DOĞRUSAL SORUMLULUK ÇİZELGESİ. Asis. Dr. Zeki AKSAN t. Ü. İşletme Fakültesi Yönetim ve Organizasyon Kürsüsü GİRİŞ :

Transkript

1 DOĞRUSAL SORUMLULUK ÇİZELGESİ Asis. Dr. Zeki AKSAN t. Ü. İşletme Fakültesi Yönetim ve Organizasyon Kürsüsü GİRİŞ : Örgütlerin büyümesiyle, örgütlerde görev alan kişiler arasındaki üişkiler büyük bir artış göstermekte ve çapraşıklaşmaktadır. İlişkilerin ve çapraşıklığın artışı ise, orgarügramlarm açıklığa kavuşturulması için geliştirilen örgüt el-kitaplanmn ayrıntılara inmesini, ya da, ok başka deyişle, iş tanımlarının en ufak ya da önemsiz ayrıntıları bile ijermesini zorunlu kılmaya başlamıştır. Örgüt eî-kitaplarınm ayrıntılarla doldurulmasıyla da, örgüt çözümlemelerinin güçlük kazanması, doğal bir sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yazının amacı, örgüt çözümlemelerinin daha kolay bir biçimde yapılabilmesi ve örgüt el-kitaplarım dolduran uzun ve ayrıntılı iş tanımlarının yerini alması için geliştirilen bir yöntemi ana-çizğileriyle ele alıp incelemek olmaktadır. «Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi» (linear responsibility chart - LRC) olarak niteliyeceğimiz söz konusu yöntem, Amerikan literatüründe (1) «doğrusal örgüt şeması» (linear organization chart), <?doğrusal şema» (linear chart) ve fonksiyonel şema» (functional chart) kavramlarıyla da ele alınmaktadır. Doğrusal Sorumluluk Çizelgesinin Tanımlanması: Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi'nin temel amacı, bir faaliyetin yapılmasında ya da bir kararın veriîrnesinde ilgili pozisyonların faîiyetin yapılmasına ya da kararın verilmesine katkılarım belirlemek olmaktadır. Biı başka amaç ise, bir faaliyetin yerine getirilmesi ya da bir kararın alınma- (1) David I. Cleland ve William R. King, Systems Analysis and Project Management, New York, McGraw-Hill Book Co.,,1968, s ; David I Cleland ve Wallance Munsey, Who Works Wİth Whom, Harvard Business Review, September- Octobet 1967, s. 90.

2 138 Z. Aksan sında birden fazla üst-basarhak yöneticisinin yetki ve sorumluluğu söz konusu oluyorsa, ilgili üst-basamak yöneticilerinin yetkilerinin tür ve niteliğini ortaya koymak ve böylece de, ilgili yöneticiler arasındaki yetki-sorumluluk sürtüşmelerini azaltmak olarak karşımıza çıkmaktadır. Doğrusal Sorumluluk Çİzelgesi'nin klasik anlamdaki iş tanımlarına oranla temeli üstünlüğü, işleri yerine getiren pozisyonlar arasındaki ilişkileri gösterebilmesidir. Şöyle ki, tek bîr pozisyona ilişkin görevlerin belirlenmesinde iş tanımları üstünlüklerini korumaktadırlar. Fakat, bir yönetici açısından Önemli olan, yalnızca kendisine bağlı pozisyonların tek tek ne yaptıklarını ya da ne yapmaları gerektiğini bilmek değildir. Bir başka deyişle, hem her pozisyonun yapması gereken işlerin ne olduğunu görmek, hem de çeşitli pozisyonlar arasında bir iş akışına neden olan faaliyetlerde pozisyonların katkılarını görmek açısmdan doğrusal sorumluluk çizelgesi oransal üstünlükler taşımaktadır. Kuşkusuz, yukarıdaki anlatıma iş tanımlarına da pozisyonlar arasındaki ilişkileri gösteren bilgilerin eklendiğini ya da eklenebileceğini ileri sürerek karşı çıkabiliriz. Bu görüş, kanımızca, pozisyonlar arasındaki ilişkilerin yoğunlaştığı ve çapraşıklaştığı faaliyetlerde, geçerliliğini büyük ölçüde yitirebilmektedir. Proje yönetimi ve yapım yönetimi gibi uygulamalarla ortaklık için geliştirilen uzun dönemli plânlama çalışmaları, pozisyonlar arasındaki ilişkilerin yoğunlaştığı ve çapraşıklaştığı faaliyetlerin temel örnekleri arasında yer almaktadır. Burada ortaya çıkan bir sonucun vurgulanması gerektiği kanısındayız: Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi her örgüt için gerekli olan bir yöntem değildir, örgütün büyümesi ve personel sayısının artmasıyla birlikte, pozisyonlar arasındaki ilişkilerin yoğunlaşması ve çapraşıklaşması, iş tanımlarını yetersiz kılmaya başlamaktadır. Ancak bu koşulların ortaya çıkmasıyla ya da söz konusu koşullanıl ortaya çıkacağının önceden belirlenmesiyle doğrusal sorumluluk çizelgelerinin düzenlenmesine başvurmak bir anlam taşıyacaktır. Pozisyonlar arasındaki ilişkilerin yoğunlaşmasına ve çapraşıklaşması neden olan proje yönetimi ve' yapın yönetimi gibi uygulamaların yaygınlaşmasıyla, doğrusal sorumluluk çizelgelerine ya da benzer diğer yöntemlere ilginin artacağını ileri sürmk yanlış olmayacaktır. Fakat, bir örgütün hangi aşamada iş tammlaırnı bırakarak doğrusal sorumluluk çizelgesine geçmesini belirliyecek kesin bir ölçütün bulunmadığı da unutulmamalıdır. Doğrusal Sorumluluk Çizelgesinin Özellikleri ve Bir Örnek :

3 Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi 139 Söz konusu 1 çizelgenin özelliklerini dört noktada toplamak olanak içindedir <2) Çizelgenin üstünde yatay bir biçimde ilgili pozisyonlar yer almaktadır (sütunlar); Çizelgenin üstünde dikey bir biçimde (yukarıdan aşağıya doğru) sorumluluklar, yetkiler, faaliyetler ve işlevler sıralanmaktadır (satırlar); - Sütunlarla satırlar arasındaki ilişkileri gösteren simgelere ilişkin açıklamalar, genellikle çizelgenin altında yer almaktadır; ' Tüm bu özellikleriyle Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi, organigram ile örgüt el-kitabının temel bilgilerini bir matris üzerinde gösterebilmektedir. Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi'ne ilişkin bir Örnek, tablo yardımıyla gösterilmiş bulunmaktadn. (Bkz.: Tablo 1) (s). Söz konusu tablodan da görülebileceği üzere, tepe yönetimine ilişkin altı pozisyon ele alınmıştır. Bu pozisyonlar Yönetim Kurulu, Genel Müdür, Pazarlama Müdürü, Araştırma-Geliştirme Müdürü, Üretim Müdürü ve Mali İşler Müdürü'dür. Bunlar çizelgede yatay bir biçimde sıralanırken, bu pozisyonlarla ilgili faaliyetler de dikey bir biçimde, ya da yukarıdan aşağıya doğru sıralanmış bulunmaktadır. Faaliyetlerden ya da görevlerden ilki, temel politika ve amaçların belirlenmesi olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun, ortaklığın Genel Müdürü tarafından yerine getirilmesi zorunlu olduğundan, söz konusu göreve ilişkin sorumlclulc Genel Müdüre verilmekte ve Genel Müdürün temel politika ve amaçları belirlerken, pazarlama, araştırma-geliştirme, üretim ve mali işler bölümlerinin yöneticilerine danışmak zorunda olduğu ve bu faaliyete ilişkin gözetim işlevlerinin de Yönetim Kurulu tarafından yerine getirileceği belirtilmektdir. Kuşkusu?, faaliyetlerden ya da görevlerden tümü ilgili pozisyonların hepsini ilgilendirmemektedir. Örneğin, araştırma-geliştirme merkezinin yönetimi yalnızca Araştırma-Geliştirme Müdürü ve Genel Müdür ile ilgilidir. Aynı biçimde üretim tesislerinin kullanımım sağlamak,' Üretim Müdürünün sorumluluğu olmakta ve bu görev üzerinde genel gözetimi Genel Müdür sağlamaktadır. Öte yandan, diğer bazı faaliyetler de tüm pozisyonları ilgilendirmektedir. Bütçeler arasında koordinasyon sağlama iîe yatırımları yönetme ve koordine etme gibi faaliyetlere tüm pozisyonlar katılmaktadır. (2) David I. Cleland ve William R. Kİng, op. cit., s (3) İbid., s: 199'daki tablodan bazı değişiklikler yapılarak alınmıştır.

4 140 Z. Aksan TABLO 1: DOĞRUSAL SORUMLULUK ÇİZELGESİ Yönetim Kurulu Genel Müdürü Pazarjlama Müdürü Araştırma Geliştirme Müdürü Üretim Müdürü Mali İşle Müdürü Temel politika ve amaçların belirlenmesi Faaliyetlerin yönetilmesi, kontrol ve plânlama İşlevlerinin yerine getirilmesi Genel müdürlük ve bölümler arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi Büyümenin, başka ortaklıkları satmalmanın ve bfırleşmelerin kontrol edilmesi Başka ortaklıklar, satmalına ve birleşme gibi faaliyetlerin yönetilmesi Pazarlama politikalarının belirlenmesi 2 1 Duyuru plânlarının koordinasyonu Simgeler: 1: Sorumlulk, 2: Genel gözetim, 3: Danışılması zorunludur, 4: Danışmak yararlı olabilir, 5: Bilgi verilmelidir.

5 Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi 141 TABLO: 1 Doğrusal Sorumluluk Çizelgesi (Devamı) Pazarlama bölümünün yönetilmesi 3 ' 1 Mühendislik işleri ile araştırma-geliştirme işlevi arasında koordinasyon sağlama - Yeni yapın programlarım koordîne etme Araştırma - geliştirme merkezini yönetme 3 1 Muhasebe politikalarını belirleme 2 Finansman faaliyetlerini yönetme Bütçeler arasında koordinasyon sağlama Üretim tesislerinin kullanımını sağlamak 2 1 Yatırımları yönetme ve koordine etme Eğitim programlarım koordine etme Simgeler: 1: Sorumluluk, 2: Genel gözetim, 3: Danışılması zorunludur, 4: Danışmak yararlı olabilr, 5: Bügi verilmelidir.

6 142 Z. Aksan Yatırımları yönetme ve koordine etme, Üretim Müdürünün sorumluluğu olmaktadır. Bu faaliyet üzerinde hem Genel Müdürün, hem de Yönetim Kurulunun genel gözetim yetkileri bulunmaktadır. Kanımızca, her iki pozisyona da aynı yetkinin verilmesinin nedenini, yatırımların ortaklık açısından taşıdığı önemde aramk yerinde olacaktır. Buna karşılık. Mali îşler Müdürü de, söz konusu faaliyetin yerine getirilmesinde danışılması zorunlu olan bir pozisyondur. Yatırım faaliyetim ortaklıktan fon çıkışlarını zorunlu kıldıği göz önünde tutulursa, söz konusu pozisyon ile görev arasındaki ilişki de açıklık kazanabilmektedir. Uygulamadaki Sınırlar: Doğrusal sorumluluk çizelgesi, yönetim ve organizasyon literatüründe yeterince ele alınmamış ve uygulamada da yeterince gelitrilmemiş bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır u>. Öte yandan, söz konusu yöntemin işlerin ve pozisyonlar arasındaki ilişkilerin çapraşıklaştığı büyük örgütler açısından geçerliliği de, bir başka sınırlamayı oluşturmaktadır. Yöntemin proje yöntemi ve matris örgüt gibi uygulamalarda kullanılabilme olanağına karşılık, söz konusu uygulamaların yaygın olmaması da, gözden uzak tutulması gereken bir başka nokta olmaktadır. TÜm bunların yanında, doğrusal sorumluluk çizelgesinin pozisyonları doldurulacak kişilerin gerçekte nasıl davranacağı ve aralarında ne tür ilişkiler kuracağı sorusuna bir yanıt getirmediği de unutulmamalıdır. (4) Dalton E. McFarland, Management: Principles and Practies, New York, The Macmillan Co., 1970, s. 391.