitesi; 12 x 30 =360 saat/ay olmaktadır. Bu durumda aynı işi görmek üzere 720/360=2 makineye ihtiyaç duyulmaktadır. Bunu sonucunda makine kapasitesinin planlanmasında işletmenin vardiya sayısı günlük üretimde kullanılacak makine sayısını belirlemektedir. 32 Çalışma Süresi ve Kapasite Yukarıdaki örnekte görüldüğü üzere, birim zamandaki çalışma süresini uzatmak kabaca fabrikanın boyutlarını küçültmek demektir. Diğer bir değişle tek vardiya çalışan fabrika üç vardiyaya çıkmakla, üç misli büyük bir fabrikanın üretim gücü elde edilir. Aslında sağlanan yararlar sadece tesis ve makine kapasitesi ile kalmaz. Mamul başına düşen genel masraf payları da azalır.bütün bu avantajlı yanlarına rağmen uzun süreli çalışmaya mecbur kalmadıkça gidilmez. Zira çalışma süresi uzadıkça sağlanan yaraların yanı sıra birtakım maliyet unsurlarının ortaya çıktığı görülür. Her şeyden önce birim başına düşen amortisman payı aynı kalır. Ömrü normal çalışma düzeninde 12 yıl olan bir makine üç vardiyalı düzende 4 yıl içinde yıpranır. Dolayısı ile bu açıdan bir kazanç söz konusu değildir. Bina bakım ve amortismanı, vergi, yatırım masrafları gibi maliyetlerin birim mamul başına düşen miktarı yoğun çalışan bir fabrikada daha azdır. Ancak fazla mesai ve vardiya düzeninde bu avantajları giderecek maliyetler vardır. İşçi-işveren arasındaki anlaşmaya göre fazla mesai için ödenen ücretler %50 den %100 e varan oranlarda daha fazladır. Aynı durum vardiya primi adı altında vardiya düzeninde de mevcuttur. Diğer taraftan iş kanununun fazla mesai ve vardiya için çalışma süresini kısıtlayıcı hükümler vardır. 32 Mahmut TEKİN, Üretim Yönetimi., s

44 Ülkemizde aylık fazla mesai toplamı 90 saati geçemez. Vardiyalarda dinlenme ve izin süreleri daha uzundur. Sürekli çalışan makinelerin tamir-bakımı güçtür. Sürekli çalışma düzeni esnek değildir.üretimin azaltılması istendiğinde makine ve işçiyi boş bırakmaktan başka çare yoktur.halbuki normal mesaide, zaman zaman çalışma süresini arttırarak fazla talebi karşılama olanağı vardır. 33 Sonuç olarak yalnız başına sürelerle oynayıp diğer faktörleri işin içine katmadan yapılan kapasite planlaması doğru ve optimal bir plan olmayacaktır. b) İnsangücü Kapasitesi Kapasite planlamasında insangücü kapasitesinin hesaplanması özellikle emek yoğun sanayi işletmelerinde oldukça önemlidir. İleri teknolojilerin kullanıldığı üretim sistemlerinde makine kapasitesi ön plana geçer, insan gücü kapasitesi ikinci planda kalır. 34 İşletme yöneticileri üretim faktörlerinin mevcut insangücünü göz önünde bulundurarak düzenlemektedir. İşletmenin makine kapasitesi planlaması yapılırken insangücü ihtiyacı ve durumu dikkate alınır. İşletmenin üretim sistemi, insangücü kapasitesinden en yüksek düzeyde yararlanacak şekilde tasarlanır. İşletmelerde insangücü kapasite planlaması, sistematik bir yaklaşımla birçok faktör göz önünde bulundurularak yapılır. Bu faktörlerden başlıcaları; talep, finanssal kaynaklar, makine kapasitesi, personel politikası ve zaman standartları olmaktadır. Bu faktörlerden en önemlisi talep olup, işletmenin insangücü planlaması, üretilen mal ve hizmete olan talep dikkate alınarak yapılmaktadır. Öteki faktörler talebe göre düzenlenir. İnsnagücü kapasitesi hesaplamasında; işçi sayısı, adam/saat, eşdeğer mamul miktarı ölçü birimi olarak dikkate alınabilir. İnsangücü kapasite hesaplamasında işçi sayısı ve adam/saat ölçü birimi arasında önemli bir fark bulunmamakla birlikte, eşdeğer ölçü biriminin hesaplanmasında değişik bir hesaplama metodu kullanılmaktadır. 33 Bülent KOBU, Üretim Yönetimi, Fatih Matbaası, İstanbul, 1977, S F.Odman.ÇELİKÇAPA., Üretim Planlaması., Alfa Yayınları., 1.Basım Ağustos 1999 İstanbul., s

45 Tablo 3.1. İnsangücü Kapasitesinin Belirlenmesi İle İlgili Örneğe Ait Tablo. Ürün türleri Bir ürünü üretebilmek için gerekli üretim saati (saat) Talep Miktarı (Birim) A Ürünü B Ürünü C Ürünü D Ürünü E Ürünü Yukarıdaki tabloda bir üretim firmasına ait üretilen ürünler ve bu ürünlere ait üretim saati ve talep miktarları yer almaktadır. Bu işletmenin eşdeğer mamul miktarını hesaplayabilmek için birim üretim süreleri en düşük üretim süresine bölünerek 1.00, 1.75, 2.25, 2.41, 2.58 değerleri elde edilir. Elde edilen bu değerler talep miktarı ile çarpılarak; 305(1.00) (1.75) + 285(2.25) + 370(2.41) + 405(2.58) = 3294 adet Birim olarak üretim düzeyi hesaplanır. Bu sonuca göre A mamulü cinsinden 3294 birim üretilebilecek düzeyde insangücüne ihtiyaç bulunmaktadır. Bu durumda kapasite; 3294 adet x 12 saat = saat olarak hesaplanır. İnsangücü kapasite planlaması yapılırken, işgücü planlaması ile elde edilen bilgilerden yararlanılır. İşgücü planlaması, organizasyonun amacına ulaşabilmesi için her işe yeterli kabiliyete sahip uygun sayıda eleman temin etme çalışmasıdır. İşletmelerde yapılacak etkin bir işgücü planlaması ile şu faydalar sağlanabilir. 1- Mevcut işgücü kaynakları etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilir. 45

46 2- İşgücü planlamasıyla işgücüyle ilgili istihdam ve organizasyon sorunları çözüme kavuşturulabilir. 3- Mevcut personel işleri daha rasyonel ve ekonomik olarak üretilebilecek şekilde organize edilerek işgücü maliyetleri minimum düzeye indirilebilir. 4- Düzenli bir işgücü planlaması işletmenin gereğinden fazla personel çalıştırmasını önler, eğitim maliyetlerini düşürür. 5- İşgücü planlaması ile işletmelerin gelecekteki ihtiyaçları göz önünde bulundurularak, bu ihtiyacı karşılayacak işgücünün eğitime ve işe yerleştirilmesi mümkün olur. İşletmelerin kapasitelerinin artması durumunda kapasite artışına bağlı olarak işgücü planlaması da güçleşecektir. Böyle bir durumda istenilen kapasite düzeyinde üretim yapabilmek için, işgücü planlamasının analitik ve sistematik metotlarla yapılması gerekir. İşgücü planlamasının işletmenin kapasitesine uygun esnekliği sağlayabilmesi için, organizasyon yapısında birtakım değişiklikler yapılmalıdır. İşletmelerde insan gücü kapasite planlaması, işgücü standartları belirlenerek, işgücü devir oranları tespit edilerek ve işletme amaçları objektif ölçülere göre planlanarak, bilgisayarlar aracılığı ile yapılmalıdır. Kapasite planlaması dinamik bir yapıya sahip olarak planlanmalı ve günün şartlarına göre değişim gösteren bir esnekliğe sahip olmalıdır. 35 Sonuç olarak belli büyüklük ve kapasite kurulan işletmelerin zaman içinde özellikle dış çevrenin de etkisiyle zamanla büyümeye ihtiyacı vardır. Aynı zamanda işletmelerin faaliyetlerinin sürekliliği ve kar elde etmesi amacıyla büyümeleri gerekmektedir. İşletme açısından işletmeye zarar vermeden en doğru büyüme şeklinin seçilmesi önemlidir. Bu amaçla çeşitli şirket birleşme yöntemleri ile büyüme gerçekleşeceği gibi başka şirketleri ele geçirerek veya satın alarak ta büyüme mümkündür. İşletme büyüklüğü ile direk bağlantılı olan işletme kapasitesi, bunun planlanması ve kullanılması da önemli kavramlardır. İşletme kapasitesi doğru hesaplanarak verimli kullanılması şirket karını arttıracaktır. Özellikle insan ve makine kapasiteleri verimli kullanılması gereken kapasitelerdir. Günümüz ekonomik koşullarında 35 Mahmut TEKİN, Üretim Yönetimi., s

47 büyüme ise son derece kaçınılmaz bir gereklilik olarak ortaya çıkmaktadır. Küresel rekabet ortamında Türk şirketlerinin uluslararası pazarlarda rekabet edebilmeleri ve hayatta kalabilmeleri için büyümeleri şarttır. Özellikle son ekonomik krizden sonra finans sektöründe bu ihtiyaç ortaya çıkmış ve özellikle bir çok banka birleşerek büyüme yoluna gitmiştir. Bu arada devletinde bu konuda önemli bir görevi vardır. Şirketlerin yurtiçinde büyümeleri ve uluslararası konuma gelebilmeleri için devletin desteğine ihtiyaçları vardır. Belli bir kapasite ile kurulan bir işletmenin kapasitesini en verimli şekilde kullanarak uygun büyüklüğün seçilmesi ve dış çevredeki değişimlerde göz önünde bulundurularak işletmelerinin faaliyetlerini arttırılarak büyümeleri sağlanmalıdır. Bu şekilde şirket daha karlı ve verimli hale gelecektir Üretim Planlamasının Amacı Planlama, şirketin rollerinden yalnızca biri, ancak en yaşamsal olanıdır. Bir şirketin tüzel kişiliği ve iş planı onun daha ileriye gitmesine önderlik eder. 36 Üretim planlamasının amacı, üretimin aksamadan, düzen içinde yürümesini, gereksiz faaliyetlerin elenmesini ve üretime ilişkin her türlü faaliyetin birbiriyle uyum içinde olmasını sağlamaktır. Bu amaçlara uygun olarak tüm üretimin miktar, kalite, yer, zaman ve çalışacak insan gücü bakımından planlanması gerekir. Üretim planlamasının bu amaçları sağlayabilmek için aşağıdaki alt amaçları yerine getirmesi gerekir. a) Hammadde, yardımcı malzeme ve işletme malzemesini, üretim yapabilmek üzere istenilen miktar, zaman ve yerde hazır bulundurmak üzere planlama yapılmalıdır. b) Mevcut makine, araç-gereç ve teçhizatı verimli bir şekilde kullanarak iş akışı ve iş sıralamasını gerçekleştirerek daha ekonomik bir üretim yapılması sağlanmalıdır. c) Pazarlama araştırmasıyla elde edilen bilgilere göre istenilen miktar ve kalitede üretim yaparak, tüketicilerin ihtiyacı karşılanmalıdır. d) İşgücü kullanım verimliliği arttırılarak üretim yapılması sağlanmalıdır. e) Üretim sisteminin alt sistemleri, öteki sistemler ve bölümler arasında bilgi alışverişini sağlamak üzere iletişim sistemi kurulmalıdır. 36 John WESTWOOD., 30 Dakikada Pazarlama Planı Yazma., Damla Yayınevi., Ocak 2000 İstanbul., s.9 47

48 f) Bütün siparişleri karşılayabilmek amacıyla zamanında yeterli üretim yapılması sağlanmalıdır. g)işletmenin mamul stokları pazarın ihtiyacını karşılayacak düzeyde tutulmalıdır. Üretim planlamasında bilgisayar kullanılarak yukarıdaki amaçlar kolaylıkla gerçekleştirilebilir. Böylece işletmenin etkin ve verimli üretim yaparak rakip işletmelerle rekabet etmesi ve pazarın önemli kısmını ele geçirmesi sonucu toplam karını maksimum düzeye çıkarabilmesi sağlanır. Planlama, üretimi yapılacak ürün hakkındaki verilerin analiziyle başlar. Belirlenmiş olan hedeflere ulaşmak üzere kaynakların kullanımı bir program hazırlanarak ana hatlarıyla verilir. Yani üretim planı, üretimin her kademesi için hedefleri, belirli zaman periyotları açısından ortaya koyar. Bu hedeflerin gerçekleştirilmesi de ana hedefi destekler. Üretim planlaması iki aşamada gerçekleştirilir: 37 Üretim programının hazırlanması ve fiili üretimin planlanması. Üretim programları bir işletmede belirli bir plan dönemi içinde hangi mamullerin, hangi miktarlarda ve ne zaman üretileceğini gösteren programlardır. Fiili üretimin planlanması; üretim hazırlıklarının planlanması ve işlemin planlanması aşamalarından oluşur. Bir üretim planlaması faaliyeti için ön şart, talep raporudur. Üretilecek ürünlere ait talep şekli planlama faaliyetini sınırlayabilmekte ve üretim planlaması döneminin süresini etkileyebilmektedir. 38 Talep tahmini, üretim planlamanın başlıca girdisidir. Talep tahmini, planlanan dönem içinde işletmenin ne kadar süre faaliyette bulunacağını saptamaya yardımcı olur. Diğer girdiler yeni ürünlerle, eski ürünlerde yapılacak düzenlemelerle veya üretim sürecinde önerilen değişikliklerle ve finansman kontrolden sağlanan parasal sınırlar ve bütçe sınırlamaları ile ilgilidir. Üretim planlamada iki önemli sonuç elde edilir. Bunların biri fabrikanın geliştirilmesiyle ilgili uzun dönemli planlardır. Bu aşamada ürünün ne kadar süre üretileceği ve yeni üründeki değişikliklerin üretim ve kaynak kapasitesi üzerindeki etkileri incelenir. İkinci aşamada bir yıldan az süreli planlar hazırlanır. Bu planlar özellikle mevcut kaynakların üretim gereklerinin tahsisi sorunlarıyla ilgilidir. Üretim planlamasının üç düzeyi vardır: Uzun dönem, orta dönem ve kısa dönem. Yaklaşık 1-5 yıllık planlama dönemi olan uzun dönem üretim planlaması, teknolojik tahminlere 37 İbrahim Halil Öndar, a.g.e., s Nesime ACAR, Üretim Planlaması Yöntem ve Uygulamaları., M.P.M Yayınları, Ankara 1996, s.19 48

49 bağlıdır ve işletme politikasını etkiler. Bu nedenle, üst düzey yöneticilerin kararları ve eğilimleri tarafından belirlenen uzun dönem üretim planlaması kapsam dışı bırakılmıştır. Diğer taraftan planlama dönemi bir ayla bir yıl arasında olan orta dönem planlama (ana planlama) ve kısa dönem üretim planlaması (detaylı planlama) derhal kullanılacak planları kapsar. Ana üretim planlaması üretim hızının ve işgücü düzeyinin tespiti ve böylece tamamlanmamış mal, stok düzeyinin talebi karşılamak üzere fazla mesai veya dışarıya iş verme ihtiyacının belirlenmesiyle ilgilenen orta dönem bir üretim planlamasıdır. 39 Operasyonların planlanması ana planın temelini oluşturur. Üretim planlamasının amacı gerek duyulan (tahminlerle saptanmış) mal ve hizmetlerin üretiminde kullanılacak tüm kaynakların istenen yer ve zamanda istenen miktarda bulundurulmasını garanti etmek ve kaynak israfını (boş zaman, aşırı hammadde ve üretim stoku tutma) en aza indirmektir. Üretim planlamanın önemi üretim sisteminin gelişmesine paralel olarak hızlanmıştır. 40 Ürettiğini satabilen başarılı firmalar, normal karlarını sağlamakla birlikte sonraki yıllara ait yaptıkları satış tahminlerini temel alan uzun vadeli üretim planları da hazırlayabilirler. Satış tahminlerinin isabetli yapılabilmesi, aşağıdaki gibi konularda ayrıntılı çalışmalar yapılmasını, geçmişin satış istatistiklerini iyi değerlendirilmesini gerektirir ve kamuyu, satın almak için hazır duruma getirme çalışmalarına önem verilmesi de geleceğin satış planlarının hazırlanması ile birlikte, gerçekçi üretim hazırlıkları birbirini izler. Bu hazırlıklarda ele alınan konuların temelinde, Nerede?, Ne kadar?, Ne kalitede?, Ne satılabilir? Ve toplamın satın alma gücü halen ne kadardır?, değişebilir mi? sorunları vardır. 41 a. Reklam kampanyalarının planlanması b. Bütçe kontrolü için standartlar hazırlanması c. Fabrika kapasitesinin ayarlanması d. Sermaye harcamalarının planlanması e. Üretimin planlanması 39 Nesime ACAR, a g.e., s Osman DEMİR, İşletmelerde Üretim Planlaması ve Kontrolü Doktora tezi, İstanbul, s Reşat Taykut, İşletmelerde Üretim Planlaması ve Kontrolü, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, s.52 49

50 f. Mamul geliştirilmesi (değer analizi) g. Teknoloji araştırma programlarının yapılması h. Pazar ve pazarlama araştırması Satış tahminleri, hangi miktarda ne satılabileceğini, kar edilip edilmeyeceğini tespit etmek ve sonuçlara göre gereken tedbirleri almak için sistemli inceleme ve çalışmayı gerektirir Üretim Kontrolü Tanımı Üretim Kontrolü; üretim planlamasıyla üretim akışına uygun olarak hazırlanan plan ve programların, işletme faaliyetleri sonucunda elde edilen değerlerle karşılaştırılmasını sağlamaktadır. Üretim planlamasıyla sıralama ve programlama işlemlerinden sonra üretim kontrolü yapılmaktadır. İşletmede genel olarak planlama ve kontrol süreci birlikte ele alınır. Belki bir ihtiyaç ortaya çıktığında plan yapılır. Bu plan çerçevesinde faaliyetler yerine getirilir. Aynı anda kontrol mekanizması da işletilerek sonuçlar elde edilir. 42 Üretim kontrol sistemleri genel olarak iki ana grupta toplanabilir. İtme ve çekme sistemleri. İtme sistemi çizelge esaslı bir sistemdir. Ürünlerin talebi için bir plan yapılır ve talebi karşılamak için bir üretim çizelgesi hazırlanır. Çizelge üretimi iter. Talep ileriye yönelik olarak tahmin edilirr ve kötü tahminler, fazla tutulan stoklarla karşılanmaya çalışılır. İtme sistemlerinin MRP bünyesinde ortaya çıkardığı sorunlar şunlardır: 1. MRP, üretim ortamının sabit olduğunu, başka bir deyişle temin sürelerinin sabit olduğunu varsayar. 42 F.Odman.ÇELİKÇAPA., Üretim Planlaması., Alfa Yayınları., 1.Basım Ağustos 1999 İstanbul., s

51 2. Tüm değişkenlikleri kapsayan bir temin süresi dikkate alınarak yapılan bir MRP de -MRP geriye doğru bir çizelgeleme yaklaşımı olduğundan- işler, daha önce üretilmek üzere imalat sistemine gönderilir. 3. MRP, prosesin (hücrenin) sahibinden uzak bir kontrol sistemidir. MRP, bilgi yoğundur ve bir yönetim bilişim sistemi veya merkezi planlama bölümünün idaresini gerektirir. 4. MRP sistemlerinin uygulamaya alınması ve geçerliliğinin sürdürülmesi, karmaşık ve pahalıdır Üretim Kontrolünün Amacı İşletmelerde üretim kontrolünün amacı, üretim planlaması ile gerçekleşen üretim sonuçlarını karşılaştırarak bir değerlendirme yapılmasını sağlamaktır. Üretim planları ve gerçekleşen üretim sonuçları arasında bir sapma olması durumunda gerekli düzeltme işlemi yapılır. Üretim kontrolünün başlıca amaçları şunlardır. a. Pazarlama araştırması sonucunda elde edilen bilgilere göre siparişlere uygun miktar ve kalitede üretim yapılmasını sağlamak, Üretim kontrolüyle, işletmenin tüketici ihtiyaçlarına uygun özellikte mamuller üreterek, beklenilen üretim kapasite düzeyinde üretim yapma durumu kontrol edilir. İşletme beklenen kapasite düzeyinde üretim yapmadığı taktirde, tüketici ihtiyaçları zamanında karşılanamayacağı için gelecek dönemde talepte düşüşler meydana gelebilir. İşletmenin sahip olduğu yönetim ve organizasyon yapısı da üretilecek mamul miktarını ve kalitesini yakından etkilemektedir. b. İşletmenin bölümleri arasında bilgi aktarmayı sağlayacak haberleşme sistemini kurmak. Üretim işlemi sırasında işletmenin bütün bölümleri arasında bilgi akışı ve haberleşme önemli rol oynar. Üretim miktarında ve mamulde meydana gelen değişikliklerin, zamanında işletmenin bütün bölümlerine bilgi olarak aktarılarak, üretimin bu değişikliklere uygun olarak yapılmasını sağlamalıdır. c. Üretim sisteminin gelişimi üretim kontrolüyle yapılmakta olup, üretim kontrolü bu sistemin göstergesi durumundadır. Üretim sürecinde birbirinden farklı işlemlerin ve değişik üretim aralıklarının birbiriyle uyumlu hale getirilerek üretim sisteminin etkin ve verimli çalışma durumunun ölçümü üretim kontrolüyle belirlenir. 51

52 d. Üretim programlarının gerçekleşebilme durumu üretim kontrolüyle belirlenir. Gelecek dönemdeki planlama ve kontrol işlemlerini geliştirmek amacıyla sağlanan üretim programlama bilgilerinin üretimde kullanılarak işletmenin üretim performansının artmasına yardımcı olmaktadır. İşletme yöneticileri üretim kontrol sistemini mevcut ve gelecek dönemdeki ihtiyaçları göz önünde bulundurarak kurmalıdır. Üretim kontrol sistemi işletmenin öteki kontrol faaliyetleriyle birlikte entegre olacak şekilde düzenlenerek işletmenin etkin ve verimli çalışmasını sağlamalıdır. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM PAZARLAMA VE PAZARLAMA PLANLAMASI 4.1. Pazarlama Kavramı Günümüz rekabet ortamında işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri, hedef pazarlarda yer alan müşteri ve tüketicilerin ihtiyaçlarını, rakiplerine göre daha iyi tatmin etmelerine bağlıdır. Bahsi geçen bu husus, pazarlama anlayışının özünde var olan bir yaklaşımdır. Bu bağlamda, işletmenin tüm bölümleri ve çalışanları tarafından benimsenmesi gereken bir anlayıştır. Aksi takdirde, müşteri ve tüketici tatminini sağlamak mümkün olamayacaktır. Pazarlama bilimi 1900 lü yılların başlarında Amerika Birleşik Devletleri nde ortaya çıkmıştır. Daha sonra hızlı bir gelişme kaydederek diğer ülkelere yayılmıştır. Pazarlama kapsamında 1950 ye dek fiziksel dağıtım, satış ve satış yönetimi konularına önem verilmiştir. Ancak 1960 lardan sonra pazarlama karması, pazarlama yönetimi, örgütsel pazarlama, sosyal pazarlama, uluslararası pazarlama ve hizmet pazarlaması gibi yeni kavramlar geliştirerek pazarlamaya daha geniş bir bakış açısı kazandırılmıştır. Pazarlama bilgisinin ortaya çıkmasında iktisatçılar önemli rol oynamışlardır. İktisatçıların fiyat ve arz-talep gibi konularla ilgili bakış açılarının tek yönlü olması ve çözüm getirme konusunda yetersiz kalmalarının bir neticesi olarak ortaya konan çözüm arama çabaları pazarlama biliminin doğmasına neden olmuştur. 52

53 Pazarlama, temelde insanların ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik bir mübadele ( değişim) işlemdir. 43 Pazarlama, kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak mübadeleleri gerçekleştirmek üzere fikirlerin, malların ve hizmetlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama sürecidir. 44 Pazarlama; bir işletmenin ürünlerine olan talebi belirlemek, uyarmak, doyurmak, ürün ve hizmetleri en etkin biçimde hazır bulundurarak talebi karşılamak ve kâr elde etmek üzere yapılan işletme faaliyetleridir Kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun şekilde değişimi sağlamak üzere, malların hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılmasını, fiyatlandırılmasını, dağıtımını ve satış çabalarını planlama ve uygulama sürecidir. 45 Pazarlama bir işletmenin hedef olarak seçtiği tüketici ile işletme arasında iletişim ve değişimi amaç edinmiş faaliyetler bütünüdür. 46 Pazarlamanın satış yapmak ile aynı şey olduğu görüşü yalnızca halk arasında çok yaygın olan bir görüş değil, aynı zamanda bir çok iş adamının da sahip olduğu bir görüştür. Satış yapmak tabii ki pazarlamanın bir parçasıdır, fakat pazarlama, satış yapmaktan çok fazlasını gerektirir. Peter Drucker in ileri sürdüğüne göre pazarlamanın amacı, satış yapmayı gereksiz hale getirmektir. 47 Buraya kadar olan tüm Pazarlama tanımlarından da görüleceği gibi, işletmelerin ürettikleri mal ve hizmetlerini tüketicilere yetirmekte harcadığı çabaların toplumu olarak ortaya çıkmaktadır. Pazarlamanın üç temel niteliği vardır: pazara dönük olma, bilimsel yöntemleri kullanma, işletme fonksiyonlarını bütünleştirme. Pazarlamanın uygulama alanları: Hizmet pazarlaması: Hizmet pazarlaması kavramı, son yıllarda sıkça sözü edilen bir kavramdır. Kavramın ortaya çıkışında hizmet işletmelerinin pazarlama tekniklerini kullanmaya başlamalarıdır. Aslında manüel pazarlaması teknikleri hizmet işletmelerince de aynen kullanılabilecek geçerliktedir. 43 İsmet MUCUK., Pazarlama İlkeleri., Türkmen Kitabevi., İstanbul s Adrian PALMER,, Principles of Services Marketing, McGRAW-HILL Book Company, s Cemal YÜKSELEN, Temel Pazarlama Bilgileri s Doğan TUNCER, Tamer ARPACI, D.Yaşar AYHAN, Erinç BÖGE, M. Mithat ÜNER, Pazarlama Gazi Yayınları, Ankara. S Philip KOTLER., Kotler ve Pazarlama., Sistem Yayıncılık., Ekim 2000 İstanbul., s

54 Endüstriyel mal pazarlaması: Yakın zamana kadar endüstriyel mallarda pazarlama faaliyetine gerek olmadığı inancı yaygındır. Bu mallarda reklama, satış çabalarına, özel indirimlere gerek olmadığı zannediliyordu. Günümüzde teknolojik gelişme endüstriyel mal üreticilerinin sayısal olarak artması bu malların üreticilerinin de pazarlama tekniklerini keyfetmeleri sonucunu yaratmıştır. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların pazarlaması: Kamu hizmetleri pazarlaması Sosyal pazarlama Politik pazarlama 48 Pazarlamanın temelini pazar bilgisi toplama, pazar bölümlendirme ve hedef pazar seçimi, mamul planlama ve geliştirme, fiyatlandırma, dağıtım ve tutundurma oluşturmaktadır. Uluslararası pazarlamanın temelini ise; an basit şekliyle, bu faaliyetlerden birinin veya birkaçının ulusal sınırlar dışında yapılması, en karmaşık şekli ile bu faaliyetlerin birçok ülkede yerine getirilmesi oluşturmaktadır. Daha düzenli bir tanım vermek gerekir ise; Uluslararası pazarlama, kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak mübadeleleri (değişimleri) gerçekleştirmek üzere malların, hizmetlerin ve fikirlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin olarak birden çok ülkede yapılan planlama ve uygulama sürecidir. 49 Bu şekilde tanımlanan uluslar arası pazarlama kavramını, uluslararası ticaretten ayırmak gerekir. Uluslararası ticaret, malların ve sermayenin ulusal sınırlar dışına akışıyla ilgilidir. Uluslararası ticaret konularının analizinde temel; ödemeler dengesi ve kaynak transferlerinin sınırlar ötesine akışını etkileyen ticari ve parasal şartlardır. Bu genel iktisat kuralı, işletmelerin pazarlama çabalarına özel bir ilgiyi ihmal eden, ulusal düzeyde bir makro pazar görüntüsü verir. Uluslararası pazarlama ise, mikro düzeyde pazarlarla ilgilidir ve analiz birimi olarak bir işletmeyi ele alır. Burada analizin odak noktası, bir mamulün ülke dışında nasıl ve neden başarılı veya başarısız olduğu ve pazarlama çabalarının bu sonucu ne şekilde etkilediğidir. 48 Doğan TUNCER,. Tamer ARPACI, D.Yaşar AYHAN, Erinç BÖGE,. M. Mithat ÜNER, Pazarlama Gazi Yayınları, Ankara. S AKAT Ö., Uluslararası Pazarlama Karması ve Yönetimi., Ekin Kitapevi Yayınları, BURSA, Mart

55 Bir işletme dış pazarlara açılmayı düşünürken şu beş konuda karar vermek zorundadır: 50 1) Uluslararası pazarlama kararı. İşletme yönetimi her şeyden önce dış pazarlara açılıp açılmama konusunda karar vermelidir. 2) Pazar seçim kararı. Burada, yönetim hangi pazara ya da pazarlara gireceğine karar vermelidir. 3) Pazara giriş şekli. Bu aşamada yönetim dış pazar yada pazarlara en uygun giriş yöntemini belirler. Mesela, seçilen pazarlara (ileride açıklayacağımız gibi) dolaysız ihracatla mı, lisans verme yolu ile mi, yoksa yurt dışında üretim yolu ile mi girilmelidir? 4) Pazarlama karması kararlaştırılır. Bu aşamada, işletme yönetimi dış Pazar çevresinde uygun gelecek olan pazarlama karması belirler. 5) Örgütleme kararı ile pazarlama faaliyetlerini yürütmek için uygun bir örgüt yapısı oluşturulur. Tüm bu kararlar belli verilere göre dayanılarak verilir ve çoğu kere de bunun için pazarlama araştırmalarına gerek duyulur. Uluslararası pazarlamayı etkileyen bir takım çevresel faktörler mevcuttur. İletişim ve ulaşımda sağlanan teknolojik ilerlemelerin dünya ölçeğinde hızla kabul görmesi ve yayılması, işletmelerin yeni kaynakları ve pazarları aramasını kolaylaşmış ve işletmeciler için dünya küçük bir köy haline gelmiştir. Ayrıca uluslar arası ticaret engellerinin ortadan kaldırılması çabaları ve bu yönde yapılan karşılıklı anlaşmalar ve sağlanan gelişmeler işletmelerin yırt dışı pazarlara girişlerini kolaylaştırmış ve uluslar arası pazarlamanın gelişmesini hızlandırmıştır. Uluslararası pazarlama yöneticileri, pazarlarını ve tüketicilerini etkilemede başarılı olabilmek için hedef kitlelerini ve onların yaşadıkları çevreyi çok iyi tanıyıp sahip oldukları farklı kültürel özellikleri analiz etmek zorundadır. Hedef kitle hakkında yeterli bilgiye sahip olmadan girişilecek tüm pazarlama çabalarının boşa gitme riski oldukça fazla olduğu için hiçbir pazarlama yöneticisi böyle bir riske katlanmak istemez. Bu sebeple girilecek uluslar arası pazar ile ilgili çevresel faktörleri iyi etüt etmek ve bu çevreye uyumlu planlar ve mamuller geliştirmek pazarlama başarısının temelini oluşturmaktadır. İşletme pazarlama yöneticilerin üzerinde önemle durması gereken uluslar arası çevre faktörleri şekilde de görüldüğü gibi şunlardan oluşmaktadır: 1. Kültürel ve Sosyal Çevre, 2. Ekonomik Çevre, 3. Demografik Çevre, 4. Hukuki Yasal, 5. Politik Çevre 50 ÖZCAN M., Uluslararası Pazarlama., Türkmen Kitabevi., İstanbul, 2000, s 9 55

56 4.2. Pazarlama Stratejileri İşletmeler, pazar araştırması sonucu, dış çevre faktörlerini de dikkate aldıktan sonra, bu şartlar çerçevesinde kendi imkan ve kaynakları ile talebe uygun mamulleri pazara sunmaya çalışacaklardır. Bir başka ifade ile, işletmenin pazara sunacağı mamulün belirlenmesinde, işletmenin kaynakları, yönetim tecrübesi, pazarlama imkan ve kabiliyetleri de etkili olmaktadır. İşte işletmeler gerek dış çevre ve gerekse iç çevre faktörlerinin etkisiyle, alternatif pazarlama stratejileri içerisinde kendilerine en uygun pazarlama strateji veya stratejilerini uygulamak durumunda olacaklardır. Pazarlama stratejisinde bir amaç pazar seçimi ve buna ulaşmak için bir pazarlama bileşimi belirlenmesidir. Pazarlama stratejisi belirlenirken işletmedeki diğer fonksiyonel bölümler daima göz önüne alınır ve bunlarla koordinasyon ihmal edilemez. Keza çevre daima ön planda tutulur. 51 Birkaç değişik strateji türü vardır: 52 - Savunma stratejileri mevcut müşterilerin kaybedilmesini önlemek için hazırlanır. - Geliştirme stratejileri mevcut müşterilere daha fazla ürün ve hizmet sunabilmek için hazırlanır. - Saldırma stratejileri yeni müşteriler kazanmak için hazırlanır. İmalatçı işletmeler açısından alternatif pazarlama stratejilerine geçmeden önce, büyüme amaçlı işletmelerce kullanılabilecek pazarlama stratejilerini genel olarak aşağıdaki gibi belirtebiliriz: Pazara giriş stratejileri, 2- Yeniden formüle etme stratejileri, 3- Yenileme stratejileri, 4- Mamul hattını genişletme stratejileri, 5- Yatay çeşitlendirme stratejileri, 6- Pazar geliştirme stratejileri, 7- Pazarı genişletme stratejileri, 8- Pazar bölümlendirme/mamul farklılaştırma stratejileri, 9- Dairesel çeşitlendirme stratejileri, 51 Zeyyat HATİBOĞLU., Temel Pazarlama., Beta Yayım., Ekim 1993 İstanbul., s John WESTWOOD., 30 Dakikada Pazarlama Planı Yazma., Damla Yayınevi., Ocak 2000 İstanbul., s Kemal KURTULUŞ, Pazarlama Planlaması ve Pazarlama Stratejisinin Tayini, PE:Pazarlama Dergisi, Yıl 8 Sayı 2, Haziran 1993, s

57 10- Kümelenmiş çeşitlendirme stratejileri, 11- İleriye ve/veya geriye doğru bütünleşme stratejileri. Bu sayılan alternatif stratejiler arasından işletmeler, kendi kaynak ve pazarlama kabiliyetlerine uygun bir veya birkaç stratejiyi seçip uygulamak durumundadırlar. Yine belirli periyodlar içerisinde, seçilen ve uygulanan stratejilerin sonuçlarının değerlendirilmesi ve stratejilerde değişiklik yapıp yapmama kararlarının alınmasına da ihtiyaç vardır. İmalatçı işletmeler bazında düşündüğümüzde ve özellikle küçük ve orta ölçekli imalatçı işletmelerinin esas itibariyle aşağıda maddeler halinde gösterilen stratejilerden birini veya birkaçını uygulamaları, hem kendileri hem de genel ekonomi açısından faydalı olacaktır. a) Kaliteli Mamul Yüksek Fiyat Stratejisi b) Genelgeçer Bir Kalite İle Düşük Fiyat Stratejisi c) Tek Mamul Üzerinde Yoğunlaşma Stratejisi d) Birden Fazla Mamulle Satışları Arttırma Stratejisi e) Mamul Farklılaştırma ve//veya Pazar Bölümlendirme Stratejisi f) Marka Bağımlılığı Oluşturmaya Yönelik Strateji g) Marka Çoğaltma Stratejisi h) Aracı Kullanıp Kullanmama İle İlgili Stratejiler ı) Satış Sonrası Hizmetlerle İlgili Stratejiler j) Reklamla İlgili Stratejiler k) Enflasyonist Ortamda Pazarlama Stratejileri Bu alternatifler arasında imalatçı işletmeler de, kendi kaynak, imkan ve pazarlama yetenekleri oranında; mal sadeleştirme veya farklılaştırma, fiyat ıskontoları ya da fiyat artışları, alternatif tutundurma araçlarından uygun olanlarını kullanma, dağıtım kanal alternatiflerini azaltma veya çoğaltma stratejilerinden kendi bünyelerine en uygun olanlarını seçebileceklerdir. Pazarlama amaç ve stratejilerinin geliştirilmesi şu safhaları kapsayabilir; M. KARABULUT., İ. KAYA., Pazarlama Yönetimi ve Stratejileri., Küre Ajans., İstanbul s

58 a) Mevcut durumun değerlenmesi, b) Pazarlama amaçlarının tespiti, c) Pazar fırsatlarının değerlenmesi, d) Hedef pazarın tayini, Artık günümüzde işletmeler diğerlerinden farklı olabilmek için özel çaba sarf etmektedirler. Rekabet üstünlüğü sağlamak için işletmelerin bir takım değişikliklere imza atmaları gerekmektedir. Son 5-10 yılda Pazarlama alanında önemli adımlar kaydedilmiştir. Günümüzde işletmeler ürettikleri mal ve hizmetleri Internet ortamında rahatlıkla pazarlayabilmektedirler. Bu ise pazarlama stratejilerinde gelinen en son noktadır. Internet tüm firmalar ama bilhassa küçük firmalar için olduğu kadar orta ölçekli firmaların uluslararası tanınması için büyük fırsatlar sunar. Bu kadar geniş bir ağ yapısının kullanılması firmanın basılı reklam tanıtım broşür masraflarını bir elektronik posta ( ) listesi ile dağıtabileceği için masrafları da azalacaktır. Bir firmanın ürününü yada kendisini tüm dünyadaki potansiyel müşterilere internet vasıtası ile ulaştırması maliyet - etkinlik açısından oldukça uygundur. İlgili ürünün internet de yer alması ile firmalar bir beklenti içerisine girebilirler ancak reklam, elektronik posta ( ) ile ilgili sitenin duyurulması ile bunun müşteriler arasında yer etmesi bir kaç haftadan bir kaç yıla kadar zaman alabilir. Bu da sitenin duyurulması, sitenin ilgi çekmesi ve arama motorları adı verilen veri tabanları arasına girmesi ile mümkündür. İstekli müşterilerin form doldurmak suretiyle bilgilerinin alınması ücretsiz telefondan alış gerçekleştirmesi bu işin yapı taşlarını oluşturmaktadır. Bu şekilde direk müşteri ile irtibata geçmek hedeflenmiştir. İşten işe e- ticaret, yalnızca alıcı ve satıcılar tarafından iş yapmak için kullanılan işlemleri otomatikleştirmektir. Bu işlemler normal olarak, ürün ve hizmetlerin Web de bulunan diğer işletmelere, çevrim içi satışını içerir. 55 İnternetin günlük yaşantıya girmesiyle ortaya çıkan ve günümüzde göz ardı edilemeyecek bir büyüklüğe ulaşan internet toplumunun alt grupları olan elektronik topluluklar, ticari 55 İşletmeler Arası E-Ticaret Geliştirmek., Microsoft Ustalaşma Dizisi., Arkadaş Yayınları., Ankara 2001., s. 5 58

59 faaliyetlerin de bu alana kayması nedeniyle, aynı zamanda tüketici olarak da ihtiyaçlarını karşılayabileceği farklı bir araç elde etmiş bulunmaktadır. 56 Toplam e-ticaretin, 1997 yılında tahmin edilen 26 milyar USD lık seviyesinden, 2001 yılında 330 milyar USD ve 2005 yılında da 1 trilyon USD seviyesine yükselmesi beklenmektedir. Şubat 2000 OECD raporuna göre araştırma şirketlerinin e-ticaret tahminleri Şekil 4.1 de gösterilmiştir. Buna göre 1998 yılındaki değerlerin tüm araştırma şirketlerinde 2000 yılında büyük bir artış içinde olduğu görülecektir. Yine aynı kaynaktan alınan bir başka veride e-ticaret tahmini Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) tarafından aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Şekil 4.1. OECD E-Ticaret Tahminleri (Milyar dolar olarak) Kaynak: Sonuç olarak Internet firmanın büyüklüğüne bakılmaksızın uluslararası pazara mantıklı bir fiyatla/maliyetle girmesine olanak sağlar. Böyle bir küresel markete girmeden önce firmaların pazarlama konseptleri ile ilgili olarak bir takım kararlar almaları organizasyon yapılarını yeniden tanımlamaları gerekmektedir. Bu kararlarda uluslararası fiyatları, küresel markalama, organizasyon yapısı, rekabet ve ödeme hususlarını içerir. Internet bir firmaya yabancı bir pazara ulaşmada eski geleneksel ortamını bıraktırarak kültürel hukuki ve sosyal sistemlerin geniş olarak farklılık gösterdiği bir yeni ortama adapte olmayı gerektirir. Bir pazarda geçerli ve yeterli olan pazarlama düşüncesi diğer marketlerde hukuken geçerli olmayabilir. Gizlilik, algılama ödeme problemi, kültürel 56 İbrahim KIRÇOVA., İnternette Pazarlama., Beta Yayıncılık., 1.Baskı-Ekim 1999 İstanbul., s