CEVA Lojistik Türkiye

Transkript

1 CEVA Lojistik Türkiye Esra Kaya İnsan Kaynakları Şefi 23 Eylül 2010 Ankara

2 CEVA: TNT Lojistik ve EGL Birleşimi Global uluslararası nakliye network Tüketim & Perakende, Teknoloji Müşteri ilişkilerine odaklanma Canada United States Europe Africa 6 milyar ciro Russia 46,000 çalışan 170 i aşkın ülkede 1,200 lokasyonda China 10 milyon m 2 kapalıkullanım alanı India ile Global Kontrat Lojistik Otomotiv, Endüstri Operasyonel Mükemmellik proses odaklılık Argentina Brazil Dünya nın 4. büyük tedarik Australia zincir şirketi CEVA Türkiye, T 2008 yılında y Varan Kargo şirketini de bünyesine b katmış ıştır.

3 CEVA Türkiye, Balkanlar ve Orta Doğu Kanada Rusya Avrupa Amerika Çin Afrika Hindistan Brezilya Arjantin Avustralya Türkiye : 3,215 Orta Doğu : 529 Balkanlar : 110 Toplam : 3,854

4 4 CEVA Dünya Değerlerimiz

5 Capital 500 En Hızlı Büyüyen Şirketler

6 CEVA Türkiye Çalışanlarının Başarıları CEVA Lojistik Türkiye nin en iyi iş yeri seçildi

7 28 Eylül 2010 Salı

8 Sürecin Organizasyona Yayılımı 2005 TE BAŞLATILAN DE GELİŞTİRİLEN DA ÖDÜLLENDİRİLEN... BİR SİSTEM... 8

9 Sistemin Kuruluş Aşaması_2005 Şirket Yönetimi tarafından alınan karar... PYS Sistemi oluşturalım ve uygulayalım. Piyasadaki İnsan Kaynakları Uygulamalarının gözden geçirilmesi En yakın PYS sürecinin şirkete adapte edilmesi Ocak 2005 te Yeni Uygulama olarak başlatılması 9

10 Sistemin Kuruluş Aşaması_2005 Üretkenliği arttırmak Satışları arttırmak Operasyonel giderleri azaltmak Verilen servisin kalitesini ve verimliliğini geliştirmek İşgücü değişimini düşürmek Yeni fikirler ve gelişim için yetenekleri çekmek ve elde tutmak Müşteri bağlılığını arttırmak Çalışan memnuniyetini geliştirmek 10

11 11 PYS Alt Kırılımları

12 Sürecin Tasarımı Vizyon / Stratejik Hedef İş Hedefleri Yapılan İş İŞ TANIMI Performans Hedefleri ÜCRET ARTIŞI 12

13 Karşılaşılan Sorunlar... Üst Yönetimin PYS sürecini bir İK Süreci olarak görmesi ve konsantre olamaması Sürecin çalışanlar tarafından benimsenmemesi Yöneticilerin Adil olma / olamama ince çizgisini tutturamaması Yönetim Kademesinin PYS yi bir güç olarak görmesi ve olumsuz anlamda kullanmak istemesi Çalışanların olumlu geribildirim alamamalarından kaynaklanan isteksizlik ve inançsızlık Şirket adına sözler verilip yerine getirilemediği durumlarda personel kaybı Kişisel başarıların ön plana çıkması Organizasyon içerisinde bireysel başarı için bir yarış kültürünün oluşması Performansı en yüksek olanın DEĞİL Yöneticiye en yakın olanın kazandığı sistem Mutabakatsızlık düzeyinin en üst seviyede olduğu bir sistem Sistemin disiplin ve belirli bir plan dahilinde sürekliliğinin sağlanamaması 13

14 PYS nin En Kritik Noktası İş sonuçlar larının n iyileştirilmesi için i in performans sistemine olan bağlılığı ığın Yüksek ve inancın n artırılmas lması gerekir. Şirket hedeflerini başarmaya olan inanç Performans Sisteminin Sahiplenilmesi Sonuçlara Etki Hedef verme ve gözden geçirme Performans Yönetimi Ücret ve Prim belirlemede etkin kullanım Düşük Düşük Performans Değerlendirme Organizasyonun Performans Sistemine İnanç Düzeyi Yüksek

15 Bu krizden nasıl çıkacağız?

16 CEVA TÜRKT RKİYE YÖNETY NETİM M EKİBİ TAAHHÜDÜ

17 Sürecin Oluşturulması ve Geliştirilmesi DANIŞMA KURULU İşçi/Kurye, Sorumlu, Şef düzeyinde toplamda 21 kişiden oluşur IIP YÜRÜTME Y KOMİTES TESİ 11 Orta Kademe Yöneticiden oluşur YÖNETİM M KURULU Genel Müdür & 5 Genel Müdür Yardımcısından oluşur 17

18 Ulaşılmak istenen Ana Hedef... Müşterilerimizin bizimle çalışmaktan, Ailelerimizin de bizim CEVA da da çalışmamızdan gurur duydukları bir şirket olmak...

19 Performans Yönetim Sistemi Stratejisinin oluşturulması Sistem HEDEF ve YETKİNLİK bazlıoluşturulmuşve Çalışanın gelişimine odaklanmıştır. Şirket Stratejik Hedefleri paralelinde; Şeffaflık Çalışanın Performasının Yükseltilmesi Gelişim Departmanın Performansının Yükseltilmesi Ödüllendirme Şirket Performansının Yükseltilmesi 19

20 Süreç Revizyonu Vizyon / Stratejik Hedef İş Hedefleri Değerler ve Yetkinlikler Yapılan İş Beklenen Davranış İş Çıktıları İŞ TANIMI Performans Hedefleri Gelişim Planı ÖDÜL 20

21 Ortak Yetkinliklerin Belirlenmesi İç/Dış Müşteri Duyarlılığı ığı İçve dışmüşterilerin beklentilerini anlar, sürekli müşteri memnuniyeti için çalışır. Müşteri şikayet ve tepkilerini pozitife çevirmek için çaba harcar. Müşteri ile pozitif iletişimde bulunur. Takım m Ruhu ve Dayanış ışma Ortak hedeflere ulaşmak için sorumluluk üstlenir, aidiyet duygusu ile birlik içinde çalışarak çevresindekilere destek olur. Kurumun bağlı bir üyesi olur ve ortak hedeflere ulaşmak için özveri ile çalışır. Çevresindeki herkesle saygı ve hoşgörü çerçevesinde yapıcıbir şekilde iletişim kurar. Takım çalışmasınıplanlar, etkin toplantılar düzenler ve sonuçlarınıtakip eder. Stresli durumlarda ortamıyatıştırır ve takım içi anlaşmazlıklarıçözer. İletişim im Karşısındakileri dikkatle dinler, kendini etkili bir şekilde ifade eder. Yaklaşım tarzı ile kişilerde olumlu etki yaratır. Yaratıcılık k ve Yenilikçilik Yenilikleri takip eder, kendi çalışma biçimini sorgular, farklılık yaratacak öneriler geliştirir ve yeni uygulamaların içinde yer alarak gelişimi destekler. Yeni, özgün fikirler veya alternatifler üretir ve önerir. Sürekli iyileşme için teknolojik gelişmeleri, eğilimleri, yeni fikirleri ve en iyi uygulamalarıaraştırır ve işine yansıtır. Esneklik ve Proaktivite Pozitif enerjisini çevresine yansıtarak, yarattığıheyecan ve şevk ile çalışma ortamınıolumlu etkiler. İfade yeteneği ve vurgularıile çalışma temposunu yüksek tutar. Alınan kararlarıhızlıbir şekilde eyleme dönüştürür. Mesleği ile ilgili piyasada gelişen yeni eğilimlere açık olur ve bunlarıfaaliyetlerine / işadımlarına yansıtır. Sürekli Gelişim im Kendisi ve ekibi için gelişme fırsatlarını sürekli takip eder. Süreçleri günceller ve iyileştirir. İnisiyatif alır, inisiyatif almayıve mantıklırisk-almayıteşvik eder; başarısızlıklarıders çıkarma fırsatıolarak görür. Sosyal Sorumluluk Bilinci Kendisinin ve kurumunun, topluma ve ülke ekonomisine katkıda bulunmasını destekleyici davranışlar gösterir.

22 Yönetsel Yetkinliklerin Belirlenmesi Stratejik Bakış Açısı Gelecekteki işfırsatlarıve engelleri üzerine odaklanır. Güçlüyönlerini rekabette avantaj olarak kullanmasınıbilir. Sınırlı, karmaşık veya çelişkili bilgilerle doğru işkararlarıverir. Analitik bir yaklaşımla (risk/maliyet azaltma, verimlilik ve karlılık artışı sağlama v.b.) şirket stratejileri geliştirir. Şirket stratejilerini gerçekleştirmek için uygun göstergeleri belirler. Şirket vizyon ve misyonunu destekleyen hizmet, rakip ve müşterilerle ilgili şirket stratejilerine katkısağlayacak fikirler oluşturur. Performans ve Gelişim im YönetimiY Davranışve uygulamalarında insanıön plana koyar. Katılımlarınısağlayarak kuruluşun stratejik hedefleri ve öncelikleri doğrultusunda ulaşılabilir kişisel işhedeflerini belirler. Hedeflerine ulaşmalarıiçin çalışanlarınıdestekler. Çalışanlarının, güçlüyönleri ile gelişim gereklerini belirlemek üzere performanslarınıizler. Liderlik Yakaladığıfırsatlara yönelik yeni fikirler / öneriler geliştirir, tüm çalışanların fikirlerini paylaşabildiği bir çalışma ortamısağlar. Geribildirimler doğrultusunda performansınıdeğerlendirir, yenilikleri sürekli araştırarak kendisinin ve ekibinin gelişim sorumluluğunu üstlenir. Farklıkültür, beceri, yetenek ve bakışaçılarından en iyi şekilde yararlanmak için tüm farklılıklara saygıgösterir, uyum içinde yönetir. Tanıma ve Takdir Ekibinin başarılarınıgörür, tanır. Elde edilen başarılara zamanında tepki verir. Başarılarıödüllendirmek ve takdir etmek konusunda sıkıntı yaşamaz. Değişim im YönetimiY Çalıştığıortam veya yaptığıişdeğişim gerektiriyorsa bunu sağlar ve kolaylıkla uyum sağlar. Değişim sürecinde, çalışanlarının rollerine ve üstlenecekleri önemli faaliyetlere odaklanmalarınısağlar, motive eder. Planlama ve YönlendirmeY Belirlenmişolan işhedefleri çerçevesinde faaliyetlerin yapılmasıiçin planlama yapar. Çalışanların hedeflere ulaşabilmesi için ihtiyaçduyabilecekleri destek araçlarıbelirler ve teminini sağlar. İş akışı içerisinde çalışanların yetkinliklerinden etkin ve verimli şekilde yararlanılabilmesi için detaylı analizler yapar.

23 PYS Alt Kırılımları Finansal Müşteriler Hizmet Kalitesi Çalışanlar

24 PYS Değerlendirme Skalası ve Puanlama MÜKEMMEL Şirket genelinde ses getiren uygulama/süreçlere imza atmak ÇOK BAŞARILI ARILI Beklenen düzeyin üzerinde/ işine katma değer yaratan yaratıcı olan BAŞARILI ARILI Beklenen düzeyde /mevcut işini hatasız yapan GELİŞ İŞMESİ GEREKLİ Beklenen düzeyin altında/geliştirilmesi gerekir YETERSİZ Çok başarısız, Yetersiz HEDEFLERİN N DEĞERLEND ERLENDİRİLMESİ 60% YETKİNL NLİKLERİN N DEĞERLEND ERLENDİRİLMESİ 40% YÖNETİCİ DEĞERLEND ERLENDİRMESİ 50% PERSONEL DEĞERLEND ERLENDİRMESİ 40% YÖNETİCİ TAKTİRİ 10%

25 PYS Hedef Yayılım Süreci Şirket Hedefleri (4 Boyutlu) Grup, Takım veya Birim Hedefleri (4 boyutlu) Kişisel Hedefler (4 boyutlu)

26 PYS Değerlendirmesinde Kritik Süreçler ORTAK PAYLAŞILAN ve Herkes tarafından bilinen ŞİRKET HEDEFLERİ Departmanlar bazında indirgenmiş DEPARTMAN HEDEFLERİ ORTAK MUTABAKATI ile belirlenmiş olan BİREYSEL HEDEFLER Ortak katılım ve sahiplenme ile belirlenmiş ORTAK YETKİNL NLİKLER Rol Modeli olacak YÖNETSEL YETKİNL NLİKLER Gelişim Sürecine katkıda bulunacak olan EĞİ ĞİTİM M ve GELİŞİ İŞİM İHTİYAÇLARI TESPİTİ BİREYSEL GELİŞİ İŞİM M PLANLARI DEPARTMAN GELİŞİ İŞİM M PLANLARI

27 Hedeflerin Oluşturulması Süreci CEVA Lojistik Türkiye Vizyon, Misyon ve Yeni Yıl Hedeflerinin Belirlenmesi nde izlenen yol: 1. CEVA Türkiye Hedeflerinin Oluşturulması 2. Departman Hedeflerinin Oluşturulması 3. Bölüm Hedeflerinin Oluşturulması 4. Bireysel Hedeflerin Oluşturulması ÇALIŞANLARIN ANLARIN KATILIMININ SAĞLANMASI

28 Hedeflerin Paylaşım Süreci 1. Düzey Toplantıda: Yönetim Kurulu ve SMM Toplantılarında, Şirket Hedefleri GMY, Grup Yöneticisi veya Departman Yöneticisi ile paylaşılır ve değerlendirilir. 2. Düzey Toplantıda: Strateji ve Hedef Paylaşım Toplantısında, ilk/orta/üst kademe yönetim Şirket Hedefleri ve Departman Hedeflerini paylaşır ve değerlendirilir 3. Düzey Toplantıda: İlgili bölüm sorumlusu, şef ve yöneticiler personel bazında Şirket, Birim ve Bireysel Hedef paylaşım görüşmelerini yapar. İLETİŞİMİN N DEĞER ERİ 28

29 Hedeflerin Benimsenmesi Çalışanların Süreci ve Şirket Hedeflerini benimsemeleri için GENİŞKATILIMLI Toplantıların Düzenlenmesi Çalışanların Yönetim Kararlarına Katılımının Desteklenmesi Çalışanların kendilerini İfade edebilmelerine olanak yaratılması

30 Hedeflerimize kalbimizle inandık...

31 PYS Bireysel Gelişim İlişkisi Tüm çalışanlarımıza öğrenme ve gelişimde imde FIRSAT EŞİE ŞİTLİĞİ sunmaktır. r. Canlı Enerjik Verimli Aktaran Bir organizasyon için EĞİTİM...

32 PYS Yetenek Yönetim Sistem İlişkisi Pr om ot able t w o levels of r esponsibilit y Pr om ot able one level of r esponsibilit y C Sat isfact or y C 1 Em er ging P ot ent ial C 2 O n t r ack Per for m er B H igh B1 D eveloping high pot ent ial B2 H igh P er for m er A Significant ly above t ar get A 1 H igh P ot ent ial A 2 K ey Successor PYS Sonuçları personelin CEVA Türkiye ve CEVA Global içerisinde potansiyel kariyer fırsatlarından faydalanabilmesi değerlendirmesine temel teşkil edecek verileri oluşturmaktadır. Potential A t level C 3 Sat isfact or y B3 Seasoned Pr ofessional P er for m er U Below Sat isfact or y P er for m ance T r ack Recor d A 3 K ey C ont r ibut or Potential olabilmek için 4 dönem (2 yıl) PYS ortalamasının en az B+ olması gerekmektedir. Bu aday CEVA da en geç 1 yıl içinde bir üst göreve terfii etmeye hak kazanmıştır. N T oo N ew t o A ssess Performance Beklenenin Altında gerçekleşen PYS ler ise bir sonraki PYS ye kadar gözlemlenmekte, eğitim desteği sunulmaktadır.

33 PSY Sonuçlarının kullanım alanları Baz Maaşın Belirlenmesi Değişken Ödeme Tutarı Belirleme (prim gibi) Yan Hak Miktarlarını Belirleme Terfi Kararları İş Akdinin Feshi Kararları Bireysel ve Departman Eğitim ve Gelişim Planları İşe Alım Sürecinin İyileştirilmesi Eğitim ve Gelişim Yönetimi Sürecinin İyileştirilmesi 33

34 Sistemin Etkinliğinin Ölçümü 4-Performans görüşmeniz kaç dakika sürdü, sizce bu süre yeterli miydi? 100% 90% 80% 100% 95% 70% 60% 59% 59% 50% 40% 41% 41% 30% 20% 10% 0% 0 5% Yeterliydi Yetersizdi Yeterliydi Yetersizdi İlk Kademe Eleman Yaklaşık 2 saat sürdü. Kendimi ifade edebildiğim için çok mutlu oldum. Bu yoğunlukta yöneticimin bana zaman ayırarak 1 saat görüşmesi beni çok motive etti.

35 Başarılı bir PYS = Başarılı Organizasyon Şirket Kültürüne uygun Üst Yönetim desteği almış, Amacı ve hedefi net belirlenmiş, Sürekli Gelişim odaklı PYS = BAŞARILI ORGANİZASYON

36 PERYÖN İnsan Yönetimi Ödülü

37 Ben İK cıyım arkadaş... Oooooohhhh keyfe bak yaa...

38 Teşekk ekkürler...