ÜNİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON İÇİNDEKİLER HEDEFLER YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI. Doç.Dr.Belgin Aydıntan

Transkript

1 HEDEFLER İÇİNDEKİLER YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI Temel Kavramlar Yönetim Yönetici Yönetim Biliminin Diğer Bilimlerle İlişkisi Örgüt YÖNETİM VE ORGANİZASYON Doç.Dr.Belgin Aydıntan Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Yönetim ve örgüt ile ilgili ana ve alt kavramların tanımını ve önemini öğreneceksiniz. ÜNİTE 1

2 Yönetimin Temel Kavramları GİRİŞ İşletme adı verilen örgütlerin toplum yaşamındaki önemlerinin artması ile beraber bunları yöneten kişiler de verdikleri kararlar ile toplumu etkilemektedirler. Örgütler toplumun işleyiş biçimini belirleyen temel araçlardır. Örgütlerin ortaya çıkma nedeni, bireysel olarak başarılamayan şeyleri gerçekleştirmektir. Yönetim kavramının hem sanat hem bilim yönü vardır. Dolayısıyla hem doğuştan gelen yetenekleri, hem de sonradan öğrenilmiş bilgiyi gerektirir. Ülkemiz durumundaki ekonomilerde işletme yöneticilerinin başarıları, ülkenin sosyal ve ekonomik gelişimini etkilemektedir. Bu nedenle güven, dürüstlük ve ekip çalışması gibi temel insani değerlerden hareket eden yöneticiler, çalıştıkları örgütlerini de sağlıklı hale getirmektedirler. Yöneticinin geleceği, örgüt içindeki başarısına bağlıdır. Yönetim olayının hem sanat hem bilim yönü vardır. Dolayısıyla hem doğuştan gelen yetenekleri hem de sonradan öğrenilmiş bilgiyi gerektirir. Yönetici, örgüt yapısı ile bu yapı içindeki süreç ve davranışlar gibi çeşitli araçlardan yararlanacaktır. TEMEL KAVRAMLAR Bu kısımda yönetim, yönetici ve örgütle ilgili olarak temel kavramlar ele alınacaktır. Bu kavramlar sırasıyla şunlardır: Yönetim, yönetici, organizasyon, davranış ve yönetim fonksiyonlarıdır. YÖNETİM Yönetim, başkaları vasıtasıyla iş görmektir. Bu tanıma göre, yönetim, birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti ya da sosyal faaliyet olarak kabul edilmektedir. Yönetim evrensel bir kavram olup dinamik ve hareketli bir işlevi ifade eder. Önceden ne yapılacağının kestirilmesi oldukça zor olan insanla uğraşır. İnsanın toplumsal yaşama gereği olan diğer kişilerle ilişkilerini, onların çeşitli etmenler altındaki davranışlarını inceler (Mucuk, 2008). Yönetim kavramı, yönetim işlevini yerine getiren kişi ya da grupları belirtir. Yönetim işlevinin içinde icra edildiği örgüt yapısı, yönetici ile ona bağlı olarak çalışan birçok işgören ya da asttan oluşacak şekilde düzenlenir. Yönetim süreci, onu işleten ya da ona işlerlik kazandıran grup ve organlar açısından incelendiğinde üç tür yönetimden bahsedilir. Bunlar (Şimşek, 2010); Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

3 Yönetimin Temel Kavramları Aile ya da ailesel yönetim: Bir işletmenin yönetiminde üretim araçlarının, temel karar organlarının ve belli başlı hiyerarşik kademelerin önemli bir kısmının belli bir aileye mensup üyelerin elinde bulunması halinde ortaya çıkan yönetim şeklidir. Siyasal ya da politik yönetim: İşletme sahipliğinin ya da mülkiyetinin, temel karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin belirli siyasal eğilim ve ilişkilere sahip kişilere teslim edilmesi suretiyle şekillenen yönetimdir. Profesyonel yönetim: İşletme yönetiminin uzmanlık bilgisi ve yetenek temeline göre bu işi meslek edinmek üzere eğitim gören ve kendisini bu alanda yetiştirip geliştiren kişiler tarafından yerine getirilmesidir. Yönetimin hem bilimsel hem de sanat yönü vardır. Bir bilim olarak yönetim, her yerde, her zaman ve kamu ya da özel her kurumda uygulanabilir nitelikte temel ilkeleri, dayandığı temel bir felsefesi ve belirlenen amaçlara ulaşmada izlenebilir yol ve yöntemler anlamında politikaları bulunan bir disiplindir. Yönetimin sanat yönü ise, yönetsel eylemlerde yöneticinin doğuştan taşıdığı yaratıcılık ve liderlik yeteneklerinin oynadığı rolü ifade etmektedir. Yönetimin fonksiyonları planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimden oluşmaktadır. Bunları kısaca tanımlayacak olursak (Can, 2011; Eren, 2001); Planlama: Belirli bir gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve oraya nasıl ulaşılacağının önceden belirlenmesidir. Örgütleme: Planlama ile belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayacak bir yapıyı kurma ile ilgili faaliyetler topluluğudur. Yöneltme: Planlar yapılıp örgüt yapısı oluşturularak, işlerin gereğine göre kişiler görevlendirildikten sonra, bu örgütün ortak amaç doğrultusunda harekete geçirilmesi demektir. Koordinasyon (Eşgüdüm): Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bir örgütün bütün faaliyetlerinin ahenkleştirilmesidir. Denetim (Kontrol): Olması gerekenle olanın karşılaştırılması ve aradaki olumsuz farkların belirlenerek düzeltici tedbirlerin alınmasıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

4 Yönetimin Temel Kavramları YÖNETİCİ Yönetici Kavramı ve Tanımı Yönetici, başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir. Profesyonel yönetici bu işi bir meslek olarak yapan kişidir. Yönetici, bulunduğu pozisyon nedeniyle otorite ile donatılmıştır. Otorite, örgüt mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerin talimatlarına uymalarıdır. Yönetici, başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir. Profesyonel yönetici bu işi bir meslek olarak yapan kişidir. Profesyonel yönetici, yönetim işini kendisine meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimsedir. Günümüzde birçok işletmede yönetim işlevini yerine getiren bireyler, yalnızca profesyonel yöneticiler değil aynı zamanda sermaye sahibi olan girişimcilerdir. Genellikle ailesel yönetimde, yöneticiler aynı zamanda girişimci olmaktadır. Endüstrileşme ve ekonomik gelişmelerin artmasıyla işletmelerin büyümesi, gelişmesi ve işlerin yönetim fonksiyonları yönünden uzmanlık gerektiren karmaşık bir yapıya bürünmesi ile birlikte işletmenin sahibi ya da girişimci olunmaksızın profesyonel işletme yöneticiliği ortaya çıkmıştır. Bu tür yöneticiler, kâr ya da zararı girişimci ya da işletme sahiplerine ait olmak üzere toplumun ihtiyacı olan mal ya da hizmetleri üretmek üzere üretim faktörlerini tedarik etmekte ve bunları en uygun şekilde bir araya getirerek ihtiyaçları karşılayacak faaliyetleri yerine getirmektedirler. İkinci Dünya Savaşı ndan günümüze kadar ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik koşullardaki değişim ve gelişmeler, işletmeleri etkili ve başarılı bir şekilde amaçlara ulaştıracak yöneticileri gerektirmiştir. Dolayısıyla profesyonel yöneticilik olgusu ortaya çıkmıştır. Profesyonel yöneticiler, kâr ya da zararı girişimciye ait olmak üzere belirli bir ücret ya da aylık karşılığında çalışıyor olsalar bile sahip oldukları resmi yetki (otorite) sayesinde birtakım kararlar almak durumundadırlar. Bu kararlar, işletme sahiplerinin kârdan ne kadar pay alacakları, mal ya da hizmetlere tüketicilerin ödeyecekleri fiyat, işletmede çalışanlara ne kadar ücret ödeneceği gibi konuları içermektedir. Profesyonel yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk etmesine ve onları etkileyebilmesine bağlıdır. (Şimşek, 2010). Etkileme, kişinin gücünü kullanırken yararlandığı süreçtir. Bir kimsenin başka birinin öneri, talimat ya da emirlerini yerine getirmesidir. Yönetici, bulunduğu pozisyon nedeniyle otorite ile donatılmıştır. Otorite, örgüt mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerin talimatlarına uymalarıdır. Otorite, kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının davranışlarını belirleme hakkıdır. Önemli olan bu otoriteyi kullanabilmesidir. Otoriteyi kullanabilmek kişileri etkilemekle mümkündür. Etkileme olayında yöneticinin sahip olduğu otorite yanında güç de önemlidir. Otoritesi olmadığı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

5 Yönetimin Temel Kavramları halde başkalarını etkileyen kişiler vardır. Otoritesi olduğu halde kişileri etkileyemeyen ve sonuç alamayan yöneticiler de vardır (Koçel, 2011). Bu açıdan, profesyonel yönetici sadece biçimsel yetki ya da otoritesini kullanan klasik bir yönetici olmanın ötesinde liderlik vasıfları ve modern işletmelerin yönetilmesinde sahip olunması gereken birtakım yeteneklerle donatılmış olan kişidir. Yöneticinin başarılı olabilmesi için biçimsel otoritesini kullanmasına yardımcı olacak liderlik niteliklerine sahip olması gerekir. Yöneticilerin, kendilerine verilen sorumluluklar ve resmi görevlerinin niteliği dolayısıyla liderlik yapmaları, liderlik vasıflarına sahip olmaları beklenmektedir. Liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Lider ise, başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevkeden, etkileyen kişidir. Liderliğin oluşması için kişinin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler vardır. Ayrıca liderlik, sadece organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç değildir. Bir ustabaşı da lider olabilir, bir genel müdür de lider olabilir. Lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Liderlik süreci; lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan bir süreçtir (Koçel, 2011). Yöneticilerin Rolleri Yönetici ne yapar? sorusunu Henry Mintzberg şu şekilde açıklamaktadır: Yöneticiler, kişiler arası ilişkiler, bilgi toplama, dağıtma ve karar verme olarak üç ana grupta toplanabilecek roller oynamaktadırlar: Yöneticinin kişile rarası ilişkilerle ilgili rolü, ast ve üst arasındaki ilişkilerden, işletme ile dış çevre arasındaki ilişkileri kurmak şeklindeki çalışmalardan ve yöneticinin örgütü temsil edici yönünden oluşmaktadır. Bilgi toplama ve dağıtma şeklindeki enformasyonel rolü, işletme içinden ve dışından çeşitli kanallarla bilgi ve verinin toplanması, bunların ilgililere aktarılması, işletme ile ilgili bilgilerin dış çevreye aktarılması gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Karar verme ile ilgili rolü ise, girişimcilik rolü ile yenilikler yapmak, halihazır işleyişlerle ilgili sorunları ortadan kaldırmak, kaynakların etkin dağılımını sağlamak, çeşitli pazarlıklara katılmak gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Örgütün hangi kademesinde olursa olsun, hangi konularla uğraşırsa uğraşsın, yönetici durumuna gelen bir kişinin en önemli işi karar vermektir. Yöneticilik bir karar verme işidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

6 Yönetimin Temel Kavramları Yöneticiler, belirli bir ücret karşılığında çalışmalarına rağmen verdikleri kararlarla, işletme sahiplerinin ya da ortaklarının ne kadar kâr payı alacaklarını, tüketicilerin mal ve hizmetlere ne fiyat ödeyeceklerini, üretim ve istihdam seviyelerini belirlerler. Yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarına bağlıdır. Yönetici, çok çeşitli kaynaklardan gelen arzu, istek, baskı ve zorlamalar altında çalışan bir kişidir. Yönetici Becerileri ve Görevleri Yöneticilerin, sahip olması gereken birtakım beceriler vardır. Bunlar: Teknik beceri, iletişim becerisi, insan ilişkileri becerisi, analitik beceri, karar verme becerisi ve kavramsal beceridir. Yöneticilerin, sahip olması gereken birtakım beceriler vardır. Bunlar: Teknik beceri, iletişim becerisi, insan ilişkileri becerisi, analitik beceri, karar verme becerisi ve kavramsal beceridir. Teknik beceri: İşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir. İletişim becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisidir. İnsan ilişkileri becerisi: Diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir. Analitik beceri: Sorunların çözümünde, iş olanaklarının değerlendirilmesinde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerisidir. Karar verme becerisi: Çeşitli seçeneklerden birisini seçebilme, etkili ve isabetli karar verebilme becerisidir. Kavramsal beceri: Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir. Yöneticilerin üstlenmek durumunda oldukları birtakım görevleri vardır. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür (Şimşek, 2010): Yönetici başkalarıyla çalışan ve onlar vasıtasıyla amaca ulaşmaya çalışan kişidir; yönetici bir bütün olarak örgütün ya da alt birimlerin amaçlarının gerçekleştirilmesinde astlar, nezaretçiler, diğer yöneticiler ve aynı statüdeki diğer yöneticilerle birlikte çalışır. Yönetici rekabet halindeki amaçları dengeler; her yönetici sahip olduğu kaynaklar ve zaman açısından benzer konumdaki yöneticilerle rekabet içindedir. Yönetici, kaynakların sınırlı olması nedeniyle çeşitli amaç ve gereksinimler arasında günlük işleri öncelik sırasına koyarak denge ve uyum sağlamaya çalışır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

7 Yönetimin Temel Kavramları Yönetici her şeyden önce sorumluluk yüklenen kişidir; yönetici üstlendiği ve başarmak zorunda olduğu birtakım görevleri istenen şekilde yerine getirmesi ile ilgili olarak ne ölçüde iyi düzenlemeler yaptığı esasına göre değerlendirmeye tabi tutulur. Yönetici kavramsal ya da fikri bir düşünürdür; yöneticinin belirli ve somut bir sorun üzerinde yeterince muhakemede bulunabilmesi ve bu sorun için mümkün ve geçerli bir çözüm getirebilmesinin yanında tüm örgütsel görevler ve işleyişleri hakkında fikri bir düşünür olmalıdır. Yönetici örgütte arabuluculuk işlevini yerine getirir; örgütlerde ya da alt birimlerindeki bireyler arasında ortaya çıkan uyuşmazlıklar ve çelişkiler, örgütün bütününde moral bozukluğu ve verimlilik düşüklüğü yaratabilir. Bu açıdan her yönetici başında bulunduğu birim ya da örgütte ortaya çıkabilecek uyuşmazlıkları çözümleyebilmek için arabuluculuk işlevini etkili bir biçimde yerine getirmelidir. Yönetici aynı zamanda bir politikacıdır; yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmek için gereken yer ve zamanda bir politikacı gibi ikna ve ulaştırma sanatını kullanabilmelidir. Yönetici bir diplomattır; yöneticiler müşterilerle, satıcılarla, hükümet temsilcileriyle ve örgütteki diğer bireylerle ilişkilerinde örgütün ya da birimlerinin birer temsilcisidirler. Örgütsel faaliyetleri yerine getirirken pek çok sorunla karşılaşırlar, dolayısıyla ilişkilerinde ve sorunların çözümünde aldıkları kararlara sahip çıkmaları beklenir. Yönetim Düzeyleri Yöneticiler, ast-üst ilişkisini ifade eden örgüt hiyerarşisinde konumlarına göre alt, orta ve üst yönetim kademelerini işgal etmektedirler. Yöneticiler, ast-üst ilişkisini ifade eden örgüt hiyerarşisinde konumlarına göre alt, orta ve üst yönetim kademelerini işgal etmektedirler. Alt yönetim kademesi yöneticileri işi bizzat yapan işgören ya da astları yönlendirmekte ve bu kişilere nezaret etmektedirler. Bu düzeyde yöneticilerin yerine getirdikleri günlük faaliyetlerin %90 kadarı teknik iken %10 kadarı ise yönetsel faaliyetlerden oluşmaktadır. Orta yönetim kademesi yöneticilerin temel sorumluluklarından birisi örgütün kapsamlı politikalarının fiilen uygulanmasına hizmet edecek faaliyetleri yönlendirmektir. Çoğu zaman diğer yöneticilerin ve bazen de işgörenlerin faaliyetlerini yönlendirirler. Üst düzey yönetimin belirlemiş olduğu stratejik amaçların ve işletme politikalarının uygulanabilir kısa vadeli amaçlara dönüştürülmesini sağlarlar. Üst yönetim kademesi yöneticileri örgütün tüm yönetiminden sorumludurlar. Yerine getirdikleri faaliyetlerin %90 kadarı idari (yönetsel) iken Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

8 Örnek Yönetimin Temel Kavramları %10 kadarı teknik faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu yöneticiler genel işletme strateji ve politikalarını belirler ve örgütün çevresiyle olan etkileşimlerini yönlendirirler. Alt yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak ustabaşı, şef ya da teknik nezaretçi verilebilir. Orta yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak bölüm ya da departman müdürleri (muhasebe müdürü, pazarlama müdürü vb.) ya da daire müdürleri verilebilir. Üst yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak genel müdür ve müdür yardımcıları verilebilir. YÖNETİM BİLİMİNİN DİĞER BİLİMLERLE İLİŞKİSİ Yönetim bilimine, çeşitli bilim dallarında uzmanlaşmış kişilerin katkıları vardır. Mühendisler, iktisatçılar, hukukçular, davranış bilimcileri, matematikçiler, fizikçiler, siyaset bilimciler ve benzeri alanlarda yer alan kişiler yönetim biliminin gelişmesinde önemli role sahiptirler. Yönetim Bilimi ve Ekonomi Ekonomi biliminin konusu kıt kaynakların rasyonel biçimde kullanılması ile ilgilidir. Yönetim bilimi de kıt kaynakların en verimli şekilde kullanım yerleri arasında dağıtımı sağlamak için gerekli planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim faaliyetlerini yerine getirir. Her iki bilimde de kıt kaynakların en uygun şekilde kullanılması sözkonusudur. Dolayısıyla yöneticinin sorumluluğu, kıt ekonomik kaynakların en verimli yer ve şekillerde kullanılıp kullanılmadıklarını ortaya çıkarmaktır. Yöneticiler bunu yaparken iktisatçıların bilgi ve yardımına ihtiyaç duyarlar. Yönetim Bilimi ve Tarih Yönetim bilimi, ekonomi, tarih ve davranış konuları ile yakından ilişkilidir. Yönetim tarihinin ve tarihsel gelişiminin incelenmesi günümüz yönetim sorunlarının nedenlerinin ve çözüm yollarının ortaya çıkarılmasında son derece önemlidir. Yönetimin eski çağlardan beri çeşitli uygarlıklar tarafından nasıl anlaşıldığını bilmek, günümüzde yönetim ve işletme uygulamalarına yol göstermekte ve faydalı genellemeler yapma olanağı vermektedir. Bu açıdan gerçek yaşamdaki uygulamaların izlenmesi yanında tarihsel gelişmeler açısından kütüphane araştırmalarının yapılması da önem taşımaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

9 Yönetimin Temel Kavramları Yönetim Bilimi ve Davranış Sosyoloji, antropoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, sezgiye dayalı haberleşme bilimi olan sibernetik ve siyasal bilimlerden oluşan davranış bilimlerinin ortak yönü insan davranışlarını çeşitli yönleriyle incelemesidir. Yönetici, başkaları vasıtasıyla amaçlara ulaşmaya çalışan kişi olduğundan ve kişiler arası ilişkileri yönettiğinden davranış konusu ile yakından ilgilenmelidir. Örgütlerde davranış, örgüt içindeki faaliyetlerle ilgili olarak kişilerin hissettikleri kızgınlıklar, moral bozuklukları, çatışmalar, ceza uygulamaları ve uygulama tehditleri, örgüt içi politika, güç mücadelesi gibi çeşitli ölçülerde sık sık ortaya çıkan durumları kapsar (Erdoğan, 1996). Davranışla ilgili olarak işletme yöneticilerinin ilgilenmek zorunda oldukları önemli konular liderlik ve motivasyondur. Çünkü yöneticinin başarısı, çalışma ekibinin örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına, bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Motive olmayan personelin performans göstermesi beklenmemelidir (Şimşek vd. 2011). ÖRGÜT Örgütün Tanımı Örgüt (organizasyon), kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları, başkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir işbölümü ve koordinasyon sistemidir. Örgüt terimi üç değişik anlamda kullanılmaktadır. Yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğudur. Yapı, örgütün temel amaçları doğrultusunda personelin birbiri ile ilişki kurmasını sağlayan bir çerçevedir. Bir seri faaliyeti organize etmeyi ifade eder. Örgüt, toplumdaki diğer varlıklar arasındaki sosyal bir sistemdir. Örgüt, örgütleme sürecinin sonucunda ortaya çıkan yapıyı belirtir. Örgütleme, varılmak istenen bir amaç ya da amaçlar dizisi, bu amaç ya da amaçları gerçekleştirmek için yapılacak işler ve bu işlerin çalışanlar arasında bölünmesi ve kişiler arasındaki ilişkilerin belirlenmesidir. Örgüt, iş ile iş, iş ile insan, insan ile insan arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemeyi ifade eder. Herhangi bir amaca ulaşmak için kullanılacak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

10 Örnek Yönetimin Temel Kavramları kaynaklarla ilgili her türlü düzenlemeyi ifade eder. Örgüt mekanik bir araçtan ziyade yöneticinin amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı sosyal bir araçtır. Örneğin, Makine Kimya Endüstrisi Kurumu toplumdaki diğer örgütler içinde kendine has kaynakları, özellikleri ve amaçları olan bir sosyal sistemdir. Örgütün Yönetici Açısından Önemi Örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilebilmesidir. Örgüt hem yöneticinin kullanacağı bir araç, hem de yöneticinin içinde faaliyette bulunduğu bir ortamı ve davranış düzlemini ifade etmektedir. Bu ortamdaki değişimler, yöneticiyi etkileyeceği gibi yöneticinin karar ve davranışları da bu ortamı etkiler. Yöneticinin örgüt aracının sınırlarını, özelliklerini ve tehlikelerini bilmesi gerekir. Bir örgütün yapısını karakterize eden başlıca unsurlar şunlardır (Budak ve Budak, 2010): Amaç ya da amaçlar, işbölümü ve uzmanlaşma, formalleşme dercesi, kontrol alanı, merkezileşme derecesi, departmanlaşma, iletişim kanalları ve şekli, emir-komuta ve kurmay organların oluşturulması, komite ve gruplardır. Örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilebilmesidir. Örgütlenmeye duyulan gereksinim sistematik olarak ifade edilecek olursa aşağıdaki şekilde sıralanabilir: Örgütler, tek tek bireyler olarak üstesinden gelinemeyen işleri başarmayı mümkün kılan toplumsal işbirliğini sağlar. Bireylerin sahip oldukları fiziksel, biyolojik ve zihinsel sınırlamaların üstesinden gelerek, tek tek bireyler olarak ulaşılması mümkün olunmayan birtakım amaç ya da hedeflere ulaşılmasını sağlar. Örgütler, bilgi birikiminde ve gelecek nesillere aktarılmasında bireylere yardımcı olur. Bu açıdan örgütler, uygarlıkların, ulaşılan bilimsel ve teknolojik gelişmelerin nesilden nesile aktarılmasına aracılık eder. Bilgi birikimi, ileriye atılacak adımlarda değerli bir kaynak oluşturur. Örgütler, toplumdaki bireylere meslek sağlar. Örgütler, mensupları için bir geçim kaynağı, kişisel doyum ve kendilerini gerçekleştirme aracıdırlar. Günümüzde örgütler, toplumda faaliyet gösteren, mal ya da hizmet üretmeyi hedefleyen her çeşit kurum ya da kuruluşu ifade eder. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

11 Bireysel Etkinlik Yönetimin Temel Kavramları Bir yönetici için örgütün anlamı ve varlık nedeni nedir? Bir yöneticide bulunması gereken beceriler ve görevleri günümüzdeki gelişmeler doğrultusunda tartışınız. Yönetim biliminin diğer bilimlerle ilişkisi nedir? Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

12 Özet Yönetimin Temel Kavramları Bu bölümde yönetim ve örgüt ile ilgili temel kavramlar tanımlanarak üniteye giriş yapılmıştır. Yönetim, başkaları vasıtasıyla işgörmektir. Bu tanıma göre, yönetim, birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti ya da sosyal faaliyet olarak kabul edilmektedir. Yönetimin fonksiyonları planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimden oluşmaktadır. Örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilebilmesidir. Yönetici, başkaları vasıtasıyla işgören kişidir. Profesyonel yönetici bu işi bir meslek olarak yapan kişidir. Profesyonel yönetici, yönetim işini kendisine meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimsedir. Yöneticilerin sahip olması gereken birtakım beceriler vardır. Bunlar: Teknik beceri, iletişim becerisi, insan ilişkileri becerisi, analitik beceri, karar verme becerisi ve kavramsal beceridir. Yönetim bilimine, çeşitli bilim dallarında uzmanlaşmış kişilerin katkıları vardır. Mühendisler, iktisatçılar, hukukçular, davranış bilimciler, matematikçiler, fizikçiler, siyaset bilimciler ve benzeri alanlarda yer alan kişiler yönetim biliminin gelişmesinde önemli role sahiptirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

13 Yönetimin Temel Kavramları DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Yönetim ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. a) Tek başına yapılan bir faaliyettir. b) Başkalarına ihtiyaç vardır. c) Ekonomik yönü sosyal yönünden daha önemlidir. d) İşletme yöneticilerinin başarıları, bir ülkenin sosyal ve ekonomik gelişimini etkilemez. e) Yönetim olayı bilimden ziyade sanat yönü olan bir kavramdır. 2. Yönetici ile ilgili olarak aşağıdaki kavramlardan hangisi yanlıştır? a) Yönetici, aynı zamanda işletmenin sahibi olmalıdır b) Yönetici yaptığı iş karşılığı ücret alan kişidir c) Yönetici örgüt içi ve dışı pek çok baskının altında çalışır d) Yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarına bağlıdır e) Yöneticilerin, sahip olması gereken birtakım beceriler vardır 3. Aşağıdakilerden hangisi alt yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak verilebilir? a) Genel müdür b) Müdür yardımcısı c) Ustabaşı d) Departman müdürü e) Daire müdürü 4. Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisi aşağıdakilerden hangisidir? a) Kavramsal beceri b) Analitik beceri c) İletişim becerisi d) İnsan ilişkileri becerisi e) Teknik beceri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

14 Yönetimin Temel Kavramları 5. Aşağıdakilerden hangisi üst yönetim kademesi yöneticilerine bir örnek olarak verilebilir? a) Ustabaşı b) Şef c) Genel müdür d) Muhasebe müdürü e) Daire müdürü 6. Aşağıdakilerden hangisi bir yönetim fonksiyonudur? a) İnsan kaynakları b) Pazarlama c) Muhasebe d) Personel yönetimi e) Planlama 7. Aşağıdakilerden hangisi bir yöneticinin kişiler arası ilişkilerle ilgili rolünün kapsamına girer? a) İşletme içinden ve dışından bilgi toplanması b) Yenilik yapmak c) Karar vermek d) Ast-üst ilişkileri e) Çeşitli pazarlıklara katılmak 8. Yöneticiler müşterilerle, satıcılarla, hükümet temsilcileriyle ve örgütteki diğer bireylerle ilişkilerinde örgütün ya da birimlerinin birer temsilcisidirler ifadesi yöneticinin hangi görevini ifade etmektedir? a) Yönetici bir politikacıdır b) Yönetici amaçları dengeler c) Yönetici bir arabulucudur d) Yönetici bir düşünürdür e) Yönetici bir diplomattır 9. Örgütün tüm yönetiminden sorumlu olan yönetici aşağıdakilerden hangisidir? a) Üst düzey yönetici b) Orta düzey yönetici c) Alt düzey yönetici d) Hem orta hem alt düzey yönetici e) Hiçbiri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

15 Yönetimin Temel Kavramları 10. Varılmak istenen bir amaç ya da amaçlar dizisi, bu amaç ya da amaçları gerçekleştirmek için yapılacak işler ve bu işlerin çalışanlar arasında bölünmesi ve kişilerarasındaki ilişkilerin belirlenmesine ne ad verilir? a) Yönetici b) Yönetim c) Örgütleme d) Planlama e) Profesyonel yönetici Cevap Anahtarı 1. B, 2.A, 3. C, 4. A, 5. C, 6. E, 7. D, 8. E, 9. A, 10. C Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

16 Yönetimin Temel Kavramları YARARLANILAN KAYNAKLAR Budak, G. ve Budak, G. (2010). İşletme Yönetimi, İzmir: Barış Yayınları. Can, H. (2011). Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi. Erdoğan, İ. (1996). İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, İstanbul :Avcıol Basım Yayın. Eren, E. (2001). Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayınevi. Mucuk, İ. (2008). Modern İşletmecilik, İstanbul: Türkmen Kitabevi. Şimşek, Ş. (2010). Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Kitabevi. Şimşek, Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A. (2011). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Ankara: Gazi Kitabevi. BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Fayol, H. (2008). Genel ve Endüstriyel Yönetim, (çev. M. Asım Çalıkoğlu),İstanbul: Liberte Yayınları. Taylor, F.W. (2003). Bilimsel Yönetim İlkeleri, (çev. H. Bahadır Akın), Konya: Çizgi Kitabevi Yayınları. Weber, M. (2011). Toplumsal ve Ekonomik Örgütlenme Kuramı, (çev. Özer Ozankaya), İstanbul: Cem Yayınevi. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

17 HEDEFLER İÇİNDEKİLER YÖNETİM BİLİMİNİN GELİŞİMİ Yönetim Yaklaşımlarının Tarihsel Gelişimi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı İnsan İlişkileri Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Kalite-Kültür Yaklaşımı Türkiye'de Etkili Olan Yönetim Yaklaşımları YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Şükrü Özen Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Yönetim yaklaşımı kavramını anlayabilecek Yönetim yaklaşımlarının nerede, hangi tarihsel koşullarda, kimler tarafından geliştirildiğini kavrayabilecek Yönetim yaklaşımlarının neden değiştiğini anlayabilecek Temel yönetim yaklaşımlarının neler olduğunu tanımlayabilecek Yönetim yaklaşımları arasındaki farklılıkları değerlendirebilecek Türkiye'deki yönetim yaklaşımlarını kavrayabileceksiniz ÜNİTE 2

18 Yönetim Biliminin Gelişimi YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ TARİHSEL GELİŞİMİ Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların nasıl yönetilmesi gerektiğine dair önerilen düşünce sistemleridir. Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların nasıl yönetilmesi gerektiğine dair önerilen düşünce sistemleridir. Yönetme olgusunun tarihini milattan önce 5000 lere kadar götürmek mümkündür. Günümüzde de geçerli olan planlama, örgütlenme, yürütme ve denetim gibi çeşitli yönetsel işlevlerin izlerini Sümer, Mısır, Çin, Arap ve Yunan uygarlıklarında bulabiliriz. Ancak, bu bölümde de ele alacağımız gibi, yönetim yaklaşımları genellikle 18. yüzyılın ortalarından bu yana gelişen kapitalist ekonomik sistemlerde ortaya çıkan özel sektör kuruluşlarının yönetimine dair önerilen yaklaşımlardır. Elbette bu yaklaşımlar kapitalist sistemlerdeki kamu kuruluşlarında, kâr amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşlarında, hatta komünist ekonomik sistemlerdeki örgütlerde de uygulama alanı bulmuştur. Ancak, yönetim yaklaşımı dendiğinde genellikle kastedilen işletmelerin yönetimidir. Yönetim yaklaşımlarını, örgütlere ilişkin üretilen diğer düşünce sistemlerinden ayıran özellikler ise teorik temelleri olmakla birlikte büyük ölçüde uygulamaya dönük öneriler içermeleri, kendi içlerinde bir bütünlük arz etmeleri ve bu önerilerin görece yaygın olarak uygulanmış olmasıdır. Dolayısıyla, örgütlerin ya da örgütlerdeki insanların davranışlarını açıklamaya dönük teoriler ya da yaygın uygulanma olanağı bulamamış pratik öneriler, bu bölümün kapsamı dışında tutulmuştur. Örneğin, Max Weber in bürokrasi teorisi, 18. yüzyılın ortalarından itibaren kapitalist sistemin bünyesinde gelişen büyük ve karmaşık örgütlenmelerin yapılarını açıklamaya dönük bir teori olduğu ve uygulamaya dönük öneriler sunmaktan ziyade olanı anlamaya odaklandığı için, bu bölümün kapsamı dışında tutulmuştur. Yirminci Yüzyılın başlarından günümüze kadar, uygulamaya dönüklük, bütünlük ve yaygınlık koşullarını karşılayan dört farklı yönetim yaklaşımının etkili olduğunu söyleyebiliriz (bk. Tablo 1.1). Bilimsel Yönetim Yaklaşımı İnsan İlişkileri Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Kalite-Kültür Yaklaşımı Yönetim yaklaşımları genellikle Amerika Birleşik Devletleri nde geliştirilmiştir. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, işgücü verimliliğini artırmak için işlerin rasyonel bir biçimde tasarlanması gerektiğini önerirken, İnsan İlişkileri Yaklaşımı, işlerin rasyonel tasarımının ötesinde çalışanların psikolojik açıdan tatmin edilmesi gerektiğini önerir. Bu iki yaklaşım, birbirine bir ölçüde karşıt olmak üzere her koşulda en iyi tek yönetim modeli önerirken, Durumsallık Yaklaşımı, örgütlerin içinde bulundukları çevresel koşullara bağlı olarak başarılı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

19 Yönetim Biliminin Gelişimi Yönetim yaklaşımları doğdukları ülkelerdeki ekonomik, politik, sosyal ve kültürel koşullardaki değişimlere bağlı olarak değişmiştir. yönetim modelinin değişebileceğini vurgular. Bu yaklaşımda önemli olan örgütün çevresel koşullarına uygun örgütsel tasarımı seçmektir. Kalite-Kültür Yaklaşımı ise, önceki yaklaşımların bazı önerilerini, eklektik bir biçimde kullanarak her koşulda en iyi olduğu iddia edilen bir yönetim modeli önerir. Bu yönetim yaklaşımları genellikle Amerika Birleşik Devletleri nde (ABD) geliştirilmiştir. Yaklaşımların geliştirilmesine katkıda bulunan diğer bazı ülkeler ise İngiltere, Fransa, Almanya ve Japonya dır. Bu yaklaşımlar, yaklaşımına göre ağırlıkları değişmekle birlikte, genellikle, girişimciler, yöneticiler, bilim insanları ve yönetim danışmanları tarafından geliştirilmiştir. Örneğin, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı genellikle ABD deki yöneticiler tarafından geliştirilmişken, Durumsallık Yaklaşımı genellikle ABD ve İngiltere deki bilim insanları tarafından geliştirilmiştir. Türkiye den doğmuş bir yönetim yaklaşımı henüz yoktur. Türkiye deki girişimciler, yöneticiler ve bilim insanları genellikle bu ülkelerde geliştirilen yönetim yaklaşımlarını Türkiye ye ithal etmişlerdir. Türkiye de hangi yönetim yaklaşımlarının etkili olduğu konusuna bu bölümün sonunda değineceğiz. Bu yönetim yaklaşımları, başta ABD olmak üzere, bu ülkelerdeki ekonomik, politik, sosyal ve kültürel koşullardaki değişimlere bağlı olarak değişmiştir. Yönetim yaklaşımlarının gelişiminde ve benimsenmesinde, makroekonomik konjonktürdeki dalgalanmalar, kapitalist ekonomik sistemdeki değişimler, işçi-işveren çatışmasındaki dalgalanmalar, uluslararası baskılar ve fırsatlar, örgüt yapılarında ve büyüklüklerindeki değişimler, çeşitli mesleki grupların doğması ve seçkinlerin zihniyetlerindeki değişimler gibi faktörler etkili olmuştur. Yönetim yaklaşımları makroekonomik dalgalanmalardan etkilenerek, aynı bir saatin sarkacı gibi, bir rasyonel bir normatif anlayış arasında gidip gelmektedir. Bunlar içinde belki de en önemli faktör, kapitalist dünyada her yılda bir yaşanan ekonomik dalgalanmalardır. Barley ve Kunda (1992), ekonominin canlılık dönemlerinde, işlerin veya örgüt yapılarının rasyonel tasarımına odaklanan rasyonel yaklaşımların; ekonominin durgunluk dönemlerinde ise, işgücünün fedakârlığını ve örgüte adanmasını vurgulayan normatif yaklaşımların öne çıktığını ileri sürmektedir. Buna göre, yönetim yaklaşımları makroekonomik dalgalanmalardan etkilenerek, aynı bir saatin sarkacı gibi, bir rasyonel bir normatif anlayış arasında gidip gelmektedir. Tablo 1 de görüldüğü gibi, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı yılları arasındaki canlılık dönemine, İnsan İlişkileri Yaklaşımı yılları arasındaki durgunluk dönemine, Durumsallık Yaklaşımı yılları arasındaki canlılık dönemine, Kalite-Kültür Yaklaşımı ise 1970 lerin başlarındaki petrol krizleriyle başlayıp günümüze değin süren durgunluk dönemine rastlayan yaklaşımlardır. Bu dönemlerin ekonomik durumuna bağlı olarak da Bilimsel Yönetim ve Durumsallık Yaklaşımları rasyonel, İnsan İlişkileri ve Kalite-Kültür Yaklaşımları normatif anlayışa sahiptir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

20 Tartışma Yönetim Biliminin Gelişimi Tablo 1. Yönetim Yaklaşımları (Kaynaklar: Barley ve Kunda, 1992; Gantman, 2005; Guillén, 1994) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Canlılık Rasyonel İnsan İlişkileri Yaklaşımı Durgunluk Normatif Durumsallık Yaklaşımı Canlılık Rasyonel Kalite-Kültür Yaklaşımı 1980 den günümüze Durgunluk Normatif Son olarak belirtilmesi gereken durum, hiçbir yaklaşımın tamamen yok olmadığıdır. Yönetim yaklaşımları, kendisinden sonra gelen yaklaşımlara bir ölçüde eklemlenmekte ve geçerliliğini sürdürmektedir. Örneğin, 1900 lü yılların başında geliştirilen Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın bazı ilkeleri, Toplam Kalite Yönetiminin bünyesinde günümüze kadar gelmektedir. Neden canlılık dönemlerinde rasyonel, durgunluk dönemlerinde ise normatif yaklaşımların önerildiğini tartışınız (İpucu: Durgunluk ve canlılık dönemlerinde örgütleri başarıya götürmede dayanacakları kaynaklar değişmektedir). Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Aşağıdaki alt başlıklarda, bu dört yönetim yaklaşımını, içinde bulunduğu tarihsel koşullara da değinerek ayrıntılarıyla ele alacağız. Son olarak Türkiye deki işletmelerde yaygın olan yönetim yaklaşımlarına değineceğiz. BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Frederick W. Taylor ve arkadaşları tarafından yılları arasında ABD de geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, büyük ölçüde Frederick W. Taylor ve arkadaşları tarafından yılları arasında ABD de geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımın neden yaygın kabul gördüğünü anlamak için, ABD de 19. Yüzyılın sonlarındaki politik, ekonomik ve sosyal koşullara kısaca değinmemiz gerekir. On dokuzuncu yüzyıl boyunca ABD de devletin ekonomiye genellikle müdahale etmediği liberal (ya da vahşi ) kapitalist sistem egemendi. Gelir eşitsizliğinin çok yüksek olduğu bölünmüş bir toplum yapısı vardı. İşletmeler küçük aile işletmeleriydi. Üretim genellikle yüklenici niteliğindeki işçi gruplarına yaptırılıyordu (Gantman, 2005, s. 9). İçsel yüklenici olarak adlandırılan bu işçi grupları başlarında bulunan ustabaşları tarafından geleneksel usullere göre yönetiliyordu. Dolayısıyla, işyeri sahibi ve onun yöneticileri işçilerin yönetimiyle ilgilenmiyorlardı. Ancak, bu dönemde bir yandan üretimde makinelerin gittikçe daha fazla kullanılması sonucunda kitle üretimine geçilirken diğer yandan demiryolları ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

21 Yönetim Biliminin Gelişimi Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ndan önce kısmen kabul görmüş ve işçilerin yaşam koşullarının iyileştirilmesini savunan bir yaklaşımdır. telgraf sistemindeki gelişmeler yerel pazarları birbirine bağlayarak kitle tüketiminin yolunu açmıştır (Chandler, 1962). Bunun bir sonucu olarak da özellikle 1880 li yıllarda küçük atölye üretiminden fabrika sistemine geçiş gerçekleşmiş ve işletme ölçekleri büyümüştür. Devletin müdahaleci olmadığı bir sistemde girişimciler farklı sektörlerdeki işletmelerini dikey ya da yatay olarak bütünleştirerek tekeller oluşturmuşlardı. Devletse, eskisinden daha fazla ekonomiye müdahale etmeye başlayıp yeni yasalar çıkararak, tekelleşmeyi önleyici ve rekabeti sağlayıcı önlemler almaktaydı. Üretim artışı sonucu ortaya çıkan işgücü ihtiyacı büyük ölçüde kalifiye olmayan Avrupalı göçmenlerce karşılanmaktaydı. Ancak, işçiler haklarını savunmak için örgütlenmekte ve işçiişveren çatışması, grevler ve lokavtlar şeklinde yoğunlaşmaktaydı. Dolayısıyla, sermayedarlar daha önce karşılaşmadıkları, çok sayıda işçinin etkili bir biçimde yönetimi sorunu ile karşı karşıyaydılar (Guillén, 1994, s ). Burada, özellikle yılları arasında ABD de kısmen yaygın olan bir yönetim yaklaşımından söz etmek mümkündür. Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı olarak adlandırılan bu yaklaşım temel olarak, örgütsel üretkenliği artırmak ve işçi-işveren çatışmasını önlemek için işçilerin yaşam koşullarının iyileştirilmesi gerektiğini savunmaktaydı (Barley ve Kunda, 1992). Özellikle, bazı girişimciler, din adamları, gazeteciler, yazarlar ve akademisyenler (örneğin, Robert Owen, James Montgomery, Washington Gladden, George Pullman ve N. O. Nelson) tarafından savunulan bu yaklaşımda, girişimciler üstün özelliklere sahip doğal aristokratlar olarak görülürken, işçiler genellikle bu özellikleri taşımayan atıl kişiler olarak görülüyordu (Gantman, 2005, s. 36). Dinsel ve feodal zihniyetin etkisiyle, girişimcilerin pederşahi bir biçimde işçilerin eğitimini üstlenmesi, onların yaşam koşullarını, zihinsel ve ahlaki özelliklerini geliştirmesi gerektiği vurgulanmaktaydı. Bu şekilde ancak, toplumsal huzursuzluğun önüne geçilebileceği ve örgütlerde işçilerle işbirliğine girilebileceği vurgulanmaktaydı. Bu yaklaşım tarafından önerilen işçilere ve ailelerine eğitim verilmesi, lojman sağlanması, sosyal aktivite alanları kurulması, sosyal yardım ve kâr payı planları sunulması gibi uygulamalar, başta çeşitli demir yolu şirketleri olmak üzere, çelik ve bankacılık sektöründeki büyük şirketler tarafından uygulanmaktaydı. Ancak, 1890 lı yılların ikinci yarısından sonra işçi-işveren çatışmasının artması ve üretkenliğin düşmesi, bu yaklaşımın özellikle sayıları artmakta olan endüstri ve makine mühendisleri tarafından geçerliliğinin sorgulanmasına neden olmaktaydı (Barley ve Kunda, 1992, s ). Sonuç olarak, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın 1900 lü yılların başından itibaren gelişmesini hazırlayan koşulları şöyle özetleyebiliriz (Guillén, 1994, s. 31). İşletme ölçeğinin büyümesi ve örgütlerin karmaşıklaşması İşçilerin sendikalaşması ve işçi-işveren çatışmasının artması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

22 Yönetim Biliminin Gelişimi Mevcut Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı nın sorunları çözebileceğine ilişkin şüphelerin artması Dinsel öğretiler yerine bilim yoluyla örgütsel sorunlara çözüm bulunabileceği inancının yaygınlaşması Mühendislik mesleğinin yükselişi Bilimsel Yönetim Yaklaşımının odaklandığı en önemli sorun, işgücü verimliliğinin düşük olmasıdır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın odaklandığı en önemli sorunlar, işçilerin işten kaytarmaları, çalışma biçiminin düzensizliği, kaynakların israfı, yöneticilerin gelişigüzel kararlar almaları ve işgücünü etkili bir biçimde denetlememeleridir. Bu yaklaşıma göre, bu sorunların en önemli sonucu işgücü verimliliğinin düşük olmasıdır. Kendi kendini mühendis olarak yetiştiren ve atölye yöneticisi olan Taylor, işgücü verimliliğinin artırılabilmesi için, Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı nın pederşahi hayırsever tavrı yerine, işlerin bilimsel olarak incelenmesi ve tasarlanması gerektiğini vurgulamaktaydı. Taylor ın bilim den kastettiği, araştırmalar yaparak örgütlerin ya da insanların davranışını teorik olarak açıklamak değildi. Bilim den anladığı, işleri işçilere yaptırmanın en iyi tek yolunun, işleri deneylerle analiz ederek zaman ve hareket etütleri yaparak bulunabileceği fikriydi. En iyi tek yoldan kastettiği de elbette bir işin en az kaynak kullanarak yapılma, diğer bir deyişle en verimli şekilde yapılma biçimiydi. Taylor, 1890 lı yılların sonlarından itibaren Amerikan Makine Mühendisleri Derneğinde (ASME) verdiği seminerlerle yaygınlaştırdığı bu yaklaşımını 1911 yılında yayınladığı The Principles of Scientific Management (Bilimsel Yönetimin İlkeleri) kitabında derledi. Bilimsel Yönetim in ilkeleri dört başlık altında toplanabilir. Her işçi tarafından yapılacak işlerin analiz edilmesinde, gelişigüzel yöntemler yerine bilimsel yöntemlerin geliştirilmesi İşçilerin, bilimsel yöntemlerle geliştirilmiş bu işlerin gerektirdiği niteliklere göre seçilmesi ve eğitilmesi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, işlerin analizini, işçilerin eğitimini, onlarla işbirliği yapılmasını ve denetim ve tasarımın yöneticiler tarafından gerçekleştirilmesini önerir. İşleri gerçekleştirmek için kullanılacak bilimsel yöntemlerin uygulanmasında işçilerle işbirliğine girilmesi İşin tasarlanmasının ve denetiminin yönetici tarafından, yürütülmesinin ise işçi tarafından gerçekleştirileceği bir sorumluluk dağılımının olması. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı kapsamında önerilen yöntem ve teknikler, Taylor ve takipçileri Lilien ve Frank Gilberth, Hugo Münsterberg, Henry Gantt tarafından geliştirilmiştir. Bu yaklaşıma göre, bütün işler grup olarak değil bireysel olarak yapılmalıydı. Dolayısıyla, işleri her işçinin bireysel olarak yapacağı şekilde küçük parçalara bölmek gerekiyordu. Her işçinin yapması gereken iş de, yöneticiler tarafından zaman-hareket etütleri ile analiz edilmeli, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

23 Bireysel Etkinlik Yönetim Biliminin Gelişimi en az kaynak kullanacak şekilde tasarlanmalıydı. Böylelikle, her işte en verimli üretimin gerçekleştirildiği en iyi tek yol bulunmalıydı. Böylelikle, işin yapılma biçimi, kullanılan araçlar standartlaştırılmalıydı. Daha sonra, işçiler işe alınırken bu standartları karşılayabilecek birinci sınıf işçiler seçilmeliydi. Ayrıca, çalışanlara işlevsel ustabaşları tarafından eğitim verilmeli, onlara neyi nasıl yapmaları gerektiği öğretilmeliydi. Böylelikle verimlilik artmış olacağından mevcut çalışma saatleri kısaltılmalı, hatta işçilere belirli aralıklarla dinlenme molaları verilmeliydi. Son olarak, işçileri motive etmek için parça başına prim sistemi uygulanmalıydı (Locke, 1982). Taylor'un önerdiği bu ilke ve tekniklerin günümüzde ne ölçüde uygulandığını anlamak için, bir fabrikayı ziyaret ediniz ya da bir fabrikada çalışan/çalışmış olan bir kişiyle bu konuda görüşünüz. Fordist üretim tarzının eleştirel bir örneği için Charlie Chaplin in (Şarlo) Modern Zamanlar filminden bir bölüm Fayol, örgütün bütününü ilgilendiren, işbölümü, yetki ve sorumluluğun denkliği, yönetimin birliği, merkezi yönetim, hiyerarşi zinciri, adalet, genel çıkarın bireysel çıkara üstünlüğü ve birlik ruhu gibi ilkeler önermiştir. Taylor un bilimsel yönetim ilke ve teknikleri, işgücünün yönetimi ve örgütlenmesi açısından yeni bir anlayış içermektedir. Taylor, öncelikle, yaygın olarak uygulanan içsel yüklenici sisteminden vazgeçilmesi gerektiğini çünkü bu sistemin düzensizliğe, kontrolsüzlüğe ve verimsizliğe neden olduğunu iddia etmekteydi. Bunun yerine, işçilerin şirketin ücretli çalışanı olarak istihdam edilmesi ve işleri nasıl yapacağının yöneticiler tarafından tasarlanması ve denetlenmesi gerektiğini savunmaktaydı. Bu ise, daha önce çok yaygın olmayan, orta kademe yöneticilerinin kadrolarının ve sorumluluklarının genişletilmesi anlamına gelmekteydi. Böylelikle, sermayedarlar ve işçilerden oluşan basit hiyerarşi yerine, işleri planlayan ve denetleyen orta kademe yöneticilerinin de olduğu daha hiyerarşik ve merkezden yönetilen bir örgüt modeli önerilmekteydi. Taylor ayrıca, bilimsel yönetim ilkelerinin verimliliği artırması nedeniyle ve özellikle parça başına prim sistemi ile pastanın büyüyeceğine ve bundan da hem işverenlerin hem de işçilerin yarar göreceğini iddia etmekteydi. Böylelikle, işçi-işveren çatışması çözülmüş olacak ve bilimsel yönetim ilkelerinin uygulandığı işyerlerinde işçiler sendikalaşma ihtiyacı duymayacaklardı. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, özellikle 1910 lu yıllarda ABD deki işletmeler arasında yaygın kabul görmüştür. Hatta ABD nin takip eden yıllarda kaydettiği üretim artışının kökenlerinde bu verimlilik devriminin olduğu iddia edilmektedir. Daha sonra Fordist üretim modeli olarak adlandırılacak montaj hattında seri üretim mantığının temellerinde Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın ilkeleri yer almaktadır. Bu yönetim ve üretim biçimi, 1920 li yıllarda özellikle Fransa, Almanya, Japonya ve Sovyetler Birliği nde de yaygın kabul görecektir (Guillén, 1994, s. 46). Bilimsel Yönetim Yaklaşımının kabul görmesinin elbette en önemli nedenlerinden biri, ekonominin canlandığı ve rekabetin yükseldiği bir dönemde, girişimcilere ve yöneticilere maliyetleri azaltarak üretim kapasitesini nasıl artırabileceği ve böylelikle rekabet avantajı elde edebileceği konusunda öneriler sunmasıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

24 Tartışma Yönetim Biliminin Gelişimi Taylor ın Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın önceleri gölgesinde kalmakla birlikte daha sonra hem Avrupa da hem de ABD de etkili olan bir başka eser ise Fransız üst düzey yönetici Henri Fayol un 1913 yılında yayınladığı Administration Industrielle et Générale (Genel ve Endüstriyel Yönetim) kitabıdır. Taylor a benzer olarak yönetimin sistematize edilmesi sorununu ele alan Fayol un en önemli farkı, belki de üst düzey yönetici olmasından dolayı, yönetimi sadece üretim sürecinde değil örgütün genelinde yürütülen bir etkinlik olarak tanımlamasıdır (George, 1972, s. 111). Bugün işletme ders kitaplarında da okutulan planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme ve denetleme şeklindeki yönetim işlevlerini ilk kez Fayol tanımlamıştır. Fayol ayrıca, etkili bir yönetim için uyulması gereken on dört ilke belirlemiştir. Bunlardan en önemlileri olan, işbölümü, yetki ve sorumluluğun denkliği, yönetimin birliği, merkezi yönetim, hiyerarşi zinciri, adalet, genel çıkarın bireysel çıkara üstünlüğü ve birlik ruhu gibi ilkeler, Taylor un bilimsel yönetim ilkelerine benzemekle birlikte, örgütün sadece üretim birimini değil genelini dikkate alan ilkelerdir. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ilkelerinin ve tekniklerinin gerisindeki varsayımları incelediğimizde şunları söyleyebiliriz. Örgütleri, çevresel etkilere kapalı, iyi tasarladığında sorunsuz işleyecek bir makine gibi görmektedir. Örgütlerin ve insanların yönetimini teknik bir mesele olarak ele almaktadır. Sadece üretim sürecine odaklanarak örgütün diğer boyutlarını göz ardı etmektedir. İnsanları sadece maddi çıkarları peşinde koşan rasyonel varlıklar olarak görmektedir. Yaklaşımın bu varsayımları, daha sonra gelen yönetim yaklaşımları tarafından eleştirilecektir. Günümüzde Taylor'ın yaklaşımının uygulandığı bir işletmede çalışanlar ne ölçüde mutlu olurdu, tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

25 Yönetim Biliminin Gelişimi İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI İnsan İlişkileri Yaklaşımı, 1920 li yıllarda Elton Mayo nun yaptığı çalışmalarla başlamış, ardından gelen Kurt Lewin, Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herztberg, Douglas McGregor ın çalışmalarıyla gelişmiştir. İnsan İlişkileri Yaklaşımının gelişimi, 1920 li yıllarda Elton Mayo nun yaptığı çalışmalarla başlamış, ardından gelen Kurt Lewin, Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herztberg, Douglas McGregor gibi akademisyenlerin yaptığı çalışmalarla sürmüştür. Genellikle, psikoloji, sosyal psikoloji, sağlık bilimleri alanlarında uzmanlaşan bu akademisyenler tarafından geliştirilen İnsan İlişkileri Yaklaşımı 1920 li yılların ortalarından başlamak üzere 1950 li yılların ortalarına kadar ABD de popüler hale gelmiştir. Bu yaklaşımın gelişmesinde ve yaygınlaşmasında, makroekonomik koşullardaki durgunluğun yanı sıra şu faktörler etkili olmuştur (Barley ve Kunda, 1992; Guillén, 1994): Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın sendikaların tepkisini çekmesi ve bu yaklaşımın işçi-işveren barışını sağlamada etkili olamadığı inancının yaygınlaşması İşletmelerin giderek daha fazla büyümesi ve hizmet sektörünün gelişmesi sonucunda mavi yakalıların yanı sıra beyaz yakalı ofis çalışanlarının oranlarının artması Seçkinler arasında komünizmin ABD de yaygınlaşacağı endişesi ve devletin işletmelerdeki personel ilişkilerini refah kapitalizmi mantığıyla giderek daha fazla düzenlemesi Davranış ve sağlık bilimlerindeki gelişmelerin işyeri barışını sağlamada çözümler sunabileceğine dair inancın yaygınlaşması. Hawthorne deneyleri, işçilerin birer makine olmadığını, doğal örgütler oluşturduklarını, verimliliğin artırılabilmesi için duygusal açıdan tatmin olmaları gerektiğini göstermiştir. Harvard Üniversitesi nde akademisyen olan Elton Mayo nun arkadaşlarıyla birlikte Western Electric şirketinin Hawthorne fabrikasında yürüttüğü deneylerin, her ne kadar kullanılan bilimsel yöntemler açısından eleştirilse de İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın gelişmesinde önemli katkıları olmuştur. Taylor un Bilimsel Yönetim Yaklaşımının parça başına prim sistemi, fiziki koşulların düzenlenmesi, molaların verilmesi gibi yöntemlerinin geçerliliğinin sınandığı bu deneylerde, bu yöntemlerin her koşulda verimliliği artırmadığı gözlenmiştir. Mayo ve arkadaşları, bu deneylerin sonuçlarını, örgütlerde çalışanların birer makine gibi davranmadıkları, kendi aralarında doğal örgüt oluşturdukları ve verimliliğin artırılabilmesi için öncelikle çalışanların duygusal sorunlarının çözülmesi ve örgütlere bağlılıklarının sağlanması gerektiği şeklinde yorumlamıştır. Özellikle Mayo, teknolojik gelişmelerin ve modernleşmenin insanları psikolojik olarak sorunlu hale getirdiğini, seçkin yöneticilerin işçilerin psikolojik sorunlarını çözmek, onların güvenlerini ve bağlılıklarını kazanmak için bir tür psikolojik danışmanlık yapmaları gerektiğini savunmaktaydı (O Connor, 1999). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

26 Yönetim Biliminin Gelişimi Mayo nun bu seçkinci önerisi dışında, 1920 ler ve 30 lar boyunca şirketlerde oluşturulan personel birimleri, çalışanların bağlılığını sağlamak ve sendikalaşmasını önlemek için, devletin de teşvikiyle, tekrar Endüstriyel İyileştirme döneminin tekniklerini (örneğin, sağlık ve kaza sigortası, yaşlılık izni, sosyal etkinlik imkânları, iş yerinin fiziki koşullarının düzeltilmesi gibi) yoğun bir biçimde uygulamaya başlamışlardır (Guillén, 1994, s. 59). Ancak bu kez hedeflenen sadece çalışanların sosyalleştirilmesi değil, bizzat örgütün daha kolektif bir çalışma ortamı haline getirilmesiydi (Barley ve Kunda, 1992, s. 375). Aynı zamanda, ABD nin seçkin üniversitelerinde şirketlerin de finansal açıdan desteklediği çeşitli araştırma programlarında, örgütlerdeki insan davranışının nasıl biçimlendirilebileceğine dair araştırmalar yapılmaktaydı. Örneğin, Kurt Lewin grup dinamikleri araştırmalarıyla grup içinde insanların nasıl davrandığını, Abraham Maslow insan ihtiyaçlarının farklı kategorilerinin davranışı nasıl etkilediğini, Frederick Hertzberg hangi ihtiyaç kategorilerinin çalışanların tatminini artırdığını, Rensis Likert ve Douglas McGregor ise hangi yönetim modellerinin çalışanların işlerinden tatmin olmalarını ve verimliliklerinin artmasına neden olduğunu araştırmaktaydı. İnsan İlişkileri Yaklaşımının odaklandığı temel sorunlar, işlerin monotonluğu, çalışanların tatminsizliği ve işyerinde çatışmadır. Çözüm olarak, çalışanların örgütle psikolojik olarak bütünleştirilmesini önerir. Mayo dan McGregor a kadar yapılan çalışmalar arasında çeşitli farklılıklar olmakla birlikte İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın odaklandığı temel sorunlar, işlerin monotonluğu, çalışanların tatmini ve moralinin düşüklüğü ve işyerinde çatışmadır (Guillén, 1994, s. 10). Bu yaklaşıma göre, Taylorcu yöntemlerle işlerin rasyonel tasarımı bu sorunlara neden olmaktaydı. Çözüm olarak, çalışanların işletme amaçlarına adanması, yaptığı işten duygusal olarak tatmin olması ve motivasyonunun yüksek olması gerekmekteydi. Bunun içinse kaçınılmaz unsur, çalışanların, kendilerini ait hissettikleri ve kabul gördükleri çalışma takımları içindeki etkileşimleriydi. Çalışma takımlarının örgütsel hedefler doğrultusunda yönlendirilmesi ise yöneticilerin göstereceği liderlik ve iletişim becerilerine bağlıydı (Barley ve Kunda, 1992, s.375). Dolayısıyla, İnsan İlişkileri Yaklaşımı; takım çalışması, motivasyon, liderlik, iletişim, çatışmanın yönetimi gibi konularla ilgilenmekteydi. İnsan İlişkileri Yaklaşımı kapsamında önerilen yöntem ve teknikler genellikle, çalışanların örgütle psikolojik olarak bütünleşmesini amaçlamaktadır. Örneğin, çalışanların istek ve düşüncelerinin öneri sistemleri aracılığıyla üst kademelere iletilmesi yaygınlaşmaktaydı. Diğer yandan örgütlerde iletişimi artırmaya ve örgütsel aidiyeti pekiştirmeye yönelik şirket dergisi yayımlamak, takım geliştirmeyi ve çatışmanın çözümünü kolaylaştırmayı amaçlayan duyarlılık eğitimi (ya da T-Grup) uygulamak, çalışanların periyodik olarak iş tatminlerini ve morallerini ölçmek yaygınlaşan diğer uygulamalardı. Bu uygulamalardan belki de en anlamlısı, çalışanların kendini gerçekleştirme ve geliştirme ihtiyacı karşılandıkça işlerinden tatmin olacağı varsayımına dayanarak, işlerin genişletilmesi ve zenginleştirilmesidir. Bu uygulamada, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

27 Tartışma Yönetim Biliminin Gelişimi İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın kabul görmesinin nedeni, ekonominin durgunluk döneminde, maliyetleri artırmadan işçilerden nasıl daha fazla verim elde edilebileceğinin ve işyeri barışının sağlanmasının yollarını göstermesidir. Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri Yaklaşımlarının amaçları aynı yöntemleri farklıdır. İlki verimliliğin işlerin rasyonel tasarımıyla, ikincisi ise işçilerin örgüte bağlılığıyla artırılabileceğini önerir. Taylor un önerdiği biçimde işleri küçük parçalara bölmek yerine, işçilerin farklı yeteneklerini kullanabileceği şekilde işleri genişletmek ve karar verme süreçlerine katılmasını sağlayacak şekilde işlerin zenginleştirilmesi önerilmekteydi (Guillén, 1994, s. 75-6). Çalışanların seçiminde, psikolojik testler daha fazla kullanılmaya başlanmış ve özendirme araçları olarak maddi özendiriciler yanı sıra, takdir ve teşekkür gibi manevi özendiriciler yaygınlaşmaya başlamıştı. İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın neden olduğu en önemli değişim ise zaten yaygınlaşmakta olan personel birimlerinin işletmelerdeki öneminin artması ve örgütsel iklimi geliştirici yönetim danışmanlığı hizmetlerinin yaygınlaşmasıdır. İşçilerin ücretlerini artırmadan işlerini genişleterek ve zenginleştirerek, daha fazla iş yapmalarının ve sorumluluk almalarının motivasyonlarını ne ölçüde artırabileceğini tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. İnsan İlişkileri Yaklaşımı, başta ABD olmak üzere bazı ülkelerde özellikle 1950 li yıllarla birlikte önemli düzeyde kabul görmüş ve kurumsallaşmıştır. Yaklaşım özellikle İngiltere de ve İspanya da kabul görmüş, ancak örneğin Almanya da o denli yaygınlaşmamıştır (Guillén, 1994). İleride göreceğimiz gibi, uygulamada olmasa bile özellikle Türk akademik dünyasında, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı na göre İnsan İlişkileri Yaklaşımı daha fazla kabul görmüştür. İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın ABD de yaygın kabul görmesinin nedeni, ekonomik durgunluk döneminde işgücü verimliliğini yükseltmenin ve işyeri barışını sağlamanın yöntemlerini önermesidir. Bu yollardan en önemlisi, işgücü maliyetlerini artırmadan çalışanların şirketle bütünleşmesini sağlayarak veriminin yükseltilmesidir. İnsan İlişkileri Yaklaşımı çerçevesinde yapılan çalışmalar daha sonra Örgütsel Davranış çalışma alanını oluşturacak ve işletme okullarının müfredatının değişmez derslerinden biri olacaktır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı karşıt önerilerde bulunuyormuş gibi görünseler de benzer amaca sahiptirler: İşgücü verimliliğini ve kârlılığı artırmak. İnsan İlişkileri Yaklaşımı her ne kadar Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nı eleştirerek doğsa da, yaşadığı dönemde Taylor un bu yaklaşımı desteklediği bilinmektedir (O Connor, 1999). İnsan İlişkileri Yaklaşımı nda insana verilen önem, insanın insan olduğu için değil, kârlılığı artırmak için araçsal değeri olduğundandır. İki yaklaşım arasındaki belki en önemli farklılık, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı işgücü verimliliğini işleri rasyonel biçimde tasarlayarak, İnsan İlişkileri Yaklaşımı ise çalışanları psikososyal açıdan örgütle bütünleştirerek artırmaya çalışmasıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

28 Bireysel Etkinlik Yönetim Biliminin Gelişimi Genel olarak değerlendirildiğinde, İnsan İlişkileri Yaklaşımının gerisindeki varsayımlar hakkında şunlar söylenebilir. Örgütleri her ne kadar sosyal bir varlık olarak değerlendirse de kapalı bir sistem olarak ele almaktadır. Örgütlerin ve insanların yönetimini sosyo-psikolojik bir mesele olarak ele almaktadır. Sadece insanlar arası ilişkiler boyutuna odaklanarak örgütlerin genel tasarımını göz ardı etmektedir. İnsanları ait olma, kabul edilme, takdir edilme gibi güdülerle hareket eden sosyal varlıklar olarak değerlendirmektedir. İşletmelerde "ayın elemanını" seçmek yaygın bir uygulamadır. Kolayca ulaşabileceğiniz bir işletmeyi (örneğin, bir fast-food zinciri şubesi) ziyaret ederek, çalışanlarla "ayın elemanı" seçilmenin motivasyonlarını ne ölçüde artırdığını sorunuz. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Durumsallık Yaklaşımı, 1950 lerden itibaren ABD ve İngiltere deki akademisyenler tarafından geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Durumsallık Yaklaşımı, 1950 lerden 1980 lerin başına kadar popüler olan bir yaklaşımdır. Yaklaşım, özellikle İngiltere ve ABD deki üniversitelerde çalışan birçok bilim insanının katkılarıyla geliştirilmiştir. Genellikle, sosyoloji, iktisat, psikoloji gibi sosyal bilim alanlarında çalışan bu bilim insanlarının en önemli isimleri Herbert Simon, James Thompson, Charles Perrow, Joan Woodward, Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch, Tom E. Burns, G. M. Stalker, Raymond E. Miles ve Charles C. Snow dur. Durumsallık Yaklaşımının doğmasında ve yaygınlaşmasında, makroekonomik canlılık dışında etkili olan faktörler şunlardır (Barley ve Kunda, 1992, s. 376; Guillén, 1994, s. 82): 1950 ile 1970 lerin başlarına kadar işçi-işveren işbirliğine dayanan bir ilişkinin gelişmesi ve çatışmanın azalması ABD şirketlerinin farklı sektörlere girerek çeşitlenmesi ve uluslararasılaşması sonucunda büyümesi ve karmaşıklaşması II. Dünya Savaşı yıllarında ve sonrasında gelişen Yöneylem Araştırması ve Bilgisayar Bilimi nin karmaşık yönetim problemlerinin çözümünde kullanılabileceği inancının yaygınlaşması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

29 Yönetim Biliminin Gelişimi Sovyetler Birliği yle girişilen teknoloji ve bilim alanındaki rekabetin, başarılı yönetim yaklaşımlarının bilimsel çalışmalarla bulunabileceği inancını pekiştirmesi ve devletin ve büyük şirketlerin bu çalışmaları finansal olarak desteklemesi. Durumsallık Yaklaşımı nın odaklandığı temel sorun, örgütün çevresel koşullara uyumunu sağlayacak örgütsel yapıyı bulmaktır. Mekanik yapı durağan koşullarda verimliliği sağlayan, organik yapı değişen koşullara göre esneklik sağlayan yapıdır. Bu yapıların her ikisi de çevresel koşullara uyumlu olduğu sürece başarılıdır. II. Dünya Savaşı sonrasındaki bu koşullarda, yine Harvard Üniversitesi merkezli olmak üzere çeşitli üniversitelerdeki sosyal bilimciler (örneğin, Herbert Simon, James Thompson) o zamana kadar önerilen Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri yaklaşımlarının, kişisel tecrübelere ve izlenimlere dayalı ilkeler ve işlevler önermekten öteye gitmediklerini ileri sürmeye başladılar. Onlara göre, doğa bilimlerinde olduğu gibi, bilimsel esaslara dayalı ampirik araştırmalarla incelenerek, örgütlerin hangi durumlarda etkili ve verimli olduğunu açıklayan genellenebilir teoriler geliştirilebilirdi. Ancak bu şekilde geliştirilmiş teorilere dayalı olarak uygulamaya dönük sağlıklı öneriler sunulabileceğine inanmaktaydılar. Yaptıkları araştırmalarda da o dönemlerde doğa bilimlerden esinlenilerek kullanılan sistem bakış açısı egemendi. Sistem yaklaşımının ise özü, örgütlerin, yaşayan canlı bir organizma gibi, çevresel koşullara uyum sağladığı sürece yaşamını sürdürebileceği idi. Durumsallık Yaklaşımı nın odaklandığı temel sorun, örgütün çevresel koşullara uyumunu sağlayacak örgütsel yapıyı bulmaktır. Örgüt yapısı, bir örgütün işbölümünü, biçimselliği, departmanlaşmayı, eşgüdüm mekanizmalarını, hiyerarşiyi ve iletişimi içeren sosyal mimarisidir. Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri yaklaşımlarının tersine, Durumsallık Yaklaşımı, her koşulda geçerli tek bir örgütsel yapı tasarımı ve yönetim modelinin olmadığını savunur. Ancak, çevresel koşul türleri sonsuz olmadığı gibi yapısal tasarım türleri de sonsuz değildir. Örneğin, çevresel koşullara uyumuna bağlı olarak yapısal tasarımlar, bir uçta mekanik örgüt yapısı diğer uçta organik örgüt yapısı olan bir çizgi üzerinde yer alır. Mekanik örgüt yapısı, işbölümünün, biçimselliğin (yazılı kuralların), merkeziliğin, hiyerarşik basamak sayısının yüksek ve örgüt içi iletişimin dikey olduğu bir örgüt yapısıdır. Organik örgüt yapısı ise, tam tersine işbölümünün, biçimselliğin, merkeziliğin, hiyerarşik basamak sayısının düşük, iletişimin çok yönlü olduğu bir örgüt yapısıdır. Mekanik yapı, durağan koşullarda verimliliği sağlayan, organik yapı ise değişen koşullara göre esneklik sağlayan yapıdır. Bu yapısal tasarımların her ikisi de çevresel koşullara uyumlu olduğu sürece başarılıdır. Yapılan araştırmalarda bu yapısal tasarımların hangi teknolojik, stratejik ve çevresel koşullara uyumlu olduğu ortaya çıkarılmıştır. Örneğin, Woodward, kitle üretim teknolojisi (Fordist üretim tarzı) kullanan örgütlerin mekanik yapıyı benimserken, birim üretim ve süreç üretim teknolojisini kullanan örgütlerin organik yapıyı benimsediğini bulmuştur. Ayrıca Thompson, üretim teknolojilerinde karşılıklı bağımlılık arttıkça içsel eşgüdüm mekanizmalarının Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

30 Örnek Yönetim Biliminin Gelişimi yoğun olduğu, diğer bir deyişle organik yapıların benimsendiğini bulmuştur. Perrow ise, üretim teknolojilerini, çeşitlilik ve bölünebilirlik kıstaslarına göre; rutin, mühendislik, zanaatkârlık ve rutin olmayan teknolojiler şeklinde sınıflandırmış, rutin teknolojiden rutin olmayan teknolojiye doğru gidildikçe örgütlerin organik yapıları benimsediğini göstermiştir. Diğer yandan, Durumsallık Yaklaşımı nın en önemli unsuru olan çevre faktörü, genellikle belirsizlik kavramıyla ifade edilmiştir. Buna göre örgütler, içinde bulundukları görev çevresinin (genellikle, çalıştıkları sektör) içerdiği belirsizlikle baş edebilmek üzere yapılarını tasarlamaktadır. Örneğin, Burns ve Stalker, çevresel belirsizliğin düşük olduğu çevresel koşullarda örgütlerin mekanik yapıyı benimserken belirsizliğin yüksek olduğu çevresel koşullarda organik yapıya yöneldiklerini bulmuştur. Diğer yandan, Lawrence ve Lorsch, çevresel karmaşıklık arttıkça, örgütlerin bu karmaşıklığa karşı yapılarını yeni departmanlar kurarak benzer bir biçimde karmaşıklaştırdıkları, bu karmaşıklığın da örgüt içinde bütünleştirici mekanizmaların kurulması sonucunu doğurduğunu göstermiştir. Bu bulgulara göre, örneğin, belirsizliğin (rekabet ve değişimin) yüksek olduğu bilişim sektöründeki firmaların organik yapıyı, belirsizliğin düşük olduğu unlu gıdalar (örneğin, makarna) sektöründeki firmaların mekanik yapıyı benimseyeceğini söyleyebiliriz. Örgütlerin yapılarını uyumladıkları bir başka örgütsel boyut ise örgütsel stratejidir. Chandler, ABD şirketlerinin farklı sektörlere yatırım yaparak çeşitlenme stratejisini izledikçe, örgütsel yapılarını işlevlere göre örgütlenmeden, ürünlere göre örgütlenmeye doğru değiştirdiklerini saptamıştır. Çok bölümlü yapı olarak da adlandırılan bu yapı, daha sonra çeşitlenme stratejisi izleyen birçok şirket tarafından benimsenmiştir. Diğer yandan, Miles ve Snow, yenilik ve değişimin yüksek olduğu çevresel koşullarda örgütlerin farklılaşma stratejisi izlediğini, bu stratejinin de organik yapılarla yürütülebildiğini gözlemlemiştir. Belirsizliğin düşük olduğu koşullarda ise örgütler maliyet tasarrufuna dayalı savunmacı stratejiler izlemekte ve bu da mekanik yapıyı gerekli kılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

31 Örnek Yönetim Biliminin Gelişimi Örneğin, Türkiye'de Koç Topluluğu, 1926 yılında kuruluşundan bu yana farklı sektörlere girerek çeşitlenme stratejisi izlemiş, bu çeşitlenmenin yarattığı koordinasyon sorununu çözmek için de 1963 yılında çok bölümlü yapıya benzeyen holding yapısını benimsemiştir. Durumsallık yaklaşımı, spesifik teknikler önermek yerine, yöneticilerin optimum örgüt tasarımını nasıl gerçekleştirecekleri konusunda bakış açısı sağlar. Durumsallık Yaklaşımı, önceki iki yaklaşımdan farklı olarak, insanların nasıl yönetileceğine dair spesifik teknikler ve yöntemler önermemektedir (Barley ve Kunda, 1992, s.380). Bunun yerine, örgütsel tasarımla ilgili, yöneticilere genel bir bakış açısı sağlamaktadır. Bu yaklaşımda yöneticiler, çevresel koşulları, örgütsel kaynakları ve stratejileri analiz ederek, örgütün uyumunu sağlayacak optimum yapısal tasarımı belirleyecek ve uygulayacak tasarımcılardır. Yaklaşım, uygun tasarım belirlendikten sonra, çalışanların bu tasarıma uygun davranışlar göstereceklerini üstü kapalı olarak kabul etmektedir (Guillén, 1994, s. 10). Durumsallık Yaklaşımı nın baskın olduğu döneminde yaygınlaşan başlıca uygulamalar, yöneylem araştırması modelleri (CPM, PERT, doğrusal programlama), stratejik planlama, ürün geliştirme, çeşitlenme stratejisi, çok bölümlü yapı ve ürüne ve işlevlere göre örgütlenmenin bir karması olan matris yapıdır (Barley ve Kunda, 1992). Durumsallık Yaklaşım ının yaygınlaştığı dönemde, işçi-işveren çatışması azalmış, ekonomideki canlanma ve yurt içi piyasaların doymasıyla birlikte şirketler uluslararası piyasalara yönelmiştir. Böylelikle Durumsallık Yaklaşımı, farklı sektörlerde ve ülkelerde yatırımları olan ve karmaşıklaşan şirketlerin, imalat, ürün geliştirme, pazarlama ve finansman faaliyetlerini akılcı bir biçimde nasıl koordine edebilecekleri konusunda yapısal tasarımlar sunduğu için yaygınlaşmıştır. Guillén (1994, s. 278), Durumsallık Yaklaşımı nın ABD, Almanya ve İngiltere gibi ülkelerdeki firma davranışlarını büyük ölçüde açıklayabildiğini belirlemiştir. Bu ülkelerin hepsinde de özellikle, 1960 lı yıllardan sonra, örgütler bürokratikleşmiş, çeşitlenmiş ve çok bölümlü yapıları benimsemişlerdir. Durumsallık Yaklaşımı nın diğerlerinden farkı bütüncül, analitik, bilimsel olması ve uygun örgüt yapısının koşullara bağlı olduğunu önermesidir. Durumsallık Yaklaşımı nı, Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri yaklaşımlarından ayıran en önemli farklılık, örgütleri bütüncül olarak ele almasıdır. Analitik bir yaklaşım izleyerek, örgütlerin yapı, strateji, teknoloji, çevre gibi unsurlarının nasıl uyumlanacağına odaklanır. İkinci önemli farklılığı ise çevre unsurunu dikkate almasıdır. Böylelikle, örgütleri kapalı sistemler olarak değil, açık sistemler olarak tanımlamaktadır. Üçüncü önemli farklılık ise, her koşulda başarılı tek bir örgütlenme modeli önermemesidir. Bunun yerine, başarılı yapısal tasarımın, içinde bulunulan koşullara bağlı olduğunu vurgulamaktadır. Ancak bunun yanı sıra, Bilimsel Yönetim yaklaşımını Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

32 Bireysel Etkinlik Yönetim Biliminin Gelişimi çağrıştıran mekanik örgüt yapısı ile İnsan İlişkileri Yaklaşımı nı çağrıştıran organik örgüt yapılarını, eşit derecede geçerli örgüt yapıları olarak bünyesinde barındırmaktadır. Son olarak, diğer yaklaşımlardan farklı olarak, kişisel deneyimlerden ya da sorunlu bilimsel araştırmalardan değil gerçekten pozitif bilim geleneğine dayalı olarak yapılan araştırmalardan doğan bir yaklaşımdır. Nitekim bu yaklaşım daha sonraları işletme bölümlerinin bir çoğunda okutulacak olan Örgüt Teorisi dersinin temellerini oluşturacaktır. Durumsallık Yaklaşımı nın önerilerinin gerisindeki temel varsayımlar şunlardır. Örgütler açık, sosyal ve teknik sistemlerdir. Örgütlerin ve insanların yönetimi temelde tasarımsal bir meseledir. Uygun tasarımı belirlemek için örgütleri bütüncül olarak analiz etmek gerekir. İşçiler ve yöneticiler içinde bulundukları koşullara göre rasyonel davranır. Öğrencisi olduğunuz Atatürk Üniversitesi'nin örgüt (teşkilat) yapısını, web sitesinden, gözlemlerinizden ve deneyimlerinizden yararlanarak inceleyiniz. Mekanik ve organik yapılardan hangisine daha yakın? KALİTE-KÜLTÜR YAKLAŞIMI Durumsallık Yaklaşımı ndan Kalite-Kültür Yaklaşımı na geçişi sağlayan koşulları şöyle özetleyebiliriz (Barley ve Kunda, 1992, s ): Kalite-Kültür modellerinin odaklandığı sorunlar; üretkenlik krizi, düşük kalite ve yüksek maliyet, çalışanların örgüte adanmaması, müşteri tatminsizliği, örgütlerin hantallığı, katılık ve yenilik yapamamadır. ABD şirketlerinin, 1970 li yılların ikinci yarısından itibaren, uluslararası piyasalarda yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı özellikle Japon ve Alman ürünlerine karşı rekabet edememesi Petrol fiyatlarının yükselmesiyle birlikte üretim maliyetlerinin artması 1970 li yıllar boyunca yüksek enflasyonla birlikte ekonomide durgunluk dönemlerinin yaşanması Gelişen hizmet sektöründe çalışan profesyonellerin örgüte bağlılıklarının düşük olması. Bu koşullar nedeniyle yaşanan üretkenlik ve kalite krizi, Durumsallık Yaklaşımı nın koşullara uygun olmadığı ve yeni bir yaklaşımın gerektiği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

33 Yönetim Biliminin Gelişimi inancının yaygınlaşmasına neden olmuştur. Durumsallık Yaklaşımı na yöneltilen en önemli eleştiri, çalkantılı çevresel koşullarda örgütlerin rasyonel tasarımına yönelik tekniklerin başarıyı sağlamadığı, hatta çalışanların örgüte bağlılıklarını zedelediği yönündeydi. Başarılı örgütler, kendilerini diğerlerinden ayıran güçlü kültüre sahip örgütlerdir. TKY modelinin en önemli dört unsuru; müşteri tatmini, sürekli iyileştirme, verilerle yönetim ve takım çalışmasıdır. Kalite-Kültür Yaklaşımı, bazıları akademik kökenli olmasına rağmen genellikle şirketlere danışmanlık hizmeti veren Tom Peters, Robert Waterman, William Ouchi, Edward Deming, Micheal Hammer, James Champy, Jones Womack gibi yazarların yayınladıkları kitaplarla gelişmiştir. Genellikle yönetim guruları olarak adlandırılan bu yazarlar, kitaplarında ABD ekonomisini ve şirketlerini krizden çıkaracağını ileri sürdükleri yönetim modelleri önermişlerdir (bk. Özen, 1999). Bu modellerin odaklandığı temel sorunlar; üretkenlik krizi, düşük kalite ve yüksek maliyet, çalışanların örgüte adanmaması, müşteri tatminsizliği, örgütlerin hantallığı, katılık ve yenilik yapamama sorunları olmuştur. Önerilen yönetim modelleri kendi içlerinde farklılıklar, hatta çelişkiler taşımakla birlikte genellikle, güçlü örgüt kültürü, bütünleştirici liderlik, çalışanların örgüte adanması, takım çalışması, esnekliği ve yeniliği destekleyen organik örgüt yapısı, üretim sürecinin etkin tasarımı ve bilişim teknolojilerinin yoğun kullanımıdır. Kalite-Kültür Yaklaşımı nın doğmasını sağlayan belki de en önemli eser Peters ve Waterman ın In Search of Excellence (Mükemmeli Arayış) kitabıdır. Bu kitapta yazarlar, başarılı olduğunu düşündükleri ABD şirketlerinin ortak özelliklerinden hareket ederek, 7-S modelini önermektedirler. Bu modele göre örgütlerin başarılı olabilmesi için strateji, yapı, sistemler, paylaşılan değerler, liderlik, personel ve becerilerin hedefler doğrultusunda bütünleştirilmesi gerekmektedir. Yazarlar bunlar içinde en çok paylaşılan değerleri önemsemektedir. Daha sonra örgüt ya da kurum kültürü olarak adlandırılacak olan bu boyut, çalışanlara aidiyet duygusu sağlayan, kimlik kazandıran, iletişimi kolaylaştıran, motive eden, ahenk içinde çalışmayı sağlayan bir boyuttur. Buna göre, başarılı örgütler, kendilerini diğerlerinden ayıran güçlü kültüre sahip örgütlerdir. Yöneticilerin en önemli görevi ise örgütün misyonu doğrultusunda uygun örgüt kültürünü yaratmak ve yönetmektir. Görüldüğü gibi, 7-S modeli, Durumsallık Yaklaşımı nın, örgütün farklı boyutlarını çevresel koşullara ve birbirlerine uyumlu hale getirme düşüncesini benimserken, farklı olarak örgütün rasyonel yapısal tasarımından ziyade sosyal tasarımını önemsemektedir. Benzer olarak, William Ouchi de, Japon yönetim tarzından esinlenerek oluşturduğu Z Teorisi nde, ABD şirketlerinin de Japon şirketleri gibi güçlü örgüt kültürleri yaratması gerektiğini vurgulamaktadır. Kalite-Kültür Yaklaşımının ikinci yönetim modeli ise, ABD şirketlerinin kalite ve verimlilik krizini aşması için Deming in önerdiği Toplam Kalite Yönetimi (TKY) modelidir. TKY modelinin en önemli dört unsuru, müşteri tatmini, sürekli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

34 Yönetim Biliminin Gelişimi iyileştirme, verilerle yönetim ve takım çalışmasıdır. Buna göre, örgütsel başarının en önemli unsuru, müşterinin istekleri doğrultusunda kaliteli ve düşük maliyetli ürünler üretmektir. Bunun için, ürünün kalitesi üretimin sonunda değil, bizzat ürünü üreten işçiler tarafından üretim sürecinde denetlenmelidir. Bu da, üretim sürecinin ve ürün özelliklerinin daha kaliteli ve daha düşük maliyetli olacak şekilde sürekli iyileştirilmesini gerektirmektedir. Bunu yapacak olan, kalite kontrol uzmanları ya da yöneticiler değil, bizzat işi yapan işçilerdir. İşçiler kalite çemberleri oluşturarak, üretim süreciyle ilgili veriler toplamalı, kalite kontrol teknikleri ve yöntemlerini kullanarak sistemi iyileştirecek önerilen sunmalıdırlar. Bu da doğal olarak, işçilerin yoğun eğitime tabi tutularak ortak karar verme, istatistiki kalite kontrol teknikleri kullanma becerileriyle donatılmalarını gerektirmektedir. Ayrıca, kaliteyi denetleyebilmek için tedarikçilerle uzun dönemli ve karşılıklı işbirliğine dayalı bir ilişki kurulmalıdır. Deming önerdiği 14 ilkede, yukarıdakilere ek olarak, üretim ve kalite standartlarının yukarıdan empoze edilmesi yerine işçilerin bu konuda yetkilendirilmesi ve etkili liderlikle motive edilmesi gerektiğini vurgulamıştır. Görüldüğü gibi, TKY kendisinden önce önerilen Bilimsel Yönetimin verimliliği sağlayan teknik tasarım, Durumsallık Yaklaşımı nın çevresel koşullara uyum ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın takım çalışması ve yetki devri unsurlarını bünyesinde barındırmaktadır. Yalın Üretim in hedefi üretim maliyetlerinin minimuma indirildiği, kalitenin maksimum kılındığı en iyi ürün tasarımı, tedarik, üretim ve dağıtım sistemini oluşturmaktır. Womack tarafından önerilen Yalın Üretim modeli, TKY ile benzer özellikler taşımaktadır. Modelin en önemli hedefi üretim maliyetlerinin minimuma indirildiği, kalitenin maksimum kılındığı en iyi ürün tasarımı, tedarik, üretim ve dağıtım sistemini oluşturmaktır. Müşteri isteklerini karşılamak üzere bir yandan ürün çeşitliliğini artırmak, diğer yandan da bunu kitle üretiminin maliyet tasarrufu bilinciyle yapmak modelin en önemli vurgusudur. Yalın üretim bir yandan, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın tasarım tekniklerini (örneğin, zaman-hareket etütlerini) kullanırken, diğer yandan da İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın takım çalışması, iş güvencesi, iş rotasyonu, iş genişletme tekniklerini benimsemektedir. Ayrıca, çevresel koşullara uygun olarak araştırma ve geliştirme, insan kaynakları yönetimi ve yapısal tasarımın oluşturulması, modelin Durumsallık Yaklaşımı ndan da yararlandığının göstergesidir. Womack ve arkadaşları, önerdikleri modelle müşteri ve çalışan tatmininin yükseleceğini, maliyetlerin azalacağını, kalite ve ürün çeşitliliğinin artacağını vaat etmektedirler. Son olarak, Kalite-Kültür Yaklaşımı içinde değerlendirilebilecek, Hammer ve Champy nin önerdiği Kökten Tasarım ya da Değişim Mühendisliği modeli ise örgütlerin müşteriye değer yaratacak temel süreçler temelinde kökten tasarlanması gerektiğini savunur. Buna göre, öncelikle, bilişim teknolojilerinden yararlanarak ve tüm örgüt çapında iş analizleri yapılarak müşteriye değer yaratmayan işler elenmelidir. Birbirleriyle bağlantılı, eşgüdüm Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

35 Yönetim Biliminin Gelişimi Kökten Tasarım Modeli, örgütlerin müşteriye değer yaratacak temel süreçler temelinde kökten tasarlanması gerektiğini savunur. Kalite-Kültür Yaklaşımı nın en belirgin özellikleri; eklektik olması, en iyi tek yol önermesi ve bilimselliğinin tartışmalı olmasıdır. içinde yürütülen faaliyetler temel süreçler olarak tanımlanmalı, mevcut departmanlar kaldırılarak, bu temel süreçler temelinde örgüt yeniden yapılandırılmalıdır. Bu temel süreçlerde, orta kademe yöneticilerinin planlama, karar verme gibi işlevlerini üstlenen ve çok yönlü becerilere sahip işçiler takımlar halinde çalışmalıdır. Orta kademe yöneticilerinin ise sayısı mümkün olduğunca azaltılmalıdır. Yöneticiler, artık birer yönetici değil, çalışma takımlarını destekleyen, motive eden, hedeflere ulaşma konusunda geribildirim veren birer kolaylaştırıcı olmalıdır. Kökten Tasarım Modeli nin temel hedefi, çalışan insan sayısının en aza indirildiği, verimli ve esnek bir örgütlenme biçimi tasarlamaktır. TKY nin aksine, çalışanların önerileriyle adım adım iyileştirme değil, yukarıdan aşağıya, hatta otokratik bir biçimde sistemin kökten tasarımlanmasını önerir. Kolayca anlaşılabileceği gibi, Kökten Tasarımın doğal sonucu örgüt ölçeğinin küçültülmesi ve yapının yatay yapıya dönüştürülmesidir. Kalite-Kültür Yaklaşımı nın önceki yaklaşımlardan ayrılan en belirgin özelliği, kendisinden önce önerilen yaklaşımların çeşitli yöntemlerini ve düşüncelerini bütünleştirmeksizin bünyesinde taşıması, yani eklektik olmasıdır. Örneğin, bir yandan üretim sürecinin etkin tasarımı sorunun giderilmesinde Bilimsel Yönetim ve Durumsallık yaklaşımının rasyonel tasarım yöntemlerinden yararlanırken, öte yandan da güçlü örgüt kültürü, adanma, takım çalışması, esneklik ve yeniliğin sağlanmasında İnsan İlişkileri Yaklaşımı ndan esinlenmektedir. Ancak genel olarak ele alındığında, örgütün insan yanına daha fazla ağırlık veren normatif bir yaklaşım olduğunu söylemek mümkündür (Barley ve Kunda, 1992). İkinci ayırt edici özelliği ise, Durumsallık Yaklaşımı ndan farklı ancak Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkilerine benzer olarak, en iyi tek yönetim ve örgütlenme modeli önermesidir. Kalite-Kültür Yaklaşımı aslında, Durumsallık Yaklaşımı nın çevresel koşullara bağımlılık ve uyum düşüncesini benimsemektedir. Buna rağmen en iyi tek model önermesinin gerisindeki en önemli neden, Kalite-Kültür Yaklaşımı nın, çağımızda artık durağan piyasaların kalmadığını, küreselleşme ve internet teknolojisindeki gelişmeler ve bilgi toplumuna geçiş nedeniyle hemen tüm piyasaların yüksek rekabet, değişim ve karmaşıklık içerdiğini savunmasıdır. Bu koşullara uyumlu olduğu düşünülen yatay yapılanmış, yerinden yönetilen, esnek, yenilikçi, diğer örgütlerle karşılıklı bağımlı organik örgüt modeli en iyi model olarak sunulmaktadır. Kalite-Kültür Yaklaşımı nın üçüncü belirgin özelliği, yine Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı na benzer ancak Durumsallık Yaklaşımı ndan farklı olarak, genellikle uygulamaya dönük danışmanlar tarafından, bilimselliği tartışmalı kitaplar aracılığıyla geliştirilmiş olmasıdır. Bu kitapların özünde ise şimdiye kadar önerilen yaklaşımlarda görülmeyen, bir başka ülkede (genellikle, Japonya) geliştirilmiş yöntem ve teknikleri ABD ye transfer etme ve adapte etme çabası vardır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

36 Tartışma Yönetim Biliminin Gelişimi Kalite-Kültür modelleri, çelişkili, bilimselliği tartışmalı ve tüm örgütlere tek bir model önermesine rağmen, birçok ülkede yaygın kabul görmüştür. Sizce neden, tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Yapılan araştırmalar, Kalite-Kültür Yaklaşımı nı oluşturan yukarıdaki modellerin, yüksek vaatlerde bulunmasına rağmen, örgütsel başarıya katkısının tartışmalı olduğu sonucuna varmıştır (Gantman, 2005, s. 131). Bu hayal kırıklığının bazı nedenleri şunlar olabilir; Modellerin kendi içinde hem organik hem mekanik unsurları barındıracak biçimde çelişkili olması Örgütlerin koşullarını dikkate almayan tek bir reçete önermesi Örgütlerin teknik ve sosyal olarak kökten tasarımını gerektirmesi ve bunu uygulamakta karşılaşılan güçlükler Japon yönetim tekniklerinin farklı bir kültüre sahip olan ABD de uygulanmasında karşılaşılan güçlükler. Kalite-Kültür Yaklaşımı modellerinin başarısı konusunda şüpheler olmasına rağmen ilginç bir biçimde uluslararası düzeyde yayılmıştır. Kalite-Kültür Yaklaşımı modellerinin başarısı konusunda şüpheler olmasına rağmen ilginç bir biçimde uluslararası düzeyde yayılmıştır. Başta, TKY olmak üzere, birçok ülkenin özel ve kamu sektör kuruluşlarında bu modeller uygulanmaktadır. Bu modellerin, başarıları şüpheli olmasına rağmen örgütler tarafından benimsenmeleri birkaç nedene bağlanabilir. Öncelikle, gurular ve danışmanlık firmaları, bu modellerin başarıyı sağlayacağı konusunda örgütleri etkili bir biçimde ikna etmektedirler. Yöneticiler açısından bakıldığında ise daha önce önerilmiş yaklaşımların sorunları çözmediği bir ortamda, önerilen bu yeni yaklaşımlar en azından bir çözüm vaadi taşımaktadırlar. Bir başka etkili faktör ise, bu modelleri benimsemenin bir moda yanı olmasıdır. Bu modeller gittikçe daha fazla sayıda şirket tarafından benimsendikçe, başarı sağladığına dair bir inanç yayılmaktadır. Bu inançtan etkilenen şirket yöneticileri ise ya bu modellerin sorunlarını çözeceğine samimiyetle inandıkları için ya da sadece rakiplerinden bu anlamda geri kalmış görünmemek ve prestijlerini artırmak için bu modelleri benimsemektedirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

37 Bireysel Etkinlik Yönetim Biliminin Gelişimi Aşağıdaki internet bağlantısını tıklayarak İGDAŞ'ın toplam kalite yönetimi uygulama sürecini inceleyiniz. 33&MCI=163 Kalite-Kültür Yaklaşımı nın dayandığı temel varsayımlar şunlardır: Örgütler açık, sosyal ve teknik sistemlerdir. Üretim sürecinin ve örgüt kültürünün rasyonel tasarımı örgütleri başarıya götürür. Örgütlerin kültürü yönetilebilir. İnsanları, ait olma, kabul edilme, takdir edilme gibi güdülerle hareket eden sosyal varlıklardır. TÜRKİYE DE ETKİLİ OLAN YÖNETİM YAKLAŞIMLARI Türkiye, Osmanlı İmparatorluğu nun son dönemlerinden 1950 lere kadar genellikle Almanya dan, 1950 lerden günümüze kadar ise genellikle ABD den yönetim yaklaşımlarını transfer etmiştir. Bölümün başında da belirttiğimiz gibi Türkiye yönetim yaklaşımlarını üreten değil, gelişmiş ülkelerden bu yaklaşımları transfer eden bir ülke olagelmiştir. Bu bilgi transferi, bir yandan gelişmiş ülkelerin Türkiye ye bilgi ihracı şeklinde olurken, diğer yandan da Türkiye nin gelişmiş bazı ülkeleri örnek alması sonucunda bilgi ithal etmesi şeklinde olmuştur. Doğal olarak, tarihsel dönemler itibariyla, Türkiye nin siyasi ve ekonomik, hatta askeri açıdan müttefiki olan ya da örnek aldığı ülkelerin değişmesi, yönetim yaklaşımlarını hangi ülkelerden transfer ettiğini de etkilemiştir. Bilgi transfer edilen ülke sayısı çok çeşitli olmakla birlikte, Türkiye, Osmanlı İmparatorluğu nun son dönemlerinden 1950 lere kadar genellikle Almanya dan, 1950 lerden günümüze kadar ise genellikle ABD den yönetim yaklaşımlarını transfer etmiştir (Üsdiken, 2003). Yönetim yaklaşımları birçok kanaldan ülkemize taşınmıştır. Kimi zaman işletmelerin kendisi, yabancı ortakları veya danışmanlık şirketleri ya da doğrudan yönetim uygulamalarını transfer etmiş, kimi zaman da akademisyenler, yerel danışmanlık firmaları, çeşitli dernekler ve kamu kurumları yönetim uygulamalarını Türkiye ye transfer etmişlerdir. Özellikle, akademisyenlerin hangi yönetim yaklaşımlarını Türkiye ye transfer ettikleri, Behlül Üsdiken ve arkadaşlarının yaptığı çalışmalar sayesinde bilinmektedir (örneğin, Üsdiken, 1996 ve 2003; Üsdiken ve Çetin, 1999; Üsdiken ve Wasti, 2009). Ancak akademisyenlerin transfer ettiği bilginin Türkiye deki işletmelerde ne ölçüde uygulandığı, akademisyenlerden bağımsız olarak Türkiye deki işletmelerin kendilerine özgü kanallarla hangi ülkelerden hangi yönetim uygulamalarını transfer edip uyguladıklarına dair çalışma daha az sayıdadır. Bu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

38 Yönetim Biliminin Gelişimi alt bölümde önce akademisyenler daha sonra da işletmelerin hangi ülkelerden ne tür yönetim yaklaşımlarını transfer ettiklerini ele alacağız. Akademisyenlerimizin, 1950 lere kadar, Almanya dan ithal ettiği işletme iktisadı yaklaşımının esası rasyonalite ve rantabilite ilkeleri doğrultusunda işletmeyi yönetmektir. Akademisyenlerimiz, lere kadar Durumsallık Yaklaşımı nın bilimsel değil uygulamaya dönük versiyonunu ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı nı, 1980 lerden sonra da Kalite-Kültür Yaklaşımı nı ABD den ithal etmişlerdir. Üsdiken e (2003) göre, Türkiye de işletmelerin ve işletmeciliğin bir bilim olarak ele alınması 1930 lı yıllara dayanmaktadır. İşletmeciliğin bilim olarak ele alınması, Osmanlı İmparatorluğu nun Birinci Dünya Savaşı nda müttefiki olan ve Cumhuriyetin ilk yıllarında da örnek alınan Almanya da gelişmiş olan işletme iktisadı anlayışının akademisyenler tarafından Türkiye ye ithali şeklinde olmuştur. Üsdiken in yaptığı incelemeye göre, bu yaklaşımın en temel unsuru, işletmeyi daima iktisadi açıdan ele alması ve işletmedeki faaliyetlerin sevk ve idaresi ile ilgilenmesidir. Bu sevk idarede en önemli kıstas olarak iktisadilik (ekonomiklik), daha açık bir ifadeyle rasyonalite ve rantabilite (kârlılık) prensipleri vurgulanmaktadır. Kalkülasyon (hesaplama) ve organizasyon (örgütleme), yani his yerine hesap, şekilsizlik yerine ahenk bu yaklaşımın iki temel unsurdur (Üsdiken, 2003, s.131). Hesaplamadan kastedilen özellikle maliyetlerin ve piyasa koşullarının en ince ayrıntısına kadar araştırılıp, bilinir hale getirilmesidir. Örgütlemeden kastedilen ise işletmedeki bütün işlerin en rasyonel şekilde yapılması için bölünmesi ve gruplandırılmasıdır. Bu yaklaşım ayrıca, idarecilerin babacan ve himayeci, çalışanların da fedakâr ve sadık olmaları gerektiğini önermektedir (Üsdiken, 2003, s.136). Her ne kadar, Taylor ve Fayol un adı çok anılmasa da işlerin rasyonel tasarımına vurgusu nedeniyle bu yaklaşımın temel olarak Bilimsel Yönetim Yaklaşımı na benzediğini söyleyebiliriz. Ancak, işletme iktisadı nın Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ndan farklı olarak, sadece işçilerin değil bir işletmenin bütününün nasıl yönetilmesine odaklanmaktadır. Üsdiken ve arkadaşlarının yaptığı çalışmalar (örneğin, Üsdiken, 1996 ; Üsdiken ve Çetin, 1999; Üsdiken ve Wasti, 2009), Türkiye deki akademisyenlerin 1950 li yıllardan sonra özellikle ABD de geliştirilen yönetim yaklaşımlarını Türkiye ye transfer etmeye başladıklarını göstermektedir. Örneğin, 1950 li yıllarda ABD nin teknik yardımları sonucunda İstanbul Üniversitesi bünyesinde kurulan İşletme İktisadı Enstitüsü aracılığıyla, Harvard Üniversite nde geliştirilen yönetim yaklaşımları Türkiye ye taşınmıştır. Bu yaklaşımlar genellikle, ABD de Durumsallık Yaklaşımı nın temellerini oluşturan ancak genellikle yönetimin ilkelerine, işlevlerine ve süreçlerine odaklanarak en iyi tek yönetim modeli sunan yaklaşımlardı. Öyle ki, bu yaklaşımın Avrupa daki temsilcisi olan Fayol un fikirleri de Türkiye deki akademisyenlerin ilgisini çekmiştir. Ancak, Türkiye deki akademisyenlerin Taylor un Bilimsel Yönetimi nden ziyade İnsan İlişkileri Yaklaşımı na ilgi duydukları anlaşılmaktadır. Bir başka ilginç nokta ise, akademisyenlerimizin Durumsallık Yaklaşımı nın koşullara göre yönetim anlayışını ve bilimsel duruşunu çok benimsememiş olmalarıdır. Bu ilkeler işlevler, süreçler ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı etkisini 1980 li yıllara kadar sürdürmüştür. Akademisyenlerimiz, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

39 Yönetim Biliminin Gelişimi 1980 li yılların sonlarından itibaren ise ABD de popüler olan Kalite-Kültür Yaklaşımı nın teknik ve modellerini (örneğin, Japon yönetim teknikleri, toplam kalite yönetimi gibi) transfer etmişlerdir. TCDDY de arasında, işletme iktisadı anlayışına dayanan rasyonel yönetim ve refah yönetimi yaklaşımı egemendi. Türkiye de özel sektörün 1960 lara kadar olan gelişme döneminde, kamu iktisadi teşebbüslerindeki rasyonel ve refah yönetimi uygulamalarını benimsedikleri düşünülebilir. Tüm bu süreçte akademisyenlerin genel tavrı, yurt dışında geliştirilen bu yaklaşımları sorgulamaksızın, olması gereken yaklaşım olarak Türkiye ye taşımaları ve nasihat verici bir tavırla sunmalarıdır. Son yıllarda Türkiye deki yönetim ortamlarını araştıran bazı çalışmalar olmakla birlikte, akademisyenler genellikle Türkiye de gerçekte ne tür yönetim yaklaşımlarının uygulandığını ve Türkiye ye uygun yönetim yaklaşımının ne olması gerektiğini incelememişlerdir. Diğer yandan, akademisyenler tarafından ithal edilen bu yaklaşımların iş adamları ve yöneticiler tarafından ne ölçüde dikkate alınıp uygulandığı da pek bilinmemektedir. Türkiye de işletmelerin yönetiminde nasıl bir yaklaşım izlendiğine ilişkin yapılan çalışmalardan, işletmelerin akademisyenlerimizden ziyade kendi kanalları aracılığıyla yönetim yaklaşımlarını gelişmiş ülkelerden transfer ettiklerini görmekteyiz. Bu konuda geçmişe dönük olarak yapılan en önemli çalışma, Aydınlar ın (2010), Türkiye nin ilk ve modern anlamda büyük işletmesi olan Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demir Yolları (TCDDY) üzerine yaptığı çalışmadır. Aydınlar ın çalışmasına göre, yılları arasında, TCDDY, gerek yöneticilerini ve çalışanlarını yurt dışına göndererek gerekse yabancı danışmanlar ya da mühendisler çalıştırarak diğer ülkelerden yönetim teknikleri transfer ederek uygulamıştır. TCDDY nin en fazla yararlandığı ülke ise Almanya dır. Aydınlar ın çalışmasından, TCDDY de arasında egemen olan yönetim ve örgütlenme anlayışının rasyonel yönetim ve refah yönetimi yaklaşımlarından oluştuğunu anlıyoruz. Ancak rasyonel yönetimin kaynağı Taylor un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı değil Almanya da egemen olan işletme iktisadı anlayışıdır. Örneğin, iş süreçlerinin rasyonel esaslara göre tasarlanması, rasyonel esaslara göre oluşturulmuş muhasebe ve tarif sistemleri, liyakata ve kıdeme dayalı atama ve yükseltme sistemleri, personelin yoğun teknik, mesleki ve hizmetiçi eğitimi, işlevlere ve coğrafi bölgelere göre örgütlenme anlayışı bu rasyonel tasarımın pratikteki örnekleridir. Bu demektir ki işletme iktisadı sadece akademik alanda değil, uygulamada da Cumhuriyetin ilk yıllarının yönetim anlayışını oluşturmaktaydı. Bunun dışında, pederşahi bir anlayışla çalışanlara emeklilik ve sağlık sigortaları, lojman, ailelere eğitim, tatil ve spor olanaklarının sağlanması refah yönetimi anlayışının örnekleridir. Aydınlar a göre arasında yönetim ve örgütlenme anlayışı açısından TCDDY, Alman ve ABD demiryolları şirketlerinden çok da farklı değildi. Buradan anlıyoruz ki Türkiye de iktisadi kalkınmanın çekirdeğini oluşturan kamu iktisadi teşebbüsleri, kuruldukları dönemde uluslararası alanda geçerli olan yönetim yaklaşımlarını hemen hemen eşzamanlı olarak transfer Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

40 Örnek Yönetim Biliminin Gelişimi edip uygulamışlardır. Burada, esinlenilen ülkelerin hangileri olduğu, bir yandan o dönemde Türkiye nin siyasi ve ekonomik açıdan hangi ülkelere yakın olduğu, diğer yandan da belirli bir teşebbüsün kurulmasında hangi ülkelerden teknoloji transfer edildiğiyle ilgilidir. Örneğin, Nazilli Basma Fabrikasının 1937 yılındaki kuruluşunda 120 kadar mühendis Sovyetler Birliği nden getirtilmiştir (Doğan, 2007). Benzer şekilde Şeker Fabrikalarının kurulmasında yine Sovyetler Birliğinin teknik yardımından yararlanılmıştır. Diğer yandan Sümerbank ın muhasebe ve özellikle maliyet muhasebesi sistemi tamamen Alman akademisyenler tarafından kurulmuştur (Gönen ve Yükçü, 2009). Dolayısıyla, ithal edilen teknolojiye iliştirilmiş olan yönetim tekniklerinin de ilgili ülkelerden ithal edildiği düşünülebilir. Cumhuriyetin ilk yıllarında yararlanılan Almanya ve Sovyetler Birliği dikkate alındığında bu yaklaşımın temel karakteristiklerinin, rasyonel tasarım ve refah yönetimi yaklaşımlarının bir karması olduğu düşünülebilir. Ancak, bu konu ayrıntılı olarak henüz incelenmediği için kesin bir yargıya varmamız söz konusu değildir. Türkiye de özel sektör kuruluşlarının gelişme sürecinde hangi yönetim yaklaşımlarını benimsedikleri konusunda daha az bilgiye sahibiz. Ancak, Türkiye de özel sektörün devletin himayesinde geliştiği gerçeği dikkate alınırsa (Buğra, 1994), kamu iktisadi teşebbüslerinde geçerli olan rasyonel ve refah yönetimi yaklaşımının özel sektör kuruluşlarında da bir ölçüde geçerli olduğu düşünülebilir. Özel sektör kuruluşları, sadece devletin sağladığı, dış rekabete karşı koruma, kredi, teknoloji ve hammadde olanaklarından yararlanmamış, kamu kuruluşlarında yetişmiş yöneticileri transfer ederek onların bilgi ve tecrübelerinden de yararlanmıştır. Böylelikle, özel sektörün 1960 lara kadar olan erken gelişme döneminde, hem önlerinde bir model olarak var olan kamu iktisadi teşebbüslerini örnek almaları, hem de yöneticilerin kamu işletmelerinde edindikleri bilgi ve becerileri taşımaları sonucunda kamu işletmelerinde geçerli olan yönetim uygulamalarını benimsedikleri düşünülebilir. Örneğin, Türkiye nin en büyük ilk sanayi kuruluşu olan Koç Topluluğu'nun 1950 li ve 60 lı yıllarda en etkili üst düzey yöneticilerinden olan Hulki Alisbah Sümerbank eski genel müdürüdür. Alisbah, özellikle 1960 lı yıllarda Koç şirketlerinin holding olarak yeniden yapılanmasında önemli görevler almıştır (Özen ve Yeloğlu, 2006). Türkiye deki büyük girişimcilerin özellikle 1960 lı yıllara kadar en önemli sorunları, kaynakları bir araya getirerek fabrika kurmak, belirli bir düzeyde rasyonalite ile üretimi gerçekleştirmek ve ürünleri piyasaya sevk etmekti. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

41 Tartışma Yönetim Biliminin Gelişimi Yönetim yaklaşımlarının geliştiği ortam olan ABD den en önemli farklılıklar, rekabetin ve işçi-işveren çatışmasının daha düşük düzeyde olmasıdır. Diğer yandan fabrikanın kurulması ve üretimin gerçekleştirilmesi ile ilgili teknolojik bilgi büyük ölçüde lisans anlaşmaları ile yabancı şirketlerden transfer edilmekteydi. Örneğin, Koç un ABD şirketi Ford ile lisans anlaşması yaparak otomobil üretmesi, ithal edilen teknolojiye iliştirilmiş yönetim uygulamalarını da transfer etmiş olmasını gerektirir. Bu yönetim uygulamaları da çoğu zaman iş süreçlerinin rasyonel esaslara göre tasarımını temel alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı olsa gerektir. Ancak, rekabetin ve iş gücü maliyetlerinin zaten düşük olduğu Türkiye ortamında işgücü verimliliğini artırma çabalarının ABD deki kadar ayrıntısıyla uygulandığını söyleyemeyiz. Diğer yandan, ABD de 1930 lu yıllardan bu yana egemen olan İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın, 1960 lı yıllardan bu yana çeşitli meslek örgütleri ve eğitim kurumları aracılığıyla Personel ve İnsan Kaynakları Yönetimi olarak Türkiye ye transfer edildiği bilinmekle birlikte (Erçek, 2004), bu yıllarda büyük işletmelerin ne ölçüde İnsan İlişkileri Yaklaşımı nı benimsedikleri bilinmemektedir. Özellikle 1960 lı yıllara kadar, sendikalaşma, grev ve toplu sözleşme haklarının sınırlandırılarak işçi-işveren çatışmasının bastırıldığı Türkiye de, işletmelerin İnsan İlişkileri Yaklaşımı yerine sınırlı bir pederşahi refah yönetimi yaklaşımıyla işçilerin bağlılığını sağlamayı sürdürdükleri düşünülebilir. Yönetim yaklaşımları, doğduğu ülkede yaşanan yönetsel problemlere bir çözüm olarak önerildiğine göre, başka bir ülkeye transfer edildiğinde bu yaklaşımın gerçekten benimsenmesi için benzer problemler yaşanmıyorsa ne olur, tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Türkiye de 1960 lı yıllarda, büyük şirketler holding yapısını benimseyerek Durumsallık Yaklaşımının önerilerine uygun davranmışlardır. Türkiye deki özel sektör sanayi kuruluşlarının 1960 lı yıllara gelindiğinde temel sorunlarından biri, farklı sektörlere girerek çok sayıda işletmeyi aynı anda yönetme ve koordine etmek olmuştur. Dolayısıyla, Durumsallık Yaklaşımı nın odaklandığı örgütsel yapının rasyonel tasarımı meselesi, 1960 lı yıllarda Türkiye deki büyük işletmelerin de meselesi olmuştur. Örneğin Koç Topluluğu, bu soruna çözüm olarak, ABD li bir danışmanlık şirketinin fikirlerinden yararlanarak, büyük ABD ve Alman şirketlerini kendine örnek almıştır. Sonuç olarak, ABD, İngiltere ve Almanya daki şirketlere benzer olarak çok bölümlü yapının bir benzeri olan holding yapısını benimsemiştir (Özen ve Yeloğlu, 2006). Holding yapısı, zaman içinde başta Sabancı, Eczacıbaşı gibi diğer büyük şirketlerin benimsemesiyle yayılmıştır. Dolayısıyla 1960 lı yıllara gelindiğinde Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

42 Bireysel Etkinlik Yönetim Biliminin Gelişimi Türkiye deki işletmelerin kendi çabaları ve bağlantıları ile Durumsallık Yaklaşımı nın önerilerine, bilinçli ya da bilinçsiz, uygun davrandıkları düşünülebilir. Hatırlanacağı gibi, Chandler, çeşitlenme stratejisiyle farklı sektörlerdeki çok sayıda işletmeyi yönetmenin akılcı yolunun çok bölümlü yapılanmayı benimsemek olduğunu bulmuştu. Türkiye de büyük şirketler özellikle 1980 li yıllardan sonra, başta Toplam Kalite Yönetimi olmak üzere ABD kaynaklı Kalite- Kültür Yaklaşımı ndan yararlanmışlardır. Türkiye deki büyük işletmeler, asıl 1980 li yıllardan sonra özellikle ABD kaynaklı yönetim yaklaşımlarından yararlanmışlardır. Bu dönemde uygulanan liberal politikalar sonucunda rekabetin artması, Türk firmalarının uluslararası piyasalara açılmaları ve yeni uluslararası ortaklar edinmeleri, bu dönemde ABD de egemen olan Kalite-Kültür Yaklaşımı nı benimsemelerine yol açmıştır. Özellikle, uluslararasılaşma düzeyi yüksek ve Türkiye Sanayici ve İşadamları Derneği (TÜSİAD) üyesi olan büyük firmalar, başta Toplam Kalite Yönetimi olmak üzere, Yalın Yönetim ve Altı Sigma gibi yönetim uygulamalarını benimsemişlerdir (Özen, 2002, Özen ve Berkman, 2007; Erçek, 2011). Diğer yandan, yine benzer firmalar İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarını bir ölçüde benimsemiş görünmektedirler (Erçek, 2004, Uyargil, 1996). Ancak çoğu firmanın bu uygulamaları, verimliliği ve kaliteyi artırmaktan ziyade firma imajını geliştirmek için benimsedikleri bilinmektedir (bk.özen,2002; Erçek,2011). Herhangi bir büyük holdingin (Koç, Sabancı, Eczacıbaşı vb) web sitesine girerek, holding yapısının nasıl bir yapı olduğunu çıkarmaya çalışınız. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

43 Özet Yönetim Biliminin Gelişimi Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların nasıl yönetilmesi gerektiğine dair önerilen uygulamaya dönük, bütünlüğü olan ve yaygın kabul görmüş düşünce sistemleridir. Genellikle ABD'de geliştirilmiş olan yönetim yaklaşımları, makroekonomik dalgalanmalara bağlı olarak, canlılık dönemlerinde rasyonel, durgunluk dönemlerinde normatif anlayış arasında gidip gelmektedir. Başlıca yönetim yaklaşımları Bilimsel Yönetim, İnsan İlişkileri, Durumsallık ve Kalite-Kültür Yaklaşımlarıdır. Blimsel Yönetim Yaklaşımı, işgücü verimliliğini artırmak için işlerin rasyonel bir biçimde tasarlanması gerektiğini önerirken, İnsan İlişkileri Yaklaşımı, işgücü verimliliğini artırmak için işlerin rasyonel tasarımının ötesinde çalışanların psikolojik açıdan tatmin edilmesi gerektiğini önerir. Bu iki yaklaşım, birbirine bir ölçüde karşıt olmak üzere her koşulda en iyi tek yönetim modeli önerirken, Durumsallık Yaklaşımı, örgütlerin içinde bulundukları çevresel koşullara bağlı olarak başarılı yönetim modelinin değişebileceğini vurgular. Kalite-Kültür Yaklaşımı ise önceki yaklaşımların bazı önerilerini, eklektik bir biçimde kullanarak her koşulda en iyi olduğu iddia edilen bir yönetim modeli önerir. Türkiye'de 1950'li yıllara kadar Almanya'dan ithal edilen işletme iktisadı yaklaşımı, 1950'lerden sonra ise ABD'den ithal edilen İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve Kalite-Kültür Yaklaşımları etkili olmuştur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27

44 Ödev Yönetim Biliminin Gelişimi Günümüzdeki küresel ekonomik gelişmeleri dikkate alarak önümüzdeki yıllarda ne tür bir yönetim yaklaşımının önerileceğini tahmin etmeye çalışınız. Kalite-Kültür Yaklaşımının egemenliği sürecek mi yoksa başka yaklaşımlar mı önerilecek? Bu yaklaşımların normatif-rasyonel anlayış arasındaki konumu ne olacak? Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 28

45 Yönetim Biliminin Gelişimi Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. şağıdakilerden hangisi yönetim yaklaşımlarının temel niteliği değildir? a) Uygulamaya dönük olmaları b) Teorik olmaları c) Bütünlük oluşturmaları d) Yaygın kabul görmüş olmaları e) Düşünce sistemi olmaları 2. Aşağıdakilerden hangisi bir yönetim yaklaşımı değildir? a) Weber in Bürokrasi Modeli b) Bilimsel Yönetim c) Kalite-Kültür d) Durumsallık e) İnsan İlişkileri 3. Yönetim yaklaşımları hangi nedenle rasyonel ve normatif anlayışlar arasında gidip gelmektedir? a) Toplumsal kültürdeki değişimler b) Akademisyenlerin tercihlerindeki değişimler c) Siyasi alandaki değişimler d) Ekonomik alandaki değişimler e) Sosyal alandaki değişimler 4. Aşağıdaki yaklaşımlardan hangi ikili, benzer biçimde rasyonel anlayışa sahiptir? a) Durumsallık Yaklaşımı ve Kalite-Kültür Yaklaşımı b) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı c) İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve Kalite-Kültür Yaklaşımı d) Durumsallık Yaklaşımı ve Bilimsel Yönetim Yaklaşımı e) İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve Bilimsel Yönetim Yaklaşımı 5. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nın temel önerisi aşağıdakilerden hangisidir? a) İşlerin rasyonel tasarımı b) Çalışanların örgütle psikolojik olarak bütünleştirilmesi c) Çevresel koşullara uyumlu örgütsel yapının tasarımı d) Güçlü örgüt kültürü yaratmak e) Çalışanların örgüte bağlılıklarını artırmak 6. Aşağıdakilerden hangisi İnsan İlişkileri Yaklaşımı nın odaklandığı temel sorundur? a) İşgücü verimliliğinin düşük olması b) Üretim kapasitesinin düşüklüğü c) İşlerin monotonluğu, iş tatminsizliği ve işyerinde çatışma d) Ürün kalitesinin düşüklüğü, maliyetlerin yüksekliği, müşteri şikayetleri e) Çevresel, teknolojik ve stratejik koşullara uygun örgütsel yapıyı tasarlamak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 29

46 Yönetim Biliminin Gelişimi 7. Aşağıdakilerden hangisi Durumsallık Yaklaşımı nı diğer yaklaşımlardan ayıran temel özelliği değildir? a) Uygun yönetim anlayışının koşullara bağlı olduğunu önerir. b) Daha bilimseldir. c) Daha analitiktir. d) Her koşulda geçerli en iyi yönetim modelini önerir. e) Daha bütüncüldür. 8. Kalite-Kültür Yaklaşımı nın en belirgin özelliği aşağıdakilerden hangisidir? a) Eklektik olması b) Kaliteyi artıracak öneriler sunması c) Örgütün rasyonel tasarımını gerçekleştirmesi d) Koşullara göre yönetim anlayışları önermesi e) Toplumsal kültürün etkilerini dikkate alması 9. Türkiye de, akademisyenler hangi yönetim yaklaşımlarına daha fazla ilgi göstermişlerdir? a) Endüstriyel İyileştirme ve Bilimsel Yönetim Yaklaşımları b) Bilimsel Yönetim ve Durumsallık Yaklaşımları c) İşletme İktisadı, İnsan İlişkileri ve Kalite-Kültür Yaklaşımları d) İşletme İktisadı, Bilimsel Yönetim ve Durumsallık Yaklaşımları e) Bilimsel Yönetim, İnsan İlişkileri ve Kalite-Kültür Yaklaşımları 10. Türkiye de çeşitlenme stratejisi izleyen şirketlerin holding yapısını benimsemesi hangi yaklaşımın önerisine uygundur? a) Hiçbir yaklaşıma uygun değildir b) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı c) Kalite-Kültür Yaklaşımı d) İnsan İlişkileri Yaklaşımı e) Durumsallık Yaklaşımı Cevap Anahtarı 1.B, 2.A, 3.D, 4.D, 5.A, 6.C, 7.D, 8.A, 9.C, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 30

47 Yönetim Biliminin Gelişimi YARARLANILAN KAYNAKLAR Aydınlar, A. K., (2010). Creating a State Corporation: Management, Technical Training, and Technology Transfer in the Turkısh State Railways, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul: Koç Üniversitesi Sosyal ve Beşeri Bilimler Enstitüsü. Barley, S. R., ve Kunda, G. (1992). Design and Devotion: Surges in Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse. Administrative Science Quarterly, 37, Buğra, A. (1994). Devlet ve İşadamları. İstanbul: İletişim Yayınları. Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press. Doğan, H. (2007). Sanayinin Musikisi Nasıl Başladı, Nasıl Bitti? Sümerbank Nazilli Basma Fabrikası na Tarihsel Bir Bakış. Ege Akademik Bakış,7 (2),: Erçek, M. (2004). Çeviri, Aktör Ağları ve Eksik/Öncül Kurumsallaşma: Türkiye deki Mesleki Personel/İnsan Kaynakları Söyleminin Yeniden Kurgulanması, Yönetim Araştırmaları Dergisi 4 (2), Erçek, M. (2011). Yeni Yönetim Uygulamalarının Türkiye deki Yayılım Dinamikleri: Holdingler ve Uluslararası Şirketlerin Etkileri TÜBİTAK Proje Raporu (Proje No: 108K577) Ankara: TÜBİTAK. Gantman, E. R. (2005). Capitalism, Social Privilege and Managerial Ideologies. Hampshire: Ashgate. George, C. S. Jr., (1972) The History of Management Thought, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Gönen, S. ve Yükçü, S. (2009) Applications of Management and Cost Accountıng in Republic History of Turkey. Ege Academic Review, 9 (2), Guillén, M. F. (1994). Models of Management: Work, Authority, and Organization in Comparative Perspective. Chicago: The University of Chicago Press. Locke, E. A. (1982). The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation. Academy of Management Review, 7 (1), O Connor, E. S. (1999). Minding the Workers: The Meaning of Human and Human Relations in Elton Mayo. Organization, 6 (2), Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 31

48 Yönetim Biliminin Gelişimi Özen, Ş. (1999). Türkiye deki Guru Söylemi Modasının Nedenleri. Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 51 (1), Özen, Ş. (2002). Bağlam, Aktör, Söylem ve Kurumsal Değişim: Türkiye de Toplam Kalite Yönetiminin Yayılım Süreci. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 2 (1), Özen, Ş.,ve Berkman, Ü. (2007). The Cross-National Reconstruction of Managerial Practices: TQM in Turkey. Organization Studies, 28 (6), Özen, Ş., ve Yeloğlu, H. O. (2006). Bir Örgüt Kimliği olarak Holding Adının İnşası ve Aşınması: Eşanlı Kurumsallaşma ve Çözülme Üzerine Bir Model Önerisi. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 6 (1-2), Uyargil, C. (1996). Avrupa da Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Araştırması Türkiye Raporu. İstanbul: Arthur Andersen İnsan KaynaklarıDanışmanlığı-İ.Ü.İşletme Fakültesi. Üsdiken, B. (1996). Importing Theories of Management and Organization: The Case of Turkish Academia. International Studies of Management and Organization, 26 (3), Üsdiken, B. (2003). Türkiye de İş Yapmanın ve İşletmenin Akademikleştirilmesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 58 (1), Üsdiken, B. ve Çetin, D. (1999). Türkiye de Akademik Dünyanın Yönetme İşine Yaklaşımında 1950 li Yıllarla Birlikte Ne Değişti? Amme İdaresi Dergisi, 32 (4), Üsdiken B., ve Wasti S.A. (2009). Preaching, Teaching and Researching at the Periphery: Academic Management Literature in Turkey, Organization Studies, 30 (10), BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Baransel, A. (1979). Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi. İstanbul: Istanbul Üniversitesi. Koçel, T. (2001), İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 32

49 HEDEFLER İÇİNDEKİLER PLANLAMA VE KARAR VERME Planlama Karar Verme YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Gönül BUDAK Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Planlama ve plan kavramlarını tanıyabilecek Planlamanın amaç ve özelliklerini anlayabilecek Strateji, taktik, politika vb. gibi, planlamanın temel kavramları hakkında bilgi sahibi olacak Stratejik ve taktik planları öğrenecek Karar vermenin tanımı, süreci ve özellikleri hakkında bilgi edinebilecek Karar türleri ve iyi bir kararda bulunması gereken özelliklere ilişkin bilgi sahibi olabileceksiniz. ÜNİTE 3

50 Bireysel Etkinlik Planlama ve Karar Verme GİRİŞ Planlama ve karar verme, yönetim işinin başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Yöneticilerin temel sorumluluklarından biri, örgütün gelecekte nerde olacağına ve hedeflenen yere nasıl götürüleceğine karar vermektir. Yerel bir işletme için misyon ve vizyon açıklaması yazınız. Oluşumu yönünden politika türlerine (Orijinal politika, empoze edilmiş politika, kollektif politika ve temyiz edilmiş politika) birer örnek vererek açıklayınız. PLANLAMA Planlama, geleceğin sistematik bir biçimde önceden öngörülebilmesidir. Planlamanın önemi, işletmelerin dinamik bir ortamda faaliyet göstermeleri, ekonomik ve teknolojinin hızla değişmesi nedeniyle ileriyi isabetle tahmin etme olanağının da sınırlı kalmasından ileri gelmektedir (Özalp,1995;120). Planlama ve plan kavramları sıklıkla bir birine karıştırılan iki farklı kavramdır. Aslında, planlama bir süreci, plan ise bir sonucu ifade eder. Çünkü planlama; planı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri, plan ise bir karar veya kararlar toplamını ifade eder (Koçel, 2003; ). Planlama, geleceğin sistematik bir biçimde önceden öngörümlenebilmesidir (Budak ve Budak, 2010;20). Başka bir deyimle planlama, geleceğin belirsizlik ve risklerini mümkün olduğunca görüş alanı içine alarak işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlamaya çalışır. O halde etkili bir planlamanın; geçmiş bilgilerin analizini, mevcut durum içinde karar verilmesini ve geleceğe dönük değerlemeyi gerektiği ifade edilebilir. Planlama sürecinin üç temel ögesi bulunmaktadır (Can, 1992; 86-88): Mevcut Durumun Değerlendirilmesi: Etkili planlamanın temeli, mevcut durumun belirlenip değerlendirilmesine bağlıdır. Yöneticiler, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz ederken, örgütsel amaçlara ulaşmak için materyal, işgücü, para, techizat vb. gibi kaynakların durumunu da değerlendirmelidir. Rasyonel planların yapılması için, işletmenin kaynak ve kabiliyet analizleri yapması gerekmektedir. Zaman Etmeni: Planlamanın ne kadar bir süreyi kapsayacağı önemlidir. Planlar kısa, orta, uzun vadeli olabilir. Planların süresi örgütün yaptığı işe, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

51 Planlama ve Karar Verme faaliyet alanına göre değişebilir. Burada dikkat edilmesi gereken husus, uzun ve kısa vadeli planların birbirini bütünlemesidir. Verilerin Toplanması ve Değerlendirilmesi: Planların etkinliği büyük ölçüde, gerekli nitelik ve nicelikte verilerin uygun zamanda elde edilebilmesine ve değerlendirilmesine bağlıdır. Planlama sürecinde iç ve dış kaynaklardan elde edilen veriler kullanılmaktadır. İç kaynaklardan elde edilen veriler; masraf, üretim, satış, işgücü gereksinimleri ve diğer temel konulardaki kayıtlardan oluşur. Dış kaynaklardan elde edilen veriler ise sanayi, toplum, teknoloji, genel ekonomik koşullarla vb. ile ilgilidir. Planlamanın Amacı ve Temel Özellikleri Planlama, işletme faaliyetlerini önceden tanımlanmış ve kararlaştırılmış amaçlara doğru yöneltir. Planlama, işletme faaliyetlerini gelişigüzel ve rastlantısal olmaktan kurtararak, önceden kararlaştırılmış belirli yönlere (hedeflere) sevk eder. Diğer bir deyişle planlama, işletme faaliyetlerini önceden tanımlanmış ve kararlaştırılmış amaçlara doğru yöneltir. Eğer bir örgütte planlama yoksa, örgüt faaliyetleri gelişigüzel bir hal alır ve bu durum, örgüt amaçlarının gerçekleşmesini engeller (Hicks, 1979; 312). Yöneticiler, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere, kendisine maddi ve insan kaynaklarının verildiği emanetçilerdir. Yöneticiler tüm bu kaynakları etkili bir biçimde kullanarak belirlenmiş olan amaçları gerçekleştirmeye çalışırlar. İşte planlama, bunu gerçekleştirmenin önemli bir aracı olarak karşımıza çıkmaktadır (Koçel, 2003; 125). Planlama sürecinin etkinliğini sağlamak için gerekli olan özellikler şunlardır (Tosun 1992; : Can,1997;90-91) : Planlama bir seçim ve yeğleme sürecidir: Seçim ve yeğleme, amaç ve hedeflerle ilgili olduğu kadar, araçlar, kişiler, zaman, yer, yöntemler vb. ile de ilgilidir. Planlama, aslında bir karar sürecidir: Karar süreci, çeşitli alternatifler arasından tercih yapmaktan ibarettir. Kararda da, çözülmesi gereken bir sorun, ulaşılması gereken bir hedef vardır ve bunun için en uygun (optimal) davranış biçiminin seçilmesi söz konusudur. Plan, bir kararlar toplamıdır. Plan geleceğe dönüktür: Her plan, bir zaman süresini gerekli kılar. Plan ve karar, geleceğe ait bir davranış biçimiyle ilgili bir sistem bildirisidir. Planda öngörülen hedefe ulaşmak için görülecek işlerin yerine getirilmesi gerekir. Bu nedenle, planın yapıldığı zaman ile eyleme geçildiği zaman ve sonuçların alındığı zaman dilimleri bir birinden farklıdır. Planlamada geleceği isabetle görme (tahmin) büyük rol oynar: Mevcut olanak ve araçlar, planlamada büyük rol oynasa da bunların yakın ve uzak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

52 Planlama ve Karar Verme gelecekteki değişme ve gelişme eğilimlerinin isabetle öngörümlenmesi de önemlidir. Planlar esnek olmalıdır: Planlar, değişen koşullara uyabilmeli ve ana amaçlarda temel değişikliklere gidilmeksizin gerekli düzenlemeler yapmaya elverişli olmalıdır. Bunun için planlar, sürekli olarak gözden geçirmeli ve gerekli revizyonlar yapılmalıdır. Planlama Sürecinin Evreleri Planlama süreci dört evreden oluşmaktadır (Koçel, 2001; 91-96): Misyon, uzun dönemde işletmenin başarısını artırmanın ve stratejik yönetimin etkili olmasının başlangıç noktasını oluşturan en önemli kavramdır. Vizyon, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktadır. 1. evre: Misyon ve vizyonun belirlenmesi: Misyon, uzun dönemde işletmenin başarısını artırmanın ve stratejik yönetimin etkili olmasının başlangıç noktasını oluşturan en önemli kavramdır (Dinçer, 2008;9). İşletmelerin varlık nedenlerini açıklamaları veya ne tür bir işletme olarak kendilerini görmek istediklerini belirtmeleridir. Misyon; işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu, kendisini nasıl görmek istediğini, işletmenin varlık nedenini ifade eder. Bu nedenle misyon, örgütün kendini meşrulaştırmasında kullanılır. İyi bir şekilde tanımlanan misyon işletme içindeki ve dışındaki kişilere ve örgütlere işletmenin amacı, imajı ve kimliği hakkında bilgi vermektedir (Jauch ve Glueck, 1988). Misyon, işletmenin yaptığı iş ve bu işi yaparken benimsediği değerleri, yaklaşımları, felsefeyi ve aynı işi yapan diğer işletmelerden farklı olan hususların açıklamasını kapsar (Ülgen ve Mirze, 2004; 176). Misyon, bir işletmenin var olma nedeni, hayattaki rolüdür. Misyon, örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değerdir. Hizmet yönelişli olma, üretim yönelişli olma, kalite yönelişli olma vb. birer misyon alanlarıdır. Literatürde yer alan çalışmalar, bir misyon açıklamasının yaratılması ve uygulanmasının, paylaşılan bir değer sistemi, ortak amaçlara odaklanma, takım çalışması, davranışsal rehber ve şirkete duygusal bağlılık geliştirdiğini göstermektedir (Mullane, 2002; 448). Vizyon, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktadır (Koçel, 2001; 94). Vizyon, bir işletmenin gelecekte arzu ettiği durumu gösterir, hayal edilen geleceği hedefler. Vizyon, işletme ile ilgili hayal edilen gelecektir. Bir örgüt vizyonu, tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir. Vizyon; mevcut gerçekler, umutlar hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesiyle oluşan, örgütün bir bütün olarak geleceğini tanımlaması için bilinenden bilinmeyene doğru zihni bir bakıştır. Güçlü bir vizyon, çalışanları bir arada tutup geleceğe yönlendirerek motive eder ve bir rehber görevi görür. İşletmenin vizyonu bir kez oluşturulduğunda stratejik yönetim süreci ve tüm Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

53 Planlama ve Karar Verme yönetsel kararların uygulanması belirlenen bu vizyona göre gelişmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004). 2. evre: Amaç ve hedeflerin belirlenmesi : Bu evrede, işletmenin veya her hangi bir birimin, gelecekte belli bir zaman süresi içinde neyi, ne miktarda gerçekleştirmek istedikleri veya hangi konumda olmak istedikleri karara bağlanır (Koçel, 2001; 95). Amaç, ulaşılmak istenen sonuç veya nokta şeklinde tanımlanabilir. Her örgütün ulaşmak istediği çeşitli amaçları vardır. Böylece, işletme faaliyetleri ile ulaşılmak istenen sonuçlara örgütsel amaçlar adı verilir. Amaçlar, eylem ve gayretlerin nedenini oluşturur. Amaçlar arasında eşgüdüm bulunmalıdır. Amaçlar, bir örgütün tüm kaynaklarının kullanım biçimini belirler. Amaçları belirlerken yapılacak hatalar ve yanlışlıklar verimlilik kayıplarına yol açacağı için amaçlar belirlenirken aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir (Can, 1992; 80-81; Eren, 2000; 9-10): Amaçlar açık ve kesin olmalıdır. Amaçlar belirlenirken astların da katılımı sağlanmalıdır. Gelişmeler sık sık gözden geçirilmelidir. Bu gözden geçirmeler sonucu sorunlar ve engeller önceden saptanarak gerekli önlemler alınabilir. Amaçlar gerçekçi ama iddialı olmalıdır. Astların çabalarından yeterince yararlanılmak isteniyorsa, amaçlar bir yarışma havası sağlayacak derecede iddialı olmalıdır. Ancak bu iddialılık, gerçekçi olmalıdır. Amaçlar arasında eşgüdüm bulunmalıdır. Örgütün her düzeyinde ve her biriminde belirlenen amaçlar, genel amacı elde etmek için eşgüdüm içinde bulunmalıdır. Amaçlar en iyi verilere dayandırılmalıdır. Kesin olmayan, güncelliğini yitirmiş veya sınırlı bilgilere dayanarak amaçlar saptanmamalıdır. Amaçlar esnek olmalıdır. Amaçlar, değişen yeni koşullara uyacak esneklikte olmalıdır. Amaçlar ölçülebilir olmalı. Örneğin yıl sonu itibarıyla ulaşılmak istenen satış miktarı, üretim miktarı gibi. Seçim yapma bir yöne kanalize olma işidir. 3. evre: Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi: Bu evre, gelecekte belli bir zaman süresi sonunda ulaşılması kararlaştırılmış durum veya konuma nasıl, ne yaparak ulaşılabileceğinin irdelenmesi, incelenmesi ve bu yolların belirlenmesini kapsar. Burada yaratıcı olma, mevcut yollardan farklı yollar bulabilme, riski az yol bulabilme gibi hususlar söz konusudur. Bu evrenin sonunda, belirlenmiş hedeflere ulaştıracak yollar ortaya çıkmış, gerekli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

54 Planlama ve Karar Verme özellikleri ve şartları açısından değerlemeye tabi tutulmuş, olumlu ve olumsuz yönleri itibarıyla sıralanmış olacaktır (Koçel, 2001; 96). 4. evre: Alternatifler arasından seçim yapma: Bu evrede, yönetici alternatiflerden birini seçer. Bu aşamanın özelliği seçim yapmadır. Seçim yapma bir yöne kanalize olma işidir (Koçel, 2001; 96). Planlamanın Temel Kavramları Strateji Strateji kavramının kökeni incelendiğinde iki kaynağa dayandığı görülmektedir: Strateji; Latince de yol, çizgi, nehir yatağı anlamına gelen Stratum kelimesinden türetilmiştir. İkinci kaynağa göre ise kavram, Eski Yunanlı General Strategos un savaştaki sanatı ve bilgisini belirtmek amacıyla kullanılmıştır (Tosun, 1974; 220). Askeri anlamda çok uzun yıllardır kullanılan strateji; savaşta orduların girişecekleri hareketlerin ve operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır (Hardwick ve Lanvgt, 1966; 4). Askeri anlamda strateji, düşman karşısında üstünlük sağlamak amacıyla yapılan eylemlerdir. Amaç; genellikle zaferdir. Bu amaca ulaşmak için ordu, önce kendi durumunu, ondan sonra mümkün olduğunca rasyonel biçimde düşmanın durumunu değerlendirir ve buna göre hareket planı yapar. Hareketin hangi manevraları içereceğinin yanında hareket zamanı da hareket planı açısından önemlidir. İşletmelerde uygulanan stratejilerin de askeri stratejilerden önemli bir farkları olmadığı söylenebilir. Strateji, günümüz işletmelerinde çok geniş kapsamlı olarak kullanılmaktadır. Strateji; İşletmenin kâr etme ve büyüme amacına yönelik olarak faaliyet alanını ve büyüme yönünü saptaması sürecidir. Ekonomik ve yönetimsel bir kavram olarak strateji ilk kez Neumann ve Morgenstern tarafından kullanılmıştır (Eren, 1990; 6). Ancak kavramı işletmecilik açısından inceleyen yazar Igor Ansoff tur. Ansoff stratejiyi; İşletmenin kâr etme ve büyümek amacına yönelik olarak faaliyet alanını ve büyüme yönünü saptaması sürecidir (Quinn vd., 1988; 10) şeklinde tanımlar. Chandler (1962; 13) stratejiyi; Bir işletmenin uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli kaynakların tahsis edilerek, bunların nasıl kullanılacağına ilişkin yolların saptanması şeklinde tanımlamaktadır. Hoffer ve Schendel (1979; 16) stratejiyi; işletmenin iç kaynakları ve kabiliyetleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak faaliyetler olarak tanımlamaktadır. O halde stratejinin temel amacı; işletmenin kaynak ve kabiliyetlerinin elverdiği ölçüde çevreye uyumunun sağlanmasıdır (Budak, 2000; 4). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

55 Planlama ve Karar Verme Strateji; rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur (Ülgen ve Mirze, 2004; 33). 8): Yönetsel stratejinin özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir (Eren, 2000; 6- Strateji bir analiz etme sanatıdır: Bu sanat, bir düşünme yöntemi ve açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri üzerine kurulmuş, karar verme ile ilgilidir. Strateji amaçlara yönelik bir unsurdur: Bir işletmenin stratejisi o işletmenin genel amaçlarına hizmet eder. Strateji işletmenin çevresi ile ilişkilerini düzenler: Çevresel değişimlerin kavranmasına, işletme üzerindeki olumsuz etkilerin giderilmesine, olumlu etkilerden de yararlanılmasına fırsat tanır. Strateji rutinle değil, uzak gelecekle ilgilenir: Stratejik seçimler işletmenin uzun sürede izleyeceği politikalarla ilgilidir. Strateji işletmenin bütün finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur. Strateji karmaşık ve dinamik bir ortamda işletmenin faaliyet sahasını belirler (İşletmenin mevcut kaynaklarından nasıl yararlanılacağını ve uzun süre içindeki dağılımının kesin dökümünü içerir). Strateji karmaşık ve dinamik bir örgütte çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır. Strateji, çalışanları güdüleyici bir faktördür. Çalışanlara, gelecek hakkında belirsizliği azaltıcı bilgiler sunuldukça ve amaçları kesin olarak belirlendikçe, çalışma hırsları ve cesaretleri artar. Taktik, işletmenin kaynaklarını en etkili şekilde kullanabilmek için değişen duruma uygun olarak alınan kısa dönemli kararlardır. Sonuç olarak; iyi bir strateji, işletmenin hayatta kalması ve büyümesi için bir fırsat sağlarken, zayıf bir strateji işletmenin piyasadan çekilmesine, gerilemesine yol açabilmektedir (Longenecker ve Pringle, 1981; 69). Taktik Taktik, işletmenin kaynaklarını en etkili şekilde kullanabilmek için değişen duruma uygun olarak alınan kısa dönemli kararlardır. Strateji eylemin düşünce düzeyindeki boyutu iken, taktik eylemin uygulanmasıdır. Bu durumda, stratejinin birçok taktikle bütünleştiği söylenebilir. Taktikleri, stratejiler belirler. Taktik, stratejinin bir uzantısı ve devamı niteliğindedir. Taktik kararlar, stratejik kararların ayrıntılarını içerir. Taktikler; mevcut kaynakların etkili kullanımına, stratejileri uygulamanın ayrıntılarına yönelik kararlardır. Başka bir deyişle strateji, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu kaynakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

56 Planlama ve Karar Verme tahsis etmesiyle ilgili genel kararlar iken, taktik, tahsis edilen bu kaynakların harekete geçirilmesi, uygulanmasıyla ilgilidir (Dinçer, 1998; 25). Taktikler, daha özel ve daha kısa vadeli fikir ve uygulamalardan, işletmenin bütününü değil, bölümlerini içine alan kararlardan, daha çok işletme içi analizlere dayalı planlardan ve stratejinin gerçekleştirilmesine yardımcı bir vasıtadan ibarettir. Strateji ve taktik arasındaki farklılıklar şu şekilde özetlenebilir (Hatiboğlu, 1986; 46): Stratejiler en üst yönetim kademesinde belirlenir. Bu kademede bulunan kişiler kararları verirken, daha önce belirlenen stratejileri göz önünde bulundururlar. Taktikler ise, daha alt yönetim kademelerinde kullanılır. Stratejilerin belirlenmesinde yöneticilerin görüşleri, subjektif yorumları büyük ölçüde etkilidir. Taktiklerde subjektiflik daha azdır. Stratejiler arasında yöneticilerin seçenekleri ve karar verme olanakları, taktiklere göre çok daha geniştir. Stratejilerin belirlenmesinde ve uygulanmasındaki belirsizlikler, taktiklere göre çok daha fazladır. Taktiklerde ise, zaman ufku daha kısadır ve riskler stratejilere göre daha kolay değerlendirilebilir. Stratejiler belirlenirken işletme dışı ile ilgili olan çok geniş ve değişik bilgiye gereksinim vardır. Bu bilgileri tam anlamı ile sağlamak olanaksızdır. Taktikler ise, işletme içinden alınan bilgilere dayanır. Örneğin; muhasebe bilgileri vb. gibi. Stratejiler daha uzun süre uygulanır. Taktikler ise daha kısa zaman süreleri için söz konusudur. Stratejiler genellikle kapsamlı, genel ifadelerdir. Taktikler ise büyük ölçüde ayrıntılarla uğraşır. Stratejilere genellikle örgütün bütünü açısından bakılır. Taktiklere ise pazarlama, finansman gibi çeşitli işletme işlevleri açısından bakılır. Program Bir amacın gerçekleştirilmesi için gerekli olan aşama ve adımları, her birinden sorumlu olan kişileri, her birinin süresini belirleyen planlardır (Tosun,1992;210) Bütçe Bir faaliyetin tahmin edilen sonuçlarını sayılarla anlatan bir plandır. Bütçe, sonuçları genellikle para birimi, zaman birimi ve maddesel birimlerle Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

57 Planlama ve Karar Verme ifade edilebildiği gibi, faaliyetler biçiminde de ifade edilebilir. Masraf, yatırım, gelir ve parasal bütçelerde para birimi kullanılır. Süre yönünden bütçeler belli bir zaman süresini (bir ay, üç ay, altı ay ve bir yıl) kapsar (Tosun,1992;210). Politika Politika; karar verme ve uygulamalarla ilgili ilkeler dizisi ve kurallar toplamı olarak ifade edilebilir. Politika; karar verme ve uygulamalarla ilgili ilkeler dizisi ve kurallar toplamı olarak ifade edilebilir. Politika; bir faaliyet veya eylemin kılavuzu, yol gösterici ya da bir amaca ulaşmak için izlenen yolu veya genel planıdır (Tosun, 1990; 4). Politika, işletmelerde arzulanan amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin uygulanması sürecinde çalışanların vermesi gerekli olan kararlara ve yapılması gereken faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı, bir rehber, bir pusuladır (Ülgen ve Mirze, 2004). İşletme politikaları yöneticiler tarafından saptanır ve daha sonra alınacak kararlarda ve yapılacak uygulamalarda bu politikalar rehberlik görevi görür. 27): İşletmelerin politikaları farklı biçimlerde sınıflanabilir (Tosun, 1990; 25- İlgili oldukları işletme faaliyetlerine göre politikalar: Üretim politikası, satış ve sürüm politikası, finansman politikası, ücretleme politikası vb. İlgili oldukları yönetim işlevine göre politikalar: Planlama politikası, örgütleme politikası, yöneltme politikası, koordinasyon (eşgüdümleme) ve kontrol politikaları. Etki ve sonuçlarına göre politikalar: Etki ve sonuçları esas alarak işletme içinde veya dışında kalan politikalara, işletme-içi ve işletme-dışı politikalar adı verilebilir. Üretim, muhasebe, personel vb. politikalar işletme içi; satış, finansman, fiyat, maliyet politikaları, işletme içi ve dışı; işletmenin dışında yer alan çıkar grupları ile olan ilişkilerle ilgili politikalar ise daha çok işletme-dışı politika niteliğine sahiptir. Politikaları belirleyen veya kullananların hiyerarşideki yerlerine göre politikalar: Temel politikalar, genel politikalar ve bölümlere ilişkin politikalar olmak üzere üçe ayrılabilir. Tablo 1. söz konusu politika tiplerini, bunları kullanan yönetici sınıflarını, kapsam alanlarını ve önemlerini göstermektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

58 Planlama ve Karar Verme Tablo 1. Politika Türleri, Yönetici Sınıfları, Kapsam Alanları ve Önemleri Politika Tipi Kullananlar Etki Alanı Kapsamı Önemi Temel Üst Düzey Yöneticiler İşletmenin Bütünü Çok geniş Çok fazla Genel Orta Düzey Yöneticiler Bazen bütüne, bazen büyük kısımlara Özel ve Sınırlı Orta Bölüme İlişkin Alt Düzey Yöneticiler Günlük gereksinmeleri karşılayan bölüm faaliyetleri Belirli ve Sınırları Az Kaynak: Tosun, 1990; 26. Tablodan görüldüğü gibi, esas olarak, üst yönetim kademesi tarafından belirlenen politikalar olduğu gibi her birimin ve dolayısıyla her yöneticinin kendisine özgü birtakım politikaları söz konusudur. Oluşumu yönünden politikalar: Orijinal politikalar, empoze edilmiş politikalar, temyiz edilmiş politikalar, kolektif politikalar biçiminde sınıflanabilir: Orijinal politika: Politikayı saptayan organ, onun kökenini oluşturur. Bir kimse veya organ kendi meydana getirdiği politikayı uygularsa, o politika, o kişi veya organ için orijinaldir. Bir kimse veya organ kendi meydana getirdiği politikayı uygularsa, o politika, o kişi veya organ için orijinaldir. Empoze edilmiş politika: Bir organ, başka bir organ/ organlar tarafından meydana getirilmiş bir politikayı uygulamak durumunda olduğunda, bu politika, bu organ için empoze edilmiş bir politikadır. Çünkü bu politika onun serbest isteği ile belirlenmiş olmayıp, üst veya üstün otoriteli bir organın emri şeklinde kendine sunulmuştur. Bu durumda, orijinal politikada uygulama zorunlu olmadığı halde, empoze edilmiş politikada böyle bir zorunluluk ve bundan doğan sorumluluk vardır. Örneğin; devlet, mesleki kuruluşlar vb. işletme dışı yetkili organlar tarafından önerilen, kanun yönetmelik ve yönergeler işletmeler için empoze edilmiş politikalardır. Temyiz edilmiş politikalar: Bunlar, ya bir anlaşmazlık veya bir politikanın iyice anlaşılmamış olması halinde ast durumda olan bir veya birden fazla organın bir üst organa başvurarak onun hakemliğini veya var olan politikayı yorumlamasını istemesi hallerinde ortaya çıkar. Üst kademenin yorum ve kararı sonucunda oluşan ilke ve yöntemler temyiz sonucunda meydana gelen politika ismini taşır. Temyiz politikalarının artması, var olan politikaların miktar veya kapsam bakımından yetersizliğini ya da var olan politikaların anlaşılamadığını gösterir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

59 Planlama ve Karar Verme Kolektif Politika: Orijinal politikaların bir türü sayılır. Birden fazla organın serbest isteği ile bir araya gelip beraberce ve ortaklaşa belirledikleri politikalardır. İşletmenin yönetim organlarıyla sendikanın yönetim organlarının bu şekilde meydana getirdikleri kolektif anlaşmalar ve bunlarla ilgili olarak saptanan hareket şekilleri, kolektif politika türünün tipik bir örneğini oluşturur. Politikanın yararlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Tosun, 1990; 28): Yöntem Planlanmış bir hareket biçiminden muhtemel sapmalara engel olabilir. Harekette (faaliyetlerde) devamlılık ve sağlamlık sağlar. İyi bir işbirliğini teşvik eder. Koordinasyonu (eşgüdümü) kolaylaştırır. İnisiyatifi teşvik eder. Adil personel ilişkilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Yönetsel faaliyetlerin kalitesini belirlemede bir ölçek oluşturabilir. Planlamada bir yol gösterici rolü oynar. Amaçların yorumlanmasında ve somutlaştırılmasında, yetki devrini kolaylaştırmada önemli rol oynar. Yetki devreden ve kendisine yetki devredilen birey, saptanmış politika sayesinde bu yetkiyi başarılı bir şekilde kullanma olanağına kavuşur. Politikaları uygulayanların kendilerine güvenlerini artırır, onları olgunlaştırır, birçok soruların yanıtlarını bulmalarına yardım eder. Yöntem en basit şekliyle iş görme usulü anlamına gelir. Yöntem en basit şekliyle iş görme usulü anlamına gelir. Muhtemel faaliyetlerin yapılış şeklini belirleyen planlardır. Yöntemler, çeşitli sorunların çözümünde kullanılan usullerdir. Yöntemler, faaliyetler icra edilirken rehberlik eder ve o faaliyetlerin yürütülmesinde içinden geçilecek evrelerin ayrıntılarını açıklar (Dinçer, 1998; 26). Yöntem; politika veya stratejinin uygulanma şekliyle ilgilidir. Fakat uygulama ağırlıklıdırlar. Örneğin; çeşitli stratejiler planlanırken, kalitatif ve kantitatif nitelikli yöntemlerden yararlanılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

60 Planlama ve Karar Verme Stratejik ve Taktik Planlar Stratejik planlar, genel amaçlara erişmek için örgütsel faaliyet alanlarını ve pazarlarını belirlemek ve örgütsel kaynakları (maddi ve insan kaynakları) bu faaliyet alanlarına tahsis etme çabaları ile ilgilidir. Stratejik planlar, genel amaçlara erişmek için örgütsel faaliyet alanlarını ve pazarlarını belirlemek ve örgütsel kaynakları (maddi ve insan kaynakları) bu faaliyet alanlarına tahsis etme çabaları ile ilgilidir. Stratejik planlar, bir işletmenin stratejik amaçlarına ulaşmak için tasarladığı faaliyet adımlarını tanımlar (Daft, vd., 2010;251). Stratejik planlar, işletmenin üst kademe yöneticileri tarafından ve uzun faaliyet dönemleri için hazırlanır (Eren, 2001;161). Stratejik planlama, işletmenin diğer planlarına temel olacak genel ve uzun vadeli amaçlara ulaşmayı sağlayacak kaynak ve kabiliyetler üzerinde dururken; taktik planlama, stratejik planda belirlenen amaçlara ulaşmada ilgili fonksiyon tarafından (üretim, insan kaynakları, lojistik, pazarlama vb.) yapılması gereken faaliyetler üzerinde durmaktadır. Stratejik planlama, bir örgütün amaçları ve kapasitesi ile değişen pazar fırsatları arasında stratejik uyum sağlamak ve sürdürmek için girişilen yönetim faaliyetidir (Tek ve Özgül, 2006; 90). İşletme, stratejik planlama sürecinde çeşitli analizler yapar. Bu analizler, işletmenin kaynak ve kabiliyetleri açısından güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeye yönelik olarak işletme (iç) analizi ve işletmenin faaliyette bulunduğu çevrenin fırsat ve tehditlerini saptamaya yönelik çevre (dış) analizleri içerir. Bu tür planlamada, örgütün dış çevresinde yer alan ögelerin gelecekteki yönünün tahminine ve beklenen olayların ortaya çıkarabileceği alternatif davranışların şekillendirilmesine önem verilir. Stratejik karar, örgüt gelişimini etkileyen bir karardır. Bu tür stratejik bir karar verilmeden önce, yöneticilerin birçok tahminlerde bulunmaları ve ona göre karar vermeleri gerekir. Stratejik planlama, işletmeyi bir bütün olarak değerleyerek, üst yönetim basamağında, sistematik olarak işletmenin ulaşmayı düşündüğü ana amaçlarının, ürün-pazar yeteneklerinin ve bu amaçlara ulaşmak için işletme kaynaklarının elde edilmesi ve geliştirilmesine ilişkin yazılı değerlerden ibarettir (Eren, 2000; 42). Stratejik planlamayı, diğer planlama türlerinden ayıran dört ana özellik vardır (Eren, 2000; 46): (a) zaman süresi ve ufku, (b) verilerin yapısı (niteliği), (c) Verilerin sayısı, (d) Organizasyon seviyesi. Taktik planları, işletmenin orta kademe yöneticileri sorumlu oldukları fonksiyona göre geliştirirler. Taktik (Yönetsel) Planlar ; stratejik planlar yapıldıktan sonra, bunların uygulanması için taktik planların hazırlanması gerekir. Bir işletmedeki her departman için taktik plan geliştirilmesi zorunludur. Taktik planları, işletmenin orta kademe yöneticileri sorumlu oldukları fonksiyona göre geliştirirler (Eren, 2001;164). Taktik planlama, örgütün stratejik amaçlarını başarması için kaynakların nasıl kullanılması gerektiğine karar vermeyi içermektedir (Appleby, 1994;98). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

61 Planlama ve Karar Verme Stratejik planlama, örgütün NE yapması gerektiğine eğilirken, taktik planlama, amaçlara NASIL ulaşılacağını belirtir. Taktik planlar; genellikle örgütün kontrolü altında bulunan ögelerle ilgilenir. KARAR VERME Yönetici, yönetim işlevlerini (planlama, örgütleme, yöneltme vb.), yerine getirirken sürekli bir biçimde karar alma durumundadır. Aslında, karar verme ayrı bir yönetim faaliyeti olmaktan çok, bütün yönetim faaliyetlerine temel teşkil eden bir unsurdur (Özalp, 1995; 358). Karar Verme Kavramı Bir işletme yöneticisinin yaptığı bütün işlerin karar verme ile ilgili olduğu söylenebilir. Bir ölçüde, yöneticilik karar verme olarak nitelendirilebilir. Karar verme, ayrı bir yönetim faaliyeti olmaktan çok, bütün yönetim faaliyetlerine temel teşkil eden bir unsurdur. Genel bir tanımla karar verme; bir bireyin birkaç seçenek arasından birini seçmesidir. Başka bir tanımlamaya göre karar verme; çeşitli amaçlar, bunlara ulaştıracak yollar, araçlar ve olanaklar arasından seçim yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır (Eren, 2001;171). Karar verme işlemi, işletmeler açısından çok önemlidir ve yöneticilerin verdikleri kararlar isabetli ve uygulanabilir olmalıdır. Uygulanmayan karar, karar değildir; sadece bir niyetten ibarettir (Drucker, 2001; 12). Karar verme; bir bireyin birkaç seçenek arasından birini seçmesidir. Karar verme, gerek yönetsel ve gerekse de örgütsel bir süreçtir. Karar verme yönetseldir, çünkü yöneticinin temel sorumluluğu karar vermektir. Bu nedenle yöneticiler doğru ve isabetli kararlar vermelidir. Diğer yandan karar verme, örgütsel bir süreçtir. Çünkü modern örgütlerde karar verme bireysel yöneticiyi aşan grup, ekip ve hatta bilgisayar ürünü bir süreçtir (Can, 1997; ). Karar verme işletmede ortaya çıkan sorunlarla ilgilidir. Karar verme, çeşitli yol ve amaçlar arasında tercih yapmaktır (Özalp, 1995; 358). Daha önce de ifade edildiği gibi, isabetli ve zamanında verilen kararlar, örgütü hedeflerine ulaştırır. Hatalı kararlar işletme açısından güç ve istenmeyen sonuçların veya durumların ortaya çıkmasına neden olabilir. Ancak, kararsızlık, bundan da kötüdür. Kararsızlık, karar verememeyi, seçim yapamamayı ifade eder (Koçel, 2001; 48). Ancak, daha önce de ifade edildiği gibi, yöneticilik karar verme işidir. Karar veremeyen bir kişi, yöneticilik işini yapamaz. Bu bakımdan, yöneticilerin seçiminde ve atanmasında, onların karar vermek için gerekli bilgi, deneyim ve beceri gibi bazı niteliklere sahip olup Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

62 Planlama ve Karar Verme olmadıklarına dikkat edilmelidir. Karar Verme Süreci Karar verme, çeşitli evrelerden oluşan bir süreçtir ve altı evreden oluşur: 1. Karar vermeyi gerektiren bir durumun veya sorunun saptanması 2. Seçeneklerin belirlenmesi 3. Seçeneklerin değerlendirilmesi 4. En iyi seçeneğin seçilmesi 5. Seçilen seçeneğin uygulanması 6. Durumun izlenmesi ve değerlendirilmesi Karar verme sürecinin evreleri, bu evrelerin ayrıntılarına ve örneklerine Tablo 2. de yer verilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

63 Planlama ve Karar Verme Tablo 2. Karar Verme Sürecinin Evreleri AŞAMA AYRINTILAR ÖRNEK 1. Durumun görülerek sorunun saptanması Bir olay veya düşünce bir karar alınmasının gereğini ortaya koyar. Fabrika müdürü işçilerin işten ayrılma oranının % 5 olduğunu görür. 2. Seçeneklerin Belirlenmesi Ortadaki seçenekler ve yeni seçenekler saptanır. Seçenek sayısı ne kadar fazla olursa karar o kadar anlamlı olur. Fabrika Müdürü; - Ücretleri artırabilir. - Yan çıkarları artırabilir. -İşe alma standartlarını yükseltebilir. 3. Seçeneklerin değerlendirilmesi Her seçeneğin olabilirliği değerlendirilir, bunların ne ölçüde yeterli olduğu ve sonuçları araştırılır. -Yan çıkarlar artırılamaz. - Ücretler artırılabilir ve işe alma standartları yükseltilebilir ve bunlar gereken sonucu alabilir. 4. En iyi seçeneğin seçilmesi Durumsal bütün etmenler araştırılır ve en uygun olanı seçilir. İşe alma standartlarının değişmesi uzun zaman alır, bu nedenle ücretler artırılsın. 5. Seçilen seçeneğin uygulanması Seçenek uygulanmaya konur. Fabrika müdürü genel müdürlükten izin almak zorunda kalabilir. İşgören için yeniden ücret belirler. 6. Durumun izlenmesi ve değerlendirilmesi Yönetici, yeni uygulamanın ne ölçüde başarılı olduğunu ileride belirler. Fabrika müdürü altı ay sonra işten ayrılma oranının düştüğünü görür. Kaynak: Hatiboğlu, 1986; 144. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

64 Planlama ve Karar Verme Karar Verme Sürecinin Temel Özellikleri Karar verme, etkinlik ve rasyonelliğe dayanır. Karar verme sürecinin temel özellikleri aşağıdaki biçimde özetlenebilir (Eren, 2001; : Özalp, 1995; : Tosun, 1992; : Tabatai, 1998; 285): Karar Verme Güç ve Pahalı Bir İştir: Karar vermeden önce, araştırmalar yapılması ve bazı verilerin toplanması gerekir. Verilerin toplanması, verilerin değerlendirilmesi, seçeneklerin gözden geçirilmesi ve hangi seçeneklerin yararlı olduğunun belirlenmesi zordur. Karar Verme Etkinlik ve Rasyonelliğe Dayanır: Karar verme, rasyonel seçim yapmaya dayanır. Başarılı bir yönetici, rasyonel seçenekler arasından tercih yapar. Karar verirken amaçlara en az harcama ve fedakârlıkla ulaşmak ön planda tutulur. Karar Süreci Geleceğe Yöneliktir ve Öngörüye (Tahmine) Dayanır: Karar verme bir plan gibi, geleceğe dönük bir iştir. Diğer bir deyişle karar, geleceğe dönük bir hareket biçimi ve davranış ile ilgili bir irade açıklamasıdır. Karar vermede geleceğe ilişkin tahmin ve bilimsel araştırmaların rolü büyüktür. Karar verme, bugünden gelecekte ne yapılması gerektiğini ortaya koymaktır. Karar Bir Plandır: Karar verirken, bir bakıma plan yapılıyor demektir. Bu bakımdan, karar ile plan arasında yakın bir benzerlik vardır. Karar gibi plan da amaç ve araçlarla ilgilidir. Plan gerçekte bir kararlar toplamıdır. Karar Verme Sorun Çözme Sürecidir: Ortada karar vermeyi gerektiren bir durum veya sorun yoksa karar verme gerekli olmayabilir. Bir yönetici karar verirken bir sorunu çözme amacıyla karar verir. Karar Alternatif Maliyetler Doğurur: Karar, çeşitli alternatiflerden en uygun olduğu düşünüleni seçmek olduğundan bu, diğer alternatiflerden vazgeçmek demektir. Bir davranış biçimini seçmekle, bütün diğer alternatiflerin sakıncalarından olduğu gibi yararlarından da vazgeçmiş olunmaktadır. Karar Türleri Yöneticiler örgütlerde çeşitli konularla ilgili karar verirler. Yönetimde alınan kararları bazı temellere göre sınıflandırmak mümkündür: Kararın Kapsamına Göre Sınıflanması Bir organizasyonda verilen kararları, içeriği veya kapsamı açısından üç başlıkta toplamak mümkündür. Bu sınıflamaya göre teknik kararlar, yönetsel Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

65 Planlama ve Karar Verme kararlar ve kurumsal kararlar olmak üzere üç tip karardan söz edilebilir (Erdoğan, 1996; 49-50): Kurumsal kararlar, uzun vadeli ve politikaya dönük kararlardır. (a) Teknik Kararlar: Her organizasyonda alınan yönetsel kararların özü organizasyonun faaliyetleri ile ilgilidir. Bu faaliyetler doğrudan doğruya organizasyonda gerçekleşen işlerdir. İşletmenin türüne göre tedarik, üretim veya dağıtım kararları, işletmenin teknik kararları arasındadır. Teknik kararları, girdinin çıktıya dönüştürme süreci içinde organizasyonda verilen kararlar olarak görmek de mümkündür. (b) Yönetsel Kararlar: Bu kararlar, kuruluşun amacına ulaşması için oluşturulan organizasyonun temel faaliyetlerini gerçekleştiren ve koordine eden kararlardır. Bütün organizasyonlar bir zaman dilimi içinde işleri gerçekleştirmek için bölümler oluştururlar ve bu bölümler arasında da koordinasyonu gerçekleştirirler. Bölümler arasında uyumu sağlamak, her bölümün amacına ulaşmasını sağlamak için verilen kararlar yönetsel kararlardır. Yönetsel kararlar, örgütsel işleyişin bütünlüğünü sağlamak için organizasyon üyeleri arasındaki ilişkileri düzenleyen kararlar olduğu gibi, işletmenin dış çevre ile bütünleşebilmesi için örgüt ile çevre arasındaki ilişkilerin de düzenleyicisi durumundadır. Yönetsel kararlar üretimin etkinliği ile çevre arasındaki koordinasyonu sağlamaya dönüktür. (c) Kurumsal Kararlar: Kurumsal kararlar, uzun vadeli ve politikaya dönük kararlardır. Faaliyetlerin farklılaştırılması, sermayenin geniş ölçekli olarak kullanılması, faaliyetlerin gelişme oranına ilişkin göstergelerin düzenlenmesi ve diğer kritik örgütsel gelişmelere ilişkin kararlar, kurumsal kararlar arasında sayılır. Kurumsal kararlar, bir bakıma işletmenin veya karara konu olan organizasyonun sürekliliğini sağlayan kararlardır. Eğer bu organizasyon uzun süreli olarak yaşamak istiyorsa faydalı çalışmalar yapmak, kararlarını ekonomiklik sınırları içinde almak zorundadır. Karar Zamanına Göre Yapılan Sınıflama Kararın programlı veya programsız olması sadece karar zamanı ile ilgili görülmemelidir. Kişi günlük yaşantısını sürdürürken basit ve sıradan kararlar verebileceği gibi, geleceğini ve yaşantısını etkileyen önemli kararlar da verebilir. Basit kararlar günün herhangi bir saatinde karar vericinin o andaki ruh haline uygun bir biçimde verilirken, önemli kararlar daha uygun bir zaman içinde ve yeterli şartlar altında verilmelidir. Benzer şekilde, bir işletmede alınan birçok kararı belirli bir programa bağlı olanlar ve olmayanlar şeklinde, iki grup altında toplamak mümkündür (Erdoğan, 1996; 50-51). Kararın programlı veya programsız olması sadece karar zamanı ile ilgili görülmemelidir. Bir işletmede önceden saptanan konularda ve belirli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

66 Planlama ve Karar Verme dönemlerde alınması zorunlu olan kararlar programlanmış kararlar olarak kabul edilirken, ortaya çıkan duruma göre alınan kararlar da programsız kararlar olarak kabul edilir. Doğal olarak yöneticiler düzenli olarak bir dizi karar alırlar. Organizasyonun gelişmesine paralel olarak bir dizi kararın alınması, yönetimde normal bir sonuçtur. Bu kararlar programlarla, politikalarla, kullanılacak süreçlerle ilgili olabilir. Programlanmış kararlar kolayca alınan kararlar arasında yer alır. Bu tür kararlarda, uzun süre düşünme ve üzerinde yoğun çalışma yapma gerekli olmayabilir. Ayrıca bu tür kararlarda yöneticilerin esnekliği sınırlıdır. (a) Programlı kararlar; işletmenin çeşitli bölümlerindeki uygulamacılar tarafından verilen rutin ve tekrarlayan türden kararlardır. Bu tür kararlarda geçerli olan süreçler ve seçimler standart hale getirilmiştir. Bir işletmede bu tür kararların toplam kararlar içindeki oransal olarak fazlalığı, işletmenin politikalarının, süreçlerinin ve işleyişinin belirginliği anlamına gelir. İşleyişi belirgin hale gelmiş organizasyonlarda bilgisayar çıktılarından yararlanma biçimi şekle bağlanmıştır, bölümlerin vereceği raporların içeriği ve nasıl yararlanılacağı tüm ilgililerce bilinir; satış raporlarının düzenlenmesi ve yorumlanması standarttır. Böylece bir organizasyonda yöneticinin görevi, yapılan işlemlerin kurallara uygunluğunu denetlemekten öteye gitmeyecektir. (b) Programlı olmayan kararlar; programlı olanlara göre, yapısal özellik açısından daha az belirgin olanlardır. Yeni bir işletme kurma, yeni bir ürünün geliştirilmesi, programlı olmayan kararlardandır. Pek çok programlanmamış kararlar, stratejik planlama içinde yer alır, çünkü belirsizlik büyüktür ve kararlar karmaşıktır (Daft,vd., 2010;311). Yeni bir örgütsel strateji oluşturmak, programlanmamış bir karardır (Robbins ve DeCenzo, 2001;126). Yöneticilerin günlük çalışmalarını yürütürken verdikleri programlanmış karar, yapısal veya rutin problemlere uygulanır. Bu tür kararlar rutin ve belirli aralıklarla tekrarlayan işler içindir. Programa bağlı olmayan kararlar ise alışılmamış, yeteri kadar tanımlanamamış olaylara uygulanır. Aslında stratejik kararlar programlanmamış kararlardır ve karar verici açısından bireysel yargı gerektirir. Çoğu kararlar, ne tamamen programlı, ne de tamamen programsızdır. Genelde ikisinin bir karışımıdır. Programsız kararlar genelde üst kademe yöneticileri tarafından verilen kararlardandır. Çünkü üst kademe yöneticileri yapısı belirlenemeyen sorunlarla uğraşmak durumundadırlar. Organizasyonların alt kademelerinde yer alan yöneticiler ise daha ziyade rutin ve yapısı belirli olan konularla ilgilidirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

67 Planlama ve Karar Verme Karar Vericiye Göre Sınıflama Karar vericiye göre sınıflama yaparak bireysel kararlar ve grup kararları şeklinde iki ayrı karar türünden söz etmek mümkündür (Erdoğan, 1996; 52-53): Bireysel kararlar; tek bir karar vericinin gerekli davranış sergileyerek karar vermesi halidir. (a) Bireysel kararlar; tek bir karar vericinin gerekli davranış sergileyerek karar vermesi halidir. Bu tür kararlar verilecek karara ilişkin otorite, bilgi veya yeteneğe sahip kişilerin verdikleri kararlardır. Günlük yaşantı içinde kişinin doğrudan kendisini ilgilendiren biyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılamak için verdiği kararlar bireysel kararlardandır. Acıkan kişinin hangi yemeği nerede yiyeceğini kararlaştırması, bir mağazadan alışveriş yapan kişinin hangi çamaşır tozunu satın alacağını kararlaştırması basit ve bireysel kararlardandır. Bu tür kararlar genellikle karar vericiyi fazlaca ilgilendiren, sonucuna da doğrudan karar vericinin katlanmasını gerektiren kararlardır. Bireysel kararlar her zaman basit ve sonucu karar vericiyi ilgilendiren türden olmak durumunda da değildir. Bir yatırımcının yatırım alanını belirlemesi, belirli bir iş koluna yatırım yapmaya karar vermesi bazen doğrudan kendisinin verdiği karardır. Sonucuna kendisi katlanacaktır ancak, sıradan bir karar değildir. Bir kalp cerrahının hastasına açık kalp ameliyatı yapmak için verdiği karar bilgiye dayalı bireysel bir karardır. Sonucuna kendisinden çok hastası katlanacaktır ve basit veya sıradan bir karar değildir. (b) Grup kararları ise; çoğu zaman değişik bilgi ve özelliğe sahip birden fazla kişinin bir araya gelerek ortak karar almaları halidir. Bu tür kararları vermek için farklı alanlarda uzmanlık bilgisine gerek duyulabilir, yaklaşımları veya yetenekleri farklı kişilerin bir araya gelerek ortak ve bireysel karara oranla daha tutarlı bir karar vermeleri istenebilir. Özetle, birden fazla kişinin bilgi, yetenek veya yetkisinin ortaklaşa karara yöneltilmesi halinde alınan karar, grup kararıdır. Bir şirketin yönetim kurulu farkı yatırımcıların temsilcilerinden oluşur. Yönetim kurulu üyelerinin bir araya gelerek ortak karar vermeleri, temsil ettikleri ortakların sermayeden kaynaklanan gücünü ortak kullanmaları olarak düşünülmelidir. Böyle bir karar ancak grup kararı olarak verilirse geçerli olacaktır. Benzer şekilde bir doktora sınavında adayın başarılı olup olmadığına karar veren bilim jürisinin kararı da grup kararıdır. Böyle bir grubun verdiği karar adayın çok yönlü analizi ve sınav objektifliğinin sağlanmasına dönüktür. Grup kararlarının bireysel kararlara oranla daha kapsamlı, sonuçları açısından önemli ve etkisi açısından karar vericiden çok, başkalarını ilgilendirdiğini belirtmek mümkündür (Erdoğan, 1996; 46-54). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

68 Planlama ve Karar Verme İyi Bir Kararda Aranan Temel Nitelikler İyi bir kararda aranan nitelikler beş grupta toplanabilir (Eren, 2001; 175): İyi bir karar, öncelikle kuruluşun amaçlarını dikkate almalı, amaçlara ulaştıracak şekilde oluşturulmalıdır. İyi bir karar, öncelikle kuruluşun amaçlarını dikkate almalı, amaçlara ulaştıracak şekilde oluşturulmalıdır. İyi bir karar, en az harcama ve fedakârlıkla, masraflar minimumda tutularak en iyi sonucu verecek şekilde meydana getirilmelidir. İyi bir karar, ne fazla geciktirilerek ve fırsatlar kaçırılarak alınmalı, ne de acele edilerek etraflıca inceleme ve araştırma yapılmadan alınmalıdır. Bu nedenle en iyi karar, zamanında alınan karardır. İyi bir karar, işletme ve bölümün olanaklarına uygun, diğer bir deyimle gerçekçi olan bir karardır. Aksi halde uygulanamaz ve hayal ürünü olur. İyi bir karar, hemen, zaman geçirmeden uygulamaya konulan ve sonuç alınan karardır. Çünkü çağımız hız çağıdır, çabuk harekete geçen fırsatları daha önce değerlendirebilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

69 Özet Planlama ve Karar Verme Yönetim işlevlerinden birincisi olan planlama, aslında, bir ölçüde karar verme işidir. Zihinsel bir süreç olan planlama, yöneticiler açısından bir alışkanlık ürünü ve bir yaşam tarzı olmalıdır. Çünkü planlama, geleceği bugünden isabetli bir biçimde öngörebilmek demektir. Planlama sayesinde, işletmelerdeki faaliyetler, gelişigüzel ve rastlantısal olmaktan kurtulur ve işletmenin kıt olan maddi ve insan kaynakları verimli bir biçimde kullanılarak, işletmenin amaçlarına ulaşması sağlanır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

70 Ödev Planlama ve Karar Verme Bir işletmenin üst düzey yöneticisi olduğunuzu varsayarak, işletmenizin stratejik planını hazırlayınız. Bu planı hazırlarken, işletmenizin kaynak ve kabiliyetleri açısından güçlü ve zayıf olduğu yanların yanı sıra dış çevresel faktörleri de dikkate alınız. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

71 Planlama ve Karar Verme DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdaki seçeneklerden hangisi planlama sürecinde yer almaz? Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. a) Amaçların belirlenmesi b) Misyon ve vizyonun oluşturulması c) Alternatiflerin oluşturulması d) Alternatifler arasından seçim yapma e) İşlerin belirlenmesi 2. İşletmelerin varlık nedenlerini açıklamaları veya ne tür bir işletme olarak kendilerini görmek istediklerini ifade etmelerine ne ad verilir? a) Amaç b) Vizyon c) Taktik d) Misyon e) Strateji 3. Bir faaliyetin tahmin edilen sonuçlarını sayılarla anlatan plana ne ad verilir? a) Program b) Bütçe c) Politika d) Yöntem e) Taktik 4. Karar verme ve uygulamalarla ilgili ilkeler dizisi ve kurallar toplamına ne ad verilir? a) Politika b) Amaç c) Vizyon d) Program e) Yöntem 5. Aşağıdakilerden hangisi ilgili oldukları işletme faaliyetlerine göre politika türünden değildir? a) Üretim politikası b) Satış ve sürüm politikası c) Planlama politikası d) Finansman politikası e) Ücretleme politikası Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

72 Planlama ve Karar Verme 6. Bir organın, bir başka organ/organlar tarafından meydana getirilmiş politikayı uygulamak durumunda olduğu politikaya ne ad verilir? a) Orijinal politika b) Empoze edilmiş politika c) Kolektif politika d) Genel politika e) Temyiz edilmiş politika 7. Aşağıdakilerden hangisi karar verme sürecinin evrelerinden değildir? a) Durumun veya sorunun saptanması b) Seçeneklerin belirlenmesi c) En iyi seçeneğin seçilmesi d) Seçilen seçeneğin uygulanması için işletme dışından uzmanların istihdam edilmesi e) Durumun izlenmesi ve değerlendirilmesi 8. Aşağıdakilerden hangisi karar verme sürecinin temel özelliklerinden değildir? a) Güç ve pahallı bir iştir b) Etkinlik ve rasyonelliğe dayanır c) Karar, bir plandır d) Karar, alternatif maliyet doğurmaz e) Sorun çözme sürecidir. 9. Aşağıdakilerden hangisi kapsamına göre karar türlerindendir? a) Teknik kararlar b) Stratejik kararlar c) Programlı kararlar d) Programlı olmayan kararlar e) Bireysel kararlar 10. Aşağıdakilerden hangisi iyi bir kararda aranan niteliklerden değildir? a) İyi bir karar, amaçlara ulaştıracak şekilde oluşturulmalı b) İyi bir karar, zamanında alınmalıdır c) İyi bir karar, gerçekçi olmalıdır d) İyi bir karar, en az harcama ile en iyi sonuç verecek biçimde oluşturulmalıdır e) İyi bir karar, hemen uygulamaya konulmayan, belli bir süre beklendikten sonra uygulanan karardır Cevap Anahtarı 1.E, 2.D, 3.B, 4.A, 5.C, 6.B, 7.D, 8.D, 9.A, 10. E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

73 Planlama ve Karar Verme YARARLANILAN KAYNAKLAR Appleby Robert C. (1994). Modern Business Administration, Financial Times Pitman Publishing, Londra, &. Baskı. Budak, Gülay ve Gönül BUDAK (2010). İşletme Yönetimi, Barış Yayınları Fakülteler Kitabevi, İzmir. Budak, Gülay (2000). Öğrenen Örgütlerde Stratejik Planlama, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, D.E.Ü. Yayınları /BY , Cilt 15, Sayı 1. Can, Halil (1997).Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara. Can, Halil (1992). Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara. Chandler, Alfred (1962). Strategy and Structure: Chapters in The History of The American Industrial Enterprise, The M.I.T. Press. 3. Baskı, London. Daft, L. Richard, Martyn, Kendrick ve Natalia, Vershinina (2010).Management, South-Western Cengage Learning,United Kingdom Dinçer, Ömer (2008). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Alfa Yayınları., İstanbul. Dinçer, Ömer (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayın Dağıtım, İstanbul. Drucker,Peter F. (2001). Etkin Karar, Karar Alma, Harvard Business Review Dergisinden Seçmeler, Mess Yay. No: 365 (çev: Ahmet Kardan). Erdoğan, İlhan (1996). İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, Avcıol Basım Yayın, İstanbul. Eren, Erol (2000). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul. Eren, Erol (2001). Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 5. Baskı. Hardwick, C.T. and B.F. Lanvgt (1966); Administrative Strategy and Decision Making, South-Western Publishing Company Cincinti. Hatiboğlu, Zeyyat (1986). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Met/Er Matbaası, Temel Araştırma A.Ş. Yayınları, No: 4, İstanbul. Hicks, Herbet, G. (1979). Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından (Çev: O. TEKOK vd.) Turhan Kitabevi, Ankara. Hoffer C.W. ve D. Schendel (1979). Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Company, Minnesota, 2nd Ed. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

74 Planlama ve Karar Verme Koçel, Tamer (2001). İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 8. Bası. Koçel, Tamer (2003). İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 9.bası. Lawrance, R. Jauch ve William F. Grulick (1988). Strategic Management and Business Policy, Mc-Graw-Hill International Editions, New York. Longenecker, Justin G. ve Charles D. Pringle (1981). Management, Charlese, Merrill Publishing Co., USA. Mullane, John V. (2002). The Mission Statement is a Strategic Tool: When Used Properly, Management Decision, 40/5. Özalp, İnan (1995). Yönetim ve Organizasyon, Metin Ofset Matbaacılık., Eskişehir, Cilt I. Quin, J.B.; H. Mintzberg and R.M. James (1988). The Strategy Process: Concepts Contexs and Cases Prentice Hall, International Inc., New Jersey. Pearce II, John A. ve Richard B. Robbins (2011). Strategic Management, McGraw-Hill Irwin, New York. Robbins, Stephen P. Ve David A. Decenzo (2001). Fundamentals of Management, Prentice-Hall International Editions, New Jersey. Tabatabai, Manouchehr (1998). Investigation of Decision Making Process: A Hypermeia Approach, Elsevier Science B.V.,9. Tek, Ö. ve E. Özgül (2006). Modern Pazarlama İlkeleri: Uygulamalı Yönetimsel Yaklaşım, İzmir. Tosun, Kemal (1974). İşletme Yönetimi, C. 1, Fakülteler Matbaası, İstanbul. Tosun, Kemal (1990). Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul Üniv., İşletme Fak. Yayını No: 232, İstanbul. Tosun, Kemal (1992). İşletme Yönetimi Genel Esaslar, Birinci Cilt, Savaş Yayınları, İstanbul. Ülgen, Hayri ve Kadri MİRZE (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yay. No: 113, İstanbul. Wright, P., C.D. Pringle ve M.J. Kroll (1992), Stratejik Management, Allyn Bacon, Massacussets. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

75 HEDEFLER İÇİNDEKİLER ÖRGÜTSEL YAPI VE TASARIM Örgüt Gerçeği ve Örgütleme Sürecinde Karşılaşılan Başlıca Güçlükler Örgütsel Yapı Örgütsel Tasarım Örgütsel Tasarımda Yararlanılabilecek İlkeler Örgüt Düzeyleri Arasındaki Farklar ve Özellikleri Örgütlerde Bölümlere Ayırmada Kullanılan Temel Ölçütler YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.M.Şerif ŞİMŞEK Prof.Dr.Adnan ÇELİK Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Örgüt gerçeği ve örgütleme sürecinde karşılaşılan başlıca güçlükler, Örgütsel yapı, Örgütsel tasarım, Örgütsel tasarımda yararlanılabilecek ilkeler, Örgüt düzeyleri arasındaki farklar ve özellikleri Örgütlerde bölümlere ayırmada kullanılan temel ölçütler hakkında gerekli bilgi ve becerilere sahip olacağız. ÜNİTE 4

76 Örgütsel Yapı ve Tasarım ÖRGÜT GERÇEĞİ VE ÖRGÜTLEME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN BAŞLICA GÜÇLÜKLER Örgütler, çağdaş işletmecilik açısından vazgeçilmez unsurlar olarak, insan yaşamını kolaylaştırıcı birçok faaliyette bulunurlar. Ünlü yönetim bilimcisi Chester I. Barnard a göre, örgüt; belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iki veya daha fazla kişinin çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir (Barnard, 1938: 9-22). Örgütleme ise, örgütsel yapının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. Bu süreç; örgütsel amaçların gerçekleşmesi için yapılması zorunlu faaliyetleri anlamlı ve etkin bir şekilde gruplandırmak, bu grupları belirli örgüt düzeyleri ve konumları haline getirmek ve bu konumlara gerekli nitelikte ve sayıda personeli atamak aşamalarını kapsar (Bennis, 1969). Örgütsel tasarım, esas itibarıyla örgütleme ile aynı anlamı taşımakta, fakat bu kavramın bazen örgüt kavramı ile de eş anlamda kullanıldığı görülmektedir. Örgüt olarak ifade edilen kavram ise örgütleme sürecinin sonucunda ortaya çıkan yapıdır. Örgütsel yapı olarak da ifade edilen bu sonuç, belirli departmanları ve bunlar arasındaki ilişkileri gösteren statik bir kavramdır. Bilindiği gibi, belirli bir amaca ulaşmak için bireylerin birlikteliği gerektiğinde, bunlar arasında ortaya çıkan işbölümü ve ilişkiler örgütün konusudur. Bu durumda örgütlemek ya da organize etmek denildiğinde; varılmak istenen bir amaç veya amaçlar dizisi, bu amaç ya da amaçları gerçekleştirmek için yapılacak işler ve bu işlerin çalışacak kişiler arasında bölünmesi ve bu kişiler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi anlaşılmalıdır (Etzioni, 1969: 3). Örgütleme sürecinde karşılaşılan başlıca güçlükler şunlardır (Şimşek ve Çelik, 2011: 76): Örgütleme konusunda karşılaşılan ilk güçlük, ideal yapıyı kurmak için gerekli olan insan kaynağının sağlanmasında gündeme gelir. Başlangıçta biçimsel yönden ideal olan bir yapı, istenen sayı ve nitelikte insan kaynağına ulaşılamaması nedeniyle beklentileri karşılamayabilir. Yöneticilerin birtakım kişisel ihtiraslar peşinde olmaları veya olumsuz tepkileri, ideal yapının kurulmasını engelleyebilir. Örgütteki yöneticilerin gelişim ve değişime açık olmayıp, aksine direnç içine girmeleri uygulamada karşılaşılabilecek sorunlar arasındadır. Hızla değişen iç ve dış çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması da önemli bir sorundur. Bölgesel, sektörel, ulusal veya küresel düzeydeki fırsat, üstünlük, tehdit veya zayıflık noktalarının tespit edilerek örgütsel yapının güçlendirilmesine çalışılmalıdır. Bireylerin biçimsel yapıyı içselleştirmeyip, aksine örgütsel amaçlarla uyuşmayan alt amaçlar peşine düşmeleri de önemli bir güçlüktür. Örgüt içi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

77 Örgütsel Yapı ve Tasarım dinamiklerin, meşru genel ve özel amaçlardan sapma gösterici eylemlerde bulunmaları, örgütsel başarıya ulaşmayı oldukça zorlaştıracaktır. Bu anlamda, beşeri unsurlarca da kabul gören bir örgütsel yapı ve örgütsel tasarımın önemi ortaya çıkmaktadır. ÖRGÜTSEL YAPI Her örgüt, kendi içinde farklı boyutlardan oluşmuştur. Örgütsel yapı, bu boyutların analizini kolaylaştırır. Örgütsel yapıyı tanımlamak için, örgüt yazınında açık sistemler kuramına paralel olarak bazı sınıflamalar da yapılmıştır. Bazı araştırmacılara göre örgütlerin, biçimsel ve biçimsel olmayan şeklinde ayrıma tabi tutulması mümkündür (Udy, 1959: 791; Hodge, Anthony ve Gales, 1996: 32). Burada biçimsel yapı, örgütün sadece formel ve kabul edilen kısmını göstermektedir. Oysaki, örgütsel yapının görünmeyen ve özellikle de birey kaynaklı çözümlenmesi gereken kısmı da vardır. İşte bu kısım da biçimsel olmayan yanını işaret etmektedir (Hodge, Anthony ve Gales, 1996: 32). Örgütsel yapıyı sosyal ve fiziksel anlamda inceleyen yaklaşımlar da mevcuttur. Fiziksel yapı, örgütün bulunduğu bina ve coğrafi yerleşim alanı gibi fiziksel bölümler arasındaki ilişkilerle ilgilidir. Sosyal yapı ise örgüt bireyleri, bölümler ve birimler arası sosyal ilişkileri göstermektedir (Hatch, 1997: 161). Diğer bir sınıflama şekline göre örgütsel boyutlar, bağlam ve yapı olarak da tanımlanabilmektedir. Bağlamsal boyutlar; kültür, çevre, strateji ve amaç, büyüklük ve teknoloji olarak belirlenirken; yapısal boyutlar ise biçimselleşme, uzmanlaşma, yetki hiyerarşisi, merkezileşme, profesyonelleşme ve personel oranıdır. Buna göre, yapısal boyutları bağlamsal boyutlar belirlemektedir (Daft, 2001: 17-18). Yapısal koşul bağımlılık teorisi açısından, bir örgüt etkin olarak yaşamak istiyorsa yapı ve bağlam (kültür, çevre, teknoloji, büyüklük ve görev) arasında mutlak uyum göstermelidir (Drazin ve Ven, 1981: 515) Örgütsel yapının tanımlanmasında şu bileşenler önemlidir (Daft, Murphy ve Wilmott, 2007: 94): -Örgütsel yapı resmi raporlama ilişkilerini, hiyerarşik düzeyi ve yönetici ve denetçilerin kontrolünün dağılımını düzenler. -Örgütsel yapı, bireylerden bölümlere ve oradan tüm örgüte yayılan bir gruplamayı ifade eder. -Örgütsel yapı, uygun eşgüdümleme ve etkili iletişim sistemlerinin geliştirilip, bu çabaların örgütün tamamına yayılmasını hedefler. Yukarıdaki açıklamalara ek olarak, örgütsel yapı kapsamında aşağıdaki tanımlara da yer verilebilir: Uyum ve düzenin sağlanması hedeflenen herhangi bir örgütte, işlerin belirlenmiş görevlere bölünmesi yapı kavramı ile ifade edilmektedir (Mintzberg, 1979: 2). Örgütsel yapı, birey veya gruplar ile görevler arasındaki ilişkiler setini ortaya koymaktadır (Wickesberg, 1966: 5). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

78 Örgütsel Yapı ve Tasarım Örgütsel yapı, görevlerin dağıtılış şeklini, kimin kime rapor verdiğini, takip edilmesi gereken biçimsel eşgüdümleme mekanizması ile etkileşim biçimini tanımlamaktadır (Robbins, 1990: 5). Örgüt içinde farklı görevlerin oluşmasıyla ortaya çıkan "iş bölümü"nün örgütsel yapıyı belirleyen bir öge olduğundan yola çıkanlar, bölümlenmiş görevler ile örgüt personeli arasındaki eşgüdümleme faaliyetlerinin tümünü toplam yapı içinde değerlendirmişlerdir (Hall ve Tolbert, 2005: 29-32). Örgütsel yapıyı basit, makine bürokrasisi, profesyonel bürokrasi, bölümsel (fonksiyon, coğrafik, mal, müşteri, zaman, süreç, vb.) ile adhokrasi şeklinde sınıflandıran yaklaşımlar mevcuttur (Mintzberg, 1981: ). ÖRGÜTSEL TASARIM Örgütsel tasarım, örgütsel yapı, örgüt kültürü, örgüt stratejisi, planlar hiyerarşisi, beşeri kaynaklar, vb. birçok unsur ile etkileşim gösterir. Örgütsel tasarım konusu, yönetim kuram veya kuramcılarınca farklı biçimlerde ele alınıp incelenmiştir. Klasikler olması veya olmaması gerekenleri, etkinliğin herhangi bir kriteriyle sistematik olarak ilişkilendirmeden rastlantısal gözlemler, vaka analizleri veya seçilmiş başarı örneklerinden yola çıkarak değerlendirmişlerdir. Beşeri İlişkiler mensupları, etkin ve etkin olmayan örgütleri sistematik olarak elde edilen verilere dayanarak birbirlerinden ayırmış olmalarına karşılık, esas olarak yapısal değişkenlerden çok liderlik tarzları, ast-üst ilişkileri, vb. değişkenler üzerine odaklanmışlardır (Khandwalla, 1986: 481). Modernciler ise, örgütsel tasarımda teknoloji, yaş, ölçek, teknik, çevre ve güç unsurlarını gündeme taşımışlarken (Child, 1973: ); ileriki dönemlerde stratejik merkezli seçim türünden yaklaşımlar da gündeme gelmiştir (Miles ve diğ., 1978: ). Örgütsel tasarımı, mekanik veya organik örgüt olarak tanımlayanlar da mevcuttur. Bu sınıflandırmaya göre organik tasarıma sahip sistemler; biçimselleşmenin düşük olduğu, karmaşık bütünleştirme mekanizmalarının kullanıldığı, karar verme yetkisinin göçertildiği esnek sistemler olarak tanımlanmıştır. Organik örgüt motifinin temel hedefi örgütsel sistemi, çevreye maksimum düzeyde açık tutarak yeni fırsatlar elde etmektir. Görevler, roller ve sorumluluklar değişebilir yapıdadır. Böylece bir birey, bir diğeri ile etkileşimde sürekli biçimde yeniden tanımlanabilen birden çok role sahip olabilmektedir. Karar vermede, yerinden yönetim ve kısmen de olsa demokratik katılım söz konusudur. Mekanik örgütler ise yüksek düzeyde biçimselleşmiş ve daha basit bütünleştirme mekanizmaları kullanma eğiliminde olan örgütler olarak değerlendirilmişlerdir. Mekanik örgütsel tasarımda geleneksel piramit motifi ağırlıkta olup roller ve prosedürler açıkça tanımlanmıştır. İletişim kanalları sıkı biçimde belirlidir. Otorite veya yetki kademelere dağıtılmış ve her yüksek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

79 Örgütsel Yapı ve Tasarım kademe daha fazla otoriteye, etkiye ve bilgiye sahip kılınmıştır. Karar verme üst kademelerde merkezileşmiştir (Carla, 2006: 26; McCaskey, 1974: 14-15). Örgütsel tasarıma yönelik, rasyonel, diyalojik, pragmatik yaklaşımlar geliştirilmiş olup, en iyiye nasıl ulaşılacağı tartışma konusu yapılmıştır. Rasyonel yaklaşım kapsamında örgütsel tasarım, örgütlerin yapısal karakteristikleri için detaylı planların yapılması olarak görülmüştür. Diyalojik yaklaşım ise doğasından kaynaklı olarak analitik bir özelliğe sahip olup örgütün yapısal karakteristikleri olarak adlandırılan tasarım nesnesi bakımından rasyonel yaklaşıma benzemekte; örgüte ve tasarım sürecine yönelik bakış açısından ise bu yaklaşımdan ayrışmaktadır. Pragmatik yaklaşımın varsayımına göre tasarım durumları benzersiz, muğlak, kesinliği ve netliği tanımlamanın güç olduğu karmaşık bir yapıya sahiptir (Visscher ve Voerman, 2010: 716). Literatürdeki farklı yaklaşımların çoğunluğunun buluştuğu ortak nokta, örgütsel tasarımın esas olarak örgütsel yapı ve bunu oluşturan bileşenlerin biçimlendirilmesi ile etkileşim içinde olduğu hususudur. Bu bağlamda örgütsel tasarım amaçların başarımını kolaylaştırabilecek etkin bir iletişim sisteminin kurulması, işbölümü, eşgüdümleme, denetim, emir-komuta, otorite ve sorumluluğun değerlendirilmesi süreci olmaktadır (Trent, 2004: 4). Örgütsel tasarım bağlamında aşağıdaki tanımlar sıralanabilir: Örgütsel tasarım, rasyonel olarak izlenen hedeflere erişmek için örgütsel yapının düzenlenmesi, değiştirilmesi veya geliştirilmesi süreci olarak tanımlanabilir (Manzanares, Rico ve Gil, 2008: 88). Örgütsel tasarım, bir örgütün yapısı ve süreçlerinin nasıl olacağını belirleyen bir tür düzenleme setidir (McCaskey, 1974: 13). Örgütsel tasarım, örgütün hedeflerine ulaşmasını sağlayacak kültür ile örgütsel yapı bileşenlerini ve çeşitli boyutlarını yönetme ve seçme sürecidir. Örgütsel yapı ve tasarım, örgütsel gelişimde rol oynayan iki önemli faktördür. Bunlar yönetim tarzı, beklentiler ve ortak kültürün tanımlanmasına da yardımcı olurlar ( Örgütsel tasarım; örgütsel yapı, planlama, ölçüm ve değerlendirme şemaları, ödüller, seçim kriterleri ve eğitim türünden unsurları kapsamaktadır (Lorsch, 1977: 3). Örgütsel tasarım 1.Yönelimi belirleyen strateji ve amaçlar, 2.Çalışanların yetenek ve anlayışlarını tanımlayan ve etkileyen insan kaynakları yönetimiyle ilgili politikalar, 3.Örgüt içerisindeki işlerin tahsisine ilişkin roller ve sorumluluklar, 4.Bilginin akışını ifade eden iletişim ve bilgi ağları, 5.Karar verme gücünün konumunu belirleyen yapı, 6.Strateji ve amaçlar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

80 Örgütsel Yapı ve Tasarım doğrultusunda faaliyette bulunan çalışanlara ilişkin tazminat ve ödüllendirme sistemleri boyutlarında da tanımlanabilir (Beckman, 2009: 6). Örgütsel tasarımı Yıldız Modeli kapsamında; yetenekler, insanlar, yapı, ödüller ve süreçler gibi stratejik unsurlarla şekillendiren yaklaşımlar da mevcuttur (Galbraith ve Kates, 2007: 3). İdeal bir örgütsel yapı kurulmasında örgütsel tasarımın önemi yadsınamaz boyutlardadır. Bu bağlamda bölümler ve birimler, kademe sayıları, karar verme otoritesinin konumu, bilgiye erişim ve bilginin dağılımı, binaların fiziksel yerleşimi, işe alınanların tarzları, hangi davranışların ödüllendirildiği vb. hususlar örgütün özelliklerine uygun olarak belirlenmelidir. Başarıyı getirecek bir örgütsel tasarım hedefleyen her yönetim, bu hususların birleştirilmesine yönelik alternatif biçimleri bulma, analiz etme ve geliştirmek durumundadır (McCaskey, 1974: 13). ÖRGÜTSEL TASARIMDA YARARLANILABİLECEK İLKELER Örgütsel tasarımda; İşbölümü ve uzmanlaşma, hiyerarşik yapı, amaç ve emir-komuta birliği başta olmak üzere bir çok ilke önem taşır. Örgütleme süreci veya örgütsel tasarım sonucunda ortaya çıkan yapı resmi (formal) örgütsel yapı olarak adlandırılır. Bu yapı, belirli bir amaç yönünde önceden planlanmış ve bilinçli olarak oluşturulmuş ilişkiler topluluğu şeklinde ortaya çıkar. Örgüt şeması böyle bir formal yapıyı gösterir. Bu şema ile işlerin nasıl gruplandığı, departmanlaşma tarzı, kimin kime karşı sorumlu olduğu, mevkiler ve unvanlar ile personelin örgüt içindeki yeri belirlenebilir. Ancak işlerin tanımı, örgütte uygulama gören yönetim tarzı, kademelerin sahip olduğu yetki ve fiili iletişim düzenini belirleme olanağı bulunmamaktadır. Resmi olmayan (informal) örgüt ise biçimsel örgüt yapısındaki düzey ve konumların çalışanlarca doldurulması neticesinde oluşan ve herhangi bir ön planlama ve bilinçli bir düzenleme eseri olmayan, ancak kişiler arası ilişkiler sonucu ortaya çıkan bir yapı olarak ifade edilebilir. Şayet, resmi örgüt tarafından öngörülen ilişkiler ile resmi olmayan örgütte kendiliğinden oluşan ilişkiler arasında çelişki veya çatışmalar yoksa, biçimsel yapı planlanan şekilde işleyebilir. Ancak, bu iki yapıdaki ilişkiler zıt yönlerde ise, resmi olmayan ilişkiler, biçimsel yapının işleyiş ve etkinliğini olumsuz yönde etkileyebilir. Bu sonuncu durumun ortaya çıkmaması için örgütsel yapının belirli bazı ilkelere göre oluşturulması gerekir. Örgütleme ilkeleri, örgütsel yapının oluşturulmasında yöneticilere rehber olma özelliğindeki kuralları içerirler. Aşağıda açıklanan bu ilkeler, yeni bir örgütsel tasarım ile birlikte mevcut bir örgütsel yapının değerlendirilmesinde de rahatça kullanılabilir (Eren, 2003: ; Budak ve Budak, 2004: ): Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

81 Örgütsel Yapı ve Tasarım İşbölümü ve uzmanlaşma ilkesi: Örgütteki işlerin, etkin ve verimli bir şekilde yapılabilmesi için, işbölümü ve uzmanlaşmaya olanak verecek biçimde düzenleme gerekir. Bu ilkenin temelinde yatan varsayım, işbölümü ve uzmanlaşmanın üretim artışına yol açtığı şeklindedir. O halde, örgütün amaçlarını gerçekleştirecek işler rasyonel birtakım ölçütlere göre parçalara ayrılmalı ve herkes yetenekli olduğu işte derinlemesine uzmanlaşmaya çalışmalıdır. Böylece, bir yandan, herkes en iyi yapabildiği işte becerisini geliştirirken, diğer yandan da o iş üzerinde hakim kişi konumuna gelebilir. Bu ilkenin en geçerli olduğu örgütlenme biçimi fonksiyonlara göre bölümlerin oluştuğu örgütlenme tarzı olmaktadır. Hiyerarşik yapı (basamaklar) ilkesi: En özlü ifadesiyle, örgütün hiyerarşik bir yapı olduğunu anlatan bu ilke, örgütte yetki ve sorumlulukların açık ve kesintisiz bir şekilde üst yönetim düzeyinden en alt düzeye kadar kesintisiz akması gerektiğini belirtir. Bilindiği gibi, örgütü meydana getiren düzeyler, bölümler ve konumlar yetki bağı ile birbirlerine bağlanırlar. Bu bağların tepe yönetiminde birleşmesi eşgüdümlemeyi kolaylaştıracaktır. Böylece örgüt, belirli kademelerden oluşan ve her kademenin sahip olduğu piramidal bir yapı şeklinde ortaya çıkacaktır. Görevlerin işbölümü ve uzmanlaşmaya göre belirlendiği bu yapıda, yetki ve sorumluluklar derecelerine göre değerlendirilip, insan kaynakları birbirlerine ast-üst ilişkisi içinde bağlanırlar. Amaç birliği ilkesi: Her örgütün açıkça belirlenmiş bir amacı olmalıdır. Örgütlerin varlık nedeni ile yakından ilgili bulunan bu ilke, örgüt plancısının dikkatini sürekli olarak amaç üzerinde yoğunlaştırır. Şu halde, önce örgütün temel amacı belirlenmeli, sonra bu temel amacın alt amaçları olarak bölüm ve mevkilerin amaçları saptanmalıdır. Böylece, alt amaçların gerçekleştirilmesi ile örgütün ana amacı gerçekleştirilebilecektir. Emir-komuta birliği ilkesi: Örgütlerde hiç bir üyenin görmekte olduğu işle ilgili olarak birden fazla kişi veya amirden emir almaması gerektiğini öngören bu ilke, bir astın birden fazla amire rapor vermemesi ilkesi şeklinde de ifade edilebilir. İlkenin temelinde yatan varsayım, işi ile ilgili birden fazla amirden emir almak durumunda kalan bir ast'ın etkin bir çalışma yapmasının güç olacağı şeklindedir. Uygulamada bu ilkenin "Fonksiyonel" ve "Matriks tipi" örgütlenme biçimlerinde sıkça ihlal edildiği görülmektedir. Emir-komuta birliği ilkesinin zor uygulanabildiği bu tip yapılarda, emirkomuta yetkisinin tanımı da değişik olmaktadır. Sınırlı denetim alanı ilkesi: "Bir üst'ün etkili bir şekilde kontrol edebileceği veya yönetebileceği astların sayısı sınırlıdır". Bu ilke, kişilerin, özellikle yöneticilerin zamanlarının ve enerjilerinin sınırlı olduğu ve dikkatlerini belirli bir sayıdan fazla ast'a dağıtamayacakları düşüncesine dayanmaktadır. Bir üst'ün kontrol alanını, denetimi altında bulunan astların sayısı belirler. Her üst ancak belirli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

82 Örgütsel Yapı ve Tasarım sayıda astı etkili olarak denetleyebilir. Ast sayısının, etkili bir şekilde denetlenebilecek sayıdan fazla olması halinde, yönetici, yönetim görevini gereği gibi yapamayacak; az olması halinde ise yöneticiden gereği gibi yararlanılmamış olacaktır. Kontrol alanı ilkesinin vurgulamak istediği nokta, astların sayısından çok, ilişkilerin önemli olduğudur. Nitekim Graicunas Formülüne göre; kontrol alanı bir yöneticinin denetlediği ilişkilerle ilgilidir. Bu ilişkiler ise üç ana grupta toplanabilir: Birincisi, bir üst ile astları arasındaki ilişki direkt ilişkidir. Aynı üst'e bağlı astların, üstleri ile ilişki kurarken birbirlerine danışma zorunlulukları karşılıklı ilişkileri oluşturmaktadır. Bu tür ilişkiler, üst'ün zaman zaman bir arabulucu rolü oynamasını gerektireceğinden, onun zaman ve enerjisini alacaktır. Bir üst'ün, kendisine bağlı astlarla bir arada diğerleriyle kurduğu ilişki ise grupsal ilişkidir. Bu ilişkide üst, her iki ast'ını dikkate almak durumundadır. Görüleceği üzere, kontrol alanını sadece ast sayısı olarak değerlememek gerekir. Önemli olan üst ile astlar arasındaki ilişkilerdir. Bu ilişkilerin sayısı ise, ast sayısındaki birlik değişmeye karşılık ilişki sayısı daha yüksek bir değerle değişmektedir. Bir örgütün belirli bir düzeyinde kontrol alanının ne olması gerektiğine bu faktörleri değerleyerek karar vermek gerekmektedir. Örneğin, ortam koşullarının hızla değiştiği durumlarda, kontrol alanının dar tutulmasının uygun olmasına karşılık, denetlenen işlerin birbirine çok benzer ve standart olmaları durumunda ise kontrol alanı geniş tutulabilir. Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi: Bu ilke, her düzeydeki örgüt bireyine, sorumluluklarına uygun bir yetki verilmesini ifade eder. Böylece, örgüt üyelerinin sorumlu oldukları konularda karar alabilme yetkisi ile donatılmaları sağlanabilir. Başka bir açıdan bakılırsa, her yetkilinin, bu yetki kullanımının sonuçlarından sorumlu olması gerekmektedir. Şüphesiz, bir yöneticinin yetki devretmiş olması, kendisinin sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Yönetici astlarının elde edecekleri sonucun nihai sorumlusudur. Bu durum bazen ayrı bir ilke olarak, "hesap verilebilirlik" ilkesi olarak da belirtilmektedir. Uygulamada en çok çiğnenen ilkelerden birisi de budur. Genellikle, örgüt mensupları belirli sonuçları elde etmekten sorumlu tutuldukları halde, kendilerine, bu sonucu elde edecek işlere ilişkin karar alma yetkisi verilmemektedir. Bu durum ise örgütün etkin bir şekilde işleyişini engellemektedir. Sorumluluğu olan, fakat yetkisi olmayan bir kişi, kendisini sorumluluktan kurtaracak asgari performans düzeyi ne ise o düzeyde çalışmakta veya başkalarının karar vermesini beklediği için etkin olamamakta; yetkisi olup da sorumluluğu olmayan kişiler ise bazen yetkilerini kötüye kullanabilmektedirler. Yetki devri ilkesi: Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi ile yakından ilişkili olan bu ilke, örgütsel tasarım kadar örgütün işleyişi ile de ilgilidir. Bir örgütte, yetkilerin merkezi mi, yoksa yerinden yönetimle mi kullanılacağı konusu, başka faktörlerin de incelenmesini gerektirir. Bu faktörlerin Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

83 Örgütsel Yapı ve Tasarım başında; yetki devredilmesi düşünülen işe ilişkin özellikler, yöneticinin ve astlarının kişisel özellikleri, olumsuz sonuçların işletmeyi etkileme derecesi vb. gelir. Ayrıca yetki devri, bilgi akış sistemi ile de yakından ilgilidir. Kendisine yetki devredilen bir kimsenin, etkin karar verebilmesi için, aynı zamanda, gerekli bilgi ve verilerle de donatılması gerekir. Bu ilkenin örgütsel tasarım ile ilgili yönü, örgütteki temel işbölümü ile ilgilidir. Örneğin, coğrafi temele veya ürün temeline dayanan bir işbölümü zorunlu olarak yetki devri uygulamasını gerektirdiği halde, fonksiyona dayanan bir işbölümünde bu uygulama yapının gerektirdiği bir zorunluluk değildir. Ancak, yönetici, isterse bu işlerin etkin yapılması için yetki devredebilir. İstisnalarla yönetim (ayrıklık) ilkesi: Örgütte rutin (sık sık tekrarlanan) nitelikteki kararlar, alt kademe yöneticilerine bırakılmalı, ancak stratejik ve önemli nitelik taşıyan kararlar üst kademelerce alınmalıdır. Zaman zaman "kısa devre ilkesi" olarak da adlandırılan bu ilke, üst yönetim düzeyinin günlük ayrıntılardan uzaklaşarak, daha temel nitelikteki konularda düşünebilmek için zaman ayırmasını amaçlar. Gerçekten, örgüt konusuna ilişkin kuramsal ve uygulamalı çalışmaların sonucu olarak beliren modern örgüt yaklaşımı, örgütlerde verilecek kararları stratejik, yönetsel ve teknik nitelikli kararlar olmak üzere üç grupta ele alır. Bunlardan stratejik kararlar tepe yönetimine, yönetim kararları orta düzey yönetim organlarına, teknik kararlar ise alt düzeylere aittir. Her üç grupta verilecek kararların özellikleri birbirinden farklı olduğu için bu ayırım önem taşımaktadır. Bu ilkenin örgütsel tasarımda kullanılma şekli, örgütü oluşturan konumların amaçları ve yetkileri belirlenirken hangi konularda ve hangi nitelikteki kararlardan sorumlu olduklarını belirlemek şeklinde olacaktır. Denge ilkesi: Örgütün çeşitli bölümlerinin büyüklüğü arasında, standardizasyon ile esneklik arasında ve merkeziyetçilik ile ademi merkeziyetçilik arasında belirli bir denge sağlanmalıdır. Bu ilkeyi açıklamakta genellikle şu örnek kullanılır: Bir filonun hızı, filo içindeki en düşük hızlı gemiye göre ayarlanır. Bu örneği örgüte uygularsak, bir örgütün başarı hızı en düşük olan bölümü, örgütün tüm başarısını yavaşlatıcı bir rol oynayacaktır. Bu ilke, modern örgüt kuramı tarafından daha açık ve uygulanabilir duruma getirilmiştir. Bir sistemin içinde karşılıklı bağlı olan çeşitli faaliyet toplulukları (alt-sistemler) vardır. Sistemin başarısı, bu altsistemlerin başarılarına bağlıdır. Karşılıklı bağlılık nedeni ile bir alt sistemin başarısı başka bir alt sisteme bağlıdır. Örgütsel tasarımda yararlanılabilecek bir ilke olan denge ilkesi şunu vurgulamaktadır: Bir örgütsel tasarım yapılırken, temel işbölümüne bağlı olarak oluşturulan organlar arasındaki karşılıklı iş ilişkileri ile bu ilişkilerin hangi organların sorumluluğunda ve hangi koordinasyon mekanizmaları kullanılarak yürütüleceği belirtilmelidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

84 Örgütsel Yapı ve Tasarım Böylece her alt sistemin etkin çalışmasına olanak sağlayacak bilgi ve veri akışını gerçekleştirecek bir örgütsel yapı kurulabilir. Verimlilik ve etkinlik ilkesi: Bu ilkenin temelinde, işletme faaliyetlerinin ekonomik nitelikte faaliyetler olması gerçeği yatmaktadır. İşletme faaliyetlerinin rasyonelliğe dayanması temel ilke olduğuna göre, bu faaliyetlerin sergileneceği yapı olan örgütün verimli çalışmaya olanak verecek biçimde planlanması gerekir. Bilindiği üzere, her işletme kararı bir uygunluk konusudur. Her karar, pek çok faktör dikkate alınarak verilmiş ve faktörler açısından en uygun sayılan bir karardır. Verilen karar belirli bir faktör açısından en iyi karar olmayabilir. Fakat o faktörler topluluğu karşısında en uygun sayılan karardır. Örgütsel tasarım sonunda belirlenecek örgütsel yapı da esasında bir uygunluk simgesi olacaktır. İşletmenin amaçlarını gerçekleştirme derecesi ile sahip olduğu maddi ve beşeri kaynaklar, geliştirilecek yapının biçimini etkileyecektir. Geliştirilecek örgütsel yapının çalışma maliyeti para ya da insan gücü olarak da ifade edilebilir. Örgüt plancısı, örgütsel yapının tasarımını yaparken verimliliği etkileyecek çeşitli faktörlerden hangisine ne ölçüde ağırlık vereceğini kararlaştırmalı ve bu konuda bilinçli olmalıdır. Aksi halde uygulanması zor ve etkinliği düşük örgüt yapıları ortaya çıkmış olur. Basitlik ilkesi: Bu ilkenin işaret etmek istediği nokta, bir örgütsel yapı oluşturulurken temel ilişkilerin basit ve anlaşılır bir biçimde belirtilmiş olmasıdır. Dolaylı ve üstü kapalı türden ilişkiler, örgütün çalışmasını yavaşlatacaktır. Ayrıca bazen bu ilke "örgüt kademelerinin azlığı" ilkesi ile birlikte ele alınmaktadır. Bu sonuncu ilke, bir örgütte bilgi ve veri akışı yönünden önem taşımaktadır. Eğer, örgüt kademeleri çoksa her kademe bilgi ve veri akışının sağlığını azaltan bir "süzgeç" rolü oynayacaktır. Bu da, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesini olumsuz biçimde etkileyecektir. Esneklik ilkesi: Örgüt, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere maddi ve beşeri unsurların düzenlenme biçimini göstermektedir. Bu düzenleme belirli bir ortamda, belirli koşullar altında yapılacaktır. Eğer, ortam koşulları değişmişse yeni bir düzenleme yapmak gerekecektir. Yani örgütsel yapı değiştirilecektir. Başka bir deyişle, değişen ortam koşulları, örgütün değişik amaçları benimsemesini (veya mevcut amaçlarını gözden geçirmesini), mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirmesini, temel işbölümünü geliştirmesini veya ortam unsurları ile ilişki kuracak yeni örgütler oluşturmasını zorunlu kılabilir. Eğer, bir yapı sürekli olarak kendini yenileyebiliyorsa, değişebilirlik ilkesi uygulanıyor demektir. Bu ilkenin uygulanmasında, örgüt planlayıcısına önemli görevler düşmektedir. Örgüt planlayıcısı, sürekli olarak örgütü etkileyen ortam koşullarını değerlemek ve bu değişiklikleri örgütsel yapıya yansıtacak girişimlerde bulunmak zorundadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

85 Örgütsel Yapı ve Tasarım Açıklama ilkesi: Bir örgütte, kişilerin görevleri, yetki ve sorumlulukları ile örgütsel ilişkileri açık bir şekilde ve yazılı olarak açıklanmalıdır. Örgüt şeması ve el kitaplarının hazırlanması ile sonuçlanan bu ilke, örgüt içinde kimin, neyi, hangi yetki ve sorumlulukla, hangi örgütsel ilişkiler içinde ve hangi eşgüdümleme biçiminde yapacağının belirlenmesini öngörmektedir. Böyle bir açıklama, üstlerin ve astların kendilerinden ne beklendiğini anlamalarına yardım edeceği gibi, yetki karışıklıklarının önlenmesine ve sorumluluk alanları arasındaki boşlukların doldurulmasına da yardımcı olacaktır. ÖRGÜT DÜZEYLERİ ARASINDAKİ FARKLAR VE ÖZELLİKLERİ Büyüklük, teknoloji, örgüt içi ve dışı çevre unsurları örgüt düzeylerinin şekillenmesinde önemli roller üstlenirler. Örgütsel yapı, aynı zamanda, çeşitli açılardan farklılaştırılmış bir yapı olarak da görülebilir. Burada önemli olan her düzeyin taşıdığı farklı özelliklerdir. Yöneticinin bu farklı özelliklerin bilincinde olması gerekir. Bir örgütte genel olarak üç farklı yönetim düzeyi yer alır. Bunlar; üst düzey yönetim (stratejik düzey), orta düzey yönetim (koordinatif düzey) ve alt düzey yönetim (operasyonel düzey) olarak sıralanabilir (Aldemir, Atol ve Solakoğlu, 1993: 19). Bir örgütte var olduğu belirtilen üç yönetim düzeyi arasında çeşitli farklılıklar mevcuttur. Bu farklılıkların başında, her düzeyde yapılan işlerin gerektirdiği "zaman" dilimi gelir. Alt düzeyler, kısa vadeli ve günlük işlerle ilgili iken; üst düzey, uzun vadeli nitelik taşıyan işlerle ilgilidir. Operasyonel düzey olarak da adlandırılan alt düzey işlerin fiilen yapıldığı, teknik ve ekonomik rasyonelliğin esas olduğu düzeydir. Oysa, üst düzey işletmenin geleceği ile ilgili kararların, yani politik nitelikteki kararların alındığı kademedir. Üst düzey yöneticisinin zaman açısı uzun vadelidir. Düzeyler arasındaki ikinci farklılık ilişkiler açısındandır. Alt düzey yöneticisi tamamen emir-komuta ilişkilerinden oluşan bir sistem içerisindedir. Oysa orta düzey yöneticisinin astları ile olan ilişkisi emir-komuta ilişkisi olduğu halde, bu yöneticinin diğer orta düzey yöneticileri ile olan ilişkisi emir-komuta niteliğinde değildir. Esas görevi; profesyonel düzey ile stratejik düzey arasında koordinasyon sağlamak olan bu düzeyde kişiler arası ilişkiler veya başka bir deyişle beşeri ilişkiler yeteneği önem kazanmıştır. Üst düzey ise tamamen kendi kontrolü dışında kalan unsurlarla ilişki halindedir. Bu çevresel unsurlar arasında devlet'i, sendikaları, rakipleri, müşterileri, finansal kuruluşları, yerel yönetimleri, sivil toplum kuruluşları, vb. saymak mümkündür. Bu düzeyde teknik ve ekonomik rasyonelliğin yerini kavramsal yetenek almıştır. Görüldüğü üzere alt düzeyden üst düzeye doğru çıkıldıkça yöneticinin içinde bulunduğu ilişkiler topluluğunun niteliği de değişmektedir (Şimşek ve Çelik, 2011: 70). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

86 Örgütsel Yapı ve Tasarım Yöneticiler örgütsel tasarıma, örgütsel yapıyı değiştirmek ya da geliştirmek istediklerinde başvururlar. Örgütsel tasarım uzmanlaşma, emirkomuta zincirinin kurulması, kontrolün dağılımı, merkezileşme, yerinden yönetim, örgütsel biçimlendirme ve bölümlere ayırma hakkındaki kararları içeren bir süreçtir ( ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLERE AYIRMADA KULLANILAN TEMEL ÖLÇÜTLER Örgütlerde bölümlere ayırmada; fonksiyon, sayı, bölge, mal, müşteri, zaman, süreç ölçütlerinin yanı sıra proje ve matriks tipi örgütlenme ile diğer modellerden söz edilebilir. Gerek kuruluş ve gerekse faaliyet halinde bulunan bir işletmenin değişik düzeylerinde görev alan personele hangi iş veya görevlerin verileceği hususu, işletme örgüt yapılarında önemli bir karar verme sorunu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sorun, örgütün departmanlara veya bölümlere ayrılması yoluyla giderilebilir. Bölümlere ayrılma yoluyla benzer işler biraraya getirilerek, iletişim, koordinasyon ve kontrol fonksiyonları kolaylıkla yerine getirilebilir (Can, Tuncer ve Ayhan, 2005: ). Örgütlerde bölümlere ayırmada kullanılan belli başlı ölçütler arasında; fonksiyon temeline göre örgütlenme, sayı temeline göre örgütlenme, bölge veya coğrafik temele göre örgütlenme, mal (mamul) ve hizmet temeline göre örgütlenme, müşteri temeline göre örgütlenme, zaman temeline göre örgütlenme, süreç veya makine temeline göre örgütlenme, proje ve matriks tipi örgütlenme ile diğer modeller sıralanabilir (Özalp, 1988: 20-38; Eren, 2003: ): Fonksiyon Temeline Göre Örgütlenme İşletmede işler; üretim, pazarlama, finansman ve insan kaynakları gibi işletme fonksiyonlarına göre bölümlere ayrılabileceği gibi, daha değişik fonksiyonlar tespit edilerek de yapılabilir. Şekil 1 de fonksiyon temeline göre örgütlenme gösterilmiştir. Genel Müdür Üretim Pazarlama Finansman İnsan Kaynakları Şekil 1. Fonksiyon Temeline Göre Örgütlenme Özellikle tek bir mamul üreten işletmeler bu örgüt biçimini kullanmaktadırlar. Bu örgütlenme yapısı işletmelere aşağıdaki üstünlükleri sağlar: Bu tür örgütsel yapı mantıklı ve basit bir görünüm sergiler. Her fonksiyonun sorumluluk alanı kolayca saptanabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

87 Örgütsel Yapı ve Tasarım Üst ve orta yönetim düzeyleri arasında iletişim daha kolay sağlanabilir. Yetki devrindeki uygulama sonucu işletme içindeki karışıklıklar en aza indirilebilir. Uzmanlaşmaya gereken önem verilir. Örgütsel yapı işletme amaçları doğrultusunda gelişir. Fonksiyon temeline göre örgütlenme aşağıdaki sakıncaları taşıyabilir: Her fonksiyonun görevleri ve sorumlulukları çok arttığı için orta ve alt yönetimde düzenleştirme veya koordinasyon zorlaşır. Departmanlar arasında sürtüşme veya kıskançlıklar doğabilir. Üst yönetimin mamul veya bölge itibarıyla fikirlerinden doğrudan bir biçimde faydalanma ve üst yönetimle doğrudan ilişki kurma imkânı azalır. Örgütte iletişim ve bilgi aktarımı zayıflar. Bu sakıncalarına rağmen fonksiyonel örgütlenme uzmanlaşmaya olanak tanıdığı için, işletmeyi etkin ve verimli kılarak işletme içinde amaçlara uygun sevk ve idare mekanizmaları oluşturabilir. Bu yapının basit, anlaşılır ve mantıki olması da önem arz etmektedir. Fonksiyonel örgütsel yapıyı tercih eden işletmeler, dış çevre koşullarının hızla değişmekte olduğu ülkemiz koşullarını iyi izleyip, gerektiğinde yeniden örgütlenmeye gidebilecek şekilde yapılanmalıdırlar. Sayı Temeline Göre Örgütlenme Sayı temeline göre örgütlenme, kabile, klan, ordu ve tarım örgütlenmelerinde uygulama alanı bulmuş olan bir yöntemdir. Günümüzde de iş başarımında insan sayısı ve emeğin ön planda görüldüğü örgütlerde bu yöntem geçerli olabilmektedir. Bölge veya Coğrafik Temele Göre Örgütlenme Bölgelerin özelliklerinden faydalanma düşüncesinde olan bazı işletmeler, bu tür örgüt biçimini tercih etmektedirler. Bölgesel çalışmalardan beklenen yararın büyüklüğü, bölgenin özelliği ve iklim yapısı, bölgenin satış ve reklama uygunluğu, bölge halkını etkileme düşüncesi, bölgeyi bilen işgücünü istihdam etme, ulaştırma giderlerini azaltmadaki üstünlüğü bu tür örgütleme biçimini önemli kılmaktadır. İşletmenin farklı bölgelerdeki faaliyetleri ayrı bölümler şeklinde örgütlenebilir. Bu tip faaliyetlerin bölgeler olarak ayrılması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

88 1 Örgütsel Yapı ve Tasarım zorunluluğundan etkilenmeyen kısımlar ise ortak bir bölümde toplanabilir. Şekil 2, bölge veya coğrafik temele dayalı örgütlenme biçimini göstermektedir. Genel Müdür Marmara Bölge Md. Karadeniz Bölge Md. Doğu Ana. Bölge Md. -İstanbul Şb. -Zonguldak Şb. -Malatya Şb. -Kocaeli Şb. -Kastamonu Şb. -Erzurum Şb. -Bursa Şb. -Samsun Şb. -Kars Şb. -Çanakkale Şb. -Giresun Şb. -Bitlis Şb. -Edirne Şb. -Trabzon Şb. -Van Şb. Şekil 2. Bölge veya Coğrafik Temele Göre Örgütlenme Mal (Mamul) ve Hizmet Temeline Göre Örgütlenme Ürettikleri mal (mamul) gruplarındaki çeşitlilik, işletmeleri bu tür bir örgütlenmeye yöneltebilir. Üretilen her mal veya hizmet grubu için ayrı bir örgüt düzenlemesi yapılır. Bu bölümlendirme, büyük bir işletmeyi daha küçük ve esnek yönetsel birimlere böler. Bu bölümler büyük işlevsel örgütlerin üstünlüklerinden yararlanır. Özellikle çok çeşitli mal üreten ve büyük kapasitelere sahip olan işletmelerin bu ilkeye göre örgütlendiği görülmektedir. Çok uluslu işletmeler de mal temeline göre örgüt biçimini seçmektedir. Mal veya hizmete göre örgütlenmede esas sorun, mamul çeşidi veya mamul grupları ile hizmet türlerini iyi ayırabilmektir. Mal (mamul) temeline dayalı örgütsel yapı Şekil 3'te gösterilmiştir. Genel Müdür İplik İşletme Md. Dokuma İşletme Md. Konfeksiyon İşletme Md. Şekil 3. Mal (Mamul) Temeline Göre Örgütlenme Bu tür örgütlenmenin yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir: İşletmenin yönetim yapısı daha küçük örgütlenmeleri ifade ettiğinden, fonksiyonel örgütteki gibi iletişim ve koordinasyon eksikliği vb. sakıncalar olmayabilir. Yetki devri uygulanabilir. Uluslararası işletmelerdeki teknik bilginin bölgeler arası akımı ve yetki devri oldukça kolaylaşabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

89 Örgütsel Yapı ve Tasarım Mal veya hizmet geliştirme, yeni mal üretebilme ve mamul tasarımındaki standartlara uyma olanağı artar. Üst yönetime daha az sorun taşınır. Mal (mamul) ve hizmet temeline göre örgütlenme aşağıdaki sakıncaları taşıyabilir: Destek hizmetlerinin her mal veya hizmet için tekrarlanması halinde bu örgütlenme biçimi çok pahalı bir hal alabilir. Merkezi yönetimle departman yönetimleri arasında çatışma meydana gelebilir. Mal veya hizmetler arasında dengesizlik ortaya çıkabilir. Bölümler arası iletişim yetersiz kalabilir. Yönetici ve teknik personel arasında insancıl ilişkilerde sürtüşmeler ortaya çıkabilir. Müşteri Temeline Göre Örgütlenme İşletmelerde müşteri temeline göre örgütlenme biçimi sınırlı alanlarda uygulanmaktadır. Özellikle, üretimi sipariş üzerine olan işletmeler bu uygulamaya yer vermektedirler. Karma üretim yapan günümüz bazı tekstil işletmeleri toptancı müşterilerine veya kendisine fason sipariş veren işletme veya şahıslara yönelik bazı düzenlemeler ile örgüt yapılarının pazarlama alt departmanlarında bu konularla ilgili bölümlere yer vermektedirler. Üretim konusu bayan, erkek veya çocuklara yönelik bir mamul türü ise bunlara yönelik bir bölüm de kurulabilmektedir. Şekil 4, müşteri temeline göre örgütlenmeyi göstermektedir. Genel Müdür Genel Müdür Yrd. (Paz.) Bayan Giyim Md. Erkek Giyim Md. Çocuk Giyim Md. Şekil 4. Müşteri Temeline Göre Örgütlenme Zaman Temeline Göre Örgütlenme İşletmenin birbirine benzeyen faaliyetleri değişik zamanlarda tekrarlanabilir. Bu tür faaliyetleri zaman temeline göre ayırma yoluna gitmek daha faydalı olabilir. Çalışmaları sürekli olan işletmelerde genellikle birinci vardiya, ikinci Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

90 Örgütsel Yapı ve Tasarım vardiya vb. şeklinde bu tür uygulama yoluna gidilmektedir. Çeşitli nedenlerle, işin gerektirdiği koşullar yüzünden söz gelişi yüksek fırınlarda olduğu gibi günün yirmi dört saatinde, işletmenin çalışmasını sürdürebilmesi zorunlu ise zaman temeline göre bölümlere ayırmaya gidilebilir. Bu gibi durumlarda, sekiz veya on saatlik ara ile işçi ekipleri değiştirilir. Zaman temeline göre örgütlenme aşağıdaki yararları sağlayabilir: Yapılabilecek fazla üretim miktarı ile üretim maliyetlerini belli bir noktaya kadar düşürme olanağı bulunabilir. Genel istihdama katkı sağlar. Bu örgütlenme biçiminin sakıncaları ise şunlardır: Her vardiya sonrası makine ve araçların denetlenerek bir sonraki görevliye çalışır vaziyette devredilmesi zorunluluğu vardır. Aksi halde zarar veya aksaklığın kimler tarafından yapıldığı belirlenemez. Yetki ve sorumlulukların saptanmasında güçlükler doğmaktadır. Yönetici temini zor olabilir. Süreç veya Makine Temeline Göre Örgütlenme İşletmeler ürettikleri mal veya hizmetin türünü dikkate alarak bir bölümlendirme yapacaksa, bu tür bir bölümlendirmeye gidebilirler. Bir tekstil işletmesine baktığımızda, pamuktan kumaşa kadar geçen evrelerle ilgili departmanlara yer verildiği ve her işlem için ayrı ayrı makinelerin yerleştirildiğini görürüz. İşlerin düzenli halde yürütülmesi için bu işlemler gerekli olup, süreç dediğimiz evrelere göre faaliyet, işi yapmak için kullanılan araçlar, iplik, kumaş vb. makineler arası çalışmaların tümü üretilen mallara yönelik olarak kendi aralarında bölümlendirilmelidirler. Bu tür bölümlendirme şu faydaları sağlayabilir: Üretim sisteminde ekonomikliği sağlar. Makinelerden daha uzun süre yararlanmayı olanaklı kılar. Kitle halindeki üretimlerde her işgörenin kendi işini sürekli yapması sonucu uzmanlaşmayı sağlar. İşlerdeki standartlaşmayı sağlayarak hata yüzdelerini azaltır. Kitle halinde yapılan üretimde işler daha rasyonel yapıldığından maliyetler düşer. Süreç veya makineye göre bölümlendirmenin sakıncaları ise şu şekilde sıralanabilir: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

91 Örgütsel Yapı ve Tasarım İşlerin çok çeşitli olması sonucu, ihtiyaç duyulan orta yönetici ve uzman sayısı artabilir. Koordinasyon güçlükleri doğabilir. Proje Yönetimi Örgüt Modeli İşletmeler büyüyüp geliştikçe, tepe yönetiminden sorumlu olan kişiler, tüm faaliyetlerle ilgilenecek zaman bulamadıklarından bazı faaliyetlerini alt düzeylere devretmişlerdir. Bunlardan özel uzmanlık gerektirenler bir proje olarak farklı bir çalışma grubunun sorumluluğuna verilmiştir. Örneğin; yeni bir örgütsel yapının tasarımı, yeni bir yatırım kararının alınması, bir fizibilite etüdü yapılması, kuruluş yerinin taşınması veya yeni bir mamul geliştirilmesi gibi uzmanlık isteyen konularda bir proje tipi organizasyon türü geliştirilmiştir. Proje örgütlenmesi, kendi arasında klasik fonksiyonel, kurmay, saf (arı), matriks vb. türden sınıflandırılabilir (Hodgets, 1999: ; Ülgen, 1993: 76). Proje türü işlerin yürütülmesinde kendisine has özellikleri olan bir organizasyon yapısının ortaya çıkışının nedeni, proje adı altında toplanan işlerin tamamlanabilmesi için değişik kişi, bilgi, kaynak ve gruplara değişik zamanlarda ihtiyaç hissedilmesidir. Proje organizasyonu, tek düze olmayan, sık sık değişen ve farklı disiplin mensuplarını bir araya getiren bir yapı olarak karşımıza çıkmaktadır (Koçel, 2010: ). İşgören sayısı fazla olmayan birçok fonksiyonu birkaç elemanla gerçekleştirmek zorunda olan küçük bir işletmede ayrıntılı bir organizasyon yapısını aramak yersiz olacaktır. Bu tür bir işletmede proje veya fonksiyonlara göre uzmanlaşmadan çok, komite, takım veya grup hâlinde çalışılmakta ve sorunlara birlikte çözüm aranmaktadır. Değişik bölümlerden uzmanlar, bir proje koordinatörünün yönetimine verilmiştir. Biçimsel bir başkan veya yönetici olmayıp araştırma projesi bir grubun sorumluluğundadır. Ancak grup üyeleri uzun dönemde fonksiyonel bölüm yöneticilerinin emrinde olduklarını bilirler. Bu tür bir işletmede aynı zamanda birden fazla proje grubu birlikte çalışabilir (Ülgen, 1993: 80). Proje tipi örgütlenme, şu türden yararlar sağlar; eşgüdüm kolaylaşır, proje veren ve alan firmalar arasında karşılıklı ve etkili ilişkiler kurmada kolaylık getirir, işletmede yürütülen projelerin daha iyi denetlenmesini sağlar, mamul geliştirme veya projenin bitirilme süresi kısalır, projenin kalite ve performans ölçütlerine uyum sağlanır, maliyet sınırları içinde kalınır, işletmenin kâr oranları yükselir ve Müşterilerle daha iyi ilişkiler kurulur (Alpugan ve diğ, 1995: 174; Ülgen, 1993: 80). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

92 Örgütsel Yapı ve Tasarım Proje tipi örgütlenmenin zararları ise şunlardır; işletme içindeki faaliyet ve işler karmaşıklaşır, işgörenden yeterince yararlanılamaz, atıl iş gücü oluşur ve yönetim güçleşir (Ülgen, 1993: 80). Matriks Örgüt Modeli Matriks örgüt yapısının temel özelliği, bu yapının bölümün düzenlemesinde en az iki bölüme ayırma ölçütünün (fonksiyonel ve mal tipi bölümlere ayırma ölçütünün) birlikte kullanılmasıdır. Matriks yapı içinde tepe, fonksiyonel, proje ve iki üstlü yönetici tipi söz konusudur. Bu modelde ikili emir-komuta ilişkisine yer verildiğinden, astlar iki ayrı üste karşı sorumludurlar (Koçel, 2010: ). Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir. Bu model, aslında uzmanlık bilgisine duyulan ihtiyaçtan doğmuştu. Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. Bir örgütte birden fazla proje ekibi oluşturulabilir. Bu durumda örgüt yapısı bir matrikse benzemektedir. Matriks yapıların proje türü işlere uygun olmasının en önemli nedeni, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Ancak bu birlikte çalışma belirli bir düzen içinde ve geçici nitelikte olacaktır. Matriks örgüt yapılarını kullanan örgütlere aşağıdaki örnekler verilebilir (Hodge ve Anthony, 1988: ; Humphreys, 1984: 115; Koçel, 2010: 317): Uzay çalışmaları ile ilgili sanayiler, ağır sanayi dalları, kimya endüstrisi, elektronik sektörü, ilaç sanayi, danışmanlık hizmetleri, hastaneler, uluslararası organizasyonlar, bankacılık, inşaat sektörü, sigortacılık, perakendecilik, muhasebe hizmetleri ve üniversiteler. Matriks Örgüt yapısının avantajları arasında şunlar sıralanabilir (Hodgets, 1999: ; Can, 2002: 136; Koçel, 2010: ): Farklı projedekilerin daha iyi yetişmesini sağlar, yetkilerin yukarıdan aşağıya doğru kaydırılması yoluyla personeli üst yöneticiliğe hazırlar. Proje grupları özel bilgilerle donatılmış kişilerden oluşacağından, grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılmalı ve demokratik olabilir. Böyle bir durumda ise güdüleme ve bağlılık artabilir. Kaynaklar, bir dizi proje arasında paylaştırıldığı için daha etkin kullanılır. Dikey ve yatay bilgi akışı gelişir. Kurumsal faaliyetlerin çeşitlendirilmesini kolaylaştırır. Esnek yapısından dolayı çevre koşullarına kolayca uyum sağlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

93 Örgütsel Yapı ve Tasarım Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, uygulama esnasında karşılaşılan teknik sorunları kolaylıkla çözebilme imkanı sağlar. Bütün programlar için eşit düzeyde uzmanlaşmış bilgi mevcuttur, bilgi ve deneyim bir projeden diğerine aktarılabilir. Proje ihtiyaçlarına ve müşteri arzularına hızlı cevap verme olanağı sağlar. Eşgüdümleme artar. Matriks örgüt yapısının dezavantajları arasında şunlar sıralanabilir (Kreitner, 2001: 312; Eren, 2003: ; Koçel, 2010: ): Yol açtığı karışıklık ve güç mücadelelerini teşvik etmekteki eğilimi, en önemli sorunları arasındadır. Örgüt yapısındaki Emir-kumanda zinciri ortadan kaldırıldığında, belirsizlik önemli ölçüde artabilir. Bu tür yapılarda karar verme mekanizmasında tıkanmalar olabilir, kararlar gecikebilir veya etkinlik kaybolabilir. Kişiler arası yoğun ilişki, işleri aksatma noktasına getirebileceği gibi, iç ilişki yoğunluğu nedeniyle dış çevrede meydana gelebilecek değişmelerin gözden kaçırılması sonucunu doğurabilir. Emir komuta zincirinin çift yönlü olmasından dolayı, yönetim maliyetleri iki katına çıkabilir. İki üstlü yöneticinin performans değerlemesi sorun yaratabilir. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için de çok yönlü bir iletişim sistemine ihtiyaç vardır. Beşeri ilişkilerde oldukça fazla yeteneğe ihtiyaç gösterir. Bu yapıdakilerin belirsizliklere tahammül edebilen kişiler olması gerekir. Matriks organizasyon yapısı maliyet açısından pahalıdır. Bölümlere Ayırmada Yararlanılabilecek Diğer Modeller Bölümlere ayırmada şebeke, sanal, öğrenen, yalın, modüler, hayalet ya da içi boşaltılmış örgüt tasarımlarından da yararlanılabilir (Saruhan ve Yıldız, 2009: ). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

94 Örnek Örgütsel Yapı ve Tasarım Sağlık kurumları ve hastaneler, örgütsel yapı ve tasarımları açısından özgün birer örnektirler. Buradaki faaliyetler ve ilişkiler hem dikey, hem de yatay bağlantılarla kurulmuştur. Örneğin, bir hastanede gözlem altında tutulan her bir hastanın tedavi süreci, tamamlanması gereken birer proje olarak düşünülebilir. Bu süreçte proje sorumlusu olarak bir doktor ve ona bağlı olarak çalışan ekip söz konusudur. İlgili ekipte, hastanenin değişik bölümlerinde görev alan hemşire, teknisyen, hasta bakıcı gibi çeşitli personel bulunur. Hastanın tedavi sürecinde, ihtiyaç duyulan her türlü teknik ve idari personelin gereksinim duyulduğunda projeye katılması sağlanır. Projenin tamamlanması ile birlikte ekip, başka bir proje kapsamında değerlendirilir. Bu süreç matriks örgüt yapısının tipik bir örneğidir. Örgütsel tasarım, bir tür mimarlık çalışması gibidir. Tasarıma başlayan bir mimarın projesinin başarılı olmasında çeşitli çalışma unsurları önem taşır. Bu unsurlar, farklı kapsam veya boyutlarda olsalar da örgütsel yapı ve tasarım oluşturma yolundaki her yönetici için de en az o derece önemlidir. Her mimar yapının amacı, yeri ve özelliklerine bağlı olarak değerlendirdiği unsurlar arasında kendi zevkine göre bir seçime gidebilir. Aynı şey örgüt tasarımları için de geçerli olabilir. Örgüt tasarımında iş ve görevler, amaçlar, teçhizat, örgüt kültürü, insan kaynaklarının nicelik ve niteliği, sektörün yapısı, rekabet koşulları, vb. türden çeşitli iç veya dış çevre unsuru göz önüne alınır. Yöneticiler, anlayış ve kapasitelerine göre, bu unsurları birbiri ile etkileşim içine alıp, ideal yapıyı kurmaya çalışırlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

95 Tartışma Örgütsel Yapı ve Tasarım Bir işletmenin ARGE departmanı ile üretim departmanı arasında örgütsel tasarım bakımından gözlemlenebilecek potansiyel farklılıkları, denge ilkesi bakımından tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

96 Örgütsel Yapı ve Tasarım Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdaki ifadelerden hangisi örgüt tanımlamalarından biridir? a) Belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kurmay heyetin çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir. b) Belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere stratejik yöneticilerin çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir. c) Belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iki veya daha fazla kişinin çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir. d) Belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iki üstün çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir. e) Belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iki astın çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir. 2. Aşağıdaki açıklamalardan hangisi örgütleme için geçerli değildir? a) Üretim işlevinin oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. b) Pazarlama faaliyetleri ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. c) İç yapının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. d) Dış yapının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. e) Örgütsel yapının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. 3. Uyum ve düzenin sağlanması hedeflenen herhangi bir örgütte, işlerin belirlenmiş görevlere bölünmesi hangi kavram ile ifade edilir? a) Dizayn b) Yapı c) Çatı d) Örgüt e) Biçimsel Örgüt 4. Rasyonel olarak izlenen hedeflere erişmek için örgütsel yapının düzenlenmesi, değiştirilmesi veya geliştirilmesi süreci ne olarak adlandırılır? a) Tasarım b) Örgütsel Tasarım c) Yapı d) Örgütsel Yapı e)yapı Tasarımı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

97 Örgütsel Yapı ve Tasarım 5. Herhangi bir ön planlama ve bilinçli bir düzenleme eseri olmayan, ancak kişiler arası ilişkiler sonucu ortaya çıkan yapı hangi isimle anılır? a) Resmi Örgüt b) Yarı Resmi Örgüt c) Resmi Olmayan Örgüt d) Açık Örgüt e) Kapalı Örgüt 6. Graicunas Formülüne göre, kontrol alanı içindeki bir yönetici ne tür ilişkilerle ilgilidir? a) Direkt-Karşılıklı-Grupsal b) Dolaylı-Karşılıklı-Grupsal c) Dolaylı-Karşılıksız-Bireysel d) Direkt-Karşılıksız-Grupsal e) Dolaylı-Karşılıklı-Bireysel 7. Zaman zaman "kısa devre ilkesi veya ayrıklık ilkesi de denilen örgütsel tasarım ilkesi aşağıdakilerden hangisidir? a) Basamaksal b) Stratejik c) İzole d) Esneklik Yönetimi e) İstisnalarla Yönetim 8. Üretim, pazarlama, finansman ve insan kaynakları gibi işlevleri temel alan bir işletme yönetimi hangi tür örgütlenmeyi tercih etmiştir? a) Fonksiyon b) Müşteri c) Üretim d) Pazarlama e) Üretim ve Pazarlama 9. Kitle halindeki üretimlerde her işgörenin kendi işini sürekli yapması sonucu uzmanlaşmanın sağlandığı örgütlenme biçimine ne ad verilir? a) Fason b) Proje c) Süreç d) Teknoloji e) Sipariş Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

98 Örgütsel Yapı ve Tasarım 10. Örgütsel yapı veya bölümün düzenlemesinde en az iki bölümlere ayırma (fonksiyonel ve mal tipi) ölçütünün birlikte kullanıldığı örgüt yapısı hangisidir? a) Proje b) Program c) Sibernetiks d) Simetriks e) Matriks Cevap Anahtarı 1.C, 2.E, 3.B, 4.B, 5.C, 6.A, 7.E, 8.A, 9.C, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

99 Örgütsel Yapı ve Tasarım YARARLANILAN KAYNAKLAR Aldemir, C., Atol, A., Solakoğlu G. (1993). Personel Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. Alpugan, Oktay, vd. (1995). İşletme Ekonomisi ve Yönetimi. 4.b., İstanbul: Beta Yayınevi. Altman, S. ve diğerleri (1985). Organizational Behavior: Theory and Practice. New York: Academic Press. Beckman, S.L. (2009). Introduction to a Symposium on Organizational Design. California Management Review, 51 (4), Bennis, W. G. (1969). Organization Development: Its Nature, Origins and Prospect. Massachusetts: Addison-Weslep Publishing Company. Budak, G., Budak, G. (2004). İşletme Yönetimi. 5.b., İzmir: Barış Yayınları - Fakülteler Kitabevi. Can, H. (2002). Organizasyon ve Yönetim. 6.b., Ankara: Siyasal Kitabevi. Can, H., Tuncer, D., Ayhan, D. Y. (2005). Genel İşletmecilik Bilgileri. 16.b., Ankara: Siyasal Kitabevi Carla, C. (2006). Organisational Learning and Organizational Design. The Learning Organization, 13 (1), Chester I. B. (1938). The Functions of the Executive. Massachusetts: Harward University Press. Child, J. (1973). Predicting and Understanding Organization Structure. Administrative Science Quarterly, 18 (2), Daft, R. L., Murphy, J., Wilmott, H. (2007). Organization Theory and Design. Cengage Learning, 9th Edition, United States. Daft, R. L. (2001). Organization Theory and Design. Ohio: South Western- Thomson Learning. Drazin, R., Van De Ven, A. H. (1981). "A lternative Forms of Fit in Contingency Theory. Administrative Science Quarterly, 30, Eren, E. (2003). Yönetim ve Organizasyon. 6.b., İstanbul: Beta Yayınevi. Etzioni, A. (1969). Modern Örgütler. çev. ODTÜ. İİBF Yayını, Ankara: Gem Matbaası. Galbraith, J. R., Kates, A. (2007). Designing Your Organizations: Using the Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges. USA: John Willey & Sons Inc. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

100 Örgütsel Yapı ve Tasarım Hall, R. H., Tolbert, P. S. (2005). Organizations: Structures, Processes, and Outcomes. New Jersey: Prentice Hill. Hatch, M. J. (1997). Organization Theory. New York: Oxford Press. Hodge, B. J., Anthony, W. P., Gales, L. M. (1996). Organization Theory: A Strategic Approach. New Jersey: Prentice Hill. Hodge, B. J., Anthony, W. P. (1988). Organization Theory. 3rd ed., Massachusetts: Allyn and Bacon. Hodgets, R. M. (1999). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama. 5th ed., çev. Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, İstanbul: Beta Yayınevi. Humphreys, K. K. (1984). Project and Cost Engineer s Handbook. 2nd ed., New York: Marcel Dekker. Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. 12.b., İstanbul: Beta Yayınevi. Khandwalla, P. N. (1986). Viable and Effective Organizational Designs of Firms. Academy of Management Journal, 16 (3), Kreitner, R. (2001). Management. 8th ed., Houghton Mifflin Company. Lorsch, J. W. (1977). Organizational Design: A Situational Perspective. Organizational Dynamics, 6 (2), s Manzanares, M., Rico, R., Gil, F. (2008). Designing Organizations: Does Expertise Matter?. J. Buss. Psycol., 23, McCaskey, M.B. (1974). An Introduction to Organizational Design. California Management Review, 17 (2), Miles, R.E., Snow, C.C., Meyer, A.D., Coleman, H.J. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy of Management Review, 3 (3), Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hill. Mintzberg, H. (1980). Structure in 5 s: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science, 26 (3), Mintzberg, H. (1981). Organization Design: Fashion or Fit, Harvard Business Review. Organizational Design ; Erişim Tarihi: Organizational Design ; Erişim Tarihi: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

101 Örgütsel Yapı ve Tasarım Özalp, İ. (1988). Yönetim ve Organizasyon. C.2, Eskişehir: Anadolu Ün. Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları. Robbins, S. P. (1990). Organizational Theory. New Jersey: Prentice-Hall. Saruhan, S. C., Yıldız, M. L. (2009), Çağdaş Yönetim Bilimi, İstanbul: Beta Yayınevi. x Şimşek, M. Ş., Çelik, A. (2011), Yönetim ve Organizasyon, 13.b., Konya: Eğitim Akademi Yayını. Trent, R.J. (2004). The Use of Organizational Design Features in Purchasing and Supply Management. Journal of Supply Chain Management, 40 (3), 4-18 Ülgen, H. (1993). İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması. 2.b., İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. Visscher, K., Voerman, I. J. A. (2010). Organizational Design Approaches in Management Consulting. Management Decision, 48 (5), Wickesberg, A. K. (1966). Management Organization, New York: Appleton- Century-Crofts Udy, S. H. (1959). "Bureaucracy and Rationality in Weber's Organization Theory: An Emprical Study. American Sociological Review, 24 (6), Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27

102 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK Yetki (Otorite) Kavramı ve Yetki Türleri Güç Kavramı ve Güç Kaynakları Liderlik Kavramı ve Liderlik Yaklaşımları YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Mahmut PAKSOY Bu üniteyi çalıştıktan sonra; İşletmelerde yetkinin ne olduğunu ve yetki türlerini açıklayabileceksiniz. Yöneticilik / liderlikte güç olgusunu ve güç türlerini açıklayabileceksiniz. Yöneticilik ile liderlik arasındaki farkları ortaya koyabileceksiniz. Liderlikle ilgili yaklaşımlar ve bunlar arasındaki farkları kavrayıp açıklayabileceksiniz. ÜNİTE 5

103 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK Yönetimin önemli sayılabilecek konuları arasında yetki, güç ve liderlik gelmektedir. Yetki konusu, organizasyon konusu ile birlikte ele alınıp incelenmektedir. Hâlbuki yönetim uygulaması tamamen güç kullanımı ile ilgilidir. Yetki ise, güç kullanımının ancak bir türüdür (Koçel, 2010, s. 551). Bu ünitede, söz konusu iki kavramı açıklayıp daha sonra liderlik ve liderlik yaklaşımlarına değinilecektir. YETKİ (OTORİTE) Yetki; çalışanları, amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. İşletmelerde 3 tür yetkiden söz edilebilir - Komuta yetkisi - Kurmay yetki - Fonksiyonel yetki Bireyleri amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 24). Max Weber tarafından ortaya atılan ve tartışılan yetki (otorite) kavramı, işletme çalışanlarının istekli ve koşulsuz olarak üstlerin talimatına uymasını ifade eder. H. Fayol ise yetkiyi, emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü olarak tanımlamıştır (Koçel, 2010, s. 554). Dolayısıyla yönetim işlerinin yerine getirebilmesi için yöneticilerin söz konusu hakka sahip olmaları gerekir. Yöneticiler, yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden almaktadırlar ya da yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun yanında, bazı yöneticiler, sahip oldukları bilgi ve yönetsel becerilerinden dolayı yetkili kılınmış olabilirler. Bu kişilerin, biçimsel olarak bir mevkide bulunmasalar bile, deneyimleri, bilgileri ve kazanımları nedeniyle diğer kişileri etkilemeleri, yönlendirmeleri mümkündür (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 24). Ancak burada sözünü ettiğimiz yetki, daha çok biçimsel bir pozisyondan doğan yetki olarak anlaşılacaktır. Yöneticiler, faaliyetlerin karmaşıklığı ve çokluğu, hızlı değişimlerin yaşanması nedeni ile yetkilerinin bir kısmını elemanlarına devredebilirler. Yetki devri ile aynı zamanda, çalışanların motive edilmeleri de sağlanmış olabilir. Çünkü, yetki devredilen kişi kendisine güvenildiği duygusuna kapılır (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 25). Bir işletmede üç tür yetkiden söz edilebilir. Bunlar: Komuta Yetkisi Kurmay Yetki Fonksiyonel Yetkidir. Kısaca bunları açıklarsak (Baraz, Besler, Tonus, 2007, 24); Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

104 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Komuta Yetkisi: Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda elemanlarına doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat bekleme hakkını ifade eder. Astlar, komuta yetkisine itaat etmek durumundadırlar. Kurmay Yetki: Bilindiği gibi, işletmelerde kurmay kişilr, daha çok danışmanlık yapma, tavsiyelerde bulunma fonksiyonlarını üstlenirler. Söz konusu kişilerin diğer kişi veya birimler üzerinde talimat verme hakkı yoktur. Yani, bu kişilerin herhangi bir konuda öneride bulunma ve görüşlerini bildirme görevleri vardır. Bu tür kişilerin kullandıkları yetkiye kurmay yetki denir ve bu durumun kaynağı uzmanlık bilgisi ve deneyimdir. Fonksiyonel Yetki: Belirli bir grup faaliyet veya bir faaliyetin bazı yönlerine ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki çalışanlar üzerinde emir verme hakkına fonksiyonel yetki denilmektedir. Bu, bir yerde çapraz yetki ilişkilerini ifade eder. Güç; başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Lider ya da yöneticinin sahip olabileceği güç kaynakları; -Zorlayıcı güç -Yasal güç -Ödüllendirme gücü -Karizmatik güç -Uzmanlık gücü Bunun yanında yetki kavramı ile yakından ilişkili bir diğer kavram ise sorumluluktur. Yetki devreden yönetici sorumluluktan kurtulamaz, sorumluluğunu devreder. Çalışan kişi ise verilen görevleri kabul ettiğinde sorumlu duruma gelir. Dolayısıyla sorumluluk, çalışanın kendisine verilen faaliyetleri yerine getirme yükümlülüğüdür (Baraz, Besler, Tonus, 2007, s. 27). GÜÇ KAVRAMI VE GÜÇ Yönetim ile ilgili bir diğer kavram güçtür. Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin, başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevkedebilme yeteneğidir, diye tanımlanmaktadır. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişiler arası ilişkileri ifade etmektedir. Tek başına ve başkalarıyla ilişkilendirilmeden bir kişi için güçlüdür denilemez. Kişinin gücü ancak başkalarıyla ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir. Kişi şayet, başkalarını kendi belirlediği yönde davranmaya yöneltirse o zaman güçlüdür denilebilir (Koçel, 2010, s. 553). Güç Kaynakları Güç kaynakları lider ya da yöneticinin izleyicileri / üyeleri etkilemek için yararlandığı kaynakları ifade eder. Güç kaynakları ile ilgili değişik sınıflandırmalar yapılmıştır. Biz burada daha çok bilinen French ve Raven tarafından yapılan sınıflandırmanın üzerinde duracağız. Onlara göre, zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücü olmak üzere beş tür güç kaynağı vardır. Kısaca bu kaynakları açıklarsak (Kinicki, Kreitner, 2009, b, ; Koçel, 2010, s ; Yılmaz, 2011, s ); Zorlayıcı Güç: Korkuya dayanan güçtür. Liderin / yöneticinin izleyicileri (astların) cezalandırma yetkisinin olduğunu ifade etmektedir. Yöneticinin cezalandırma yetkisi olması kadar, çalışanların / izleyicilerin onu bu şekilde Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

105 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik algılaması da önemlidir. Zorlayıcı güç kaynaklarına örnek olarak başka göreve atama, eleştirme, ücret artışı yapmama, işine son verme sayılabilir. Yasal Güç: Yasal güç aslında yetkiyi ifade etmektedir. Yöneticinin / liderin işletme içinde bulunduğu makamdan kaynaklanan güçtür. Yani bu gücün temeli, kişinin biçimsel pozisyonuna ve otoritesine dayanır. Burada izleyiciler (astlar), üstlerin istediklerini yapma konusunda sorumluluk hissederler, üstlerin bu konuda hak sahibi olduğuna inanırlar. Özellikle kültürel değerler, gelenekler, adetler bu gücün kullanımında etkili olmaktadır. Ödüllendirme Gücü: Eğer bir yönetici / lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını (izleyicilerini) etkileyebilmek için önemli bir güce sahiptir. Ödüllendirme çalışanlar üzerinde olumlu bir etki bırakır. Ödüllendirmeyi yapan kişiye çalışanlar bağlılıklarını artırırlar. Ödüllendirme olarak; terfi etme, ücret artışı sağlama, prim verme, takdir etme gibi yollar kullanılabilir. Bu tür ödüller verme imkanına sahip yönetici ya da liderlerin ödüllendirme gücü önemli bir güç kaynağı olarak işlev görmektedir. Karizmatik Güç: Lider / yöneticinin kişilik özellikleri ile ve davranışlarıyla ilgili bir güçtür. Lider / yöneticinin astlara (izleyicilere) ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu gücün kullanımında en önemli konu, astların karizmatik yöneticiye / lidere benzemeye çalışma çabalarıdır. Yönetici ya da liderin astlar için çekici olması, astları ona benzemeye yöneltmektedir. Bu da onları lider / yönetici tarafında daha kolaylıkla etkilenir hale getirebilmektedir. Uzmanlık Gücü: Bu güç kaynağı yönetici / liderin sahip olduğu bilgi ve deneyimle ilgilidir. Burada astların (izleyicilerin) algısı önem taşır. Çünkü astları yönetici / liderlerini bilgili ve deneyimli olarak algılarsa etkilenmeleri daha kolay olacaktır. Yani değerli bilgi birikimi, o bilgiye ihtiyacı olan bireyler üzerinde uzmanlık gücünü oluşturur. Bu güç türü kişisel olmasına karşın bireyin faaliyet alanıyla sınırlıdır denilebilir. Uzmanlık gücünü kullanan yönetici ya da liderler, astlara (izleyicilere) fikir ve düşüncelerini açıklayıp uygulama konusunda desteklemektedirler. Sözü edilen güç kaynaklarından ilk üçü yöneticilerin, son ikisi ise daha çok liderlerin sahip oldukları güç kaynaklarıdır. Bir başka şekilde de söylersek, bu kaynakların bir kısmı işletmeden, bir kısmı ise kişisel özelliklerden doğmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

106 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik LİDERLİK / YÖNETİCİLİK AYRIMI VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI Liderlik son zamanlarda çok daha fazla gündeme gelen bir konu olmuştur. Çoğu birey, liderliği, kendilerini insanlara daha iyi ifade etme yöntemi olarak görmekteyken, birçok kurum da liderlik özelliği olan insanların organizasyonlarına ayrıcalıklı özellikler getireceğini düşünerek bu tür özelliklere sahip insanları işe alma eğilimindedirler. Dolayısıyla liderlik, genellikle çok değer verilen, hayli önemsenen bir özellik / konu haline gelmiştir (Northouse, 2004, s.2). Ancak bu kadar önemsenmesine karşın liderlik kavramı tam olarak açıklanamamıştır, denilebilir. Liderliğe farklı bakış açılarıyla değişik tanımlamalar yapılmaya çalışılmıştır. Bass, bazı tanımlamaların liderliği, grup süreçlerinin odak noktası olarak gördüğünü belirtirken bir başka bakış açısıyla lider, bir grup faaliyetinin tam ortasında yer almaktadır ve grubu çevreler görüşü ileri sürülmüştür. Diğer tanımlama grupları ise liderliği bireysel açıdan değerlendirmekte; bu durumda liderlik, bazı insanların sahip olduğu özel karakteristiklerin kombinasyonudur, şeklinde ifade edilmektedir. Bu kişiler, sahip oldukları kombinasyon sayesinde, işleri ilerletmek için diğer kişiler üzerinde bir etki oluşturabilirler. Bir başka yaklaşım da liderliği, liderlerin gruba değişiklik getirmek amacıyla sergileyeceği bir davranış olarak görmektedir (Northouse, 2004, s.2). Bu arada bu hususları bir kez daha vurgulamakta yarar vardır (Koçel, 2010, s. 572): Liderlik, organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç değildir. Orta ve alt kademelerde de liderlik gerçekleşebilir. Liderlik sadece biçimsel (formal) organizasyonlara has bir süreç değildir. Liderliğin oluşması için liderin biçimsel (resmi) yetkilerle donatılması da şart değildir. Bir diğer husus, lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü olmayan liderler olduğu gibi, liderlik niteliklerine sahip olmayan yöneticiler de olabilir. Son olarak, liderlik işletmeler ya da organizasyonlarda üst kademeleri işgal edenlere has bir süreç değildir. Orta ve alt kademelerde de liderlik gerçekleşebilir. Yukarıda söylenenlere ek olarak, lider ve izleyicileri (takipçiler) arasında süregelen ilişkiler açısından da tanımlanmaktadır. Buna göre, liderlerin gücü vardır ve liderler bu gücü diğerlerinde değişim yaratmak için kullanırlar. Liderlik, amaca ulaşmada bir araç olarak da görülmektedir. Bu yaklaşımda liderler, grup üyelerinin kendi hedeflerine ve ihtiyaçlarına ulaşmalarında onlara yardım ederler (Northouse, 2004, s. 2). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

107 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Liderlikle ilgili bu pekçok tanımlama şekline rağmen aşağıda sıralanan maddeler liderlik olgusu için temel olarak kabul edilebilir: Liderlik bir süreçtir. Liderlik etkiyi barındırır. Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir. Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir, Bu maddelerde belirtilenlere dayanarak liderlik, bir bireyin bir grup insanı bir amaç doğrultusunda etkilediği bir süreçtir, diyebiliriz. Liderliği bir süreç olarak tanımlamak, onun liderde bulunan bir özellik olmadığı, aksine liderle izleyiciler arasında süregelen bir olay olduğu anlamına gelmektedir. Burada süreç, liderin izleyicilerini etkilediği ve onlardan etkilendiği anlamına gelmektedir. Dolayısıyla, liderlik tek yönlü değil, karşılıklı bir olaydır. Liderlik bir grup kavramıyla Liderlik etkiyi barındırır; bu, liderin izleyicilerini ne kadar etkilediği ile ilgilidir. Etki olmadan lider olmaz. Liderlik, aynı temel amaca sahip bireylerin oluşturduğu grupları içerir. Bu gruplar küçük görev birlikleri de olabilir, bütün organizasyonu kapsayan büyük bir grup da. Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir. Bunun anlamı; liderliğin bir grup insanı belli bir amaca veya sonuca götürmesi ile ilgili olmasıdır. Beraber belli bir amaca odaklanan bireyler, liderleri sayesinde bu isteklerini gerçekleştirirler (Northouse, 2004, s. 3). Bu tanımlara ek olarak liderlik tüm kaynakların (beşeri, fiziki, finansal vb.) işletme / organizasyon amaçları doğrultusunda koordinasyonun sağlanmasıdır, şeklinde ifade edilirken; bir başka tanımda liderlik, insanları ortak bir amaca yöneltme isteği olup dinamik ve kişisel bir süreçtir, şeklinde de tanımlanmaktadır (Yılmaz, 2011, s. 2). Liderlik süreci, lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir. Sözü edilen tanımlar dikkate alındığında, liderliği aşağıdaki eşitlik şeklinde özetleyebiliriz. Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) Buna göre liderlik süreci lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir, denilebilir (Koçel, 2010, s. 575). Yöneticilik ve Liderlik Yöneticilik ve liderlik birbirine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı kavramdır. İkisi arasında farklı yönler mevcuttur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

108 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Liderliğin izleri Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik işletmelerdeki kaos ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin ilk olarak H. Fayol (1916) tarafından tanımlanan temel görevleri, yönetim fonksiyonları dediğimiz planlama, organize etme, yürütme / yöneltme ve kontrol etmedir. Bu görevler halen yöneticilik alanını temsil eden görevlerdir (Northouse, 2004, s. 8-9). Kotter (1990) yöneticilik ve liderliğin görevlerinin karşılaştırıldığı kitabında, bu iki görev türünün farklı olduğunu ileri sürmüştür. Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen sağlamakken; liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yöneticilik düzen ve istikrar arayışı ile ilgilidir, liderlik ise uyumlu ve temeli sağlam bir değişimdir. Yöneticilik Düzen ve istikrar oluşturmak Ajanda oluşturmak Planlama / Bütçe Zaman çizelgesi hazırlamak Kaynakları bulmak Organize etmek İş bölümü yapmak Yapı oluşturmak Kontrol etme / Problem çözme Teşvik yöntemleri geliştirmek Yaratıcı çözümler üretmek Liderlik Değişim ve hareketlilik oluşturmak Vizyon oluşturmak Yön verme Büyük resmi netleştirmek Stratejiler oluşturmak İnsanlarla iletişim kurmak Bağlılık aramak Amaçlarla iletişim kurmak Motive etme / İlham kaynağı olma İlham kaynağı olmak ve enerji vermek Yan grupları güçlendirmek Doğru adımlar atmak İhtiyaçları karşılamak Şekil 1. Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Farklar Kaynak: Peter G. Northouse, s.8 den uyarlanmıştır. Yönetici, işleri doğru yapan; lider ise doğru işleri yapan kişidir. Tablo 1 de de görüleceği gibi, yöneticilik ve liderliğin temel görevleri birbirinden farklılıklar göstermektedir. Bu farklılığa rağmen Kotter (1990) organizasyon (işletme) başarılıysa ve gelişiyorsa, hem yöneticiliğin hem de liderliğin gerekli olduğunu savunmaktadır. Örneğin eğer işletmede güçlü bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

109 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik yönetim var ancak liderlik yoksa sonuç çok bürokratik ve katı olabilir. Tersine, yöneticiliğin olmadığı bir liderliğin sonucu da değişim uğruna elde edilmiş amaçsız ve yanlış yönlendirilmiş bir değişim olabilir; işletmeler ancak ikisini de barındırırsa başarılı olabilirler (Northouse, 2004, s. 8-9). Kotter in yanısıra başka araştırmacılar da yöneticilik ve liderlik arasında farklar olduğunu göz önüne sermiştir. Waren Bennis ve Burt Nanus ise, Liderler adlı eserlerinde yöneticilik ve liderliğin birbirinden ayrılması konusunda değişik bir görüş ileri sürmüşlerdir. Onlar, yöneticiliğin; yerine getirmek, sorumluluk üstlenmek ve yürütmek faaliyetleri olduğunu belirtirken, liderliğin; etkilemek, yönlendirme konusunda rehberlik etmek olduğunu ifade etmişlerdir. Daha basit ve kısa bir ifade ile yöneticiler işlerini doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar (Cook, Hunsaker, Coffey, 1997, s. 464). Rost (1991) da yöneticilik ve liderlik arasındaki farka değinmiştir. O, liderliğin çok yönlü bir etki ilişkisi olduğunu savunmaktadır. Yöneticilik ise tek yönlü bir otorite ilişkisidir. Liderlik, belli bir amacı geliştirme süreciyle ilgilenirken; yöneticilik, işin tamamlanması için adımların koordine edilmesiyle ilgilenir. Lider ve izleyicileri gerçek bir değişim yaratmak için çalışır; yönetici ve çalışanları (astları) ise mal veya hizmet satabilmek için çalışır (Northouse, 2004, s. 9). Zaleznick (1977) olaya daha dar bir bakış açısıyla yaklaşır ve zaten lider ve yöneticilerin farklı tipte insanlar olduğunu savunur. Zaleznick e göre, yöneticiler tepki gösteren, problem çözümü için insanlarla çalışan ancak bunu çok az duygu barındırarak yapan kişilerdir. Seçenekleri azaltmak doğrultusunda hareket ederler. Buna karşın liderler, duygusal olarak aktiftirler ve bu şekilde olay döngüsünde yer alırlar. Liderler, insanların olabilecekler hakkındaki fikirlerini değiştirirler (Northouse, 2004, s. 9-10). Bu açıklamaları özetlemek gerekirse; liderliğin hayal etme, tasarlama yönü ağır basan bir süreç olduğu, yöneticiliğin ise bunların pratiğinin yapılmasının daha ağırlıklı yer işgal ettiği bir süreç olduğu ileri sürülebilir. Liderlik Yaklaşımları Liderlik çok karmaşık bir olgu olduğundan, onu açıklığa kavuşturmak için de çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Liderlik yaklaşımları olarak adlandırılan bu görüşleri, özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar olarak dört grupta toplayabiliriz. Bu kısımda söz konusu yaklaşımlara değinilecektir. Yukarıda da belirtildiği gibi, liderlikle ilgili yaklaşımlar, özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar olmak üzere dört grupta toplanabilir. Bu kısımda, özet bir biçimde söz konusu yaklaşımlar ele alınacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

110 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Özellikler Yaklaşımı Özellikler yaklaşımında, bir grupta bir kişinin lider olması için gruptaki diğer kişilerden farklı bir takım özelliklere sahip olması gerekir, görüşü hakimdir. Özellikler yaklaşımı; bu yaklaşımda, bir grupta bir kişinin lider olması için gruptaki diğer kişilerden farklı birtakım özelliklere sahip olması gerekir, görüşü hâkimdir. Bu yaklaşım bilinen Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki, lider ve onun özellikleri üzerine yoğunlaşmıştır lü yılların başından itibaren ve özellikle 1940 larda liderliğin anahatlarını keşfetme yolundaki araştırmalar, lideri, izleyicilerden, etkin liderleri, etkin olmayanlardan ayıran kişisel özellikleri tanımlama üzerinde odaklanmıştır. Liderleri, izleyicilerden ve güçlü liderleri, zayıflardan ayıran kişilik özelliklerinin beklenen kombinasyonu gerçekte hiçbir zaman somutlaştırılamamıştır. Aslında birtakım teorisyen liderin etkinliğindeki birincil faktörlerin liderin kişisel özellik ve niteliklerinden kaynaklandığını ileri sürmektedirler. Söz konusu özellikler, liderin fiziksel ve kişisel özelliklerinden oluşmaktadır. Etkin liderler; zeki, uzun boylu, kendine güvenir gibi sözcüklerle tanımlamaktadır. Bu yaklaşıma göre liderlik, bireyin kişisel nitelikleri sonucu ortaya çıkmaktadır (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 469). Söz konusu özelliklerle ilgili son zamanlarda da araştırmalar yapılmaktadır. Örneğin 7500 çalışan üzerinde yapılan ve yöneticilerinde izleyiciler ne gibi özellikler bekler? Sorusuna alınan cevaplarda, dört veya beş özellik çok daha fazla ön plana çıkmıştır. Bunlar; dürüstlük, işinin ehli olmak, ileri görüşlülük, ilham vericilik ve güvenilirliktir. Bunları takip eden özellikler arasında, liderin açık fikirli, katılımcı, zeki, cesur olması gibi özellikler de önemli ölçüde ağırlığa sahip nitelikler olarak dikkati çekmiştir (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 469). Sonuçlar, diğer yaklaşımlarla kıyaslandığında, şu söylenebilir: şayet lider izlenmek istiyorsa, gelecek için vizyonu olmalı, davranış ve yetenekleriyle diğerleri için ilham kaynağı olmalıdır. Davranışsal yaklaşım; bu yaklaşımda liderin etkinliğini özellikleri değil, davranışları belirlemektedir. Liderin ne yaptığı üzerinde durulur. Özellikler yaklaşımı, kişilik özelliklerinin liderlikteki rolünün tartışmalı tarihçesine rağmen, liderlerin kişisel kalitelerine ilginin yoğunlaşmasını sağlamıştır. Yine yakın tarihteki araştırmalar, izleyicilerin liderlere farklı kişilik atfettiklerini ve bu algılamaların kendileri için çok önemli olduğunu onaylamaktadır. Sosyal teoriler, insanların liderleri diğerlerinden ayırdetmek için idealize kişilik özelliklerini kullandıklarını savunur. Çağdaş bir araştırmada, klasik kişilik incelemelerine geri dönülerek veriler yeniden ele alınmış ve liderler hakkındaki algılamaları etkileyen faktörler olarak zeka, uyum, duyarlılık, erkeksilik, dışa dönüklük ve baskınlık olarak ifade edilen altı özellik bulunmuştur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

111 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Ancak daha önce de belirtildiği gibi literatürde liderlik özellikleri konusunda tam bir fikir birliği sağlanamamıştır. Söz konusu yaklaşımın çok geçerli olmaması üzerine 1900 lü yılların ortalarında çalışmalar daha çok liderin davranışları üzerinde yoğunlaşmıştır. Davranışsal Yaklaşım Davranışsal yaklaşıma göre liderin etkinliğini özellikleri değil, davranışları belirlemektedir, denilmektedir. Bu yaklaşımda, Lider in liderlik yaparken gösterdiği davranışlar /davranış tarzı üzerinde durulmaktadır. Bu konuda bir çok liderlik davranışı tarzları ileri sürülmüştür. Farklı şekilde ifade edilip tanımlanan bu tarzların temelde işe yönelik olma ile kişilere yönelik olma boyutları şeklinde belirlendiği söylenebilir. Bir başka anlatımla, davranışsal yaklaşım, liderin özelliklerine ya da belli başlı karakteristiklerine bakmak yerine, gerçekte liderin ne yaptığı ile ilgilenmektedir. Yukarıda belirtilen iki temel boyut akılda kalmak kaydıyla, davranışsal yaklaşımda Ohio State Üniversitesi çalışmaları, Michigan State Üniversitesi çalışmaları, X ve Y yaklaşımı, Rensis Likert in sistem dört yaklaşımı ve Blake Mouton un yönetim tarzı matrisi sayılabilir. Bu yaklaşımlardan bazıları, aşağıda ele alınmıştır. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Ohio State Üniversitesindeki çalışmalar, davranışsal yaklaşımla ilgili ilk çalışmalardan biri sayılmaktadır. Bu çalışmalarda etkin liderlerin yaptıkları ile ilgilenip, onların etkin olmasına yardımcı olacak belirli davranışlar incelenmiştir. Onların farkettiği bir özelllik, liderin izleyicilerini etkilemede gösterdiği davranışların önemli olduğudur. Söz konusu araştırmacıların, incelemeleri sonucunda, önem-saygı, itibar (consideration) ve yapıyı oluşturmak (initiating structure) şeklinde iki lider davranış tarzı ortaya çıkmıştır (George, Jones, 1999, s. 408). Saygı Önem Boyutu ile, liderin astlarına/izleyicilerine güvenmesi, saygı duyması, onlara değer vermesi ve onlarla iyi ilişkiler kurması şeklindeki davranışlar ifade edilmektedir. Bunlara ek olarak bu boyut içinde, liderin izleyicilerine dostça davranması, grup üyelerine neyi, niçin yaptığı konusunda açıklamalar getirmesi sayılabilir. Ayrıca bu boyutla ilgili olarak lider, üyelere önem verip onların iyi olup olmadıkları, ne hissettikleri ve düşündükleri konusuyla da ilgilenmektedir (George, Jones, 1999, s. 409). Yapıyı Oluşturmak Boyutu ile ise şunlar kastedilmektedir: Liderin, işlerin yapıldığından ve üyelerin yaptıkları işleri kabul edilebilir şekilde yaptıklarından emin olma davranışlarıdır. Bu boyut, üyelere/izleyicilere farklı görevler verme, geleceği planlama, hedefler koyma, işin nasıl yapılması gerektiğine karar verme ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

112 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik üyelerin görevlerini yapmasında onlara destek verme gibi davranışları içermektedir (George, Jones, 1999, s. 410). Önem, saygı ve yapıyı oluşturma, tamamlayıcı ve bağımsız davranışlardır. Tamamlayıcıdır, çünkü lider bu iki tip davranış içinde de bulunabilir. Aynı zamanda bağımsızdır, çünkü birinin olması diğerinin de olması anlamına gelmez (George, Jones, 1999, s. 410). Ohio State Üniversitesi çalışmalarına göre, Şekil 2 de saygı, itibar (çalışana ilgi) ve yapıyı oluşturma (harekete geçirme) derecesi yüksek olan liderlerin gruplarındaki çalışanlarda yüksek performans, personel devir hızında düşme ve şikâyetlerde azalma görülmüştür. Şekil 2. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışması Kaynak: Judith Gordon, 1999, s.224 ten uyarlanmıştır. Yapıyı oluşturma ve kişiye (saygı ve itibar) ilgi derecesinin her ikisinin de düşük dereceli olan liderlerin, gruplarındaki çalışanlarda, düşük performans, personel devir hızında artış ve şikayetlerde çoğalma görülmüştür. Yapıyı harekete geçirmede yüksek, kişiye yönelimde düşük dereceye sahip liderlerle çalışanlar, yüksek performans göstermiş ancak bu gruplarda yüksek derecede personel devir hızı ve şikayetlerde artma olmuştur. Bunun tam tersi, yapıyı oluşturma düşük, kişiye yönelmede yüksek dereceye sahip liderlerin gruplarındaki çalışanların performanslarında düşme personel devir hızı ve şikayetlerde azalma olmuştur (Gordon, 1999, s. 223). Bu çalışmalar sonucu hem kişiye hem de işe yüksek derecede ilgi göstermek en iyi yol/tarz olarak görülmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

113 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Michigan State Üniversitesi Çalışmaları Michigan State Üniversitesi araştırmacıları da etkili liderin oluşumundaki davranışları belirlemeye çalışmıştır. Ohio State Üniversitesinden biraz farklı olsa da onlar da iki temel lider davranışı ortaya koymuşlardır. Bunlar çalışanı merkeze alan davranışlar (emploee-centered) ve işi merkeze alan (joboriented) davranışlardır. Bunlar, saygı/itibar ve yapıyı oluşturmaya karşılık gelmektedir. (George, Jones, 1999, s.410). İşi merkeze alan (işe yönelik) lider, izleyicilerinin belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden ve cezalandırma ve mevkiye dayanan biçimsel otoritesini kullanan bir davranış gösterir. Buna karşın, çalışanı motive eden (kişiye yönelik) lider, yetki devrini esas alan, izleyicilerin bireysel gelişimi ve ilerlemelerine ilgi gösteren bir davranış gösterir (Koçel, 2010, s. 579). Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç, çalışanı motive eden bir liderlik davranışının daha etkin olduğu yönünde olmuştur. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi Blake ve Mouton tarafından geliştirilen bu yaklaşımda, liderler göreve ve insana yönelik şeklinde bir ayırıma tabi tutulmuştur. Yönetim Tarzı Matrisine göre liderlik tarzı/stili liderlik testi ile ölçülebilmektedir. Şekil 3 te söz konusu yaklaşımı daha açık bir biçimde görmek mümkündür. Burada dokuz dereceli bir tutum ölçeği üzerinden hareket edilmiştir. İki temel davranış boyutu olan insana ilgi ile göreve/üretime ilgide 1 en düşük düzeyi, 9 ise en yüksek ilgi düzeyini göstermektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

114 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Şekil 3. Yönetim Tarzı Matrisi Şekil 3 te 81 yöneticilik/liderlik tipi vardır. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibi açıklanabilir (Armodt, 1999, s ): 1.1 Tipi Liderlik: Bu tip lider, grup tarafından alınan kararların yaklaşık tümünü kabul eder. Hem üretim hem de duygularla ilgilenmez ve astlarına iyi görünmek gibi bir isteği de yoktur. 1.9 Tipi Liderlik: Bu tip lider, astlarının duygularına yüksek derecede ilgi gösterir, verimlilikle ilgisi çok azdır. Bu tarzın dışına çıktıklarında bu tür liderler elemanlarını mutsuz ederler. 9.1 Tipi Liderlik: 9.1 tipi liderler üretime odaklanırlar. Bir astın değeri, verilen görevi ne kadar iyi başardığına bağlıdır. Bu liderler emirler-talimatlar verirler, tavsiyelerde bulunmazlar. Elemanlarıyla tartışmaya girmezler. 9.9 Tipi Liderlik: Ekip liderleridirler, ideal bir liderlik stili gösterirler. Hem göreve hem de çalışanlara yüksek düzeyde ilgi gösterirler. Bu tür lider şayet yapılabiliyorsa, kararları kendisi verir ve gerekli olduğunda çalışanların önerisini alır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

115 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Bu yaklaşımın en önemli yararı liderlere hatta yöneticilere sergilemiş oldukları davranışları kavramsallaştırma imkanı vermesidir. Böylece kendi yönetim tarzının ne olacağını kavrayan lider / yönetici, çeşitli eğitim ve geliştirme programları yolu ile bu tarzda değişiklikler yapabilir (Koçel, 2010, s. 581). 5.5 Tipi Liderlik: Bu lider, kişi ve görevle ilgili olarak denge sağlayıcı bir yaklaşımı benimsemiştir. Bunun ekip liderinden (9.9 dan) farkı sadece derece olarak belirtilebilir. Ekip lideri yüksek derecede hem göreve hem de ilişkilere/insana ilgi gösterirken; bu tür liderler söz konusu iki boyuta da orta düzeyde ilgi göstermektedirler. Söz konusu liderlik tipleri içinde en ideali 9.9 tipi liderlik tarzıdır. Diğer davranışsal yaklaşımlarla karşılaştırıldığında; 1.9 tipi tarzın teori Y ve ilişki ihtiyacı ile benzerlik gösterdiğini, 9.1 tipi tarzın ise yapıyı oluşturmak, teori X ve güç ihtiyacı ile benzerlik gösterdiği söylenebilir (Armodt, 1999, s. 314). Yönetim tarzı matrisi özellikle yönetici eğitimlerinin değerlendirilmesinde oldukça yararlanılan bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Tüm davranışsal yaklaşımlar dikkate alındığında hemen hepsinde ortak olan yön; liderlik davranışının iki temel boyutta (iş-insan) ele alınmış olması ve genel olarak bakıldığında insan boyutuna önem veren liderlik davranışının daha başarılı sonuç vereceği görüşünün baskın olduğudur. Durumsallık Yaklaşımları Durumsallık yaklaşımı; en uygun liderlik davranışının koşullara (durumlara) göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Durumsallık yaklaşımı, en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Bu ise, durumsallık yaklaşımının genellikle tek ve en iyi yöntem/liderlik tarzı bulunduğunu savunan davranışsal yaklaşımlardan farklı yanını oluşturmaktadır (Carrell, Jennings, Heavrin, 1997, s. 472). Bu yaklaşımların temel varsayımı, değişik koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir ve bu yaklaşımlar, Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki koşullar değişkenine de yer vermektedir (Koçel, 2010, s. 584). Durumsallık yaklaşımları arasında Fiedler in Durumsallık Yaklaşımı, Hersey-Blanchard Modeli, Yol- Amaç yaklaşımı sayılmaktadır. Biz burada durumsallık yaklaşımlarından Fiedler in modeli ile Hersey-Blanchard Yaklaşımı üzerinde duracağız. Fiedler in yaklaşımı (Modeli) Fiedler in yaklaşımında iki konuya ışık tutulmaktadır. Bunlardan ilki belli bir durumda neden bazı liderler etkili olurken aynı derecede iyi olan bir diğeri etkisiz olmaktadır. İkincisi, bir lider belirli durumda etkili olurken diğer bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

116 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik durumda etkili olamamaktadır. Aslında Fiedler özellikle liderlik tiplerine ilgi duymuştur. Tüm liderlerin ilişki merkezli ve iş merkezli olarak tanımlanan liderlik tarzlarından biri ile karakterize edildiğini ileri sürmüştür. İlişki merkezli liderler, beğenilmekten ve astları ile iyi ilişkiler içinde olmaktan hoşlanmaktadırlar. Her ne kadar elemanlarının yüksek performans göstermesini isteseler de, ilişki merkezli liderler için öncelikli olan izleyiciler (elemanlar) ile ilişki kurmaktır, ikinci öncelik ise işin yapıldığından emin olmaktır (George, Jones, 1999, s. 416). İş/Görev merkezli liderler ise, izleyicilerin tüm görevlerini en yüksek düzeyde tamamlamalarını istemektedirler. Bu tür liderlerde öncelik, işin tamamlanmasıdır. İzleyicilerle iyi ilişkiler içinde olunması ise ikincil öneme sahiptir (George, Jones, 1999,s. 416). Fiedler e göre liderlik tipleri (tarzları) kolaylıkla değiştirilemez. Örneğin ilişki merkezli bir lider iş merkezli olmak için eğitilemez ya da tersi olamaz. Ayrıca liderlik tipi duruma göre de kolaylıkla değişemez. Yani lider bir durumda ilişki merkezli iken diğer bir durumda iş merkezli olamaz. Hangi tipin daha etkili (başarılı) olduğu liderin ilgilendiği durumun türüne bağlıdır. Lider değişmediğine göre önemli amaçlara ulaşmak ve izleyicilerine yardımcı olmak için organizasyonun ya durumlara göre liderleri görevlendirmesi ya da durumları lidere uyacak şekilde değiştirmesi gerekir (George, Jones, 1999,s. 416). Durumsal Değişkenler/Karakteristikler Durumsal liderlik yaklaşımları içinde en çok bilinen bu modele göre liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli değişken (koşul) bulunmaktadır. Bunlar (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 472); Lider-üye İlişkisi: Durumsallıkta en önemli faktör, lider ile üyeler (astlar) arasındaki ilişkilerdir. Lider ile üyelerin (izleyicilerin) arasının iyi olduğu, onların beğeni, güven ve belli ölçüde sadakat duydukları durum elverişli bir durumdur. Bunun tam tersi, lider üye ilişkisinin zayıf/kötü olduğu durum elverişli değildir. Görevin Yapısı: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup, bulunmaması (görevin yapılandırılma derecesi) ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yol ve yöntemlere bağlanmışken, bazıları tamamen işi yapacak olanların kararına bırakılmıştır. Kişiler grubun amaçlarına ulaşmada neler yapılması gerektiğini biliyorlarsa bu, görevin yapılandırılma derecesinin yüksek olduğunu gösterir (yapılandırılmış; planlanmış). Bu, liderlik için elverişli bu durum oluşturur. Şayet Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

117 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik grubun amaçları açık değil ve gruptaki kişiler işlerini nasıl yapacakları konusunda emin değillerse, görevin yapılandırılma derecesi düşüktür ve liderlik için elverişsiz bir durum söz konusudur (yapılandırılamayan; planlanamayan). Liderin Pozisyon Gücü: Bu, liderin, üyeleri etkileyebilmek için sahip olduğu biçimsel yetkinin derecesidir. Yani bu değişken liderlerin, ödüllendirme-cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vb. konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir. Bir yerde pozisyon gücü, liderin sahip olduğu biçimsel otoritedir. Liderin, üyeleri üzerinde ödüllendirme ve cezalandırma gücü varsa o zaman onun pozisyon gücü, yüksektir/fazladır. Tersi bir durum söz konusu ise liderin pozisyon gücü zayıftır veya düşüktür. Pozisyon gücünün yüksek olduğu bir durum, lider için elverişli durumdur. Daha önce de değinildiği gibi, Fiedler liderlik tarzlarını/stillerini iş ve ilişki merkezli olarak iki kısımda düşünmüştür. Bu tarzlar bir doğrunun karşıt iki ucunda yer almaktadır. Liderlik tarzını, çalışanların ihtiyaçlarının yapısı belirler. Liderlik stili en az tercih edilen çalışma arkadaşı (LPC) ölçeği ile tespit edilir. Bu ölçek, liderin en az anlaşabileceği kişinin özelliklerinin belirlenmesine yöneliktir. Beraber çalışmayı en az tercih ettiği kişi için tanımları hoşa giden, destekleyici şeklinde ise ilişki merkezli, tercihler hoşa gitmeyen tarafına yakınsa iş/görev merkezli bir liderlik tarzı söz konusudur (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 473). Yukarıda değinilen söz konusu üç koşulu / değişkeni göz önüne alarak ve birleştirerek model, Tablo 1 deki gibi gösterilebilir. Tablo 1. Fiedler in Liderlik Modeli Lider - İzleyici (Üye) İlişkileri İYİ ZAYIF İşin Niteliği Planlanmış (Planlanması kolay) Planlanamayan (Planlanması zor) Planlanmış (Planlanması kolay) Planlanamayan (Planlanması zor) Liderin Pozisyon Gücü Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az Durumlar En olumlu (elverişli) En olumsuz (elverişsiz) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

118 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Bir başka şekilde dile getirilirse lider üye ilişkisinin yakın olduğu, görevlerin açık olarak tanımlandığı, güçlü bir biçimsel pozisyonun söz konusu olduğu durum en arzulanan durumdur. Bu faktörlerin çeşitli bileşimleri, en arzulanandan en arzulanmayana doğru sekiz liderlik durumunu oluşturmaktadır. Fiedler modeline göre, 1., 2. ve 3. durumlar liderlik için çok elverişli 4, 5, 6 ve 7 no lu durumlar orta düzeyde elverişli olup, 8 nolu durum ise liderlik için en elverişsiz durumdur. Fiedler e göre, iş merkezli liderler çok elverişli ve çok elverişsiz koşullarda etkili olurken; orta düzeyde elverişsiz durumlarda ise ilişki merkezli liderler etkili olmaktadır. Liderlikte Hersey Blanchard modeli (Yaşam döngüsü modeli) * Hersey Balanchard modeli, Ohio State liderlik çalışmaları ile Blake Mouton un yönetim tarzı matrisinden büyük ölçüde yararlanılarak geliştirilmiştir. Söz konusu modelin geçerliliği ile ilgili olarak fazla araştırma yapılmamasına rağmen, pratikte oldukça kabul görmüş ve birçok firmada yönetici yetiştirme-geliştirme aracı olarak kullanılmıştır. Hersey Blanchard Modeli İle İlgili Temel Kavramlar Hersey Blanchard modeli yukarıda da değinildiği gibi davranışsal liderlik yaklaşımlarının çoğunda olduğu gibi, görev davranışı ve ilişki davranışı olmak üzere iki temel boyut (lider davranış tarzı) üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu davranış tarzları kısaca, aşağıdaki gibi açıklanabilir. Görev Davranışı (Task Behavior) Bu tarzda lider, üyelerin rollerini tanımlar ve organize eder, her bireye görevini açıklar. Genel bir davranış kalıbı olarak belirtmek gerekirse lider, üyelere (gruptaki diğer kişilere) neyin, nerede, nasıl ve ne zaman kimler tarafından yapılması gerektiğini söyler. İlişki Davranışı (Relationship Behavior) Bu tarzda lider, üyelerle yakın/sık bir bireysel ilişki içindedir. Üyelerle açık bir iletişim içindedir ve onlara psikolojik-duygusal destek verir. Liderin davranışları, genellikle dinleme, teşvik etme, düşüncelere açıklık kazandırma ve sosyo-duygusal destek verme biçimindedir. * Bu kısım Mahmut Paksoy un, Liderlikte Hersey-Blanchard Modeli, Yönetim Dergisi, Yıl 4 Sayı 16, Ekim 1993, ss den geniş ölçüde yararlanılarak yazılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

119 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Ancak şunu hemen belirtelim ki sözü edilen bu iki tarz göz önüne alındığında odaklaşma, liderin tutumlarından ziyade onun davranışları üzerindedir. Bu davranış ise üyeler tarafından algılanan davranıştır. Görev davranışı ve ilişki davranışı temel boyutlarından (tarzlarından) hareketle Hersey-Blanchard, dört temel liderlik tarzı üzerinde durmaktadır. Temel iki boyutun farklı düzeylerde kullanımı ile bu tarzlar ortaya çıkmaktadır. Söz konusu dört liderlik tarzı, şekil 4 te görülmektedir. Bunlar şu şekilde açıklanabilir; Tarz 1 (T 1 ) : Şekil 4. Liderlik Tarzları Bu tarz, şekil 4 te de görüleceği gibi, ortalamanın üzerinde bir düzeyde görev davranışı ve ortalamanın altında ilişki davranışı ile karakterize edilmektedir. Bu tarzdaki lider, yönlendiricidir. Üyelere (izleyicilere) neyin, nerede, nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini söyler. Bu tarzda tek yönlü iletişim söz konusudur. Lider, işlerin yapılması ve amaçlara ulaşmak için, üyeleri yönlendirmektedir. Tarz 2 (T 2 ) : Bu tarz, ortalamanın üstünde hem görev hem ilişki davranışı ile karakterize edilmektedir. Tarz (2) yi benimseyen lider, izleyicilere/astlarına Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

120 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik rehberlik etmektedir. Liderin davranışları ve ifadeleri ılımlıdır. Söylediklerinin açıklığa kavuşması için, onlara soru sorma imkanı tanımaktadır. Tarz 3 (T 3 ) : Liderlik tarzı 3, ortalamanın üzerinde bir ilişki davranışı ve ortalamanın altında görev davranışı ile karakterize edilmektedir. Söz konusu tarzda, lider belli konularda tartışma oluşturmak ve üyelerin katkılarını almak için onları cesaretlendirmekte ve teşvik etmektedir. Tarz 4 (T 4 ) : Dördüncü tarz, ortalamanın altında görev ve ilişki davranışlarıyla karakterize edilir. Tarz-4 te çok az yönlendirme vardır. Liderin sergilediği iletişim ve destekleyici davranış düzeyi oldukça düşüktür. Sözü edilen dört tip liderlik tarzının yanında Hersey-Balanchard liderlikte durumsal etkenlerden biri olan üyelerin/astların olgunluk düzeylerini modellerine dahil etmişlerdir. Dolayısıyla modeldeki bir diğer kavram üyelerin/izleyicilerin olgunluğudur. Olgunluk deyimi, Hersey-Blanchard tarafından kişilerin kendi davranışlarını yönlendirmede sorumluluk alma istek ve yetenekleri olarak tanımlanmaktadır. Olgunluğu iş olgunluğu ve psikolojik olgunluk olarak düşünmek gerekmektedir. Birincisi, bireylerin işle ilgili bilgi ve beceri düzeyini ifade ederken, ikincisi bir şeyi yapmaya istekli olmak veya güdülenmiş olmayı ifade etmektedir. Yetenek ve isteklilik düzeyleri çok yüksek ve çok düşük arasında değişebilmektedir. Buna göre, temelde dört tür olgunluk düzeyinden söz edilebilir. Bunlar; Olgunluk Düzeyi 1 (OD1) : İzleyicilerin/astların bilgi ve becerilerin çok az ve motivasyonlarının ise düşük olduğu bir durumu ifade etmektedir. Olgunluk Düzeyi 2 (OD2) : İzleyicilerin yeteneğinin düşük ancak motivasyonlarının yüksek olduğu ve çaba harcamaya hazır oldukları bir düzeydir. Olgunluk Düzeyi 3 (OD3) : İzleyicilerin ya da astların bir iş yapmak için yeterli yetenekleri mevcuttur ancak bu yeteneklerini kullanmada istekli değillerdir. Yani bir yerde kişi niteliklidir ama o işi yapmaktan sıkılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

121 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Olgunluk Düzeyi 4 (OD4) : İzleyicilerin hem yetenekli hem de istekli oldukları bir düzeydir. Birey yaptığı işte bilgili ve becerili olduğu gibi aynı zamanda işini severek, isteyerek yapmaktadır. Yukarıda açıklanan bu dört olgunluk düzeyi, lidere hangi liderlik tarzının uygun olacağı konusunda yardımcı olmaktadır. Hersey-Blanchard modelinde, izleyicilerin olgunluk düzeylerine göre 4 tip liderlik tarzı vardır. Bunlar; -anlatan (telling) -satan, beğendiren (selling) -katılımcı (participating) -yetki devredici (delegating) Durumsal liderlik, liderin görev ve ilişki davranışı ile herhangi bir faaliyette izleyicilerin ortaya koydukları olgunluk düzeyi arasındaki ilişkilere bağlı olarak geliştirilen bir süreçtir. Bu model, lidere en etkin tarzın hangisi olacağı konusunda yardımcı olmaktadır. Hersey-Blanchard modeli farklı dört olgunluk düzeyi ile dört temel liderlik tarzı üzerine kurulmuştur. Söz konusu model, lidere sadece izleyicilerinin davranışlarını değerleme imkanı vermemekte, aynı zamanda en etkin liderlik tarzını seçme fırsatı da tanımaktadır. Şekil 5 e göre (1) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin/üyelerin olgunluk düzeyi düşük olduğu durumlarda, liderin astlarını etkilemesi için uygundur. Bu tarza söyleyen, emir veren (telling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider, burada neyin, nasıl, nerede, ne zaman yapılacağını astlarına söylemektedir. Daha çok yönlendirici bir davranış söz konusudur. (2) nolu liderlik tarzı, düşük ile orta derece arasında bir olgunluk düzeyi söz konusu olduğunda, liderin diğerlerini etkilemesi için uygun bir tarzdır. Bu tarzda hem yönlendirme hem de destekleme vardır. Bu tarza satan, beğendiren (selling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada, yönlendirmekte ve aynı zamanda rehberlik yapmaktadır. Ayrıca izleyicilere açıklamalarda bulunarak kendi girişimlerini açıklığa kavuşturmakta ve böylece izleyicilerin, kendi fikirlerini psikolojik olarak almalarını sağlamaktadır. (3) nolu liderlik tarzı orta derece ile yüksek düzey arasındaki bir olgunluk düzeyi söz konusu olduğunda uygun olmaktadır. Buna katılımcı (participating) tarz da denilmektedir. Çünkü burada hem lider hem de izleyiciler yön verme ve rehberliği paylaşmaktadırlar. Liderin görevi, izleyicileri cesaretlendirmek ve işin içine çekmektir. (4) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin olgunluğunu yüksek düzeyde olduğu durumlarda kullanılan etkin ve uygun tarzdır. Buna yetki devredici (delegating) tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada karar alma ve uygulama sorumluluğunu izleyicilere bırakmaktadır. Liderin yönlendirme ve desteği çok azdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

122 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik İZLEYİCİLERİN OLGUNLUĞU Yüksek Orta Düşük OD 4 OD 3 OD 2 OD 1 Yapabilir Yapabilir yetenekli İşi yapamaz (bilgi, beceri yok) Bilgi, beceri yok İstekli İsteksiz İstekli İsteksiz Şekil 5. Hersey Blanchard Modeli Görüldüğü gibi modelde izleyicilerin ihtiyaçlarının anlaşılması da önemlidir. Bireyler işlerinde olgunlaştıkça liderden bekledikleri davranışlar da değişmektedir. Örneğin 1 ve 2 nci olgunluk düzeyindeki izleyicilerin işlerini iyi bir şekilde yapmaları ve gelişmeleri için belli bir rehberliğe ihtiyaç vardır. Yine 1 nolu olgunluk düzeyinden 2 ye geçerken bireyler destekleyici davranışa da ihtiyaç duymaktadırlar. Dolayısıyla izleyicilerin/astların olgunluklarına göre lider, uygun tarzı gösterdiği oranda başarısı/etkisi artacaktır. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar Liderlikle ilgili son yıllarda üzerinde durulan birçok yaklaşım ortaya atılmıştır. Biz burada karizmatik liderlik ve dönüştürücü liderlik yaklaşımlarına kısaca değineceğiz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

123 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Karizmatik Liderlik İzleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında değişiklik oluşturan kişi, karizmatik liderdir. Karizma aslında, birçok kişiye göre liderlik açısından önemli bir özelliktir. Karizma sözcüğü Atatürk, John F. Kennedy, film yıldızı Gary Grant gibi isimleri akla getirmektedir. Karizmatik lider, izleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında değişiklik oluşturan kişidir. Karizmatik liderler, planlama, motive etme ve gerçekleştirme ile başarı sağlarlar. Söz konusu lider, izleyicileri heyecanlandıran bir organizasyonel gelecek vizyonu belirler. Bunun yanında, bireylerin birlikte başarabilecekleri ortak bir hedef belirler. Lider, sadece diğerleri için yüksek beklentileri oluşturan değil aynı zamanda örnek bir kişidir. Kendi heyecan, coşku ve enerjisi ile diğerlerini başarı yönünde motive eder (Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s ). Karizma, bir yerde görevlerinin üzerinde performans göstermeleri için, izleyicilerin enerjilerini ateşlemek olarak tanımlanabilir. Karizmatik lider, engel ve kişisel korkulara rağmen, kişilerin normalde yapacaklarının üzerinde çaba göstermeleri için, onları teşvik ve motive eder. İzleyiciler, organizasyonun faydası açısından kendi kişisel ilgi ve ihtiyaçlarının üzerine çıkarlar. Bir organizasyonda karizmatik lider kendini şu şekilde gösterir (Robbins, 1998, s. 370): Çalışanların/izleyicilerin kendilerini içinde bulacakları yüksek bir vizyon oluşturur. Herkesin uyacağı bir organizasyonel değerler sistemi oluşturur. Astlarına güvenir ve astların (izleyicilerin) kendine güvenmelerini sağlar. Dolayısıyla karizmatik liderler bir değişim sistemi oluştururlar, kişilerin daha fazla çalışmaları için heyecan verici ve motive edici bir vizyon üzerinde çalışırlar. Bu tür liderlerin, izleyiciler üzerinde duygusal etkileri vardır. Oluşturduğu vizyon ile ilgili olarak astları/izleyicileri ile iletişim kurar ve vizyona bağlanmalar için onları motive eder (Robbins, 1998, s. 370). Karizmatik lider aynı zamanda başkalarının sorunları hakkında duygu ve düşüncelerini ortaya koyarak kendi hedeflerine ulaşmalarını sağlar. Esnek çalışma zamanları, çocuk bakımı gibi konuları destekleyerek çalışanların ihtiyaçlarını karşılar. Bireyleri destekler ve onların daha verimli çalışabilmeleri için kendilerine güven verirler. Aynı zamanda, daha önce de değinildiği gibi, davranış, faaliyet ve enerjileri ile başkaları için bir rol modeli oluştururlar( Carrel, Jennings, Heavrin, 1997, s. 471). Karizma olumlu, başarılı çıktılar (sonuçlar) elde etmek için kullanılabileceği gibi, kişilerin kendi amaçlarına hizmet etmek, başkalarını kandırmak, oyalamak ve istismar etmek için de kullanılabilir. Karizmatik liderler, kendi ihtiyaçlarından çok tüm grubun ihtiyaçlarını kapsayan Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

124 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik organizasyonel sorunlarla ilgilendiklerinde organizasyonel performans üzerinde güçlü ve olumlu etkileri bulunmaktadır (Robbins, 1998, s. 371). Kısaca açıklamak gerekirse karizmatik liderin temel özellikleri (karakteristikleri) şu şekilde belirtilebilir: Kendine Güven: Yargı ve yeteneklerine güvenleri tamdır. Vizyon: Mevcut durumdan daha iyi bir gelecek için tanımlanmış hedeftir. Mevcut durumla, vizyon arasındaki farklılık ne kadar büyükse izleyiciler de liderin vizyonunu o ölçüde çekici bulurlar. Vizyonunu Anlaşılır Bir Biçimde Açıklama Yeteneği: Vizyonunu, diğerlerinin anlayabileceği bir biçimde açıklar. Bu tür bir açıklama, vizyonu izleyiciler için anlaşılır bir şekle getirmenin yanı sıra, motivasyonel bir güç olarak da rol oynar. Vizyonları İle İlgili Yüksek İnançları Vardır: Karizmatik liderler kararlı, kişisel riskler almaya yatkın, yüksek maliyetlere göğüs geren, vizyonu uğruna kendini feda edebilen kişiler olarak algılanırlar. Alışılmışın Dışında Davranış Gösterirler: Yenilikçi, basmakalıp olmayan, normlara karşı davranış sergileyen kişiler olarak algılanırlar. Başarılı olduklarında bu davranışlar izleyicilerin takdirini kazanır. Bir Değişim Görevlisi Olarak Algılanırlar: Mevcut durumu korumaya çalışanlarla karşılaştırıldıklarında karizmatik liderler radikal değişimler gerçekleştiren görevliler olarak algılanırlar. Çevresel Duyarlılık: Değişimi oluşturacak çevresel tehdit ve kaynakları algılayabilirler. Dönüştürücü Liderlik Burns ve Bass tarafından 1978 yılında başlatılan çalışmalar, liderlik sürecinin daha iyi anlaşılması için, devam etmiş ve sonuçta iki yaklaşım üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlardan ilki etkileşimsel (transaksiyonel), diğeri ise dönüştürücü liderliktir. Geleneklere ve geçmişe daha bağımlı olanlar etkileşimsel; değişime açık, yeniliği öngören ve işletmelerde köklü değişikler yapanlar ise dönüştürücü lider olarak göz önüne alınmıştır (Charlisle, 1987, s. 478). Etkileşimsel liderler, yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışırlar. Çalışanların (izleyicilerin) görevlerini ve rollerini tanımlar ve yapıyı oluşturma yoluna giderler. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanlara yardımcı olurlar. Belirlenen amaca ulaşıldığında, onlara geribildirimde bulunur ve ödüllendirme yoluna giderler. Buna karşılık amaçlara ulaşılmadığında is, belli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

125 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik yaptırımlara başvururlar. Kısaca bu tür liderler, yasal ödül-ceza sistemi ile biçimsel otoritelerini kullanma durumundadırlar. Çalışanların çabaları, hedeflere ulaşma açısından değerlendirilir (Daft, 2000, s. 497). - Dönüştürücü liderler ise çalışanları, onların tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkaracak şekilde ve kendilerine olan güvenlerini artırarak onlardan normalde beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Böylece çalışanlar, görevlerin öneminin daha fazla farkına varmakta, işletmedeki görevleri kendi bireysel çıkarlarının üzerine çıkarmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu hava ve değişimi sağlayan ve işletmede yenilik ve değişiklikleri başlatan kişi dönüştürücü lider olmaktadır (Eren, 2000, s. 313). Dönüştürücü liderler, izleyicilerin, düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına inanmaları için reform yapılmasını sağlarlar. Aslında dönüştürücü liderler, enerjilerini işletmenin rekabetçi yönünü yeniden belirlemek ve stratejik esneklik oluşturmak için sarfederler. Bu liderlikte, çalışanlara bir vizyon kazandırmak ve bir yeniliğin, değişimin gerekliliğini ilham etmek ve inandırmak önemlidir. Böylece çalışanların çaba, çalışma arzu ve istekleri kamçılanmış ve orijinal fikirler ortaya konmuş olur. Dönüştürücü liderlikte, işletmenin görev alanlarında, stratejilerinde, faaliyet ve fonksiyonları ile ilgili süreçlerde farklılıklar ve değişimler yapılmakta; dönüştürücü liderler bu suretle işgörenlerin düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına inanmaları için bir reformun yapılmasını sağlamaktadırlar (Eren, 2000, s. 313). Bir yerde dönüştürücü liderler, çoğu kez karizmatik liderlerdir ve ilk olarak içinde bulundukları kurum, bölüm ya da iş grubu için vizyon geliştirme ile işe başlarlar. Söz konusu vizyon, onların verimlilik, kalite ve hedeflenen performansa ulaşmalarındaki rehberleri olmaktadır. Dönüştürücü liderler, çalışanlarını, daha yüksek idealler üzerine odaklayarak motive ederler. Bu tür davranış, var olan işletme kurallarını korumaya çalışan, isteklerinin yerine getirilmesi karşılığında ödüllendiren ve hatta liderlik sorumluluğu taşımayabilen etkileşimci lider davranışları ile çelişmektedir. Dönüştürücü liderler, açık bir vizyona sahiptir ve yaratıcı ekipler üzerine odaklanarak ekibini daha verimli hale döndürmeye çalışmaktadırlar (Gordon, 1999,s.240). Dönüştürücü liderler özellikle kriz ve çalkantılı dönemlerde, hızlı değişim ve başa çıkma yolunda son derece önemli rol oynarlar. Diğer bir deyişle, söz konusu liderler, sahip oldukları yetenekler yolu ile işletmede değişimi ve yeniliği başlatırlar. İşletmenin stratejisini rekabete uyum sağlayacak biçimde oluştururlar. Dönüştürücü liderler böylesi bir değişimi, değişim ihtiyacının fark edilmesi, paylaşılan bir vizyon oluşturmak ve değişimi kurumsallaştırmak olmak üzere üç aşamada gerçekleştirirler (Dess, Miller, 1993, s ). Dönüştürücü liderler, cesaret sahibi, astlarına güvenen, yaşam boyu öğrenmeyi kendine ilke edinmiş, belirsizlikler ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

126 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik güçlüklerle uğraşma yeteneğine sahip kişilerdir, bunlar işletmelerde kendilerini değişim görevlisi olarak hissederler (Luthans, 1985, s ). Etkileşimci liderler ile dönüştürücü liderlerin özelliklerini şu şekilde özetlemek mümkündür (Robbins 1998, s. 374): Etkileşimci Lider Durumsal Ödül: Çabayı ve yüksek performansı ödüllendirir, başarıyı görürler. İstisnalarla Yönetim (Aktif): Kural ve standartlardan sapmaları saptar ve düzeltir. İstisnalarla Yönetim (Pasif): Sadece standartlara ulaşılmadığı zaman müdahale eder. Serbest Bırakıcı: Sorumluluk üstlenmez, karar vermekten kaçınır. Dönüştürücü Lider Karizma: Vizyon oluşturur, göreve bağlılık kazandırır, saygı ve güven kazanır. İlham: Yüksek beklentiler ile ilgili iletişim sağlar. Çabaya odaklanmak için semboller kullanır. Önemli amaçları basit yöntemlerle ifade eder. Zekâ: Dikkatli ve rasyonel bir biçimde problemleri çözer. Bireysel Değerleme: Bireysel dikkat gösterir, her çalışana ayrı bir birey gibi davranır, koçluk (coaching) ve nasihat eder. İşletmelerde özellikle üst kademe yöneticilerinin, işletmedeki çalışanları belli değişimlere yönlendirmek ve kaliteyi firma çapına yaymada, bu özellikleri kazanmaları ve uygulamaya aktarmaları gereklidir. Dolayısıyla dönüştürücü liderlere, özellikle işletme içinde üst kademelerde gereklilik vardır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

127 Özet İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Bu ünitede işletme yönetiminde yetki, güç kavramlarına değinip liderlik ve liderlik yaklaşımları üzerinde durduk. Yetki (otorite) başkalarını amaçlara doğru yönlendirmekte onlara iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. Bir başka deyimle, çalışanların istekli ve koşulsuz olarak üstlerin (yöneticilerin) talimatlarına uymasını ifade eder. Yöneticiler yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden almaktadırlar; ya da yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır, denilebilir. Bir kurumda, komuta yetkisi, fonksiyonel yetki ve kurmay yetki olmak üzere üç tür yetkiden söz edilebilir. Güç ise, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin (yöneticinin, liderin) başkalarını kendi istediği yönde davranışa yöneltme yeteneği olarak tanımlanabilir. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişinin gücü ancak başkalarıyla ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir. Yöneticinin ya da liderin yararlanacağı bazı güç kaynakları vardır. Bunlar; zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücüdür. Liderlik kavramına gelince, çok eski zamanlardan beri tartışılan bir konu olan liderlik hala tam açıklığa kavuşturulamamıştır, denilebilir. Liderlikle ilgili pekçok tanım yapılmıştır, aşağıdaki maddeler liderlik olgusu için temel olarak alınabilir. Bunlar; -Liderlik bir süreçtir. -Liderlik etkiyi barındırır. -Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir. -Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir. Yöneticilik ve liderlik birbirlerine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı kavramdır. Liderliğin izleri Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik, işletmelerdeki kaos ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin temel görevleri; planlama, organize etme, yürütme (yöneltme) ve kontrol etmedir. Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen sağlamakken, liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yönetim işleri gerçekleştirmek ve işletmeye öncülük etmek olarak ifade edilirken, liderlik etmek, başkaları üzerinde etki bırakmak ve değişim için vizyon yaratmak olarak tanımlanabilir. Bir başka deyimle, yöneticiler işleri doğru yapan kişiler; liderler ise doğru işleri yapan kişilerdir. Bütün bunların sonucunda Liderlik = f (Lider, Üyeler (İzleyiciler), Koşullar) eşitliğinde liderliğin, lider, izleyiciler ve koşullar INkarmaşık bir fonksiyonu olan bir süreçtir, denilebilir. Liderlikle ilgili yaklaşımları dört ana grupta toplayabiliriz. Bunlar; özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar, durumsal yaklaşımlar ve yeni yaklaşımlardır. Yukarıdaki eşitlik dikkate alındığında, sadece lider değişkenini dikkate alarak liderliği açıklayan yaklaşım, özellikler yaklaşımıdır. Liderin davranışlarını (ne yaptığını) dikkate alarak liderliği açıklayan yaklaşımlar, davranışsal yaklaşımlardır. Bu yaklaşımlarda iki temel davranış boyutu olarak kişiye yönelik liderlik ve göreve yönelik liderlik davranışları ön plana çıkmaktadır. Durumsallık yaklaşımları ise yine söz konusu eşitlikte koşulları da dikkate alarak liderliği açıklamaya çalışan yaklaşımlardır. Yeni yaklaşımlar ise, liderliği açıklamada liderliğe daha farklı ve çarpıcı bakış açıları getirerek liderliği açıklamaktadırlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

128 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Yöneticinin başkalarını amaçlara doğru yönlendirme ve onlara iş yaptırmak için sahip olduğu hakka ne denir? a) Güç b) Etki c) Yetki d) İmza e) Yetenek 2. Başkalarını etkileyebilme yeteneğine ne ad verilir? a) Yönlendirme b) Etki c) Yetki d) Güç e) Yetkinlik 3. Liderin ya da yöneticinin işletmede bulunduğu makamdan kaynaklanan gücüne ne denir? a) Zorlayıcı güç b) İsteklendirici güç c) Yasal güç d) Karizmatik güç e) Uzmanlık gücü 4. Liderin kişilik özellikleri ve davranışlarıyla ilgili olan güç aşağıdakilerden hangisidir? a) Uzmanlık gücü b) Karizmatik güç c) Zorlayıcı güç d) Yasal güç e) İsteklendirme gücü 5. Liderlik = f (Lider, İzleyiciler, Koşullar) eşitliğinde, daha çok lider değişkeni üzerinde duran liderlik yaklaşımı aşağıdakilerden hangisidir? a) Özellikler Yaklaşımı b) Davranışsal Yaklaşımlar c) Durumsal Yaklaşımlar d) Yeni Yaklaşımlar e) Çağdaş Yaklaşımlar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27

129 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik 6. Tek ve en iyi liderlik tarzı görüşünü benimsemeyen liderlik yaklaşımı aşağıdakilerden hangisidir? a) Özellikler Yaklaşımı b) Davranışsal Yaklaşımlar c) Durumsal Yaklaşımlar d) Yeni Yaklaşımlar e) Çağdaş Yaklaşımlar 7. Astların (izleyicilerin) olgunluk düzeylerini de dikkate alarak liderlik tarzlarını açıklayan yaklaşım (model) aşağıdakilerden hangisidir? a) Fiedler in etkin liderlik modeli b) Hersey Blanchard modeli c) Lilert in sistem 4 yaklaşımı d) X ve Y yaklaşımı e) Özellikler yaklaşımı 8. İşleri doğru yapmak hangisi için uygundur? a) Lider b) Patron c) Yönetici d) Model e) Güç 9. Yöneticinin ya da liderin sahip olduğu bilgi ve deneyimle ilgili olan güç kaynağı aşağıdakilerden hangisidir? a) Yasal güç b) Karizmatik güç c) Kurmay güç d) Uzmanlık gücü e) Zorlayıcı güç 10. Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması hususunda elemanlarına doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat bekleme hakkına ne denir? a) Yasal güç b) Komuta yetkisi c) Kurmay güç d) Kurmay yetki e) Fonksiyonel yetki Cevap Anahtarı 1.C, 2.D, 3.C,4.B,5.A,6.C,7.B,8.C,9.D,10.B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 28

130 İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik YARARLANILAN KAYNAKLAR Armodt, Michael G., Applied Industrial / Organizational Psychology, Wadsworth Publishing Comp., California, 1991 Baraz Barış, Besler Senem, Tonus Zümrüt, Yönetim ve Yöneticilik, Eskişehir, AB Matbaacılık ve Yayıncılık Ltd. Şti., Ankara, 2007 Carrel Michael R., Jennings Daniel F., Heavrin Christina J.P., Fundamentals of Organizational Behavior, Prentice Hall International Inc., 1997 Charlisle M. Hovard, Management Essentials Concepts for Productivity and Innovation, 2nd ed., N.Y., Science Research Associate, 1987 Cook Curtis, Hunsaker Phillip L., Coffey Robert E., Management and Organizational Behavior, Chicago, Irwin, The Mc Graw Companies, Inc., 1997 Daft, Richard L., Management, 5th ed., Orlando, Dreyden Press, 2000 Dess Gregory, Miller Alex, Strategic Management, Singapore, Mc Graw Hill Book Inc., 1993 Eren Erol, 2000, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 6. baskı, İstanbul, Beta Basım ve Yayım Dağıtım A.Ş., 2000 George Jennifer M., Jones Gareth R., Understanding and Managing Organization Behavior, 2nd Edition, Menlo Park, Addison-Wesley Publishing Comp., Inc., 1999 Gordon Judith R., Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, 6th ed., N.Y. Prentice Hall, 1999 Kinicki, Angelo ve Kreitner, Robert, (2009), Organisational Behavior, Key Concepts, Skills and Best Practices, 4th Edition, The Mc Graw Hill Koçel, Tamer, (2010), İşletme Yöneticiliği, 12. Baskı, İstanbul, Beta Basım A.Ş. Luthans Fred, Organizational Behavior, N.Y. Mc Graw Hill Book Comp., 1985 Paksoy Mahmut, Liderlikte Hersey Blanchard Modeli, Yönetim Dergisi, İ.Ü İşletme İktisadı Enstitüsü, Yıl: 4, S. 16, Ekim 1993 Robbins, Stephen, Organizational Behavior Concepts, Controversies, Applications, 8th Edition, San Diego, Prentice Hall, International Inc., 1998 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 29

131 HEDEFLER İÇİNDEKİLER GÜDÜLEME Güdülemenin Tanımı ve Süreci Güdüleme Kuramları Güdülemeyi Sağlayacak Başlıca Özendirme Araçları YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Gülay BUDAK Bu üniteyi çalıştıktan sonra; İnsan davranışlarını anlayabilecek Çalışanları belli amaçlar yönünde davranmaya yöneltmede güdülemenin rolünü kavrayabilecek Çalışanları belli amaçlara sevk edecek isteğin yaratılması için temel güdüleme kuramları hakkında bilgi sahibi olacak Güdülemeyi sağlayacak belli başlı özendirme araçları hakkında bilgi edinebileceksiniz. ÜNİTE 6

132 Bireysel Etkinlik Güdüleme GİRİŞ Güdü, bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürükleyici kuvvet ve ögelerdir. Çalışanların verimliliklerini artırmak için onların, gördükleri işten ve iş çevresinden memnun olmalarını sağlamak gerekir. İş te ekonomik açıdan doyumun (ücret ve ikramiyelerin) gerekli bir koşul olduğunu düşünebilirsek de yeterli olduğunu iddia etmek güçtür. Bu nedenle, insanı çalışmaya sevk etmenin (güdülemenin) yolları araştırılmaktadır (Eren, 2000a;474). Bir işletmede yönetici konumunda olsaydınız personelinizi güdülemek için hangi özendirici araçları kullanırdınız? Güdüleme (özendirme) araçlarını seçerken neleri göz önüne alırdınız, nedenleriyle açıklayınız. GÜDÜLEMENİN TANIMI VE SÜRECİ Genel olarak güdüleme, insanların nasıl ve neden belli bir biçimde davrandıkları sorusuna yanıt vermeye çalışan bir olgudur. İnsanların günlük faaliyetlerinde sergiledikleri davranışların temelinde mutlaka itici bir güç vardır. Bu itici güç; güdü veya gereksinim şeklinde nitelendirilebilir (Şimşek, 2001;194). Güdüleme kavramının temelini güdü olgusu oluşturur. Güdü, bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürükleyici kuvvet ve ögelerdir (Öztabağ, 1970; 34). Güdüleme ise bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne (amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır (Tikici ve Deniz, 1993; 28). Birey davranışları genellikle bir nedene dayanır. Bu nedenler ise gereksinmeler, arzular, korkular, inançlar gibi konulardan oluşur (Budak ve Budak, 2010;59). Atkinson a göre (1974; 78); Tüm bireylerin temel güdüleri ve gereksinmeleri vardır. Bu güdüler davranış potansiyelini simgeler ve yalnız uyarıldıkları zaman davranışı etkiler. Bu güdülerin uyarılıp uyarılmamaları birey tarafından algılanan duruma ya da çevreye bağlıdır. Özel çevresel ögeler çeşitli güdülerin uyarılmasını sağlar. Diğer bir deyişle özel bir güdü, uygun bir çevre tarafından uyarılmadıkça davranışı etkilemeyecektir, Algılanan çevresel değişiklikler, uyarılan güdüleme biçimlerinde de değişiklik yaratacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

133 Güdüleme Her güdüleme ayrı bir gereksinmenin doyurulmasına yöneliktir. Uyarılan güdüleme tarzı, davranışı biçimlendirir ve uyarılan güdüleme tarzındaki bir değişiklik, davranışta da değişiklik yaratır. Bilindiği gibi, yöneticinin temel görevi, örgütü amaçlarına ulaştırmaktır. Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için de yöneticinin, astlarını görevlerini başarılı bir biçimde yapmaları konusunda isteklendirmesi, yani güdülemesi gerekir. Güdülemenin rolü, bu isteği yoğunlaştırmak ve işgörenleri örgütsel amaçlar doğrultusunda davranmaya teşvik etmektir. Güdüleme; insanların belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzuları ile davranmaları ve çaba göstermeleri şeklinde tanımlanabilir (Koçel, 2003; 633). Güdüleme; insanların belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzuları ile davranmaları ve çaba göstermeleri şeklinde tanımlanabilir. Güdüleme, örgütün ve bireylerin gereksinmelerini doyumla sonuçlandıracak bir iş ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak da tanımlanabilir (Can, 1997; 168). Böylece güdüleme sürecinin dört evreden oluştuğu söylenebilir (Özkalp ve Kırel, 1996; ): 1. Evre: Gereksinim: Her bireyin tatmin etmeye çalıştığı bazı gereksinimleri vardır. Bireyde bu gereksinimlerin ortaya çıkması ile güdüleme süreci başlar. 2. Evre: Uyarılma: Bireyde itici bir gücün oluşması için uyarılmanın gerçekleşmesi gerekir. Bu güç, fiziksel ve ruhsal isteklenmedir. 3. Evre: Davranış: Gereksinmelerini gerçekleştirmek için uyarılan birey bir davranışta bulunur. Davranışta bulunmanın amacı doyum sağlamaktır. 4. Evre: Doyum: Gereksinimler karşılandığında doyuma ulaşılır ve güdüleme süreci tamamlanmış olur. Örgüt kuramcıları, güdülemenin işletmeler açısından önemi ve işgörenlerin nasıl güdülenebileceği üzerinde araştırmalar yapmakta ve güdüleme ile ilgili birtakım kuramlar geliştirmektedir. Bu kuramlarda ortak varsayım; insanın güdü yapısından kaynaklanan birtakım gereksinmelerinin olduğu ve bu gereksinmeleri doyumla sonuçlandırmak için davranışta bulunduğudur (İncir, 1990; 7). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

134 Güdüleme GÜDÜLEME KURAMLARI Güdüleme kuramları, yönetim işini yaparken yöneticilere yardımcı olmaktadır. Bu kuramlardan bazılarına aşağıda yer verilmektedir. Maslow un Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramı Gereksinimler Kuramı, insanların hiyerarşik bir düzen içinde farklı gereksinimler tarafından güdülendiklerini ileri sürmektedir. İnsan davranışları, onun belirli gereksinmelerini gidermeye yöneliktir. İnsan gereksinmeleri öncelik sırasına konabilir. Maslow, Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramını üç temel varsayıma dayandırmaktadır (Can, 1997;172): İnsan davranışları, onun belirli gereksinmelerini gidermeye yöneliktir. Yani, insanı harekete geçiren veya davranışını etkileyen gereksinmeler, doyurulmamış olan gereksinmelerdir. İnsan gereksinmeleri öncelik sırasına konabilir. Yani gereksinmeler önemine göre, aşağıdan yukarıya doğru hiyerarşi biçiminde sıralanabilir. Buna göre alt basamaktaki bir gereksinim belli ölçüde karşılanmadıkça, birey bir üst düzey gereksinmeyi karşılamaya yönelemez. Bu yaklaşıma göre birey gereksinmeleri 5 grupta toplanabilir (Şekil 1). Şekil 1. Gereksinmeler Hiyerarşisi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

135 Güdüleme a. Temel Fizyolojik Gereksinmeler: Bireyin doğuşundan itibaren yaşamını sürdürebilmesi için belirli periyotlarla karşılamak zorunda olduğu gereksinmeleridir. Örneğin beslenme, uyku gibi gereksinmeler. Fizyolojik gereksinmelerin ortak noktaları şunlardır: Göreli olarak birbirinden bağımsızdır. Refah derecesinin yüksek olduğu toplumlarda bu tür gereksinmeler tipik teşvik unsuru olmaktan çok, ender rastlanır türdendir. Bu tür ihtiyaçların sürekli bir şekilde ve kısa aralıklarla karşılanması zorunludur (Örneğin; günde 3 kez yemek yeme gibi). b. Güvenlik Gereksinimi: İnsanın kendini güvenlik içinde duyma gereksinimidir. Diğer bir deyişle bu gereksinimler, tehlikeyi, yoksunluğu ve tehditleri savuşturmaya yöneliktir (Eren, 2000a;480). Güvenlik gereksinimi iki türlüdür: a. Fiziksel güvenlik; çalışma ortamında fiziksel güvenlik önlemlerinin alınması, b. Ekonomik (Sosyal) güvenlik; iş güvencesi, emeklilik, sigorta gibi hakların sağlanması. c. Sosyal Gereksinimler: Bireyin ait olmak bir arada bulunduğu kişiler tarafından kabul görme isteği ile ilgilidir. Bireyin başkaları tarafından sevilme, sevme, arkadaş edinme gibi duygusal ve toplumsal gereksinmeleridir. Örgüt ortamında bu gereksinmeler; bireyin çalışma arkadaşlarıyla iyi ilişkiler geliştirme, bir çalışma grubuna katılma ve üstleriyle olumlu ilişkiler kurma arzusu ve beklentileri şeklinde ortaya çıkar (Şimşek, 2001;198). d. Saygınlık Gereksinimi: Bu basamağa ulaşan kişi, bir yandan kendisine güven ve saygı duyarken, diğer yandan başkalarının beğeni ve saygısını arar. Bu gereksinim türüne örnek olarak, kendine güven, rekabet edebilme, bağımsız olma gibi gereksinmeler verilebilir. e. Öz-Gerçekleştirme (Kendini Gerçekleştirme) Gereksinimi: Bireyin potansiyel yeteneklerinin farkına varması, yaratıcı olabilmek için kendisini sürekli bir gelişmeye tabi tutması ile ilgili gereksinmelerdir. Örneğin ünlü bir atlet olmak, bir kuram geliştirmek vb. Gereksinimler hiyerarşisini yöneticiler, bir güdüleme aracı olarak kullanabilirler. Bu gereksinimler hiyerarşisini yöneticiler, bir güdüleme aracı olarak kullanabilirler. Bu kurama göre, bireyler hali hazırda sahip oldukları şeylerden çok, sahip olmak istedikleri şeyler (gereksinimler) tarafından davranışa sevk edileceklerdir. Birey hali hazırda sahip olduğu şeyi de muhafaza etme davranışı gösterebilir. Ancak, sahip olmak istediği şeyi elde etme konusunda daha şevkle ve istekli olarak davranır. İşte, yönetici açısından önemli olan, bireyin sahip olmak istedikleri şeyleri (gereksinimleri) anlamaktır. Bu şeyleri sağlama olanakları yaratan yönetici, bireyi belirli bir davranış göstermeye yöneltmiş olacaktır (Koçel, 2010;625). Aşağıda, yöneticiler için çalışanların gereksinmelerini tatmin etmede kullanabilecekleri araçlar örneklendirilmiştir (Aşan, 2007;296): Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

136 Güdüleme Fizyolojik gereksinmeler için dinlenme molalarının verilmesi, yemek imkânlarının sağlanması, ortamın ışık ve ısısının ayarlanması gibi iyi çalışma koşulları, ücret ve yan ödemelerde yapılan düzenlemeler. Herzberg araştırmasında, çalışanlardan, işlerinde kendilerini ne zaman iyi ve ne zaman kötü hissettiklerini ayrıntılı bir biçimde açıklamalarını istemiştir. Güvenlik gereksinimi için iş güvencesi, emeklilik, sigorta gibi hakların verilmesi, aşırı gürültüde kulaklık, başa darbe durumları için kask aparatlarının sağlanması gibi güvenli iş ortamının oluşturulması. Sosyal gereksinmeler için birbiriyle uyumlu çalışma gruplarının oluşturulması, parti, piknik gibi sosyal faaliyetlerin düzenlenmesi, arkadaşça ilişkilerin geliştirilmesi, Saygınlık gereksinmesi için görevin adının belirlenmesi, sorumluluk verilmesi, başarıya göre ücret ödenmesi, yapılan işin takdir edilmesi, Kendini gerçekleştirme gereksinmesi için örgüt içinde gelişme ve yükselme olanaklarının sağlanması, potansiyelin ortaya konulacağı yaratıcı işlerin verilmesi. Herzberg in Çift Etmen (İki Etmen) Kuramı Herzberg toplam 200 mühendis ve muhasebeciden oluşan bir grup üzerinde inceleme yapmış ve bunlara yöneltilen sorularda çalışma sırasında hoşnutluk derecesini artıran veya azaltan ögeleri bulmaya çalışmıştır. Herzberg bu araştırmada, çalışanlardan, işlerinde kendilerini ne zaman iyi ve ne zaman kötü hissettiklerini ayrıntılı bir biçimde açıklamalarını istemiştir (Balçık, 1997; 154). Çift etmen kuramı Şekil 2 de gösterilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

137 Güdüleme Şekil 2. Herzberg in Çift Etmen Kuramı (Daft vd., 2010;612) Yukarıdaki skalanın ortası (merkezi), çalışanların ne doyumlu ve ne de doyumsuz oldukları anlamına gelen nötr durumu göstermektedir. Herzberg, tamamen ayrı iki boyutun, bir çalışanın işteki davranışına etki yaptığına inanmıştır. Hijyen etmenler adlandırılan ilk boyut; ücret, işletme politikaları ve kişiler arası ilişkiler gibi iş doyumsuzluğu yaratıcılarının varlığı veya yokluğunu içerir. Hijyen etmenler zayıf olduğunda, iş doyumsuzluğu artar. Bununla birlikte, iyi hijyen etmenler, doyumsuzluğu basit bir biçimde ortadan kaldırır; bu etmenler tek başına insanların yüksek doyumlu olmalarına ve işlerine güdülemeye sebep olmaz (Daft vd., 2010; ). Koruyucu etmenlerle ilgili koşulları sağladıktan sonra güdüleyici etmenlerde yapılan her türlü artış işgöreni güdüleyici bir rol oynayacaktır. İkinci etmen grubu, iş doyumunu etkiler. Güdüleyiciler, üst düzey gereksinimlere odaklanır ve başarı, tanınma, sorumluluk ve kişisel gelişme fırsatını içerir. Herzberg, güdüleyicilerin yokluğunun işgörenleri çalışmaya yöneltmede nötr olduğuna (ne olumlu ve ne de olumsuz bir etki yaratmadığına) ; ancak güdüleyicilerin varlığının çalışanları yüksek derecede güdülediğine ve doyum sağladığına inanmıştır. Böylece, hijyen etmenler ve güdüleyiciler, güdülemeyi etkileyen iki etmen grubunu ortaya koyar. Hijyen etmenler sadece doyumsuzluk alanında işler. Güvenlikten yoksun çalışma koşulları veya gürültülü bir çalışma ortamı insanların doyumsuz olmalarına sebep olacaktır, ancak bunların düzeltilmesi daha yüksek bir güdüleme ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

138 Güdüleme doyum seviyesine yol açmayacaktır. Sorumluluk ve tanınma gibi güdüleyiciler, çalışanların çalışmalarında daha ileri gitmeleri için daha yüksek derecede güdülemeyi sağlayacaktır (Daft vd., 2010; 613). Herzberg tarafından vurgulanmak istenen husus; koruyucu etmenlerde belli bir sınırın altına düşmenin yaratacağı doyumsuzluğun, işgörenin işinden, amirlerinden ve işletmeden soğumasına yol açacağıdır. O halde bu sınırı aşmamaya dikkat etmeli ve gerekli koşullar sağlanmalıdır. Koruyucu etmenlerde sağlanan artışlar işgören açısından motive edici değildir. Koruyucu etmenleri sağladıktan sonra, işgöreni teşvik etmek için bunlar üzerinde ısrar etmemek, aksine, güdüleyici etmenleri harekete geçirmek gereklidir. Özetle; koruyucu etmenlerle ilgili koşulları sağladıktan sonra, güdüleyici etmenlerde yapılan her türlü artış işgöreni güdüleyici bir rol oynayacaktır (Eren, 2000a; 489). Herzberg in güdüleme kuramına yöneltilen en büyük eleştiri, ekonomik güdüleme etmenlerini ikinci plana indirgemiş olmasıdır (Sabuncuoğlu, 1984; 81). Amerikan toplumunda satın alma gücü yüksek olduğu için işgörenlerin başka amaçlara yönelmesi doğal karşılanabilir. Ancak tüm toplumlar için bu araştırma sonucunun evrensel olduğunu söylemek güçtür. Sonuç olarak, işgörenleri daha etkin güdüleyebilmek için, içsel etkenler harekete geçirilmeli, ancak dışsal etkenler de asla göz ardı edilmemelidir. Alderfer in ERG Kuramı Clayton Alderfer, Maslow un gereksinmeler sınıflamasındaki gereksinim kategorilerinin sayısını üçe indirerek bir güdüleme kuramı geliştirmiştir. Gereksinim sınıflaması esastır ve ilke yine aynıdır. Önce alt düzey gereksinmeler, daha sonra üst düzey gereksinmeler tatmin edilmelidir. ERG kuramı, üç kategori gereksinim tanımlamaktadır (Daft vd., 2010;610). Varolma (Existence) gereksinimi: Fiziksel (bedensel) olarak iyi olma gereksinimi Aidiyet/ilişki kurma (Relatedness) gereksinimi: Diğer insanlarla tatminkâr ilişkiler kurma gereksinimi Gelişme (Growth) gereksinimi: İnsanın potansiyelini geliştirme ve kişisel gelişme arzusu ile yeterlilik geliştirmeye odaklanan gereksinmeler Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

139 Güdüleme Alderfer ve Maslow Kuramları karşılaştırıldığında gereksinmeler sınıflamaları aşağıdaki gibi gruplanabilir (Can, 1997; 173): Kuramlar 1. Basamak 2. Basamak 3. Basamak Alderfer Var olma gereksinimi Aidiyet /ilişki kurma gereksinimi Gelişme gereksinimi Maslow Fizyolojik gereksinim Güvenlik ve Sosyal gereksinmeler Saygınlık ve kendini gerçekleştirme gereksinimi Vroom un Beklenti Kuramı Beklenti Kuramı, insan davranışlarını; bireyin amaç ve seçimleri ile bu amaçlara ulaşmadaki beklentileri yönünden açıklamaya çalışır. Vroom tarafından geliştirilen Beklenti Kuramı, insan davranışlarını; bireyin amaç ve seçimleri ile bu amaçlara ulaşmadaki beklentileri yönünden açıklamaya çalışır. Buna göre, kişiler hangi sonuçları tercih edeceklerini belirler ve onları elde etmek için gerçekçi tahminlerde bulunur (Can, 1997; 177). Beklenti kuramı; bireyin çabası, bireyin performansı ve yüksek performansla bütünleşmiş çıktıların arzulanması arasındaki ilişkiye dayanır (Daft vd., 2010; 616). Bu bileşenler ve aralarındaki ilişkiler Çizim 3 de gösterilmektedir. Beklenti kuramının anahtarları; çaba (Ç), performans (P) ve bireyin çıktılara verdiği değer arasındaki ilişkilere uygun beklentileridir. Çizimde görüleceği gibi; Ç P beklentisi; bir görevin yüksek performansa götürecek çabaya sevk edip etmediğini saptamayı içerir. Örneğin, bu beklentiyi yükseltmek için birey yeni yeteneklere, deneyime ve gerekli makine ve araçlara sahip olmalıdır (Daft vd., 2010;616). P Ç beklentisi; yüksek performansın arzulanan çıktılara götürüp götürmeyeceğinin saptanmasını içerir. Bir işle ilgili ödül kazanmaya güdülenmiş bir bireyin yüksek performansın gerçekten ödül getireceğine inancı ile ilgilenir. Eğer P Ç beklentisi yüksekse, birey daha fazla güdülenecektir. Eğer beklenti, yüksek performansın arzulanan çıktıları sağlamayacağı yönündeyse, güdüleme düşük olacaktır olmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

140 Güdüleme Ç P Beklentisi Çabanın arzulanan performansa ulaştırma olasılığı Değer (Valens) Çıktıların değeri Çaba Performans Çıktılar (ücret, tanınma diğer ödüller P Ç Beklentisi Performansın arzulanan çıktıyı sağlama olasılığı Şekil 3. Beklenti Kuramının Temel Bileşenleri (Daft vd., 2010, 616) Beklenti Kuramına göre, bir insanın güdülenmesi; belli bir davranışın amaca ulaştıracağı beklentisi ile o bireyin amaca verdiği değerin çarpımına eşittir. Valens (değer), birey için çıktıların çekiciliği veya çıktıların değeridir. Eğer yüksek çaba ve iyi performansla elde edilebilen çıktılar çalışanlar açısından değersizse, güdüleme düşük olacaktır. Eğer çıktılar yüksek bir değere sahipse, güdüleme yüksek olacaktır. Vroom un beklenti kuramına göre, bir insanın güdülenmesi; belli bir davranışın amaca ulaştıracağı beklentisi ile o bireyin amaca verdiği değerin çarpımına eşittir. Güdüleme = Valens (Arzulama Derecesi) x Beklenti P Ç beklentisi; yüksek performansın arzulanan çıktılara götürüp götürmeyeceğinin saptanmasını içerir. Bir işle ilgili ödül kazanmaya güdülenmiş bir birey, yüksek performansın gerçekten ödül getireceğine inancı ile ilgilenir. Eğer P Ç beklentisi yüksekse, birey daha fazla güdülenecektir. Eğer beklenti, yüksek performansın arzulanan çıktıları sağlamayacağı yönündeyse, güdüleme düşük olacaktır olmalıdır. Kuramın üç temel kavramı vardır: Valens, beklenti ve araçsallık Valens (arzulama derecesi) bireyin bir sonucu (ödül) elde etme konusundaki isteğidir, yani sonuca verdiği önem veya değerdir. Arzulama derecesi, -1 ile +1 arasında değer alır (Koçel 2003;649). Eğer birey; belirli bir ödülü elde etmek istiyorsa ve bu ödül o birey için değer taşıyorsa pozitif bir valense sahiptir. Eğer belirli bir ödül, birey açısından herhangi bir değer taşımıyorsa negatif bir valens söz konusu olacaktır. Eğer bir sonuca (ödüle) karşı kayıtsızsa, valens sıfır değerini alır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

141 Güdüleme Beklenti; bireyin belli bir davranışının (çabasının) onu arzu ettiği bir sonuca (ödüle) ulaştıracağı yolundaki inancıdır. Beklenti 0 ile 1 değerini alır. Eğer birey; belli bir çaba gösterdiği takdirde arzu ettiği sonuca ulaşacağına inanıyorsa beklentisi 1 dir yani pozitiftir. Eğer birey; çaba gösterse de arzu ettiği sonuca ulaşamayacağına inanıyorsa beklentisi 0 (sıfır) değerini alacaktır. Beklenti kuramına göre, bireyler, sonuca ulaşma beklentisi yüksek olan ve arzulanan amaçlar için çaba harcarlar. Beklentisi kuvvetli olmayan ve birey tarafından pek istenmeyen sonuçlar için bireyler herhangi bir çaba harcamayacaktır. Örneğin; bir işgören terfi etmek istiyor ve bu amacına ulaşmak için çok çalışıyorsa ve terfi edeceğine de inanıyorsa, bu birey güdülenmiştir ve amaca ulaşmak için gerekli çabayı harcayacaktır. Çünkü arzulama derecesi ve beklentisi pozitiftir. Araçsallık kavramı şunu ifade eder (Koçel, 2003; ): Birey belirli bir gayret ile belirli bir düzeyde performans gösterebilir. Bu performans da belirli bir şekilde ödüllendirilebilir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak düşünülmelidir. Örneğin, bireyin ücret artışı. Aslında birinci kademe sonuçlar, ikinci kademe sonuç olarak adlandırılabilecek amaçları gerçekleştirmede bir araçtır. Örneğimizdeki ücret artışı, aslında daha yüksek bir statü elde etmek, tanınmak, bireyin ailesini daha iyi geçindirmesini sağlamada bir araçtır. Yoksa tek başına maaşın bir anlamı yoktur. Böylece araçsallık; birinci kademe sonuçların, ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı konusunda kişinin sahip olduğu subjektif olasılığı ifade eder. Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici şu hususlara dikkat etmelidir; Birey için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun (ödülün) önemli olduğu belirlenmelidir. Örgüt için ne tür bir davranış ve performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir. Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır. McClelland ın Başarı Güdüsü Kuramı McClelland, gereksinmelerin öğrenme ile sonradan kazanılacağını ifade etmektedir. McClelland, gereksinmelerin öğrenme ile sonradan kazanılacağını ifade etmektedir. Kuramın temeli; üç temel güdünün (başarı, bağlanma ve erk) oluşması için insan davranışlarıyla çevresel etmenlerin nasıl birleştirilebileceği konusundadır (Can, 1997; 174). Başarı Güdüsü Kuramına göre, çalışma yaşamında etkili olan üç temel güdü söz konusudur(robbins ve DeCenzo,2001: 317, Can, 1992: ). Başarı Güdüsü: Bu güdü/ihtiyaç; gelişmeye, standartlar geliştirmeye, başarı için çabalamaya yönelimle ilgilidir Mc Clelland a göre; Eğer bir insan, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

142 Güdüleme zamanını bir şeyi nasıl daha iyi yaparım diye düşünmekle geçiriyorsa, başarı güdüsüne sahiptir. Görüldüğü gibi, başarı güdüsü yüksek olan birey, kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçer ve bunları gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve yetenekleri elde edip, bunları kullanacak davranışı gösterir. Başarı güdüsü yüksek olan bireyler; sorunlara çözüm bulmada kişisel sorumluluk almak isterler, yaptıkları işin sonuçlarını görmek isterler, yüksek enerji ve istekle zorlu çalışmalara girerler. Erk (güç) Güdüsü: Erk güdüsü güçlü olan birey, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, diğer insanları etki altında tutma ve gücünü koruma türünde davranışlar gösterir. Güç güdüsüne sahip olan bireyler, diğer bireyler üzerinde güç ya da etki sahibi olmayı isterler, kendilerine bu gücü sağlayacak durumlarda diğerleriyle yarışmayı severler. Bağlanma güdüsü: Bağlanma güdüsünün hakim olduğu kişiler, zamanlarının önemli bir kısmını ailesini ve arkadaşlarını düşünmekle geçirir. Bu güdü; başka insanlarla ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkileri geliştirmeyi ifade eder. Bağlanma güdüsü olan bireyler; diğer insanlarla arkadaşlık ve duygusal ilişki içine girmek isterler, sosyal etkinliklerden hoşlanırlar, bir gruba katılarak kimlik duygusuna erişmek isterler. Yukarıda açıklanan güdüler, her insanda yoğunluğu birbirinden farklı olarak bulunur. Böyle bir durumda bağlanma güdüsü yüksek olan bir işgörenle, başarı güdüsü yüksek olan bir işgöreni, aynı şekilde güdülemek büyük bir yanılgı olabilecektir. Adams ın Eşitlik Kuramı Eşitlik kuramına göre; insanlar, çabaları/girdi ve bu çabalar karşılığı elde ettikleri ödüller/çıktı ile benzer iş durumlarında diğer kişilerin çaba-ödül durumlarını karşılaştırırlar. Bu kurama göre; insanlar, çabaları(girdi) ve bu çabalar karşılığı elde ettikleri ödüller(çıktı) ile benzer iş durumlarındaki diğerbireylerinçaba-ödül durumlarını karşılaştırırlar. Bu karşılaştırma, genellikle kişinin, çıktı/girdi biçiminde bir çeşit oran oluşturması ile olur. Oranlardaki çıktı; ücret, terfi, sorumluluk artışı, statü vb. ifade eder. Oranlardaki girdi ise iş başarmak için sarf edilen çaba, eğitim, sosyal statü, yaş vb. ifade eder (Koçel, 2003:653). Eşitlik durumu, bireyin çıktılarının girdilerine oranının, diğer bireyin çıktılarının girdilerine oranıa eşit olduğunda ortaya çıkar. Eşitlik kuramı ilişkileri şu şekilde gösterilebilir (Robbins ve DeCenzo, 2001;319): Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

143 Güdüleme A nın Çıktıları < B nin Çıktıları EŞİTSİZLİK (Düşük ödül) A nın Girdileri B nin Girdileri A nın Çıktıları > B nin Çıktıları EŞİTSİZLİK (Yüksek ödül) A nın Girdileri B nin Girdileri A nın Çıktıları = B nin Çıktıları EŞİTLİK A nın Girdileri B nin Girdileri Yukarıdaki oranlardaki pay ve payda, kişinin algılarına göre değer alır. Bireyin, bu karşılaştırma sonucu algılayacağı her eşitsiz durum, kişinin bu eşitsizliği giderici davranışı göstermesi ile sonuçlanır. Algılanan bu eşitsizliği azaltmada en yaygın kullanılan yöntemler şunlardır (Daft vd., 2010;614): Girdileri değiştirmek: Bir birey örgüte sunduğu girdilerini arttırma veya azaltma yolunu seçebilir. Örneğin düşük ücretlendirilmiş bireyler, çabalarının seviyesini azaltabilir veya işe devamsızlıklarını artırabilir. Yüksek ücretlendirilmiş insanlar, iş için harcayacakları çabaları artırabilir. Çıktıları değiştirmek: Birey, çıktılarını değiştirebilir. Düşük ücretlendirilmiş birey, yüksek bir ücret veya daha büyük bir ofis talep edebilir. Beklentileri çarpıtmak: Bazı araştırmalar, eğer insanlar çıktılarını veya girdilerini değiştiremiyorlarsa, eşitlik beklentilerini çarpıttıklarını göstermektedir. Onlar, işlerine atfettikleri statülerini yapay biçimde artırabilir. İşi bırakma: Eşitsiz davranıldığını hisseden insanlar, yüksek veya düşük ödeme eşitsizliğine katlanmaktansa, işlerini bırakmaya karar verebilirler. Yeni işlerinde daha elverişli ödüller dengesi bulmayı umut edebilirler. Adams a göre, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi, çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik veya eşitsizliklere bağlıdır (Koçel, 2003; 653). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

144 Güdüleme Teşvik edicilerin etkinliği, gereksinmelere bağlı olduğu kadar bir bakıma, toplumsal düzeye, eğitim düzeyine, değer yargılarına ve çevresel ögelere de bağlıdır. GÜDÜLEMEYİ SAĞLAYACAK BAŞLICA ÖZENDİRME ARAÇLARI Örgütlerde güdülemenin temel amacı, işgörenlerin örgüt amaçları doğrultusunda çaba göstermelerini sağlamaktır. Bu nedenle işletmelerde, işgörenlerin örgüt amaçları doğrultusunda davranma istekliliklerini yoğunlaştırmak üzere çeşitli teşvik (özendirme) araçları kullanılmaktadır. Bu teşvik araçları her zaman, her yerde aynı etkiyi gösteremez. Çünkü insanlar ve insan gereksinmeleri birbirinden farklıdır. Böylece, bir kişi için teşvik edici olan araç, bir diğer kişide aynı etkiyi göstermeyebilir. Teşvik edicilerin etkinliği, gereksinmelere bağlı olduğu kadar bir bakıma, toplumsal düzeye, eğitim düzeyine, değer yargılarına ve çevresel ögelere de bağlıdır. Görüldüğü gibi, önem derecesi evrensel bir nitelik göstermemesine rağmen, üç grup teşvik edici araçtan bahsedilebilir (Tikici ve Deniz, 1993; 41-46); Ekonomik Araçlar: Ekonomik araçlar içinde en eski ve en yaygın olanı ücret tir. Ücret, işgörenin işletmeye girişi ve işletmede kalışının en önemli nedenlerinden biridir. Ücret artışları, primli ücret, kâra katılma ve ekonomik ödüller; ekonomik araçlara örnek verilebilir. Psiko-Sosyal Araçlar: Bu tür araçlar içinde şunlar yer alabilir. Çalışmada bağımsızlık: İşgörenlerin çoğu, bağlılık duygusunu tatmin etmek veya kişisel gelişme gücünü artırmak amacıyla bağımsız çalışma ve inisiyatif kullanma gereksinmelerine önem verir. Aşırı baskı, işgörenleri sıkıntıya sokar. Bu nedenle daha geniş yetki ve sorumluluk sağlandığında merkezkaç örgüt yapıları önerilebilir. Sosyal katılım: İşgören işe girdiği andan itibaren çeşitli sosyal gruplara girer. Yöneticiler, bireylerin sosyal gereksinmelerini gideren sosyal katılımı, engellemek yerine teşvik etmelidirler. Değer ve statü: Yöneticiler, işgörenlerin kişiliklerine, yaptıkları işlere ve önerdikleri görüş ve düşüncelere değer vermelidir. Çünkü işgörenler, yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ve değer verilme gereksinimi duyarlar. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar: Bu araçlar arasında; amaç birliği, eğitim ve yükselme, kararlara katılım ve iletişim yer alır. Amaç birliği: Örgüt ve işgörenin birbirinden farklı ve çoğu kez de çelişen amaçları vardır. Örneğin; işgören örgütten adil ve yeterli ücret, iş güvenliği, uygun çalışma koşulları, tanınma ve saygı görme vb. istekleri bulunur. Örgüt Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

145 Güdüleme Örgütsel ve yönetsel araçlar arasında; amaç birliği, eğitim ve yükselme, kararlara katılım ve iletişim yer alır. ise bireyden; örgüt tarafından verilen rolleri oynama, işbirliği ve örgüt bütünlüğünü sağlayıcı davranışlar, devamlılık vb. isteklerde bulunur. Bu noktada işgören amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlaştırılarak örgüt ve işgörenlerin amaçlarına ulaşmalarını sağlamak önemlidir. Eğitim ve yükselme: Eğitim ve yükselme politikası çoğunlukla, işletmenin güdüleme politikası ile birlikte yürütülür. Eğitim, yöneticinin kullanabileceği yeni bilgilerin sunulması, davranış ve tutumların değiştirilmesi, işgörenlerde doyumun sağlanmasıdır. Yükselmede amaçlanan ise, yeni bilgi ve yeteneklerin kazanılması yoluyla daha iyi ve daha üst görevlere tırmanmaktır. Eğitim çoğu kez, yükselmenin aracı veya basamağıdır. Kararlara katılma: Kararların alınmasında işgörenlerin söz sahibi olması, çalışanlar açısından güdüleyici bir etkiye sahiptir. Katılmalı yönetim, doyumsuzluk nedenlerinin azaltılması, mükemmel bir bilgi alışverişi sistemi kurması, sorumluluk dağılımını artırması ve nakdi katılmaya olanak vermesi sayesinde işgörenlerin gerçek durumlarına maddi ve psikolojik yönde etki yapmaktadır. İletişim: Örgütlerde emir ve haberlerin, duygu ve düşüncelerin yayılmasını sağlayan iletişim, bireylerin örgüt içi davranışlarını etkiler ve yönlendirir. Örgüt içinde iyi düzenlenmiş iletişim sistemi, işgörenler ve yöneticiler açısından güdüleyici bir özellik arz eder. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

146 Özet Güdüleme Personelin, işletme amaçları doğrultusunda ve yüksek performans sağlayacak biçimde hareket etmeleri için, yönetim tarafından isteklendirilmeleri gerekmektedir. Bunu gerçekleştirecek temel araçlardan biri güdülemedir. Güdüleme; bir veya birden çok bireyi, belli amaçlar doğrultusunda devamlı bir biçimde harekete geçirmek için sürdürülen çabaların tümüdür. Geliştirilmiş olan güdüleme kuramları, yöneticiler açısından çalışanların etkin bir biçimde güdülenmelerini sağlayacak bilgileri ortaya koymaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

147 Ödev Güdüleme Aşağıdaki kurgulanmış örnek olayı (case study) dikkatlice okuyarak metnin sonundaki sorular çerçevesinde yorumlayınız. Örnek Olay Aysun, Nilay ve Berna Çok samimi üç arkadaştır. Aysun, Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF den 1990 yılında mezun olduktan sonra master yapmış, önce İmbat otelde çalışmış, daha sonra Sunday oteline transfer olmuştur. Aysun otelde yaptığı olumlu gelişmeler nedeniyle, otelin üst düzey yönetim kadrosuna terfi etmiştir. Mesleğe ilk başladığında Aysun için çok önemli olan para kazanma, artık onun için önemini kaybetmiştir. Onun için önemli olan iş yerinde yeni şeyler yaratabilmesi ve diğer otellerle olan rekabette elde edeceği başarıdır. Nilay, Mavistar şirketinin başkan yardımcılığını yapmaktadır. Bu şirkete 1990 yılında şirket sekreteri olarak girmiştir. Çalıştığı şirkette dört kez terfi eden Nilay, stratejik planlamadan İnsan kaynaklarıl işlerine kadar birçok konuda yetki sahibidir. Kendisi 34 yaşında olmasına rağmen işle ilgili amaçlarını ön plana almış ve ev ile ofis işlerini dengeleyebilmiştir. Çalışma hayatının dışında resim yapmaya ilgi duyan Nilay, resim kurslarına devam ederek, bir yandan bu alanda yetenek geliştirmeye çalışırken, bir yandan da resim kurslarına devam eden diğer kişlerle sıkı dostluklar kurmuştur. Şirket dışında da başarılı işler yürüten Nilay, yöneticiliği tek tatmin kaynağı olarak görmemektedir. Mavistar şirketi Nilay ı katılımcı yönetim stili nedeniyle terfi ettirmiş ve ödüllendirmiştir. Böyle bir terfinin nedeni Nilay ın herkesle kolay ilişki kurabilen, onlarla iyi bir takım oluşturabilen kişiliğinden ve becerilerinden kaynaklanmaktadır. Üst yönetim, böyle bir atamayı savunarak, kadınların insan ilişkileri konusunda daha yumuşak ve konuya daha ılımlı yaklaşımı nedeniyle böyle bir atamayı desteklemiştir. Berna, bir şirketin finansman müdür yardımcısı olarak görev yapmakta ve hızlı bir biçimde daha üst kademelere terfi etmeyi istemektedir. Berna, çalıştığı şirkette çalışanlar üzerinde daha fazla söz sahibi olmayı arzu etmekte ve sürekli olarak sahip olduğu yetkinin azlığından yakınmaktadır. Özellikle son zamanlarda, Berna işten ayrılmayı düşünmeye başlamıştır. Ayrılmayı düşünme nedeni olarak da kendisi için güdüleyici unsurların şirket tarafından karşılanamadığını, bu nedenle de şirkete ve işine olan ilgisinin azaldığını belirtmektedir. Sorular; Maslow un Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramına göre, Aysun, Nilay ve Berna da hakim olan gereksinim türü hangisidir? McClelland ın Başarı Güdüsü Kuramı na göre, Aysun, Nilay ve Berna da hakim olan güdü türü hangisidir? Bu üç çalışanı motive edecek araçlar neler olabilir? Tartışınız. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

148 Güdüleme DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Atkinson a göre aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. a) Tüm bireylerin gereksinmeleri ve güdüleri vardır. b) Bu güdülerin uyarılıp uyarılmamaları birey tarafından algılanan duruma bağlıdır. c) Özel çevresel ögeler çeşitli güdülerin uyarılmasını sağlar. d) Algılanan çevresel değişiklikler, uyarılan güdüleme biçimlerinde değişiklik yaratmaz. e) Her güdüleme ayrı bir gereksinimin doyurulmasına yöneliktir. 2. Aşağıdakilerden hangisi güdüleme sürecinin evrelerinden değildir? a) Gereksinim b) Uyarılma c) Davranış d) Doyum e) Algılama 3. Aşağıdakilerden hangisi Maslow un Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramı nda yer alan gereksinmelerden değildir? a) Temel fizyolojik gereksinmeler b) Sezgi gereksinimi c) Güvenlik gereksinimi d) Sosyal gereksinmeler e) Saygınlık gereksinimi 4. Aşağıdakilerden hangisi Herzberg in Çift Etmen Kuramı nda doyum düzeyini etkileyen güdüleyiciler grubundaki etmenlerden değildir? a) Başarı b) Tanınma c) Sorumluluk d) Çalışma koşulları e) Kişisel gelişme 5. Aşağıdakilerden hangisi Alderfer in ERG Kuramı nda yer alan gereksinmelerdendir? a) Gelişme gereksinimi b) Performans gereksinimi c) Ödül gereksimi d) Erk gereksinimi e) Çaba gereksinimi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

149 Güdüleme 6. Aşağıdakilerden hangisi Vroom un Beklenti Kuramı nda yer alan temel kavramlardandır? a) Gereksinim b) Araçsallık c) Bağlanma d) Erk e) Aidiyet/ ilişki kurma 7. Adams ın Eşitlik Kuramı na göre, aşağıdakilerden hangisi algılanan eşitsizliği azaltmada kullanılan yöntemlerdendir? a) Girdileri değiştirmek b) Çıktıları değiştirmek c) Beklentileri çarpıtmak d) İşi bırakmak e) Yukarıdakilerin hepsi 8. Aşağıdakilerden hangisi güdülemeyi sağlayacak örgütsel ve yönetsel araçlardandır? a) Amaç birliği b) Eğitim ve yükselme c) Kararlara katılma d) İletişim e) Yukarıdakilerin hepsi 9. Aşağıdakilerden hangisi McCelland ın Başarı Güdüsü Kuramı nda yer alan temel güdülerdendir? a) Bağlanma güdüsü b) İmaj güdüsü c) Gayret güdüsü d) Beklenti güdüsü e) Yenilik güdüsü 10. Vroom un Beklenti Kuramı na göre, bireyin belli bir davranışının (çabasının) onu arzu ettiği sonuca (ödüle) ulaştıracağı yolundaki inancına ne ad verilir? a) Valens (arzulama derecesi) b) Beklenti c) Araçsallık d) Ödül e) Çaba Cevap Anahtarı 1-D, 2-E, 3-B, 4-D, 5-A, 6-B, 7-E, 8-E, 9-A, 10-B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

150 Güdüleme YARARLANILAN KAYNAKLAR AŞAN, Öznur (2007). Motivasyon, Yönetim ve Organizasyon, (Edit. Salih Güney),Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara. ATKINSON, J.W. (1974). An Introduction to Motivation, D. Von Nostrand Co. Prinketon, New Jersey. BALÇIK, Bahaettin (1997). İşletme Yönetimi, Atlas Kitabevi, Konya. BUDAK, Gülay ve Gönül BUDAK (2010). İşletme Yönetimi, Barış Yayınları Fakülteler Kitabevi, İzmir. CAN, Halil (1997). Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara. CAN, Halil (1992). Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara. DAFT, L. Richard, Martyn KENDRICK ve Natalia VERSHININA (2010). Management, South-Western Cengage Learning,United Kingdom EREN, Erol (2000). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul. İNCİR, Gülten (1990). Çalışanların İş Doyumu Üzerine Bir İnceleme, MPM Yayını, No: 401, Ankara. KOÇEL, Tamer (2003).İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 9.bası. KOÇEL, Tamer (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 12.bası. ÖZKALP, Enver ve Çiğdem KIREL (1996).Örgütsel Davranış, T.C. Anadolu Üniversitesi Eğitim Sağlık ve Bilimsel Araştırma Vakfı Yay. No.111 Eskişehir. ÖZTABAĞ, Lütfü (1970). Psikolojide İlk Adım, Remzi Kitabevi, İstanbul (Aktaran, Z. sabuncuoğlu, Çalışma Psikolojisi, Uludağ Üniv. Yayını, No: , 1984, Bursa). ROBBINS, Stephen P. Ve David A. DECENZO (2001). Fundamentals of Management, Prentice-Hall International Editions, New Jersey. SABUNCUOĞLU, Zeyyat (1984). Çalışma Psikolojisi, Uludağ Üniv. Basımevi, Bursa. ŞİMŞEK, Şerif (2001). Yönetim ve Organizasyon, Günay Ofset, Konya. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

151 HEDEFLER İÇİNDEKİLER ÖRGÜTSEL İLETİŞİM Örgütsel İletişim Örgüt ve Örgütsel İletişim Kavramı Örgütsel Verimlilik ve Etkinlikte İletişimin Yeri ve Önemi Örgütsel İletişimin Fonksiyonları Örgütsel İletişimin Amaçları Örgütsel İletişimin Aşamaları Örgütsel İletişim Modelleri Toplumsal İlişkiler Sistemi Olarak İletişim Modelleri Grup İlişkilerinin Yapısına Göre İletişim Modelleri Örgütsel İletişimi Etkileyen Faktörler YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.İrfan ÇAĞLAR Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Örgütsel iletişim kavramını tanımlayabilecek, Örgütsel iletişimin aşamalarını gösterebilecek, Örgütsel iletişimde sıkça karşılaşılan yazışma türlerini seçebilecek, Örgütsel iletişim modellerini açıklayabilecek, Örgütsel iletişim engellerini anlayabilecek, Örgütsel iletişimin iyileştirilmesini sağlayabilme konularında yeterlilik sağlayabileceksiniz. ÜNİTE 7

152 Örgütsel İletişim GİRİŞ İletişim örgütlerin etkinliği üzerinde rol oynayan önemli süreçlerden biridir. İletişim, yöneticinin iş yaptırmak için kullandığı temel araçtır. Yönetici başkalarına iş yaptırmak suretiyle amaca ulaşmaya çalışan kişi olduğuna göre, onun başarısı ve içinde çalıştığı örgütün etkinliği iletişim sürecine bağlıdır. Aşağıdaki bölümlerde örgütsel iletişimin anlamı ve önemi konusunda ayrıntılı bilgi verilmektedir. Örgüt, belirli amaçlar doğrultusunda bir araya gelmiş insanların gerekli diğer fiziksel ögelerle oluşturdukları yapıdır. ÖRGÜT VE ÖRGÜTSEL İLETİŞİM KAVRAMI Örgüt, belirli amaçlar doğrultusunda bir araya gelmiş insanların gerekli diğer fiziksel ögelerle oluşturdukları yapıdır. Örgütün en temel ögesi insandır. Örgütler insanların eylemleri doğrultusunda hedeflerine ulaşabilirler. Sözlükteki anlamı ile örgüt, ortak amacı veya eylemi gerçekleştirmek amacıyla bir araya gelmiş kurumların ya da kişilerin oluşturduğu birlikteliktir (Gürgen, 1997; 31). Örgüt, rasyonel, doğal ve açık sistem yaklaşımlarına göre üç farklı şekilde tanımlanmaktadır. Rasyonel sistem yaklaşımına göre örgüt, görece belli amaçları güden ve oldukça yüksek seviyede kurallara bağlanmış sosyal yapılar gösteren topluluklar olarak tanımlanmaktadır. Bu yaklaşım örgütü, kişiler tarafından belli amaçların ortaklaşa gerçekleştirilmesini desteklemek için yaratılmış sosyal yapılar olarak ele alır. Bu anlamda örgüt, insanların kendi çıkarlarını kendi iradeleriyle katıldıkları bir ortaklıktan geçerek gerçekleştirmek üzere kurulmaktadır (Erdoğan, 2005; 236). Doğal sistem yaklaşımına göre örgüt, katılanların sistemin yaşaması için ortak bir çıkarı paylaştığı ve bu amacı gerçekleştirmek için formel olarak yapılanmamış kollektif etkinliklere girdiği topluluklar olarak tanımlanmaktadır. Doğallık yaklaşımında örgütler kollektif çıkarların bir ifadesi olarak sunulur. Örneğin dini örgütler inanma ihtiyacını, siyasal örgütler yönetim ihtiyacını ve ekonomik örgütler de ekonomik ihtiyaçları karşılamak için doğal olarak mevcuttur (Erdoğan, 2005; 237). Açık sistem yaklaşımına göre ise örgüt, göreceli olarak belli amaçları gerçekleştirmek üzere kurulmuş kollektiflerdir. Ortak amaca ulaşmak için katılanların birlikte çalışmasını sağlayan, göreceli kesin sınırlar, normatif düzen, otorite silsilesi, bir iletişim sistemi ile bir teşvik sistemi mevcuttur. Katılanların faaliyetleri ve ilişkileri belli amaçları elde etmek için merkezi olarak koordinasyonla yürütülür. Açık sistem yaklaşımında örgütler sosyal sistemler olarak ele alınır. Geniş bürokratik yapılar olarak örgütler ilkel toplumlarda yoktur. Modern toplumlarda görevsel uzmanlaşma ve farklılaşmanın ögesi olarak ortaya çıkar (Erdoğan, 2005; 238). Örgütsel iletişim, örgütün işleyişini sağlamak ve örgütü hedeflerine ulaştırmak amacıyla, gerek örgütü oluşturan çeşitli bölüm ve ögeler, gerekse örgüt ile çevresi arasında girişilen devamlı bir bilgi ve düşünce alışverişine ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

153 Örgütsel İletişim Örgüt kavramı iletişim kavramı ile ilişkilendirildiğinde, iki kavram arasındaki örtüşme açıkça ortaya çıkar. gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak tanıyan toplumsal bir süreçtir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003, 74). Örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri bu sürece bağlıdır. Bu yüzden, örgütsel iletişim, yönetimin temel fonksiyonlarından biridir denilebilir. Örgütlerin belirlenen amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için, örgüt unsurları bu amaç doğrultusunda bir araya gelmelidir. Bu ise, yönetimin örgütleme fonksiyonu ile gerçekleştirilir. Örgütleme ve koordinasyon fonksiyonunun gerçekleşmesi ise iletişime bağlıdır (Atak, 2005; 60). İletişim, örgütle ilgili bir etkinliğin varlığını anlatır. Dolayısıyla kendiliğinden olmaz. Örgütle ilgili etkinlikle sonuç ve ürün üretilir. Bu ürün ve sonuç bir emir, bir işi yerine getirme ya da başlama veya bitirme, bir karar ve ardından uygulama, bir toplantı tutanağı, bir materyal kazanç, bir ürün, faaliyeti yapanda ve faaliyetle ilgili kişiler arasında bezginlik, korku, sevinç, doyum, kıskançlık, sevgi, öfke, dayanışma, düşmanlık ve egemenlik gibi duygular olabilir. Bu ürün ve sonuç bir diğer ürün veya sonuç için bir başlangıç olabilir. Bu anlık olabileceği gibi kalıcı ya da tekrarlanan bir karaktere sahip olabilir. Örgüt kavramı iletişim kavramı ile ilişkilendirildiğinde, iki kavram arasındaki örtüşme açıkça ortaya çıkar. Örgüt denilince aşağıdaki temel kavramlar ilk akla gelenlerdir: Resmilik: Belirlenmiş amaçlar, politikalar, kurallar. Hiyerarşi: Rapor verme ilişkileri ve örgütsel yönetim yapısı. İnsanlar: Çalışanların hepsi. Arasında yakın kişisel ilişkilerin kurulmasını imkansız kılacak sayıda insanlar. Uzun Hayat: Bir insanın yaşam süresinden uzun kalıcılık. Örgüt iletişiminde, iletişimi anlamak için dört temel yol izlenebilir. Bunlar (Erdoğan, 2005; ); Enformasyon Transferi: Amaç iletişimin başarısına bakmaktır. Bu bağlamda başarı gönderilen mesajın doğruluğunun ölçülmesidir. Bu ölçme, insanların masajı anlama ya da mesaja verilen geri beslemeye göre yapılır. Alışverişsel (Transactional) Süreç: Başarılı iletişim, iletişimde bulunanlar arasında paylaşılan anlam bakımından ölçülür. Gerçekte ölçülen, aranan etkinin ne kadar gerçekleştiğidir. Gerçekleşen etkiye paylaşılan anlam bazından hareket edilerek varılmaktadır. Dolayısıyla paylaşılanı bilmek payı artırma mekanizmalarını kurmayı kolaylaştırır. Payı artırmak ise, film, müzik, tv programları, eğlence, reklam moda ve halkla ilişkiler gibi yollarla gönderenin amacını gerçekleştirecek bilinçler yaratmayı gerektirir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

154 Örgütsel İletişim Örgütsel unsurlar arasındaki yüksek dayanışma ve koordinasyon, çalışanlar arasındaki uyum ve iyi ilişkilere zemin hazırlayan iletişime bağlıdır. Stratejik Kontrol: Başarılı iletişim, iletişimde bulunanlar ve örgütün amaçlarını karşılayan uyumlandırılmış eylem bakımından ölçülür. Bu ölçmede, örgütün stratejik kontrolde başarısı belirlenir ve dolayısıyla stratejiler gözden geçirilerek kontrol mekanizmalarının etkinliği anlaşılmaya çalışılır. Amaç, örgütsel amaç ile hedefin amaçlar arasındaki bağı kurma ve ortak paydalar üzerinde işleyerek stratejik kontrolü geliştirmedir. Yaratıcılığı Dengeleme ve Sınırlılıklar: Başarılı iletişim, bireylerin ve örgütlerin ortaklaşa destekleyici yollarla amaçlarını ne derece sağladıkları bakımından ölçülür. Bu anlamda iletişimin etkisi ölçülmekte, etkinin sağlandığı alanlar belirlenmekte ve olmayanlar engeller olarak saptanmaktadır. ÖRGÜTSEL VERİMLİLİK VE ETKİNLİKTE İLETİŞİMİN YERİ VE ÖNEMİ Örgütü bir arada tutan iletişim olmazsa çalışanlar birlikte çalıştıkları kişilerin ne yaptıklarından haberdar olamazlar, yöneticiler ihtiyaç duydukları bilgileri alamazlar, şefler talimatları veremezler. Dolayısıyla işin koordinasyonu imkânsızlaşır ve iletişimin kesilmesi örgütün yıkılmasına neden olur. Anlaşılacağı üzere iletişim, örgütlerin etkinliği üzerinde rol oynayan önemli süreçlerden biridir. İletişim yöneticinin iş yaptırmak için kullandığı bir araçtır. Bu durumda iletişim örgüt uygulamaları için gereklidir denilebilir. Örgütsel unsurlar arasındaki yüksek dayanışma ve koordinasyon, çalışanlar arasındaki uyum ve iyi ilişkilere zemin hazırlayan iletişime bağlıdır. Bu uyum ve ilişkileri yani etkin iletişimi sağlamak hem örgütsel etkinliği artıracak hem de üretim ya da hizmet üretim sürecini meydana getiren elemanlar arasında güçlü bir bağ oluşturacaktır. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN FONKSİYONLARI Örgütsel iletişim çeşitli fonksiyonlara sahiptir. İletişim, örgüt içinde emir ve haberlerin yayılmasını sağladığı gibi aynı zamanda kişiler arasında duygu ve düşüncelerin yayılmasını da sağlar. Çalışanların birbirleriyle olduğu kadar üstleriyle de iyi bir iletişim kunmaları motivasyonlarını artırır. Örgüt içinde kurulan çok yönlü iletişim ağı, çalışanların rahatça üstleriyle tartışabilmelerine, çeşitli önerilerini aktarabilmelerine ve örgütle ilgili konularda bilgi sahibi olabilmelerine imkân sağlar. Bu durum çalışanlara değer verildiği izlenimi yaratması açısından önem taşır (Vural, 2003; 147). Örgütsel iletişimin diğer fonksiyonları aşağıda sıralanmaktadır (Gürgen, 1999; 37): Örgütün politika ve kararları ile yıllık bütçe, gelir, faaliyet ve projeler, örgütsel birleşmeler gibi konuların çalışanların bilgisine sunulmasını sağlamak, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

155 Örgütsel İletişim Yeni yönetim anlayışı ve yeni teknolojiler konusunda çalışanları bilgilendirerek uyumlarını sağlamak, Çalışanları ilgilendiren ve onları motive edecek olan konularda bilgilendirilmelerini sağlamak, Örgütte bir aile ortamının oluşmasını sağlamak amacıyla, örgüt içi yayınlar ile çalışanları örgütle ilgili bilgilendirmek, Çalışanların örgüt konusunda bilgilerinin artırılması suretiyle örgütün dışarıda daha iyi tanınmasını sağlamak, Örgütün faaliyet alanına dair her türlü mevzuatı örgüt üyelerine duyurmak, böylelikle olası hataları önceden önlemek. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN AMAÇLARI Örgütsel iletişimin önemine bağlı olarak, örgüt içi iletişimin temel amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir: Örgüt içi iletişim çalışmalarının etkinliği, yatay, dikey, çapraz ve çift yönlü iletişimin tarafsız oluşturulmasına bağlıdır. Örgütün amaçları, hedefleri ve politikaları konusunda çalışanları bilgilendirmek, İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek ve bu şekilde iş ve beceri eğitimini kolay hale getirmek, Örgütün sosyal ve ekonomik sorunları hakkında bilgi vermek ve çalışanları bunların genel, sosyal ve ekonomik sorunlar ile bağlantıları konusunda aydınlatmak. Çalışanları, örgüt içi duygusal ve çatışmalı sorunlar konusunda bilgilendirmek, Yenilik ve yaratıcılığı özendirmek suretiyle, çalışanları deneyim, sezgi ve akıllarına dayanarak, yönetime bilgi ve geri bildirim sağlamaları konusunda teşvik etmek, Çalışanları örgütün etkinlikleri, önemli olaylar ve kararlar, başarımlar konusunda aydınlatmak, Bilgilendirme yoluyla örgütsel yaşama katılım düzeyini artırmak, Yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü karşılıklı iletişimi özendirmek, Çalışanların iş sırasında ya da iş sonrasında örgütü temsil niteliklerini geliştirmek, İşte yükselme olanakları, çalışanlarla ilgili gelişmeler, geleceğe ilişkin beklentiler gibi konularda çalışanları bilgilendirmek ve aydınlatmak, Tüm bu sıralanan konular ve iletişim etkinlikleriyle ilgili bir örgüt iklimi, kültürü ve kimliği yaratmaya ve bunu sürdürmeye çalışmak. Örgüt içi iletişim çalışmalarının etkinliği, yatay, dikey, çapraz ve çift yönlü iletişimin tarafsız oluşturulmasına bağlıdır. Her birey için statü ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

156 Örgütsel İletişim katılım sağlanması, sağlıklı bir iş ortamının ve ekip ruhunun oluşturulması, yaratıcılığın teşvik edilmesi, çalışanların gelecek hakkında iyimser düşüncelere sahip olması sağlanmalıdır. Örgüt dışı iletişim çalışmalarında en etkili yöntem halkla ilişkilerdir. Halkla ilişkiler dışında, özellikle kâr amaçlı kuruluşlar için, reklam, kişisel satış, satış geliştirme, markalama, ambalajlama, doğrudan pazarlama, fuarlar, sponsorluk gibi çabalar da dikkate alınmalıdır (Varol, 1993; 129). ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN AŞAMALARI Örgütlerin başarısında, örgütsel amaç, hedef ve stratejilerin, mevcut ve potansiyel çalışanlara, müşterilere, topluma, politik, ekonomik ve sosyal önderler, gruplar ve hissedarlar gibi çıkar gruplarına doğru olarak iletilmesi önem taşır. Başarılı bir örgütsel iletişim sürecinin gerçekleştirilebilmesi aşağıdaki 5 temel aşamaya bağlıdır (Tuna ve Akbaş Tuna, 2009; 169): Aşama 1: Mevcut örgütsel iletişim kanallarının, araçlarının ve bunların kullanılma yoğunluğunun belirlenmesi (müşteri yazışmaları, faks ve internet kullanımı, görsel ve yazılı medya kullanımı dergiler vb. gibi) Aşama 2: Alternatif ve yeni örgütsel iletişim olanaklarının belirlenmesi ve her birinin maliyetlerinin hesaplanması. Aşama 3: Örgüt amaçlarına en iyi hizmet edecek iletişim modelinin oluşturulması. Aşama 4: Kabul edilen modelin uygulanması ve sonuçların değerlendirilmesi. Aşama 5: Uygulama sonuçlarında görülen eksiklikler ve başarılara göre değişikliklerin yapılması ve bu döngüyü sürekli döndürecek yapının oluşturulması. ÖRGÜTSEL İLETİŞİM MODELLERİ İletişimde Modeller; Merkezi, Y, Zincir, dairesel ve Serbest olmak üzere dört grup altında incelenebilir. Bu modeller şekil 1 de görülmektedir: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

157 Örgütsel İletişim İletişimde Modeller; Merkezi, Y, Zincir, dairesel ve Serbest olmak üzere dört grup altında incelenebilir. Şekil 1. Gruplararası İletişim Modelleri s.551 Kaynak: Koçel, Tamer, İşletme yöneticiliği, Arıkan Yayınevi, İstanbul, 2005, Merkezi Model: Bu model otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde toplanmasını esas alır. Klasik örgüt yapı ve felsefesinde sık görülen bir modeldir. Grubun tüm üyelerinin merkezi konumdaki yetkili ile bilgi alışverişinde bulunmalarına karşın, kendi aralarında bir iletişim yaşanmamaktadır. Modelde merkezileşme derecesi yüksek, grup tatmini az, kişisel tatmin yüksek, iletişim hız ve doğruluk derecesi çok yüksektir. Y Modeli: Merkezileşme derecesi yüksek bir modeldir. Daha az sayıdaki iletişim kanalına sahip olan bu modelde, önderlik tatmini, merkezileşme derecesi ve hız çok yüksek, kişisel tatmin ve doğruluk derecesi yüksek, grup tatmini ile haberleşme kanal sayısı ise düşüktür. Zincir Modeli: Bu modelde iletişim, üyelerin birbirine yakınlık derecesine göre işler. Bu nedenle bazı grup üyeleri izole durumda kalabilir. Dolayısıyla iletişimin işlevsel niteliğini yitirdiği, bireyler arası ilişkilerin zayıfladığı ve grup verimliliğinin tehlikeye düştüğü bir modeldir. Bu modelde, merkezileşme derecesi, haberleşme kanalı sayısı, önderlik tatmini, grup tatmini, kişisel tatmin, hız ve doğruluk derecesi düşüktür. Daire Modeli: Daire modelinde belirgin bir grup lideri yoktur. Bireylerin herhangi biri iletişimi başlatabilir. Grup üyelerinin birbirleriyle iletişim olanaklarının çok fazla olduğu daire modelinde bir tek kişinin iletişim kurması güçtür. Merkezileşme derecesinin az, haberleşme kanalının ve grup tatmininin orta, önderlik tatmini, hız ve doğruluk derecesinin düşük olduğu bir modeldir. Serbest Model: Bütün haberleşme kanallarının her zaman ve herkese açık olduğu, herkesin herkese hiçbir kısıtlama olmadan iletişimde bulunduğu demokratik bir modeldir. Merkezileşme ve önderlik tatmini çok az, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

158 Örgütsel İletişim haberleşme kanalı sayısı ile kişisel ve grup tatmini çok yüksektir. Ancak hız ve doğruluk derecesi düşük olan bir modeldir (Yalmanbaş, 2006; Klasik örgüt yapılarında formal iletişim sistemleri mevcuttur. Yukarıdaki iletişim modellerinin etkinliği büyük ölçüde, grupların yapacağı işin çapraşıklığı ve belirsizlik derecesine bağlıdır. Eğer grup belirlilik şartları altında çalışıyor ve iş de basit ve rutin bir nitelik taşıyorsa, muhtemelen merkezi model ya da Y modeli uygun olacaktır. Oysa çapraşık nitelikte ve belirsizliği fazla olan işlerde ise muhtemelen serbest model daha uygun olacaktır. Klasik örgüt yapılarında formal iletişim sistemleri mevcuttur. Formal iletişim kanallarında en üst kademeden gönderilen bir mesaj, organizasyon bağını takiben bir alt kademeye, oradan da yine organizasyon bağı vasıtasıyla bir alt kademeye ya da yukarı doğru haberleşmede bir üst kademeye akar. Ancak örgütlerdeki bu formal iletişimin bazı sorunları vardır. Örneğin örgütteki kademe sayıları arttıkça, mesajların filtrelenmesi ihtimali artmaktadır. Her kademedeki pozisyonda mesajlar o pozisyonu işgal eden kişinin olaya yaklaşımına göre ya filtrelenip özünden kaybetmiş olarak aşağıya akmakta ya da mesaj o kademede hiçbir değerlemeye tabi olmadan geldiği gibi aşağıya akmaktadır. Bu iki durum kısaca özetlendiğinde; Birincisinde, yöneticiler bazen bir alt kademeye gitmesi gereken mesajı çeşitli nedenlerle göndermemekte, eksik göndermekte ya da geç göndermektedir. Bu durumun çeşitli nedenleri olabilir. Ancak iletişimi kontrol eden kim ise, o kişinin diğerlerine oranla daha güçlü olacağı düşünülürse, bazen iletişim örgüt içi güç mücadelelerinin bir aracı olarak kullanılabilmektedir. Ayrıca astlar mesaj kendilerine ulaşmadığından bir üst yöneticiye bağımlılıkları artmaktadır. Bu durumu bazı yöneticiler bir nevi prestij kaynağı olarak görebilmektedirler. İkincisinde ise yönetici, bir üst kademeden gelen mesajı, herhangi bir değerlemeye tabi tutmadan olduğu gibi alt kademeye aktarmakta ve bu alt kademe mesajı yorumlamak durumunda kalmaktadır. Yani mesajı ilk alan üst kademe yöneticisi, olayın içine girmemekte, kendisini mesaj ile ilgili olayla özdeşleştirmemekte, kendisini biraz dışarıya çekmektedir. Dolayısıyla bir nevi havale memuru gibi hareket etmektedir. Bu durumun en önemli sakıncası, mesajı algılamak durumunda olan kişilerin, mesajın ilk muhatabı olmamalarıdır. Bu kişilerin, mesajı doğru algılayabilmek için gerekli bilgilere sahip olmamaları halinde iletişim problemleri ortaya çıkacaktır. Tablo 1 de formal iletişim kademelerine göre iletişim modellerinin düzeyi görülmektedir(koçel, 2010; ): Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

159 Örgütsel İletişim Tablo 1. Formal İletişim Kademelerine Göre İletişim Modellerinin Düzeyi Karşılaştırma Değerleme Ölçütleri İletişim Modelleri Merkezi Yüksek Zincir Dairesel Serbest Merkezileşme Derecesi Çok Yüksek Yüksek Orta Az Çok Az Haberleşme Kanalı Sayısı Çok Az Az O Orta Orta Çok Yüksek Liderlik Tatmini Çok Yüksek Yüksek O Orta Az Çok Az Grup Tatmini Az Az O Orta Orta Yüksek Kişisel Tatmin Yüksek Yüksek O Orta Az Çok Az Hız Çok Yüksek Yüksek O Orta Az Az Doğruluk (Accuracy) Yüksek Yüksek O Orta Az Az Kaynak: Koçel, 2010; 541. Toplumsal İlişkiler Sistemi Olarak İletişim Modelleri Toplumsal iletişim, daha önce de ifade edildiği gibi, kişi, grup ve örgüt gibi çeşitli toplumsal birimler arasındaki bilgi alışverişini kapsar. Toplumsal iletişimin kapsamına giren iletişim modelleri şunlardır; Kişilerarası iletişim, Kişi ile grup arasındaki iletişim, Kişi ile örgüt arasındaki iletişim, Gruplar arası iletişim, Grup ile örgüt arasındaki iletişim, Örgütler arası iletişim, Yukarıda sıralanan iletişim modellerinden bir sonraki, bir önceki iletişimi içerir. Toplumsal iletişim kişilerarası iletişim ile başlamakta ve kişinin toplum içinde yaşayabilmek için diğer insanlarla giriştiği, bilgi, anlam ve düşünce Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

160 Örgütsel İletişim alışverişleri gibi iletişim eylemlerini de içine alır. Kişiler arasında bir iletişimin olabilmesi aşağıda sıralanan beş temel faktöre bağlıdır (Güney, 2001; 199); Kişiler arasında iletişim kurma isteğinin olması, Bir amacın olması, Belli bazı kuralların mevcut olması, Rol ilişkilerinin bulunması, Ortak bir dilin olması gerekir. Toplumsal iletişim, daha önce de ifade edildiği gibi kişi, grup ve örgüt gibi çeşitli toplumsal birimler arasındaki bilgi alışverişini kapsar. Kültürel farklılıklar kişilerarası iletişimin niteliğini etkiler. Grup İlişkilerinin Yapısına Göre İletişim Modelleri Grup ilişkilerinin yapısına göre iletişim modelleri, genel olarak üç grup altında incelenebilir. Bunlar; Küçük Grup Konumunda İletişim: Grup iletişimi, grup içi ve gruplar arası iletişim olarak kendini gösterir. Grup içi ve gruplar arası iletişim genellikle ırk, cinsiyet, yaş, siyasal tercih gibi özelliklere göre ayırt edilerek incelenir. Eğer iletişim ilişkisi kişinin bir gruba konuşması biçiminde ise, iletişim yapıları özelliğine göre, bu tür konferans, konuşma, ders, tanıtım ve reklam olabilir. Eğer gruplar arası ilişkiler kültür ölçeğine göre yapılırsa, kültürler arası iletişim konusu ortaya çıkar. Grup iletişimi aynı zamanda belli amaçlar için örgütlenmiş grubu da kapsar. Örgütlü grup iletişimi örgütlerin yapısına göre değişir. Örneğin, siyasal, ekonomik ve kültürel amaçlı örgütlü gruplar gibi. Geniş Grup Konumunda İletişim (Kitle İletişimi): Sayının yanında iletişimin olduğu yerin aynılığı da ölçü olarak alındığında, siyasal söylevlerin verildiği kitle-söylevleri; kitle-kandırma ya da kitle kışkırtma amaçlı propaganda kampanyaları; kitle gösterileri, kitle hareketleri, grevler; hacca gidenlerin kitle ibadetleri gibi kitle iletişim modelleri ortaya çıkar. Bu iletişim modelleri, kitle araçlarıyla (TV gibi) yapılan iletişim ile karıştırılmamalıdır. İfade edilen ölçüler dahilinde kitle medyası iletişimi kitle iletişimi değildir. Burada belirtilen kitle iletişimi, çevredekilerin de katılmasına imkân tanıyan ve kişileri birbirinden koparılmamış şekilde konumlandıran bir iletişim modelidir. Kalabalık İletişimi: Kalabalık kavramı, (a) sokaktaki, dışarıdaki, (b) sayıca çok ve (c) birbiriyle ortaklığı kalabalığı oluşturmadan öte geçemeyen insan grubu ya da seli olarak ifade edilebilir. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Örgütsel iletişimi etkileyen faktörler; kültürel farklılıklar, yetersiz geribeslem, statü farkı, mesaj alıcının motivasyon eksikliği, fazla bilgi yüklemesi, elektronik iletişimden kaynaklanan sorunlar, fiziksel koşullar, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

161 Örgütsel İletişim güvensizlik, örgütsel hatalar ve kişisel farklılıklar olarak sıralanmaktadır (Bakan ve Büyükbeşe, 2004; 5-6; Can, 1999; 266): Sanayi toplumundan bilgi toplumuna doğru geçiş yaşanırken, örgütler en önemli kaynaklarının insan olduğunu anlamışlardır. Kültürel Farklılıklar: Kültürel farklılıklar kişilerarası iletişimin niteliğini etkiler. Örneğin, Amerika da bir işin bitirilmesi için bir tarih saptanması o işin ivedi olduğunu belirtir. Buna karşılık bazı ülkelerde böyle bir tarih saptamak kabalık olarak nitelendirilir. Geri Besleme Olmayışı veya Yetersiz Geri Besleme: Geri besleme örgütte iletilen mesajın alıcının eline zamanında ve doğru olarak geçtiğinin ve doğru anlaşıldığının belirlenmesi için şarttır. Statü Farkı: Hiyerarşik yapıdan kaynaklanan yetki farklılıkları iletişimi olumsuz etkileyebilir. Mesaj Alıcının Motivasyon ve İlgi Eksikliği: Mesajların birçoğu alıcıların ilgisizliği ve mesajı alma isteksizliği nedeniyle iletilememektedir. Mesajın doğru zamanda iletilmesi önemlidir. Örneğin örgütte yeni bir malzeme alımı için önerinin yapılacağı en doğru zaman mali yılın başıdır. Bütçe hazırlama döneminde bu talebin yapılması uygun olur. Fazla Bilgi Yüklemesi: Kişilere taşıyabileceklerinden fazla bilgi yüklenmesi iletişimin olumsuz etkilenmesine neden olur. Elektronik İletişimden Kaynaklanan Sorunlar: Örgütte kullanılan ileri teknoloji iletişimde sorunların yaşanmasına neden olabilir. Fiziksel Koşullar: Fiziksel koşullar daha çok iletişim kanalı ve bunu engelleyen çevre şartlarıyla ilgilidir. Örneğin gürültü sözlü iletişimi etkileyen başlıca engeldir. Güvensizlik: Alıcının mesaja inanmaması ya da göndericiye güvenmemesidir. Örgütsel Hatalar: Sorumlulukların açıkça tanımlanmaması, yetki eksikliği gibi durumları içerir. Kişisel Farklılıklar: Gönderici ve alıcının bireysel amaçları, hisleri, duyguları, alışkanlıkları, algılama farklılıkları gibi kişisel özellikleri mesajın kodlanmasını, algılanmasını ve mesajlara karşı tutumunu etkiler. ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM BİÇİMLERİ Sanayi toplumundan bilgi toplumuna doğru geçiş yaşanırken, örgütler en önemli kaynaklarının insan olduğunu anlamışlardır. Bir örgüt ile örgütün etkilediği ve etkilendiği kişi ya da örgütlerin(tedarikçiler, çalışanlar, aracılar, müşteriler vd.) ihtiyaçlarını karşılayacak bir ortamın yaratılması oldukça önemli hale gelmiştir. Karşılıklı etkileşimin yaratılabilmesi için örgütsel iletişimin gerekliliğine yöneticilerin her zamankinden daha fazla inanmaları gerekmektedir. Örgütlerin iletişim çabası içinde olup olmadıklarına göre iletişim Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

162 Örgütsel İletişim biçimleri dört grup altında toplanabilir. Bunlar aşağıda sıralanmaktadır(okay, 2000; ): Bürokratik İletişim: Bürokratik iletişim biçiminde örgütler hedef gruplarına bilgi vermedikleri gibi onlardan da bilgi almazlar. Bu tip iletişim daha çok bürokratik örgütlerde uygulanır. Manipülatif İletişim: Bu iletişim biçiminde hedef grupla bilgi alışverişi yapıldığı izlenimi yaratılmaya çalışılır. Buna karşılık alınıp verilen bilgiler sadece seçilmiş bilgilerdir ve bir çeşit propaganda yapılmaktadır. Demokratik İletişim: Bu iletişim biçimi açıklığa dayanır. Örgüt hedef grubuna doğru bilgi iletir ve hedef gruptan da bilgi alarak değerlendirir. Orantısız İletişim: Orantısız iletişimde örgüt bilgilendirmeye hazırdır. Ancak kamuoyu hakkında hiç bilgi alamadığı gibi kamuoyu araştırmasından da bir sonuç elde edilememektedir. Örgütlerde yapısal açıdan ele alındığında iki tür iletişim sistemi vardır. Bunlar biçimsel olan ve olmayan şeklinde sınıflandırılabilir. Aşağıdaki bölümlerde biçimsel olan ve olmayan iletişim sistemleri ayrıntılı olarak incelenmektedir. Biçimsel (Resmi) İletişim Sistemleri Örgütlerde genel olarak iki çeşit örgütsel yapı mevcuttur. Bunların birincisi resmi ve biçimsel yapı olarak da bilinen resmi yapılardır. Resmi örgütler, üst yönetimce etkinliği artırmak ve örgütsel hedeflere ulaşmak amacıyla bilinçli olarak oluşturulmuştur. Bu yapı genellikle bir örgüt şeması olarak ifade edilir. Bu yapıyı oluşturan örgüt unsurları ve ilişkiler yazılı olarak da yayınlanabilir. Böylelikle, kimin, ne zaman, neyi, ne şekilde ve nerede yapacağı bilinir. Şekil 2 de resmi örgütlerdeki biçimsel iletişim kanalları görülmektedir: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

163 Örgütsel İletişim Şekil 2. Biçimsel İletişim Kanalları Kaynak: Hodgetts, 1999; 460. Şekil 2 ye göre, resmi örgütlerde 4 tip iletişim kanalı bulunur. Bunlar aşağıda açıklanmaktadır; Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, üstlerden astlara doğru talimatların iletilmesinde kullanılır. Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, üstlerden astlara doğru talimatların iletilmesinde kullanılır. Günümüzde pek çok şirkette bu iletişim biçimi tercih edilmektedir. yukarıdan aşağıya doğru iletişimin beş temel amacı vardır. Bunlar, belli iş talimatları vermek; işin anlaşılmasını ve diğer organizasyonel görevlerle ilişkisini beraberinde getirmek; uygulama ve süreç hakkında bilgi sağlamak; astlara onların performansı için geri bildirim sağlamak; örgütün amaçlarıyla ilgili çalışanların sır saklaması gerektiği bir görev anlayışı benimsetme şeklinde sıralanabilir. Aşağı doğru iletişim aynı zamanda hiyerarşik düzeyler arasındaki faaliyetleri koordine ederek irtibatın sağlanmasına da yardımcı olur. Ancak yukarıdan aşağıya doğru iletişimin bazı sakıncalı yönleri bulunmaktadır. Bunlar, çalışanın moralini bozan otoriter bir atmosferi teşvik eder; organizasyonel hiyerarşinin tepesinden aşağıya doğru yayılan bilginin çok sayıda çalışanı etkilemesi nedeniyle astların sırtına ağır bir yük yükler; şaşırmadan, yanlış yorumdan, ihmalden Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

164 Örgütsel İletişim dolayı bilgiler genellikle en alt kademeye gelinceye kadar kaybolur şeklinde ifade edilebilir. Aşağıdan yukarıya doğru iletişim, astlara kendi üstlerine bilgi taşımak için bir rota sunar. Ancak, bu tip iletişimde bazen mesajlar üst yönetim tarafından yeterince dikkate alınmayabilmektedir. Yöneticilerin bir çoğu çalışanlarından geri bildirim almak için öneri kutuları ve açık kapı politikası gibi yöntemler uygulasalar da bu yöntemler pek etkili olamayabilmektedir. Ayrıca çalışanlar düşüncelerini, yöneticilerin düşündüğünün aksine üstleriyle çok kolaylıkla tartışamazlar. Dahası, kimi şirketlerde aşağıdan yukarıya doğru iletişim o kadar zayıftır ki bu tür organizasyonlarda yöneticiler kendilerini çalışanlarının yerine koyamazlar ve çalışanlarının kendi işlerindeki isteklerinin ne olduğunu bilemezler. Bu durumda ise iletişim kopmaktadır. Biçimsel olmayan iletişim, çalışanların birbirlerini çok iyi tanıdıkları ve üst otoritenin izni ya da haberi olmadan bilgilerin iletildiği ortamlarda daha sık görülmektedir. Yatay iletişim, hiyerarşik sistemde aynı düzeyde olan departmanlar ya da kişiler arasında gerçekleşen iletişimdir. Bu tür bilgi alışverişi, etkinliklerin koordinasyonu açısından faydalıdır. Örneğin imalatçı şirketin daha üst kademesinde pazarlama, üretim ve finans başkan yardımcıları ortak hedefe ulaşmak için işbirliği yaparlar ve faaliyetleri koordine ederler. Bu tip iletişim aynı zamanda hat ve departman idari birimleri arasında da gerçekleşir. Çünkü belli bir işlevin yerine getirilmesi için teknik bilgilerin iletilmesi gereklidir. Çapraz iletişim, hiyerarşik yapıda bulunan farklı departmanlar ve kişiler arasındaki bilgi alışverişini içerir. Bu özellikle daha işlevsel yetki taşıyan kurmay ile hat yönetimi için gereklidir. Çapraz iletişim ayrıca bir kişinin fonksiyonel yetkiye sahip olduğu hat yönetimleri içinde de görülebilir (Hodgetts, 1999; ). Örneğin bir örgütün üretiminden sorumlu genel müdür yardımcısı, yeni alınan ve deneme aşamasında olan bir makinenin teknik özelliklerini öğrenmek isteyebilir. Bu durumda emir-komuta zincirinin dışına çıkarak çalışan bir mühendisin bilgisine başvurabilir. Bu şekilde çapraz iletişim gerçekleşmiş olmaktadır (Yalmanbaş, 2006; Biçimsel (Resmi) Olmayan İletişim Sistemleri Örgütsel iletişim, sadece resmi iletişimi değil, bilginin örgüt içinde dedikodu ya da söylenti şeklinde yayıldığı resmi olmayan iletişimi de kapsar. Biçimsel olmayan iletişim, çalışanların birbirlerini çok iyi tanıdıkları ve üst otoritenin izni ya da haberi olmadan bilgilerin iletildiği ortamlarda daha sık görülmektedir. Bireyler arası ilişkilerin doğal sonucu olarak ortaya çıkan bu iletişim, belirli bir plan ve amacı olmayan ve kendiliğinden oluşan iletişim Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

165 Örgütsel İletişim türüdür (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003; 107). Biçimsel olmayan iletişim, söylenti ve grup zinciri olmak üzere iki grup altında sınıflandırılabilir. Söylenti, herhangi birinin ortaya attığı yarı doğru haberlerin şirket içinde dolaşmasını ifade eder. Biçimsel olmayan bir kanalın doğruluğunu gerçekten belirlemek mümkün olmamaktadır. Ancak söylenti, resmi kanallara bilgi sağlamak açısından önem taşır. Ayrıca, sadece bilgi sağlamaz, aynı zamanda insanların hayal gücünü ve yorumunu da harekete geçirir. Örneğin bir erkek şef, gelecek dönemde daha iyi üretim performansına sahip bayan şefler arasında kendisinin terfi şansını görmez ise, yönetimin bayan şeflerin üzerinde durduğu ve onların terfi ettirileceği söylentisini ortaya atabilir. Bu hikaye erkek şefe iki yarar sağlar: Birincisi, yönetim geriye dönerek erkek şefleri de dikkate alarak o gözetimciyi de terfi ettirebilir. Çünkü hala bazı şirketler sadece cinsiyet ayrımına dayanan ve bayanların geçersiz terfi iddialarından ve haksızlıklarından kendilerini korumak durumunda hissettiklerinden dolayı bir stres altındadırlar. İkincisi, eğer erkek şef terfi etmez ise ayrım yapıldığını ileri sürerek, ortalığı karıştırmak için de sebebi olur. Yöneticiler her ne kadar biçimsel olmayan iletişim kanallarını önlemek zorunda olsalar da yukarıdaki nedenlerden dolayı, şirket üyeleri arasında biçimsel olmayan iletişim kanallarının önemini görmek kolaylaşır. Grup zinciri, biçimsel olmayan iletişimde kullanılan üç tip zincire sahiptir. Bunlar, tek hat zinciri, dedikodu zinciri ve ihtimal zinciri şeklinde ifade edilebilir. Şekil 3 te grup zinciri tipleri görülmektedir: Şekil 3. Grup Zinciri Tipleri Kaynak: Hodgetts, 1999; 463. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

166 Örgütsel İletişim İletişim engelleri, fiziksel uzaklık, statü farklılıkları, kültürel ve dil farklılıkları ile cinsiyet farklılıkları gibi pek çok faktör nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Tek hat zinciri, uzun bir alıcı hattı boyunca bilgi geçiren bir zincirdir. Örneğin A dan Z ye kadar geçirgen bir hattır. Dedikodu zinciri, bir kişinin ana bilgi kaynağı olarak önüne gelen herkese her şeyi söylemesini içerir. İhtimal zinciri ise, bilginin rastgele geçtiği bir hattır. Grup zinciri tiplerinde insanlar kendi biçimsel olmayan bilgi kaynaklarını seçmede seçici davranırlar(hodgetts, 1999; ). ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN ENGELLERİ İletişim engelleri, fiziksel uzaklık, statü farklılıkları, kültürel ve dil farklılıkları ile cinsiyet farklılıkları gibi pek çok faktör nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Başlıca iletişim engelleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir; Bireylerin, iletişime olan ihtiyaçlarının farkında olmamaları Bireylerin iletişimin önemini yeterince kavrayamamaları Bireylerin etkin iletişim yöntemlerini bilmemeleri İnsanlar arasında etkin iletişimin en önemli engellerinden biri mesajı anlamadan önce onu yargılama ve değerlendirmeye kalkmaktır. Örgütlerde İşgörenlerin iletişim problemleri ise aşağıda sıralanan durumlarda ortaya çıkmaktadır (Tutar, 2003; ): Örgütlerde genel olarak beş tür iletişim engeli bulunur. Bunlar; fiziksel uzaklık, statü farklılıkları, cinsiyet farklılıkları, kültürel farklılıklar ve dil engelidir. İşgörenlerin dinlemeye olan isteksizlikleri Zihinsel kavrama kapasitelerinin yetersizliği Mesaja karşı duydukları ilgi yetersizliği Sorumluluk alma yeteneklerinin zayıflığı Yüksek dalgınlık dereceleri Mesajı anlama kapasitelerinin yetersizliği Örgütlerde genel olarak beş tür iletişim engeli bulunur. Bunlar; fiziksel uzaklık, statü farklılıkları, cinsiyet farklılıkları, kültürel farklılıklar ve dil engelidir. Bunların dışında bazı iletişim engelleri de bulunmaktadır. Bu engeller aşağıdaki gibi sıralanabilir (Tutar, 2003; ); Örgütsel İletişimin Yapıcı Engelleri: Toplumsal kurallar ve resmi protokol kuralları, yapıcı engel türleridir. Örgütlerde tümüyle serbest bırakılan bir iletişim akışı, pek çok karışıklık ve düzensizliğe neden olur. Bu nedenle serbest iletişime birtakım engellemeler getirilmelidir. Bilgi aktarımında seçicilik, iletişimin etkinliğini artırıcı olabilir. Örgütlerde yönetsel etkinliklerin sonuncusu kontrol fonksiyonudur. Kontrol etkinliği aynı zamanda iletişimin yapıcı engellerini de kapsayacak şekilde yapılmalıdır. Örgütü bir bütün olarak bir arada tutabilmek için, iletişim süreci, yöneticilerin denetiminde yürütülmelidir. Yönetici yanlış Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

167 Örgütsel İletişim Örgütsel İletişimin Teknik Engelleri: İletişim sürecinde şifreleme, filtreleme, mesajı iletme, kullanılan kanal, deşifre problemleri ve geri besleme gibi teknik problemleri içerir. iletişimden kaynaklanan örgütsel çatışmaları, iletişimin yapıcı engelleriyle önlemelidir. Örgütsel İletişimin Bozucu Engelleri: Tutarsızlık, güvensizlik, isteksizlik, yetersiz dinleme, aşırı bilgi yükleme, semantik faktörler, statü, yaş ve cinsiyet uyuşmazlıkları, gürültü ve diğer çevresel faktörler iletişimin bozucu engellerini oluşturur. Örgütlerde yöneticilerin olumsuz tutumları iletişimin bozucu engellerinin başında gelir. Bazı yöneticiler, aldıkları karar, belirledikleri amaç ne olursa olsun, İşgörenlerin bunu itirazsız kabul etmelerini ve uygulamalarını beklerler. Bu tür bir yönetsel düşünce, oldukça müdahaleci, bireysel inisiyatife yer vermeyen ve geri bir yönetim anlayışını ifade eder. Örgütsel İletişimin Kanal Engelleri: Fiziksel ve teknolojik, sosyopsikolojik ve örgütsel nitelikte engellerden oluşur. Fiziksel ve teknolojik nitelikte olan iletişim kanallarından kaynaklanan engeller, mesajın mekanik olarak iletimine engel olur. Mesaj ya hiç iletilemez ya da mekanik bir gürültü olarak kalır. Sosyopsikolojik engeller, insan kadar karmaşık ve çözümü zor olan engellerdir. Örgütsel engeller ise örgütsel hiyerarşinin kendisi ve formel yapısı ile ilgilidir. Örgütler organik yapılarından uzaklaşıp, mekanik ve merkezi yapılara dönüştükçe iletişim kanalları uzar ve kanal engelleri ortaya çıkar. Ayrıca örgütlerde aralarında statü farkı bulunan bireylerin ilişkilerinin formel kanallara bağlı olması, iletişim akışını engeller. Departmanlar arasında yaşanan anlaşmazlıklar da örgütsel iletişim kanallarından kaynaklanan bir başka engel türüdür. Tüm örgütsel birimlerin koordine edilmiş bir ağ ile birbirine bağlanmaları gerekmektedir. İletişim engellerinden dolayı etkinliğin azalmaması için departmanlar arası uyum korunmalıdır. Örgütsel İletişimin Teknik Engelleri: İletişim sürecinde şifreleme, filtreleme, mesajı iletme, kullanılan kanal, deşifre problemleri ve geri besleme gibi teknik problemleri içerir. İletişim kanallarının çoğu, çeşitli teknik kargaşa nedeniyle mesajın kaybolmasına, ertelenmesine ya da yanlış anlaşılmasına neden olabilir. İletişimin teknik problemlerini ifade etmek amacıyla termodinamikte bir sistemde oluşan tesadüfilik ve kaos anlamına gelen entropi terimi kullanılmaktadır. Entropiye neden olan sorunların en önemlilerinden biri gürültüdür. Gürültü, mesajın iletilmesinde ve algılanmasında belirsizliklere neden olur. Entropi dışında, hiyerarşik düzen içerisinde farklı kişiler, sürekli mesajı şifreleyip, iletip, yeniden deşifre ettikleri için, anlatılmak istenen ifade, nihai alıcıya ulaşıncaya kadar önemli ölçüde bozulmaktadır. Fiziksel Uzaklık: Yüz yüze görüşmenin yapılamadığı farklı mekanlarda bulunma durumudur. Telefonda görüşme sırasında, beden dilini iletememenin sıkıntısı yaşanır. Örgütler büyüyüp geliştikçe, faaliyet alanlarını genişlettikçe, iletişim kanalları uzamaya başlar. Fiziksel uzaklıktan kaynaklanan iletişim engellerini ortadan kaldırmak için bilgi ve iletişim teknolojilerinden yararlanılır. Bilgi ve iletişim teknolojileri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

168 Örgütsel İletişim sözlü, yazılı ve görüntülü mesaj iletme olanağıyla, fiziksel uzaklığın ortaya çıkardığı engelleri önemli ölçüde azaltmaktadır. Zaman Baskısı: Önemli bir iletişim engelidir. Sosyal bir çevrede iletişim kurmak için zaman bulamayız ya da karşımızdaki insanın bize ayıracağı zamanı yoktur. Her iki durumda da zamandan kaynaklanan bir iletişim engeli ile karşılaşırız. Resmi ilişkilerdeki iletişimin zamanlaması ise arkadaş ilişkilerindeki zamanlamadan daha önemlidir. Resmi ilişkilerde iletişimin zamanlamasına daha yüksek bir duyarlılık gösterilir ve zaman baskısı göreceli olarak daha çok hissedilir. Kesintiler: İletişimi engelleyen kesintiler iletişim sırasında telefonun çalması, başka birinin söze girmesi, soru sorulması gibi örnekleri artırılabilecek farklı şekillerde ortaya çıkar. İletişim engeliyle başa çıkmanın en iyi yolu engelin varlığını kabul etmektir. İletişimin kesintiden önce gelen kısmını, her iki tarafın da iyice anlaması önem taşır. Engel ortadan kalktıktan sonra, son söylenen sözlerin tekrar edilmesi gerekmektedir. Karşı tarafın da bu sözleri anlayıp anlamadığı kontrol edilmelidir. Arka arkaya ortaya çıkan kelimeler yüzünden bütün önlemler boşa çıkıyorsa görüşme, okuma ya da yazma başka bir zamana ertelenmelidir. Statü ve Hiyerarşik Farklılıklar: Örgütlerde statü farklılıkları bilinçli olarak ortaya konmaya çalışılıyorsa, işgörenler üstlerinin önerilerini yerine getirme konusunda daha isteksiz davranacaklar ve onları eleştireceklerdir. Bu durumda üstler sadece olumlu yorumlar duymak isterler. Oysa statü farklılığından kaynaklanan iletişim engeli durumunda negatif değerlendirmeler söz konusu olacaktır. Örgütsel Stres: Örgütsel stres; işin niteliği, rol belirsizlikleri, bireyler arasında kötü ilişkiler ve yetersiz iletişim, kariyer geliştirme faktörleri, örgütsel yapı ve iklim gibi faktörler nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Özellikle örgütlerde iletişim kanallarının açık ve doğal olmaması, önemli bir iletişim engelidir. Bu nedenle örgütsel yapı ve rollerden kaynaklanan stresi azaltmak için yeni amaçların oluşturulması, duygusal destek sağlanması, doğal ve çok yönlü iletişim kanallarının kurulması, sosyal programların oluşturulması ve danışmanlık hizmetlerinin verilmesi gibi etkinlilerin bulunduğu bir örgüt ikliminin oluşturulması önem taşır. Bu iklim, çalışanların motivasyonunu ve dolayısıyla da örgütsel verimliliği olumlu yönde etkileyecektir. ÖRGÜTLERDE İLETİŞİMİN İYİLEŞTİRİLMESİ İletişim sürecini daha iyi ve tekin hale getirmek için en çok kullanılan teknikler aşağıdaki gibi sıralanabilir(koçel, 2010; ): Sonucu İzleme: İletişim sürecindeki geri besleme ile ilgilidir. Alıcıdan, mesajın ilgili olduğu işe dair bilgi istemek iletişimin etkinliğini arttıracaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

169 Örgütsel İletişim Örgütsel iletişimde daha çok resmi ve ticari nitelikteki yazışmalar yapılır. Çünkü örgütsel iletişimde kontrolü sağlamak ve söylenenlerin değişmeden yapılmasını temin etmek için iletişim biçiminin resmi olması gerekir. Haber Akışının Yönetimi: Örgütlerde aşağıdan yukarıya doğru iletişimde bir ayıklamaya giderek sadece standarttan sapan işlerle ilgili mesajların yukarıya gönderilmesi yöneticinin yükünü azaltacaktır. İnternet ve işletme içi intranet uygulamalarında bu akış yönetimi kullanıcılara verilen çeşitli şifreler ile daha rahat uygulanabilmekte, mesajların kime gideceği ya da gitmeyeceği planlanabilmektedir. Empati: Olaylara başkalarının açısından bakabilme yeteneğini ifade eder. İletişim ilişkisi içine giren bir yönetici de göndereceği mesajı formüle etmeden önce, olayları mesajı alacak olan açısından inceleyebilmelidir. Böylece mesaj daha az filtrelenebilecektir. Tekrar: Tekrar eğitimde önemli bir role sahiptir. İletişimde de mesajın tekrarı iletişimin başarısına katkıda bulunacaktır. Kullanılan Dilin Sadeleştirilmesi: Mesajı oluşturan sembollerin bütün ilgililer tarafından anlaşılır olmasını içermektedir. İletişim Kanallarının Artırılması: Ast-Üst arasındaki yazılı veya sözlü iletişime ek olarak ilan tahtaları, örgüt içi bültenler, toplantılar, tavsiye kutuları kullanmak, iletişim sürecinin etkinliğini artırmada rol oynayacaktır. İletişim kanalları olabildiğince artırılmalıdır. İletişim Teknolojisinin ve Bilgisayar Kullanımının Artırılması: Bilgisayarların ve bilgisayara dayalı yönetim bilgi sistemlerinin gelişmesi örgüt içerisindeki bilgi akışını son derece hızlı hale getirmiştir. Bu sayede her an güncel bilgiyi alma olanağı bulan yöneticinin hem sağlıklı karar verme imkânı artmış hem de organizasyondaki kontrol fonksiyonunu daha etkin yapma imkanı doğmuştur. Bilgi bankası, elektronik posta, mesajı dağıtan file(server) gibi uygulamalar iletişimde zaman ve mekan farkını ortadan kaldıracaktır. Bu teknoloji ile dünyanın her tarafına aynı anda bir mesaj gönderme imkânı mevcuttur. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMDE SIKÇA KULLANILAN YAZIŞMA ŞEKİLLERİ Örgütsel iletişimde daha çok resmi ve ticari nitelikteki yazışmalar yapılır. Çünkü örgütsel iletişimde kontrolü sağlamak ve söylenenlerin değişmeden yapılmasını temin etmek için iletişim biçiminin resmi olması gerekir. Ayrıcı örgütler arası ilişki kazanım amaçlı olduğu için iletişim ticari niteliklidir. Aşağıda bunlarla ilgili detaylı bilgi verilmektedir. Yazışma Türleri Genel olarak yazışma türleri üç gruba ayrılır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: Özel Yazılar Ticari Yazılar Resmi Yazılar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

170 Örgütsel İletişim Şimdi bu yazışma (iletişim) biçimlerini sırasıyla açıklayalım. Özel yazılar yılbaşı, bayram, kutlama, başsağlığı vb. özel durumlarda yazılan yazılardır. Özel Yazılar Özel yazılar yılbaşı, bayram, kutlama, başsağlığı vb. özel durumlarda yazılan yazılardır. Kısa ve özlü olarak yazılan bu yazılar nezaket ve dostluk amaçlıdır. Özel yazılar kendi arasında altı gruba ayrılır. Bunlar aşağıdaki gibi ifade edilebilir: Ticari Yazılar Resmi Olmayan Notlar: İş arkadaşı, meslektaş gibi samimi insanlar arasında yazılan kısa mesaj göndermek amacıyla kullanılan notlardır. El yazısı ile yazılır ve belli bir yazı biçimi yoktur. Yazının açık ve anlaşılır olması yeterlidir. Tebrik Mektupları: Bayram, yılbaşı, açılış, yıl dönümü, doğum günü gibi özel günler için yazılan mektuplardır. Özel günlerde yaşanan mutluluğa ortak olmak için yazılır. Tebrik mektubu basılı karta yazılıyorsa hitap edilen kişinin adının el ile yazılması daha uygundur. Taziye Mektupları: Yakınlarını kaybedenlere üzüntülerini paylaşmak ve sabır dilemek amacıyla yazılan yazılardır. Sadece ölüm olayında değil yaşanan üzüntü verici diğer olaylarda da teselli etmek amacıyla taziye mektubu yazılır. Teşekkür Mektupları: Kurum, kuruluş ve kişilere nezaket ve memnuniyet bildirmek için yazılan yazılardır. Resmi ilişkilerde teşekkür duygusunu ifade etmenin en nazik yolu teşekkür mektuplarıdır. İlan: Bir bilginin duyurulması amacını taşır. Diğer yazı çeşitlerine göre daha geniş kitleleri bilgilendirir. İlanlarda aktarılmak istenen bilgi, eksiksiz ve doğru yazılmalıdır. Tasarımı dikkat çekici olmalı ve göze hitap edebilmelidir. Öz geçmiş: Bir kimsenin bilgi ve özelliklerinin bulunduğu yazılardır. Genellikle iş başvurularında kullanılır. Öz geçmişte; kişisel bilgiler, eğitim durumu, iş tecrübesi, özel nitelikler, hobiler ve referanslar bulunması gerekli önemli konulardır. Kamu ve özel kuruluşlar veya kişiler arasında iş amacıyla yazılan mektuplardır. Bu yazıların genel amacı iştir ve karşı tarafa bir düşünce, bilgi aktarmak ya da bilgi edinerek haberleşmeyi sağlar. Ticari yazılar, içerik ve işin niteliğine göre aşağıdaki gibi sınıflandırılabilirler: Satış Yazıları: Ürün veya hizmet pazarlamak amacıyla yazılan yazılardır. Reklam amacıyla hazırlanır, çoğaltılır ve müşteriler ile potansiyel müşterilere gönderilirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

171 Örgütsel İletişim Resmi yazılar, kamu kurum ve kuruluşlarının kendi aralarında ya da özel ve tüzel kişilerle yaptıkları yazışmaları kapsar. Sipariş Yazıları: Ürün ya da hizmeti satın almak üzere, ne tür ürün ya da hizmet istendiğini bildiren yazılardır. Bu yazılarda, ne kadar, ne cins, ne kalitede ürün ve hizmet talep edildiği belirtilmelidir. Ayrıca ödemenin ve teslimatın nasıl olacağı da belirtilmelidir. Sipariş yazıları satın almayı taahhüt eden yazılar olduklarından, ifadelerin anlaşmazlık yaratmayacak şekilde yazılması önemlidir. Teyit Yazıları: Önceden yapılan görüşmeler, alınan siparişler, alınan belgeler, telefon görüşmeleri gibi iletişimlerden elde edilen kararları onaylamak amacıyla yazılan doğrulama yazılarıdır. Teyit yazılarının amacı, yapılan düzenlemelerin yazılı bir kaydını tutmak ve her şeyin göz önünde bulundurulduğundan emin olmaktır. İki nüsha düzenlenerek, taraflara birer nüshası verilir. Tahsilat ve Ödemeleri Takip Yazıları: İki kuruluş arasında alınan borçların ödenmemesi halinde yazılan yazılardır. Borçlunun ödemeyi yapması amacını taşır. Tekit Yazıları: Daha önceden yazılan bir mektuba cevap verilmemesi halinde, karşı tarafa cevap vermesini hatırlatma amacıyla yazılan yazılardır. Yumuşak dille yazılması, sert ve eleştirel ifadelerin kullanılmasından kaçınılması önemlidir. Kredi Yazıları: Kredili ürün ve hizmet almak ya da kredi istemek amacıyla yazılan yazılardır. İşletmelerin satıcı firmadan kredili ürün ve hizmet talep etmesi durumunda yazılabileceği gibi, banka ve finans kuruluşlarından kredi talep etmek amacıyla da yazılabilir. Kabul ve Red Yazıları: Bu yazılar kuruluş tarafından, başka kuruluş veya bireylerin isteklerine cevap olarak yazılır. Kabul yazıları isteğin kabul edildiğini, red yazıları da isteğin kabul edilmediğini bildirir. Bilgi İsteme ve Verme Yazıları: Herhangi bir konuda bilgi vermek, bilgi istemek amacıyla yazılan yazılardır. Bilgi isteme yazılarına verilen cevaplara, bilgi verme yazıları denir. İstenen bilgiler, iyi niyetle, samimi ve nazik bir dille sunulmalıdır. Alınan cevap yazılarına ise hemen teşekkür edilmesi nezaket gereğidir. Özür Dileme Teşekkür Yazıları: İş ve özel yaşamda insan ilişkilerinden kaynaklanan kırgınlıklar ve yanlış anlamalar gibi mutsuz olayların yanı sıra mutlu olaylar da yaşanabilir. Bu tür olaylarda özür dileme ve teşekkür mektupları ile düşünceler ifade edilir. İş Başvuru Yazıları: Şahıslar tarafından kurum ve kuruluşlardan iş istemek amacıyla yazılan yazılardır. İş başvuru yazılarına, birey ile ilgili istenen belgeler eklenebilir. Yazılarda birey kısaca tanıtılmalı, kısa ve öz olmalıdır. Düzenli ve istenilen iş başvuru yazıları kurum ve kuruluşlarda olumlu izlenim yaratacağından çok dikkatle yazılmaları gereklidir. Sirküler: Çok sayıda bireye aynı anda bir çalışmayı, haberi ya da isteği bildirmek amacıyla gönderilen iş yazılarıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

172 Örgütsel İletişim Resmi Yazılar Resmi yazılar, kamu kurum ve kuruluşlarının kendi aralarında ya da özel ve tüzel kişilerle yaptıkları yazışmaları kapsar. Bu tür yazışmalarda protokol kuralları uygulanır. İletilmek istenen her şey belli bir düzen içinde yapılır. Resmi yazılar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: Sözleşme ve Şartname: Sözleşme, iki ya da daha fazla tarafın hukuki bir sonucu meydana getirmek üzere anlaşmasından doğan yazılı bir belgedir. Sözleşmenin kabul olması, iki tarafın imzalamasına bağlıdır. Şartname, sözleşmenin hangi şartlar altında olacağını belirleyen ve sözleşme ile birlikte yazılan belgelerdir. Tutanak: Herhangi bir olayın, söylenen sözlerin ve bunların sonuçlarının aktarıldığı yazılı belgeye denir. Tarafsız şekilde hazırlanmaları gerekir. Tutanaklar genellikle yaşanan bir olayın kanuna aykırı olması durumunda, belge veya mal alımında ve tesliminde ya da bir toplantının sona ermesinde tutulur. Memorandum: Örgüt içinde çalışanların birbirlerine bilgi aktarmak amacıyla yazdıkları gayriresmi yazılardır. Bu yüzden belirlenmiş kesin bir biçimi yoktur. Memorandum yerine kısaltılmış memo kelimesi de kullanılabilir. Memolar, örgüt içi bölümler arasında, kişisel iletişim ve yöneticilerin tüm işletme personeliyle iletişim kurması amacıyla düzenlenebilir. Karar: Resmi ve özel kuruluşlarda yer alan yönetim kurullarının bir konu üzerindeki görüşlerini belirlemek amacıyla yazılan yazırlardır. Yönetim kurulu toplantılarında alınan kararlar karar defterine kaydedilir. Vekâletname: Bir kimsenin başka bir kimseyi vekil olarak tayin ettiği durumlarda düzenlenen belgelerdir. Belgede yazılı olan işler, vekil tarafından vekaleti veren kimse adına yapılır. Genellikle bu belgeler noter tarafından onaylanır. Dilekçe: Resmi ya da özel kurumlara, bir isteği belirtmek amacıyla belli bir plan kapsamında yazılan kısa ve öz yazılardır. Dilekçe A4 kağıda yazılır. Metnin uzunluğuna göre başlangıç yeri tespit edilir. Metnin kağıdın ortasını doldurması, üst ve alt boşluklarının birbirine orantılı olması gerekir. Eklenen evrak varsa dilekçenin altında belirtilmelidir. Bir dilekçede; hitap edilen kurumun adı, kurumun bulunduğu ilçe veya il, başvurunun tarihi, konu, genel tanıtım ve talep, haberleşme adresi ile imza bulunması gerekli unsurlardır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

173 Örgütsel İletişim Rapor, örgütlerin amaçlarına hizmet eden, gerçeklere dayalı ve objektif bir dokümandır. İyi bir raporun yazılması belirli bir düzenlemeyi gerektirir. İyi bir rapor dört temel süreçte yazılabilir Diğer Resmi Yazılar: Müzekkere, mazbata ve tezkere resmi kurumlarda kullanılan diğer resmi yazı türleridir. Tezkere, aynı şehirde yer alan, belgenin konusu hakkında bilgi sahibi olan iki kurum arasında düzenlenen yazılardır. Mazbata, hukuksal bir olayı belgelemek için yazılır. Müzekkere, yargı makamlarınca bir kararı yerine getirmesi için belli bir makama yazılan yazılardır. RAPOR YAZMA Rapor, örgütlerin amaçlarına hizmet eden, gerçeklere dayalı ve objektif bir dokümandır. Bir konu, olay veya problemle ilgili olarak yapılan araştırmaları ve sonuçlarını bildirir. Raporlar kendi aralarında dört gruba ayrılır. Bunlar aşağıdaki gibi ifade edilebilir; Bilgi Verici Raporlar: Bilgi ihtiyacını karşılamak için bilgiyi düzenleyen, ileten ve yorumlayan rapor türüdür. İş görenler, yönetim veya danışmanlar tarafından düzenlenebilir. Araştırma Raporları: Örgütteki bir sorunun çözüm yollarını araştırıp en iyi yolu gösteren raporlardır. Araştırma & Geliştirme faaliyetleri ile ilgili bir rapor türüdür. İkna Edici Raporlar: Alıcıları ya da okuyucuları belli konularda ikna etmek veya etkilemek amacıyla yazılan raporlardır. Bu raporu okuyan kişilerin, duygu, düşünce ve davranışları değiştirilmek istenir. Rapor Yazma Süreci İyi bir raporun yazılması belirli bir düzenlemeyi gerektirir. İyi bir rapor dört temel süreçte yazılabilir. Bu süreçler aşağıdaki gibidir: Verilerin Toplanıp Analiz Edilmesi: Rapor hazırlama ihtiyacı ortaya çıktığında, raporun nerede, nasıl kullanılacağının ortaya konması gerekir. Raporun amacı belirlendikten sonra raporda sunulacak bilgi ve verilerin toplanması aşamasına geçilir. Bilgi ve veriler, birincil ve ikincil kaynaklardan elde edilir. Birincil kaynaklar, görüşme anket, deney yapılarak, doküman ve kayıtlar incelenerek elde edilen bilgileri kapsar. İkincil kaynaklar ise daha önceden var olan bilgileri içerir. Kitap, dergi ve daha önce hazırlanmış olan raporlar örnek olarak verilebilir. Veriler toplandıktan sonra, raporda kullanılmak üzere analiz edilir ve yorumlanır. Rapor İçin Gerekli Faaliyetlerin Planlanması: Raporun temel amacının oluşturulduğu ve verilerin toplandığı aşamadır. Bu aşamada, raporun bölümleri, bölüm başlıkları, raporun konuları seçilir, rapor için yapılacak tüm faaliyetler düzenlenir. Raporun Taslak Haline Getirilmesi: Rapor için gerekli faaliyetler düzenlendikten sonra, raporun taslağı oluşturulur. Taslağın Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

174 Örgütsel İletişim hazırlanmasında, raporun ana amacı ve rapor faaliyetlerinin planlanması rehberlik eder. Raporun Yazılması: Taslak halindeki rapor son şekli tasarlanarak yazılmaya başlanır. Son halini alan rapor bilgisayar ile yazılmalıdır. Rapor biçim olarak aşağıdaki bölümlerden oluşur (Tengilimoğlu ve Coşan, 2004; ): Kapak Özet Önsöz İçindekiler Tablo, Grafik ve Şekil Listesi Kısaltmalar ve Simgeler Giriş Yöntem Teorik ve Genel Açıklamalar Verilerin Analizi ve Yorumu Araştırmanın Sonucu ve Öneriler Ekler Kaynakça Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

175 Özet Örgütsel İletişim İletişim örgütlerin etkinliği üzerinde rol oynayan önemli süreçlerden biridir. Örgütsel iletişim ise örgütün işleyişini sağlamak ve örgütü hedeflerine ulaştırmak amacıyla, hem örgüt çalışanları hem örgüt ile çevresi arasında bilgi alışverişine dayanan toplumsal bir süreçtir. Örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri bu sürece bağlıdır. Dolayısıyla, örgütsel iletişim, yönetimin en önemli ve temel fonksiyonlarından biridir. Örgütsel iletişimin çalışanlar arasında uyum ve iyi ilişkiler geliştirebilecek şekilde sağlanması, örgütsel etkinliği artırarak üretim sürecini meydana getiren unsurlar arasında güçlü bir bağ oluşmasını ve böylelikle örgütsel verimlilik ve etkinliğin artırılmasına yardımcı olacaktır. Örgütsel iletişim çeşitli fonksiyonlara sahiptir. Bu fonksiyonlar arasında çalışanlar ile bilgi paylaşımı, çalışanlar arasında uyum sağlanması, çalışanları motive etmek, örgütte aile ortamı yaratmak, örgütün çevresi tarafından tanınmasını sağlamak, mevzuat değişikliklerini çalışanlara duyurmak yer almaktadır. Örgütsel iletişimin temel amacı, bir örgüt iklimi, kültürü ve kimliği yaratabilmek ve onu sürdürebilmektir. Bu amaçla kurulan örgüt içi iletişim ile yatay, dikey, çapraz ve çift yönlü iletişimin tarafsızca oluşturularak, her birey için statü ve katılım sağlanması, sağlıklı bir iş ortamının ve ekip ruhunun oluşturulması, yaratıcılığın teşvik edilmesi, çalışanların gelecek hakkında iyimser düşüncelere sahip olmaları sağlanmaktadır. Örgüt dışı iletişimin kurulmasında ise halkla ilişkiler çalışmalarından yararlanılmaktadır. Örgütsel iletişimin; Merkezi, Y Modeli, Zincir, Dairesel ve Serbest olmak üzere beş modeli vardır. Merkezi model; otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde toplandığı modeldir. Y modeli; merkezileşme derecesi yüksek olan bir modeldir. Zincir Modeli; iletişimin, üyelerin birbirine yakınlık derecesine göre işlediği bir modeldir. Daire modeli; belirli bir grup liderinin olmadığı ve iletişimin grup bireylerinden herhangi biri tarafından başlatıldığı bir modeldir. Serbest model ise; tüm haberleşme kanallarının her zaman herkese açık olduğu, herkesin herkesle hiçbir kısıtlama olmaksın iletişimde bulunduğu demokratik bir modeldir. Örgütsel iletişimi etkileyen faktörler arasında; kültürel farklılıklar, yetersiz geribesleme, statü farkı, mesajı alanın motivasyon ve ilgi eksikliği, fazla bilgi yüklemesi, elektronik iletişimdeki aksaklıklar, fiziksek koşullar, güvensizlik, örgütsel hatalar ve kişisel farklılıklar yer almaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

176 Örgütsel İletişim Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi örgüt denilince akla gelen kavramlar arasında yer almaz? a) Uzun hayat b) Enformansyon transferi c) İnsanlar d) Hiyerarşi e) Teknoloji 2. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişimin fonksiyonlarından biri değildir? a) Çalışanları ilgilendiren ve onları motive edecek olan konularda bilgilendirilmelerini sağlamak b) Yeni yönetim anlayışı ve teknolojiler hakkında çalışanları bilgilendirerek uyumlarını sağlamak c) Örgütün faaliyet alanına dair mevzuattan bazılarını örgüt üyelerine duyurmak d) Örgüt içi yayınlar ile çalışanları örgütle ilgili bilgilendirmek e) Örgütün yıllık bütçe, gelir, faaliyet ve projeleri ile örgütsel birleşmeler hakkında çalışanları bilgilendirmek 3. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişimin amaçlarından biridir? a) Örgütün amaçlarına dair çalışanlara sınırlı bilgiler sunmak b) Örgütün sosyal ve ekonomik sorunları hakkında çalışanlara bilgi vermek c) Yöneticiler ve çalışanlar arasında tek yönlü iletişimi özendirmek d) Örgütsel yaşama katılım düzeyini azaltmak e) Çalışanların iş sonrasında örgütü temsil niteliklerini azaltmak 4. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişim modellerinden biridir? a) Z Modeli b) Y Modeli c) Yatay Model d) Dikey Model e) Çapraz Model 5. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişimi etkileyen faktörlerden biri değildir? a) Fiziksel koşullar b) Güvensizlik c) Statü farkı d) Rekabet e) Kişisel farklılıklar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

177 Örgütsel İletişim 6. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde iletişim biçimlerinden biridir? a) Otoriter iletişim b) Orantısız iletişim c) Kalabalık iletişimi d) Orantılı iletişim e) Kitle iletişimi 7. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişimi iyileştirmek amacıyla kullanılan tekniklerden biri değildir? a) Empati b) Sempati c) Tekrar d) Sonucu izleme e) Bilgisayar kullanımının arttırılması 8. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişimde kullanılan özel yazılardan biri değildir? a) Tebrik mektupları b) İlan c) Özgeçmiş d) Teşekkür mektupları e) Sirküler 9. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişimde kullanılan resmi yazılardan biridir? a) Tutanak b) Teyit yazıları c) Kredi yazıları d) Satış yazıları e) İş başvuru yazıları 10. Aşağıdakilerden hangisi raporda yer almaz? a) İçindekiler b) Kısaltmalar ve simgeler c) Ekler d) Sözlük e) Kapak Cevap anahtarı 1.E, 2.E, 3.B, 4.B, 5.D, 6.C, 7.A, 8.D, 9.C, 10.B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27

178 Örgütsel İletişim YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK KAYNAKLAR Atak, Metin (2005). Örgütlerde Resmi Olmayan İletişimin Yeri ve Önemi. Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 2(2), Bakan, İsmail ve Büyükbeşe, Tuba (2004). Örgütsel İletişim ile İş Tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler: Akademik Örgütler İçin Bir Alan Araştırması. Akdeniz İİBF Dergisi, 7, Can, Halil (1999). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. Erdoğan, İrfan (2005). İletişimi Anlamak. Ankara: Pozitif Matbaacılık. Güney, Salih (2001). Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Gürgen, Haluk (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi. İstanbul: Der Yayınları. Hodgetts, Richard, M. (1999). Yönetim. İstanbul: Beta Yayınları. Koçel, Tamer (2010). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım. Okay, Ayla (2000). Kurum Kimliği. Ankara: Media Cat Kitapları. Sabuncuoğlu, Zeyyat, ve Tüz, M. (2003). Örgütsel İletişim. Bursa: Furkan Ofset. Tengilimoğlu, Dilaver ve Coşan, Pınar (2004). Yönetici Asistanlığı. Ankara: Asil Yayın ve Dağıtım. Tuna, Muharrem ve Akbaş, Tuna, Ayşen (2009). Büro Yönetimi ve İletişim Teknikleri. Ankara: Detay Yayıncılık. Tutar, Hasan (2003). Örgütsel İletişim. Ankara: Seçkin Yayıncılık. Varol, Muharrem (1993). Örgüt Sosyolojisine Giriş. Ankara: Ankara Üniversitesi Yayınları. Vural, Z. Beril (2003). Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim. İstanbul: İletişim Yayıncılık. Yalmanbaş, İsmail, Bilal (2006). Örgütlerde İletişim Modelleri. Erişim tarihi: , Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 28

179 HEDEFLER İÇİNDEKİLER KONTROL Kontrol Tanımı ve Niteliği Genel Bir Kontrol Modeli Kontrol Aşamaları Kontrolün Derecesi Kontrol Türleri Ön Kontroller Süreç Kontrolleri Son Kontroller Başlıca Kontrol Teknikleri Finansal Kontrol Teknikleri Raporlama Bütçeleme Etkili Bir Kontrol Sisteminin İlkeleri Etkili Bir Kontrol Sisteminin Özellikleri YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Enver AYDOĞAN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Kontrol kavramını tanımlayabilecek Yönetim sürecinde kontrolün aşamalarını gösterebilecek Genel bir kontrol modeli hakkında bilgi verebilecek Kontrol türlerini açıklayabilecek Kontrol tekniklerini sıralayabilecek Etkili bir kontrol sisteminin özelliklerini ve ilkelerini anlatabilecek Yönetim fonksiyonlarının sonuncusu olan " Kontrol" hakkında gerekli tüm bilgileri öğrenmiş olacaksınız. ÜNİTE 8

180 Kontrol GİRİŞ Küresel rekabet baskısı altında faaliyetlerini sürdüren işletmelerin başarısı, planlama sürecinde belirlenen hedeflere ulaşma derecesi ile ölçülmektedir. Bu gerçekten hareketle, yönetim sürecinin son adımını oluşturan kontrol işlevi, gerçekleştirilen faaliyetlerin amaçlara uygunluğunun ve etkinliğinin sağlanması bakımından önemlidir. Kontrol işlevi genel olarak, mevcut durumun olması gerekenle karşılaştırılması, eğer amaçlar ile fiili sonuçlar arasında bir sapma varsa bu sapmanın nedenlerinin belirlenmesi, gerekiyorsa önleyici ve düzeltici çabaların yürürlüğe konulmasını içermektedir. Kontrol işlevi sisteme geribesleme imkânı vermekte ve mevcut performansı ortaya koymaktadır. Kontrol işlevi sayesinde belirlenen standartlardan sapmalar tespit edilebilmekte ve faaliyetlerin etkin bir şekilde sürdürülebilmesi mümkün olmaktadır. Bu açıdan kontrol işlevi, işletmelerde başarının ölçümünde önemli bir araç niteliği taşımaktadır. KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ Kontrol işlevi, yönetim sürecinin (planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol) en son aşamasını oluşturmaktadır. Kontrol işlevi, yönetim sürecinin (planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol) en son aşamasını oluşturmaktadır. Bu işlev ile yönetici, gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemekte ve planlanan amaçlar (standartlar) ile gerçekleşen hedefler (fiili sonuçlar) arasında fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmaktadır. Bu durum basit bir şekil üzerinde şöyle gösterilebilir: Şekil 1. Kontrol Süreci Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

181 Kontrol Yönetim sürecinin birinci aşaması olan planlama ile belirlenen amaçlar, ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır. Yönetim diğer bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye yönelmektedir. Kontrol işlevi ile de bu standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır (Şimşek, 2005:245). Kontrol ile ilgili tanımlardan bazıları aşağıda görülmektedir: Kontrol, örgütte gerçekleştirilen faaliyetlerin ve ulaşılan performansın daha önceden belirlenen kural ve prosedürlere uygunluğunun ölçülmesi, olarak tanımlanabilir (Ataman, 2009:667 ). Kontrol, örgütün amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını ortaya çıkarmaya yönelik etkinliklerin tümü olarak tanımlanabilir. Kontrol, yöneticilerin yönetilenleri ve birimleri yapılan işlerin (görevlerin) ve yerlerin çalışma ve iş koşullarına uygunluğunu ortaya çıkarmak için yaptıkları kontroller olarak tanımlanabilir. Örgütün amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacı ile yapılan denetimlere kontrol denir. Kontrol, yöneticilerin ve kontrol elemanlarının personeli, yapılan işleri, iş yerlerini, araç-gereç ve malzemeleri kurallara ve koşullara uygunluk yönünden zaman zaman kontrol etmeleri olarak tanımlanabilir (Öztekin, 2002:161). Kontrol, örgütteki faaliyetlerin planlandığı şekilde başarılı olduğundan emin olmak için izlenmesi ve önemli sapmaların düzeltilmesini içeren bir yönetim fonksiyonudur (Pearce ve Robinson, 2009: 373). En basit ifade ile olması gerekenle olanın karşılaştırılıp aradaki farkların giderilmesidir (Aktepe, 2005:104). Bunlara benzer daha birçok kontrol tanımı yapılabilir. Daha geniş kapsamlı ve ayrıntılı tanım yapmak gerekirse; örgütün planlanan (hedeflenen) amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacı ile zaman zaman, gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimlere kontrol denir (Öztekin, 2002: ). Etkin bir kontrol için planlama kaçınılmazdır. Planlama yapılmadan kontrolü düşünmek mümkün değildir. Bu durum, yöneticilerin en sık rastlanan problemlerinden biridir. Yöneticiler genellikle örgütleri, yeterli bir plan olmadan da denetlemek isterler. Bu genellikle mümkün değildir; zira planlama sürecinde arzu edilen başarı düzeyi konusunda anlaşmaya varılmamışsa, başarının yeterli olup olmadığı belirlenemez (Ertürk, 2009: ). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

182 Örnek Kontrol GENEL BİR KONTROL MODELİ Kapalı devre sistemi olarak adlandırılan kontrol modeli, altı ögeden oluşmaktadır. Dönüşümü yapan araç, çıktı, gözlemci, düzeltici ve tüm sistemi dolaşan bilgi akımı, kontrol görevine ışık tutan standartlar, alt sistem olan modele girdiler olarak gelirler. Bu sistemin işleyişi şöyledir: Dönüşümü gerçekleştiren araç, girdileri işleyerek bir ürün (çıktı) oluşturur. Bu çıktının, bir kontrolör aracılığıyla, örnek alınarak konulan standartlara uygunluğu incelenir. Standartlara uygunsa yapılacak bir şey yoktur ve üretim devam edecektir. Ancak standartlara uygunluk yoksa, kontrolör düzelticiye durumu iletecektir. Burada düzeltici tüm girdiler üzerinde çalışmak yerine, uyumsuzluğu yaratan girdi üzerinde çalışarak gereksiz işlemleri bertaraf etmek suretiyle gecikmelerin önüne geçmektedir. Bu modeli bir örnekle, kalite kontrolüne uygulayabiliriz (Şimşek, 2005:247): Kadın çorabı imal eden bir fabrikayı ele alalım. 3 nolu makine (dönüşüm işini yapan araç, A2 kalitesinde ve 2 numara çorap yapacaktır. Kullanılacak malzeme %60 akrilik, %40 polyester olup, bunlar derece ısı altında işlem görecektir (standartlar). Bu standartlar ustabaşına ve kontrolöre bildirilir. Ustabaşı, emrindeki işçilerden o makineyi çalıştırana gerekli bilgileri vererek üretime başlaması emreder. Üretilen çorapları inceleyen kontrolör, çorapları standartlara uygun görürse üretim devam edecektir; buna karşılık çoraplarda defo görürse ustabaşını uyaracaktır. Ustanın görevi,teknik bilgisini kullanarak defonun nedenini bulmaktadır. Defo, ısıyı iyi ayarlayan düğmeye basmada geciken madde operatöründen, akriliğin içine yabancı madde karışmasından ya da makinedeki bir parçanın çorapları kesmesinden doğabilir. İşte ustabaşı, bu stratejik noktayı saptayarak o arızayı giderecektir (Şimşek, 2005: ). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

183 Kontrol Örneği şekil üzerinde gösterirsek; Şekil 2. Genel Bir Kontrol Modeli KONTROL AŞAMALARI Kontrol, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması ve varsa sapmaları belirlemek ve düzeltmek amacıyla yürütülen bir süreç olarak birden fazla aşama halinde açıklanacaktır. Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi Kontrol sürecinin birinci basamağı standartların belirlenmesi ile başlar. Standart, bireysel ve örgütsel performansın karşılaştırılabilmesi için ortaya konulan bir hedeftir (Griffin, 2005:657). Örneğin; böyle bir standart konulduğu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

184 Örnek Kontrol halde üretilen çamaşır makineleri, hatalı ise ölçüt (standart) ile faaliyet arasındaki karşılaştırmada uygunluk olmadığı ortaya çıkar (Can, 2005: 293). Üretim bölümü Cuma günü 150 araba üretmiştir. Bu yeterli midir? Bunu belirleyecek ölçüt yönetimin günde kaç araba üretmeyi planlamasında yatmaktadır. Bu karşılaştırmayı sağlayacak ölçüt örnekteki gibi sayısal (nicel) olabileceği gibi niteliksel de olabilir. Örneğin; dayanıklı, kendinden kumandalı, hafif otomatik çamaşır makineleri üretmek gibi (Şimşek, 2005:248). Sayısal standartların temel bir sınırlılığı, tüm faaliyetlere uygulanamamasıdır. Örneğin bir örgütün amacı sendikayla iyi ilişkiler sürdürmek olabilir. O örgütte grev, iş yavaşlatma gibi olaylar yoksa bu durum sendikayla iyi ilişkilerin varlığına işaret edebilir mi? Yine bir örgütün araştırma ve geliştirme ya da personel bölümünün başarısını ölçecek sayısal standartları nasıl olmalıdır? Bütün bu güçlükler nedeniyle, sayısal standartları tamamlayacak niteliksel standartlar gereklidir. Bu standartlar özneldir. Örneğin tüm çalışanlar örgüte sadık olmalıdır ya da çalışan personel kendini bir ekip üyesi gibi görmeli ve etkin bir işbirliğine yönelmelidir. Örneğin personelin politikasının başarısını ölçmede; Belirli dönemlerdeki istifaların sayısı, Belirli dönemlerdeki yer değiştirmelerin sayısı, Yönetici önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken sapmalar arasında ayırımı yapabilmeli, zamanını ayarlayarak dar boğazları yeterince inceleyebilmelidir. Yeni tayinlerden duyulan tatmin. Ödemeler konusunda; Ödemelere ilişkin şikâyetlerin miktarı, Örgütün maaş ve ücret eğrisinin toplumdaki maaş ve ücret eğrisine uygunluğu, Bakım ve onarıma ilişkin eylemlerin kontrolünde ise; İş kazalarının miktarı, Sigorta primlerinin piyasadaki diğer benzer örgütlerle karşılaştırılması gibi hususlar standartlar olarak kullanılabilir (Şimşek, 2005:249). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

185 Kontrol Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi Bu aşama, uygulamadan elde edilen sonuçların belirlenmesiyle ilgilidir ve ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile karşılaştırılması amacıyla yapılır. Bu aşamada kontrol sürecinde kullanılacak veriler elde edilir. Bu kapsamda yukarıda sözü edilen standartlar ile ilgili olarak mevcut durumun ne olduğu belirlenir. Ancak örgütte gerçekleştirilen çok farklı nitelikteki ve sayıdaki faaliyetlerin her birinin tek tek denetimi mümkün olmayabilir. Mümkün olsa bile ekonomik değildir. Bu bakımdan kritik denetim noktalarının belirlenmesi ve denetimin bu noktalarda yoğunlaştırılması daha akılcı olmaktadır (Ataman, 2009:672 ). Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması Kontrol eyleminin üçüncü aşaması, fiili sonuçların standartlarla karşılaştırılması ve varsa sapmaların ortaya çıkarılmasına yöneliktir. Bu aşama kontrol sürecinin en kolay aşamadısır. Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir (Stoner ve Freeman, 1989:558). Ancak bütün faaliyetlerde bir takım sapmalar olabilir, önemli olan bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktadır. Yönetici önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken sapmalar arasındaki ayrımı yapabilmelidir. Eğer tüm konularda aksak nokta aramaya çalışılırsa önemsiz konular içinde boğulacağından, üzerine eğilmesi gereken sapmalarla uğraşamayacaktır. Yönetici zamanını ayarlayarak darboğazları yeterince inceleyebilmelidir. Bunları saptayabilmek için sorunları kolayca gösterecek teknikler kullanmak gerekecektir (Can, 2005:295). Sapmaların Giderilmesi ve Düzeltme Kararlarının Verilmesi Denetimin asıl amacı, planlama sürecinde ortaya konan amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ve ne ölçüde ulaşıldığını gözden geçirmektedir. Bu nedenle, standartlarla mevcut durum karşılaştırıldığında görülen sapmaların giderilmesi büyük önem taşır. Bu son aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması sağlanmalıdır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile önlemler arasında bir ilişki kurarak önlemlerin etkin ve akılcı olmasına dikkat etmek gerekir (Efil, 1994:128 ). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

186 Tartışma Örnek Kontrol İşlemlerin kontrol amacıyla belirli ilkelere sıkı sıkıya bağlı olması yabancılaşma yı ortaya çıkarır. Reklam bölümü yöneticisi, düşük satışların sebebini yetersiz reklam, tanıtma ve aynı zamanda reklamın düzenlenmesinden kaynaklandığını belirlemişse, bu durumda yeni bir reklam stratejisi tasarlanmalıdır. Yeni reklam stratejisi daha fazla teşvik edilmeli, daha iyi zamanlama ve daha uygun dağıtım kanalları ile müşteriye ulaşılmalıdır (Bolat, 2009:159). Sizce kontrolün aşamalarından en önemli aşama hangisidir? Yönetici hangi aşamada kritik karar noktasındadır? Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. KONTROLÜN DERECESİ İnsanlar, yaratılışları gereği sıkı bir kontrolden hoşlanmazlar. Ancak işletmenin de ne kadar verimli çalıştığını anlamak için kontrole gerek vardır. Fazla sık kontrol yaratıcılığı engeller, bireyin güdülenmesini kırar. Kontrol işlemlerinin çok fazla olduğu ortamlarda birey bu işlemler arasında kaybolur, bunlara gereğinden çok zaman harcar. Bu da onun verimsiz çalışmasına neden olur. İşlemlerin kontrol amacıyla belirli ilkelere sıkı sıkıya bağlı olması, bireyde bıkkınlık, bir yabancılaşma ortaya çıkarır, birey inisiyatifini kullanamaz hale gelir. Bireyin üst ü tarafından sıkı denetimi de aynı sonuçlara götürür. Birey nasıl olsa her işlevi üst leri tarafından denetleneceği varsayımıyla daha az dikkatli davranır, bu ise daha sıkı bir kontrole gerekçe olur (Üner, 2008:106). KONTROL TÜRLERİ Yönetim sürecinde kontrol fonksiyonu; ön kontrol, süreç kontrolü ve son kontrol olmak üzere üç şekilde incelenebilir (Bolat vd., 2009:160). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

187 Kontrol Ön Kontroller Kontrol Türleri: 1. Ön Kontroller 2. Süreç Kontrolleri 3. Son Kontroller Ön kontrol, üretim süreci öncesinde yapılan kontrol türüdür. Üretim sürecinde kullanılacak olan üretim faktörlerinin işletmeye girişi sırasında gerçekleştirilen ön kontrol, örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyebilecek olası aksaklıkları önlemek üzere kullanılmaktadır. Bilindiği gibi yöneticilikte hastalığı önlemek, tedavi etmekten daha iyi ve daha ucuz bir yöntemdir (Gürüz ve Gürel, 2006:315). Süreç Kontrolleri Süreç kontrolleri, faaliyetlerin ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun olarak yerine getirilmesi amacıyla, faaliyetlerin yürütülmesi sırasında yapılan kontrollerdir. Süreç kontrolleri genellikle gözlem veya üst ile astların görüşmesi şeklinde yürütülür. Özellikle alt düzey yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümünü bu iş için harcadıkları söylenebilir (Bolat vd., 2009:160). Son Kontroller Son kontrol, üretim sürecinin sonunda elde edilen nihai çıktıların örgütsel stadart ve amaçlara uygunluğunun kontrol edilmesi işlemidir. Yönetim literatüründe geri bildirim kontrolü olarak da adlandırılmaktadır. Üretim sürecinde yapılan denetimi niceliksel yönden tamamlamakta ve üretim sürecinin tamamlanmasının ardından gerçekleştirilmektedir. Üst yöneticilerin ve uzmanların sorumluluğunda olan son kontrol, sayısal ve istatistiki değerlendirmelerden oluşmaktadır (Gürüz ve Gürel, 2006:316) Şekil 3. Kontrol İşlevi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

188 Kontrol BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ Kontrol işlevinin yerine getirilmesinde kullanılacak çok sayıda teknikten başlıcaları aşağıda açıklanacaktır (Şimşek, 2005:255): Finansal tablolar, muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve toplanan bilgilerin belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri kullanacak olanlara iletilmesini sağlayan araçlardır. Finansal Kontrol Teknikleri Finansal kontrol tekniklerinden belli başlı üç tanesi; finansal tablolar, rasyo analizi ve başabaş noktası aşağıda açıklanacaktır: Finansal tablolar Finansal tablolar, muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve toplanan bilgilerin belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri kullanacak olanlara iletilmesini sağlayan araçlardır. Bu özelliği ile finansal tablolar, kullanıcılarına örgüt sonuçlarının anlaşılmasını kolaylaştıracak, zaman içinde karşılaştırmalar yapabilecek ve kullanıcılarının örgüt hakkında bir yargıya varmasını sağlayacak çok yararlı bir muhasebe ararcıdır (Akdoğan ve Tenker, 2007:4). İşletmelerde kullanılan finansal tablolar; bilanço, gelir tablosu, satışların maliyeti, fon akım tablosu, nakit akış tablosu, öz kaynaklar değişim tablosu ve kâr dağıtım tablosudur. Rasyo analizi tekniği İşletmelerin finansal performanslarını ölçümleyip yorumlamada en yoğun şekilde kullanılan finansal analiz tekniği rasyo analizidir. Bir firmanın bilanço ve diğer tablolatındaki kalemler arasındaki ilişkinin yüzde olarak ifade edilmesine rasyo analizi denir. Rasyo analizini iki şekilde yapmak mümkündür. İlki zaman esasına göre yapılan rasyo analizinde, mevcut veriler geçmiş verilerle karşılaştırılır. İkincisi, örgütün verilerini sektördeki rakip işletmelerin verileri ile karşılaştırmak suretiyle yapılan rasyoanlizidir (Şimşek, 2005:256). Rasyolar; kârlılık, likidite, finansal kaldıraç, borç ödeme gücü, stokların devir hızı, finansal yeterlilik, yatırım rasyoları gibi değişik ana gruplara ayrılır (Sarıaslan ve Erol, 2008:188). Başabaş grafiği Diğer bir finansal kontrol tekniği, başabaş grafiği çözümlemeleridir. Satış gelirleri ile giderlerini karşılaştırıp hangi miktarda gelirlerin giderleri karşıladığını saptamaya yarayan bu çözümleme ve grafikler, önemi gittikçe artan bir yönetim ve özellikle planlama ve kontrol aracı olmuşlardır (Şimşek, 2005:256). Raporlama Örgütsel işleyişe ilişkin herhnagi bir konu ya da eylemin araştırma ve incelemeye tabi tutularak, elde edilen sonucun yazıya dökülmesi raporlama Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

189 Kontrol Örgütsel işleyişe ilişkin herhnagi bir konu ya da eylemin araştırma ve incelemeye tabi tutularak, elde edilen sonucun yazıya dökülmesi raporlama olarak ifade edilmektedir. olarak ifade edilmektedir. Rapor, örgüt yönetimleri tarafından denetim amacıyla kullanılan etkili bir araçtır. Bu bağlamda rapor; herhnagi bir örgütsel faaliyetin doğru, usulüne ve yöntemine uygun olarak yapılıp yapılmadığını ortaya koyan bir yazı olarak tanımlanabilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006:308). Bütçeleme Bütçe, bir örgütün sayısal terimlerle ifade ettiği bir plandır (Griffin, 2005:663). Bütçeleme ise, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. İşletme bütçesi, bütçe dönemine ilişkin işletme yönetim ve politikalarının ve hedeflerinin sayısal ve resmi olarak ifadesidir. İşletme bütçeleri, faaliyet bütçeleri ve yatırım finansman bütçeleri olmak üzere 2 ye ayrılmaktadır. İşletme faaliyet bütçesi, bir yıl içinde üretilen mal ve hizmetlerden umulan gelir ve giderleri içermektedir. Faaliyet bütçeleri eylem planları, masraf bütçeleri ve kar planlarından oluşmaktadır (Gürüz ve Gürel, 2006:309). Bütçeleme, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. Şekil 4. İşletme Bütçeleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

190 Kontrol ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN İLKELERİ Etkili bir kontrol sisteminin uygulanmasında şu ilkelerden yararlanılabilir (Şimşek ve Çelik, 2009:87): Kontrol yapabilmenin ilk koşulu; sağlıklı, güvenilir ve gerçekçi amaçların belirlenmiş olmasıdır. Bunun için de ilgililerce tam olarak anlaşılabilir, açık seçik amaçların saptanmasına ihtiyaç vardır. Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir. Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin sürekli olarak bilgilendirilmeleri gerekir. Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir. Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur. İşi yapanların kendi kendilerini denetlemelerine olanak veren, amaçlara göre yönetim gibi tekniklerin kullanılması yararlı olacaktır. Etkili bir kontrolün yapılabilmesi için her şeyden önce doğru bilgiye ihtiyaç vardır. Yöneticilerin karşı karşıya olduğu en ciddi sorunlardan biri de doğru bilginin tam ve zamanında temin edilmemesi hususudur. Etkili Bir Kontrol Sisteminin Özellikleri Kontrol sisteminin etkili bir şekilde yürütülmesi için gerekli birtakım özellikler vardır (Şimşek, 2005:259): Uygunluk: Kontrol, kontrol edilen eylemin karakterine uygun olmalıdır. Doğruluk: Etkili bir kontrolün yapılabilmesi için her şeyden önce doğru bilgiye ihtiyaç vardır. Yöneticilerin karşı karşıya olduğu en ciddi sorunlardan biri de doğru bilginin tam ve zamanında temin edilmemesi hususudur. Zamanlama: Doğru bilgi zamanında toplanmalı ve kullanmalıdır. Aksi taktirde, gereksiz yere maliyete katlanılmış olur. Objektif Olması: Kontrol sisteminde kullanılan bilgi, herkesçe kolay bir şekilde anlaşılabilen ve objektif bir niteliğe sahip olmasıdır. Stratejik Kontrol Sistemleri Üzerinde Yoğunlaşmalıdır: Detaylar yerine, sistem temel stratejik kontrol noktaları üzerinde kurulmalıdır. Ekonomiklik: Kontrol sistemi ekonomik olmalıdır. Yani kontrolden sağlanacak yarar, yapılan harcamalara değmelidir. Esneklik: Örgütsel ortam dinamiktir. Bu nedenle kontroller bu dinamikliğe uygun bir esnekliğe sahip olmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

191 Tartışma Kontrol Hız: Kontrol sistemi, plandan olan sapmaları mümkün olduğu kadar çabuk haber vermelidir. Geleceğe Dönüklük: Kontrol, geleceğe dönük olabilmelidir. Anlaşılır Olmak: Kontrol, anlaşılır olmalıdır. Sizce etkili bir kontol sisteminin özellikleri neler olmalıdır? Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

192 Özet Kontrol Yönetim süreci planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol olmak üzere beş fonksiyondan oluşmaktadır. Yönetim sürecinin ilk fonksiyonu olan planlama ile belirlenen amaçlar, ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır. Yönetim diğer bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye yönelmektedir. Son fonksiyon olan kontrol işlevi ile de bu standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır. Kontrol işlevi birden fazla aşama halinde gerçekleşmektedir. Birinci aşamada, amaç, plan ve politikaların ışığında standartlar belirlenir. İkinci aşama, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi aşamasıdır. Bu aşama, ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile karşılaştırılması amacıyla yapılır. Üçüncü aşamada da bu karşılaştırma gerçekleştirilir. Bu aşama kontrol sürecinin en kolay aşamasıdır. Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir. Ancak bütün faaliyetlerde birtakım sapmalar olabilir, önemli olan bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktadır. Son aşama bu sapmaların giderilmesi ve düzeltme kararlarının verilmesi aşamasıdır. Bu aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması sağlanmalıdır. Ayrıca kontrol fonksiyonunun üç türü vardır. Bunlar; ön kontroller, süreç kontrolleri ve son kontrollerdir. Kontrol teknikleri de üç e ayrılır. Finansal kontrol teknikleri, raporlama ve bütçelemedir. Bütçeleme, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. Bunların yanı sıra etkili bir kontrol sistemi bazı özellikleri taşımalıdır. Bunlar; uygunluk, doğruluk, zamanlama, objektif olma, ekonomiklik, esneklik, hız, geleceğe dönüklük ve anlaşılır olmaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

193 Kontrol DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi yönetim fonksiyonlarından biri değildir? Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. a) Planlama b) Örgütleme c) Satış d) Koordinasyon e) Kontrol 2. Örgütün hedeflenen amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacı ile zaman zaman, gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimler aşağıdaki yönetim fonksiyonlarından hangisidir? a) Planlama b) Örgütleme c) Yöneltme d) Eşgüdümleme e) Kontrol 3. Aşağıdakilerden hangisi kontrol aşamalarından biri değildir? a) Standartların belirlenmesi b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması d) Sapmaların ölçülmesi e) Düzeltme kararının verilmesi 4. Ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun olarak yerine getirilmesi amacıyla faaliyetlerin yürütülmesi aşağıdaki kontrol türlerinden hangisidir? a) Süreç kontrolü b) Faaliyet kontrolü c) Ön kontrol d) Finansal kontrol e) Son kontrol Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

194 Kontrol 5. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerde kullanılan finansal tablololardan biri değildir? a) Bilanço b) Başabaş grafiği c) Fon akım tablosu d) Gelir tablosu e) Nakit akım tablosu 6. Bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesi aşağıdaki finansal tekniklerden hangisidir? a) Başabaş grafiği b) Nakit akım tablosu c) Bütçeleme d) Raporlama e) Bilanço 7. Aşağıdakilerden hangisi işletme faaliyet bütçelerinden biridir? a) Yatırım bütçesi b) Nakit bütçesi c) Stoklar bütçesi d) Bilanço bütçesi e) Satış bütçesi 8. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin ilkelerinden biri değildir? a) Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir. b) Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin gerekli görüldükleri zaman bilgilendirilmeleri gerekir. c) Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir. d) Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur. e) Hiçbiri 9. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin özelliklerinden biridir? a) Uygunluk b) Doğruluk c) Zamanlama d) Esneklik e) Hepsi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

195 Kontrol 10. Aşağıdakilerden hangisi kontrolün en kolay aşamasıdır? a) Standartların belirlenmesi b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması d) Sapmaların ölçülmesi e) Düzeltme kararının verilmesi Cevap Anahtarı 1.C, 2.E, 3.D, 4.A, 5.B, 6.C, 7.E, 8.B, 9.E, 10.C Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

196 Kontrol YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Akdoğan, N. ve Tenker, N. (2007), Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri, Ankara: Gazi Kitabevi. Aktepe, E. (2005), İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Gazi Kitabevi. Ataman, G. (2009), İşletme Yönetimi, İstanbul: Türkmen Kitabevi. Üçok, T. (2008). Genel İşletmecilik. M.Mithat Üner (Ed.). Genel İşletmecilik (ss ). Ankara: Detay Yayıncılık. Bolat, T., Seymen Aytemiz, O., Bolat, O.İ. ve Erdem, B. (2009), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yayıncılık. Can, H. (2005), Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi. Efil, İ. (1994), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi. Ertürk, M. (2009), Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Yayımcılık. Griffin, R.W. (2005), Management, New York: HoughtonMifflinCompany. Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Öztekin, A. (2002), Yönetim Bilimi, Ankara: Siyasal Kitabevi. Pearce, J.A ve Robinson, R.B. (2009), Strategic Management, McGrawHill- HigherEducation. Sarıaslan, H. ve Erol, C. (2008), Finansal Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi. Stoner, J.A.F. ve Freeman, R.E. (1989), Management, Prentice-Hall International, Inc. Şimşek, M.Ş. (2005), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Güney Ofset. Şimşek, M.Ş. ve Çelik, A. (2009), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Akademi. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

197 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İŞLETME YÖNETİMİNDE GRUPLAR VE TAKIM (EKİP) ÇALIŞMASI İşletme Yönetiminde Gruplar Grup kavramı Grup türleri Grup normları Grupların gelişim süreci İşletmelerde Takım (ekip) Çalışması Takım kavramı Grup ve takım arasındaki farklılıklar Takım çalışmasının işletmeye ve takım üyelerine sağladığı yararlar Takım özellikleri Takım kaynaşması Takım üyelerinin kazanması gereken beceriler YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Mahmut PAKSOY Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Grup kavramını tanımlayabilecek ve grup türlerini belirtip aralarındaki farklılıkları ortaya koyabilecek Grup ile takım (ekip) çalışmasının aynı olmadığını kavrayabilecek Takım çalışmasının işletmeye ve takım üyelerine sağladığı yararları fark edecek Takım üyelerinin kazanması gereken becerilerin ne olduğunu açıklayabileceksiniz. ÜNİTE 9

198 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması GİRİŞ Gruplar kişilerin yaşamında önemli bir yer tutmaktadırlar. Bireyler birçok nedenden dolayı (bazı ihtiyaçlarını giderme, kendini güvende hissetme ve iş ilişkileri icabı) gruplar içerisinde yer almaktadırlar. Özellikle, çalışma yaşamında, bireyler zamanlarının büyük bir kısmını biçimsel (formal) veya biçimsel olmayan (informal) gruplar içerisinde geçirmektedirler. Yöneticiler, grupların işleyişi bir başka deyimle grup dinamikleri hakkında bilgi sahibi oldukları oranda, onları daha iyi anlayabilecek ve işletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirebileceklerdir. Bu ünitede, grup kavramı, grup türleri, grupların oluşumu / gelişimi, grup bağlılığı (kaynaşması), takımlar ve takım (ekip) çalışması konularına değinilecektir. İŞLETME YÖNETİMİNDE GRUPLAR Grup Kavramı Gruplara ilişkin değişik tanımlar yapılmaktadır. Birkaçını burada verirsek, kavramın daha iyi açıklığa kavuşacağı kanısındayız. Grup, ortak amaçları olan, aralarında iletişim ve etkileşim bulunan, uyacakları kuralları olan bazen de aralarında statü farkları olan iki veya daha fazla kişiden oluşan topluluğa denir. Grup, belirli amaçları elde etmek için bir araya gelen, iletişim kuran iki veya daha fazla bağımsız bireyden oluşan topluluktur (Robbins, Judge, 2007: 202); ya da birbirleriyle etkileşim halinde bulunan iki veya daha fazla insanın, birbirlerini etkilemesi ve birbirlerinden etkilenmesi sonucunda oluşan birleşmelerdir (Özkalp, Kırel, 2010: 200) Bir başka şekilde grubu kollektif (ortak) normlar ve amaçları olan ve ortak bir kimliğe sahip, bağımsız iletişim kuran iki veya daha fazla kişi olarak tanımlayabiliriz (Kinicki, Kreitner, 2009:224). Yukarıdaki bilgileri de dikkate alarak grubu daha kapsamlı olarak şu şekilde tanımlayabiliriz. Belli (ortak) amaçları olan, aralarında iletişim ve etkileşim bulunan, uyacakları kuralları, normları olan bazen de aralarında statü farkları bulunan iki veya daha fazla kişiden oluşan topluluğa grup denir. Bir topluluğun grup vasfını kazanması için, ortak amaçları olması, grup içindeki bireylerin birbirleriyle iletişim kurması yanında birbirlerini etkilemeleri, birbirlerinin farkında olmaları ve bir araya gelmelerinin süreklilik arz etmesi gerekmektedir. Kısaca, birbirlerinin farkında olan (davranışlarından etkilenen), uyacakları kurallar / normlar bulunan, kendilerini grup olarak algılayan iki veya fazla kişiden oluşan topluluğa grup diyebiliriz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

199 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Bir işletmeyi, grupsuz düşünmek zordur. İşletmenin tamamı bir grup olabileceği gibi onun içinde daha küçük gruplar da mevcuttur. Özellikle yönetici, çalışanların oluşturduğu çeşitli gruplarla birlikte alacağı kararlarda ve göstereceği davranışlarda onlardan etkilenecek, zaman zaman gruplar arası çatışmaları yönetecek ve çözümleyecek ve gerekirse onlarla çatışacaktır. Dolayısıyla, yönetici, grupların oluşumu ve işleyişi hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Yani işletmede yöneticinin bireysel davranışları anlaması kadar, grup ve grup davranışlarını anlaması da önemlidir (Koçel, 2010: 601) İşte, yönetici, grup ve grup davranışlarını anlayıp onları işletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirebileceği oranda başarı şansı artacaktır. Grup türleri Grupları değişik ölçütlere göre (ilişkiler, büyüklük vb) sınıflandırabiliriz. İlk sınıflama ilişkilerin biçimsel (formal) ve biçimsel olmayan (informal) şeklinde yapılan sınıflamadır. Buna göre, gruplar, biçimsel gruplar (resmi) ve biçimsel olmayan (gayri resmi) gruplar olarak iki başlık altında toplanabilir. Biçimsel gruplar Organizasyonlarda, biçimsel otorite tarafından oluşturulan gruplara, biçimsel grup denir. Örneğin, bir işletmedeki herhangi bir bölüm biçimsel gruptur. İşletmenin kendisi tarafından belli görevleri yerine getirmek amacıyla oluşturulan gruplardır. Örneğin, bir işletmede yer alan bölümler / departmanlar biçimsel gruplardır(özkalp, Kırel, 2010: 204). Bir başka şekilde söylersek, eğer grup, yönetici tarafından işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesinde kolaylık sağlaması nedeni ile kurulmuş ise, o grup, biçimsel bir gruptur. Biçimsel gruplar, çalışma grubu, komite ve görev güçleri gibi isimler alabilirler (Kinicki, Kreitner, 2009: 225). Kısaca, biçimsel bir otorite tarafından oluşturulan ve grup içi ilişkilerin söz konusu otorite tarafından belirlendiği gruba biçimsel grup diyebiliriz. Biçimsel gruplar işletmeler için büyük önem taşır ve birçok işlevi yerine getirir. Bu grupların bireysel ve örgütsel olmak üzere birçok işlevi vardır. Biçimsel grupların işlevlerini Tablo 1 deki gibi özetlemek mümkündür. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

200 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Tablo 1. Biçimsel Grupların İşlevleri Örgütsel İşlevler Birey yeteneğinin ötesindeki karmaşık görevleri tamamlamak Yeni veya yaratıcı fikir ve çözümler üretmek Bölümler (departmanlar) arası çabayı koordine etmek Çeşitli bilgi ve değerlendirme gerektiren karmaşık problemler için çözüm mekanizmaları geliştirmek Karmaşık kararları uygulamak Bireysel İşlevler Bireyin aidiyet ihtiyacını tatmin etmek Bireyin kendine güvenini, saygısını ve kimlik bilincini geliştirmek Bireylere kendi sosyal gerçeklerinin algısını test etme ve paylaşma fırsatını vermek Bireyin endişelerini, güvensizliklerini ve güçsüzlüklerini azaltmak Bireysel ve bireylerarası problemler için problem çözme mekanizmaları geliştirmek Yeni gelenleri eğitmek ve onlarla sosyalleşmek (sosyal yönden gelişimlerine katkıda bulunmak) Kaynak: Angelo Kinicki, Robert Kreitner, a.g.e, s.226 dan uyarlanmıştır. Biçimsel olmayan gruplar Biçimsel olmayan gruplar, genellikle, işletmelerde çalışanlar tarafından kendiliğinden oluşan gruplardır. Arkadaşlık grupları, ilgi grupları bu türe örnek verilebilir. Arkadaşlık grupları, ilgi grupları, biçimsel olmayan gruplardır. Arkadaşlık grupları, yakın ve samimi ilişkilerden doğar ve grup üyeleri bir arada bulunmaktan mutlu olurlar. İlgi grupları ise, ortak bir uğraşı, merak sonucu bir araya gelen gruplardır. Bu grupların üyeleri arasında arkadaşlık ilişkileri gelişebilir (Özkalp, Kırel,2010: 206). Biçimsel olmayan gruplar içindeki ilişkileri yöneticinin bilmesi, ona bu grupları işletme amaçlarına doğru yönlendirmede avantaj sağlayabilir. Ayrıca, biçimsel olmayan grup ilişkileri, biçimsel ilişkileri olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilir. Dolayısıyla, biçimsel olmayan gruplardaki ilişkileri bilmesi, yöneticiye, iş ilişkileri açısından yarar sağlayabilir. Bu konuda yöneticinin yararlanacağı yol ise sosyometridir. Sosyometri, kısaca, sosyal olayların / ilişkilerin ölçümü anlamına gelmektedir. Sosyometrik yöntem ile biçimsel olmayan bir grupta, en çok istenenler (yıldızlar), ikili ilişkiler, klikler (daha küçük gruplar), yalnızlar (istenmeyenler) ortaya konulabilmektedir. Sosyometride yer alan sosyogramlar sayesinde yöneticiler, söz konusu ilişkileri şematik bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

201 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması biçimde görebilir ve bu ilişkilere dayanarak biçimsel olmayan grupları daha iyi yönlendirebilirler. Üyelerinin yüz yüze ilişki içinde olduğu, sınırlı sayıda üyeden oluşan gruplara birincil grup diyoruz. Belli bir amaca yönelik işlerin yapılması için bir araya gelen, duygusallık ve değer yargıları paylaşımı daha az olan birlikteliklere ikincil grup diyoruz. Birincil gruplar ve ikincil gruplar Gruplarla ilgili bir diğer sınıflama, grup üyelerinin aralarındaki ilişkilerin sıklığına ve ilişkilerin yüz yüze olup olmamasına göre yapılan sınıflamadır. Buna göre gruplar, birincil ve ikincil gruplar olarak ele alınabilir. Birincil gruplar Üyelerinin yüz yüze ilişkiler içinde olduğu, sayı olarak daha sınırlı sayıda üyeden oluşan gruplardır. Bu gruplarda ilişkiler içten ve kişiseldir. Bu tür grupların katı kuralları vardır (Aşan, Aydın, 2006: 171). Bu tanımı biraz daha genişletirsek, birincil gruplar, üyelerinin birbirleriyle doğrudan ve yüz yüze iletişim kurdukları, birbirlerine destek oldukları, belli değer yargılarının ve dünya görüşünün paylaşıldığı, âdeta kader birliği yapıldığı, duygusal bağlılığın fazla, ilişkilerin uzun vadeli olduğu ve çoğu kez de küçük grupları ifade eden bir kavramdır. Bu grupların en tipik örneği ailelerdir (Koçel, 2010: 603). İkincil gruplar Daha çok belli bir amaca yönelik işlerin yapılması nedeniyle bir araya gelen bireylerin oluşturduğu, geçici olma niteliği ağır basan, duygusallık ve değer yargıları paylaşımı daha az olan birliktelikleri ifade eder. Bazı meslek grupları, işletmelerdeki görev grupları bunlara örnek verilebilir (Koçel, 2010: 604). Yukarıda açıklanan grup türlerinin dışında, referans grupları, istatistiki gruplar vb birçok grup türü vardır. Biz burada bunların üzerinde durmayacağız. Grup normları Normlar; grup içinde, davranışların uygun olup olmadığını gösteren standartlardır. Normlar, belli durumlarda, beklenen davranış veya davranış kalıplarıdır (Özkalp, Kırel,2010: 217). Bir diğer deyişle, bir grup içinde hangi tür davranışın uygun, hangi tür davranışın istenmez olduğunu belirten kurallara grup normları denir. Bu kurallar grup üyeleri tarafından benimsenir. Kısaca, kurallar, üyelerin davranışları için yol göstericidir. Üyeler için bağlayıcı olan kurallar, iş ortamında nasıl davranılmasından, ne tarz kıyafetlerin uygun olduğuna dair geniş bir yelpazede üyelere rehberlik eder (Aşan, Aydın, 2006: 187). Grup üyeliğini devam ettirmek isteyen üyeler, normlara / kurallara uymak durumundadır. Normlara uymama, üyenin yalnız bırakılmasına, grup dışında kalmasına neden olabilir. Grubun sürekliliğinin sağlanmasında normlar önemli bir rol oynarlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

202 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Grupların gelişim süreci Grupların gelişim süreci ile ilgili farklı görüşler ileri sürülmüştür. Biz burada Tuckman ın beş aşamalı modelini açıklamaya çalışacağız (Knicki, Kreitner, 2009: ). Birinci aşama oluşum (forming) aşamasıdır. Bu evre buzlaşma evresidir. Bu aşamada, grup üyeleri rolleri ve grubun görevi konularından kararsız ve endişeli olurlar. Karşılıklı güven çok azdır, geri çekilip yönetimi kim, nasıl ele alacak diye bekleme eğilimi fazladır. Bu aşamada belirsizlik hâkimdir. İkinci aşama fırtına (storming) aşamasıdır. Bu aşama test etme aşamasıdır. Üyeler, güç dengesinin neresinde olduklarını tanımlarken, bir yandan da liderinin politikalarını ve varsayımlarını sınarlar. Alt gruplar bu aşamda şekillenir. Üçüncü aşama normların oluşması (norming) aşamasıdır. İkinci aşamayı atlatabilen gruplar, genellikle bunu saygın bir üye sayesinde hallederler. Liderden / yöneticiden farklı olan bu kişi, grubun güç sorunlarını çözme konusunda teşvik eder ki gruplar birşeyler başarabilir hale gelsin. Grup üyelerini birleştiren biz duygusu olarak tanımlanan grup kaynaşması (dayanışması), bu aşamanın en temel ürünüdür. Dördüncü aşama başarma / gerçekleştirme (performing) aşamasıdır. Bu hayati aşamadaki faaliyet problemlerin çözümüne odaklıdır. Olgun bir grubun üyeleri olarak, üyeler, diğerlerine engel olmadan kendi işlerini tamamlarlar. İletişim, yardımlaşma ve dayanışma havası hâkimdir. Bu aşamada, çekişmeler ve iş içindeki tartışmalar yapıcı ve etkili bir biçimde halledilir. Beşinci aşama dağılma (adjourning) aşamasıdır. Bu aşamada artık iş bitmiştir, başka şeyler için ilerleme zamanıdır. Bazı üyeler bu kadar çok çalışmanın ve birlikteliğin ardından bir kayıp hissi yaşayabilirler. Bağımsızlığa dönüş süreci, işi sonlandırmanın kutlaması gibi ritüellerle bu durum yumuşatılabilir. Liderin / yöneticinin herkesi gelecek grup çalışmalarına hazırlayabilmesi için, grup dinamiklerinden çıkarılan (alınan) dersleri vurgulaması gerekir. Özellikle ilk dört aşama tüm gruplar için geçerli iken, proje grupları gibi kısa süreli gruplarda beşinci aşama yer almaktadır. İşletmelerde Takım (Ekip) Çalışması Buraya kadarki açıklamalarla grup çalışması üzerinde durduk. Bu kısımda, grupların özellikli bir şekli olan takım çalışmasına değineceğiz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

203 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Takım, bir insan grubundan oluşmasına rağmen, takım ve grup sözcükleri aynı anlama gelmemektedir. Bir yönetici, birkaç kişiyi bir araya getirip grup oluşturabilir ama takım oluşturmak daha zor bir iştir (Daft, Marcic, 2007: 559). Daha önce ifade edildiği gibi grup, belli amaçları elde etmek için bir araya gelen, aralarında iletişim kuran iki ya da daha fazla birey olarak tanımlanmıştı. Çalışma grubu ise temelde, bilgi paylaşımı için bir araya gelen, her bireyin kendi alanındaki performansını artırmak için kararlar alan bir gruptur (Robbins, Judge, 2007: 202). Takım kavramı ise ortak bir misyon ve kollektif sorumluluk algısını çağrıştırır. Grupla takım arasındaki farklar Tablo 2 de gösterilmiştir(daft, Marcic, 2007: 551). Tablo 2. Grup ve Takım Arasındaki Farklar Grup Takım Belirlenmiş güçlü liderleri vardır Liderlik paylaşılır veya sürekli el değiştirir Bireysel sorumluluk (hesap Bireysel ve karşılıklı sorumluluk / verebilmek) hesap verebilirlik (Birbirine karşı sorumlu olmak) Grup veya organizasyon için Kendine has takım misyonu ve özdeş amaç amacı Bireysel çalışma ürünleri Kollektif çalışma ürünleri Etkili toplantılar Toplantılar, ucu açık tartışmalar ve problem çözümünü teşvik Etkinlik dolaylı olarak işe etki ile ölçülür (örneğin, finansal performans) İş bireylere verilir İş paylaşılır Etkinlik doğrudan kollektif çalışma ile ölçülür Aslında, çalışma gruplarınınbirlikte gayretini gerektiren kollekif bir çalışma yapmaya ihtiyaçları da fırsatları da yoktur. Bu yüzden, ortaya koydukları performans yalnızca grup üyelerinin kişisel katkılarının toplamı kadardır. Burada dikkat çeken nokta, grupta ortak sorumluluktan ziyade bireysel sorumluluk ön planda olmaktadır. Dolayısıyla, bu tür çalışmada girdilerin tümünden daha büyük bir performans düzeyi oluşturacak bir enerji (pozitif sinerji) yoktur (Robbins, 2007:105). Buna karşın, çalışma takımı (team) denilince, koordine edilmiş çabalar sayesinde olumlu sinerji oluşturan, bireysel girdilerin toplamından daha fazla bir performans düzeyi sergileyen bir topluluk akla gelmektedir(robbins, 2007: 105). Takım, Katzenbach ve Smith in belirttiği gibi, kendilerini müşterek bir şekilde dahil ettikleri ortak bir amaç, performans hedefleri ve yaklaşımı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

204 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması doğrultusunda bir araya gelen, tamamlayıcı becerilere sahip olan az sayıdaki insan topluluğudur(kinicki, Kreitner, 2009: 232). Kısaca bir grup, aşağıdaki vasıfları kazanırsa takım haline dönüşebilir. Bunlar(Kinicki, Kreitner, 2009: 232); Bir grup, şu vasıfları kazanırsa takım haline dönüşür; -Sorumluluk/hesap verebilirlik bireyselden hem bireysel hem de ortak hale gelirse - Grup kendi amaç veya misyonunu geliştirirse - Problem çözme yaşam biçimi haline gelirse -Liderlik, paylaşılan bir faaliyet haline gelirse Liderlik, paylaşılan bir faaliyet haline gelmişse Sorumluluk / hesap verebilirlik bireyselden hem bireysel hem de ortak hale gelmişse Grup kendi amaç veya misyonunu geliştirmişse Problem çözme yarı-zamanlı bir faaliyet olmaktan çıkıp, bir yaşam biçimi haline gelmişse Etkinlik, grubun ortak ürünleriyle ölçülüyorsa, o grup takım haline dönüşmüştür diyebiliriz. Tüm bu açıklamaların ışığı altında; işletmelerdeki herhangi bir grubun, gruptaki tüm bireylerin etkileşimde bulunmaları ve diğer bireylerin rollerini öğrenmeleri gerçekleştikten sonra takım haline gelmesi mümkün olabilmektedir. Bunun yanında, gruptaki tüm kişilerin işlerini yürütebilmeleri için yeterli nitelik ve özelliğe sahip olmaları da gerekir. Bu anlayış düzeyine ulaşıldıktan sonra, gerçek işbirliği ortaya çıkabilir. Bireyler, durumun gereklerine göre, kimsenin talimatını beklemeden faaliyete geçebilirler. Yani gruptaki bireyler iş durumuna gönüllü tepki verir ve takım çalışmasının amaçlarına ulaşmak için gerekli faaliyetlerde bulunurlar (Davis,1988: 607). Bir başka deyimle takımlar, güçlü personelden oluşmakta, verilen hedeflere ulaşmak için bireyler birbirini desteklemekte, açıkça fikirlerini ortaya koymakta, birbirleriyle koordineli bir şekilde ve etkin iletişim kurarak çalışmaktadırlar (Quick, 1992: 13). Toparlamak gerekirse, takım, grubun daha özellikli bir halidir denilebilir. Gerçek bir takım çalışması için, güven ortamının oluşması, üyeler arasında açık bir bilgi paylaşımı sisteminin varlığı, ortak bir hedef ya da vizyonun oluşması ve bunun takımdaki tüm üyeler tarafından paylaşılması gerekir. Takım çalışmasının işletmeye ve takım üyelerine sağladığı yararlar Kısaca, takım, grubun daha özellikli bir halidir. Takım çalışması, gruptaki üyelerin kendilerinin iyi yönlerini tanıdığı ve birbirleriyle işbirliği yaptığı zaman oluşturulabilir. Amaçlar ve grup içinde kimin kiminle nasıl işbirliği yapacağı üyelerce bilinirse o zaman, işler daha kolay hale gelir. Amaç belli değil ve her üyenin karşılıklı ilişkileri açık değilse, takım ve takım çalışmasından söz edilmesi mümkün değildir (Paksoy, 2002: 203). Takım çalışması; hem takımdaki üyelere hem de işletmeye birtakım yararlar sağlar. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür (Quick, 1992: 13); Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

205 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması İşbirliği sayesinde üyeler takımın başarısı için birbirlerini destekler ve birlikte çalıştıkları için kişisel rekabet azalır Takım halinde çalışan bireyler, birbirlerine karşı dürüst olmayı ve birbirlerini desteklemeyi öğrenirler. Her türlü bilgi alışverişi kolay ve hızlı bir biçimde gerçekleşir. Dolayısıyla iletişim açısından takım çalışması yarar sağlar. Karar alma ve problem çözümü için herkesin katılımı gerçekleşir. Bireyler karar vermeyi ve problem çözümlerini kendileri yaptıkları için, bu kararlara kendilerini bağlı hissederler. Dolayısıyla takım üyeleri, takıma güçlü bir bağ ile kendilerini bağlanmış hissederler. Takım üyesi, problemleri çözmek için görev aldığında, o işin teknik yapısı ve işleyişi hakkında bilgi sahibi olur. Bu da teknik gelişme ve bilgilenmeyi artırır. Bir takımın üyesi olma, bireylerin ait olma, saygınlık ve kendine güven ihtiyaçlarının da tatminine yardım eder. Takım üyeleri, takım faaliyetlerinin iyi olması için büyük çaba gösterirler, bu da kaliteyi yükseltir. Böylece, hem bireyler hem de işletme takım halinde çalışmaktan kazançlı çıkar. Takımın Özellikleri Takım özellikleri denince akla takım büyüklüğü, çeşitliliği ve üyelerin rolleri gelmektedir. Bunları kısaca açıklarsak (Daft, Marcic,2007: ); Takımların özellikleri; -Büyüklük -Çeşitlilik -Üyelik rolleri Büyüklük: Çalışma takımlarının ideal büyüklüğü yedidir ancak 5 ila 12 arası üye sayısı bir takım performansı için uygundur. Bu üye sayısındaki takımlar, çeşitli becerilerini, yeteneklerini kullanacak kadar büyük, üyelerine iyi ve kötü duygularını aktaracak ve problem çözecek düzeydedir. Aynı zamanda da üyelerin kendilerini bir grubun samimi bir parçası gibi hissedebilecekleri kadar da küçüktürler. Genel olarak, bir takımın büyüklüğü arttığında hem her bir üye ile iletişim hem de tek bir üyenin diğerleri üzerinde etki kurması zorlaşır. Genellikle, üye sayısının 15 in altında ve özellikle 7-9 arasında olması ideal bir durumdur. Çeşitlilik: Takımların çeşitli bilgi, beceri ve deneyime ihtiyacı olduğu için heterojen takımların, homojenlere (aynı özellikte üyelere sahip olan) oranla daha etkili olması beklenir. Yapılan çalışmalar, bu fikri destekleyici yöndedir; çeşitliliği fazla olan takımların daha yenilikçi çözümler ürettiğini göstermektedir. Beceri, yetenek, düşünme şekli ve kişilik özelliklerindeki çeşitlilik çoğu zaman yaratıcılık kaynağı olmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

206 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Bunların yanında, çeşitlilik, sağlıklı çatışma düzeyine katkıda bulunarak, daha iyi karar almaya neden olabilir (Daft, Marcic,2007: 559). Bir yerde çeşitlilik, farklı fikirlerin ortaya çıkması, farklı bakış açılarıyla olaylara bakılmasını sağlar ve heterojen takımlarda daha iyi sonuçlar alınabilir. Üyelik Rolleri: Aslında, takım tarafından üyelere verilmiş roller vardır ve üyelerin bu rolleri yerine getirmeleri beklenir. Rol, bireyin, bulunduğu görev yerine göre gerçekleştirmek durumunda olduğu ve kendisinden beklenilen davranışlar dizini olarak tanımlanmaktadır. Takım içindeki roller, takım üyelerinin bireyden beklentilerini ifade etmektedir. Takımdaki her pozisyonun bu pozisyonu işgal eden bireye ilişkin belirli davranış beklentileri bulunmaktadır(aşçı, 2002, s.15). İşte, diğerlerinin beklediği bu davranış kalıplarına rol denir. Takımlarda, üyelik rolleri için farklı sınıflandırmalar yapılmıştır. Örneğin, Benne ve Sheats, takımdaki üyelik rollerini göreve yönelik roller ile sürece yönelik roller olarak iki grupta toplarken; Belbin, takımdaki üyelik rollerini, takımın devamlılığını sağlamak için, bireylerin bir diğeri ile ilişkisini karakterize eden davranışlar olarak tanımlamış ve sekiz farklı rol belirlemiştir (Aşçı, 2002: 16). Daft ise, üyelik rolleri hakkında takımın uzun vadede başarı sağlaması ve üyelerin sosyal refahlarını sürdürebileceği ve görevlerini tamamlayabileceği bir şekilde yapılandırılmasını ifade etmiştir ve buna göre başarılı takımlarda iki ana tip rol olarak, görev uzmanlığı rolü ve sosyo-duygusal roller öne çıkmaktadır. Görev uzmanlığı rolündeki üyeler, fikir üretme (takım problemlerine yeni çözümler önerme), fikir verme (takım çözümleri ile ilgili düşüncelerini sunma, diğerlerinin önerilerine geri bildirimde bulunma), bilgi arama (eldeki problemlerle ilgili çeşitli fikirleri ilişkilendirme, bir araya getirme), enerji sağlama (ilgi kaybı olduğunda takımı uyarma) gibi özellikler sergilerler. Bunun yanında, takım üyelerinin duygusal ihtiyaçlarını da destekleyen ve sosyal birliği güçlendiren sosyoduygusal rolündeki üyeler, cesaretlendirme (diğer üyelerin fikirlerine karşı ılımlı olma ve onları katılıma teşvik etme), uyum sağlama (grup çatışmalarında arabuluculuk yapma, uyuşmazlıklarda fikir birliğine ulaşılmasını sağlama), gerilimi azaltma (gergin bir ortam oluştuğunda espriler yapma veya başka türlü yollarla duyguların geri çekilmesini sağlama), uzlaştırma (takım düzenini korumak için kendi düşüncelerini yönlendirme) gibi özellikler sergilerler(daft,marcic,2007,s ). Bu roller, takım içinde dengeli bir biçimde dağılırsa takım başarısı artar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

207 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Ancak başarı için her üyenin rolünün açıkça anlaşılması, belirsizliklerin azaltılması gerekir. Söylenenleri, Şekil 1 deki gibi özetlemek mümkündür; Şekil 1. Takımlarda Üyelik Rolleri Kaynak: Richard L. Daft, Dorothy Marcic, a.g.e, s.561 den uyarlanmıştır. Takım Kaynaşması (team cohesiveness) / Dayanışması Takımda, üyelerin takıma bağlanma ve onun içinde kalmada istekli olmasına takım dayanışması (kaynaşması) diyebiliriz. Takım işleyişi ile ilgili bir başka önemli konu da dayanışmadır. Takım dayanışması, üyelerin takıma bağlanma ve onun içinde kalmada istekli olduğu şeklinde açıklanabilir. İyi kaynaşmış ya da dayanışma içinde olan takımların üyeleri; takım faaliyetlerine bağlıdır, toplantılara katılır ve takımın başarısından mutlu olurlar. Az kaynaşmış takımlar ise takımın iyiliği ile daha az ilgilenirler (Daft, Marcic, 2007: 564). Bir takımın yapı ve içerik özelliklerinin dayanışmada etkisi bulunmaktadır. İlk özellik takım etkileşimidir. Üyelerin daha fazla iletişim halinde bulunması, birlikte çok zaman geçirilmesine ve dolayısıyla da daha kaynaşmış bir takıma neden olur. Sık etkileşimler, üyelerin birbirini tanımasına ve böylece kendilerini takıma ait hissetmelerini hızlandırmasına neden olur. İkinci özellik, paylaşılan hedefler kavramıdır. Eğer takım hedefler konusunda hemfikir ise daha çok kaynaşır. Amaç ve yön doğrultusunda karar birliğine varmak takımı birleştirir. Üçüncü özellik ise takıma olan kişisel çekimdir. Benzer tutum ve değerlere sahip üyeler birlikte olmaktan zevk alırlar (Daft, Marcic, 2007: 564). Bu da takımın performansını olumlu yönde etkiler ve takımın moral düzeyini yükseltir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

208 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Takım kaynaşmasının sonuçlarına bakıldığında, iki önemli sonucun ortaya çıktığı görülür. Bunlar, moral ve üretkenliktir (verimlilik). Genel kural olarak, kaynaşmış takımlarda üyeler arası iletişim, sıcak bir takım atmosferi, gruba bağlılık, sadakat ve artan üye katılımı gibi nedenlerden dolayı moral daha yüksektir. Takım performansı söz konusu olduğunda ise araştırma sonuçları çok net değildir, karmaşıktır. Kaynaşmanın performans üzerinde pekçok etkisi vardır. Öncelikle, kaynaşmış takımlarda üyelerin üretkenliği tekdüze olmaya meyillidir. Üyeler arasındaki üretkenlik farklılıkları azdır çünkü takım mutabık kalma eğilimindedir (Daft,Marcic,2007: 565). Yani, takım üyeleri aralarında anlaşarak belli bir üretkenlik düzeyinde kalabilirler. Bir bütün olarak takım performansı değerlendirildiğinde, araştırma sonuçları kaynaşmış takımların üretken olma potansiyellerinin olduğunu ancak üretkenlik seviyesinin yönetim ve çalışma takımı arasındaki ilişkiye bağlı olduğunu göstermektedir. Yönetimin desteğini hisseden kaynaşmış takımlar daha üretken olurken, yönetimin herhangi bir negatifliği, üretkenliğin düşüşüne neden olmaktadır (Daft, Marcic, 2007: 565). Kaynaşmış bir takım performansı ya da üretkenliğinin, yönetimin desteği ve yönlendirmesi olduğunda daha fazla olması olasılığı yüksektir denilebilir. Takım üyelerinin sahip olması gereken beceriler İşletmelerde takımların daha etkili olması için, takım üyelerinin belli bir takım yetenek ve becerilere sahip olmaları gerekir. Bunları şu şekilde açıklayabiliriz (Şencan, Ders Notları) Sorumluluk üstlenme davranışı Takımların daha etkili olması için, takım üyelerinin; -Sorumluluk üstlenme davranışı -Rakamlarla konuşma -İletişim yeteneği -Güven geliştirme gibi becerilere sahip olmaları gerekir. Sorumluluk üstlenme davranışı, takım üyelerinin bir şeyi yapma, sürdürme veya yapmama konusunda taahhütte bulunması, söz vermesi ve sözünde durmasını ifade eder. Rakamlarla konuşma Ortaya konulan çabalar, ulaşılan sonuçlar bilgiye ve veriye dayalı olmalıdır. Gelişmelerin düzeyinin ne olduğu, diğer birimlerle karşılaştırma yapıldığının onların ne kadar ilerisinde ya da gerisinde kalındığını görmek için rakamlara, verilere ihtiyaç vardır. Bu yüzden takım üyelerinin de bu tür ölçüme, veriye dayalı bir şekilde araştırmacı bir özellik kazanmaları gerekmektedir. İletişim yeteneği Takım üyeleri, diğer üyelerle aktif bir biçimde iletişim içinde olmalı, karar verme noktasında görüş ve düşüncelerini dile getirmeli ve diğer üyelerle bunları paylaşmalıdır. Ayrıca takım üyesi, iyi konuşma, yazmanın yanında etkin bir dinleyici olmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

209 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Güven geliştirme Takım üyelerinin birbirine güvenmeyi öğrenmeleri gerekir. Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir arada bulunan üyeler, birbirlerine yardımcı olmak, birbirlerini desteklemek ve işleri kolaylaştırmak için birbirlerine güvenmek durumundadır. Söz konusu destek ve yardım ancak güven ortamının olduğu yerde yapılır. Bunun için de üyeler dürüst, açık ve tutarlı davranma özellikleri gösterebildikleri oranda birbirlerine güven duygusu gelişmiş olur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

210 Özet İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması İşletmelerde grupların özellikli bir şekline ise takım (ekip) denir. Daha önce de belirtildiği gibi, grup, belli amaçları elde etmek için biraraya gelen, aralarında iletişim kuran ve etkileşim içinde olan iki veya daha fazla bireyin oluşturduğu topluluk olarak tanımlanmıştı. Çalışma grubu isetemelde, bireyin kendi alanındaki performansını artırmak için karar alan bir gruptur. Takım ise, ortak bir misyon ve kollektif sorumluluk algısını çağrıştırır. Söz konusu çalışmalarla, pozitif sinerji oluşur. Kısaca, bir grup aşağıdaki nitelikleri kazanırsa takım haline dönüşür; Liderlik, paylaşılan bir faaliyet haline gelmişse, Sorumluluk (hesap verebilirlik) bireyselden hem bireysel hem de ortak hale gelmişse, Grup kendi amaç veya misyonunu geliştirmişse, Problem çözme yarı-zamanlı bir faaliyet olmaktan çıkıp, bir yaşam biçimi haline gelmişse, Etkinlik, grubun ortak ürünleriyle ölçülüyorsa, o grup takım haline dönüşmüştür denilebilir. Takımların özellikleri denince akla, büyüklük, çeşitlilik ve üyelik rolleri gelir. Çalışma takımlarının ideal büyüklüğü 5 ila 12 arası üye sayısıdır. Çeşitlilik açısından bakıldığında; takımların bilgi, beceri ve deneyime ihtiyacı olduğu için heterojen takımların, homojenlere (aynı özellikte üyelere sahip olan) oranla daha etkili olması beklenir. Takımların başarılı olmaları için, takım üyelerinin, sorumluluk üstlenme, rakamlarla konuşma, iletişim kurma ve güven geliştirme becerilerini kazanmaları önem taşımaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

211 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi takım üyelerinin kazanması gereken beceriler arasında yer almaz? a) Güven geliştirme b) Çatışma çözümleme c) İletişim d) Rakamlarla konuşma e) Sorumluluk üstlenme 2. İşletmenin kendisi tarafından belli görevleri yerine getirmek amacıyla oluşturulan gruplar, aşağıdakilerden hangisidir? a) Biçimsel olmayan grup b) Birincil grup c) İkincil grup d) Referans grubu e) Biçimsel grup 3. Üyelerin yüz yüze ilişki içinde olduğu, sınırlı sayıda oluşan gruplara ne ad verilir? a) Referans grubu b) İkincil grup c) Birincil grup d) Biçimsel grup e) Biçimsel olmayan grup 4. Grup içindeki davranışların uygun olup olmadığını gösteren standartlara ne ad verilir? a) Ödev b) Gösterge c) Norm d) Rol e) Etik 5. Takım çalışmalarında etkinlik açısından, ideal takım büyüklüğü ne olmalıdır? a) 3-5 kişi b) 7-9 kişi c) kişi d) kişi e) 25 ve yukarısı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

212 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması 6. Aşağıdaki rollerden hangisi takımdaki görev uzmanlığı rolü arasında yer almaz? a) Fikir verme b) Bilgi alma c) Enerji sağlama d) Takip etme e) Fikir üretme 7. Aşağıdakilerden hangisi takımdaki sosyo-duygusal rollerden değildir? a) Cesaretlendirme b) Uyum sağlama c) Gerilimi azaltma d) Fikir verme e) Uzlaştırma 8. Aşağıdakilerde hangisi takım özellikleri (karakteristikleri) arasında yer almaz? a) Büyüklük b) Çeşitlilik c) Kaynaşma (Dayanışma) d) Üyelik rolleri e) Küçüklük 9. Takım üyelerinin, birşeyi yapma, sürdürme veya yapmama konusunda taahhütte bulunması, söz vermesine ne ad verilir? a) Sorumluluk üstlenme b) Rakamlarla konuşma c) İletişim yeteneği d) Çözüm geliştirme e) İzleme 10. Bir işletmede bir takımın kendi içindeki gelişmeleri ve diğer takımlarla olan farklılıklarını ortaya koymak için, üyelerde ne tür bir beceri gerekir? a) Sorumluluk üstlenme b) Rakamlarla konuşma c) İletişim yeteneği d) Takip yeteneği e) Güven geliştirme Cevap Anahtarı 1.B, 2.E, 3.C,4.C,5.B,6.D,7.D,8.C,9.A,10.B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

213 İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK KAYNAKLAR Aşan, Ö. ve Aydın, E. M.. (2006). Editör: Halil Can, Örgütsel Davranış, İstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım. Aşçı, İ. C., (2002). Bölük Konmutanlarının Liderlik Özelliklerinin Astlarının Kendilerini Takım Olarak Algılamaları Üzerindeki Etkisi, İstanbul Üniversitesi SBE, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Daft, R. L. ve Marcic, D.. (2007). Management, The New Workplace, Canada: Thomson South- Western Publishing.com. Davis, K. (1988). İşletmelerde İnsan Davranışı: Çev: Kemal Tosun ve diğerleri, İstanbul: Yön Ajans Matbaası. Kinicki, A. ve Kreitner, R. (2009). Organisational Behavior, Key Concepts, Skills and Best Practices, 4th Edition, The Mc Graw Hill. Koçel, T.(2010). İşletme Yöneticiliği, 12. Baskı, İstanbul: Beta Basım A.Ş. Özkalp, E., Kırel, Ç.(2010). Örgütsel Davranış, 4. Basım, Bursa: Ekin Basım Yayım Dağıtım. Paksoy, M.(2002).Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul: Çantay Kitabevi. Robbins, S. ve Judge, T.A., (2007). Organizational Behavior, Pedison- NY : Prentice Hall. Şencan, H.,(t.y). İşletmelerde Takım Kurma ve Geliştirme, Basılmamış Ders Notları. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

214 HEDEFLER İÇİNDEKİLER BİLGİ YÖNETİMİ Bilgi Kavramı Bilginin Türleri Bilgi Yönetimi Bilgi Yönetimi Süreci Bilgi Yönetimi Sürecinde Bilgi Teknolojsinin Rolü Bilgi Yönetimi Sistem ve Teknolojileri YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Ömer Faruk İŞCAN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Bilgi kavramını ve bilgi türlerini açıklayabilecek Bilgi yönetiminin anlamını ve önemini bilecek ve bilgi yönetimi sürecini değerlendirebilecek Bilgi yönetiminde bilgi teknolojisinin rolünü izah edebilecek Bilgi yönetimi sistem ve teknolojilerini anlayabileceksiniz. ÜNİTE 10

215 Bilgi Yönetimi GİRİŞ Bilgi çağı koşullarında işletme yapıları gittikçe karmaşıklaşmakta ve bilgi faktörü bir anlamda en önemli üretim faktörü konumuna gelmektedir.. İçinde bulunduğumuz bilgi çağı, teknolojik ilerlemelerin sonucunda bilginin kesintisiz ve çok hızlı bir biçimde elde edilip paylaşıldığı bir dönem olma özelliğini taşımaktadır. Değişim ve gelişimin baş döndüren bir hızda gerçekleştiği bu çağda bilgi yönetimi, işletmelerin faaliyetlerini etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmelerinde önemli rol oynamaktadır. İşletme yapılarının gittikçe karmaşıklaştığı günümüzde faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde bilgi faktörü diğer üretim faktörlerinden daha önemli hale gelmiştir. Bu durum da bilginin önemli bir güç unsuru haline gelmesine sebep olmuştur. Bilgi yönetimi rakiplerine karşı üstünlük elde etme ve bunu koruma amacını taşıyan işletmeler için keşfedilecek pek çok yönü olan bir alan olma özelliğini taşımaktadır. Geçmiş dönemde işletme yöneticileri kaliteli ürün ve hizmet üretmek, en iyi çalışanları bulup istihdam etmek ve müşterileri için değer yaratmak gibi konulara odaklanmışlardı. Zaman içerisinde rekabetin şiddeti arttıkça işletmelerin müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılama yönündeki çabalarının daha hızlı bir şekilde yapılması gerekliliği ortaya çıktı. İşte bilgi ve teknoloji bunu başarabilmek için işletmelerin ihtiyaç duyduğu temel araç konumunda olmaktadır. İşletmelerin karar verme sürecinde geniş bilgi yığını içinden ihtiyaç duyulan bilgiyi zamanında kullanabilmelerine imkân tanıyan bilgi yönetimi mekanizmaları işletmelerin amaçlarına ulaşması açısından son derece önemli bir görev üstlenmektedir. Bu önemden hareketle bu bölümde işletmelerin bilgiyi başarılı bir şekilde nasıl yönetebilecekleri konusu üzerinde durulacaktır. BİLGİ KAVRAMI Çok boyutlu bir kavram olan bilgi, değişik amaçlar için farklı şekillerde kullanılabilmektedir. Bilginin kapsamlı bir kavram olmasına bağlı olarak da farklı tanımlamalar yapılmaktadır. Sözlük anlamı ile bilgi; insan aklının erebileceği olgu, gerçek ve ilkelerin bütününe verilen ad; öğrenme, araştırma ve gözlem yoluyla elde edilen gerçeklerdir. Bu noktada örgütsel açıdan kimi zaman birbiriyle eş anlamlı olarak değerlendirilen veri, bilgi ve üst bilgi kavramları arasında bir ayırım yapmak gereklidir. Bu kavramlar kendi aralarında bir değer zincirine ya da hiyerarşiye sahiptir. Veri, bir varlık ya da olaya ilişkin işlenmemiş ham gerçeklerdir. Bir başka ifade ile veri, analiz edilebilecek ya da daha ileri işlemler için kullanılabilecek ham bilgidir. Bu nedenle bir anlamda veri bilgi yönetiminin en temel girdisi konumundadır. Veriler bilginin ham maddesini oluşturmaktadır. Veriler çeşitli işlemlere tabi tutulduktan sonra bilgiye dönüşürler. Böylece anlam ve önem kazanırlar. Elde edilen bu bilgi ise yöneticilerin karar verme sürecinde kullanılmaktadır. Dolayısıyla bilgi, verilerin işlenmesi ve sonuçların anlamlı bir biçimde sunulması ile elde edilen ve karar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

216 Örnek Bilgi Yönetimi verme sürecindeki belirsizliği azaltan gerçeklerdir. Üst bilgi ise belirli bir amaca yönelik olarak çeşitli analiz, sınıflama ve gruplama işlemlerinden geçirilerek, ileri zaman diliminde potansiyel olarak kullanıma hazır hale getirilmiş bilgi ve yargılama ile elde edilen deneyimlerdir. Bir başka ifade ile üst bilgi bireylerin öğrendikleri yeni bir olgu ya da yaşadıkları yeni bir deneyim sonucunda anladıkları şeydir. Bu üst bilgi daha sonra sorunların çözümünde hayata geçirilmektedir. Sonuç itibarı ile üst bilgi bu kavramlar arasında hiyerarşik olarak en üst noktada yer almakta ve bilgi de bir noktada üst bilginin bir tasviri olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetsel içerikli nihai bir tanım yapmak gerekirse, bilgi bir işletmenin; müşteri, ürün, süreç, organizasyon, başarı, başarısızlık hakkında bildikleri veya organize edilmiş ve yapılanmış verileri olarak tanımlanabilir. Bilgi işletmenin; araştırma, gözlem veya deneyim yoluyla elde ettiği anlayıştır. Bu anlayış, örgütsel açıdan anlamlı ve faydalı olan veriler yolu ile kazanılmaktadır. Bu tanımları yönetsel terimlerle ifade edebilmek için bir gazlı içecek şirketinin yeni bir hafif içecek ürününü müşterilerinin niye tercih etmediği sorusuna cevap aradığını düşünelim. Bunun cevabını ortaya çıkarmak amacıyla şirketin pazarlama araştırması ile görevli çalışanları 25 çoktan seçmeli sorudan oluşan bir anket gerçekleştirecekler ve bunlara verilen cevapları bir bilgisayar programına gireceklerdir. Bu konumdaki gerçekler bilgisiz ve deneyimsiz bir göz açısından ilişkisiz bir rakam yığınından ibaret olacaktır. Ancak pazarlama araştırmasından sorumlu çalışanlar bu verileri, yaşa ve diğer demografik özelliklere göre grupların cevaplarının ortlamalarının yer aldığı tablolar ya da grafikler gibi, verilen farklı cevapları yönetime sunulacak şekilde özetlediklerinde eldeki şey artık bilgi olmaktadır. Daha sonra da pazarlama bölümü yöneticileri bu bilgilerden anlamlı sonuçlar çıkarmak için üst bilgi olgusundan yararlanacak ve örneğin yaşlı tüketicilerin genç tüketicilere kıyasla hafif gazlı içeceği niçin daha az tercih ettiğine dair bir hipotez geliştirecektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

217 Bilgi Yönetimi BİLGİNİN TÜRLERİ Genel olarak ortaya konan teknik bilgi, siyasal bilgi, bilimsel bilgi, felsefi bilgi ve simgesel bilgi gibi sınıflamaların dışında örgütler açısından en önemli bilgi sınıflaması açık bilgi ve örtük ya da örtülü bilgi şeklindeki sınıflamadır. Bilgi, açık ve örtülü bilgi arasındaki karşılıklı ilişki tarafından yaratılmaktadır. Bu nedenle hem açık hem de örtülü bilginin işletme çapında iletilmesi bilgi yönetimi açısından son derece önemlidir. Açık Bilgi Açık bilgi, objektif kaynaklardan sistematik bir şekilde ve de biçimsel olarak elde edilen bilgidir. Bu türdeki bilgi yazılan, paylaşılan, kural haline getirilebilen ve bilgi teknolojileri aracılığı ile diğerlerine aktarılabilen bir özellik taşımaktadır. Rakamlarla ifade edilen, evrensel ilkelere göre belirli bir süreç sonucunda elde edilebilen, iletilmesi kolay olan açık bilgi, ham, işlenmemiş yani veri olarak paylaşılabilen bir bilgi türüdür. Açık bilgi objektif, rasyonel ve teknik olgularla ilgilenmektedir. Bu doğrultuda standart faaliyet süreçleri açık bilgiye örnek olarak gösterilebilir. Örtük Bilgi Açık bilgi, kelime ve rakamlarla ifade edilen iletilmesi kolay bir bilgi iken örtük bilgi önsezi ve kavrama içeren ve bireylerin tecrübelerinden oluşan, paylaşılması zor bir bilgi türüdür.. Örtük bilgi ise çözümlenmesi ve başkalarına kullanılabilir halde aktarılması zor bir bilgi türüdür. Örtük zihinsel modellerden ve bireylerin tecrübelerinden oluşan örtük bilgi, açık bilgiye kıyasla daha belirsizdir. Böyle bir bilgi insanın beyninde bulunma özelliğinden dolayı açıkça ifade edilmesi, yazılması veya kural haline getirilmesi zor ya da imkânsız bir bilgidir. İşyerinde çalışanların kendi işlerini yapmak için kullandıkları karmaşık nitelikteki örtülü bilgi, net ve kaydedilmiş bir bilgi değildir. Bu nedenle örtülü bilgi, kişisel deneyim, önsezi ve yargıya dayanmaktadır. Bir başka deyişle örtülü bilgi bir işi yaparken kullandığımız fakat kolaylıkla anlatamadığımız bir bilgidir. Bu doğrultuda örtük bilgi mesleki bilgi ve uzmanlığı, bireysel sezgi ve deneyimi ve yaratıcı çözümleri içermektedir. Bu niteliğinden dolayı örtük bilgiyi tanımak, kelimelere dökmek ve teknoloji yoluyla elde etmek son derece güçtür. Örtük bilgi, etkili politika, prosedür ve uygulamalara yön veren, pratik, hareket yönelimli, deneyime dayalı ve de kişisel bir bilgidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

218 Tartışma Bilgi Yönetimi Açık ve örtük bilginin bilgi yönetimi açısından önemini tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. YÖNETSEL BİLGİNİN ÖZELLİKLERİ Yöneticiler sürekli bir şekilde bilgi akışının merkezindedir. Bu noktada ihtiyaç duyulan kaliteli ya da kullanışlı bilgidir. Kullanıcıya değer sağlayan bilgi sadece örgütün belge ve raporlarında değil fakat aynı zamanda yön, süreç ve uygulamalarında da gömülüdür. Bilgi; fikir, gerçek, veri ve tekniklerin kurumsal çerçevede yönetici için taşıdığı anlamı ortaya koyduğu için yöneticinin bu bilgiyi ne ölçüde farklılaştırdığı son derece önemlidir. Bu bağlamda bilgi daha iyi karar almayı ve hızlı tepki vermeyi sağladığından bilginin kalitesi bu süreçte son derece belirleyici bir etkiye sahip olmaktadır. Yüksek kaliteye sahip bilginin ise birtakım özellikleri mevcut olmalıdır. Anlaşılırlık, güvenilirlik, ilgililik, eksiksizlik, vecizlik (az ve öz olma), zamanındalık ve maliyet etkinliği bu özelliklerin belli başlıları olarak sayılabilir (Plunkett vd. 2002). Bu özellikler Tablo 1. de tanımlanmaktadır. Tablo 1. Kullanışlı Bilginin Özellikleri (Plunkett v.d. 2002:617) Anlaşılabilir Bilgi: Bilgi doğru ya da uygun biçimde olmalı ve alıcının gereği gibi bilip yorumlayacağı terim ve sembolleri kullanmalıdır. Güvenilir Bilgi: Bilgi doğru, gerçeklerle tutarlı, güncel ve doğrulanabilir özellikte olmalıdır. İlgili Bilgi: Bilgi yöneticinin üzerinde durduğu konu ile ilgili olmalıdır. Konu ile ilgili olmayan bilgi gereksizdir ve zaman kaybına yol açar. Eksiksiz Bilgi: Bilgi yöneticinin karar verebilmesi için tüm gerçekleri tam olarak kapsamalı, önemli hiçbir bilgi eksik olmamalıdır. Veciz Bilgi: Bilgi ikincil önemde olan ya da konu dışı olguları kapsamamalı, gerektiğinden ne daha az ne de çok olmalıdır. Zamanında Olan Bilgi: Bilgi, yöneticinin ihtiyaç duyduğu zamanda hazır bulunmalıdır. Uygun Maliyetli Bilgi: Bilgi, makul ya da uygun bir maliyetle elde edilmeli; bir başka ifade ile maliyeti faydasından yüksek olmamalıdır. Yönetsel bilgi bu özelliklere sahip olsa bile analiz, yorum ve açıklama ile üst bilgiye dönüştürülmediği sürece çok faydalı olmayacaktır. Yöneticiler daha Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

219 Bilgi Yönetimi önce de belirttiğimiz gibi rakiplerin uygulamaları, tüketicilerin satın alma alışkanlıkları, işletme içindeki araç-gereçlerle ilgili aksaklıklar gibi pek çok konuda bilginin aktığı bir merkez konumundadır. Bu nedenle içinde bulunduğumuz çağda bilgi teknolojilerinin rolü sadece daha fazla bilgi elde etmek ve aktarmak değildir. Buna ek olarak bilgi teknolojileri analiz, yorum ve açıklama gibi olgularla yöneticinin neler olduğunu anlama noktasındaki üst bilgisini artırmalıdır. BİLGİ YÖNETİMİ Bilgi teknolojileri sadece daha fazla bilgi elde etme ve aktarma rolüne sahip değildir. Aynı zamanda bilgi teknolojileri analiz, yorum ve açıklama gibi olgularla yöneticilerin neler olduğunu anlama noktasındaki üst bilgisini de artırmalıdır.. Bilgi yönetimi bilginin örgütsel bir varlık olarak elde edilmesi, paylaşılması ve ondan kaldıraç etksinin yaratılması sürecinin planlı ve yapısal bir bakış açısı ile gerçekleştirilmesi şeklinde tanımanabilir. İşletmelerin rakiplerine kıyasla daha başarılı bir performans sergilemesinin altında yatan en önemli konulardan birisi kaliteli bilgiye dayalı olarak alınan kararlar doğrultusunda faaliyette bulunmaktır. Bu kararların hızlı ve doğru bir şekilde alınabilmesi ise ancak bilgi yönetimi anlayışı ile mümkündür. İşletme içerisinde sadece açık ve örtük bilginin varlığı tek başına bir anlam ifade etmemektedir. Bilgi yönetimi ile vurgulanan var olan bilginin sistemli bir şekilde ve amaçlara uygun olarak ortaya çıkarılması ve kullanılmasıdır. Bilgi Yönetimi Kavramı ve Bilgi Yönetiminin Önemi Bilgi ne kadar kaliteli olursa olsun, bu bilgiyi kullanma durumunda olanlar bilginin varlığından habersizlerse hiçbir işe yaramayacaktır. Bu gerçek işletmelerin somut (maddi) ve soyut (manevi) bilgi kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılması konusunu son derece önemli hale getirmekte ve bilgi yönetiminin önemine işaret etmektedir. İşletmenin somut bilgi kaynakları; patentler, lisanslar ve müşteriler ile rakipler hakkındaki bilgiler gibi olguları içermektedir. Soyut bilgi kaynakları ise çalışanların sahip oldukları, deneyimlerini ve sorun çözme noktasında keşfettikleri yöntemleri de içeren bilgi birikiminde oluşmaktadır. Bilgi yönetiminin temel amacı işletmede hâlihazırda mevcut olan kaynaklardan kaldıraç etkisi yaratmak ve böylece sorunlara en iyi ve yeni çözümleri bulmaktır. Bu nedenle bilgi yönetimini işletmenin müşterilere en iyi ürün ya da hizmeti sunma yeteneğini artırmak amacıyla bilginin örgütsel bir varlık olarak elde edilmesi, paylaşılması ve ondan kaldıraç etkisinin yaratılması sürecinin planlı ve yapısal bir bakış açısı ile gerçekleştirilmesi şeklinde tanımlamak mümkündür lı yıllarla birlikte örgütsel bilgiye ve entelektüel varlıklara sahip olarak maliyetleri azaltmak, hızlı ve atik hareket etmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve hatta bunun ötesine geçmek rekabeti şekillendiren olgular haline gelmiştir. Bu içerik başarılı olabilmek için sadece bilgiye sahip olmanın yeterli görülmemesine işaret etmektedir. Artık bilginin tanımlanması, işlenmesi ve kullanılması için eş zamanlı ve destekleyici çabalara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

220 Bilgi Yönetimi nedenle bilgi yönetimi iyi bir fikri, ürün ve hizmetlere aktarmak için ihtiyaç duyulan disiplinli uygulamalar ile aklın ham maddesini besleyen yaratıcı etkinliği dengeleme kaabiliyetini ifade etmesi açısından son yıllarda büyük önem kazanmıştır. Bilgi yönetimi olgusu işletmelerin bünyesindeki süreçlerde, ürün ya da hizmetlerde, etkili karar almada ve çevreye uyum sağlamada yeniliği gerçekleştirmenin bir aracı olarak bilginin kullanılmasının önemine işaret etmekte ya da altını çizmektedir. İşletmenin performansını, verimliliğini, rekabet gücünü, kararların kalitesini artırmak, faaliyetleri iyileştirmek ve en iyi uygulamaları elde etmek, maliyetleri düşürmek ve yenilikçi bir örgüt oluşturmak bilgi yönetiminden beklenen genel sonuçlardır. Bilgi yönetimi, bilgiyi elde etmek, örgütlemek ve paylaşmak için uygun olan sistemi ve çevresel koşulları meydana getirmek ve bu kapsamda tüm çalışanları sahip oldukları bilgiyi paylaşmaya teşvik etmekle ilgilidir. İşletme bünyesindeki tüm faaliyetlerin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi bilginin etkin bir şekilde yönetilmesine bağlıdır. Bu yüzden bilgi yönetimi, işletmenin yeni ve yaratıcı ürün ve de süreçler ortaya çıkarmasını sağlayan uygulamaların ardındaki gizli güçtür. Bilgi yönetimi, örgütsel bilginin performansı artırıcı doğrultuda yönetilmesine odaklanmaktadır. Bu içeriği ifade etmek üzere zeki örgüt kavramı kullanılmaktadır. Bu kavram, rakiplerinden daha hızlı bir şekilde öğrenen ve bilgiyi etkili bir şekilde yöneten bir örgütü nitelemektedir. Bu kavramla dikkat çekilen nokta elde edilen, örgütlenen ve paylaşılan bilgi birikiminden analiz ve yorumlama yoluyla yararlı ve zamanında yeni bilgi yaratma yeteneğidir. Zeki örgüt, bu şekilde yarattığı bilgi aracılığı ile var olan yeteneğini koruyarak ve yeni yetenekler geliştirerek rakiplerinden daha iyi bir performans sergileme imkânına sahiptir. Öğrenme hakkında öğrenen zeki örgüt bu şekilde yeni bilgiyi bulma ve uygulama sürecini hızlandırmaktadır. Bu kapsamda örgütün kültürünü, yapısını ve süreçlerini öğrenmeyi teşvik edecek şekilde oluşturmak son derece önemli bir zorunluluktur. Bir başka ifade ile zeki davranışı beslemek ve teşvik etmek zeki örgüt olma yolunda önemli bir araç konumundadır. Bu genel içerik çerçevesinde zeki bir örgütün özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Wasserman, 2001: 43-44): Elverişli kaynaklardan bilgiyi elde etmede süreklilik, İlişkisiz bilgileri yaratıcı ve yenilikçi bir bakış açısıyla bir araya getirerek bilgi yaratma, Yenilikçiliği ve yaratıcılığı önemli değerler olarak görme ve örgüt bünyesinde yayma, Sorunların çözümünde bu yenilikçi ve yaratıcı bakış açısını kullanarak farklı ve değerli çözümler ortaya koyma, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

221 Bilgi Yönetimi Her tür olgu, olay ve bilgiyi derinlemesine analiz edebilme, Örgüt karar ve uygulamalarındaki hataları pozitif ve yaratıcı birer öğrenme aracı olarak kullanma, Amaç, düşünce, alternatif ve sonuç tanımlayarak öncelikler belirleyebilme, Etkili kararlar alma ve uygulama. BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİ Bilgi yönetimi sürecini karmaşık ve mücadele gerektiren zorlu bir süreç haline getiren en önemli faktör bilginin dinamizmi, sürekli gelişmesi, değişmesi ve bugün geçerli olan bilginin yarın geçersiz olabilmesi ihtimalidir. Bilgi yönetimi süreci, son derece karmaşık ve mücadele gerektiren bir iştir. Bilginin dinamizmi, sürekli gelişmesi değişmesi, bugün geçerli olan bir bilginin yarın geçersiz olabilmesi ihtimali bilgi yönetimi sürecini zorlaştıran en temel faktördür. Bu zorluğa rağmen, bilginin değer ortaya koyabilmesi için bilgi yönetimi sürecine ihtiyaç vardır. Bilgi yönetimi süreci, stratejik planlama, karar verme, sorun çözme ve dinamik öğrenme gibi etkinlikler için gerekli olan bilgiyi elde etme, örgütleme ve paylaşma sürecidir. Böyle bir süreç, bilginin yaratılması, iç ve dış kaynaklardan gelen bilginin değerlendirilmesi, elde edilen ve yaratılan bilginin biçimlendirilmesi, aktarımı, depolanması, dağıtımı ve paylaşımı gibi faaliyetleri içermektedir. Bir süreç olarak bilgi yönetimi, veri ve bilgi kaynaklarını elde etme, örgütleme ve paylaşma adımlarını içermektedir. Buna ilaveten bilgi yönetimi örgüt bünyesinde toplanan ve paylaşılan bu birikimden öğrenme yoluyla bilgi yaratılmasını da kapsamaktadır. Somut ve soyut bilgi kaynaklarının düzenlenip paylaşılmasıyla sürekli öğrenen bir kültür yaratmak bilgi yönetiminin önemli hedeflerinden birisidir. Bu doğrultuda içsel ve dışsal bilgiyi bütünleştirerek doğru bilgiyi, doğru kişiye, doğru zamanda ve düşük maliyetle sağlamak bilgi yönetiminin varlık nedenidir. Daha somut olarak bilgi yönetimi sürecinin adımlarını; bilgi toplama, bilgiyi kullanılabilir hale dönüştürme, bilgiyi örgütsel uygulamalarda kullanma ve bilgiyi koruma şeklinde ifade etmek mümkündür (Çakar ve Yıldız, 2010:71-93). Bilgi Toplama Bilgi toplama aşaması bilginin aranması, elde edilmesi, üretilmesi ve yaratılmasını anlatan aşamadır. Bilgi toplama kavramı yenilik olgusunu da kapsamaktadır. Bir başka deyişle bilgi toplama aşaması var olan bilginin kullanılarak yeni bilginin elde edilmesini de içermektedir. İç ve dış kaynaklardan elde edilen veri ve bilgiyi üst bilgiye dönüştüren işletmeler bu bilgiyi kendi ilke, deneyim ve değerleri ile birleştirerek harekete geçerler. Bu noktada kişisel Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

222 Bilgi Yönetimi deneyimlerin paylaşılmasını kolaylaştıran işbirlikçi bir örgüt kültürü son derece önemlidir. Bilgiyi Kullanılabilir Hale Dönüştürme Toplanan bilginin yararlı hale getirilmesine odaklanan bu aşamada işletmenin bilgiyi örgütleme, birleştirme ve bütünleştirme, yapılandırma, koordine etme ve dağıtma yeteneği önem kazanmaktadır. Bu doğrultuda işletmelerde bilginin yapılandırılması ve örgütlenmesi için genel bir çerçeveye ihtiyaç vardır. İşletme içinde farklı bölüm ya da sistemlerde yer alan dağınık bilgileri birleştiren böyle bir yapı daha verimli ve hızlı çalışmaya imkân tanıyacaktır. Bilgiyi Örgütsel Uygulamalarda Kullanma Kullanılabilir hale dönüşütürülen bilgi artık mevcut ürün ve hizmetleri geliştirme ve yeni ürün ya da hizmet geliştirme amacıyla kullanılmalı ve örgütsel faaliyetlerin gerçekleşmesi esnasında yaşanan sorunlar en alt seviyeye indirilmeledir. Bilgi, çalışanlar ve bölümler arasında etkili bir şekilde paylaşılmalı ve işletmenin mevcut bilgi potansiyelinden en üst seviyede yararlanılmalıdır. Bilginin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için toplanan, sınıflanan ve paylaşılan bilginin örgüte değer yaratacak şekilde kullanılması bir gerekliliktir. Bilgiyi Koruma Dinamik ve değişken çevre koşullarında faaliyette bulunan işletmeler bilgiyi temel kaynak olarak kullanarak yenilik yaratmak, müşteri için değer oluşturmak ve bu şekilde sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek zorundadır. İçinde bulunduğumuz bilgi çağında bir işletmenin rekabet avantajı oluşturup bunu sürdürebilmesi için bilginin korunması büyük önem taşımaktadır. Bilgiyi korumak için patent, ticari marka, telif hakları gibi önlemler var olsa da yalnızca mülkiyet hakları ve yasalarla bilgiyi korumak mümkün değildir. İşletmenin bilgi yapısını kendi haline ve güçsüz bırakmak bilgiyi korumayı güçleştirecektir. Bu doğrultuda teşvikler içeren işbirliği, işgören davranış kuralları, iş tasarımı gibi uygulamalarla bilgiyi koruma yönünde adımlar atılmalıdır. BİLGİ YÖNETİMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN ROLÜ Bugün işletmelerin içinde bulunduğu dinamik ve değişken çevre koşulları ile küresel rekabet olgusu sürdürülebilir rekabet avantajını sekteye uğratmakta, ürün yaşam eğrileri kısalmakta ve teknolojik ilerlemeler büyük bir hızda gerçekleşmektedir. Bu koşullar altında işletmelerin başarısı büyük ölçüde kendi süreçlerine uyguladığı bilginin niteliğine bağlı olmaktadır. Çünkü bu koşullar altında yenilik yapmak, müşteri için değer yaratmak, yaşamı sürdürüp büyüyebilmek için bilgi temel kaynak konumundadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

223 Bilgi Yönetimi İşletmelerin değişimi yönetme ve rekabet üstünlüğü sağlama süreçlerinde önemli bir güç sağlayan bilgi, stratejik kararların hem alınmasında ve uygulanmasında hem de kontrolünde kullanılır. Bu bağlamda stratejik bir varlık olarak değerlendirilebilecek bilginin kalitesini, zamanlamasını ve yeterliliğini sağlamada kullanılabilecek en önemli araç bilgi teknolojisidir. Bilginin stratejik bir silah olarak kullanılabilmesi için değerli, nadir, taklit ve ikame edilemezlik gibi özellikler taşıması gerekir. Bu özelliklere sahip bilginin elde edilebilmesi için ise işletmelerin bilgi sistemi yaratması şarttır. Bu noktada bilgi teknolojileri bilgi sistemi oluşturarak bir örgütün dijital sinir sisteminin bel kemiğini oluşturur. Teknoloji, dışardan geniş ölçekte verinin örgüt bünyesine katılmasını, örgütlenmesini, aktarımını ve paylaşımını sağlar. Var olan bilginin geliştirilmesi, sorunların çözümünde kaynak olarak kullanılabilmesi teknoloji sayesindedir ve teknoloji kullanıcının bilgiye kolaylıkla ulaşmasını mümkün kılar. Teknoloji sayesinde farklı kaynaklardan elde edilen veriler yararlı bilgiye dönüştürülüp birçok farklı yerde depolanabilir. Bilgi teknolojilerinin kullanımı, hem dışsal çevredeki unusurlarla ilişki kurulmasını kolaylaştırır hem de işletme bünyesinde bilgi yaratma ve paylaşma stratejilerinin oluşturulmasına imkân sağlar. Daha ayrıntılı bir bakış açısı ile bilgi teknolojisinin işletmeler için stratejik bir silah olmasının sebeplerini şu şekilde sıralayabiliriz (Mische, 2001:97-99): Bilgi teknolojisi, işletmenin fiziksel ve endüstriyel sınırlarının ötesine genişlemesini sağlar ve bu şekilde rekabet avantajını sürdürmesini ve artırmasını mümkün kılar. İşletmeler vizyonlarını iç ve dış çevreye bilgi teknolojisi aracılığı ile iletirler. İhtiyaç duyulan özel ve eş zamanlı bilgi, bilgi teknolojisi sayesinde elde edilebilir. Bilgi transferi sayesinde işbirliği fiziksel sınırları aşarak yenilikçi ve yaratıcı faaliyetler desteklenebilir. Bilgi teknolojisi yeni müşteri ve kar kaynağı keşfetmede kullanılabilir. Bilgi teknolojisi örgüte hızlı ve doğru hareket etme kabiliyeti kazandırabilir. Takımlar arası işbirliği bilgi teknolojisi ile sağlanabilir. Bilgi teknolojisi örgüte pek çok pazara girme ve sanal pazarlar yaratma imkânı yaratabilir. Yeni ürün, hizmet, tasarım ve süreç ortaya çıkarmada bilgi teknolojisi kilit öneme sahiptir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

224 Bilgi Yönetimi BİLGİ YÖNETİMİ SİSTEM VE TEKNOLOJİLERİ İşletmelerde bilgi sistemi, örgütsel süreçleri destekleyici teknolojik kaynaklarla bu süreçleri bir araya getirme işlevine sahip bir sistemdir. Bir başka ifade ile bilgi sistemi, örgütsel faaliyetler için veri ve destek sağlayan bir sistemdir ve böyle bir sistem bilgi teknolojisine dayalıdır. Böyle bir sistemin bünyesinde bilgiyi toplama, dönüştürme ve dağıtma gibi görevler söz konusudur. Etkili bir bilgi sistemi, önemli faaliyetleri desteklemek ve stratejik sorulara cevap vermek için işletmenin iç ve dış çevresindeki bilgiyi depolamakta, sentezlemekte ve sunmaktadır. Bu doğrultuda bilgi sisteminin merkezini yöneticiye önemli verileri ve kayıtları sunan veri tabanları oluşturmaktadır. Bilgi Sistemleri Karar verme olgusunu ve örgütsel süreçleri desteklemek amacıyla insan kaynağı, veri ve süreçleri bir araya getiren bilgi sistemleri genel olarak yönetim bilgi sistemi, karar destek sistemi, üst yönetim destek sistemi ve grup destek sistemi şeklinde sıralanabilir. Yönetim bilgi sistemi (YBS) Bilgiyi toplama, dönüştürme ve dağıtma gibi işlevlere sahip bilgi sistemleri bilgi teknolojisine dayalı olarak örgütsel faaliyetlere veri ve destek sağlayan sistemlerdir. Yönetim bilgi sistemi yöneticilerin karar almalarını kolaylaştırmak için geçmiş, mevcut ve geleceğe yönelik projelendirilmiş bilgiyi sağlamak amacıyla oluşturulan bir sistemdir. Bir başka ifade ile yönetim bilgi sistemi yöneticilerin günlük kararlarını almalarında onlara yardımcı olmak amacıyla tasarlanmış, bilgisayara dayalı bir destek mekanizmasıdır. Örneğin bir pazarlama yöneticisi üretim şemasına ilişkin bir karar vermesi gerektiğinde satış rakamlarına, envanterlere ve takip eden aylara ilişkin sipariş miktarına bakmaya ihtiyaç duyacaktır. Bu bilgiler yönetim bilgi sistemi tarafından düzenlenmekte ve kullanıma sunulmaktadır. Böyle bir sistem yöneticiler için veri toplama ve bu verileri anlamlı bilgiye dönüştürme işlevine sahiptir. Bu nedenle yönetim bilgi sistemi bir işletmedeki karar verme, yönetim ve diğer süreçlerdeki işlemleri destekleyici bilgileri sağlamak için insan kaynağı ve bilgisayardan oluşan iç içe geçmiş bir sistemdir. Böyle bir mekanizma işletmenin tüm veri tabanları tarafından desteklenmektedir. Karar destek sistemi Yönetim bilgi sistemi ne olduğuna ilişkin bilgiyi sağlayarak karar verme sürecine katkı sağlarken, belirli alternatiflerin seçilmesi durumunda nelerin olabileceğini öngörmede yetersiz kalmaktadır. İşte bu noktada devreye giren karar destek sistemi yapısallığı eksik ya da mevcut olmayan sorunların Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

225 Bilgi Yönetimi analizinde ve çözümünde karar vericiye yardımcı olan programları ifade etmektedir. Örneğin yangın sonucu kullanılamaz hale gelen bir tesise ilişkin olarak ilgili yönetici tesisi yeniden inşa etmek ya da başka bir yerde yeniden tesis oluşturmak seçenekleri arasında kalabilir. Bu durumdaki yöneticinin ihtiyaç duyduğu bilgi farklı eylemlerin sonuçlarını öngörüp kıyaslayabilecek bir sistemdir. Dolayısıyla böyle bir sistem yönetim bilgi sistemine kıyasla daha karmaşık sorunların çözümünde yardımcı olmayı amaçlayan ve daha fazla alternatif ortaya çıkaran bir sistemdir. Karar destek sistemi tüm örgütsel seviyelerdeki yöneticiler için somut faydalar sağlar. İnteraktif ve bilgisayara dayalı böyle bir sistem karar modellerine ve bütünleştirilmiş veri tabanlarına dayanır. Bu sistem yöneticilerin belirli alternatifleri test etmelerine ve sonunda en etkin alternatifi seçmelerine yardımcı olur. Üst yönetim destek sistemi Üst yönetim destek sistemi ise işletmenin stratejik etkinliğini korumak için ihtiyaç duyulan bilgiyi üst düzey yöneticilerin elde etmesine ve kullanmasına yardım etmek için tasarlanan bilişim sistemidir. Bu sistemin odak noktası stratejik kararlar için üst yönetime bilgi sağlamaktır. Böyle bir sistem işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini anlamasına ve çevreye uyum sağlamasına yardım eder. Üst yönetim destek sistemi, üst düzey yöneticilere belirli bir veri setini derinlemesine analiz etme ve eğilim ve sorunları ortaya çıkarma imkânı sağlamaktadır. ÖRNEĞİN bir ürün yöneticisi bu yılın satış rakamları ile geçen yılın satış rakamlarını karşılaştırmalı bir şekilde değerlendirmek isteyebilir. Ya da aynı yönetici belirli bir satış bölgesindeki ürüne ilişkin satış rakamlarını ayrıntılı bir şekilde incelemek isteyebilir. Karar destek sistemi tüm yöneticilere yöneliktir ve modellemeye dayalıdır. Oysa üst yönetim destek sistemi üst yönetimi hedeflemekte ve veri elde etme odaklı olmaktadır. Grup destek sistemi Grup destek sistemi farklı konumdaki insanların etkileşimde bulunmalarına olanak sağlayan ve onlara bilgisayar tabanlı veri desteği sunan bir mekanizmadır. Çağdaş bilgi teknolojisi sistemleri çoğu örgütsel ve yönetsel faaliyetlerin sorunların çözümüne yönelik olarak bireylerin bir arada işbirliği içerisinde çalışması gerekliliğini yansıtmaltadır. İşte buna yönelik sistemleriden biri olan grup destek sistemi çalışanların hem bireysel bazda hem de diğerleriyle işbirliği içerisinde çalışmalarına yardımcı olmayı amaç edinen bir yazılım sistemidir. Buradaki ana fikir bilgi paylaşma yoluyla işbirliği ortaya çıkarmaktır. Grup destek sistemi, bir bilgisayar şebekesi ya da internet üzerinden farklı yerlerde bulunan bir grup insanın ilişki kurmasını sağlayan bir sistemdir. Yazılım, yönetici ya da çalışanların iletişim kurmalarına, bilgi paylaşmalarına aynı belge üzerinde işbirliği içerisinde çalışmalarına, tablolar ve şekiller oluşturmalarına ve bu belgelerde diğerlerinin yaptığı değişiklik ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

226 Bilgi Yönetimi yorumları görmelerine imkân tanıyan bir mekanizmadır. Bu sistem hem farklı yerlerdeki insanların elektronik ortamda etkileşimlerine olanak sağlamakta hem de bilgisayar destekli veri desteği sunmaktadır. Açık Bilgi Yönetimi Mekanizmaları İşletmelerde bilgi yönetimi altyapısı içerisinde yer alan açık bilgi yönetimi mekanizmaları veri deposu, veri madenciliği, intranet, extranet, bilgi haritaları ve elektronik kütüphaneler şeklinde sıralanabilir. Veri deposu Veri deposu günlük işlem ve faaliyetlerde kullanılmak üzere hazırlanan kapsamlı bir veri topluluğudur. Örneğin, müşteri kayıtları ve bilgileri, çalışanlarla ilişkili bilgiler veri deposu içerisinde yer almaktadır. Müşterilere ilişkin bilgiler içeren bir veri deposu pazar eğilimlerini araştırmada işletme açısından faydalı olacaktır. Veri deposu bir anlamda içinde mücevher taşıyan çöplük gibi değerlendirilebilir. Bu noktada önemli ve değerli olan biriktirilen veriyi etkin bir şekilde düzenleyip, yönetsel kararlarda kullanılabilecek doğrultuda örgütlemektir. İşte mücevherleri ortaya çıkarmak veri deposu oluşturmanın ardında yatan mantıktır. Veri deposu birbiriyle ilişkili veriler içeren bir veri tabanıdır. Böyle bir veri tabanı örneğin her ayın son günü gibi önceden belirlenmiş tarihlere kadar ilgili işletme içi koşulların hazırlanmasına yardımcı olur. Veri deposunun faydası, yöneticilerin geniş bir veri arşivi içerisinde inceleme yapıp rapor hazırlamasına olanak sağlayarak onların karar verme yetilerini artırmasıdır. Veri deposu uzmanları, veri ile yapılacak örgütsel analiz türü konusunda bilgi sahibi olmalıdır. Ayrıca bu uzmanlar veri deposu tablolarını, daha sonra yaşanabilecek muhtemel değişiklikleri düşünerek esnek bir çerçevede hazırlamalıdırlar. Veri madenciliği Veri madenciliği, işletme bünyesinde yer alan çok sayıdaki bilgi kaynağını olguları birbiriyle ilişkilendirmek ve kalıplar oluşturmak için araştırma ve inceleme faaliyetidir. Bir başka deyişle veri madenciliği, büyük ve kapsamlı bir veri topluluğu içerisinden daha önce bilinmeyen nitelikte bir takım ilişkileri keşfetmek amacıyla veri seçme, araştırma ve model üretme sürecidir. Daha önce ele aldığımız veri deposunu oluşturma fikrininin ardında da bu depoyu yararlı bilgiler için araştırabilme amacı yatmaktadır. Bu doğrultuda hazırlanan yazılım programları anlamlı bilgi kalıpları oluşturmak için kapsamlı verileri analiz eder. Örneğin özel satış ya da ürün tanıtımı gibi uygulamalar açısından hedef müşteri kitlesini daha iyi bulabilme amacındaki bir pazarlama yöneticisi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

227 Bilgi Yönetimi veri madenciliği aracılığıyla mevcut veri deposundaki bilgilerden satın alma kalıplarını inceleyerek bu amacına ulaşabilir. Veri madenciliği kitlesel pazarlamadan bireysel müşteriyi hedef alan bir pazarlama anlayışına geçişte son derece önemlidir. Bunun yanı sıra veri madenciliği daha kârlı müşterileri ve yolsuzluk ya da sahtekârlıkları ortaya çıkarmak amacıyla bankacılık sektöründe de yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Daha somut bir şekilde veri madenciliği uygulamalarına örnekler Tablo 2 de özetlenmektedir. Tablo 2. Veri Madenciliği Uygulama Başlıkları (Oz, 2002:342) Müşteri Kümeleme: Örgüt, aynı ürün ya da hizmetleri satın alan müşterilerin ortak özelliklerini belirleyebilir. Müşteri Kaybını Önleme: Müşterilerin neden rakip firmaların ürün ya da hizmetlerine geçtiklerini ya da ileride hangi müşterilerin böyle bir olasılık kapsamında olduğu araştırılabilir. Sahtekârlık Tespiti: Gerçekleştirilen işlemlerin hangi özelliklerinin sahtekârlık ortaya çıkarma özelliğine sahip olduğu bulunabilir. Doğrudan Pazarlama: Hangi müşteri grubuyla ne şekilde (posta ya da e-posta gibi) doğrudan iletişim kurulabileceği tespit edilebilir. Interaktif Pazarlama: İnternet kullanan bireylerin müşteriye dönüştürülme olasılığını ortaya çıkarabilir. Pazar Sepeti Analizi: Hangi ürün ya da hizmetlerin bir arada ve daha çok hangi zamanlarda alındığı bulunabilir. Trend Analizi: Mevcut aydaki müşteri sayısı ile geçen aydaki müşteri sayısı arasındaki fark belirlenebilir. Intranet (İşletme içi ağ) İnternet olgusunun örgütsel bağlamda büyük faydalar sağlayabileceği anlaşılınca, işletmeler içerisinde haberleşme sistemi kurmada bu tür bir teknolojiden yararlanma fikri gündeme gelmeye başladı. İşte bu şekilde ortaya çıkan intranet kavramı, işletmelerin bilgiyi hareket ettirmek ve bilgileri birbirine bağlamak için kullandıkları şebeke sistemlerinden biridir. Bir işletmenin iç interneti olarak da adlandırılabilecek intranet sınırlı erişimli, özel bir ağ olarak hizmet eder. İşletmeye özel önemli bilgileri içeren farklı ve özel ağ topluluklarından oluşan intranet değişik sunucu, işlemci, veri tabanı ve uygulama programları ile birbirine bağlı ortak bir sistem altyapısıdır. Intranet sistemleri özellikle geniş bir coğrafyaya yayılmış örgütler tarafından yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. İşletme bünyesinde iletişim kurmaya ve işletmenin hafızasına ulaşmaya imkân tanıyan intranet böylelikle Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

228 Bilgi Yönetimi verimliliği artırmaktadır. Bu faydasından dolayı intranet; örgütsel arenada, elektronik ticaret uygulamalarında, müşteri hizmetlerinde, proje yönetiminde, eğitim programlarında ve ürün geliştirme programlarında oldukça sık kullanılmaktadır. Extranet Extranet, işletme çalışanlarını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer önemli paydaşlarını elektronik ortamda birbirine bağlayan geniş bir alan şebekesidir. İşletmelerin dışsal çevredeki kişi ve gruplarla ilişkilerini korumak amacıyla düşünülen extranet bir anlamda intranetin fonksiyonunun genişletilmesi ile ortaya çıkmaktadır. Bir İşletmenin extraneti satışlardan pazarlamaya ve müşteri hizmetlerine, ürün geliştirmeden iş grubu proejelerine kadar çok geniş bir uygulama aralığında hızlı, güvenilir, gizli ve düşük maliyetli bir elektronik iletişim imkânı tanımayı amaçlamaktadır. Intranetten farklı olarak sadece işletme çalışanları ile sınırlı olmayıp tedarikçilere ve paydaşlara da açık olan extranet bir anlamda intranetin dışarıya açılmış kısmı olarak adlandırılabilir. Extranet; tedarikçiler ve kurumsal müşteri ya da ortaklarla elektronik iletişimi mümkün kılması, yeni ürün ve hizmet geliştirmede işletme dışı unsurlarla işbirliğini kolaylaştırması, ilgili bilgileri ortaklara hızlı bir şekilde ulaştırması ve onlardan bilgileri hızlı bir şekilde almayı sağlaması nedeniyle verimliliği artırmaktadır. Bilgi haritaları ve elektronik kütüphane Bilgi haritaları bilgi yönetimi altyapısı içerisinde ihtiyaç duyulan bilginin nerede olduğunu ve bilgiye nasıl ulaşılabileceğini gösterirken elektronik kütüphane de özel kullanıcı için özel bilgi çeşidi sağlayan bir veri tabanıdır. Bilgi haritaları; veri deposu, veri madenciliği, intranet ve extranet alt yapısı içerisinde işletme içi bilginin nerede olduğunu ve bilgiye girişin nasıl sağlanabileceğini gösteren sistemlerdir. Burada temel amaç bilgiye ihtiyaç duyan birey ya da grupların bu bilgiye kolaylıkla ulaşmalarını sağlamaktır. Elektronik kütüphane ise bilgiyi depolayan ve işletme çapında kullanılır hale getiren, bir anlamda özel kullanıcı için özel bilgi çeşidi sağlayan bir veri tabanıdır. Kullanıcı, elektronik kütüphane sayesinde ihtiyaç duyduğu özel bilgiyi kontrol edip kullanabilmektedir. Örtük Bilgi Yönetimi Mekanizmaları Örtük bilgi yönetimi mekanizmaları başlığı altında genellikli diyalog, öğretici hikâyeler ve mesleki topluluklar yer almaktadır. Diyalog Örtük bilgi açısından temel mekanizmalardan biri olan diyalog, yaşamı oluşturan süreçleri, varsayımları ve bilinenleri toplu halde ve sürekli olarak araştırma olarak tanımlanabilir. Diyalog aracılığı ile bireyler gizli varsayımları ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

229 Bilgi Yönetimi ortaya çıkmamış fikirleri ortaklaşa bir çabayla bulabilir ve inançlarında ve düşüncelerinde esneklik sağlayabilirler. Diyalog bireylere sadece sorun çözme, fikir birliği oluşturma veya iletişim geliştirmeyi mümkün kılmakla kalmayıp aynı zamanda nasıl daha iyi düşünebilecekleri noktasında da onları daha ileri bir seviyeye götürmektedir. Sonuç olarak diyalog kollektif zekâ ve düşünce yaratılmasına ortam hazırlayan bir araç konumundadır. Bir örgütsel ortamda uygun bir diyalog ortamı oluşturabilmek için bireyler kendi görüş ve düşünceleri kadar diğerlerinin görüş ve düşüncelerine saygı göstermeli ve gerektiğinde kendi varsayımlarını askıya alabilmeli, diğerlerini yakın bir işbirliği anlayışı içerisinde bulunmaları gereken iş arkadaşları olarak değerlendirebilmeli, diyalogla tartışma arasında denge sağlanmalı, düşünme ve sorgulama ortamı oluşturulmalıdır. Öğretici hikâyeler Örtülü bilgi mekanizmalarının bir diğeri olan öğretici hikâyeler aracılığı ile insanlar toplumsal yaşamda belirli görüşleri pekiştirmede veya durumları açıklamada hikâyelerden örnekler vererek yararlanırlar. Vurgulanmak veya öğretilmeki istenen unsurlar bir hikâyeyle ilişkilendirildiğinde daha somut ve kalıcı etki yapabilmektedir. Bu noktadan hareketle bu mekanizma aracılığı ile bireylerin geçmişte belirli durumlarda nasıl karar aldıklarını ya da sorunları nasıl çözdüklerini diğerlerine aktararak bilgi transferi gerçekleştirmek öğretici hikâyeler mekanizmasının ana fikri konumundadır. Örneğin UPS şirketi herhangi bir yetkisi olmamasına rağmen yoğunluk sebebiyle paketlerin zamanında teslimini sağlamak amacıyla yeni bir Boing 737 siparişi veren bir çalışanını cezalandırmak yerine ödüllendirmiştir. Bu hikâyeyi birbirlerine anlatan UPS çalışanları şirketin çalışan özerkliği ve müşteri hizmetine verdiği önemi vurgulamaktadır (Lencioni, 2002: ). Mesleki topluluklar Farklı işletmelerde aynı pozisyonlarda çalışan ya da benzer sorunlarla karşılaşan yönetici veya çalışanların bir araya gelerek bilgi değiş tokuşunda bulunmalarını amaçlayan mesleki topluluklar da biçimsel olmayan bir bilgi yönetimi mekanizmasıdır. Bu topluluklarda bireyler biçimsel olmayan bir çerçevede fakat meşru biçimde diğer meslektaşlarının tecrübelerinden yararlanmaktadır. Bilgi Sağlayıcı ve Kolaylaştırıcı Teknolojiler İşletmelerde bilgi yönetimi alt yapısı bünyesinde yapay zekâ ve girişim kaynak planlama sistemi şeklinde bilgi sağlayıcı veya kolaylaştırıcı teknolojilerden de yararlanılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

230 Bilgi Yönetimi Yapay zekâ Yapay zekâ, normal şartlarda insan zekâsı gerektiren birtakım işleri bilgisayar kullanımı ile sağlamayı amaçlayan bir uygulamadır. Burada zekice davranan bir bilgisayar sistemi geliştirmek amaçlanmaktadır. Örneğin satranç oynayabilen bir bilgisayar programı yaygın olarak bilinen bir yapay zekâ uygulamasıdır. Yapay zekâ karar alıcıların karmaşık durumlarda kolay karar vermelerini sağlamak ve örtük bilgiyi açık hale getirmek için tasarlanmış bir sistem olarak da düşünülebilir. Yapay zekâ uygulamaları örgütlerde somut olarak uzman sistemler ve sinir ağları şekillerinde ortaya çıkmaktadır. Uzman sistemler, özel bir alanla ilgili, göreli olarak sınırlı ve karmaşık uygulamalar hakkında gerekli bilgiyi kullanabilen sistemlerdir. Bu tür bir sistem, yöneticinin bilgiyi uzman bir danışman gibi kullanmasını sağlayacak şekilde oluşturulur. İş hukuku, finans ya da tıp gibi alanlar uzman sistemlerin en çok kullanıldığı alanlardır. Sistem, bilinen kurallar dizisini kullanarak, sadece yüksek deneyime sahip uzmanlar tarafından çözümlenebilen karmaşık sorunları çözmek için tasarlanan bir yazılım tipidir. Uzman sistemdeki bilgi, ilgili bilgi alanında uzman olan bir veya daha fazla kişiden elde edilir ve kurallar bilgisayar ortamında kullanılabilir hale getirilir. Bu kurallar, belirli bir durumun doğru olması halinde şu karar verilir ya da şu uygulama yapılır şeklinde ifade edilir. Sinir ağları ise geçmiş verileri inceleyerek olgular ve sonuçlar arasında ilişki kurmayı başarabilen bilgi sistemleridir. Bir başka deyişle sinir ağları, sebep ve sonuçlar arasındaki ilişkileri ve ortaklıkları tanımak için oluşturulan bilgi sistemleridir. Uzman sistemler karar vermek için tüm kuralların bilindiği durumlarda kullanılabilir. Bununla birlikte işletmelerde pek çok sorun bu ölçüde bir belirliliğe sahip değildir. İşte bu tür sorunlar sinir ağlarının odak noktasını oluşturmaktadır. Örneğin bir kredi talebiyle karşı karşıya bulunan banka, kredi isteyen kişinin krediyi zamanında ödeyip ödemeyeceğine bir başka deyişle güvenilir olup olmadığına karar verirken bunu kredi talep eden kişinin yaş, gelir düzeyi, mesleği gibi özelliklerini geçmişte kredi alanlara ait veri tabanı ile kıyaslamakla sinir ağlarından yararlanarak gerçekleştirir. Tıpkı insan beyni gibi sinir ağı da öğrenmeyi sürdüren bir sistemdir. Veri tabanına yeni örnekler eklendikçe sistemin sonuçları tahmin etme ve öngörme yeteneği artacaktır. Yapay zekâ uygulamalarından uzman sistemler karar verme durumuna ilişkin tüm noktaların bilindiği durumlarda seçim yapmayı kolaylaştırmayı amaçlarken sinir ağları ise bu ölçüde belirliliğin olmadığı durumlarda benzer geçmiş verileri inceleyerek karar vermeye yardımcı olmayı hedefleyen bilgi sistemleridir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

231 Bireysel Etkinlik Bilgi Yönetimi Girişim kaynak planlama sistemi Bilgi yönetimine ilişkin kolaylaştırıcı bir başka sistem ise nasıl karar alındığını ve işletmenin bir bölümündeki faaliyetin diğer bölümleri nasıl etkilediğini görmek için tasarlanan ve çeşitli veri tiplerini bir araya getirmeye yardım eden girişim kaynak planlama sistemidir. Girişim kaynak planlama sistemi, bir işletmenin tümü hakkında ürün tasarlama, satın alma, yatırım, üretim, dağıtım zamanı, gelecek talep tahmini gibi konular hakkında veri toplama, işleme ve sağlama sistemidir. Böyle bir sistem önemli yönetim süreçlerini birleştirmede son derece yararlıdır. Girişim kaynak planalama sistemi, işletme bünyesindeki tüm bilgi sistemlerini bir araya getirerek yönetici ve çalışanların güncel bilgiye hızlı bir şekilde ulaşmalarını sağlamayı hedeflemektedir. Böyle bir sistemin ardında bilgiyi işletme bünyesinde hızlı bir şekilde dağıtma amacı vardır. Sistem, yöneticinin kalite, ürün ve hizmet elverişliliği, müşteri hizmetleri, performans ve kârlılık konularındaki bilgileri gerçek zamanlı olarak ya da olaylar gerçekleşirken görebilmesini mümkün kılmaktadır. Böyle bir bilgi sistemine sahip bir yönetici, en azından prensip olarak, daha iyi karar verme olanağına sahip olmaktadır. Bir anlamda girişim kaynak planlama sistemi yöneticiye ihtiyaç duyduğu yer ve zamanda veriye ulaşma ve veriyi işleme fırsatı sunmaktadır. Bir işletmenin bilgi yönetimi altyapısını belirlerken nasıl bir yol izlenmelidir? Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

232 Özet Bilgi Yönetimi Bilgi yönetiminin ele alındığı bu bölüm; bilgi kavramı, bilginin türleri, bilgi yönetimi kavramı, önemi, süreci ve bu süreçte bilgi teknolojilerinin rolü ile bilgi yönetimi sistem ve teknolojileri konularına odaklanmıştır. Bilgi bir işletmenin; müşteri, ürün, süreç, organizasyon, başarı, başarısızlık hakkında bildikleri veya organize edilmiş ve yapılanmış verileri olarak tanımlanabilir. Bilgi örgütün; araştırma, gözlem veya deneyim yoluyla elde ettiği anlayıştır. Bu anlayış, örgütsel açıdan anlamlı ve faydalı olan veriler yolu ile kazanılmaktadır. İşletmeler açısından en önemli bilgi sınıflaması açık bilgi ve örtük ya da örtülü bilgi şeklindeki sınıflamadır. Bilgi daha iyi karar almayı ve hızlı tepki vermeyi sağladığından bilginin kalitesi bu süreçte son derece önemlidir. Yüksek kaliteye sahip bilgi ise anlaşılırlık, güvenilirlik, ilgililik, eksiksizlik, vecizlik (az ve öz olma), zamanındalık ve maliyet etkinliği gibi bir takım özelliklere sahip olmalıdır. Bilgi ne kadar kaliteli olursa olsun, bu bilgiyi kullanma durumunda olanlar bilginin varlığından habersizlerse hiçbir işe yaramayacaktır. Bu gerçek işletmelerin somut (maddi) ve soyut (manevi) bilgi kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılması konusunu son derece önemli hale getirmekte ve bilgi yönetiminin önemine işaret etmektedir.bu çerçevede bilgi yönetimi bilginin elde edilmesi ve ondan kaldıraç etksinin yaratılması sürecinin planlı ve yapısal bir bakış açısı ile gerçekleştirilmesi şeklinde tanımanabilir. Bilgi yönetimi sürecinin adımlarını; bilgi toplama, bilgiyi kullanılabilir hale dönüştürme, bilgiyi örgütsel uygulamalarda kullanma ve bilgiyi koruma şeklindedir. Bu süreçte bilgi teknolojileri bilgi sistemi oluşturarak bir örgütün dijital sinir sisteminin bel kemiğini oluşturur. Var olan bilginin geliştirilmesi, sorunların çözümünde kaynak olarak kullanılabilmesi teknoloji sayesindedir ve teknoloji kullanıcının bilgiye kolaylıkla ulaşmasını mümkün kılar. Teknoloji sayesinde farklı kaynaklardan elde edilen veriler yararlı bilgiye dönüştürülüp birçok farklı yerde depolanabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

233 Bilgi Yönetimi Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Bir varlık ya da olaya ilişkin işlenmemiş ham gerçekler aşağıdakilerden hangisi ile ifade edilir? a) Veri b) Bilgi c) Üstbilgi d) Teknoloji e) Bilgi yönetimi 2. Belirli bir amaca yönelik olarak çeşitli analiz, sınıflama ve gruplama işlemlerinden geçirilerek, ileri zaman diliminde potansiyel olarak kullanıma hazır hale getirilmiş bilgi ve yargılama ile elde edilen deneyimler aşağıdakilerden hangisidir? a) Veri b) Bilgi c) Üstbilgi d) Teknoloji e) Bilgi yönetimi 3. İşyerinde çalışanların kendi işlerini yapmak için kullandıkları karmaşık nitelikteki bilgi aşağıdakilerden hangisiyle belirtilebilir? a) Açık bilgi b) Örtük bilgi c) Nicel bilgi d) Veri e) Teknoloji 4. Aşağıdakilerden hangisi yöneticilerin karar almalarını kolaylaştırmak için geçmiş, mevcut ve geleceğe yönelik projelendirilmiş bilgiyi sağlamak amacıyla oluşturulan bir sistemdir? a) Yönetim bilgi sistemi b) Karar destek sistemi c) Üst yönetim destek sistemi d) Grup destek sistemi e) Intranet Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

234 Bilgi Yönetimi 5. Aşağıdakilerden hangisi bir bilgisayar şebekesi ya da internet üzerinden farklı yerlerde bulunan bir grup insanın ilişki kurmasını sağlayan bir sistemdir? a) Yönetim bilgi sistemi b) Karar destek sistemi c) Üst yönetim destek sistemi d) Grup destek sistemi e) Intranet 6. Müşteri kayıtları ve bilgileri, çalışanlarla ilişkili bilgiler aşağıdakilerden hangisinin bünyesinde bulunur? a) Intranet b) Extranet c) Veri madenciliği d) Grup destek sistemi e) Veri deposu 7. Özel satış ya da ürün tanıtımı gibi uygulamalar açısından hedef müşteri kitlesini daha iyi bulabilme amacındaki bir pazarlama yöneticisinin mevcut verilerden satın alma kalıplarını inceleyerek bunu yapmaya çalışması aşağıdakilerden hangisinin kullanımına örnektir? a) Intranet b) Extranet c) Veri madenciliği d) Grup destek sistemi e) Veri deposu 8. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin çalışanlarını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer önemli paydaşlarını elektronik ortamda birbirine bağlayan geniş bir alan şebekesidir. a) Intranet b) Extranet c) Veri madenciliği d) Grup destek sistemi e) Veri deposu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

235 Bilgi Yönetimi 9. Belirliliğin az olduğu durumlarda sebep ve sonuçlar arasındaki ilişkileri ve ortaklıkları tanımak için oluşturulan bilgi sistemleri aşağıdakilerden hangisidir? a) Grup destek sistemi b) Veri deposu c) Extranet d) Uzman sistemler e) Sinir ağları 10. Bir işletmenin tümü hakkında ürün tasarlama, satın alma, yatırım, üretim, dağıtım zamanı, gelecek talep tahmini gibi konular hakkında veri toplama, işleme ve sağlama sistemi aşağıdakilerden hangisidir? a) Uzman sistemler b) Veri deposu c) Sinir ağları d) Girişim kaynak planlama sistemi e) Karar destek sistemi Cevap Anahtarı 1.A, 2.C,3.B- 4.A, 5.D, 6,E, 7.C, 8.B, 9.E, 10.D Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

236 Bilgi Yönetimi YARARLANILAN KAYNAKLAR Baker, M., Barker, M. (1997). Leveraging Human Capital, Knowledge Management Consultancy, RM Consulting Jon Thorne and Martin Dutnell. The Journal of Knowledge Management, 1 (1), September, ss Black, J.S., Porter, L.W. (2000). Management: Meeting New Challanges. New Jersey: Prentice Hall. Cole, G.A., Kelly, P. (2011). Management:Theory and Practice, Singapore: Cengage Learning. Çakar, N.D., Yıldız, S. (2010). Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Etkinlik İlişkisi: Örgüt Kültürü ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri, Ege Akademik Bakış,10(1), ss Daft, R.L., Kendrick, M., Vershinina, N. (2010). Management. Singapore: Cengage Learning. İşcan, Ö.F., Naktiyok, A. (2005). Dijital Çağ Örgütleri. İstanbul:Beta. Lencioni, P. (2002). Make Your values Mean Something, Harvard Business Review, July, ss Mische, M. A. (2001). Strategic Renewal. New Jersey: Prentice Hall Inc. Oz, E. (2002). Management Information Systems. Canada, Thomson Learning. Plunkett, W.R., Attner, R.F, Allen, G.S. (2002). Management; Meeting and Exceeding Customer Expectations. U.S.A., South Western Pub. Stonehouse, G.H., Pemberton, J.D. (1999). Learning and Knowledge Management in the Intelligent Organization. Participation & Empowerment: An International Journal, Vol. 7, No. 5, ss Wasserman, O. (2001). The Intelligent Organization: Winning the Global Competition With the Supply Chain Idea. Germany. Springer. BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Dessler, G. (2001). Management: Leading People and Organizations in the 21st Century. New Jersey: Prentice Hall. Hellreigel, D., Jackson, S.E, Slocum, J.W. (2002). Management: A Competency Based Approach, 9th Edition, Cincinnati, Ohio:South Western. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

237 Bilgi Yönetimi Ives, W., Torrey, B., Gordon, C. (1998). Knowledge Management: An Emerging Discipline with a Long History, Journal of Knowledge Management, 1 (4), ss Kroenka, D.; Hatch, R. (1994). Management Information Systems, New York: McGraw Hill Inc Saruhan, S.C., Yıldız, M.L.(2009). Çağdaş Yönetim Bilimi. İstanbul:Beta. Williams, C. (2002). Effective Management; A Multi Media Approach, U.S.A.:South Western Inc. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

238 HEDEFLER İÇİNDEKİLER KÜRESEL İŞLETME YÖNETİMİ Küresel İşletmeler ve Küresel İşletme Yönetimi İşletmelerin Küreselleşme Süreci Küresel İşletmelerin Özellikleri Küresel İşletmelerin Faaliyet Yöntemleri Küresel İşletme Stratejileri YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Enver AYDOĞAN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Küresel işletmeyi diğer işletmelerden ayırabilecek İşletmelerin küreselleşme sürecini kavrayabilecek İşletmelerin küreselleşme yönünde neler yapması gerektiğini değerlendirebilecek Küresel stratejilerin oluşturulmasında nelerin dikkate alınması gerektiğini anlayabilecek Küresel işletmelerin karşılaştığı zorluklar hakkında bilgi sahibi olabileceksiniz. ÜNİTE 11

239 Küresel İşletme Yönetimi GİRİŞ Bilgi ve iletişim olanaklarının artması ve çeşitlenmesi bu olanaklardan yararlanma maliyetinin azalması, bireyler ve bireylerin oluşturduğu örgütsel yapılar arasındaki etkişelimi artırmıştır. Böylece, küresel olarak paylaşılan, insanların yaşamlarını biçimlendiren evrensel değerler oluşmaktadır. İş yapış biçimleri de bu oluşumdan etkilenmiş, ekonomik bütünleşme hareketleri hız kazanmıştır: Dünya küreselleşmektedir. Küreselleşme, toplumların ekonomik örgütlenme birimlerinden olan işletmeleri de etkilemektedir. Artık, yalnızca kurulduğu ülke sınırları içerisinde faaliyet gösteren, ürün ve hizmetlerini kendi pazarlarına sunan işletmelerden söz edilmemektedir. Kurulduğu ülke dışında da işletmecilik faaliyetlerini yerine getiren, bu faaliyetlerin yerine getirilmesinde karar sahibi olan, kararlarında küresel değerleri göz önünde bulunduran, dünyayı tek bir ekonomi olarak ele alan işletmeler de ekonomik sistemlerin birer parçasıdır. İşte bu işletmelere küresel işletme denilmektedir. Küresel işletmelerin yapılarını, yapılarını etkileyen unsurları anlamak işletmecilik eğitiminde önem arz eder. Küresel işletmelerin faaliyet yöntemlerinin anlaşılması, küresel işletmecelerde kullanılan stratejilerin değerlendirilmesi ve söz konusu stratejilerin hayata geçirilmesinde karşılaşılan zorlukların değerlendirilmesi, yönetim bilimince öncelikli konular arasında ele alınmaktadır. KÜRESEL İŞLETMELER VE KÜRESEL İŞLETME YÖNETİMİ Küresel işletme, kurulduğu ülke dışında da işletmecilik faaliyetlerini yerine getiren, bu faaliyetlerin yerine getirilmesinde karar sahibi olan, kararlarında küresel değerleri göz önünde bulunduran, dünyayı tek bir ekonomi olarak ele alan işletmedir. Küreselleşmenin son elli yılda, özellikle 1980 lerden sonra, ivme kazandığı görülmektedir. Teknolojinin ilerlemesi (hızlı bir şekilde değişmesi, gelişmesi ve gelişim hızına uygun biçimde yaygınlaşması) bilhassa iletişimdeki gelişmeler, devletlerin pazarlarda ekonomik aktör olmaktan uzaklaşmaları (yalnızca düzenleyici olarak var olma yönündeki eğilimleri), ulaşım araçlarının çeşitlenmesi ve hızlanması küreselleşmede etkili olmaktadır. Küreselleşme, en basit anlamda dünyanın küçülmesi dir. Ortak ve yaygın değerlerin geliştirilip benimsendiği, çalışma biçimlerinin dönüştüğü ve birbirine benzediği, finansal araçların ülkeler ve bölgeler arasındaki nakit akışlarını hızlandırdığı, ulusal sınırların ortadan kalktığı ve şeffaflaşıldığı süreci ifade eder. Küreselleşme, dünyanın uzak bir noktasında meydana gelen değişimin, ülkelerin ve ülkelerin içerisinde faaliyette bulunan ekonomik birimlerin çalışmalarını etkileyebilmesini olanaklı kılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

240 Küresel İşletme Yönetimi Küreselleşmenin, ekonomik, siyasi, teknolojik, kültürel ve çevresel boyutlarının olduğu açıktır. Her alana nüfuz etmiştir; değerleri, yaklaşımları dönüştürmektedir. NAFTA (North American Free Trade Agreement, Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması) gibi uluslararası, Avrupa Birliği gibi uluslarüstü topluluklar yaygınlık ve etkinlik kazanmaktadır. Küreselleşme, işletmecilik faaliyetlerini de dönüştürmektedir. Küreselleşme sürecini yönlendiren unsurlar, işletmeciliği de biçimlendirmektedir. Bu bakımdan, artık, yerel pazarların ötesine geçmek kolaylaşmıştır, gerekmektedir de. Öyle ki küreselleşme, işletmelere yerel rakiplerin yanı sıra, küresel rakiplerin de doğmasına neden olmuştur. İşte, küresel işletme kavramı, küreselleşme ile birlikte ortaya çıkmaktadır. Kurulduğu ülke dışında da işletmecilik faaliyetlerini yerine getiren, bu faaliyetlerin yerine getirilmesinde karar sahibi olan, kararlarında küresel değerleri göz önünde bulunduran, dünyayı tek bir ekonomi olarak ele alan işletme, küresel işletmedir. Küresel işletmecilikle birlikte, tabii ki yönetsel faaliyetler de dönüşmüştür. Küresel işletmelerin yönetiminde stratejik bakış ön plana çıkar. Faaliyetlerin uzun dönemi kapsayacak biçimde planlanmasının, bu yapılırken de ülke dışındaki pazarların bir bütün olarak ele alınmasının gerekliliğinin üzerinde durulur. Bu bağlamda küresel işletme yönetimi, küresel değerleri temel alarak, stratejik bir bakış açısı ile, ülke dışındaki pazarlardaki faaliyetlerin, işletmenin amacı doğrultusunda, ilişkilendirilerek yürütülmesi anlamına gelir. İşletmelerin küreselleşmesi (küresel işletme haline gelmesi) zamana yaygın bir süreçtir. Küresel işletme yönetiminin önemi ise, küreselleşmenin etkin bir şekilde süreçlendirilmesinin, süreç içerisinde yerine getirilmesi gereken faaliyetlerin belirlenmesinin gerekliliğine dayandırılmaktadır. Bunun için de küresel işletmenin özelliklerinin çok iyi kavranmış olması gerekir. Bu kavrayışa dayalı stratejilerin geliştirilip uygulanması şarttır. İşte bu bölümde, küresel işletme yönetimin etkinliğinde belirleyici olan, yukarıda da işaret edilen başlıklar ele alınmaktadır. İşletmelerin küreselleşme süreci, küresel işletmelerin özellikleri ve yerine getirdikleri faaliyetler değerlendirilmektedir. Küresel işletme stratejilerinden bahsedilmekte, stratejilerin yararlarından ve uygulamasında karşılaşılması olası zorluklardan söz edilmektedir. İŞLETMELERİN KÜRESELLEŞME SÜRECİ Küresel işletmelerin faaliyet alanları ve hacimleri, diğer işletmelere göre büyüktür. Farklı dünya pazarlarında rekabet edebilmeleri için, farklı konuları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

241 Küresel İşletme Yönetimi değerlendirmek durumundadır. Kararlarının etkinliği, faaliyet konuları ile ilgili deneyimlerine bağlıdır. Zira alanda uzun süre çalışmış, deneyim sahibi olmuş işletmelerin öngörü yetenekleri gelişmiştir. Neyin, nerede, ne zaman yapılacağına ilişkin yaklaşımları yerindelik arz eder. Bu bakımdan küresel işletmeler, genellikle, yerel pazarda faaliyete başlayan işletmelerin dışa açılması ile meydana gelir ve gelişir. Dışa açılma konusundaki ilk adım ihracat olmaktadır. Ürünlerini yurt dışındaki pazarlarda satabilmek için, söz konusu pazarların gereksinimine çalışmalarda bulunması ise uluslararasılaşmasını sağlar. Birden fazla ülkede mal ve/veya hizmetini üretmesi ve pazarlaması ise çokuluslaşmasına işaret eder. Nihayetinde, faaliyette bulunduğu ve bulunmayı hedeflediği ülke pazarlarını bir bütün olarak ele alarak işletmecilik faaliyetlerini yürütmesi ise işletmenin küreselleştiğinin göstergesidir. İşte bu kısımda, işletmelerin küreselleşme süreci, aşağıdaki şekilde de resmedilen, bu dört alt başlıkta ele alınmaktadır. İşletmelerin küreselleşme süreci dört aşamada gerçekleşmektedir: Yerel pazarda faaliyette bulunma, uluslararasılaşma, çokuluslaşma, küreselleşme. Yerel pazarda faaliyette Uluslararasılaşma Çokuluslaşma Küreselleşme Şekil 1. İşletmenin Küreselleşme Aşamaları Yerel Pazarda Faaliyette Bulunma Aşaması Uluslararasılaşmanın temelini ulusal işletmeler oluşturmaktadır. Ulusal işletmeler, tek bir ülkenin sınırları içerisinde işletme faaliyetlerini yürüten işletmelerdir. Bu işletmeler, uluslararası etkinlikte bulunmazlar. İşletmecilik faaliyetlerini, ülke sınırları içinde yürütmek, çoğunlukla uluslararasılaşma sürecinde işletmeye gerekli deneyim ve bilgi birikimi sağlar. Ancak bazı durumlarda yabancı bir müşteri ya da işletme, bu tip işletmelere gelerek, daha sonra kendi ülkesinde satmak üzere ürün satın alabilir. İşletmeler, genellikle gerek sermaye gerekse yönetim yapısı olarak kendilerini uluslararası piyasalarda rekabet edebilmek için yeterli görmedikleri ya da bulundukları iç piyasada güçlü ya da kendileri yeterli bir konuma sahip oldukları için uluslararası piyasalara yönelmezler (Bolat ve Seymen, 2005: 55). Yerel pazarda faaliyette bulunmanın temel belirleyicisi, yerel pazardaki mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimleridir. Amaç, söz konusu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

242 Küresel İşletme Yönetimi müşterilerin beklentilerini belirlemek, beklentiler doğrultusunda pazara mal ve/veya hizmet sunabilmektir. Faaliyetler ülke içerisinde yönlendirilir ve gerçekleştirilir. Yönetsel kararlar, küresel gelişmeler (özellikle, finansal nitelikteki küresel gelişmeler) dikkate alınarak veriliyor ise de faaliyette bulunulan ülkenin iç dinamikleri kararların alınmasında esastır. Faaliyette bulunulan ülkenin kültürü, işletmenin kültüründe (yöneticiler ve çalışanlar tarafından benimsenen değerlerde) etkindir. Uluslararasılaşma Aşaması İşletmecilik faaliyetlerini ülke içerisinde gerçekleştiren işletmenin, ürünlerini ihraç etmeye başlaması ile bu aşamaya geçilmiş olur. Yerel pazardan alınan payın daha fazla büyüme olasılığının olmaması (potansiyel müşteri sayısının azalması) ihracat girişiminde bulunmanın temel belirleyicisidir. Ürün yaşam döngüsü bakımından sunulan mal ve/veya hizmet için pazar olgunluk döneminde (rakip sayısı artmış, pazara girişler kolaylaşmış ve mümkün olan en düşük fiyat düzeyinde dahi pazardan alınan payda büyüme gerçekleşemiyor) ise, işletme yurt dışında ürünlerini nasıl sunabileceğine ilişkin alternatifler arar. Hangi ülkede, kimlerin ürünlerini talep edeceğini, buralara nasıl ulaşılabileceğini araştırır. Bu nedenle, uluslararasılaşma sürecinde, ürünlerinin yurt dışındaki müşterilere ulaştırılması bakımından dağıtımcılar önemli rol oynar. Üretimini ülke içerisinde gerçekleştiren işletme, dağıtımcı ile birlikte çalışmanın yanı sıra, örgüt yapısına, yurt dışındaki pazarlama faaliyetlerinden sorumlu bir birim ekleyerek de uluslararasılaşma sürecine geçebilir. Söz konusu birim, bu aşamada, ürünlerin ülke dışındaki pazardaki müşterilere ulaştırmadan sorumlu olacaktır. Yurt dışındaki pazarlardaki müşterilerin taleplerini de değerlendirerek işletmenin üretime yönelik kararlarına etki edebilir. İşletmenin ülke dışındaki faaliyetlerini yönlendirmesi açısından dağıtımcılar veya sorumlu birim stratejik öneme sahiptir. İşletmenin mal ve/veya hizmetini yurt dışındaki pazarlara sunması sırasında karşılaşılan sorunlara ya da satın alan müşterilerin beklentilerine ilişkin geri bildirim sağlayabilecektir. Sağlanan geri bildirim, ileriki dönemlerde gerçekleştirilmesi olası yurt dışı faaliyetlerine ilişkin kararların alınmasında önem arz eder. Çok uluslulaşma Aşaması Bu aşamadaki işletmeler, artık, mal ve/veya hizmetlerini ülke içerisinde üretip yurt dışındaki pazarlara ihraç etmenin ötesine geçmiştir. Üretim işlemlerinin bir kısmını ya da tamamını yurt dışında gerçekleştirmekte, farklı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

243 Küresel İşletme Yönetimi ülkelerde pazarlama faaliyetleri yürütmektedir. Bu bağlamda, çok uluslulaşma aşamasındaki işletmelere, çok uluslu işletmeler denilmektedir. Tam olarak hangi oluşumların çok uluslu işletme olduğuna ilişkin pek çok tanım bulunmaktadır. Ancak bu noktada, hangilerinin çok uluslu işletme olmadığını vurgulamak yerinde olacaktır. Merkezi yönetimleri bir ülkede bulunan ve tüm üretim ve/veya hizmetlerini o ülkede üreten ve pazarlayan işletmeler çok uluslu değildir. Yerel pazara odaklı bu işletmeler, tamamen kaçınamasalar da diğerlerine göre, daha az küresel risklerle karşı karşıya kalmaktadır. Bunun yanı sıra, aynı ülkede yönetilen ve üretim yapan, ürünlerini ancak birkaç ülkeye ihraç eden işletmeler de çok uluslu değildir. Şu var ki, ihracatın uluslararası riski, tamamen yerel olan işletmelere kıyasla daha fazladır. Çünkü yabancı pazarlara ihracat yapmaktadırlar ve pazarlamalarına ilişkin kültürel farklılıkları göz önünde bulundurmaları gerekir (Johnson ve Turner, 2003: 102). Bir işletme yerel pazarının dışında katma değer yaratan faaliyetlere yatırım yapmasıyla veya benzeri faaliyetleri yerel pazarının dışında yürütmeye başlamasıyla, çok uluslu nitelemesi kullanılabilir. Genellikle kullanılan çok uluslu işletme tanımı şunlardır (Johnson ve Turner, 2003: 102): En az iki ülkede bulunan üretim tesislerini yöneten ve denetleyen bir girişimdir. Kurulduğu ülke dışında üretim veya hizmet tesisine sahip olan veya bu tesisi denetleyen girişimdir. Doğrudan yabancı yatırımda bulunan ve yatırıma sahip olan veya birden fazla ülkede katma değer yaratan faaliyetleri denetleyen girişimdir. Birden fazla ülkedeki faaliyetleri bu faaliyetlerin sahibi olmasa da eşgüdümleme veya denetleme gücüne sahip işletmedir. Stratejik bir karar merkezinden üretimi eşgüdümlemektir. Yukarıda yer verilen tanımlamalarda da anlaşılacağı üzere, çok uluslu işletmelerin esasında, birden fazla ülkede faaliyette bulunmak esastır. Ancak işletmenin büyüklüğü, hangi bölgelerde faaliyette bulunduğu, iş hacmi, üretim ve/veya hizmet konusu belirleyici değildir. Çok uluslu işletmecilik çerçevesinde iki temel kavram gündeme gelir: Ana ülke ve ev sahibi ülke. Ana ülke, işletmenin üst yönetiminin bulunduğu, yatırım başta olmak üzere her türlü stratejik kararların verildiği ülkedir. Ev sahibi ülke ise, işletmenin üretim ve diğer işletmecilik faaliyetlerini yerine getirdiği, yatırımda bulunduğu ülkedir. Bu bakımdan, bir işletmenin çok uluslu kabul edilmesi için, ana ülke dışında, birden fazla ev sahibi ülkede faaliyette bulunuyor olması gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

244 Küresel İşletme Yönetimi Küreselleşme Aşaması Bu aşamadaki işletmeler, yabancı ülke yaklaşımı ile değil, merkezi yönetiminin bulunduğu ülke dahil, bütünleşik, yani küresel bir yaklaşımla faaliyetlerini ele almaktadır. Böyle işletmelere de küresel işletme denilmektedir. Küresel işletmeler, küresel değerleri temel alır; pazarları bütün olarak değerlendirir. Küreselleşme sürecinin en temel aktörlerinden birisi olan küresel işletmeler, kendisi gibi uluslararası bir çevrede faaliyet gösteren diğer örgütlenme biçimleri ile benzerlik göstermesine karşın kendisine ait birtakım farklı özelliklere de sahiptir. Küresel işletmeler özellikle çok uluslu isletmeler ile çokça karıştırılmaktadır. Pek çok yazar tarafından çok uluslu işletme ile küresel işletme birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Halbuki çok uluslu işletme ile küresel işletme birbirinden farklı iki örgütlenme biçimini ifade etmektedir. Bu iki örgüt yapısını birbirinden ayıran temel farklılıklar; vatandaşlık olgusuna bakış açısından, sahip oldukları işgücü yapısının karakteristik özelliklerinden, çalışma anlayışındaki, vizyonlarındaki ve izledikleri strateji farklılıklarından kaynaklanmaktadır (Taşar Ünalp, 2007: 26). Diğer farklılıklar aşağıdaki Tablo 1 de özetlenmektedir. Küresel işletme, ülkeden ülkeye farklılık gösteren bir yaklaşımla faaliyetlerini sürdürmekten ziyade, genel bir bakış açısı geliştiren, küresel değerleri temel alan, ulaşmak istediği ülke pazarlarının kesişim noktalarını değerlendiren işletmelerdir. Bu bakımdan, ürünlerinin tasarlanmasından, üretilmesine ve pazarlanmasına kadar, her aşamada hedef pazarları bütün olarak değerlendirme söz konusudur. Faaliyetlere ilişkin alınması gereken kararlarda yerel değil küresel değerler, beklenti ve istekler belirleyicidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

245 Küresel İşletme Yönetimi Tablo 1. Çok Uluslu İşletme ile Küresel İşletme Arasındaki Farklar Uyum Çok uluslu: Ulusal farklılıklar aracılığıyla üretim adaptasyonunda yerel pazarların özellikleri gereklidir. Küresel: Ürünler küresel istek ve ihtiyaçlara göre adapte edilir. Ürün uygunluğu için ilgi sınırlıdır. Pazar Çok uluslu: Bölümler farklılıkları yansıtır. Küresel: Bölümler grup arasındaki benzerlikleri yansıtır. Rekabet Çok uluslu: Yerel/Ulusal rekabet ilişkilidir. Küresel: Ulusal bir pazarda rekabet edebilme işletmenin küresel pozisyonundan etkilenir. Yer Çok uluslu: Ulusal dağıtım kanalları. Küresel: Dağıtımın küresel standardizasyonu. Üretim Çok uluslu: Ulusal zevkler için ürün adaptasyonu gerekliliğiyle standartlaşma sınırlıdır. Küresel: Küresel standartlarda üretim. Adaptasyon modüler tasarım yoluyla ele alınır. Reklam-Tanıtım Çok uluslu: Ulusal ürün imajı, ulusal ihtiyaçlara duyarlılık Küresel: Küresel ürün imajı, küresel ihtiyaçlara duyarlılık Fiyat Çok uluslu: Tüketiciler tüketim ürünleri için daha fazla harcamayı ister. Küresel: Tüketiciler şayet daha düşük fiyatlı ise küresel standart bir ürünü tercih eder. Kaynak: Tağraf, 2008: 355. Küresel yaklaşımın işletmeye kazandırılmasında çalışanların tutumları belirleyicidir. Bu yüzden, küresel işletmelerin istihdam politikaları, farklı ülke vatandaşlarının bir arada çalışmasını sağlayacak biçimde şekillenir ve uygulamaya konulur. Yani yalnızca, ana ülkenin vatandaşları istihdam edilmez, edilmemelidir de. Başta faaliyette bulunulacak ülkeler olmak üzere, işletmenin küresel hedefleri ile uyum içerisinde çalışacak nitelikte diğer ülke vatandaşları da istihdam edilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

246 Küresel İşletme Yönetimi Diğer aşamadaki işletmelere kıyasla, küresel işletmelerin faaliyetlerini sürdürmesinde dünya ölçeğindeki gelişmeler doğrudan ve daha büyük bir etkiye sahiptir. Dolayısıyla karar alma süreci daha karmaşıktır. Kararların sonuçlarını öngörmek güçtür. Katlanılan risk büyüktür. Hatalı kararların maliyeti yüksektir. Yerel, uluslararası, çok uluslu ve küresel işletmelerin yanı sıra, küreselleşme süreci içerisinde ortaya çıkan (küresel işletme kapsamında ele alınabilecek) işletmeler de mevcuttur. Uluslar üstü işletme ve küresel doğan işletme bunların önde gelenlerindendir. Uluslar üstü işletme, hali hazırda mevcut olmayan ve köken itibarıyla hiçbir ülkeye mensup olmayan, daha çok uluslararası anlaşma ile kurulan, uluslararası bir kuruluş nezdinde tescil edişmiş olup bu kuruluşa bağlı olan, onun tarafından denetlenen, ona vergi ödeyen ve böylece milliyetini kaybeden işletmedir (Bolat ve Aytemiz Seymen, 2005: 60). Küresel doğan işletme ise, kuruluşlarıyla birlikte veya kuruluşlarını izleyen kısa bir süre içerisinde uluslararası işletmecilik faaliyetlerinde (ulus sınırları dışında ticaret ve yatırım faaliyetleri) bulunan işletmelerdir (Çavuşgil vd., 2011: 7). KÜRESEL İŞLETMELERİN ÖZELLİKLERİ Küresel işletmeler, dünya ölçekli hareket eder, faaliyetlerini ana ülke dışındaki ülkelerde gerçekleştirir, dünyayı tek bir ekonomi olarak görür, bağlı işletmeler arasındaki ilişkilerin sağlığını gözetir. Küresel işletmelerin faaliyetlerini etkileyen unsurlar da genelde küreseldir. Küresel işletmeleri, diğer işletmelerden ayıran birtakım özellikleri vardır. Küresel işletmelerin niteliğinin tam olarak kavranabilmesi, öneminin anlaşılabilmesi açısından bu özelliklerin ne olduğunu ortaya koymak gerekir. Bu bağlamda, küresel işletmelerin özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Aytemiz Seymen, 2003: 87-88): Küresel işletmeler, üretim ve hizmet faaliyetlerini kuruldukları ana merkez ülke dışındaki ülkelerde de gerçekleştirmektedirler. İşletmelerin küreselleşme aşaması ele alınırken de belirtildiği üzere, küresel işletmecilik, ana ülke dışında, birden fazla ev sahibi ülkede faaliyette bulunmayı gerektirir. Uluslararası işletmelerden farkı, faaliyette bulundukları ev sahibi ülkenin yerel değerlerinden ziyade, ev sahibi ülkelerin ortak değerleri göz önünde bulundurulur (küresel değerler referans alınır). Tabii, ev sahibi ülkelere ihracat yoluyla girmezler. Doğrudan yatırımlar da dahil olmak üzere, ev sahibi ülkelerde üretim ve pazarlama faaliyetlerinin bir kısmını gerçekleştirirler. Küresel işletmeler, politika ve strateji oluştururken dünya ölçekli bir bakış açısıyla hareket etmektedirler. Küresel piyasaların izlenmesi, stratejik ortaklıklara yönelme, kalitenin küresel anlamda ele alınması, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

247 Küresel İşletme Yönetimi değişime hızlı adaptasyon gibi konular küresel işletmeler için büyük önem taşır. Yerel değerlerin ötesinde, az önce de vurgulandığı üzere, küresel değerler ön planda tutulmalıdır. Uzun vadeli planların tasarlanması ve uygulanmasında, faaliyette bulunulan ve bulunulması düşünülen ülke piyasalarını yönlendiren değişkenler (petrol fiyatları, döviz kurları, ham madde maliyetleri gibi) göz önünde bulundurulmalıdır. Ürünlerin hızlı ve kaliteli bir şekilde üretilmesi ve dağıtılmasında faaliyetlerin konumlandırılması (nerede gerçekleştirileceğinin kararının verilmesi) önem arz eder. Maliyetleri artırmadan, pazarlara ulaşımı kolaylaştıracak bölgelere tespit edilmeli, ana ülkedeki yönetim ile eşgüdümlenmelidir. Küresel işletmeler, dünyayı tek bir ekonomi olarak görür ve her türlü faaliyetlerini bu bilinçle oluştururlar. Birden fazla ülkede, farklı beklentilere sahip müşterilere, aynı veya benzer ürünlerle ulaşan küresel işletmeler, işletmecilik faaliyetlerini bütüncül bir yaklaşımla yerine getirir: Yönetsel kararların alınması ve uygulanması, sonuçlarının değerlendirilmesi, ülkeler bazında değil, genel çerçeve içerisinde gerçekleştirilir. Küresel işletmeler, ana merkez ile bağlı kuruluşlar arasındaki ilişkilerin sağlıklı bir şekilde yürütüldüğü işletmelerdir. Küresel işletmecilik, ev sahibi ülkelerde işletmenin türlü faaliyetlerini yerine getiren, ana merkezde alınan kararlar doğrultusunda çaba gösteren bağlı kuruluşların merkezi yönetim ile ve kendi aralarında etkin iletişimi gerektirir. Üst yönetim tarafından alınan stratejik kararların algılanabilmesi ve yerine getirilebilmesinde iletişim önem arz eder. Ülkelerdeki faaliyetler sonucunda elde edilen bilginin ana merkezle de paylaşılabiliyor olması gerekir. Zira işletme yapısının biçimlendirilmesinde ve kararların verilmesi ve uygulanmasında, bağlı işletmelerden sağlanan geri bildirim belirleyici olacaktır. Ev sahibi ülkedeki müşterilerin yaklaşımları, ürünlere ve işletmenin faaliyetlerine ilişkin tepkileri bağlı işletmeler tarafından aktarılabilecektir. Küresel işletmelerin ilgi alanına giren pazarlar, müşteriler, işletmeler, ilişkiler, bilgi teknolojisi, iletişim ağları ve finansal piyasalar da küresel durumdadır. Küresel durumda olmak, iç içe geçmişliği ve yaygınlığı ifade eder. Küresel bir bütünün parçasında meydana gelen herhangi bir değişim bütünü etkileyebilecektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

248 Örnek Küresel İşletme Yönetimi OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries, Petrol İhraç Eden Ülkeler Örgütü) ülkelerinin petrol fiyatlarına ilişkin tutumu, küresel finans piyasalarını doğrudan etkiler. Ya da farklı coğrafik bölgelerdeki pazarlama birimlerinin etkileşim içerisinde olmasını kolaylaştıran bilgi ağlarının herhangi bir noktasında meydana gelen sorun, gereksinim duyulan bilginin, tam ve zamanında aktarılmasına neden olabilmektedir. İşte küresel işletmecilik, birbirileri ile etkileşim içerisinde olan alt sistemlerden oluşan sistemleri gözetmeyi ve yönetebilmeyi, işletmenin faaliyetleri ile bütünleştirebilmeyi gerektirir. Yukarıdakilere ek olarak, küresel işletmelerin katlandıkları risklerin daha yüksek olduğunu belirtmek gerekir. Dünyayı tek bir ekonomi olarak gören, değişik ülkelerde, aynı anda rekabet eden bu işletmelerin stratejik kararlarına etki eden, birbirinden farklı, çok sayıda değişken bulunmaktadır: Her bir ülkenin kendi kültürü, davranış biçimi, öncelikle müşterilerin beklentilerini farklılaştırmakta ve bu potansiyel müşteri kitlesi için üretim ve pazarlama planının gerçekleştirilmesini güçleştirmektedir. Bununla birlikte, küresel bakışın geliştirilmesi, küresel değerlerin işletme tarafından benimsenebilmesinde belirleyici olan çalışanların farklı ülke vatandaşlarından olması gerekir. Genellikle benimsenen, ev sahibi ülke vatandaşlarının istihdam edilmesi yönündedir. Ancak her ülkenin işgücü piyasası farklılık gösterir: Eğitim düzeyi, çalışanların işe ilişkin yaklaşımları, değerleri, insan kaynaklarının planlanması ve yönetilmesi konusunda güçlüklerin yaşanmasına neden olabilmektedir. Ayrıca bilişim teknolojilerine ilişkin yaklaşımları da diğerlerinden farklıdır (farklı olmalıdır): Bağlı şubeler arasındaki etkileşimi kuvvetlendirecek, bilgi akışının aksamadan gerçekleşmesini sağlayacak, hızlandıracak, ana merkezden ev sahibi ülkelerdeki faaliyetlerin izlenmesini mümkün kılacak teknolojik altyapıya gereksinim duyarlar. Bu bakımdan, son dönemde gerçekleştirilen çalışmalarda, küresel işletmelerin sağlıklı bir şekilde faaliyetlerini sürdürülebilmesinde bilişim teknolojilerinin önemine dikkat çekilmektedir. Uygulamacılar teknolojik gereksinimlere vurgu yapmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

249 Örnek Küresel İşletme Yönetimi KÜRESEL İŞLETMELERİN FAALİYET YÖNTEMLERİ İşletmelerin küreselleşme sürecini ele alınırken işaret edilen işletmecilik faaliyetleri, küresel işletme faaliyetleri olarak değerlendirilmektedir. Temelde, bu başlık altında ele alınan faaliyetler küresel işletme faaliyetleri olarak değerlendirilse de küresel işletmecilik dahilinde başka faaliyetlerin de gerçekleştirilebilir olduğunun farkında olmak gerekir. İhracat Yapma İhracat yapma, franchising, stratejik işbirlikleri, ortak girişim, lisans anlaşmaları ve doğrudan yatırımlar küresel işletmelerin faaliyet yöntemlerinden bazılarıdır. Diğer ülkelerdeki müşteriye doğrudan veya tüccarlar ya da satış temsilcileri aracılığıyla, dolaylı olarak satış yapmadır. Dolaylı ihracat, dolaysız ihracata göre çok daha kolaydır. Çünkü ne özel bir uzmanlık ne de geniş nakit giderleri gerektirir. Ana ülkedeki ihracatçılar işi yapar. Yönetim yalnızca emirleri verir (Can Mutlu, 2008: 102). Franchising Francshising, tanınmış bir markanın, oluşmuş bir imajın belli bir bedel karşılığında, belli standartlar içinde, belli bir bölgede, belli bir süre için bağımsız yatırımcıya kullandırıldığı, ana firmanın yönetim, örgütlenme, eğitim ve tedarik konularında yardım sağladığı bir pazarlama ve dağıtım yöntemidir. Kendi alanlarında başarılı olmuş, kaliteli mal veya hizmet üreten firmalar, ürün ya da hizmetlerinin ülke içinde ya da ülke dışında, ana firma ile tutarlı olarak, aynı görünümdeki mağazalarda üretilmesi, dağıtılması ve belli standartlar içerisinde kullandırılması için imtiyazlar vermektedir (Ulaş, 2006: 134). Dünyanın pek çok yerinde, benzer restoran ve menülerle hizmet veren McDonald's ve Burger King, franchise'lar en bilinenlerindendir. Franchising in iki tarafı bulunmaktadır: Franchisor ve franchisee. Franchisor, imtiyaz veren tarafı; francshisee, belli bir bedel karşılığında, sözleşme ile imtiyazı alan tarafı temsil eder. Yani, sözleşmeye dayalı bir ilişkiyi kapsar. Francshing in başarılı olabilmesi için her iki tarafın da çıkarlarını koruyan, sorumluluklarını açıkça ortaya sözleşmenin düzenlenmiş ve imzalanmış olmasına bağlıdır. Özellikle sözleşmenin, ne zaman başladığı ve ne zaman bittiği, sözleşmenin ihlali durumunda ihlal edenin ne gibi yükümlülüklere sahip olduğu, ödeme şekli ve miktarları açıkça belirtilmelidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

250 Küresel İşletme Yönetimi Stratejik İşbirliklileri Birden fazla işletme, rekabet üstünlüğü sağlayabilmek amacıyla, belirli bir alanda işbirlikleri gerçekleştirebilmektedir. İşte bunlara stratejik işbirlikleri denilmektedir. Sözleşmeye dayalıdır. Temelde, üç tür stratejik işbirliklerinden söz edilmektedir (Çelik, 1999: 29-30): Yatay stratejik işbirliği: Aynı alanda faaliyet gösteren işletmelerin aralarında yaptıkları stratejik işbirliğidir. Bu tür stratejik işbirliğiyle, günümüzde, özellikle AR-GE faaliyetlerinde çok daha fazla ölçüde karşılaşılmaktadır. Ortak Ar-Ge faaliyetlerinde bulunma veya Ar-Ge faaliyeti sonucunda elde edilmiş yeni bir ürünün ticari hale getirilmesi aşamalarında sıkça bu tür stratejik işbirliğinin yapıldığı görülmektedir. Firmaların yatay stratejik işbirliğine gitmelerinin birçok nedeni olabilir. Bunlardan en önemlileri ölçek ekonomilerinden yararlanmak (yani kitle üretimi gerçekleştirerek birim maliyetini azaltmak), giriş engellerini aşmak, riski azaltmak ve bilgi transferi sağlamak şeklinde sıralanabilir. Dikey stratejik işbirliği: Herhangi bir malın veya hizmetin üretiminden satışına kadar farklı aşamalarında faaliyette bulunan işletmeler arasında yapılan stratejik işbirliğidir. İşletmelerin dikey stratejik işbirliğine gitmelerinin altında yatan nedenlerden en önemlileri, tedarik bağımlılığından kurtulmalarının sağlanması, pazarlama olanaklarının arttırılması isteğidir. Karma stratejik işbirliği: Birbirleriyle ilişkisiz alanlarda faaliyet gösteren işletmeler arasında gerçekleştirilen stratejik işbirliği türüdür. Bu tür işbirliği, sıklıkla sabit teknolojili, farklı endüstrilerde mal ve hizmetlerin üretimini yapan firmalar arasında gerçekleştirilir. Ortak Girişim (Joint Venture) Ülke içerisinde üretimde bulunan işletmenin, üretim ve pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere, ülke dışındaki işletme ile ortaklık yaparak kurduğu yeni işletmeye ortak girişim (joint venture) adı verilir. Kurulan işletmenin sahipliği her iki tarafa da aittir. Her iki taraf da işletmenin kurulumunda ortaya koyduğu payla orantılı söz hakkına sahiptir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

251 Örnek Küresel İşletme Yönetimi Bir Japon işletmesi olan Sony ile İsveçli Ericsson un telefon üretmek amacıyla bir araya gelmesi, ortak girişime bir örnektir. Aynı şekilde, 2010 yılı içerisinde Amerikan kökenli arama motoru Google ın, Sony ile, akıllı televizyon üretimi için güçlerini birleştirmesi, yeni bir işletme kurması da bu bağlamda değerlendirilebilir. Küreselleşmenin önemli adımlarından birisi olarak kabul edilen ortak girişimin üstünlükleri ise şu şekilde sıralanabilir (Can Mutlu, 2008: 118): Yabancı ortak (ülke içerisinde faaliyette bulunan işletme), riski (ev sahibi ülkedeki) yerel işletme ile paylaşmış olur. Yerel işletme, ev sahibi ülke ile ilgili çok değerli bilgilere sahiptir ve bunları yabancı ortak ile paylaşır. Bu tür işbirlikleri, bazı durumlarda siyasi üstünlükler de sağlar. Maliyetlerde azalma (ölçek ekonomisi) gerçekleştirilmiş olmaktadır. Rakiplere karşı teknolojik üstünlük sağlanabilir. Pazarda rekabetçi üstünlük sağlanır. Kaynaklara daha kolay ulaşılır. Çok uluslu ve küresel işletmeler üzerindeki politik baskı azalmaktadır. Yeni pazarlara giriş kolaylaşmaktadır. Yukarıda ortaya konulan üstünlüklerin yanı sıra, bazı zayıflıkları da vardır: İşbirliği içerisindeki işletmeden yerel pazara ilişkin önemli bilgiler alınırken, söz konusu işletme de işin nasıl gerçekleştirildiğine ilişkin bilgilere ulaşabilmektedir. Üstünlük sağlayan iş yapış biçimleri yerel işletme tarafından elde edilmiş olacaktır. Herhangi bir nedenle girişimin sona ermesi durumunda, yerel işletme bu bilgileri kendi faaliyetlerinde kullanarak veya rakip işletmelerle paylaşarak diğer işletmenin rekabetçi üstünlüğünü kaybetmesine yol açabilir. İşletmeler, yönetimde pay hakları kadar söz sahibi olabildiklerinden, her zaman kendi planladıkları gibi faaliyette bulunamayabileceklerdir. Bu durum işletmenin manevra kabiliyetini zayıflatacaktır. Lisans Anlaşması Lisans anlaşması, marka, patent, üretim tekniği ve iş yapış biçimi (knowhow) benzeri değerlerin, sözleşme ile bedeli karşılığında kullanım haklarının Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

252 Küresel İşletme Yönetimi satılmasıdır. Kullanım hakkının satılması, lisans anlaşmasını franchising den, ortak girişimden ayıran en önemli özelliğidir. Lisans anlaşmasının iki tarafı vardır: Lisansör ve lisansiye. Lisans (kullanım hakkını) verene lisansör, bedeli karşılığında lisans alana lisansiye denir. Lisansörün lisansiyeye verebileceği haklar (bu haklardan yalnızca birisini verebilmektedir) ve lisansiyenin yükümlülükleri, lisans anlaşmasının zayıflıkları aşağıdaki tablolarda özetlenmektedir. Tablo 2. Lisansiyeye Verilebilecek Haklar ve Lisansiyenin Yükümlülükleri Patentler, buluşlar, formüller, süreçler, tasarım, örnekler Telif hakları, edebi, müzik ve sanatsal kompozisyonlar Markalar, ticari isimleri, işletme isimleri Franchise lar, lisanslar, kontratlar, Metotlar, programlar, prosedürler, sistemler vb. Ürün ambalajını haklara göre üretmek Tahsis edilmiş bölgede bu ürünleri pazarlamak Ürünlerin satış miktarına bağlı olarak lisansöre ödeme yapmak Kaynak: Can Mutlu, 2008: 106. Tablo 3. Lisans Anlaşmasının Zayıflıkları Kimi zaman doğrudan yatırımlar, lisans anlaşmalarından daha fazla kâr getirebilmektedir. Lisansiye, lisansörün rakibi haline gelebilir. Daha düşük geliştirme maliyetlerine katlanacağından, lisansiye, daha etkin olabilir veya pazarı lisansörden daha hızlı ele geçirebilir. Teknoloji açık bir şekilde tanımlanmamışsa veya tam değilse, lisans anlaşması zayıflık haline gelebilir. Bu durumda lisansörden, lisansiyeyi tatmin etmesi için, masrafa katlanarak geliştirme çalışmalarını devam ettirmesi beklenir. Lisansör, kâr elde etmek için lisansiyenin beceri, kabiliyet ve kaynaklarına aşırı derece bağlanmış olabilir. Kaynak: Loades, 2005: 20. Lisansiye, kullanıma hazır olmayan veya lisansiyenin gereksinimlerine göre uyumlaştırılması gereken bir teknoloji için finansal taahhütte bulunmak durumunda kalabilmektedir. Örneğin bir teknoloji lisansı, ürüne, ilgili pazarı tarafından katlanılmayan maliyet olarak ekleyebilir. Zira, yeni teknolojinin yarattığı, ürünün fiyatına yansıyan ek maliyet pazar tarafından karşılanabiliyorsa, bu teknolojiyi kullanıma sokmak iyidir. Lisans teknolojisine dayalı işletmeler, genişlemelerine veya ürünlerini farklı pazarlar için uyumlaştırma, geliştirme kabiliyetlerinin önünde bir engel teşkil edecek şekilde teknolojik açıdan bağımlı hale gelebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

253 Küresel İşletme Yönetimi Doğrudan Yatırımlar İşletmenin, riski üstlenerek, üretim ve pazarlama ve/veya diğer işletmecilik faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere ülke dışında tesis kurma ve işlerin yürütülmesi için organizasyon yapısını belirleme ve harekete geçirme sürecini kapsar. Doğrudan yatırımda ortaklık söz konusu değildir. İşletme, ürünlerine talep olduğunu veya olacağını düşündüğü pazarda, aracısız faaliyette bulunmak, faaliyetlere ilişkin kararları kendi vermek ve faaliyetlerini kendisi gerçekleştirmek için yatırım yapar. İşletmenin doğrudan yatırımında pazarın potansiyeli önem arz eder. Çünkü yatırım, uzun dönemli ve maliyetli bir iştir. Yatırımın geri dönüşü, yani yatırım için yapılan harcamaların karşılanması ve kâra geçilmesi zaman gerektirir. Bu bakımdan, ürüne ilişkin talebin sürekliliği gözetilir. Doğrudan yatırımın üstünlüğü, işletmenin kendi kararlarını kendisi veriyor olmasıdır. Stratejik amaçlarına göre faaliyetlerde ve faaliyetlerin yürütülüş biçimde değişiklik gerçekleştirilebilir. Ayrıca, kârın paylaşılmayacak olması da işletme açısından önemlidir. Yine faaliyet sonucunda elde edilen deneyim, işletmenin yeteneklerini geliştirmesi açısından değerlidir. Ancak doğrudan yatırım girişiminin bazı zayıflıkları da vardır. Her şeyden önce, ülke dışında başarılı olabilmek için, faaliyette bulunulan ülkenin kültürünü ve değerlerini, müşterilerin beklentilerini çok iyi kavrayabilmiş olmak gerekir. Bu kavrayış ise zaman ve deneyim gerektirir. İlgili pazara ilişkin deneyim eksikliği, işletme için risk arz eder. Az önce belirtildiği üzere, yatırımın geri dönüşünün zaman alması da doğrudan yatırımın bir zayıflığıdır. KÜRESEL İŞLETME STRATEJİLERİ Küresel işletme stratejilerinin odağında standardizasyon vardır. Küresel işletmeler, ülke pazarını ve ülke dışındaki pazarları bir bütün olarak ele alarak misyon ve vizyonları çerçevesinde, uzun dönemli faaliyetlerini yönlendirecek stratejiler geliştirirler. Farklı özelliklere sahip pazarlarda, bütüncül bir yaklaşımda faaliyette bulunmanın başarısı, temelde stratejilerin başarısı ile ilişkilidir. Hangi işlerin neden, nerede, ne zaman yapılacağına yönelik temel sorulara yanıt verecek şekilde stratejiler ortaya konulmalıdır. Küresel işletmelerin stratejilerine bakıldığında, temelinde standardizasyonun olduğu görülmektedir. Ürünlerin üretim biçimlerinde, işlevlerinde, dağıtımlarında kullanılan yöntemlerde, ülkeler, bölgeler arası eşgüdümün sağlanabilmesi için standartların ortaya konulması hedeflenir. Bu yönde stratejiler geliştirilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

254 Küresel İşletme Yönetimi Standardizasyon, kitle üretimini olanaklı kılarak ölçek ekonomisinden yararlanılmasını, böylece maliyetlerin aşağı çekilmesini sağlar. Tabii, küresel işletme stratejilerin özünde standardizasyonun olması, ölçek ekonomisinin sağladığı maliyet etkinliği değildir. Bunun da öncesinde, küresel işletmeciliğin pazarlara bütüncül yaklaşımının gerektirmesidir. İşletmecilik faaliyetlerinin dünyanın her yerinde, benzer biçimde yerine getirilmesi gereksinimine dayanır. Standardizasyon, işlerin takip edilmesini, hataların veya eksikliklerin belirlenmesini kolaylaştırır. Denetim, işlerin belirlenen standartlara uygun olarak gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği izlenerek gerçekleştirilir. Faaliyetler sonucunda elde edilen deneyimlerin yorumlanması ve geliştirilmesi kolaylaşır. Farklı ülke vatandaşlarının istihdam edildiği küresel işletmelerde birlikte hareket edebilme de stratejinin etkinliği ile ilişkilidir. Eğer çalışanlar, stratejilerle açıkça ortaya konulmuş ortak vizyonu algılayabilmişler ise neyi, neden yaptıklarını da kavrayabilir. Yani stratejiler, bir nevi davranışsal standartları da ortaya koyar. Küresel İşletme Stratejilerinin Yararları Küresel işletme stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanması, işletmeye dört temel yarar sağlar (Taşar Ünalp, 2007: 50): Maliyet tasarrufu sağlanması, Ürün ve üretim programlarının kalitesinin iyileştirilmesi, Genişletilmiş müşteri önceliğinin sağlanması, Rekabet kaldıraçlarının artırılması. Maliyet tasarrufu Maliyetten tasarruf edilmesi, ürün ve üretim programlarının kalitesinin iyileştirilmesi, müşteri önceliklerinin gözetilmesi, rekabet kaldıraçlarının artırılması küresel işletme stratejilerinin sağladığı üstünlüklerdir. Az önce, küresel rekabet stratejilerini değerlendirirken de belirtildiği üzere, küresel işletme stratejileri standardizasyona odaklı olduğundan, kitle üretimini ve dolayısıyla ölçek ekonomisini olanaklı kılar. Ölçek ekonomilerinin ürünlerin birim maliyetlerini azaltması, maliyetlerin de düşmesini sağlar. Ürün ve üretim programlarının kalitesi Farklı ülke pazarlarına, yerel değerlere odaklı stratejiler ve üretim programları ile girmek yerine, bütüncül bir yaklaşım benimseyen ve faaliyetlerini bu yaklaşımla yerine getiren küresel işletmeler, çalışmalarına yüksek derecede odaklanabilmektedir. Tek bir ürün ve üretim programının üzerinde çalışılması ve uygulanması mümkün olmaktadır. Bu söz konusu süreci ve sürecin çıktısını (programları) etkinleştirmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

255 Küresel İşletme Yönetimi Genişletilmiş müşteri önceliği Küresel erişebilirlik, küresel hizmet yeteneği ve küresel bilinilirlik, müşteri önceliklerini iyileştirebilir (Taşar Ünalp, 2007: 52). Farklı beklentilere sahip geniş bir müşteri kitlesine hitap eden küresel işletmeler, deneyimleri sonucunda elde ettikleri bilgileri, stratejilerin geliştirilmesinde ve uygulanmasında kullanarak, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabileceklerdir. Rekabet kaldıraçları Rekabet kaldıraçları ile ifade edilmek istenen, işletmenin ürünlerini sunduğu pazarda faaliyet gösteren (veya gösterme ihtimali olan) diğer işletmelerle yarışı sırasında kullanabileceği teknik ve yaklaşımlardır. Bu bağlamda, öncelikle, yine ölçek ekonomisine işaret edilir. Büyük miktarlarda yapılan üretim maliyeti azalttığından, fiyatların da aşağı çekilmesini olanaklı kılar. Pazara girmek isteyenler, işin başlangıç aşamasında yüksek yatırım maliyetlerine de katlanmak durumunda olacağından, engellenmiş olacaktır. Ya da yalnızca yerel pazarda faaliyette bulunan işletmeler, küresel işletmeler kadar büyük ölçekli üretim yapamadığından, birim maliyetleri aşağı çekemeyecektir, fiyat konusunda rekabet edemeyecektir. Bununla birlikte, stratejik işbirliklerinin gerçekleştirilmesinin olanaklı olması, yaygın bilişim teknolojisi kullanımı ve gelişmelerin anında izlenebilmesi de rekabet kaldıraçları arasında değerlendirilebilir. Küresel İşletme Stratejilerinin Uygulamasında Zorluklar Tikelcilik, yasal düzenlemeler, ülkeden ülkeye uygulamaların değişmesi, muhasebecilik yaklaşımlarındaki farklılıklar, dil farklılıkları ve finansal uyuşmazlıklar küresel işletme stratejilerinin uygulanmasında zorlukların yaşanmasına neden olmaktadır. İşletmeler, küresel stratejilerinin tasarımlanması ve uygulanması sürecinde birtakım zorluklarla karşılaşılabilmektedir. Bu zorlukların başında kültürel farklılıklar yer almaktadır. Zira benimsenen değerler, ülkelerin yaşam ve düşünce biçimlerini, olaylara yaklaşımı, işe ilişkin tutumlarını doğrudan etkilemektedir. Yine, aynı şekilde, yasal düzenleme ve uygulamalardaki farklılıklar, uzun dönemli planların yapılmasında, faaliyetlerin farklı ülkelerde benzer şekilde yürütülmesinde engel teşkil eder. Ticari faaliyetlerin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin düzenlemeler, hükümetlerin piyasa serbestisine yaklaşımı ve benzeri konular, küresel işletmecilik faaliyetlerini etkilemektedir. İşte, değinilenler bağlamında, küresel işletme stratejilerinin uygulanmasını zorlaştıran unsurlar şu şekilde sıralanabilir (Laudon ve Laudon, 2011: ): Tikelcilik: Kültürel bir seviyede, tüm türleriyle (dini, ulusalcı, etnik, bölgeselci, jeopolitik konum) dar kapsamlı veya kişisel karakteristikler Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

256 Küresel İşletme Yönetimi tabanında yargıya varma ve harekete geçme anlamına gelen tikelcilik ortak bir küresel kültür kavramını ve ulusal piyasaya yabancı mal ve hizmetlerin girmesini reddeder. Kültürel farklılıklar sosyal beklentiler, siyaset ve son olarak yasal kurallar alanlarında da farklılık yaratır. Örneğin ABD gibi belirli ülkelerde tüketiciler yerli isim taşıyan markaların yerel olarak yapılanmasını beklemekte ve yerli olarak üretildiğini sandıkları birçok şeyin aslında yabancı üretim olduğunu öğrenince hayal kırıklığına uğramaktadırlar. Yasal düzenlemeler: Örneğin, Avrupa ülkelerinin sınırlar arası veri akışı ve mahremiyeti konusunda oldukça katı kuralları bulunmaktadır. (Sınırlar arası veri akışı bilginin her türlü uluslararası sınırlar ötesine taşınması anlamına gelmektedir.) Bazı Avrupa ülkeleri mali bilginin kendi sınırları ötesine taşınmasını ya da kişisel bilginin yabancı ülkelere taşınmasını yasaklamaktadır. Ekim 1998 de yürürlüğe giren Avrupa Birliği Koruma Direktifi, kişisel bilgi hakkında Avrupa bilgi kurallarını karşılamayan (ABD gibi) ülkelere her türlü bilgi akışını yasaklamaktadır. Mali hizmetler, seyahat ve sağlık bakımı şirketleri sıklıkla bundan doğrudan etkilenmektedir. Buna karşılık, birçok çok uluslu firma ulusal sınırlar ötesine bilgi taşımanın maliyeti ve belirsizliklerinden kaçınmak için her bir Avrupa ülkesinde ayrı bilişim sistemleri geliştirmektedir. Uygulamalardaki farklılıklar: Örneğin ulusal yasalar ve gelenekler, çeşitli ülkelerde, kâr ve zararların analiz edilme şeklini etkileyen farklı muhasebe uygulamaları yaratmıştır. Alman şirketleri genellikle bir girişimden çıkan kârı proje tamamıyla bitirilip ödeme yapılana dek farkına varmaz. Bunun aksine, İngiliz şirketleri proje tamamlanmadan önce kârları, mantıksal olarak parayı alacaklarını düşündükleri zamanı tayin ederek işe başlar. Bu muhasebe uygulamaları, her ülkenin yasal sistemi, iş felsefesi ve vergi hukukuyla birbirine geçmiş durumdadır. İngiliz, Amerikan ve Hollandalı firmalar, hissedarlara kârın artışını göstermek için, vergi hesaplamalarından hissedarlara verilen raporları birbirinden ayıran hâkim bir Anglo-Sakson bakış açısı taşımaktadır. Kıta Avrupası muhasebe uygulamaları ise yatırımcıları etkilemekten çok katı kurallara uymaya ve vergi yükümlülüklerini minimum hale getirmeye odaklanmaktadır. Değişkenlik gösteren bu muhasebe uygulamaları farklı ülkelerde birimleri bulunan büyük uluslararası şirketler için performanslarını değerlendirmeyi zorlaştırmaktadır. Dil: Önemli bir engel olmayı sürdürmektedir. Her ne kadar İngilizce bir nevi standart mesleki dil halini almışsa da, bu şirketlerin orta ve düşük düzeylerinden ziyade en üst düzeyleri için doğrudur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

257 Küresel İşletme Yönetimi Finansal uyuşmazlıklar: Örneğin para birimi dalgalanmaları model ve proje planlamalarını alt üst edebilir. Meksika ya da Japonya da kârlı gibi görünen bir ürün döviz kurlarındaki değişiklikler yüzünden zarara yol açabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

258 Özet Küresel İşletme Yönetimi Ekonomik, siyasal, teknolojik, kültürel ve çevresel boyutları olan küreselleşme, işletmecilik faaliyetlerini de etkilemektedir. İletişim teknolojilerinin yaygınlık kazanması, ulaşımın kolaylaşması, işletmecilik faaliyetlerinin dünyanın farklı yerlerinde yerine getirilmesini olanaklı kılmaktadır. Böylece, işletmeler, yerel pazarda yabancı rakiplerle karşılaşabildiği gibi, farklı ülke pazarlarında da faaliyette bulunma imkânı elde etmektedirler. İşte, farklı ülkelerde işletmecilik faaliyetlerini yerine getiren, bunu yaparken de ülke pazarlarını bir bütün olarak ele alan, dünya ölçekli bir bakış açısı geliştiren işletmelere küresel işletme denilmektedir. Küresel işletmelerin etkin bir şekilde yönetilebilmesi içinse stratejik yaklaşımın geliştirilmiş olması, küreselleşme süreci ve süreç içerisinde yerinde getirilecek faaliyetlerin belirlenip yürütülmesi önem arz eder. Bir işletmenin küreselleşmesi, temelde dört aşamada gerçekleşmektedir: Yerel pazarda faaliyette bulunma, uluslararasılaşma, çok uluslaşma ve küreselleşme. İhracat yapma, franchising, stratejik işbirlikleri, lisans anlaşması, ortak girişimler ve doğrudan yatırım, küreselleşme sürecinde uygulanan faaliyetlerdir. Küresel işletmelerin, faaliyetlerini etkinleştirmek, bütüncül bir yaklaşımı sağlayabilmek için strateji geliştirmesi ve geliştirdikleri stratejileri uygulayabilmesi gerekmektedir. Küresel işletme stratejilerinin odağında ise standardizasyon yer almaktadır. Stratejilerinin uygulanmasında ise bazı zorluklarla karşılaşılabilinmektedir. Bu zorlukların temelinde kültürel farklılıklar yer alır. Kültürel farklılıklarla birlikte, ülkelerin uygulama farklılıkları, yasal düzenlemelerdeki uyuşmazlıklar da zorlukların yaşanmasında belirleyicidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

259 Ödev Küresel İşletme Yönetimi Ürünlerini yurt dışındaki pazarlara sunan, farklı sektörden Türkiye merkezli iki işletme belirleyiniz. Söz konusu işletmelerin küreselleşme sürecini (sürecin hangi aşamsında olduğunu), ülke dışındaki pazarlara ulaşmak için yerine getirdikleri faaliyetleri de ele alarak değerlendiriniz. Seçtiğiniz işletmelerin küresel işletme olduğunu düşünmüyorsanız, küreselleşmek için neler yapabileceklerini ortaya koyunuz. Değerlendirmelerinizi, 750 kelimeyi aşmayacak şekilde yazınız. Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan ödev bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

260 Küresel İşletme Yönetimi DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin küreselleşme aşamalarından birisi değildir? a) Çok uluslaşma b) Uluslaşma c) İhracat yapma d) Uluslararasılaşma e) Küreselleşme 2. Aşağıdakilerden hangisi küresel işletme stratejilerinin uygulanmasında zorluk yaşanmasının nedenlerinden birisi değildir? a) Ülkelerin ticari faaliyetler için yasal düzenlemeler yapmış olması. b) Dil farklılıklarının bulunması. c) Döviz kurlarındaki farklılıklar. d) Muhasebe uygulamalarındaki farklılıklar. e) Kültürel farklılıklar. 3. Küresel işletme stratejilerinin sağladığı yararlar bakımından değerlendirildiğinde, aşağıdaki seçeneklerden hangisi diğerlerinden ayrılmaktadır? a) Maliyet tasarrufu sağlama b) Rekabet kaldıraçlarını artırma c) Yerel pazara odaklanma d) Ürün ve üretim programlarının kalitesinin iyileştirme e) Genişletilmiş müşteri önceliğinin sağlama 4. Aşağıdakilerden hangisi küresel işletmenin özellikleri arasında yer almaz? a) Bağlı işletmeler arasında sağlıklı ilişkiler yürütülür (yürütülmesi gerekir). b) Faaliyetlerini ana ülke dışında da gerçekleştirir. c) Politika ve stratejilerin oluşturulmasında dünya ölçekli bir bakış açısı geliştir. d) Her bir ülke pazarı için farklı strateji geliştirir. e) Stratejik ortaklıklara yönelme, değişime hızlı adaptasyon gibi konular büyük önem taşır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

261 Küresel İşletme Yönetimi 5. Aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? a) Yerel pazarda faaliyette bulunma işletmenin küreselleşmesi açısından önem arz etmez. b) Lisans anlaşmasının, lisans ve lisansör olmak üzere iki tarafı bulunmaktadır. c) Küresel işletmeler açısından, ulusal bir pazarda rekabet edebilme işletmenin küresel pozisyonundan etkilenmez. d) Doğrudan yatırım, küresel işletme faaliyetlerinin en risklilerinden birisidir. e) Kullanıma hazır olmayan veya lisansiyenin gereksinimlerine göre uyumlaştırılması gereken bir teknoloji için finansal taahhütte bulunmak durumunda kalınması, lisans anlaşmasının lisansör açısından zayıflığıdır. 6. I. Patent II. Marka III. Franchise Yukarıdakilerden hangisi ya da hangileri, lisans anlaşması kapsamında lisansiyeye verilebilecek haklar arasında yer almaktadır? a) Yalnız I b) Yalnız II c) I ve II d) I ve III e) I, II ve III 7. Hangisi küresel işletmenin faaliyet yöntemlerinden birisi değildir? a) Lisans anlaşması b) İthalat yapma c) Franchising d) Ortak girişim e) Doğrudan yatırım 8. Aşağıdakilerden hangisi küreselleşme sürecinin özelliklerinden birisi değildir? a) En basit olarak dünyanın küçülmesi olarak ifade edilebilir. b) Ekonomik, teknolojik ve çevresel boyutları bulunmaktadır. c) İletişim teknolojilerinin yaygın kazanması küreselleşmeyi hızlandırmaktadır. d) Avrupa Birliği gibi topluluklar küreselleşme ile birlikte önemini yitirmektedir. e) İşletmecilik faaliyetlerini de etkilemektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

262 Küresel İşletme Yönetimi 9. Hali hazırda mevcut olmayan ve köken itibarıyla hiçbir ülkeye mensup olmayan, daha çok uluslar arası anlaşma ile kurulan, uluslararası bir kuruluş nezdinde tescil edişmiş olup bu kuruluşa bağlı olan, onun tarafından denetlenen, ona vergi ödeyen ve böylece milliyetini kaybeden işletme hangisidir? a) Uluslar üstü işletme b) Uluslararası işletme c) Çok uluslu işletme d) Küresel doğan işletme e) Ulusal işletme 10. Küresel işletme stratejilerinin odağında ne yer almaktadır? a) Lisans anlaşması b) Franchising c) Doğrudan yatırım d) Otomasyon e) Standardizasyon Cevap Anahtarı 1.B, 2.A, 3.C, 4.D, 5.D, 6.E, 7.B, 8.D, 9.A, 10.E. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

263 Küresel İşletme Yönetimi YARARLANILAN KAYNAKLAR Aytemiz Seymen, O. (2003) li Yıllarda Yöneticiler Açısından Küresel Kariyer Olgusu ve Koşulları Üzerine Kavramsal Bir Değerlendirme. Uludağ Üniversitesi İİBF Dergisi, 22 (1), Bolat, T. ve Aytemiz Seymen, O. (2005). Çok Uluslu İşletmelerin Kavramsal Açıdan İncelenmesi, Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik, Editör: Oya Aytemiz Seymen ve Tamer Bolat, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Can Mutlu, E. (2008). Uluslararası İşletmecilik: Teori ve Uygulama, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ. Çavuşgil, S. T., Knight, G. ve Üner, M. M. (2011). Türkiye de Küresel Doğan İşletmeler, Ankara: Detay Yayıncılık. Çelik, O. (1999). Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İşbirliği. Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 54 (1), Johnson, Debra ve Turner, Colin (2003). International Business: Themes and Issues in the Modern Global Economy, Londra ve New York: Routledge. Laudon, K. C. ve Laudon, J. P. (2011). Küresel Sistemleri Yönetme Uğur Yozgat (ed.) Yönetim Bilişim Sistemleri: Dijital İşletmeyi Yönetme (ss , çev. Adem Öğüt). Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık. Loades, G. (2005). Exchanging Value: Negotiating Technology Licensing Agreements: A Training Manual, World Intellectual Property Organization. Tağraf, H. (2008). Küresel Stratejilerden Çok uluslu Stratejilere Geçiş: Küresel Düşün Yerel Davran. Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi İİBF Dergisi, Yıl: 10 (14), Taşar Ünalp, A. (2007). Küresel İşletmeler ve Küresel İşletmelerde Farklılıkların Yönetiminde Kültürel Farklılıkların Önemi. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Ulaş, D. (2003). Franchising Sisteminin Girişimcilik Açısından Değerlendirilmesi. Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi, 8 (3), BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Hill, C. W. L. (2008). Global Business Today (Fifth Edition), New York: McGraw- Hill, Irwin. Spulber, D. F. (2007). Global Competitive Strategy, Cambridge: Cambridge University Press. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26

264 HEDEFLER İÇİNDEKİLER KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM İşgücünde Farklılaşma Kavramı ve Boyutları İşgücünde Kültürel Farklılıkların Nedenleri Kültürel Farklılıkların Yönetimi Kültürlerarası yönetiminin önemi Kültürel işgücü çeşitliliğine değer vermek Kültürel farklılığın yarattığı faydalar Kültürel farklılığı yönetmenin yarattığı zorluklar Kültürlerarası Yönetim Programları ve Farklılık Eğitimi YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Ali HALICI Bu üniteyi çalıştıktan sonra; İşgücünde farklılaşma kavramı ve boyutlarını tanımlayabilecek İşgücünde kültürel farklılıkların nedenlerini anlayabilecek Kültürlerarası yönetimi tanımlayabilecek Kültürlerarası yönetimin zaman sürecinde artan önemini analiz edebilecek Kültürlerarası yönetimin yarattığı fırsatları değerlendirebilecek Kültürlerarası yönetimin önündeki zorlukların farkına varabilecek Kültürler ararsı yönetim programlarını öğrenebileceksiniz. ÜNİTE 12

265 Kültürlerarası Yönetim GİRİŞ İçinde insanın olduğu sistemlerin, insanı insan yapan en önemli faktörlerden biri olduğu kabul edilen kültürden soyutlanarak düşünülmeleri mümkün değildir. Çünkü insanlar içinde yaşadıkları kültürlerin birer yansımasıdırlar ve sahip oldukları kültürleri oluşturdukları sistemlere de taşırlar. İnsanların, grupların, örgütlerin, geçmişlerinin bilinmesi, bugünlerinin tanınması ve yarınlarının öngörülmesi sahip oldukları kültür hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir. Bu süreç ise bir yönetim işlevidir. İŞGÜCÜNDE FARKLILAŞMA BOYUTLARI Farklılaşma kendisini oluşturan boyutlar ve bu boyutların düzeyi ya da derecesi bakımından düşünülmelidir. Boyut kelimesi; bir insanı oluşturan tüm özellikleri tanımlamak için kullanılmaktadır. İnsanların nasıl farklılaştığını tanımlarken, farklılığın birincil ve ikincil boyutlarını ayırmak önemlidir. Farklılıkların boyutları iki kategoriye ayrılmaktadır: Farklılığın birincil boyutları her insanın değiştirilemeyecek temel nitelikleridir. Farklılığın birincil boyutları; her insanın değiştirilemeyecek temel nitelikleridir, doğuştan gelen ve/veya sosyalleşme dönemimizin başında ve tüm yaşamımız süresince önemli bir etkiye sahip olan değişmez, sabit insan farklılıkları olarak tanımlanmaktadır. Farklılığın birincil boyutları; o yaş, o etnik köken, o cinsiyet, o fiziksel / zihinsel nitelikler (yetenekler), o ırk, Farklılığın ikincil boyutları; insanların kasıtlı bir çaba ve bilinçli tercihlerle yaşamlarında değiştirebilecekleri, kazanabilecekleri ya da terk edebilecekleri özelliklerdir. o cinsel eğilimdir. Bireylerin bu kategori üzerinde kontrolleri yoktur ya da çok azdır. Bu boyut altında sıralanan özellikler daha rahat gözlemlenebilen özelliklerdir. Bu nedenle insanlarla ilk karşılaşmalarımızda onları bu özelliklerine bakarak belirli gruplara ayırmaktayız. Farklılığın ikincil boyutları; insanların kasıtlı bir çaba ve bilinçli tercihlerle yaşamlarında değiştirebilecekleri, kazanabilecekleri ya da terk edebilecekleri özelliklerdir. Bunlar; Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

266 Kültürlerarası Yönetim o Eğitim düzeyi o Yaşanılan yer o Medeni durum o İş deneyimleri o Gelir düzeyi o Dini inanışlar o Politik inançlar o Sağlık alışkanlıkları o İletişim tarzı gibi kültürel farklılıklar bu boyutu oluşturmaktadır. Farklılıkların ikincil boyutlarından her biri insanın kendisini tanımlaması ve gerçekleştirmesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Fakat bu boyutların varlığı ya da yokluğu genellikle insanların temel kimliğini değiştirmez. Herkes işgücüne geçmiş deneyimler ve bu boyutlar tarafından şekillendirilen özel bir bakış açısıyla katılır. Farklılıkların birincil ve ikincil boyutları beraberce; kişilerin bireysel kimliğinin temel unsurlarıdır. İnsanların deneyimlerini, önceliklerini, değer yargılarını, algılarını, bakış açılarını, iletişim tarzlarını, ihtiyaç ve beklentilerini şekillendirirler. Herkes işgücüne geçmiş deneyimler ve bu boyutlar tarafından şekillendirilen özel bir bakış açısıyla katılır. Bu nedenle diğer insanların sahip oldukları farklılıklara değer vermeyi ve onları kabul etmeyi öğrenmeden, farklılıklarının bu boyutları etkili insan ilişkileri, anlaşma ve işbirliği için bir engel haline gelmektedir. İŞGÜCÜNDE KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN NEDENLERİ Örgütlerde işgücünde kültürel farklılaşmaların artması sürecine, bir başka deyişle farklılıklar kötüdür düşüncesinin yerine farklılıklar iyidir düşüncesinin yerleşmesine sebep olan pek çok gelişme ve değişme etki etmektedir. Bu değişme ve gelişmeler şu şekilde özetlenebilir: İşgücünün Demografik Yapısında Meydana Gelen Değişmeler İşgücünün demografik yapısında yaşanan değişmeler, örgütlerin işe alacakları çalışanları seçtikleri yetenek havuzunun hem büyüklüğünü hem de kompozisyonunu değiştirmektedir. Örneğin bugün bazı Avrupa ülkelerinde yaşanan temel problem işgücünün yaşlanmasıdır. Genç çalışanlara ihtiyaç duyan bu ülkelerdeki örgütler için farklı ülkelerdeki genç yetenekler önemli bir işgücü havuzu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

267 Kültürlerarası Yönetim oluşturmaktadır. Farklı ülke, kültür, din, dil ve ırka sahip bu kişilerin işe alınmasıyla birlikte, organizasyondaki işgücü çeşitliliği artmaktadır. Ülkedeki işgücünün demografik yapısının değişimine katkıda bulunan bir faktör de, gelişmekte olan ülkelerden gelişmiş ülkelere doğru yaşanan göçlerdir. Genellikle endüstrileşmiş ülkelerin nüfusları durağan, gelişmekte olan ülkelerinki ise daha hızlı artmaktadır. Ayrıca bu ülkeler artan nüfusun ihtiyaçlarını karşılamak için kaynak (toprak, su, yiyecek vb.) sıkıntısı çekmektedir. Bu nüfus baskısı da göçleri tetiklemektedir. Birleşmiş Milletler 2020 yılında dünya nüfusunun %20 sinin çevresel mülteci olacağını tahmin etmektedir. Demografik yapıda meydana gelen değişmelerin diğer bir boyutu da örgütlerin sundukları mal ve hizmetlerden yararlanan, onları satın alan müşterilerdir. Ülke demografik yapısında meydana gelen değişmeleri sadece çalışanlar açısından değil, müşteriler açısından da düşünmek gerekmektedir. Bu değişimler neticesinde müşterilerin ihtiyaç ve beklentileri de değişmekte, bu da örgütlerin yeni stratejiler üretmesini gerekli kılmaktadır. Pazarın Küreselleşmesi İşgücünde kültürel farklılıkların artışına sebep olan bir faktör de küreselleşmedir. Çeşitliliği küresel olarak tanımlamanın anlamı; her şeye ve herkese, onları benzer kılan özelliklerle birlikte, onları birbirlerinden farklılaştıran özelliklere de bakmaktır lı yıllardan itibaren dünyada yaşanan hızlı değişim sürecinin en temel ögelerinden bir tanesi küreselleşme olgusudur. Küreselleşme; pazar ve rekabet kavramlarının ulusal sınırları aşarak, tüm örgütsel faaliyetlerin bu çerçevede düşünülmesi sonucunu doğurmaktadır. Küreselleşmenin paralelinde örgütlerin içinde faaliyet gösterdiği çevre giderek karmaşık hale gelmektedir. Bu karmaşık çevrede örgütlerin yaşamlarına devam edebilmeleri ve rekabet güçlerini yükseltebilmeleri için ellerindeki en önemli faktör insan kaynağıdır. Örgüt birleşmeleri ve satın almalarındaki temel problem ulusal kültürün yanı sıra örgüt kültürlerindeki farklılıklardır. Küreselleşme örgütlerin ürettikleri mal ve hizmetleri ihraç etmelerinden daha fazlasını ifade etmektedir. Bugün örgütler faaliyet gösterdikleri ülke sınırları dışında şubeler açmakta, yabancı ülkelerdeki farklı örgütleri satın almakta ya da onlarla stratejik birlikler oluşturma yoluna gitmektedirler. Bu girişimler neticesinde örgütlerin hem çalışanları hem de müşterileri giderek artan oranda çeşitlenmektedir. Örgüt birleşmeleri ve satın almalarındaki temel problem ulusal kültürün yanı sıra örgüt kültürlerindeki farklılıklardır. Örgüt kültürleri; iş yapma şekilleri, bireylerden beklenen davranış stilleri gibi pek çok şekilde farklılaşabilir. Bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

268 Kültürlerarası Yönetim gözlemci; kültürü, çıplak gözle görülmeyen, fakat organizasyonun karakterini şekillendirmede kritik olan organizasyon DNA sı olarak adlandırmıştır. Bu şekilde faaliyet gösteren organizasyonlar farklı gelenekler, sosyal normlar vb. ile ilgilenmek zorunda olduklarının farkına varmışlardır. İmalattan Hizmet Ekonomisine Doğru Yaşanan Değişme Ülkemizde istihdamın sektörel dağılımına bakıldığında, hizmet sektöründe çalışanlar 2004 yılında %43 iken bu rakam 2005 yılında %45,8 e, 2007 yılında ise %47,3 e yükselmiştir. Aynı yıllarda tarım sektörü %34 ten (2004), %29,5 (2005) ve 2007 yılında da %27,7 ye gerilerken, sanayi sektöründe çalışanların oranı %23 ten, %24,7 ye yükselmiştir. Bu rakam 2007 yılında ise %19,1 e gerilemiştir. Bu rakamlar hizmet sektöründe çalışanların sayısının artma eğilimini yansıtmaktadır. Hizmet sektöründeki istihdam artışının paralelinde, hizmet sektörünün toplam ekonomi içindeki payının bir büyümeyi gösterdiği söylenebilir. Hizmet sektöründeki rekabet başarısının talep ettiği, çalışanların kalite ve müşteri tatminine kendilerini yüksek oranda adamaları, takım çalışması ve çeşitlenmiş işgücü arasındaki işbirliği en temel gereklilik haline gelmektedir. İşbirlikçi, verimli ve sorunsuz işleyen takım çalışması olmadan, uzun vadede müşterilere tutarlı ve yüksek kaliteli hizmet ulaştırma ümidi düşük kalmaktadır. Çünkü bankacılık, turizm, sağlık gibi hizmet sektöründe yer alan işler müşterilerle daha fazla etkileşimi, onlarla yüz yüze iletişim kurulmasını gerektirmektedir. Bu işlerde verilen hizmet bir takım çalışmasının ürünü olduğu için, çalışanlar arasındaki gerilim, güven eksikliği ve çatışma gibi olumsuzluklar hizmet kalitesi için bir engel meydana getirmektedir. Bu sektörde müşteri okur yazarlığı temel yetenektir. Bunun anlamı; müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini önceden sezebilmek, onları anlayabilmek ve bu ihtiyaçlara en uygun şekilde cevap verebilmektir. Hizmet sektörüne doğru değişme, küreselleşme ile birlikte çok daha büyük bir önem kazanmaktadır. Bu önemi örgütlerin çalışanları ve müşteri ile ilişkiler bakımından iki boyutta ele almak mümkündür: Yaşanan kültürel çeşitliliğin etkili şekilde yönetilmesi, örgütlerin başarılı olması için önemlidir. Çalışanlar açısından bakıldığında; örgütler ulusal sınırların ötesinde faaliyet göstermeye başladıklarında, farklı kültür, dil, din ve ırka mensup bireyleri işe almaya başlarlar. Bu anlamda yaşanan kültürel çeşitliliğin etkili şekilde yönetilmesi, örgütlerin başarılı olması için önemlidir. Farklılıklar sonuçta örgüt içinde birtakım çatışmalara sebep olabilmektedir. Bu çatışmaları ortadan kaldırabilmek ve çeşitliliğin avantajlarına ulaşmadaki ilk adım, organizasyondaki her çalışanı farklı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

269 Kültürlerarası Yönetim ırk, etnik köken, kültür, dil, din, cinsel eğilim, fiziksel yeterlilik düzeyi ve aile yapılarını anlamak ve değer vermek için eğitmektir. Küreselleşme sonucunda örgütlerin hizmet sundukları müşteriler çeşitlenmekte ve örgütler farklılık arz eden müşteriler için dünya çapında rekabet etmektedirler. Müşteri ile ilişkiler boyutunda ise; küreselleşme sonucunda örgütlerin hizmet sundukları müşteriler çeşitlenmekte ve örgütler farklılık arz eden müşteriler için dünya çapında rekabet etmektedirler. Örgütlerin küresel pazarda yaşamlarına devam edebilmeleri ve rekabet güçlerini artırabilmelerinin anahtarı, farklı ihtiyaçları olan farklı müşterilerinin bu ihtiyaçlarını, rakiplerinden daha önce anlayabilmek ve bunlara en hızlı yanıtı verebilmektir. Bunu yapabilmek için de örgütler işgüçlerini, müşterilerin paralelinde çeşitlendirmek zorundadırlar. Farklı din, dil, ırk, ulusal köken, kültür, aile yapısı ve yaşam tarzına sahip müşterileri en doğru şekilde ancak onların bu özelliklerini paylaşan çalışanlar anlayabilir. Eğer örgütler işgücü çeşitliliğine gereken önemi vermezse, örgütün müşterileri, kendileriyle daha iyi etkileşim sağlayan farklı örgütlerden hizmet alma yolunu tercih edeceklerdir. Bugün örgütler artan oranlarda, işgüçlerinin müşterilerinin aynası olması gerektiğini anlamaktadırlar. Pazarın aynası olan ve üretilen ürünleri/hizmetleri gerçekten kullanarak, pazardaki müşterilerin temsilcisi olan çalışanlar; ilanların etkisi, ürün/hizmet geliştirme gibi konularda, pazarın aynası olmayan çalışanlara göre daha fazla geri bildirim sağlamaktadırlar. Kültürel Farklılıkların Öneminin Örgütler Tarafından Anlaşılması İşgücü farklılıklarının artmasına katkıda bulunan bir diğer faktör de; örgütlerin, cinsiyetleri, ırkları, kültürleri ya da diğer özellikleri ne olursa olsun, mevcut insanlar arasında en yetenekli olanları işe alarak ya da terfi ettirerek, işgüçlerinin kalitesini tamamen düzeltebileceklerini fark etmeleridir. Yeni ve kalifiye çalışanlar için toplumun farklı kesimlerine bakan örgütler, işgücü çeşitliliğini rekabet avantajının bir kaynağı olarak düşünmektedirler. Takım Çalışmasının Gerekliliğini Artıran Yeni İş Stratejileri Örgütler, daha uzun ömürlü olmak, hizmet etmek ve başarılı olmak için, daha önce olmadığı kadar geniş bir şekilde tanımlanan hedeflerin (dünya çapında kalite, müşteri hizmetleri gibi) üstesinden gelmek zorundadırlar. Bunun anlamı; organizasyonun tek bir parçasının gerçekleştiremeyeceği stratejileri başarmaktır. Sistem yaklaşımı açısından bakıldığında; organizasyon, birbirleriyle ve dış çevre ile etkileşim içinde bulunan alt sistemlerden oluşan bir bütündür. Örgüt içinde gerçekleştirilen faaliyetler, alt sistemlerin ortaklaşa çabaları sonucunda meydana gelmektedir. Bununla birlikte bugün, inşaat ya da Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

270 Kültürlerarası Yönetim yazılım geliştirme gibi alanlarda faaliyet gösteren organizasyonlarda proje tarzında yapılan işlerin sayısı artmakta ve bu da takım çalışmasını gerektirmektedir. Çalışma takımları çeşitlenmiş işgücü anlamına gelir. Çalışma takımları, verilen iş farklı alanlarda yetenek, deneyim ve yargılama becerisi gerektirdiğinde, bireylere göre daha yüksek performans gösterirler. Kültürel farklılığı yönetmek, daha etkili ve karlı bir örgüt geliştirmek için, çalışanlar arasındaki farklılıkları anlamayı ve kullanmayı ifade etmektedir. Çalışma takımları çeşitlenmiş işgücü anlamına gelir. Proje takımlarında her proje için, projenin gerektirdiği niteliklere uygun özellikler taşıyan en yetenekli çalışanlar bir araya getirilir. Buradaki kriter bireylerin cinsiyeti, yaşı, ırkı, dini ya da dili değil, yetenek ve deneyimdir. Çalışma takımları, verilen iş farklı alanlarda yetenek, deneyim ve yargılama becerisi gerektirdiğinde, bireylere göre daha yüksek performans gösterirler; takımlar geleneksel departmanlara ya da üyeleri değişmeyen gruplara göre, değişen olaylar karşısında daha esnektirler; değişimlere daha hızlı cevap verirler; maliyetleri düşürürler ve ayrıca farklı bilgi ve bakış açıları ile yenilikleri kolaylaştırırlar ve karşılaşılan problemlerin çözümünde daha başarılıdırlar. Organizasyonlar sadece çalışma takımları aracılığıyla daha iyi kalite, yenilik, maliyet kontrolü ya da hızı vurgulayan yeni stratejileri başarabileceklerini anlamışlardır. KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ Farklılık yönetimi; çalışanlar, işverenler ve yöneticilerin çeşitli proaktif gayretlerini gerektiren devamlı bir süreçtir. Farklılık yönetimi; geleneksel olmayan çalışanları (kadınlar, azınlıklar vb.) işgücüne entegre etmeyi ve onların farklılıklarını organizasyonun rekabet avantajı için kullanmayı içeren bir dizi faaliyet, olarak tanımlanabilir. Farklılık yönetimi için verilebilecek diğer bir tanım da; çeşitlenmiş işgücünün çalışmasını engelleyebilen önyargı gibi potansiyel bariyerleri en aza indirirken, çeşitliliğin potansiyel avantajlarını en yüksek seviyeye çıkarmak için atılan adımlardır. Kültürel farklılığı yönetmek, daha etkili ve kârlı bir örgüt geliştirmek için çalışanlar arasındaki farklılıkları anlamayı ve kullanmayı ifade etmektedir. Kültürel farklılığı yönetmenin anlamı; herhangi bir grubun avantaj ya da dezavantaja sahip olmadığı eşit bir iş çevresinde, kendi potansiyelini başarması için heterojen bir işgücünü mümkün kılmaktır. Daha önce de ifade edildiği gibi, farklılık yönetimi, eşitlikçi bir kültür ve atmosferi ilerletmek ve organizasyon içinde ayırımcılığın olmamasını sağlamak için proaktif adımlar gerektirmektedir. Kültürel çeşitliliği yönetmenin ilk aşamasının çeşitlenmiş işgücünü işe almak olduğu unutulmamalıdır. Organizasyonlar seçim uygulamalarının ayrımcı olmamasını sağlayacak sistemlere sahip olmalıdırlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

271 Kültürlerarası Yönetim Kültürlerarası Yönetiminin Önemi Geleneksel insan kaynakları sistemleri çeşitliliğe değil, sadece benzerliğe izin vermektedir. Örgütler bugün, çalışanları aracılığı ile rekabet avantajı kazanmayı amaçlayan insan kaynakları uygulamaları oluşturmaktadırlar. Artan oranda heterojenleşen bir toplumda, organizasyonlar uzun süre hayatta kalmak ve başarılı olmak için çalışan çeşitliliğini kullanmak, bütüncül bir bakış açısı ile tüm çalışanları tek bir kalıp içine koyan gelenekten uzaklaşmak zorundadırlar; hiç kimse aynı görünmez ve davranmaz. İnsanlar arasındaki farklılıkların temel sebebi kültürdür. Kültür bir ülkedeki insanların davranış özelliklerini gösterir ve insanlara bir kimlik kazandırır. Kişilerin kültürünü yaratan unsurları anlamak, çeşitlenmiş insanların diğerleri ile daha yapıcı şekilde anlaşmalarına yardım etmektedir. Örgütler çalışanlarının farklı ihtiyaçlarına cevap veren ve onları açıkça kabul eden yeni insan kaynakları politikaları yaratmak zorundadırlar. Yöneticiler; herkese aynı davranma felsefesini, çalışanların örgütte kalmalarını ve daha büyük verimliliği sağlayacak yollarla ve aynı zamanda ayırımcılık yapmayarak, insanlar arasındaki farklılıklara cevap verme ve bu farklılıkları kabul etme felsefesi ile değiştirmeye ihtiyaç duymaktadırlar. Kültürel farklılığı yönetmek için; esneksizlik ve toleranssızlığın, kabul ve uyum yeteneği ile yer değiştirmesi gerekmektedir. Bu kapsamda çeşitlenmiş işgücünü yönetmenin amacı; her çalışanın örgüte tam anlamıyla katkı sağlama ve mükemmel performans temelinde ilerleme fırsatına sahip olduğu bir kültür yaratmaktır. Farklılık; farklı davranış tarzları ve bakış açılarına toleranslı bir kültür yaratılmasına katkı sağlamakta ve bu sık sık daha iyi örgütsel kararlar ile sonuçlanmaktadır. Eşit iş fırsatı; insanlara adil ve eşit davranmayı ve bazı yasal olmayan kriterlere dayalı olarak korunan sınıf üyelerine karşı ayrımcı olmayan davranışlarda bulunmayı ifade etmektedir. Fakat farklılık yönetimi, insanlar arasındaki farklılıkları anlama ve onların değerini bilme konusunda daha ağır bir role sahiptir. Ayrıca bu farklılıkları mümkün ve yapılabilir bir kapsamda uzlaştırmaya gayret etmektedir. Kültürel çeşitliliği yönetmenin bazı sebepleri vardır. Rekabetçi kalabilmek için en yetenekli bireyleri örgütte tutmak, Örgütün yaptığı işler için toplumsal desteği iyileştirmek, Daha fazla sayıda çeşitlenmiş müşteriyi cezbetmek, Bireylerin, takımların ve örgütün performansını artırmak. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

272 Kültürlerarası Yönetim Kültürel farklılık pozitif bir şekilde yönetilirse; problemler üzerinde farklı bakış açıları sağlayarak karar alımını düzelttiği gibi, bir örgüttteki yenilik ve yaratıcılığı artırabilir. Farklılık uygun bir şekilde yönetilmediği zaman, yüksek işgücü devir oranları, daha fazla kişiler arası çatışma ve daha zor iletişim için potansiyel oluşmaktadır. Etkili bir şekilde yönetilmedikçe, çalışanlar arasında çeşitliliğin var olması, takım çalışması ve verimlilik üzerinde negatif bir etkiye sahip olabilir ve ayrıca organizasyonel kaynakları kontrol edenler tarafından, baskın gruba uyum sağlayamayanlara karşı ayırımcılık ile sonuçlanabilir. Kültürel İşgücü Çeşitliliğine Değer Vermek Özellikle Amerikan kültürü içindeki temel varsayımlardan biri farklılıkların, yetersizlik anlamına geldiğidir. Bu tutum, çeşitlenmiş insanları vasıfsız, yani diğeri olma durumunu yetersizlik olarak görmektedir. Bu düşünce temel olarak; kültürü ve ırkı ne olursa olsun, herkesin aynı olmak için çabalaması gerektiğini varsaymaktadır. Ancak bu bakış açısı yerini, farklılıklar daha iyidir savunmasına bırakmıştır. Diğerlerini vasıfsız olarak görenler; diğerlerini üstesinden gelinmesi gereken bir yetersizlik olarak görmekte, onlara temel problem olarak odaklanmaktadırlar. Eski ekonomilerde en yüksek performansı başarmak, tüm çalışanları aynı kalıba koyma çabasının bir unsuru olarak görülmüştür. Oysa bugün hızla artan rekabet ortamında organizasyonlar asimilasyondan, çeşitliliğe değer vermeye doğru önemli adımlar atmaktadırlar. Çeşitliliğe değer vermek; bir organizasyonun, tüm çalışanlarının fikir, yetenek, deneyim ve bakış açılarını tam olarak kullanma niyetidir. Bu farklılıkla ilgili herhangi bir faktör sebebiyle potansiyel bir çalışanın katkılarını sınırlandırmak yerine, çeşitli gruplardan gelenleri potansiyel çalışanlar olarak değerlendirmek ve onları kendi içimize dahil etme arzusudur. Bir yönetim felsefesi olarak çeşitliliğe değer vermek; eğer çeşitliliğin birincil ve ikincil boyutlarına saygı duyar ve onları kabul edersek toplum, organizasyonlar, çalışma takımları ve bireyler olarak daha başarılı olacağımızı varsaymakta, bir organizasyondaki her düzeyden çalışanın bakış açıları, deneyimleri, yetenekleri ve fikirlerini tam olarak kullanan bir yönetim yaklaşımını doğurmaktadır. Sonuç olarak çeşitliliğe değer veren ve onu etkili şekilde yöneten organizasyonlar, çeşitliliğin aşağıda özetlenen tüm faydalarından yararlanarak rekabet avantajı elde edecek, devam eden değişim süreciyle daha kolay başa çıkacaktır. Kültürel Farklılığın Yarattığı Faydalar İşgücü çeşitliliğini yönetmenin sebebi, yasal bazı zorunlulukların yanı sıra, farklılık sonucu elde edilecek organizasyonel performans, etkililik ve diğer faydalardır. İşgücü çeşitliliği organizasyonlara fırsatlardan daha geniş ölçüde Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

273 Kültürlerarası Yönetim yararlanma, daha fazla çeşitlenmiş işgücü, fikirler ve deneyimler seti sunmaktadır. Farklılık ayrıca müşteri ve pazar çeşitliliğini de yansıtmaktadır. İşgücü çeşitliliği organizasyonlara rekabet avantajı, yaratıcılık, hızlı problem çözme, iş için en uygun kişiyi bulma ve çevre değişimlerine karşı daha hızlı yanıt verme anlamında esneklik gibi çeşitli faydalar sağlamaktadır: Daha Büyük Yaratıcılık Çalışan çeşitliliği, fazla belirgin olmayan alternatiflerin dikkate alınmasını teşvik edebilir. Çalışan çeşitliliği, fazla belirgin olmayan alternatiflerin dikkate alınmasını teşvik edebilir. Eğer bir organizasyon belirli bir grubun baskın olduğu bir yer ise; organizasyonun üyeleri sadece o grup tarafından yansıtılan norm ve düşünme yollarına bağlı kalmakta, farklı bakış açılarından çıkabilecek yeni fikirler için çok küçük bir anlayışa sahip olmaktadırlar. Öte yandan çeşitlenmiş bir organizasyon, çoklu bakış açıları ve düşünme yollarıyla tanımlanacak ve bu sebeple yeni fikirler meydana getirecektir. Çeşitliliğin temel kaynağı daha önce belirtildiği gibi kültürdür. Bir bireyin kültürünü oluşturan unsurlar; yemek alışkanlıklarından giyim tarzına, davranış stillerinden düşünme biçimlerine kadar oldukça geniş bir dağılıma sahiptir. Farklı kültür ve deneyimlerden gelen insanların, karşılaştıkları olaylara bakış açıları ve onları algılama ya da değerlendirme biçimleri de farklı olmaktadır. Bu sebeple, herhangi bir konu hakkında çeşitlenmiş insanlar farklı alternatifler üreterek, organizasyondaki yaratıcılığın artmasına katkı sağlamaktadırlar. Daha İyi Problem Çözme Homojen gruplar; grup düşünmesi adı verilen bir fenomene eğilimlilerdir ve aynı düşünme tarzını paylaştıkları ve problemi aynı bakış açısı ile gördükleri için çözüm yanlış bile olsa ortak karar verirler. Heterojen bir grupta; daha geniş ve zengin deneyimler ve kültürel bakış açıları ile grup düşünmesinin küçülme potansiyeli vardır. Farklılık beraberinde artan bir bilgi havuzunu da getirir ve böylece daha fazla bilgi, problem için en iyi çözümü oluşturmaktadır. Çeşitlenmiş insanların daha önce de belirtildiği gibi olaylar karşısındaki algılamaları, değerlendirmeleri, düşünme tarzları ve bakış açıları birbirlerinden farklılık arz etmektedir. Çeşitlenmiş insanlar bir problemle karşılaştıklarında, problemin çözümü için farklı alternatifler üretebilmekte ve böylece alternatifler arasından en uygununu seçerek, problem çözmede homojen gruplara göre daha başarılı olmaktadırlar. Rekabet Avantajı Bugün pek çok organizasyon çeşitliliği, pazardaki rekabet avantajının bir kaynağı olarak görmektedir. Çeşitliliğin yaratıcılık ve problem çözme Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

274 Kültürlerarası Yönetim konusundaki faydaları ile birlikte rekabet avantajına katkıda bulunan diğer faydaları şu şekilde özetlenebilir: Farklılık konusunda başarılı organizasyonlar, farklılık yönetiminde zayıf olanlara göre daha yüksek düzeyde verimlilik ve daha düşük düzeyde işgücü devri ve iş başında bulunmama oranlarına sahip olmaktadırlar. Çeşitlenmiş işgücüne sahip organizasyonlar, buna sahip olmayanlara göre, farklı pazar bölümlerini anlayabilme konusunda daha başarılı olmaktadırlar. Farklılık konusunda başarılı organizasyonlar, farklılık yönetiminde zayıf olanlara göre daha yüksek düzeyde verimlilik ve daha düşük düzeyde işgücü devri ve iş başında bulunmama oranlarına sahip olmaktadırlar. Bu faktörlerin maliyetler üzerindeki direkt etkileri dikkate alındığında, farklılık yönetiminde başarılı organizasyonlar daha rekabetçi olmaktadırlar. Çeşitliliği etkili biçimde yöneten organizasyonlar açısından yetenekli bireylerin bulunduğu aday havuzu da genişlemektedir. Toplumun her kesiminden yetenekli kişileri cezbedebilen organizasyonlar, muhtemelen daha rekabetçi olmaktadırlar. Son olarak çeşitlenmiş işgücüne sahip organizasyonlar, buna sahip olmayanlara göre, farklı pazar bölümlerini anlayabilme konusunda daha başarılı olmaktadırlar. Bugün organizasyonlar, müşterilerinin de giderek artan oranda çeşitlendiğini fark etmektedirler. Bu nedenle çeşitlenmiş bir işgücüne sahip olmak, bugünkü pazarlarda bir rekabet avantajı olabilmektedir. Daha önce de ifade edildiği gibi, çalışanları ile müşterilerin aynası olabilen organizasyonlar, müşterilerinin farklı ihtiyaçlarına çok daha kısa sürede en iyi çözümü üreterek bir rekabet avantajı elde etmektedirler. Farklılık ve Sosyal Değişme DeNisi ve Griffin (2001:486) ya göre; farklılık sosyal değişme için bir güç olarak organizasyonlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olmaktadır. Bu durum iki yönlü olarak, hem organizasyonda çeşitlenmiş insanlarla etkili iletişim kurmayı öğrenenlerin organizasyon dışında da bunu başarması hem de zaten bu konuda rahat olanların organizasyondaki farklılık konusunda küçük bir problem yaşamaları sonucu oluşmaktadır. Bu sebeple organizasyonlardaki farklılık; hem sosyal değişimi kolaylaştırmakta hem de sosyal değişim tarafından kolaylaştırılmaktadır. Daha Büyük Sistem Esnekliği Günümüzün hızla değişen iş çevresinde esneklik, başarılı organizasyonların en önemli özelliğidir. Eğer uygun şekilde yönetilirse, çalışan çeşitliliği organizasyona daha çok esneklik aşılayabilir. Farklılık; farklı davranış tarzları ve bakış açılarına toleranslı bir kültür yaratılmasına katkı sağlamakta ve bu sık sık daha iyi organizasyonel kararlar ile sonuçlanmaktadır. Farklı düzeylerdeki çeşitliliğin varlığı, işlerin yapılması esnasında farklı alternatifler için daha büyük bir tolerans ve genelde yeni olan fikirlere daha büyük bir açıklık yaratmaktadır. Günümüzde yaşanan hızlı değişmeler dikkate alındığında, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

275 Kültürlerarası Yönetim işgücü çeşitliliğinin kazandırdığı esneklik, organizasyonların değişime daha çabuk uyum sağlaması sonucunu doğurmaktadır. Farklılık sosyal değişme için bir güç olarak organizasyonlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olmaktadır. Bir organizasyon çeşitlenmiş işgücünün iş gerekliliği olduğunu kabul etmek ve onun potansiyel faydalarının farkında olmak zorundadır. Ancak, işgücü çeşitliliğinden elde edilecek faydalar organizasyonun türüne de bağlı olabilmektedir. Araştırmalara göre; rutin teknolojiye sahip yani sabit bir çevrede faaliyet gösteren, yazılı kurallara güvenen ve sürekli tekrarlanan işleri yapan organizasyonlarda çeşitliliğin faydası, değişimlere hızlı yanıt vermek için esnekliğe güvenen organizasyonlardan daha az olacaktır. Kültürel Farklılığı Yönetmenin Yarattığı Zorluklar Bir organizasyonda çeşitliliğin var olması; organizasyonun başarısı açısından bir takım katkılar sağlasa da farklılık aynı zamanda mücadele edilmesi gereken birtakım problemlere de sebep olmaktadır. Eğer farklılık organizasyon kültürüne entegre edilmez ve başarılı bir şekilde yönetilemezse faydalarından çok daha büyük zararlar doğurabilmektedir. Bu durumda oluşabilecek problemler ise ayırımcılığın artması ve işgücü devir oranlarının yükselmesidir. İşgücü devir oranlarının yükselmesinin en temel sebebi, azınlıkların ve kadınların kariyer ilerlemelerinin önündeki engellerdir. Bunun dışında iş başında bulunmama oranının yükselmesi, en iyi çalışanı elde etme rekabetinde başarısızlık ve organizasyon performansının azalması farklılık sonucu oluşabilecek problemlerin iyi yönetilememesinin yarattığı diğer problemlerdir. Ancak bu problemler etkili bir şekilde yönetilebilirse, organizasyonlar için avantaja dönüşebilmektedir. Çatışma Farklılık bir organizasyonda ortaya çıkan çatışmaların temel kaynağı haline gelebilmektedir. DeNisi ve Griffin a göre, farklılık sonucu oluşan çatışmaların sebepleri şu şekilde özetlenebilir: Çatışmanın potansiyel kaynaklarından biri; bir bireyin, herhangi birinin farklılık durumundan dolayı işe alındığı, işten çıkartıldığı ya da terfi ettiğini düşünmesidir. Çatışmanın potansiyel kaynaklarından biri; bir bireyin, herhangi birinin farklılık durumundan dolayı işe alındığı, işten çıkartıldığı ya da terfi ettiğini düşünmesidir. Bu durumda bu kişi, hem organizasyona hem de o bireye karşı bir gücenme hissedecektir. Farklılıktan kaynaklanan çatışmanın bir diğer kaynağı; farklı gruplar arasındaki uygun olmayan iletişim, yanlış anlama ve yorumlamalar neticesinde oluşmaktadır. Çatışmaların diğer bir sebebi kültürel farklılıklardır. Kültürel farklılıklar neticesinde, iyi niyetli bir hareket diğer kültürün üyesi üzerinde olumsuz bir etki yaratabilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

276 Kültürlerarası Yönetim Son olarak çatışmalar bireysel önyargı, güvensizlik ve korkunun da sonucu olarak oluşabilmektedir. Bir organizasyondaki baskın grup üyeleri, diğer grup üyelerini, organizasyondaki pozisyonları için kişisel bir tehdit olarak algılayabilmektedir. Grup Bağlılığı ve Kişilerarası Çatışma Bağlılık; bir grubun ne kadar sıkı bağlarla bağlı olduğunu ve grup üyelerinin kendi çevrelerindeki davranış, çevreyi algılama ve yorumlamadaki benzerliklerinin derecesini göstermektedir. İşgücü çeşitliliği, bağlılık düzeyinde bir azalma yaratabilir, bu gruplar homojen olanlara göre daha az bağlılık göstermektedirler. Eğer gruplar arasında saygı eksikliği ve güvensizlik varsa, işgücü çeşitliliği kaos ve açık çatışmalara yol açabilmekte ve sonuçta organizasyonlar, çalışanların beraberce etkili çalışamamaları riskiyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Bölümlere Ayrılmış İletişim Ağları Bir organizasyondaki iletişimin çoğu, aynı cinsiyet ve ırktan insanlar arasında gerçekleşmektedir. Bu şekilde bölümlere ayrılmış iletişimin varlığı organizasyonda şu problemlere sebep olmaktadır: Birincisi; eğer çeşitlenmiş insanlar kendi grupları içinde sıkışıp kalırlarsa, organizasyon onların bakış açılarını tam olarak kullanamaz. İkincisi; bu ağlar çeşitli gruplar karşısında ortak bir temel kurulmasını daha zor hale getirmektedir. Son olarak; kadınlar ve azınlıklar ana iletişim ağlarının bir parçası olmadıkları için sık sık fırsatları kaçırmaktadırlar. İletişim Problemleri İşgücü çeşitliliğinin yarattığı zorluklardan biri de iletişimdir. İletişim problemleri; yanlış anlamaları, hataları ve iletişimin yavaşlamasını içerebilir. Organizasyonda kullanılan dil konusunda grup üyeleri akıcı değilse ya da tam anlamıyla iletişim için ekstra zaman verilmesi gerekliyse hız düşer. Ayrıca grup üyeleri, farklı kültürel değer sistemleri sebebiyle, ortak bir anlayıştan yoksun olabilirler ya da gerçekte yapmadıkları halde bazı şeyleri benzer şekilde yorumladıklarını varsayabilirler. Güvensizlik İnsanlar kendilerine benzeyen kişilerle birlikte olma eğilimindedirler. Bu eğilim sık sık, aralarındaki düşük benzerlik sebebiyle, farklı olan kişiler arasında güvensizlik ve yanlış anlamalara yol açmaktadır. Bu durum, çalışma gruplarında stres ve gerilime sebep olmakta, kararlar üzerinde anlaşmaya varmak zorlaşmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

277 Kültürlerarası Yönetim Fırsatlar İçin Rekabet Nüfus içinde azınlıkların sayısı arttıkça, mevcut işler ve fırsatlar için rekabet daha güçlü hale gelmektedir. Bu durumda işverenlerin, hangi azınlığın mevcut fırsatlar için layık olduğu kararını vermesi de güçleşmektedir. Ancak yöneticiler, çalışanlara bir grup üyesi olarak değil bireyler olarak davranırsa bu zorluklar daha yönetilebilir hale gelmektedir. Değişime Karşı Direnç İnsan kaynakları yöneticisinin temel görevlerinden biri de, değişime karşı direnç sonucu oluşan çatışmayı, enerjiyi organizasyon için avantaja dönüştürmektir. Homojen çalışanlara ve bu yönde bir kültüre sahip organizasyonlarda, işgücü çeşitliliğinin öneminin anlaşılması ve bu yönde bazı uygulamaların başlatılması, baskın grup dışındaki çalışanlara da eşit fırsatların sağlanması, organizasyon içinde farklılıkların kabul edilmesi ve bunlara saygı duyulması, homojenliğe önem veren örgüt kültüründe birtakım değişmeleri zorunlu kılmaktadır. Geleneksel kültürün kendilerine fayda sağladığı çalışanlar ise, farklılık sonucu yaşanacak değişime tepki göstermektedirler. Günümüz koşullarında ise değişim kaçınılmaz bir olgu haline gelmiştir. İnsan kaynakları yöneticisinin temel görevlerinden biri de, değişime karşı direnç sonucu oluşan çatışmayı, enerjiyi organizasyon için avantaja dönüştürmektir. Değişime karşı direnci ortadan kaldırabilmek için; değişime direnenlerin karar alma süreçlerine katılımının sağlanması (bu uygulanan programların kabul edilebilirliğini artırır), onlara değişimin faydalarının açıklanması, bu konuda eğitim verilmesi gibi yöntemler izlenmektedir. Sert Tepki (Backlash) Bir organizasyonun farklılık politikası; kadınlar ve azınlıklar tarafından ilerleme şanslarını düzeltme çabası olarak görünürken, baskın grup tarafından bir tehdit olarak görünebilir ve bu düşmanca tavır mevcut ise, o organizasyonun çeşitliliği etkili şekilde yönetmesi şüpheye düşmektedir. Kültürlerarası Yönetim Programları ve Farklılık Eğitimi Organizasyonların öncelikle mevcut durumları inceleyerek, amaçladıkları faydaları elde etmek için ne gibi değişikliklere ihtiyaç duyduklarını tanımlamaları gerekir. Farklılık Programları Farklılık yönetimi, hem kültürel hem de yapısal değişimi içeren, uzun dönemli bir değişim stratejisinin gelişimini içermektedir. Organizasyonların öncelikle mevcut durumları inceleyerek, amaçladıkları faydaları elde etmek için ne gibi değişikliklere ihtiyaç duyduklarını tanımlamaları gerekir. Daha sonra bu amaçla bir plan hazırlanarak organizasyonda nelerin, nasıl ve ne zaman değiştirileceğinin belirlenmesi gerekmektedir. Değişime karşı direnci ortadan kaldırabilmek amacıyla tüm Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

278 Kültürlerarası Yönetim çalışanlara değişim sonucu elde edecekleri faydaların anlatılması ve onların da mümkün olduğunca karar aşamasına dahil edilmesi önemlidir. Son aşama ise yapılan değişiklikleri organizasyon kültürünün ve stratejilerinin bir parçası haline getirmektir. Ancak bu şekilde farklılık yönetiminden elde edilecek başarılar devamlılık kazanabilir. Başarılı farklılık programlarının ilk aşaması, tepe yönetimin, çeşitliliği organizasyon kültürünün bir parçası yapma yönünde kendilerini adama taahhüdüdür. İkinci aşama organizasyonun her düzeyi için eğitimleri ve nicel amaçları içerir. Üçüncü aşama ise her kademeden çalışanın duyarlılığını içermektedir. Farklılık programlarının uzun dönemli başarısı için bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir: Tepe yönetimin desteği olmalıdır. Planlanmış bir program olmalıdır. Program değerlendirilmelidir. Tek seferlik bir program olarak değil, kültür değişimi olarak görülmelidir. Kendi departmanlarında işgücü çeşitliliğini artıran yöneticiler ödüllendirilmelidir. Farklılık Eğitimi Farklılık eğitimi, farklılık yönetiminde başarılı olmak için gerekli en temel organizasyon stratejilerinden biridir. Farklılık eğitim programları; yöneticileri ve çalışanları belirli kültür ve cinsiyet farklılıkları ve bunlara organizasyonda nasıl tepki verilmesi gerektiği konusunda eğitmek amacıyla farkındalık eğitimi sağlamaktadır. Farklılık eğitiminin amacı; organizasyondaki çalışanlar arasında daha uyumlu çalışma ilişkileri sağlama amacıyla beraber, daha iyi kültürlerarası duyarlılık yaratmak, çalışanların kişisel gelişimlerini engelleyen değer yargılarını, stereotipleri ve yönetim uygulamalarını elimine etmek ve böylece ırkları, cinsel eğilimleri, aile durumları, dinleri, kültürel geçmişleri ne olursa olsun, çalışanlara organizasyonel amaçlara katkıda bulunmak için izin vermektir. Farklılık eğitimi konusundaki yaklaşımlar değişmekle birlikte, farklılık eğitimi genelde üç temel unsuru içermektedir: yasal farkındalık, kültürel farkındalık ve duyarlılık eğitimi. Yasal farkındalık; farklılık eğitiminin ilk ve en yaygın unsurudur. Eğitimin odak noktası; ayırımcılığın yasal ifadeleridir. Ayırımcılığın yasal etkilerine Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

279 Kültürlerarası Yönetim odaklanarak, bu konudaki yasal düzenlemeleri ve ihlal edilmesinin sonuçlarını ifade etmektedir. Kültürel farkındalık aracılığıyla işverenler; insanlar arasındaki farklılıklar konusunda daha büyük bir anlayış geliştirmeyi umut ederler ve bu eğitim, farklı kültürel geçmişe sahip insanların farklılıklarını görme ve anlama konusunda katılımcılara yardım etmektedir. Arzu edilen sonuç, tüm katılımcıların diğerlerini değerli olarak görmeye başlamasıdır. Kültürel farkındalık programlarının çoğu, en azından şu dört unsurla ilgilenmektedir: Kültürel farklılıklar konusundaki farkındalığı artırmak (kültürlerarasındaki temel farklar nelerdir? Bu farkların sebebi nedir?), Tutumların nasıl şekillendiğine odaklanmak (tutumların altında yatan inançlar, değer yargıları ve varsayımları anlamak), Her kültür hakkında tam anlamıyla bilgi sağlamak, Etkili iletişim için dil, sözsüz iletişim ve kültürel stres yönetimi alanlarında beceri kazandırmak. Farklılık eğitiminin son unsuru duyarlılık eğitimidir. Duyarlılık eğitimi; insanların kendi deneyim, his, tepki, algı ve davranışlarını inceleyerek fark etmelerini ve bunların başkalarını ne yönde etkilediğini öğrenmelerini sağlamaya çalışan bir eğitim tekniğidir. Buradaki amaç, insanları aralarındaki farklılıklar konusunda ve sözleri ve davranışlarının diğerleri tarafından nasıl göründüğü konusunda duyarlı hale getirmektir. Bu eğitimler sonucunda başarı sağlamak için; eğitimin organizasyonun farklılıkla ilgili yaklaşımına tam olarak entegre edilmesi, proaktif olması, ters ayırımcılık gibi konuların tartışılmasına izin vermesi, eğitime katılanları problemli insanlar olarak yansıtmaması gibi özellikler taşıması gerekmektedir. Pek çok organizasyon farklılık eğitimini, çeşitliliği etkili şekilde yönetmek ve bununla ilgili çatışmaları en aza indirmek için etkili bir araç olarak görmektedir. Farklılık eğitimi sonucunda insanlar, aralarındaki farklılıklar ve dolayısıyla birbirleri hakkında daha fazla bilgiye sahip olmakta, aralarındaki farklılıkları anlamakta ve sonuçta beraberce daha etkili biçimde çalışabilmektedirler. Farklılık Eğitim Programlarının Etkililiği Bu eğitim programları kültürel farklılıklar konusunda farkındalığı artırmakta, diğerlerine nasıl davranılacağını göstermektedir. Ancak bu eğitimlerle ilgili bazı eleştiriler de mevcuttur: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

280 Tartışma Bireysel Etkinlik Kültürlerarası Yönetim Farklılık eğitim programlarının etkililiği konusundaki çeşitli görüşlerin ortak noktalarından bir tanesi; bu programların farklılıklara dikkat çekme eğiliminde olması, duvarları yıkmak yerine onları inşa etmesidir. Farklılıkları vurgulamayla ilgili en yaygın endişe ise paylaşılan değerler, inançlar, deneyimler sebebiyle kişilerin diğerlerini kabul etmede başarısız olmalarıdır. Farklılık eğitimleri bazen olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir. Muhtemel olumsuz sonuçlardan en önemlisi de grup stereotiplerini kuvvetlendirmesidir. Diğer bir ifade ile farklılık programlarının doğal bir tehlikesi; bir kişinin, belirli bir kişinin dahil olduğu grup özelliklerini temel alarak o kişi hakkında karar verme fikrini kasıtsız olarak kuvvetlendirmesidir. Daha önce de belirtildiği gibi stereotipleme, grup eğilim ve ortalamalarının grubun her üyesi için doğru olduğunu varsaymaktadır. Ama bir grup içindeki bireyler arasındaki farklılıklar, neredeyse daima herhangi iki grup arasındaki tipik farklılıklardan daha fazladır. Farklılık çabalarının sonucu daima bireylerin değerini yükseltmek olmalıdır. Bazıları da farklılık eğitimlerinin, çeşitlenmiş bir organizasyonda daha iyi ilişkiler için çalışanların ihtiyaç duyduğu davranışları öğretmediğini ifade etmektedir. Oysa davranışa odaklanmak, uygun davranışları ve diğerleri ile ilişkilerdeki becerileri öğretmek, çeşitlenmiş çalışanlar arasındaki inançlara ve tutumlara odaklanmaktan daha tatminkar sonuçlar doğurmaktadır. Ayrıca farklılık eğitim programlarını daha etkili hale getirmektedir. Sonuç olarak farklılık çabalarının sonucu daima bireylerin değerini yükseltmek olmalıdır. Size kültür olarak en yakın gelen bir ülkenin kültürel özelliklerini Türk kültür özellikleri ile karşılaştırınız? Çok uluslu ya da uluslararası bir şirketin üst düzey yöneticisi olarak, yardımcı seçiminizde yabancı ya da yerli tercihinizi nedenlerine dayanarak tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

281 Özet Kültürlerarası Yönetim Farklılıkların yönetimi, insanlar arasındaki kültürel ve diğer farklılıkları anlamayı öğrenmek ve onların verimli olacakları tüm çalışanların örgütün amaçlarına katkıda bulunma ve kişisel gelişim deneyimi yaşamalarına izin veren, bir çevre yaratmaktır. Artan oranda heterojenleşen bir toplumda, organizasyonlar uzun süre hayatta kalmak ve başarılı olmak için çalışan çeşitliliğini kullanmak, bütüncül bir bakış açısı ile tüm çalışanları tek bir kalıp içine koyan gelenekten uzaklaşmak zorundadırlar; hiç kimse aynı görünmez ve davranmaz. İnsanlar arasındaki farklılıkların temel sebebi kültürdür. Kültür bir ülkedeki insanların davranış özelliklerini gösterir ve insanlara bir kimlik kazandırır. Kişilerin kültürünü yaratan unsurları anlamak, çeşitlenmiş insanların diğerleri ile daha yapıcı şekilde anlaşmalarına yardım etmek, kültürlerarası yönetimin temel alanıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

282 Kültürlerarası Yönetim DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi farklılaşmanın birinci boyutlarından değildir? Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. a) Yaş b) Cinsiyet c) Irk d) Eğitim durumu e) Fiziksel özellikler 2. Aşağıdakilerden hangisi farklılaşmanın ikinci boyutlarından değildir? a) Yaşanılan yer b) İş deneyimleri c) Zihinsel özellikler d) Dini inanışlar e) Politik inançlar 3. Aşağıdakilerden hangisi kültürel farklılıkların nedenidir? a) İşgücünün demografik yapısında meydana gelen değişmeler b) Pazarın küçülmesi c) Hizmetten imalat ekonomisine doğru yaşanan değişme d) Küresel farklılıkların öneminin anlaşılmaması e) Takım çalışmalarının gerekliliği azaltan iş stratejileri 4. Aşağıdakilerden hangisi kültürel çeşitliliğini yönetmenin nedenlerinden biridir? a) Rekabetçi kalabilmek için en yetenekli bireyleri örgütte tutmak b) Örgütün yaptığı işler için toplumsal desteği iyileştirmek c) Daha fazla sayıda çeşitlenmiş müşteriyi cezbetmek d) Bireylerin, takımların ve örgütün performansını artırmak e) Hepsi 5. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerde kültürel farklılıkların yarattığı faydalardan biridir? a) Daha büyük bir sistem katılığı b) İşletme körlüğü c) Rekabet avantajı d) İşgücü maliyetlerinin azalması e) Teşviklerden yararlanma Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

283 Kültürlerarası Yönetim 6. Aşağıdakilerden hangisi kültürel farklılıkları yönetmenin yarattığı zorluklardan biri değildir? a) Çatışmanın artması b) İşgücü maliyetlerinin yükselmesi c) Güvensizlik d) Değişime karşı direnç e) İşgörenlerden sert tepki 7. Farklılık programlarının uzun dönemli başarısı için aşağıdaki özelliklerden hangisine sahip olması gerekmektedir? a) Özellikle Tepe yönetimin desteği olmalıdır. b) Planlanmış bir program olmalıdır. c) Program değerlendirilmelidir. d) Tek seferlik bir olarak değil, kültür değişimi olarak görülmelidir. e) Hepsi 8. Aşağıdakilerden hangisi örgüt birleşmeleri ve satın almalarındaki temel bir problemdir? a) Örgüt kültürü b) Vergiler c) Teşviklerin yetersizliği d) Yöneticilerin egosu e) Toplumsal imaj 9. Aşağıdakilerden hangisi kültürlerarası farklılıkları yönetebilen örgütlerin ulaştığı sonuçlardan biridir? a) Yüksek verimlilik b) Düşük işgücü devir oranı c) Düşük devamsızlık d) Düşük etkinlik e) Yüksek etkililik 10. Aşağıdakilerden hangisi kültürlerarası yönetimin temel alanlarından biridir? a) Kaliteyi artırmak b) Kişilerin kültürünü yaratan unsurları anlamak c) Maliyetleri analiz edebilmek d) İşgücü üzerinde kontroluü sağlayabilmek e) İnsan haklarını savunmak Cevap Anahtarı 1-D, 2-C, 3-A, 4-E, 5-C, 6-B, 7-E, 8-A, 9-D, 10-B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

284 Kültürlerarası Yönetim YARARLANILAN KAYNAKLAR Anthony, W.P, Kacmer K.M, Perrewe P.L, (2002), Human Resource Management A Strategic Approach, South-Western / Thomson Learning Byars, L.L, Rue, L.W, (2000), Human Resource Management, McGraw-Hill Carrell, M.R, Elbert N.F, Hatfield R.D, (2000), Human Resource Management Strategies for Managing a Diverse and Global Workforce, The Dryden Press Cascio, W.F, (2003), Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life, ProfitsMcGraw-Hill DeNisi, A.S, Griffin, R.W, (2001), Human Resource Management, Houghton Mifflin Company Desimone, R.L, Werner J.M, Harris D.M, (2002), Human Resource Development, Harcourt College Publishers Dessler, Gary, (2003), Human Resource Management, Prentice Hall Dinçer, Ömer, (1992), Örgüt Geliştirme, Timaş Yayınları Ferris, G.R, Buckley, M.R, Fedor D.B, (2002). Human Resource Management Perspectives, Context, Functions and Outcomes, Prentice Hall Koçel, Tamer, (2003). İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Mathis, R.L, Jackson, J.H, Human Resource Management Essential Perspectives, (2005). Thomson South - Western Noe, R.A, ve dğr, Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage, (1996). Irwin McGraw Hill Robbins, S.P, (2003). Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall Rue, L.W, Byars, (2004). L.L, Supervision Key Link to Productivity, McGraw Hill Ulusoy, Ezgi, (2007), Örgütlerde İşgücü Çeşitliliğinin İnsan Kaynaklarına Yönelik Olarak Gerçekleştirilen Ayırımcılık Uygulamaları İle İlişkilerinin İncelenmesi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

285 HEDEFLER İÇİNDEKİLER YENİ ÖRGÜTSEL TASARIMLAR Yeni Çevresel Koşullar Şebeke Organizasyonlar Yalın Organizasyonlar Sanal Organizasyonlar Öğrenen Organizasyonlar Yığışım Organizasyonlar Stratejik Ortaklıklar YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Asuman AKDOĞAN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Yeni çevresel koşullar ve örgütsel yapıları tanımlayabilecek Örgüt Yapıları arasındaki farkları gösterebilecek Yeni örgütsel yapıların avantaj ve dezavantajlarını açıklayabilecek Yeni çevresel koşullara uygun örgüt yapılarını seçebileceksiniz. ÜNİTE 13

286 Yeni Örgütsel Tasarımlar GİRİŞ Yönetim kavramının bilimsel anlamda gelişmeye başladığı 20. yüzyılın başlarından itibaren, işletmeler amaçlarına ulaşmak için temel bir araç olarak örgüt yapılarına büyük önem vermişlerdir. Bu süreç içinde, yönetim faaliyetinin yerine getirildiği ortam anlamında, fonksiyonel örgüt yapısından matriks örgüt yapısına kadar birçok örgütsel alternatif, işletmelerce kullanılmıştır. Günümüze göre nispeten istikrarlı sayılabilecek çevre koşulları altında bu yapılar başarılı olmuş, ihtiyaçlara büyük ölçüde cevap vermiştir li yıllar ise yaşamın her yönünde değişimin yaşandığı yıllar olmuştur. Teknolojide yaşanan hızlı gelişim ve değişim, küreselleşen, sınırları değişen bir dünya, yenilik gereksiniminin zirveye ulaştığı artan rekabet, işletmeleri o zamana kadar hiç karşılaşmadıkları ölçüde istikrarsız ve rekabetçi bir çevrede çalışmaya zorlamıştır. İşletmelerin bu tür koşulların üstesinden gelerek yaşamaları, rekabette üstünlük elde edebilmeleri ve bunun sürdürülebilir hale gelmesi ise büyük ölçüde bilgi, maliyet ve risklerin paylaşımı gibi yeni stratejileri benimsemeleri ve başarıyla uygulayabilmelerine bağlıdır. Ancak araştırmalar göstermektedir ki paylaşıma dayalı bu stratejilerin, o güne kadar istikrarı korumaya yönelmiş, verimliliği temel alan, kitle üretimi çerçevesinde çalışan geleneksel bir organizasyon anlayışı ve yapısıyla uygulanmasında sorunlar söz konusudur. Yeni çevresel koşulların yarattığı sorunların üstesinden gelebilmek için yeni örgütsel yapılara ihtiyaç vardır (Miles and Snow, 1986: 64). Bu çerçevede son yıllarda yeni koşulların gerektirdiği hız, esneklik ve uyum sorunlarına cevap verebilecek birçok örgütsel tasarım ortaya çıkmıştır. Bu bölümde öncelikle bu yapıların ortaya çıkmasına neden olan güncel gelişmeler incelenecek, sonra yeni örgütsel formların en önemlilerinden olan şebeke organizasyonlar, yalın organizasyonlar, sanal organizasyonlar, öğrenen organizasyonlar, yığışım organizasyonlar ve stratejik ortaklıklar ile ilgili bilgiler verilecektir. YENİ ÇEVRESEL KOŞULLAR Yeni çevresel koşulların yarattığı sorunların üstesinden gelebilmek için yeni örgütsel yapılara ihtiyaç vardır. İşletmelerde yeni stratejiler ve dolayısıyla yeni örgütsel tasarım ihtiyacını ortaya koyan birçok çevresel değişim ve gelişimden söz etmek mümkündür. Bunlar arasında en önemli etkilere sahip olan çevresel koşullar aşağıda özetlenmiştir (Koçel, 2011: ): Küreselleşme ve Uluslararası Rekabet: Dünyada sınırların ortadan kalkması ve yeniden sınırların tanımlanması ile birlikte ortaya çıkan gelişmeler, işletmelerin hem dış çevreye hem de organizasyonun iç Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

287 Yeni Örgütsel Tasarımlar yapısına bakışını değiştirmiştir. Günümüzde işletmelerin faaliyetlerinde tüm dünyayı dikkate almaları gerekli hale gelmiştir. Örneğin, küresel mal talebi ile karşılaşan bir işletmenin bu ihtiyaca cevap vermek için tek başına çalışması ya da sadece iç kaynaklara yönelmesi yeterli olmamakta (Eren,2009:307), küresel arz kaynaklarını kullanmaları, işbirliklerine gitmeleri gerekmektedir. Bir başka ifadeyle, maliyetleri, riski ve bilgiyi paylaşmak için yenilikler gerekmektedir. Bu noktada, geleneksel organizasyonların özellikleri yeni çevresel koşulların talep ettiği esneklik gibi ihtiyaçlara cevap verememektedir. İletişim ve Bilgi Teknolojilerinde Gelişmeler: Özellikle bilgisayar kullanımı ve internet ile birlikte işletmelerin bilgiyi üretme, paylaşma ve iletişim konusunda yaşadığı gelişmeler, organizasyonlarda yapıdan kültüre kadar birçok alanda yeniden düzenlemeleri gerekli kılmıştır. Hızlı öğrenme ve değişime olan ihtiyaç artmıştır. İnsana Bakış: İşletmenin başarısında insan kaynağının öneminin anlaşılmaya başlanması ve insanın stratejik bir varlık olarak kabulü ile birlikte, insanın hem verimli hem de yaşam kalitesinin artacağı, mutlu olacağı yeni organizasyon arayışları gündeme gelmiştir. Bu kapsamda ekip organizasyonlarından, güçlendirmeye kadar birçok kavram gündeme gelmiştir. Bu gelişmelerin işletmeler üzerinde ortaya çıkardığı ana değişmeler aşağıdaki gibi özetlenebilir (Koçel, 2011: 371). Küreselleşme, bilgi teknolojilerinde gelişmeler ve insana bakış ile ilgili değişimler, en önemli çevresel değişkenlerdir. Büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden Dikey entegrasyondan ( bütünleşme) Büyüklük ekonomisinden Yüksek ve sivri hiyerarşik organizasyonlardan Bürokratik kişilikten Pazar payını artırmaktan Toplu pazarlamadan Kantiteden Küçük üretim birimlerine Taşeronla çalışmaya Esneklik sağlayan küçük yapılara Basık ve yalın organizasyonlara Girişimciliğe Yeni pazarlar yaratmaya Niş pazarlamaya Kaliteye Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

288 Yeni Örgütsel Tasarımlar Yukarıda belirtilen çevresel koşullarda ortaya çıkan gelişmeler, işletmelerde pek çok yönde değişimleri gündeme getirmiştir. Örneğin işletmelerin bir yandan iş yapma yöntemleri, performans kriterleri değişmeye başlamış, diğer yandan yeni örgütsel yapılar ortaya çıkmıştır. Aşağıda yeni organizasyon yapıları özetlenmektedir. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI Çevresel değişimlere cevap verebilmek için son yıllarda yaygınlaşmaya başlayan şebeke organizasyonları, farklı bakış açıları ile değişik biçimlerde tanımlanmaktadır. Şebeke organizasyonunu dar bir bakış açısıyla, stratejik birleşme ve ortak girişimler olarak tanımlayanlar (Charan,1991:103) olduğu gibi, daha geniş bir bakış açısıyla, şebeke örgüt yapısını, iki veya daha fazla bağımsız ve kâr amaçlı işletmenin rekabet üstünlüğü elde edebilmek ve devam ettirebilmek için aralarında uzun dönemli anlaşmalar yapmaları sonucunda oluşan düzenlemeler olarak tanımlayanlar (Jarillo, 1988: 32) da bulunmaktadır. Bu tür bir yapının temel özelliği, bir mal ve hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmasıdır (Koçel, 2010: 389). Bu tür yapılanma ile işletmeler anlaşmalara dayalı, işbölümü ve işbirliği ile geleneksel hiyerarşi anlayışından ayrılmış bir örgüt biçimine sahip olmaktadırlar. Böyle bir örgüt yapısında işletme tasarım, pazarlama ve üretim gibi farklı işlevlerini bu konuda uzmanlaşmış farklı işletme ve ülkelerde gerçekleştirebilmektedir. Böylece, geleneksel örgütün fiziksel imkânlarla sınırlı yapısı sınırsız hale dönüşmektedir. Şebeke organizasyonu, bir mal ve hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmasıdır. Şebeke Organizasyonlarin Türleri Şebeke örgüt yapısı üç biçimde kendisini göstermektedir (Snow, Miles and Colleman, 1992:11-14; Koçel, 2011: ; Akdoğan, 1995: 4-6). Dahili Şebeke Organizasyonu: Bir işletmede üretim sürecinde yapılması gereken faaliyetlerin, aynı çatı altında yer alan farklı işletmeler tarafından yapıldığı şebeke biçimidir. Belirli bir alanda uzmanlaşan bir birimin diğer birimler ile alışverişinde pazar fiyatlarını kullandığı böyle bir örgüt yapısında amaç; uzmanlaşmanın avantajları, pazar koşullarından kopmama ve kıt kaynakların ortak kullanımı ile işletmenin daha etkin olarak çalışmasıdır. Ülkemizde holdingler, özellikle satın alma, halkla ilişkiler, AR-GE gibi alanlarda bu yapılanma biçimini kullanmaktadır. Belirli bir konuda uzmanlaşan birim, diğer firmaların satın almalarını yapmakta, firmanın tüm reklamları ve tanıtımından sorumlu olabilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

289 Yeni Örgütsel Tasarımlar Dahili şebeke organizasyonu aşağıdaki şekildeki gibi gösterilebilir. Üretim Tasarım Broker (Aracı) Satıcı Pazarlama Dağıtım Şekil 1. Dahili Şebeke Organizasyonu Kaynak: Miles R. E., Snow C. C. (1992). Causes of Failure in Network Organization. California Management Review, Summer 34(4), 56. Hiyerarşinin söz konusu olmadığı bu tür yapılanmada, koordinasyon broker adı verilen bir aracı tarafından gerçekleştirilir. Uzman birimlerin işbirliği görünümündeki bu yapıda, üye birimlerin alışverişte pazar fiyatlarından kolaylıkla ayrılması ya da yönetimin merkezi birimin kullanımını zorunlu hale getirmesi halinde sorunlar yaşanabilmektedir. Örneğin bir mobilya firması, holding içinde bir başka fabrikanın ürettiği kumaşı, rekabetçi fiyata sahip olmamasına rağmen, zorunlu olarak satın almak-kullanmak zorunda kalırsa yukarda belirtilen faydaların gerçekleştirilmesi mümkün olamayacaktır. Dengeli Şebeke Örgüt Yapısı: Çekirdek-Lider bir işletmenin belirli bir üretimi yapmak ya da çıktıların dağıtımını sağlamak amacıyla bağımsız işletmelerle birlikte oluşturduğu şebeke organizasyonudur. Yani bir mal ya da hizmetin üretimi için bir lider firmanın, yönetim ve sahiplik bakımından birbirinden bağımsız işletmelerle ileri ya da geriye doğru üretim yapması, dengeli şebeke organizasyon yapısı olarak kabul edilebilir. Dengeli şebeke organizasyonu aşağıdaki şekildeki gibi gösterilebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

290 Yeni Örgütsel Tasarımlar Şebeke organizasyonunun temel unsurları; dikey ayrıştırma, aracı işletme, tam bilgi akışı, güç ve güvendir. Çekirdek çççek,rdekekirdeç Firma çççk Tedarikçi Tedarikçi Şekil 2. Dengeli Şebeke Organizasyonu Kaynak: Miles, R. E., Snow C. C. (1992). Causes of Failure in Network Organization. California Management Review, Summer 34(4), 56. Bu tür bir organizasyonla işletme, kritik girdileri-kaynakları zamanında ve uygun koşullarda elde edebilmeyi ve dağıtım konusunda etkinliğini artırabilmeyi amaçlamaktadır. Ancak satıcı ve dağıtım işletmeleri ile ana-lider işletme arasında ortaya çıkabilecek aşırı bağımlılık, sistemin esneklik amacını olumsuz yönde etkilemekte ve başarısızlığa neden olabilmektedir. Dengeli şebeke organizasyon en fazla otomobil sektöründe kullanılmaktadır. Mercedes firması dış kaynak kullanımı ile otomobilin çeşitli parçalarını binlerce farklı işletmede ürettirebilmektedir. Yine özellikle ülkemizde ve dünyada çekirdek yetenek kapsamında değerlendirilmeyen güvenlik, yemek gibi bazı hizmetler bu alanlarda uzman dış firmalarla, sözleşmelere dayalı işbirliği ile sağlanmaktadır. Dinamik Şebeke Yapısı: Teknolojik yenilik ve değişimin çok hızlı olduğu, yeniliklerin yaşam döneminin çok kısaldığı günümüzde, bir firmanın tek başına üretimini her yönüyle planlama ve yürütmesi çok güç hale gelmiştir. Esnek örgüt yapılarına ihtiyaç artmıştır. Dinamik yapı, bir işletmenin önemli fonksiyonlarını, bir aracı işletmenin koordinasyonu altında farklı bağımsız işletmelere dağıtması ile ortaya çıkan bir yapıdır. Böyle bir yapısal düzenlemede amaç, farklı uzmanlığa ve üstünlüklere sahip olan işletmelerden en verimli Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

291 Yeni Örgütsel Tasarımlar biçimde faydalanabilmektir. Lider bir işletmenin olmadığı bu yapının görünümü aşağıda gösterilmiştir: Tasarım Üretici Broker (Aracı) Satıcı Pazar Dağıtım Şekil 3. Dinamik Şebeke Organizasyonu Kaynak: Miles, R. E., Snow C. C. (1992). Causes of Failure in Network Organization. California Management Review, Summer 34(4), 56. Dinamik bir şebeke organizasyonunda her bir üye uzmanlığından yararlanılmak üzere, geçici olarak kiralanmış, hiyerarşi ilişkisi dışında bulunan, bağımsız bir takım olarak düşünülebilir. Rekabet gücünü kaybeden işletme yerine başka işletme sisteme katılır. Bu şekilde esneklik ve uzmanlaşmanın yararları maksimum ölçüde sağlanmaya çalışılır. Günümüzde ayakkabıdan oyuncak sektörüne kadar birçok alanda bu yapılanma kullanılmaktadır. Örneğin Nike firması, tasarımını bu konuda en iyi olan ülkelerde yaptırırken, üretimini Çin ya da Taiwan gibi ülkelerde gerçekleştirmektedir. Türü ne olursa olsun şebeke organizasyonları bir ürünü üretmek için bütün kaynakların mülkiyetini elinde bulunduran geleneksel işletmelerden farklıdır. Bir şebeke organizasyonunun temel unsurları olarak, bir ürünün üretimi için gerekli olan çeşitli işletme fonksiyonlarının pazar mekanizmasına dayalı, bağımsız birimlerce yapılması olarak tanımlanan dikey ayrıştırma, bağımsız birimler arasında koordinasyon rolü oynayan aracı işletme, bilginin tüm işletmeye dolaşımı anlamında tam bilgi akışı, şebekeyi oluşturan işletmelerin yapı içindeki yeri ve durumunu belirleyen güç ve güven gibi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

292 Yeni Örgütsel Tasarımlar unsurları saymak mümkündür. Bu unsurların etkili bir biçimde kullanımı ile şebeke organizasyonu başarıya ulaşabilir. Şebeke Organizasyonlarının Yararları Şebeke türü örgütlemede yararlar; Bir şebeke organizasyonu ile bir işletme yeni pazarlara, dağıtım kanallarına, yeni teknolojilere ve finansal kaynaklara ulaşabilmekte ve daha geniş olarak bilginin paylaşımından doğacak bütün yenilikleri elde etme fırsatına sahip olabilmektedir. Bir firmanın tek başına ulaşamayacağı ölçek ekonomilerine ulaşma ve maliyet paylaşımı ile harcamalardan tasarruf etme imkânları ortaya çıkmaktadır. İşletme, şebekenin yaratacağı sinerji ile araştırma yapma ve bilgi toplamada avantajlar sağlamakta, bu ise işletmeye kısa dönemde yeni ve kaliteli ürünler üretme becerisi kazandırmaktadır. Öğrenme için teşvik edicidir. Şebeke organizasyonunda üyelerden her birisi, daha iyi koşullarda çalışma fırsatı doğduğunda sistemden ayrılabilir. Bu hem üye işletmelerin etkinliğinin artması hem de değişen koşullara esnek bir biçimde uyabilme yeteneğinin gelişmesi bakımından önemli bir avantajdır. Şebeke Organizasyonlarında Sorunlar Bir şebeke organizasyonu, gerek yapısal özelliklerinden kaynaklanan ve gerekse de işleyişi esnasında ortaya çıkabilecek bazı sorunlarla karşı karşıyadır: Çin işletmeleri, daha önceden fason üretimini yapmış oldukları Amerikan şirketlerine rakip hale gelmişlerdir. Yapısal nedenlerden kaynaklanan sorunlar; bu tür bir organizasyonun zaman içinde yöneticiler tarafından, mantığına zıt bir biçimde genişletilip değiştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Örneğin üye işletmelerin lider firmaya aşırı bağımlı hale gelmesi ve aşırı uzmanlaşma, bu organizasyonun pazar ile bağlarını koparabilir. Pazar bağlantısının kopması ise sistemin tüm amaçlarının kaybolması anlamını taşır. İşleyiş ile ilgili sorunlar; şebeke organizasyonunda üretim için gereken tüm faaliyetlerin bir çatı altında yapılmaması ile ilgilidir. Çok yönlü ilişki ve iletişim ihtiyacı vardır, ancak bunu sürdürmek ve bu iletişimde koordinasyon sağlamak zordur. İşletme dışı bağımlılığın çok artması, işletmelerin kendi yeteneklerini geliştirmelerinde sorunlar yaratabilir. Özellikle, ağa katılan Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

293 Yeni Örgütsel Tasarımlar işletmelerin, zaman içinde ana işletmenin rakibi haline gelmesi önemli bir tehdittir. Çin işletmelerinin büyük bir kısmının, beraber çalışmış oldukları Amerikan firmalarına rakip olması gibi Esneklik sağlayabilmek adına, şebekeden aşırı kopmaların artması ve bunun çalışanların işletmeyi bütün olarak algılamasında sorun yaratması ve kuruma olan bağlılıkta azalmalara neden olması. Organizasyonu oluşturan işletmeler arasında kültürel farklar, güvenden iletişime kadar birçok açıdan sorunlar yaratmaktadır. Sonuç olarak şebeke organizasyonlarından beklenen faydaların elde edilmesi için yöneticilerin yukarıda belirtilen hususlara dikkat etmeleri gerekmektedir. YALIN ORGANİZASYONLAR Yalın organizasyon yapısını ilk kullanan şirket Japon Toyota işletmesidir. Günümüz koşulları rekabette başarılı olmak için işletmenin hızlı, esnek davranmasını ve bunu yaparken de maliyet bakımından duyarlı olmasını gerektirmektedir. Örgütlerin bu özelliklere sahip olmaları ise ancak yalınlaşmayla mümkün olabilmektedir Yalın organizasyonda başarı yalın üretim ve yalın yönetim uygulamalarının bir arada kullanımı ile gerçekleştirilmektedir (Özçelikel, 1994:85). Yalın Organizasyon İlkeleri Bir örgütün yalın hale gelmesinde temel ilkeler aşağıda verilmiştir (Ertürk, 2009, ); Kaynakların Etkili Kullanımı: Yalın bir organizasyonda temel amaç, gereksiz olan her şeyden kurtulmak olduğu için kaynakların kullanımında etkili davranmak önemli bir husustur. İşletmenin bu konuda başarılı olmak için gerek fiziksel kaynak kullanımı, gerekse de beyin gücünün etkili kullanımı için, iş etüdünden beyin fırtınası tekniği kullanımına kadar birçok farklı alternatifi vardır. Sürekli Gelişim-Kaizen: İşletmenin rekabetçiliğini sürdürülebilir hale getirmesi için bütün uygulamalarında sürekli gelişimin sağlanması ilkesidir. Bu yaklaşım, İki günü eşit olanın zararda olduğu anlayışını vurgulamaktadır. Firma PUKO ya da Deming Döngüsü olarak bilinen (planla-uygula-kontrol et-düzelt) tekniği kullanarak sürekli gelişimi uygulayabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

294 Yeni Örgütsel Tasarımlar Takım Ruhu: İşletme içerisinde sorun çözümünden, uygulamaya ve öneri geliştirmeye kadar çeşitli alanlarda oluşturulacak takımlar, yalın yönetimde önemlidir. Takım Ruhu ile çalışan işletmede sinerjinin artması ile başarı gerçekleşecektir. Bu amaca yönelik olarak işletmeler kalite çemberleri ve kendi kendini yöneten ekipler oluşturmaktadırlar. Yalın organizasyon un temel ilkeleri kaynakların etkili kullanımı, sürekli gelişim, takım ruhu ve etkili iletişim sistemidir. Etkili İletişim Sistemi: Modern çağın hız gereksinimi, bilginin üretimini ve hızla paylaşımını gerekli kılmaktadır. Yalın bir organizasyon daha az hiyerarşiye sahip olarak, iletişimin artması ve daha sağlıklı yapılabilmesine imkân vermektedir. Ayrıca bu tür organizasyonlarda gerek çalışanlar arasında bireysel iletişimin (çalışanların birlikte tatile çıkması-iş dışı sohbetler için teşvikler), gerekse de örgüt içerisinde iletişimin etkili bir biçimde yürütülmesi için yapılan düzenlemeler (ekipler, yatay koordinasyon) iletişim sistemini daha etkili hale getirmektedir. Yalın Organizasyonun Yararları Başarılı bir yalın örgütlemenin işletmeye sağlayabileceği yararlar; Gereksiz olan, değer yaratmayan her tür yük ten işletmenin kurtarılması, İşletmenin ham maddeden, zamana, enerjiden insan kaynağına kadar tüm kaynaklarında tasarruf imkânı, Daha uygun maliyetle üretim yapabilme, Daha yüksek kalitede mal sunabilme, Daha hızlı karar verme, Yalınlaşma ile oluşan esneklik çerçevesinde, değişime uyum yeteneğinin artması. Ancak bu yararların ortaya çıkması işletmenin yalınlaşmayı çok dikkatli bir biçimde yapması, insan kaynaklarının gelişmesi, güçlenmesi, İKY ni bu çerçevede uygulaması gibi birtakım koşullara bağlıdır. İşletmede gerçekleşecek yalın olma kültürü çok önemlidir. Örneğin sürekli gelişim anlayışına sahip olmayan, ekip çalışması kültürü olmayan organizasyonlarda, yalın olma konusunda başarı zordur. Sonuç olarak, yalın örgütler işletmelerin çevresel değişime uyum sağlayabilmek için kullandıkları işletme düzeyinde olumlu katkıları olan bir araçtır. Ancak bu konuda en önemli sorun yalınlaşmanın, özellikle küçülme olarak anlaşılmasından kaynaklanan, istihdam üzerine olumsuz etkileridir. Yalın Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

295 Yeni Örgütsel Tasarımlar örgütlemeler kısa vadede işsizlik sorununa neden olabilir. Bu noktada fayda/maliyet değerlendirmesi önemlidir. SANAL ORGANİZASYONLAR Sanal (virtual) kavramı, fiilen mevcut olmayan fakat varolduğu kabul edilen, hissedilen anlamında kullanılmaktadır. Bilgisayarların ve internetin hayatımıza girmesi, bu araçların sunduğu imkânları kullanan yapıların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bilgi işlem teknolojilerinin, çalışanların bir işletmede bir arada çalışma zorunluluğunu ortadan kaldırması, bir arada çalışmama ya da ofissiz çalışma fırsatını sağlaması, sanal örgütlenmenin temelindeki unsurdur. Sanal (virtual) kavramı, fiilen mevcut olmayan fakat varolduğu kabul edilen, hissedilen anlamında kullanılmaktadır. Sanallığın farklı yönleri aşağıda verilmiştir. Şekil 4. Sanallık Kavramı Kaynak: Franke, U., 2000: 21. Sanal organizasyon, çalışanların belirli bir yerde toplanmadığı değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar imkânları ile sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir organizasyon gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan organizasyon olarak tanımlanabilir ( Koçel, 2011: ). Bu yönüyle evden alışveriş yapılmasından, müze ziyaretine, telekonferansla toplantı yapmaktan, kamu kurumlarına ulaşmaya kadar birçok alanda uygulama imkânı bulunmaktadır. Bu şekilde kişi evdeymiş, okuldaymış, işteymiş gibi yaparak alışveriş yapabilmekte, eğitim alabilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

296 Yeni Örgütsel Tasarımlar Bir organizasyonun sanal hale getirilmesinde söz konusu olan aşamalar (Koçel, 2011:439; Mowshowitz, 1997:35) Tüm işlerin bilgisayarla yapılması ve örgüt içinde bilgisayar şebekesi kurulması, Bir organizasyonun sanal hale gelmesinde ileri bilgisayar teknolojilerinin kullanımı çekirdek yeteneğe dayalı uzmanlaşma, sözleşme temelli işbirliği ve iletişimtemel kavramlardır. Organizasyonun internete bağlanması, Organizasyonun Temel Yetenekleri nin belirlenmesi, Çalışanların organizasyonun misyonu, vizyonu ve amaçları konusunda bilgili ve duyarlı hale getirilmesi, Dış kaynaklardan yararlanma (Outsourcing), Stratejik iş ortaklarının belirlenmesi, Oluşturulan yapının iletişim ile harekete geçirilmesi ve işletilmesidir. Bir sanal organizasyon yapısı örneği aşağıda sunulmuştur; Sanal Organizasyonun Özellikleri Şekil 5. Sanal Organizasyon Yapısı Kaynak: Sanal bir organizasyonun özellikleri aşağıda sıralanmıştır (Jacobsen, 2004:15-21,Koçel, 2011: ). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

297 Yeni Örgütsel Tasarımlar Sanal bir organizasyonun en temel özelliği, her biri kendi alanında çekirdek yeteneklere sahip olan firmaların, iletişim teknolojileri ile bir ağ-şebeke biçiminde birbirine bağlanarak üretimin (yapılacak işin) gerçekleşmesidir. Örneğin sporda, yetenekler bakımından en iyilerin bir araya getirilmesi mantığı ile All Star (Yıldız Basketbol Takımı) nın kurulması, bu mantığın kullanıldığı bir uygulamadır. Bir manada belirli bir konumda uzmanlaşan küçük ya da büyük firmalar bir işletmeye dahil olarak, en iyilerden oluşan bir organizasyon oluşturulmaktadır. Sanal organizasyonlar çevreye uyumu yüksek olan yapılanmalardır. Yetenekleri yüksek olan, dolayısıyla müşteri taleplerine daha kısa zamanda cevap verebilen organizasyonlardır. Sanal organizasyonlarda hiyerarşi bulunmamaktadır. Eşitlikçi, sanal takımlara dayalı, bir yapı anlayışı bulunmaktadır. Sanal bir organizasyonda yıldızlardan oluşan bir şebeke oluşturmak esastır. Sanal alışveriş siteleri günümüzde gittikçe artmaktadır. Böyle bir organizasyonun nerede başladığı nerede bittiği sınırlarının ne olduğu konusunda bulanıklık söz konusudur. Dinamizm olgusu nedeniyle aslında böyle bir organizasyonda açık bir şema oluşturmak kolay olmamakta, sürekli değişim olabilmektedir. Çekirdek yeteneğini ya da üstünlüğünü kaybeden firma ağdan ayrılmakta, başka işbirlikleri oluşmaktadır. Sanal bir organizasyonda başarı şebeke içinde yer alan firmalar arasında tesis edilecek güvene bağlıdır. Güven olmazsa bilgi paylaşılamaz, işler yürütülemez. Sanal organizasyon iletişim ve koordinasyona dayalı ve hiyerarşi temelli olmaktan çok, iş temelli olduğundan, unvanlardan çok, uzmanlar önemli olmaktadır. Sanal organizasyonlar, katılımcıları tarafından liderliğin ve bağlılığın paylaşıldığı özel bir sanallık kültürü ne ihtiyaç duyulan yapılanmalardır. Ağ içindeki firmaların bir yandan kendi kaynaklarını kontrol ederken, diğer yandan bütünü algılaması ve buna uyumlu davranması gerekmektedir. Sanal organizasyonlar, sözleşmeye dayalı örgütlenmelerdir. Sisteme katılım anlaşmalar üzerinden sağlanır. SANAL ORGANİZASYONLARDA SORUNLAR Sanal örgütlemelenmelerde bazı sorunlar da yaşanmaktadır; Yoğun iletişim teknolojilerinin kullanımı, bu tür teknolojinin yüksek fiyatları nedeniyle maliyet sorunları yaratabilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

298 Yeni Örgütsel Tasarımlar Farklı ülke ve şirketlerin katılımı ile oluşan şirketlerde, karmaşık yasal sorunlar ortaya çıkabilmektedir. Örneğin tüm ortakların gayreti ile ortaya çıkan bir yeniliğin patentinin alınması gibi. Farklı kültürlere sahip şirketler arasında güven ve koordinasyon sorunları yaşanmaktadır. Sanallık arttıkça işletmelerin her bir faaliyet için kendileri üretmek yerine, bu konularda çekirdek yeteneklere sahip başka firmalarla bağlantı kurması, işletmeleri içi boşalan (hollow) kurumlar haline getirmektedir. Günümüzde Nike ve ING den, Apple ve Benetton a kadar birçok firma farklı sektörlerde bir ağ yapı ile onlarca farklı işletme ile sanal organizasyon yapısı kullanmaktadır. Yine Amazon.com, dünyanın en bilinen sanal örgütlerinden birisidir. Ülkemizde de Morhipo, Limango gibi sanal alışveriş siteleri her geçen gün daha da yaygınlaşmaktadır. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR Değişimin çok hızlı bir biçimde yaşandığı günümüzde, işletmelerin bu değişimleri algılamaları ve uyum sağlayabilmeleriyle ilgili sorunların çözümünde öğrenme kritik bir unsur haline gelmiştir. Öğrenme günlük hayatın kaçınılmaz bir parçasıdır. Öğrenme çok bilinen ve uzun yıllardır üzerinde çalışılan bir kavramdır, ancak örgütsel öğrenme Peter Senge (1995) tarafından yazılan Fifth Discipline (Beşinci Disiplin) kitabı ile yeniden gündeme gelmiştir. İşletmelerin değişimi algılama ve uyum sağlayabilmelerinde öğrenme çok kritik bir unsur haline gelmiştir. İşletmelerde yazılı tarih çalışmaları, öğrenen bir organizasyon oluşturmada çok önemlidir. Öğrenme temelde birey tarafından gerçekleştirilen bir süreçtir, ancak bugünün işletme yaşamında sadece bireylerin değil, aynı zamanda örgütlerin öğrenmesi kavramı ön plana çıkmıştır. Bir organizasyonun öğrenmesi demek, yeni bilgi yaratmaya imkân verecek ortamı hazırlayan, geliştirilen yeni bilgiyi yeni mal ve hizmet üretiminde kullanan, buradan elde ettiği tüm tecrübeyi bir öğrenme fırsatı sayarak yeniden bilgi yaratmayı teşvik eden bir organizasyon olması demektir ( Koçel, 2011: 431). Örgütsel öğrenme ile örgüt üyelerinin kolektif ve sürekli bir şekilde öğrenmesi (Yukl, 2009:49) ve kendisini değiştirebilmesi amaçlanmaktadır. Öğrenen organizasyonun özellikleri beş grupta incelenmektedir ( Garvin,1993:78); Sistematik Problem Çözme: İşletmede bir problemin teşhisi ve çözümünde bilimsel yöntemlerin kullanılmasıdır. Toplam kalite yönetimi yaklaşımını temel aldığı sistemli düşünme Xerox firması tarafından 1983 yılından beri kullanılmaktadır ( Xerox problem çözme süreci). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

299 Yeni Örgütsel Tasarımlar Yeni Yaklaşımları Deneme: Yeni bilginin düzenli bir biçimde araştırılması ve test edilmesini kapsar. Firmalar bu yaklaşımla, deneyerek-yaparak öğrenir ve gelişme gösterirler. Bilgi üretme ve öğrenmeyi artırıcı kalite çemberleri, beyin fırtınası yöntemleri kullanma ya da yeniden yapılandırma çalışmaları örnek olarak verilebilir ( Kendi kendini yöneten takımlar). Geçmiş Tecrübelerden Öğrenme: Bir işletmenin geçmiş tecrübelerini sistematik bir biçimde değerlendirerek bunlardan dersler alarak öğrenmesidir. Başarı ve başarısızlık hikâyeleri-örnekleri işletmelerin gelecek faaliyetlerinde yol gösterici olabilir. İşletmelerin yazılı tarih uygulamaları ve örgütsel hafıza ları öğrenmeyi kolaylaştırmak bakımından önemlidir. Bir organizasyonun öğrenmesi demek, yeni bilgi yaratmaya imkân verecek ortamı hazırlayan, geliştirilen yeni bilgiyi yeni mal ve hizmet üretiminde kullanan, buradan elde ettiği tüm tecrübeyi öğrenme fırsatı olarak gören bir organizasyon olmasıdır. Bir İşi En İyi Yapanların Deneyimlerinden Öğrenme: İşletme dış çevrede diğer şirketlerden ve müşterilerden, ürünün/ hizmetinden yararlananlardan aktif ve sistematik yöntemlerle öğrenebilir. Benchmarking uygulamaları, kullanıcıların izlenmesi gibi yöntemler, bu öğrenmeyi sağlayan tekniklerdendir. Bilginin Hızlı ve En Etkili Bir Biçimde Kullanılması: Öğrenilen bilginin sözlü, yazılı ve görsel iletişim araçları kullanılarak en hızlı biçimde organizasyonun bütününe ulaştırılması. Bir organizasyonda öğrenmeyi etkileyen (teşvik eden ya da engelleyen) unsurları da dikkate almak gereklidir. Örneğin işletmede insan kaynakları uygulamaları, öğrenmeye uygun kültür, yalın örgütlenme öğrenmeyi kolaylaştırırken, iş yükü fazlalığı, kişisel ajandaları ve değişime direnç, öğrenmeyi engelleyebilmektedir. Bu özelliklere sahip olan bir işletme öğrenen, bir başka ifadeyle bilgiyi araştıran, bulan, transfer eden, bilgiyi yöneten ve bununla değişimi gerçekleştirebilen organizasyon haline gelmektedir. YIĞIŞIM ORGANİZASYONLAR Değişen çevresel koşullara cevap vermede esnek ve hızlı davranabilen bir diğer organizasyon yapısı yığışım organizasyonlardır. Yığışım organizasyon, çalışma grupları-ekipler organizasyonu ile eş anlamlı kullanılmaktadır ve şebeke örgütlemeye benzer bir mantıkla oluşturulmaktadır. Yığışım organizasyonu, değişik kesimlerden gelen kişilerin, bir grup oluşturarak, sürekli ya da geçici bazda işleri gerçekleştirdikleri, faaliyetlerini hiyerarşik kontrol ile değil, uzmanlığa dayalı olarak (Koçel,2011:396) yürüten organizasyonlardır. Eren e göre, yığışım tipi bir organizasyon kurmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

300 Yeni Örgütsel Tasarımlar isteyenler, katı hiyerarşi düzenlemelerini bir tarafa bırakarak, işletmelerini strateji, çevre, liderlik, performans ( Eren,2009:325) gibi durumsallık faktörlerine göre ve sonuç odaklı olarak oluşturmak zorundadırlar. Yığışım tarzı organizasyonda önemli olan kavramlar orta kademenin azaltılması ile hiyerarşinin kaldırılmasıdır. Hiyerarşinin azaltılması, karar yetkisinin işi yapan uzman ekiplere verilmesi, bireysel güçlenmenin teşvik edilmesi ve güven ortamının sağlanması önemlidir. Yığışım tarzı yapılanmada, yöneticiler takım antrenörü (Varol, Tarcan; 2000:19), bir başka ifadeyle ekipleri misyon doğrultusunda yönlendiren kişi olarak, çalışmak durumundadır. Yığışım organizasyon, çalışma grupları-ekipler organizasyonu olarak tanımlanmaktadır. Yığışım türü organizasyonda önemli olan, hiyerarşinin kaldırılmasıdır. Şekil 6. Yığışım Organizasyon Yapısı Kaynak: Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım ve Dağıtım,397. Yığışım oranizasyonlar bazen önemli pazarlara açılırken, bazen de önemli müşterilerin problemlerine cevap verebilmek için kurulabilirler. Hukuk, danışmanlık ve mimarlık firmaları bu tür yapılanmayı sıklıkla kullanmaktadırlar. Ancak amaç her ne olursa olsun, günümüzde işletmeler yoğun bilgi teknolojilerini kullanarak, çalışanları- ekipleri - mekânları arasında yoğun iletişim sistemleri kurarak yığışım organizasyon oluşturmaktadırlar. YIĞIŞIM ORGANİZASYONUNUN FAYDALARI Yığışım türü bir örgütlemenin yararları aşağıda verilmiştir (Eren, 2009: ); Çalışanlarına güven duygusu verme ve çalışanların güçlendirilmesi, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

301 Yeni Örgütsel Tasarımlar Yönetsel giderlerin az sayıda yönetici ile çalışılması ile düşmesi, Girişimciliği geliştirme, çalışanların yenilikçiliğinin teşvik edilmesi, Hızlı iletişim ve yerinde karar verme ile daha esnek örgütsel yapı oluşturulması, Yüksek teknoloji ile çalışma yapılması, Çalışanların güçlendirilmesi ve tatminiyle, başarılı insan kaynaklarını organizasyonda tutma yeteneğinin artması, Uzmanlığa ve performansa bağlı terfinin adaletsizliği azaltması, Koordinasyona dayalı bir örgüt olması nedeniyle, üyelerin potansiyellerini kullanmaya teşvik edilmeleri ile verimliliğin artması. Yukarıda belirtilen yararlardan anlaşılacağı üzere, bu tür bir örgütleme ile işletmeler çağın performans gereklerine daha etkili bir biçimde cevap verebilmektedir. Yığışım örgütler, etkili yönetildiklerinde performansı yüksek organizasyonlar ortaya çıkmaktadır. Yığışım tipi organizasyonlarda çatışma ve örgütsel sadakat sorunları yaşanabilmektedir. YIĞIŞIM ORGANİZASYONLARINDA SORUNLAR Yığışım organizasyonlarının yaşadığı bazı sorunlar aşağıda özetlenmiştir (Eren, 2009: ); Kaliteli liderler olmazsa çatışma yaşanabilmekte, Çalışanların motivasyonu çabuk kırılabilmekte, Uzmanlıktan bıkma ya da hızlı değişim sonucu uzmanlığın modasının geçmesi, yetenek kaybına yol açabilmekte, Yığışımın başarısında iş hayatındaki dalgalanmaya bağlı olarak kazançlar geçici olabilmekte, Yığışımda lider ve sahiplere yönelik sadakat sorunları yaşanabilmektedir. Sonuç olarak, geleceğin organizasyonu olarak ifade edilen yığışım organizasyonlar beklenen faydalarına ulaşabilmek için dikkatli bir biçimde uygulanmalıdır. STRATEJİK ORTAKLIKLAR Teknolojik değişimin hızla arttığı, teknolojinin yaşam döneminin çok kısaldığı, çevrenin gittikçe daha karmaşık hale geldiği günümüzde, bir firmanın bu değişime uyum sağlamada tek başına hareket etmesi zorlaşmıştır. Bir işletmenin, bu süreçte tasarımdan üretime tüm faaliyetleri yürütmesi ve tüm Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

302 Yeni Örgütsel Tasarımlar maliyetleri tek başına karşılaması neredeyse imkânsız hale gelmiştir. Ayrıca, bir firmanın her alanda en iyi olma gibi bir şansı da, genelde mümkün olamamaktadır. Sonuç olarak, firmalar, başka işletmelerle ortaklıklar-birlikler oluşturmayı bir stratejik araç olarak kullanmaya başlamışlardır. Günümüz koşullarında işletmelerin her işi tek başlarına yapmaları riskli hale gelmiştir. Dünyada, her yıl yapılan ortaklıkların sayısı hızla artmaktadır. Hamel a göre, stratejik ortaklık iki veya daha fazla işletme, grup ya da bireylerin belirli bir konuda amaçlarına ulaşmak üzere ortaklaşa çaba göstermeleridir (Hamel vd., 1989:133). Bu ortaklıklar küçük ya da büyük işletmeler arasında oluşturulabilir, formal anlaşmalara dayalı ya da sözlü olarak gerçekleştirilebilir. Ancak hepsinde önemli olan, taraflar arasında sinerji yaratmak üzere, kaynak ve bilgi paylaşımı ile transferinin söz konusu olmasıdır. Firmaların stratejik ortaklıklar oluşturma nedenleri farklılıklar göstermektedir (Akdoğan, 1995: ); Bir işletme farklı işletmelerle (son yıllarda ortaklıklar çok firmalı olmaya başlamıştır) çekirdek yeteneklere erişmek, kaynak paylaşımı, zaman kazanmak, özellikle küresel pazarlara kolay erişebilmek, riskleri paylaşmak ve sinerji oluşturmak için, ortaklıklar kurmaktadır. Stratejik birlikler, kartel, tröst, ortak girişim, konsorsiyum, proje örgüt, sanal ve şebeke örgüt biçimlerinde ortaya çıkabilmektedir. Yine bu ortaklıklar çerçevesinde, bazen işletmeler belirli bir endüstri ya da ülke içinde bir araya gelip bir problemin çözümünde, bir markanın geliştirilmesinde çalışabilmektedir. Örneğin elektrikli araba üretiminde, Amerikan otomobil üreticilerinin birlikte AR-GE yapması gibi Bu şekilde hem maliyet, bilgi, risk paylaşımı yapılmakta hem de Japon rekabetinin önlenmesine çalışılmaktadır. Diğer yandan, bazen de işletmeler bir ihaleyi kazanabilmek, aynı dağıtım kanalından yararlanabilmek, ortaklardan öğrenebilmek gibi nedenlerle, ortaklıklar oluşturabilmektedirler. Örneğin Ülkemizde Boğaziçi Köprülerinin yapımında Alman, İngiliz, Japon ve Türk İşletmeleri birlikte çalışmışlardır. Yine Japon otomobil devleri Toyota ve Honda, Türkiye de Sabancı ve Anadolu Holdingle oluşturdukları ortak girişimlerle otomobil üretmektedirler. Stratejik ortaklıklar ortak girişim, konsorsiyum, sanal örgütlenme biçimlerinde kurulabilmektedir. Stratejik ortaklıkların faydaları yanısıra, bu ortaklıklarda birçok sorunlar da yaşanmaktadır (Akdoğan, 1995:382; Koçel, 2011: 420): En önemli sorunlar; ortaklar arasında kültürel ve yönetim tarzı farklılıkları ile iletişim ve güven sorunları yaşanmasıdır. Ayrıca tarafların kendi elleri ile rakip yaratması sıklıkla rastlanan bir sorundur. Geçmişte Ülkemiz tekstil işletmeleri, dünyada fason üretimlerini yaptıkları işletmelere, zaman içinde rakip olmuşlardır. Aynı şekilde, Çin firmaları, Amerikan şirketlerine onlardan öğrendikleri ile rakip hale gelmişlerdir. Son olarak özellikle uluslararası ortaklıklarda, sözleşmeden kaynaklanan hukuksal sorunlar da yaşanmaktadır. Özellikle üretilen yenilik ve patentlerden yararlanma hususunda problemler söz konusu olmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

303 Tartışma Bireysel Etkinlik Yeni Örgütsel Tasarımlar Sonuç olarak, stratejik ortaklıklarda istenilen başarıya ulaşılabilmesi için ortak seçiminden, risk paylaşımına, ortak hedef belirlemekten, sözleşmelerin doğru hazırlanmasına kadar birçok hususa dikkat edilmesi gerekmektedir. Eğer ortaklık süreci iyi yönetilemezse, başarı yerine başarısızlık söz konusu olacaktır. Belirli bir amaca ulaşmak üzere (proje hazırlama, bir ödev yapma, bir toplantı organizasyonu...) arkadaşlarınızla bir sanal organizasyon oluşturarak, bu yapı ile çalışırken ortaya çıkan tecrübelerinizi avantaj ve dezavantajlar bakımından tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Çevrenizde faaliyette bulunan bir işletmeyi yeni örgütsel yapılar bakımından inceleyiniz. Siz böyle bir yapıda mı, klasik bir örgütte mi çalışmak istersiniz, neden, belirtiniz. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

304 Özet Yeni Örgütsel Tasarımlar Yaşamın her yönünde çok hızlı değişimlerin yaşandığı günümüzde, geleneksel yapıların bu değişimlere cevap vermede yetersiz kalması, işletmelerde yeni örgütsel tasarımların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bilgi çağı olarak da ifade edilen bu dönemde işletmeler, geleneksel örgütleme ilkelerini ihlal eden, birçok yeni örgüt yapılarını kullanmaya başlamışlardır. Bu çalışmada yalın, şebeke, sanal, öğrenen, yığışım örgüt yapıları ve stratejik ortaklıklar olarak incelemiş olduğumuz bu yapıların ortak özellikleri, çalışanların yoğun katılımı ve insan odaklı olması, yeteneklere dayalı esnek uzmanlaşmanın benimsenmesi, her türlü işbirliğinin desteklenmesi, takımlar halinde yatay ve esnek organizasyon yapısı kullanmaları ve öğrenme odaklı olmalarıdır. Bu tür örgütlenmeler, işletmelere rekabetçi davranabilmeleri için hız ve esneklik kazandırabilmekte, ancak çok dikkatli uygulanmadığında çalışanlar arasında çatışmadan, yetenek kaybına kadar birçok soruna da neden olabilmektedir. Özetle, yöneticilerin bu tip yeni örgütsel tasarımları kurarken ve uygularken faydaları ve riskleri dikkate almaları gerekmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

305 Yeni Örgütsel Tasarımlar DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bölüm sonu testi bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Bir şebeke organizasyonunun temel özellikleri arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur? a) Dikey ayrıştırma b) Aracı-Broker işletme c) Tam bilgi akışı d) Lider işletme e) Güç ve güven 2. Aşağıdakilerden hangisi şebeke organizasyonları bakımından yanlıştır? a) Üretim, tek bir işletmede değil, farklı işletmelere dağılmıştır. b) Şebeke organizasyonunda fiziki imkânlarla sınırlı bir yapı vardır. c) Sanal işletmeler şebeke örgütlenmeyle çalışırlar. d) Şebeke organizasyonları otomotiv sanayinde yaygın olarak kullanılır. e) Şebeke organizasyonlarında ortaklar dinamiktir. 3. Takım antrenörlüğü kavramı hangi tür işletmelerde, liderliği tanımlamada kullanılmaktadır. a) Şebeke b) Yalın Örgüt c) Öğrenen Organizasyon d) Sanal Organizasyon e) Yığışım 4. Fiilen mevcut olmayan fakat var olduğu kabul edilen anlamında kullanılan kavram aşağıdakilerden hangisidir? a) Sanal Hafıza b) Sanal Gerçeklik c) Sanal Organizasyon d) Sanal Mağaza e) Sanal Alışveriş Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21

306 Yeni Örgütsel Tasarımlar 5. Öğrenen organizasyonun özellikleri arasında ilk sırada hangi özellik bulunmaktadır. a) Bilginin hızlı ve etkin kullanımı b) Geçmiş tecrübelerden öğrenme c) Yeni yaklaşımları deneme d) Sistematik problem çözme e) Bir işi en iyi yapanlardan öğrenme 6. Yalın organizasyonun faydaları arasında aşağıdakilerden birisi yoktur? a) İşletmenin kaynaklarında tasarruf imkânı, b) Daha uygun maliyetle üretim yapabilme c) Daha yüksek kalitede mal sunabilme d) Daha hızlı karar verme e) Değişime uyum yeteneğinin zorlaşması 7. Bir işletmede öğrenmeyi kolaylaştıran unsurlar arasında aşağıdakilerden hangisi önemlidir? a)hiyerarşik bir organizasyon yapısı b) Örgüt Kültürü c) Ezber d)iş yükü e)kişisel gayretler 8. Yığışım türü bir organizasyonun özellikleri arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur? a)hiyerarşinin artırılması b)ekiplerin kurulması c)bireysel güçlendirme d)güven ortamı e)yetki devri 9. Yığışım organizasyonlarının yaşadığı sorunlar arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur? a)çatışma yaşanması b) Çalışanların bıkması c)yetenek kaybolması d)örgütsel sadakat in azalması e)girişimciliğin gelişmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22

307 Yeni Örgütsel Tasarımlar 10. İşletmeler arasında, maliyet ve bilgi paylaşımı ve sinerji oluşturmak üzere kurulan organizasyon yapısına ne ad verilmektedir? a)sanal organizasyon b) Öğrenen organizasyon c)stratejik Ortaklık d)yığışım örgütleme e) Fonksiyonel Organizasyon Cevap Anahtarı 1. D, 2.B,3. E, 4.B, 5.D, 6.E,7. B, 8.A,9. E, 10.C Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23

308 Yeni Örgütsel Tasarımlar YARARLANILAN KAYNAKLAR Akdoğan, A. (1995). Technological Alliances. Erciyes Üniversitesi SBE Dergisi, Sayı 6, Anand, N., R. L. Daft (2007). What is the Right Organization Design. Organizational Dynamics, Vol.36, No. 4, Charan, Ram. (1991). How Networks Reshape Organizations: For Results. Harvard Business Review, September/October, Eren E. (2009). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayım ve Dağıtım. Ertürk, Mümin.(2009). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta. Franke, U. (2000). The Knowledge- Based View (KBV) of The Virtual Web, The Virtual Corporation and The Net-Broker.Y.Malhotra (Ed.). Knowledge Management and Virtual Organizations, Hershey USA. Idea Group Pub., Garwin, D.(1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Review, Vol. 71, No.4, July-Aug., Hamel, G., Doz, Yves L.,Prahalad, C.K. (1989). Collaborate With Your Competitor and Win. Harvard Business Review, January- February, 67 (1): Jarillo, J. C. (1988). On Strategic Networks. Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, Jacopsen, K. (2004), A Study of Virtual Organizations : In Mobile Computing Environments. NTNU. Fall, Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım ve Dağıtım. Miles, R. E., C. C. Snow (1992). Causes of Failure in Network Organization, California Management Review, Summer 34(4), Mowshowitz, A.(1997). Virtual Organization, Communications of The ACM, September, Vol. 40, No. 9, Özçelikel H. (1994). Bir Personel Yöneticisinin Gözüyle Japon Yönetim Sistemleri. İstanbul: Mess Eğitim Vakfı Yayınları. Snow C.C., R.E, Miles, H.J. Coleman (1992). "Managing 21st Century Network Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24

309 Yeni Örgütsel Tasarımlar Organization". Organizational Dynamics, Winter, Varol, E. S., E. Tarcan (2000). Örgütsel Yapılanmada Gelişen Nokta: Yığışım Organizasyonlar. Yönetim. Yıl. 11, Sayı 35, Yukl G. (2009). Leading Organizational Learning: Reflections On Theory And Research. The Leadership Quarterly, Vol. 20, 49-53, com Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25

310 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İŞLETME SOSYAL SORUMLULUĞU VE ETİK İşletme Sosyal Sorumluluğu Sosyal sorumluluk piramidi İşletmelerin sosyal sorumluluğa karşı tutumları Sosyal sorumluluk denetimi (Social Audit) İşletme sosyal sorumluluğunun kurumsallaştırılması İş Etiği Etik çıkmaz ve etik ihlal Etik yönetimine örgütsel yaklaşımlar Etik analiz Etik davranışın kurumsallaştırılması YÖNETİM VE ORGANİZASYON Prof.Dr.Ünal AY Prof.Dr.Azmi YALÇIN Bu üniteyi çalıştıktan sonra; İşletme sosyal sorumluluğu kavramını, işletme yönetimi ile ilişkili bir biçimde açıklayabilecek Yönetim ve etik kavramlarını birbiriyle ilişkili bir biçimde tartışabileceksiniz. ÜNİTE 14

311 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik GİRİŞ İşletme sosyal sorumluluğu, özel sektör işletmelerinin kendi temel amaçları (kâr) haricinde toplumsal amaç ve sorunların çözümüne katkı sağlama gereğine vurgu yapmaktadır. İşletmeler ekonomik amaçlı kurumlardır. Bu kurumların karar, faaliyet ve davranışlarına ilişkin toplumsal ilgi giderek daha da artmaktadır. Toplumun geneli adına özellikle akademik dünya, toplumsal eylem grupları ve işletme yöneticilerinin kendileri işletme ile toplumun ilişkisini tartışmaktadır. Bu tartışmanın temel boyutlarından biri, işletmelerin toplumu etkileyen faaliyetlerine ilişkin sorumluluklarının ne olması gerektiğine odaklanmıştır. Bu bağlamda işletme faaliyetlerinden kaynaklanan olumlu ve olumsuz toplumsal etkiler söz konusudur. Diğer boyut ise toplumsal sorunların çözümüne ilişkin işletmelere ne kadar sorumluluk yüklenebileceği sorusuna yanıt aramaktadır. Günümüzde akademik ve iş dünyasında İşletme Sosyal Sorumluluğu başlığı altında işte bu sorunlara yanıt aranmaktadır. Kavram olarak işletme sosyal sorumluluğu, özel sektör işletmelerinin kendi temel amaçları (kâr) haricinde toplumsal amaç ve sorunların çözümüne katkı sağlama gereğine vurgu yapmaktadır. Bir başka ifade ile işletmeler sadece ekonomik amaçlarını başarmakla yükümlü olmayıp, aynı zamanda toplum açısından yararlı faaliyet ve projelere yönelik sorumluluklar da üstlenmelidirler. İş etiği işletme sosyal sorumluluğu başlığı altında ele alınan, doğru ve yanlış davranışa ilişkin algılamaların incelendiği bir alanı ifade etmektedir. Bir başka ifade ile iş etiği, işletme faaliyetlerine ilişkin karar ve faaliyetlerin ne zaman ahlaki ne zaman ahlak dışı olduğunu irdelemektedir. Etik ilkeler ve ahlaki davranış kuralları örgütlü yaşamın etkinliği açısından her sosyal ortamda (aile, örgüt ve toplum) zorunludur. İş etiği, işletme faaliyetlerine ilişkin karar ve faaliyetlerin ne zaman ahlaki ne zaman ahlak dışı olduğunu irdelemektedir. İş etiği genel etik ilkelerinin iş yaşamında ve iş ilişkilerinde uygulanmasını kapsamaktadır. Genel etik ilke ve etik yaklaşımlarından bağımsız bir iş etiği alanı söz konusu değildir. Dürüst olmayan bir tutum ve davranış sadece iş ilişkilerinde değil, bütün insan ilişkilerinde de etik dışıdır. İşletmeler doğru ve yanlış kavramlarını kendi çıkarlarına göre düzenleyemezler. Elbette günümüzün küresel, rekabetin çok zorlu ve hızlı değişim ortamında işletme yöneticiliği zor bir görevdir; ama bu zorluklar işletmelere etik dışı faaliyetlere girişmeleri için bir neden olamaz. Bu çalışmada iki temel kavrama, işletme sosyal sorumluluğu ve iş etiği, yer verilmektedir. Önce işletme sosyal sorumluluğu kavramı işletme yönetimi ile ilişkili bir biçimde sunulmuştur. Daha sonra sırasıyla işletme sosyal sorumluluğunu oluşturan ekonomik, yasal, etik ve ihtiyari unsurlar açıklanmış; takiben işletmelerin sosyal sorumluluk kavramına geliştirdikleri tutum ve davranışlar incelenmiştir. İşletmelerin sosyal sorumluluk faaliyetlerini nasıl denetleyebilecekleri açıklandıktan sonra, sosyal sorumluluğun kurumsallaştırılmasına ilişkin yöntemler irdelenmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2

312 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik İkinci temel kavram iş etiğine odaklanmaktadır. Bu bağlamda yönetim ve etik kavramları birbiriyle ilişkili biçimde tartışılmıştır. Yönetim ve etik ilişkisi belirlendikten sonra işletmelerin karar ve faaliyetleri etik çıkmaz ve etik ihlal kavramları çerçevesinde tanımlanmıştır. Daha sonra etik yönetime örgütsel yaklaşımlar, etik analiz ve etik davranışın kurumsallaştırılması konuları açıklanmış ve tartışılmıştır. İŞLETME SOSYAL SORUMLULUĞU 1960 lı yılların ortalarından başlayan ve 1970 li yıllarda da devam eden kitlesel protesto hareketleri ekonomik amaçlı işletmelerin faaliyetlerine ve sorumluluklarına daha çok yasal yaptırım ve kısıtlar getirmiştir. Bu yaptırım ve kısıtlar işletmeleri ve yöneticilerini aldıkları karar ve yürüttükleri faaliyetlerin toplumsal sonuçlarını daha ciddi düşünmeye zorlamıştır. Günümüzde çoğu işletme toplumsal ve sosyal sorumluluk kavramlarının işletmenin temel ekonomik amacı ile uyumlu olabileceğine inanmaktadır. Günümüzde çoğu işletme toplumsal ve sosyal sorumluluk kavramlarının işletmenin temel ekonomik amacı ile uyumlu olabileceğine inanmaktadır. Bir başka ifadeyle toplumsal ve sosyal sorunlara ilişkin önceliği olan işletmeler, ekonomik olarak daha da kazançlı olabilmektedirler. İşletme sosyal performansı günümüzün akademik ve iş dünyasında sık tekrarlanan ve tartışılan kavramlarından biridir. İşletme sosyal performansı tanım olarak bir işletmenin sosyal sorumluluk ilkelerini kendi faaliyetlerine ne kadar ilişkilendirdiği, işletmenin sosyal sorunlara tepkisini ve sosyal sorunlara ilişkin politikalarını içermektedir. Ancak akademisyenlerin, iş dünyasının ve sivil toplum örgütlerinin tartıştığı temel soru, işletmelerin ne kadar sosyal sorumluluk üstlenebileceği ile ilgilidir. Örgüt açısından incelendiğinde bir işletmenin sosyal sorumluluğu dört kademede ele alınabilir: Ekonomik, yasal, etik ve ihtiyari (gönüllü) sorumluluklardır. Archie B. Carrol bu soysal sorumluluk alanlarını sosyal sorumluluk piramidi olarak adlandırmıştır. Sosyal Sorumluluk Piramidi İşletme sosyal sorumluğu dört alt sorumluluk alanından oluşmaktadır: ekonomik, yasal, etik ve ihtiyari (gönüllü) sorumluluklar. İşletme sosyal sorumluğu dört alt sorumluluk alanından oluşmaktadır: ekonomik, yasal, etik ve ihtiyari (gönüllü) sorumluluklar. Şekil 1 de işletme sosyal sorumluluğunu oluşturan unsurlar görülmektedir. Bu unsurlar bir piramidin katmanları olarak algılanabilir. Şekil 1 de görüldüğü gibi, sosyal sorumluluk alanları aşağıdan yukarı görece azalarak belirlenmiştir. Bu demektir ki bir işletmenin temel sorumluluğu ekonomik amaç ve faaliyetleri tarafından algılanmalıdır. Buna karşın piramidin tepesinde yer alan ihtiyari sorumluluklar işletme yöneticilerinin gönüllü olarak üstlendikleri bağışları ifade etmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3

313 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Ekonomik sorumluluklar Tarihi süreçte ele alındığında, işletmenin temel sorumluluğu olarak ekonomik faaliyetlerini etkili kılmak görülmüş ve diğer sorumlulukları tartışılır durumda bırakılmıştır. Toplum işletmelerin faaliyetlerinden kâr sağlamalarını, hatta maksimum kâra ulaşmalarını kabul etmiş ama bunu yasal sınırlarla kısıtlamıştır. Tarihi süreçte ele alındığında işletmeler ekonomik bir amacı başarmak için oluşturulmuş örgütlerdir. Girişimciliği harekete geçirecek temel araç olarak kar görülmüş; yirminci yüzyıla gelindiğinde işletmeler toplumun temel ekonomik birimleri olarak görülmeye başlanmıştır. Aynı şekilde, işletmelerin temel işlevi de tüketicilerin istediği mal ve hizmetleri kâr karşılığında üretmek olarak algılanmıştır. Zaman içinde girişimciyi harekete geçiren kâr amacı maksimum kara dönüşmüştür. İşletmenin temel sorumluluğu olarak ekonomik faaliyetlerini etkili kılmak görülmüş ve diğer sorumlulukları tartışılır durumda bırakılmıştır. Yasal sorumluluklar Toplum işletmelerin faaliyetlerinden kâr sağlamalarını, hatta maksimum kâra ulaşmalarını kabul etmiş ama bunu yasal sınırlarla kısıtlamıştır. Ekonomik faaliyetlerini sürdürürken işletmelerin belli yasal hüküm ve yaptırımlara uymaları da toplum tarafından talep edilmiştir. Toplum ve işletme, yasal çerçevede bir anlaşmaya girerek işletmelerin ekonomik amaçlarını takip edilebileceği konusunda anlaşmıştır. Bir bakıma yasal çerçeve işletmeler için etik ilkeleri oluşturmuştur. İşletmenin ekonomik faaliyetlerini gerçekleştirirken uyması gereken ilke ve değerler yasa koyucular tarafından oluşturulmuş olmaktadır. Sosyal sorumluluk piramidinde, ekonomik sorumluluklardan sonra yasal sorumlulukların gelmesi bir yandan tarihsel sürecin gelişimine işaret ederken diğer yandan da ekonomik sorumluluklar ile yasal sorumlulukların birbirine ne kadar bağlı olduğuna işaret etmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4

314 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Şekil 1. Sosyal Sorumluluk Piramidi Etik sorumluluklar Etik sorumluluklar yasalarda yer almasa da toplumun işletmelerden beklediği doğru ve adil davranışları kapsamaktadır. İşletmenin ekonomik ve yasal sorumluluklarının hak ve adalet kavramlarına ilişkin etik normları da içerdiği ileri sürülebilir. Etik sorumluluklar ise yasalarda yer almasa da toplumun işletmelerden beklediği doğru ve adil davranışları kapsamaktadır. Etik sorumlulukların içinde tüketicilerin, çalışanların, hissedarların ve toplumun hak ve adalete ilişkin algılamaları vardır. İşletme bu algılamaları da dikkate alarak faaliyette bulunmak, ekonomik amaçlarını gerçekleştirmekle yükümlüdür. Değişen değerler ve etik anlayış, oluşacak yasalara öncülük işlevi üstlenmiştir. Örneğin çevrecilik, insan hakları ve tüketici hakları toplumsal değerlerde değişim ile başlamış ve daha sonra yasal hüküm haline gelmiştir. Bir başka açıdan ele alındığında ise etik sorumluluklar yeni ortaya çıkan ve toplumun işletmeler tarafından uyulmasını istediği değer ve standartları içermektedir. Öyle ki, toplum mevcut yasalardaki değer ve standartların Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5

315 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik yukarısında bir performansı işletmelerden bekleyebilir. Bu çerçevede düşünüldüğünde etik ölçü ve ilkeler kamuoyunda sürekli tartışma konusu yapılmaktadır. İhtiyari Sorumluluklar İhtiyari sorumluluklar işletmenin toplumda oluşturduğu iyi niyeti güçlendirmesi veya işletmenin içinde bulunduğu sosyal çevrede iyi bir yurttaş olarak algılanmasına yardım eden faaliyetleri içermektedir. Bu sorumluluk kategorisi işletmenin toplumda oluşturduğu iyi niyeti güçlendirmesi veya işletmenin içinde bulunduğu sosyal çevrede iyi bir yurttaş olarak algılanmasına yardım eden faaliyetleri içermektedir. İşletmenin kaynaklarından bir kısmını sanat, eğitim ve toplumsal projelere ayırması bu türden bir sorumluluğa işaret etmektedir. İhtiyari sorumluluklar işletme ve yöneticileri için bir zorunluluk değildir. Bir başka ifadeyle ne yasal açıdan ne de etik açıdan işletmelerin bu sorunları üstlenmeleri gerekmemektedir. Bazı yöneticiler, işletmenin içinde bulunduğu toplumda iyi yurttaş olarak algılanması için ihtiyari sorumluluklarını özellikle önemsemektedirler. Ancak iyi niyetle ortaya çıkan bu sorumluluğun toplam sosyal sorumluluk içindeki ağırlığı fazla değildir. Sosyal sorumluluk piramidi işletmenin dinamik bir çevrede değişen ekonomik, yasal, ahlaki ve ihtiyari (gönüllü) faaliyetlerinde performansını açıklamak için bir çerçeve oluşturmaktadır. Bu sorumlulukların üstlenilmesinde işletmenin büyüklüğü, yönetimin felsefesi, işletmenin stratejisi, sektöre has özellikler ve ekonominin içinde bulunduğu koşullar önemli faktörlerdir. Ancak bu piramidin yönetim açısından, işletme sosyal sorumluluğu için bir omurga teşkil ettiği de söylenebilir. İşletme sosyal sorumluluğunun aşamaları birbirinden ayrışık veya bağımsız değildir. Herhangi bir örgütsel karar, faaliyet veya tercih aynı anda ekonomik, yasal, etik ve ihtiyari nedenlerle ortaya çıkabilir. Örgüt yöneticileri paydaş gruplarının çıkarlarını değerlendirirken sadece hissedarların ekonomik beklentilerine odaklanmaktan kaçınmalıdırlar. Zira sadece ekonomik ölçütlerle alınan kararlar diğer paydaşlar açısından yasal, etik ve ihtiyari içerikli sorunlar ortaya çıkarabilir. İşletmelerin Sosyal Sorumluluğa Karşı Tutumları Kuramsal olarak işletmeler sosyal sorumluluk kavramına birbirine zıt iki uç noktadan yaklaşacaktır. İlk noktada işletme sosyal sorumluluk projesinin kendisi için üreteceği sonuca (çıkar veya fayda) bakacaktır. Bunun tam aksine, bazı işletmeler de sosyal sorumluluk projesinin kendilerine değil de toplum için üreteceği (çıkar veya fayda) sonuçlara bakacaktır. Hala bazı işletmeler ise bu iki ucun arasında bir noktada (hem kendi çıkarına hem de toplumsal çıkara) ortaya çıkacak sonuçlara göre sosyal sorumluluğa karşı tutum belirleyeceklerdir. Daha Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6

316 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik somut ifade edilirse, bir işletme kendi ekonomik çıkarına katkı sağlayacağı için sosyal sorumluluk projesi geliştirebilir veya üstlenebilir. Başka bir işletme yöneticisi ise kısa dönemde oluşacak maliyetlere rağmen, uzun dönemde işletmenin çıkarıyla toplumun çıkarının aynı yönde olacağını düşündüğü için sosyal sorumluluk politikası geliştirebilir. Diğer taraftan bazı işletme yöneticileri de kendi çıkarlarını hiç göz önüne almadan sadece ve sadece toplumsal açıdan doğru olduğu için sosyal sorumluluk politikası oluşturabilirler. Sadece kendi çıkarına hizmet ettiği için sosyal sorumluluk politikası oluşturan bir örgüt de toplumsal açıdan doğru bir iş yapmaktadır. Ancak böyle bir inisiyatif kullanmanın nedeni toplumsal fayda değil, örgütün çıkarıdır. Oysa bazı işletmeler sosyal sorumluluk politikalarını oluştururken kendi çıkarlarını değil, toplumsal çıkarı veya faydayı öne alarak politikalarını oluşturmaktadırlar. Bu iki uçtan farklı olarak bazı işletmeler toplumsal çıkar ve fayda ile kendi çıkarlarını birleştirecek sosyal sorumluluk politikalarını oluşturmaktadır. Etik davranışı çok önemseyen bir işletme bile bazı durumlarda etik olmayan karar ve faaliyetlere girişebilmektedir. Şekil 2 işletmelerin sosyal sorumluluğa ilişkin tutum ve davranışlarını göstermektedir. Şekil 2 de görüldüğü gibi işletmeler sosyal sorumluluğa ilişkin tutum ve davranışlarını dört biçimde sergilemektedirler: Karşı çıkma tutumu, zorunluluk tutumu, duyarlılık tutumu ve katkı sağlama tutumu. Bu potansiyel tutum ve davranışların bir ucunda sosyal faaliyetlerini yürütürken hiçbir standarda uymayı kabul etmeyen işletmeler, diğer uçta ise özellikle toplumsal ve sosyal katkıyı gerçekleştirme yöntemlerini araştıran işletmeler vardır. Ancak unutmamak gerekir ki örgütlerin sosyal sorumluluğa ilişkin tepkileri her zaman tutarlı olmayabilir. Zira etik davranışı çok önemseyen bir işletme bile bazı durumlarda etik olmayan karar ve faaliyetlere girişebilmektedir. Diğer taraftan sosyal sorumluluğu hiç önemsemeyen bir işletme, herhangi bir karar veya davranışıyla toplumsal destek ve takdir toplayabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7

317 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Şekil 2. İşletmelerin Sosyal Sorumluluğa İlişkin Tutum ve Davranış Biçimleri Sosyal sorumluluğa karşı çıkma tutumu Bu gruba giren işletmeler toplumsal ihtiyaç ve sorunlara hiç ilgi göstermemektedirler. Sosyal sorumluluğu reddeden bu türden işletmeleri yasal ve etik standartlara uymaları için zorlamak gerekebilir. Günümüzde çoğu işletme atık yönetimine ilişkin yasal standartları uygulamaya karşı direnmektedir. Bu tür işletmeler daha sistematik denetimlerle yasal standartları faaliyetlerinde yerine getirmeleri için zorlanmalıdır. Sosyal zorunluluk tutumu Bazı işletmeler yasal standartlara uyum göstermede sorun yaşamazlar. Ancak aynı işletmeler yasal hükümleri uygulamanın ötesine geçmeyi düşünmeyebilirler. Bu türden sosyal sorumluluk tutumu sosyal zorunluluk olarak bilinmektedir. Örneğin sigara ve alkol üreten işletmelerin sosyal sorumluluk anlayışı ile ürünlerine ilişkin tanıtım ve özendirmeleri durdurmaları kendi isteklerinden değil, yasal zorunluluklar neticesidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8

318 Tartışma İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Sosyal duyarlılık tutumu Bazı işletmeler sosyal ve toplumsal sorunlara ve sorunların çözümüne özellikle ilgi göstermektedirler. Bu işletmeleri niteleyen temel husus paydaşlarıyla iyi ilişkide kalabilmek için ekonomik ve yasal sorumluluklarının da ötesine geçerek sosyal sorumluluk üstlenmeleridir. Bu gruptaki işletmeler karar ve faaliyetlerinde sadece kendilerini değil, toplumsal fayda ölçütünü kullanarak yasal ve etik standartların da ötesine geçmektedirler. Sosyal katkı tutumu Bu grupta yer alan işletmeler sosyal sorumluluk davranışları açısından en gelişmiş örgütlerdir. Sosyal katkı işletmenin, toplumu etkileyecek sosyal sorunları herkesten önce öngörmeye çalışarak çözüm önerileri geliştirmesine atfen kullanılan bir kavramdır. İşletmelerin sosyal sorumluluğa ilişkin tutum ve davranış biçimleri kültürel bazda değişiklik gösterebilir mi? Tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Sosyal Sorumluluk Denetimi (Social Audit) Sosyal denetim, işletme performansının farklı sosyal sorumluluk alanlarına göre, bir başka ifade ile sadece ekonomik ölçütlere göre değil, sosyal sorumluluk kıstasları kullanılarak değerlendirilmesidir. Sosyal sorumluluğunu önemseyen işletmeler sistematik biçimde sosyal denetim sürecini çalıştırmaktadırlar. Bu kapsamda sosyal denetim işletme performansının farklı sosyal sorumluluk alanlarına göre denetlenmesini kapsamaktadır. Bir başka ifade ile işletmenin performansı sadece ekonomik ölçütlere göre değil, sosyal sorumluluk kıstasları kullanılarak değerlendirilmelidir. Örneğin bazı işletmeler kararlarını paydaşlarının talep ve kaygıları çerçevesinde de değerlendirirken, bazı işletmeler de iş güvenliği, işçi sağlığı ve sağlıklı çevre açısından denetlemektedirler. Günümüzde sosyal sorumluluk denetimi yapan işletmelerin sayısı hızla artarken, bu uygulamaların kamuoyunu etkilemek için yapıldığını öne süren eleştiriler de çoğalmaktadır. Ancak samimi biçimde yapıldığında sosyal denetim uygulamaları yöneticilere sosyal sorumluluk projelerinin nasıl ilerlediğine ilişkin bilgi ve açıklama sunabilir. Ayrıca bazı işletmeler her yıl gerçekleştirdikleri mali denetim yanında sosyal sorumluluk denetimi sonuçlarını da hissedarları ve ortakları için hazırladıkları raporlara dâhil etmektedirler. Sosyal denetim bazı insanlar tarafından sosyal performans olarak da adlandırılmakta ve işletme Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9

319 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik sosyal performansı örgütsel faaliyetlerin çalışanlar, müşteriler, toplum, tedarikçiler ve yatırımcılar üzerindeki etkilerini raporlaştırmaktadır. İşletme Sosyal Sorumluluğunun Kurumsallaştırılması Sosyal sorumluluk denetimi, işletmenin sosyal sorumluluk performansını belli aralıklarda denetlemesini sağlamaktadır. Ancak sosyal denetim işletmenin günlük faaliyetlerinin sorumlu biçimde icra edilmesine katkı sağlamamaktadır. Sosyal sorumluluk davranışının sürekliliği, sosyal sorumluluğun kurumsallaştırılmasına bağlıdır. Sosyal sorumluluk faaliyetlerini kurumsallaştırmak için işletmeler halkla ilişkiler birimi oluşturma, sosyal sorunları topluma duyurma, üst düzey yöneticilerini sivil toplum faaliyetlerinde görevlendirme, ihtiyari katkı ve bağışlar sağlama ve ilişkisel pazarlama programlarını uygulayabilirler. Halkla ilişkiler birimi oluşturma Halka ilişkiler işletmenin harici paydaşlarıyla bağlantısını sağlamaktadır. Özellikle müşteriler, kamu kuruluşları ve medya ile halkla ilişkiler biriminin temel görevleridir. Günümüzde halkla ilişkiler biriminin sorumlulukları arasında sosyal sorunların belirlenmesi, sosyal eğilimlerin öngörülmesi, sosyal çevrenin analiz edilmesi ve sosyal gelişmelerle ilgili bilgilerin yönetime ulaştırılması görevleri de dâhil edilmiştir. Son olarak, halkla ilişkiler birimi işletme paydaşlarının, özellikle de harici paydaşlarının ihtiyaçlarını ve taleplerini inceleyerek gerekli programları hazırlamakla sorumludur. Sosyal sorunları topluma duyurma (advocacy) Sosyal sorumluluk davranışının sürekliliği, sosyal sorumluluğun kurumsallaştırılmasına bağlıdır. İşletmenin sosyal sorumluluğunu kurumsallaştırmasının bir diğer yöntemi, toplumsal sorunu belirleyerek parasal, insan kaynağı ve diğer imkânlarını kullanarak sorunun çözümüne destek sunmasıdır. Örneğin sağlık ve eğitim alanındaki toplumsal sorunların çözümüne dünyanın her yerinde işletmeler destek sağlamaktadırlar. Ya da işletme sivil toplum kuruluşları ile birlikte hareket ederek sosyal sorumluluk alanı olarak üstleneceği faaliyetleri birlikte belirleme yoluna gitmektedir. Üst düzey yöneticilerin sivil toplum faaliyetlerinde görevlendirilmesi Bazı işletmeler üst düzey yöneticilerini geçici bir süre için kâr amacı olmayan örgütlerin projelerini yürütmek için görevlendirmektedirler. Bu tür uygulamalar bir işletmenin sosyal soruna olan sadakatinin ciddiyetini işaret ettiği gibi, görevlendirdiği yöneticinin de sosyal sorunu daha yakından anlamasını ve duyarlılık geliştirmesini sağlamaktadır. Çoğunlukla Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10

320 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik görevlendirilen yöneticilerin maaş ve diğer özlük hakları görevlendirildiği süre içinde devam etmektedir. Bu uygulamanın diğer biçiminde ise yöneticiler mevcut görevlerini terk etmeden kar amacı olmayan örgüt adına para toplama kampanyalarına katılmaktadır. ABD de özel sektör örgütlerinin yöneticileri sık sık bir hayır kurumu olan United Way için kampanyaya katılarak para toplamaktadırlar. İhtiyari bağış ve katkılar sağlama (philantrophy) İhtiyari (gönüllü) sorumluluklar, işletme tarafından sağlanan para, zaman, mal veya hizmet şeklinde, hayır kuruluşlarına ve eğitim kurumlarına sağlanan desteği ifade etmektedir. İşletmelerin bu türden ihtiyari yardımlarının arkasında geleneksel olarak varsılın yoksula yardım etmesi gereğine olan inanç vardır. Bu yöntemle özellikle büyük ölçekli işletmeler yerel topluma iyi niyetlerini göstermiş olmaktadır. Bu türden bir iyi niyet gösterisi hiçbir şekilde işletmenin çıkarıyla ilişkilendirilmemelidir. Bu doğrultuda, işletme vakıflarının, işletmenin kendi çıkarına yönelik programları yasal olarak desteklemeleri mümkün olamamaktadır. Ama bir kısım büyük ölçekli işletme ihtiyari bağış ve katkılarını kendileri açısından etkili olacak programlara aktarmaktadır. Çoğunlukla büyük ölçekli işletmeler çalışanlarının bilgi ve becerilerini geliştirecek eğitim programlarına ihtiyari destekler sunmaktadır. ABD de büyük ölçekli işletme genel müdürlerinin %75 i ihtiyari bağışlarını eğitime yaptıklarını ama sanat ve eğlenceye yaptıkları katkılarını azalttıklarını beyan etmişlerdir. İlişkisel pazarlama İlişkisel pazarlama sosyal sorumluluğu bireysel tercih ile birleştirme imkânı sunmaktadır. İşletme önceden belirlenmiş bir sosyal sorumluluk projesine katkı sağlamak için ürün veya hizmetinden kazandığı paranın bir bölümünü önceden belirlenen sosyal sorumluluk projesine aktarır ve bu uygulamayı müşterilerine ve topluma beyan eder. Araştırmalar, böyle bir uygulamanın hem satışları artırdığına hem de işletme imajının daha da gelişmesine sebep olduğunu göstermektedir. Sosyal sorumluluğu bu şekilde kurumsallaştırması işletmenin diğer sosyal sorumluluk faaliyetlerini de desteklemekte ve müşterilerinin desteğini sağlamaktadır. İlişkisel pazarlama çerçevesinde gerçekleşen bir sosyal sorumluluk faaliyetinin eleştirel veya kaygı uyandıracak yönleri de vardır. Bunlardan ilki, sosyal sorumluluk faaliyetlerinin gerçekleştirilmesini üstlenen sivil toplumun, işletme desteğini almak için kendi ilkelerini esnekleştirmesi ihtimalidir. Diğer taraftan, kar amacı olmayan sivil toplum örgütlerinin sorumluluk faaliyetlerini, kendisine maddi destek sağlayan işletmenin satış faaliyetleriyle ilişkilendirilip ilişkilendirilemeyeceği de eleştirilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11

321 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik İŞ ETİĞİ Etik ahlaki davranış ve değerlere ilişkin bir akademik çalışma alanıdır. Etik insan ve grup davranışlarına yön veren ölçü, kural ve ilkeleri kendisine konu edinmiştir. İş etiği, iş ve ticari ilişkilerde geçerli dürüst ve kabul edilebilir davranışlara atfen kullanılmaktadır. Ekonomik veya ticari ilişkilerdeki insan davranışının kabul edilebilirliğini toplum, devlet düzenlemeleri, çıkar grupları, rakipler ve bireyin ahlaki değerleri birlikte belirlemektedir. Örneğin etik konusuna duyarlı yöneticilerin başarılı bir performans ortaya koyabilmelerinin kısıtları arasında adil davranma ve güvenilir olma arayışları vardır. Etik insan ve grup davranışlarına yön veren ölçü, kural ve ilkeleri kendisine konu edinmiştir. İş etiği, iş ve ticari ilişkilerde geçerli dürüst ve kabul edilebilir davranışlara atfen kullanılmaktadır. Bu bölümde herhangi bir etik yaklaşıma bağlanmadan etik sorunların nasıl tespit edildiği ve etik kararların bireysel grup ve örgütsel perspektifte nasıl verildiği üzerinde durulacaktır. Yönetim etiği, bireysel kararların verilişinde ve uygulanmasında takip edilen ilke ve ahlaki standartları incelemeyi amaçlamaktadır. Bu bağlamda etik davranış bireyin doğru ve iyi davranışına işaret etmektedir. Ancak doğruluğun ve iyiliğin kaynağında mevcut yasalar ve ahlaki ilkeler vardır. Bir başka ifade ile doğru ve iyi davranış sadece yasalarca değil, toplumun genelinde kabul gören ahlaki ilkelerle uyumlu olmalıdır. Buna karşın etik dışı davranış ahlaki ilkelere ters düşen yanlış ve kötü davranışa işaret etmektedir. Etik dışı davranış yasal açıdan doğru veya yanlış olabilir; fakat toplumun kabul ettiği ahlaki değer ve standartlara uygun değildir. Etikle ilgili tartışmalar iki soruyla karşı karşıyadır. Birincisi, bütün yönetsel kararları kapsayacak genişlikte ahlaki açıdan referans teşkil edecek bir kaynak var mıdır? Yani yöneticilerin karar verirken başvurabilecekleri bir doküman yahut da yönerge söz konusu mudur? İkincisi eğer kararları yönlendirecek kaynaklar varsa bunlardan hangisi doğrudur? İyi ve doğru davranışın tanımına ilişkin çatışan görüşler vardır. Yönetici açısından bakıldığında hangi görüşün kullanılabileceği ciddi bir sorundur. Denilebilir ki bu iki soru yönetim etiğinin özünü teşkil etmektedir. Etik çıkmaz, etik sorunun yorumuna ilişkin çözümsüzlüğü içermekteyken; etik ihlal, etik dışı yanlış davranışı açıklayan bir kavramdır. Etik Çıkmaz ve Etik İhlal Etik sorunlar iki başlıkta toplanabilir. Birincisi etik çıkmaz olarak bilinir ve tartışmalı da olsa etik sorunların alternatif çözümlere işaret ettiğini vurgulamaktadır. Örneğin alkollü içki ve sigara üreten şirketlerin reklam ve özendirme faaliyetlerinin yasaklanıp yasaklanmaması etik açıdan bir çıkmaza örnektir. Alkollü içki ve sigara firmalarına reklam ve özendirme fırsatı sağlanırsa, sağlıksız davranış ve alışkanlıkların daha da artmasına fırsat verilmiş olacaktır. Ancak bu firmaların reklam ve tanıtım faaliyetlerinin yasal yolla Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12

322 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik engellenmesi rekabet açısından bu firmalar için olumsuz sonuçlara neden olacaktır. Günümüzde yöneticilerin sıklıkla karşılaştığı bazı etik çıkmaz veya çözümsüzlükler şu örnekle verilebilir: İşletmelerin etik ilkeler çerçevesinde yönetilmesi kararlılık gerektirmektedir. Çalışanların özel yaşamlarına ait bilgileri açıklamama hakları vardır. Buna karşılık işveren ve yöneticilerin de çalışanlardan güvenli ve becerili davranışlar bekleme hakları vardır. Bu durumda çalışanların uyuşturucu madde kullanıp kullanmadığını anlamak için test uygulanmalı mıdır? Kimin hakkı diğerinden önce gelmektedir? Çalışanların mı? İşverenlerin mi? Halka açık şirketlerin hem hissedarlarına hem de çalışanlarına karşı sorumlulukları vardır. Şirket finansal kısıt veya sorunlarla karşı karşıya kaldığında önceliği kim olmalıdır? Hissedarlar mı? Çalışanlar mı? İşletmeler müşteri ve tüketiciler hakkında detaylı bilgi toplayarak satış etkinliğini artırabilmektedir. Potansiyel müşterinin satın alma davranışını gelir düzeyini ve yaşam biçimini inceleyerek satış hacmini ve pazar payını genişletmek mümkündür. Ancak insanların özel hayatına ilişkin bilgilerin rahatça elde edilmesi etik açıdan sorunludur. Müşterilerin özel yaşamları mı yoksa işletmelerin iş yapma hakları mı önce gelmektedir? Etik çıkmaz veya çözümsüzlük durumlarının özünde iki veya daha fazla paydaş grubunun çıkar çatışması vardır. Etik çıkmazlardan yöneticiler sorumludurlar. Herhangi bir sorunla ilgili paydaş ilgisi ve çıkar arttıkça etik çıkmazların da sayısı artacaktır. Etik ihlaller ise yöneticilerin etik bakımından yanlış ve etik dışı kararlarına atfen kullanılmaktadır. Etik çıkmaz ile etik ihlalini karıştırmamak önemlidir. Etik çıkmaz, etik sorunun yorumuna ilişkin çözümsüzlüğü içermektedir, etik ihlal ise etik dışı yanlış davranışı açıklayan bir kavramdır. Örneğin bir işletmenin maliyetlerin yüksek olmasından dolayı başka bir coğrafi bölgeye ya da kente taşınma kararı etik çıkmaz olarak tanımlanabilir. Çünkü işletme ekonomik nedenlerden dolayı çalışanlarını işsiz bırakma gibi bir zorunlulukla karşı karşıyadır. Ancak bir işletmenin müşterilerine sunduğu mal ve hizmete ilişkin hayati bilgileri vermemesi etik dışı bir davranıştır. Etik Yönetime Örgütsel Yaklaşımlar İşletmelerin etik ilkeler çerçevesinde yönetilmesi kararlılık gerektirmektedir. Yöneticiler öncelikle etik açıdan baskı ile karşılaşabileceklerinin farkında olmalıdırlar. Baskılar yöneticilerin etik dışı davranışları doğrultusunda olacaktır. Diğer taraftan etik davranışta direnmek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13

323 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik isteyen yöneticiler etik karar alma süreç ve yaklaşımlarını anlamalıdırlar. Yöneticiler etik karar ve davranışlarla işletmeleri yönetmek ve güçlendirmek için bazı politika ve süreçleri uygulamaya koymalıdırlar. Etik baskıların tanımlanması Bazı durumlarda yöneticilerin karşı karşıya olduğu baskılar etik ihlal veya etik dışı davranışları cazip hale getirmektedir. Günümüz örgütlerinin içinde bulunduğu çevrenin karmaşıklık düzeyini göz önüne alırsak, yöneticilerin karşılaştığı baskıların yoğunluğunu da anlayabiliriz. Etik çıkmazlar genellikle bu baskılar sonucu karşılaşılan durumlardır. Bazı durumlarda ise yöneticilerin karşı karşıya olduğu baskılar etik ihlal veya etik dışı davranışları cazip hale getirmektedir. Etik kararlar verebilmek için yöneticiler bu baskıların farkında olmalı, baskıları anlamalıdırlar. Etik davranışa ilişkin yöneticilerin karşılaştığı baskıların kaynağında örgütsel amaçlar, bireysel amaçlar, rekabet ve mevcut düzene uyum gösterme kaygısı ve korkusu vardır. Örgütsel amaçlar: Etik çıkmaz ve etik ihlallerin ardındaki nedenlerden biri işletme yöneticilerinin, işletmenin amaçlarına ulaşması için baskı altında olmalarıdır. İşletmenin finansal amaçları, arzuladığı pazar payı veya bünyesine almak istediği bir üst düzey yönetici potansiyel baskı nedenidir. İşletmenin amaçlarına ilişkin bu baskılar yöneticilerin bazı kararlarının etik açıdan sorunlu olmasına rağmen uygulamaya konmasına neden teşkil etmektedir. Oysa kararlarını sorumlu biçimde vermeyi anlamış bir yönetici, kısa dönemli amaç ve beklentileri değil, uzun dönemde örgütün sağlığını düşünerek karar vermelidir. Bireysel amaçlar: Örgütsel amaçlar gibi bireysel amaçlar da etik karar ve davranışların üzerinde baskı teşkil etmektedir. Örneğin satış personeli çoğu örgütte başarılı bir performans sergileyip örgütte terfi edebilmek için ürüne ait özellik ve işlevleri abartarak satış kotalarını aşmayı amaçlayabilmektedir. Ya da bir işletme çalışanı kendi katkısı olmayan işleri kendininmiş gibi göstererek bir kariyer geliştirme stratejisi takip edebilir. Rekabet: Rakip işletmelerden daha başarılı ve üstün olma arayışları işletmelerin karar ve davranışlarını doğrudan etkileyebilmektedir. Rekabetin yarattığı baskılar özellikle rakip işletmelerin etik kaygıları aşarak faaliyetlerini gerçekleştirmeye yöneldiğinde yoğunluğunu artırmaktadır. Örneğin bilgisayar sektöründe yeni ürünleri rakiplerden önce piyasaya sunmak rekabet avantajı yaratmaktadır. Bunu bilen bazı firmalar daha ortada ürün yokken bile rekabet avantajı elde etmek için ürününü varmış gibi piyasaya tanıtmaktadır. Oysa olmayan bir ürünün tanıtımı müşteriyi yanlış yönlendirerek zarar etmesine neden olabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14

324 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Mevcut düzene uyum sağlama kaygısı: İşyerleri sosyal ortamlardır ve sosyal ortamlara uyum sağlamak için insanlar çaba sarf ederler. İşin yapılma tarzına yönelik mevcut sistem ve gelenekler o işe yeni başlamış insanları etkileyecektir. Örneğin üretim hattında çalışan insanların işlerini doğru yapabilmeleri için güvenlik önlemlerini de titizlikle almaları gerekmektedir. Ancak güvenlik önlemlerini gereksiz bulan deneyimli bir çalışanın davranışı yeni işe başlayan kişi üzerinde grup baskısı yaratmaktadır. Ancak mevcut düzene uyum sağlama kaygısı olumlu bir biçimde de işlev görebilir. Eğer işyerinde mevcutta çalışan insanlar karar ve faaliyetlerinde etik kıstasları göz ardı etmemeye dikkat ediyorlarsa, işe yeni başlayan elemanlar da etik kıstaslar çerçevesinde işlerini yapacaklardır. Korku: Bazı normal olmayan durumlarda, işletme çalışanları işlerini kaybetmemek için etik olmayan davranış ve yöntemleri benimsemek durumunda kalabilmektedirler. Örneğin inşaat sektöründe proje sorumlusuna firma yöneticileri tarafından daha düşük miktar veya kalitede malzeme kullanma talimatı verildiğinde, kişi kendisinden istenileni yapacak veya yeni bir iş aramaya başlayacaktır. Özellikle işsizliğin yoğun olduğu dönemlerde insanların etik ilkeler uğruna da olsa işlerini bırakmamak için gayret göstereceklerini tahmin etmek zor değildir. Etik davranışları örgüt ölçeğinde geçerli kılmak için potansiyel risklerin kaynaklarını veya nedenlerini önceden saptamak gerekir. Ancak etik karar ve davranışların örgütte kabul görmesi için bu kararların hangi davranış ve sistemlerle verilebileceğini anlamak gerekmektedir. Etik sorun ve çıkmazların çözümlenmesi Hem filozoflar hem de deneyimli yöneticiler ve akademisyenler etik sorun ve çıkmazların çözümüne ilişkin öneriler sunmaktadırlar. Elbette sunulan öneriler bazen çok kuramsal kalmakta bu nedenle de uygulama açısından etik kural ve davranışlara yön verememektedir. Geliştirilen yaklaşımlar etik sorunları bir çerçeveye koyup incelemekte ve etik kararlar için ölçütler sunmaktadır. Unutmamak gerekir ki etik sorunların tabiatında olduğu gibi bu yaklaşımlar da her durumda desteklenmeyebilir. Gerçekten de en iyi etik karar verme modeli bile nadiren doğru, dengeli kararlara değil ama düşünülerek verilmiş o an için daha iyi karara işaret edebilir. Etik analizin ilkeleri ahlak felsefesinden çıkmıştır ve temelinde düşünce ve davranışta doğruluk arayışı vardır. Etik Analiz Etik analizin ilkeleri ahlak felsefesinden çıkmıştır ve temelinde düşünce ve davranışta doğruluk arayışı vardır. Bu bağlamda incelemeye tabi beş Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15

325 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik yaklaşım vardır. Bunlar faydacılık, ahlak bilimi, adalet, insan hakları, toplumsal anlaşma ve empati yaklaşımlarıdır. Faydacılık yaklaşımı (teleoloji) Faydacılık yaklaşımına göre, eğer bir karar çoğunluğun çıkarına yönelik sonuç üretiyorsa etik açıdan doğru ve iyi bir karardır. Faydacılık yaklaşımı çoğunluğun çıkar ve faydasını gözeten karar ve faaliyetleri etik olarak değerlendirmektedir. Bu yaklaşımda işletme yöneticilerinin kararları nasıl aldıkları değil kime veya kimlere fayda sağlayacağı önceliklidir. Eğer karar çoğunluğun çıkarına yönelik sonuç üretiyorsa etik açıdan doğru ve iyi bir karardır. Yöneticilerin kararları alırken niyet ve davranışları değil, kararın üreteceği sonuçlara odaklanmaları esastır. Faydacılık yaklaşımının bazı kısıtları vardır. Öncelikle iş dünyasında alınan kararların sosyal ve ekonomik faydasını ölçmek zordur. İkinci olarak bazı davranış ve faaliyetlerin sonuçları çoğunluğa fayda sağlasa da yanlıştır. Örneğin haksız biçimde kazanılan parayı hayır kurumlarına bağışlamak yanlıştır. Üçüncü kısıt ise çoğunluğun yararına da olsa karardan zarar görecek kişilerin böyle bir etik anlayışa destek verecekleri düşünülemez. Zira faydanın dağıtımında her zaman birilerinin hakkı ihlal edilmiş olacaktır. Ahlak bilimi (deontoloji) yaklaşımı Ahlak bilimi yaklaşımı evrensel ölçekte doğru ve yanlış üzerinde yoğunlaşmış, bireylerin görev ve haklarına odaklanmıştır. Adalet yaklaşımı penceresinden bakıldığında etik kararlar eşitlik, adillik ve tarafsızlık ölçütünden değerlendirilmelidir. Faydacılık davranışı bir karar veya davranışın sonuçlarına odaklanırken, ahlak bilimi yaklaşımı karar veren bireyin niyetine ve davranışına odaklanmaktadır. Ahlak bilimi yaklaşımı ölçütlerinden bakılıp değerlendirildiğinde faydacılık çerçevesinde bir karar veya davranış etik değildir. Çünkü kararların üreteceği sonuç önceden bilinemez. Dolayısıyla, ahlak bilimi yaklaşımı evrensel ölçekte doğru ve yanlış üzerinde yoğunlaşmış, bireylerin görev ve haklarına odaklanmıştır. Filozof Immanuel Kant ( ) ahlak bilimi yaklaşımına en büyük katkıyı sağlamıştır. Kant a göre herhangi bir kararın etik olup olmadığını belirlemek basittir. Birey kendine Benzer koşullarda herkesin aynı şekilde davranması tercih edilir miydi? sorusunu sorduğunda, ahlaki olarak nasıl davranması gerektiğini anlayacaktır. Bu yaklaşımın da kısıtları vardır. Öncelikle, iyi ve ahlak bilimi yaklaşımında yer alan doğru ve yanlış davranışın sınırı veya derecesi belli değildir. Dolayısıyla karar gerektiren sorunların doğruluğu ve yanlışlığı belirgin olmadığında ahlak bilimi yaklaşımı yol gösterici olmamaktadır. İkinci olarak evrensel bağlamda herksin üzerinde anlaşabileceği doğru ve yanlışlar istisnadır. Üçüncü kısıt ise bu yaklaşıma göre sorunlu karar durumlarında bireysel yorumlar öne çıkmaktadır. Oysa herhangi bir sorunu tamamıyla aynı pencereden gören iki insanın olması bile nadirdir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16

326 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Adalet yaklaşımı Adalet yaklaşımı penceresinden bakıldığında etik kararlar eşitlik, adillik ve tarafsızlık ölçütünden değerlendirilmelidir. Bu yaklaşım herkes için sosyal adalet ve istediğini yapmak için fırsat eşitliği kavramlarına vurgu yapmaktadır. Yaklaşımın ilkesi, toplumun daha az imkâna sahip gruplarına öncelik verilmesi ve bu grupların desteklenmesidir. Zira sosyal yaşamın gerektirdiği işbirliği kendine saygıdan geçmektedir. Bu yaklaşımı eleştirenlere göre sosyal dayanışmanın her zaman ekonomik ve sosyal açıdan başarılı sonuçlar üretmesi mümkün değildir. Ayrıca bu yaklaşım bireysel gayretin önemini görmezden gelmektedir. İnsan hakları yaklaşımı İnsan hakları yaklaşımında temel ölçüt alınan karar ve davranışlardan etkilenecek insanların haklarının gözetilmesidir. Etik karar ve davranışların belirlenmesine ilişkin bu yaklaşımda temel ölçüt alınan karar ve davranışlardan etkilenecek insanların haklarının gözetilmesidir. Bu yaklaşıma göre kararların doğru ve etik olması için toplumun bütün üyelerinin özgürce kendi yaşamlarını şekillendirebilmeleri ön koşuldur. İnsan hakları yaklaşımı, adalet yaklaşımından farklıdır zira insan hakları yaklaşımında zenginlik ve refahın dağıtımında eşitlik talep edilmemektedir. İnsan hakları yaklaşımı bireyin tercih ve tercihini değiştirmede fırsat eşitliği talep etmektedir. Bu yaklaşımın uygulanmasındaki sorun bireysel hakların çatışma halinde olduğu durumlardır. Örneğin işletme çalışanlarının özel yaşamlarına ait bilgiyi kendilerine saklama hakkı ile yöneticilerin işletme güvenliğini sağlama hakkı çatışmaktadır. Böyle durumlarda kimin hakkının önce gelmesi gerektiği çözümlenememektedir. Toplumsal anlaşma yaklaşımı Toplumsal anlaşma yaklaşımına göre, grupların ahlaki ilkeleri grubu oluşturan üyelerin ahlaki ilkelerinin ötesinde olup karar ve davranışlar toplumsal anlaşma diyebileceğimiz bu gruba ait ilkeler çerçevesinde verilmelidir. Bu yaklaşıma göre bireyler yerel, ulusal veya örgütsel bir gruba katıldıklarında o grubun değer ve normlarını zımnen benimsemişlerdir. İnsanlar bir gruba üye olduklarında katıldıkları grubun davranış ilkelerine göre karar verip davranmalıdırlar. Bu grupların ahlaki ilkeleri grubu oluşturan üyelerin ahlaki ilkelerinin ötesinde olup karar ve davranışlar toplumsal anlaşma diyebileceğimiz bu gruba ait ilkeler çerçevesinde verilmelidir. İşletmelerde bu yaklaşım açısından bakıldığında yöneticiler kararlarını işletmenin etik davranış standartlarına uygun biçimde vermelidirler. Ancak bu yaklaşımın da uygulamada sorunları vardır. Zira insanlar aynı anda farklı grupların (aile, dernek, yerel toplum, ulus) üyesidir. Bu grupların normları da sıklıkla çatışma halinde olabilmektedir. Dolayısıyla bu yaklaşımı eleştirenler ait oldukları grupların etik standartlarını başka grupların üyelerine zorlayabilirler. Ayrıca toplumsal anlaşma yaklaşımı mevcutta kabul gören ilke ve normlara ters düşen bağımsız kişilerin farklı görüşlerine hiç yer vermemektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17

327 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Empati yaklaşımı Karar ve davranışlarını iyi ve etkili kılmak için yöneticilerin filozof olmalarına gerek yoktur. Sadece empati bile alınacak bir kararın potansiyel etkisini artırabilir. Yöneticiler karar verirken ve davranırken kendilerini başkalarının yerine koyabilmelidir: Özellikle de alınacak kararlardan olumsuz etkileneceklerin yerlerine koymalıdırlar. Diğer insanların nasıl hissedeceklerini anlamaya çalışarak yöneticiler empati yetenek ve kapasitelerini geliştirebilirler, etik kararlarını pekiştirebilirler. Karar ve davranışlarını iyi ve etkili kılmak için yöneticilerin sadece empati yapmaları bile kararın potansiyel etkisini artırabilir. Empati yöneticiler tarafından farklı açılardan kullanılabilir. Mesela yanlış ve kötü bir karardan dolayı yöneticinin, basında ifşa edildiğinde ailesinin, arkadaşlarının ve dostlarının nasıl tepki vereceğini düşünmesi gerekir. Yöneticinin iş arkadaşları, karar ve davranışı onaylayacaklar mı, ailesi ve akrabaları yöneticinin davranışından memnun olacaklar mı? Benzer soruları kendisine sorarak yöneticiler karar ve davranışlarının potansiyel etkisini görebilirler. Etik Davranışın Kurumsallaştırılması İşletme yöneticileri etik yaklaşım ve davranışların sürekli üzerinde durarak etik odaklı örgüt kültürü oluşturabilirler. Bir işletmede etik odaklı kültür oluşturmak için yöneticiler liderlik ve ilkelere bağlılık, etik standart ve ilkeler, etik eğitimi, etik komisyonu ve etik denetim mekanizmalarını kullanabilirler. Liderlik ve ilkelere bağlılık İşletmede etik kültür oluşturma gayretleri, örgütün üst yönetimi tarafından başlatılır. İşletme yöneticilerinin etik sorunlar karşısında aldığı tavır, işletmenin yazılı politikalarından daha etkilidir. İşletmenin üst düzey yöneticileri işletmenin önceliklerini, yanlış davranışları ve önemli olan her şeyi alt kademelere öğretmekle sorumludur. İşletme yöneticileri etik yaklaşım ve davranışların sürekli üzerinde durarak etik odaklı örgüt kültürü oluşturabilirler. Etik ilke ve standartlar Etik standartlar, herhangi bir meslek ve faaliyet alanında etik davranışlara yön veren ilkelerdir. Etik standartları uygulamanın ve kullanmanın bir biçimi, personel temin süreçlerinde görülür. Örneğin bazı işletmeler, işe alacakları elemanlara dürüstlük testi uygulamaktadırlar. Diğerleri ise işe başvuru yapan kişinin bilgisi dâhilinde o kişiyi tanıyanlardan bilgi almaktadırlar. Bir kısım işletmeler ise potansiyel elemanlara daha işe başlamadan önce iş ve işyeri davranışlarına ilişkin önceden hazırlanmış bir sözleşmeyi okuyup Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18

328 İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik imzalamasını istemektedirler. Bu şekilde potansiyel elemanların örgütsel değerlere ve ahlaki standartlara uymaları istenmekte ve sağlanmaktadır. Bir işletmenin etik tutum ve felsefesine ilişkin en göze görünen açıklamaları etik davranış ilkeleridir (Etik kodlar olarak da bilinir). Etik ilkeler bir işletmenin değerlerine ve etik karar verme ve davranma kurallarına ilişkin açıklamalarıdır. Eğer etik ilkeler çok genel biçimde tanımlanmışsa, günlük karar ve davranışları yönlendirmede yetersiz kalacaklardır. Diğer taraftan etik açıdan her tartışmalı durum için de etik ilkeler geliştirmek doğru değildir. Zira bu durumda kurallar insanları sağlıklı bir değerlendirmeden alıkoyacaktır. Dolayısıyla etik ilkelerin ilkeli ve etkin olması için temel prensip ve beklentilerin belirlenmesi yeterli olacaktır. Aynı zamanda bu ilkelerin bütün çalışanlara iletilmesi zorunludur. Son olarak etik ilkelere çalışanlar uyum sağlamak için zorlanmalıdır. İdeal olarak düşünülürse etik ilke ve kurallar işletme yöneticileri ve çalışanların işbirliği içinde yönetecekleri bir süreç olmalıdır. Etik eğitimi Etik davranışı kurumsallaştırma yöntemlerinden biri de etik eğitimidir. Etik davranışı kurumsallaştırma yöntemlerinden bir diğeri de etik eğitimidir. Bu eğitimler işletmede yeni işe başlayan her elemana verilmelidir. Eğitim içeriğinin önemli bir kısmı etik kararlara ulaşma biçimleriyle ilgilidir. Analitik yaklaşımlarla etik açıdan sorun yaratacak kararlar etki ve sonuçları açısından değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Etik eğitimlerini daha da yararlı hale getirmek için vaka çalışmalarıyla desteklemek gerekmektedir. Etik kurul ve etik denetim Büyük ölçekli işletmeler, yönetim kurulu içinde etik kurul oluşturarak işletme politika ve uygulamalarının etik boyutlarını yönlendirmektedirler. Bu yöntemle etik, işletmenin en üst noktalarında önemsenerek aşağıdakilere de etiğin önemi vurgulanmış olmaktadır. Diğer taraftan bazı işletmeler etik denetçileriyle işletme faaliyetlerini etik açıdan denetleme ve iyileştirme yoluna gitmektedirler. Etik denetçiler yöneticilerle işbaşında yüz yüze gelerek karşılaşılan sorunlara ilişkin sorular yöneltmektedirler. Bu görüşmelerde etik denetçiler işletmenin etik ilkeleriyle ilgili o birime ait sorular sorarak yöneticilerin ve çalışanların etik karar ve davranışlarını güçlendirmektedirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19

329 Bireysel Etkinlik Tartışma İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Ülkemizde "etik eğitimi" hususu ne kadar önemsenmektedir? Tartışınız. Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan tartışma forumu bölümünde paylaşabilirsiniz. Yaşamakta olduğunuz ilde faaliyet gösteren işletmlerde ne tür "işletme sosyal sorumluluğu ve etik" uygulamalarının sürdürüldüğünü araştırınız. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20

330 Örnek İşletme Sosyal Sorumluluğu ve Etik Jones Lang LaSalle, İdari Başkan Yardımcısı ve Genel Kurul Sekreteri Mark Ohringer İş Etiğinde En Etkili 100 İnsan arasına girdi. Gayrimenkul konusunda uzmanlaşmış küresel finansal ve profesyonel hizmet firması olan Jones Lang LaSalle (NYSE:JLL), Ethisphere Enstitüsü tarafından 2012 nin Dünyanın En Etik Şirketleri arasında listelendi. Jones Lang LaSalle bu yılla beraber beşinci kez, iş etiği, kurumsal sosyal sorumluluk, yolsuzlukla mücadele ve sürdürülebilirlik konularında en iyi uygulamalara adanmış uluslararası bir kuruluş olan Ethisphere tarafından listeye alındı. Şirketle ilgili diğer bir başarı da, Jones Lang LaSalle, İdari Başkan Yardımcısı, Genel Kurul Sekreteri ve Etik Kurulu Başkanı Mark Ohringer in, 2011 de İş Etiği alanında Dünya da En Etkili 100 insan arasına girmesi oldu. Ethisphere, Mark Ohringer ı Etik ve İdare konularında yayınlanan makalelerine ek olarak, Jones Lang LaSalle için yapmış olduğu Etiksel Çevrede İşyeri Tasarımı ve Uygulamalarının Etkisi" başlıklı çalışmasına istinaden listeye almıştır. Ohringer ın yapmış olduğu araştırma kapsamında çalışma ortamı etiğini anlattığı videoya YouTube dan ulaşabilirsiniz. Jones Lang LaSalle CEO'su Colin Dyer konuyla ilgili "İş etiğine karşı olan sorumluluğumuz Jones Lang LaSalle de iş kültürümüzün bir parçasıdır" ve "En kaliteli insanların ve müşterilerin beraber çalışmayı istediği, şirketlerin güven duyduğu bir şirketiz ifadelerini kullandı. Dyer, Jones Lang LaSalle in Yönetim ve Global İcra Kurulunu, Dünya genelinde görev yapan Etik Yöneticileri ekibimizi ve tüm çalışanlarımızı bütünlüğü ile her gün öne çıkan işlerinden dolayı takdir ediyoruz. Bununla beraber Ohringer yaklaşık on yıldır şirkette etik programları alanında lider rolü dolayısıyla İş Etiğinde En Etkili 100 İnsan listesine girmiştir. Ethisphere adaylığı çerçevesinde 100'den fazla ülke ve 36 farklı sektör derinlemesine araştırma ve analizler kapsamında değerlendirilmiştir. Dünya nın En Etik Şirketleri seçim kriterleri arasında metodolojik olarak etik kurallarının gözden geçirilmesi, dava ve nizami ihlal tarihçesi, yatırımların yenilikçi ve sürdürülebilir iş uygulamaları kapsamında değerlendirilmesi, kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarını artırıcı aktivitelere yer vermek ve üst düzey yöneticiler, piyasa aktörleri, tedarikçiler ve müşteriler açısından iş etiğinin değerlendirilmesi yer almaktadır. Ethisphere İcra Direktörü Alex Brigham, "Her yıl Dünyanın En Etik Şirketleri rekabetinde dikkat çekici şekilde aday yoğunluğu değerlendirmeye alınmaktadır. dedi. "Bu yılın galipleri, başarılı bir iş modeli için güçlü bir etik programının anahtar bileşen olduğunu bilmektedir ve kendi etik standartlarını değişen düzenleyici çevreye göre devamlı gözden geçirmektedir. Ethisphere 2012 yılında Dünyanın En Etik Şirketlerinden biri olan Jones Lang LaSalle ı tebrik etmektedir." Metodolojisi hakkında detayları ve 2012 Dünyanın En Etik Şirketleri tam listesine ulaşmak için web sitesine girebilirsiniz. Dünyanın En Etik Şirketleri listesi aynı zamanda Ethisphere dergisinin çeyrek sayısında yer alacak. (Kaynak: www. milliyet.com.tr ( ), Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21