DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) : KAHRAMANMARAŞ TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI

Transkript

1 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) : KAHRAMANMARAŞ TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ EYLÜL

2 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) : KAHRAMANMARAŞ TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI Danışman : Doç.Dr. İsmail BAKAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ EYLÜL

3 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) : KAHRAMANMARAŞ TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI Mine GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No : Bu Proje 12/09/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir. Doç.Dr. İsmail BAKAN Doç.Dr. Sami TABAN Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım... Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdürü Vekili Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

4 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) : KAHRAMANMARAŞ TAKİ HASTANELERDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI DANIŞMAN : Doç. Dr. İsmail BAKAN YIL : 2007 SAYFA : 116 JÜRİ : Doç. Dr. İsmail BAKAN Doç.Dr. Sami TABAN Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN Hazırladığımız proje de dış kaynaklardan yararlanmanın sağlık sektörü ile eğitim sektöründe hangi boyutta kullanıldığı incelenmiştir. Proje de ilk olarak dış kaynak kullanım (DKK) kavramı, tarihsel gelişimi, avantaj ve dezavantajları ve çeşitleri tanımlanmıştır. Daha sonra dış kaynak kullanım sürecinin hangi aşamalardan oluştuğu ayrıntılı olarak ele alınmıştır. Projenin son bölümünde ise Kahramanmaraş ilinde hizmet vermekte olan hastaneler ve yatılı okullarda, anket çalışması ile DKK nın hangi alanlarda uygulandığı, DKK dan önce neleri gerçekleştirdikleri, DKK sürecini yönetirken hangi konular üzerinde durdukları, sağladıkları faydalar, yaşadıkları sorunlar tespit edilmeye çalışılmıştır. Anket sonuçlarına göre dış kaynak kullanım çeşidi olarak temizlik, yemek pişirme, yemek sunum, çamaşırhane, bilgi işlem ve bakım onarım hizmetlerinden daha çok yararlanıldığı fakat danışmanlık hizmeti, personel taşıma hizmeti, muhasebe, finans ve yatırım hizmetlerinden daha az yararlanıldığı ortaya çıkmıştır. Katılımcıların, yararlanmakta oldukları dış kaynak hizmetlerinden memnun oldukları ortaya çıkmıştır. Anahtar Kelimeler : Dış Kaynak Kullanımı, Dış Kaynak Kullanım Alanları, Hizmet Kalitesi. i

5 DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAS SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA PROJECT OUTSOURCING : THE AREA EXPLORE ABOUT OUTSOURCING ACTIVITIES IN KAHRAMANMARAŞ HOSPITALS SUPERVISOR : Doç. Dr. İsmail BAKAN YEAR : 2007 PAGES : 116 JURY : Doç. Dr. İsmail BAKAN Doç.Dr. Sami TABAN Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN In this project, the outsourcing activities in the health and education sectors are investigates. Firstly, the definition, historical development, advantages and disadvantages of the outsourcing are defined and explained. Then, the stages of outsourcing process are widely mentioned. At the last part of the protect the data of the emprical study on the outsourcing activities at the health and education sector are analyzed. The data were collected by the questionaires condreted at the health and education sector in the city of Kahramanmaraş. The emprical study attempts to find answer for the following issver: In which activities do organizations use outsourcing what do they don when they decided to apply for outsourcing? What are they advantages or disadvantages of the outsourcing they come accorss during their outsourcing activities? The results of the empirical study showed that the organizations use outsourcing for some activities, such as cleaning, the laundry service, data processing and maintanence. They use outsourcing quite less for the other activities, such as personel service, accounting, finance and investment. The results also showed that the organizations are satisfied with the outcomes of the outsourcing activities. Key Words : Outsourcing, Outsourcing Areas, Quality of the Service. ii

6 ÖNSÖZ Bu projemi hazırlamamda bana zaman ayıran ve yardımlarını esirgemeyen danışman hocam Doç.Dr. İsmail BAKAN a çok teşekkür ederim. Üç yıl boyunca bana katlanan Arş. Gör. Ali Samet ULU ve Arş. Gör. Serkan ŞAHİN e teşekkür ederim Ayrıca bana zaman ayırarak projeme yardımcı olan Uzm. Z.Hatice ŞEKKELİ ye teşekkür ederim. Bana zaman ayıran ve yardımlarını esirgemeyen Doç.Dr. Sami TABAN ve Yrd.Doç.Dr. Mustafa TAŞLIYAN a teşekkür ederim. Bugüne kadar benden maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen aileme sonsuz teşekkür ederim iii

7 İÇİNDEKİLER TABLOSU ÖZET i ABSTRACT..ii ÖNSÖZ.iii İÇİNDEKİLER TABLOSU.iv ŞEKİLLER LİSTESİ...vii ÇİZELGELER LİSTESİ....viii 1. GİRİŞ DIŞ KAYNAK KULLANIMI DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TANIMI DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TARİHSEL GELİŞİMİ DIŞ KAYNAK KULLANIMININ ÖNEMİ DIŞ KAYNAK KULLANIMININ YAYGINLAŞMASINI SAĞLAYAN, TEŞVİK EDEN FAKTÖRLER Küreselleşme (Globalleşme) Hızlı Değişim Hızlı Değişim Rekabetin Artması Ölçeklenebilir ve Esnek Bir Altyapı İhtiyacı Stratejik Ortak İhtiyacı Tahmin Edilebilir Maliyetler Önemli Organizasyonel Değişiklikler İş Geliştirmeye Yönelik İç Düzenlemeler (BPR v.s.) Firma Birleşmeleri, Halka Açılmalar Özelleştirme Ekonomik Durgunluk Küçük Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmeleri DIŞ KAYNAK KULLANIMINI ORTAYA ÇIKARAN NEDENLER VE FAYDALARI Maliyetleri Azaltma Temel (Öz) Yeteneklere Odaklanma Süreç Yenileme Küçülme (Downsizing) Teknolojik Yenilikleri Takip Etme Esnekliği Artırma Riski Azaltma Başarılı İşletmeler Arasında Girebilme Kontrol Dışı Fonksiyonlar Kaynak Transferi Kaynakların Dağıtımı Yatırım Harcamaların; Azaltma Nakit akışının Sağlanması Finansal Kaynaklardan Yararlanma Kaliteyi Artırma Hız Kazanma Çekirdek Fonksiyonlar Üzerine Odaklanma Büyük Yatırımlardan Kaçınma Hızlı Büyüme Sürecinde Yardıma İhtiyaç Duyma...22 iv

8 Vizyon Oluşturulması Aşırı Yüklenme Durumlarını Atlatabilme Rakip Yöneticileri Önlemek Treni Kaçırmamak Eski Fonksiyonların Devamını Sağlamak Güvenilirliği Sağlamak Performansı Artırmak Stratejik Bir Başlangıç Yapmak DIŞ KAYNAK KULLANIMINI OLUMSUZ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ve ZARARLARI İnsan Kaynakları Politikaları İşletme Personeli Üzerindeki Olumsuz Etkileri Kontrolü Kaybetme Korkusu Yönetim Felsefesi ve Gelenekler Tedarikçileri Fazla Sıkıştırmak Dış Kaynak Kullanımı Kontratlarının Karmaşık Doğası Gizli Bilgilerinin Rakiplere Sızdırılması Yanlış Etkinlikleri Dış Kaynaklamak Dış Kaynak Sağlayıcı İle Uyumlu Bir Birlikteliğin Gerçekleştirilmesi Tedarikçilerin Kötüye Kullanmaları Dış Kaynaklardan Yararlanma Kararının Zamanında Uygulanamaması İletişim Sorunları DIŞ KAYNAK KULLANIM TÜRLERİ Yararlanılan Dış Kaynağın Çeşidine Göre Sınıflandırma Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği) Yararlanılan Konunun Kapsamına Göre Sınıflama DIŞ KAYNAK KULLANIMI TİPLERİ Dışarıya iş Verme (Out-Tasking) Fonksiyonel Kaynak Sağlama (Functional Sourcing) Dikey Kaynak Sağlama (Vertical Sourcing) Bütünleşik Dış Kaynak Sağlama (Integrative Outsourcing) Stratejik Kaynak Sağlama (Strategic Sourcing) DIS KAYNAK KULLANIMI FAALİYET ALANLARI Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı İs Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı İş Gören İhtiyacının Karşılanmasında Dış Kaynak Kullanımı Muhasebe ve Finansman Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı İmalat Sürecinde Dış Kaynak Kullanımı Servis Eğitimde Dış Kaynaklardan Yararlanma Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı LOJİSTİK DIS KAYNAK KULLANIMI SÖZLESMELERİ Hizmet Kapsamının Belirlenmesi Tarafların Sorumlulukları Hizmet Düzeyi Anlaşmaları (Performans Standartları) Fiyatlandırma Modeli Sözleşme Süresi...51 v

9 Bilgi Sistemleri Alt Yapısı Sözleşme Yönetimi Fesih İşlemleri DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİNİN BAŞLATILMASI VE UYGULANMASI Dış Kaynaklardan Yararlanma Sürecinin Başlatılması Temel ve Temel Olmayan Faaliyetleri Belirleme Proje Takımlarının Oluşturulması Amaçların Belirlenmesi Uygulama Stratejisinin Geliştirilmesi Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Karara Bağlanması Teklif Formunu Hazırlanması Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamasında Tedarikçi Seçimi Tedarikçi işletme İle Sözleşmenin İmzalanması Dış Kaynak Performasının Değerlendirilmesi DIŞ KAYNAK KULLANIMI İLE İLGİLİ KAHRAMANMARAŞ TAKİ HASTANE VE YATILI OKULLARDA BİR ALAN ARAŞTIRMASI Araştırmanın Amacı Araştırma Yöntemi Araştırmanın Kapsamı Bulgular ve Değerlendirme SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA ÖZGEÇMİŞ vi

10 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 2.1. Dış Kaynak Yolu İle Yapılan İşlerin Oranı...34 Şekil 2.2. Esneklik yaratmak üzere İK faaliyetlerinin değişim çerçevesi...37 Şekil 2.3. İngiliz ve Hintli Çağrı Merkezi Çalışanlarının Profilleri...43 Şekil 2.4. Dış kaynak kullanımına giden işletmelerin bu fonksiyon için alt süreçler bazında memnuniyet düzeyleri...45 Şekil 2.5. Lojistik Yönetimi...48 Şekil 2.6. Sözleşme Süresi...51 Şekil 3.1. Dış Kaynak Kullanımı Kararı İçin Değerlendirme Kriterleri...54 Şekil 3.2. Dış Kaynak Seçiminde Firma Kriterleri...58 Şekil 3.3. İlişkisel Model...62 vii

11 ÇİZELGELER LİSTESİ Çizelge 4.1. Katılımcıların Yaş Durumu...66 Çizelge 4.2. Katılımcıların Cinsiyet Durumu...66 Çizelge 4.3. Katılımcıların Eğitim Durumu...66 Çizelge 4.4. Katılımcıların Yabancı Dil Düzey Durumu...67 Çizelge 4.5. Katılımcıların Bilgisayar Kullanma Durumu...67 Çizelge 4.6. Katılımcıların İnternet Bağlantısının Bulunma Durumu...67 Çizelge 4.7. Katılımcılardan İnternet Bağlantısı Olanların İnternete Hangi Sıklıkla Bağlanma Durumu...67 Çizelge 4.8. Katılımcıların Bulundukları İşletmelerin Ticari Unvan Durumu...68 Çizelge 4.9. Katılımcıların İşletmelerindeki İstihdam Edilen Toplam Personel Sayısının Durumu...68 Çizelge Katılımcıların İşletmelerinin Faaliyette Bulunduğu Sektör...68 Çizelge Katılımcıların Daha Önce Başka Bir Yerde Çalışma Durumu...68 Çizelge Daha Önce Farklı Bir İşletmede Çalışmış Olan Katılımcıların Hangi Sektörlerde Çalıştıkları Gösteren Durum...69 Çizelge Katılımcıların Daha Önce Çalıştığı İşletmede Toplam Çalışma Süresi...69 Çizelge Katılımcıların Şuan Çalıştıkları İşletmede Çalışma Süresi...69 Çizelge Katılımcıların Çalıştıkları Departman Durumu...70 Çizelge Katılımcıların İşletmedeki Görev Durumu...70 Çizelge Katılımcıların Aylık Net Kazanç Durumu...70 Çizelge Temizlik Hizmeti...71 Çizelge Yemek Pişirme Hizmeti...71 Çizelge Yemek Sunum Hizmeti...71 Çizelge Güvenlik Hizmeti...72 Çizelge Çamaşırhane Hizmeti...72 Çizelge Bilgi İşlem Hizmeti...72 Çizelge Bakım Onarım Hizmeti...73 Çizelge Danışmanlık Hizmeti...73 Çizelge Personel Taşıma Hizmeti...73 Çizelge Muhasebe Hizmeti...74 Çizelge Finans ve Yatırım Hizmeti...74 Çizelge 4.29 Temizlik Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...75 Çizelge Yemek Pişirme Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...75 Çizelge 4.31 Yemek Sunum Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...75 Çizelge Güvenlik Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...76 Çizelge Çamaşırhane Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...76 Çizelge Bilgi İşlem Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...76 Çizelge 4.35 Bakım Onarım Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...76 Çizelge Danışmanlık Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...77 Çizelge Personel Taşıma Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...77 Çizelge Muhasebe Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...77 Çizelge Finans ve Yatırım Hizmeti Memnuniyet Düzeyi...78 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Maliyet Azaltma Durumu...78 viii

12 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Ana Faaliyetlere Daha Fazla Odaklanma...78 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Hizmet Kalitesini Artırma...79 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Asıl Amaçlar İçin İlave Kaynaklar Saplama...79 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Risk Paylaşma / Risk Azaltma...79 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Teknolojik Yenilikleri Takip Etme...80 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Kurumun Genel Başarısını Artırma...80 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Kar Artışı...80 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yeniden Yapılanma...81 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden İşletmenin Kapasite Ve Yeteneklerini Geliştirme...81 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Finansal Göstergelerde İyileşme Sağlama...81 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Tedarikçi Firmanın Uzmanlarından Yararlanma...82 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yöneticilerin Denetim Alanlarını Daha Etkin Boyutlara İndirme...82 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Verimliliği Artırma...82 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden İnsan Kaynakları Yönetimini Etkinleştirme...83 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Kaynak Eksikliği...83 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Küçülerek, Esnek Yapıda Bir İşletme Olabilme...83 Çizelge 4.57.Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Başarılı İşletmeler Arasına Girme 84 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yatırım Harcamalarını Azaltma84 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Gidilecek Faaliyetlerde Sürekli Bir Sorumluluğun Oluşması...84 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Yenilikleri Teşvik Etme...85 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Hizmet Memnuniyetini Artırma..85 Çizelge Dış Kaynak Kullanım Nedenlerinden Tam Zamanlı Elemanların Sayısını Azaltma...85 Çizelge Tedarikçi Firmaya Aşırı Bağımlı Hale Gelinmesi ve Esnekliğin Kaybedilmesi...86 Çizelge Tedarikçi Firma Üzerinde Kontrolün Kaybedilmesi...86 Çizelge Niteliksiz Bir Tedarikçi Seçilmesinden Dolayı İstenilen Düzeyde Hizmet Alınmaması...86 Çizelge İşletmenin Yeteneklerini Kaybetmesi...87 Çizelge Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı Gelecek Korkusu Ve Stres Yaşaması...87 Çizelge Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı İşletmenize olan Bağlılığın Azalması...87 Çizelge Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı Verimliliğin Azalması...88 Çizelge Kendi Personelinizin Dış Kaynaklardan Yararlanmadan Dolayı İşletmenize Karşı Güvensizliğin Oluşması...88 Çizelge Beklenmeyen Maliyet Artışları...88 Çizelge Sözleşme Hükümlerinin Zaman İçinde, Değişen Koşullara Bağlı Olarak Firmanızın Aleyhine Dönüşmesi Riski...89 ix

13 Çizelge Tedarikçi Firmanın Maliyetlere Odaklanmasından Dolayı Kaliteden Ödün Verilmesi...89 Çizelge Dış Kaynak Kullanımına Gidilen Hizmet Alanına İlişkin Performansın İzlenmesi ve Değerlendirilmesi Güçlükleri...89 Çizelge Tedarikçinin Performansının Düşük Olması...90 Çizelge Dış Kaynak Kullanmadan Dolayı Karşılaşılan Dezavantaj : Çok Uzun Teklif Süresi...90 Çizelge 4.77.Dış Kaynak Kullanmadan Dolayı Karşılaşılan Dezavantaj : Kontrol Kaybı...90 Çizelge Dış Kaynak Kullanmadan Dolayı Karşılaşılan Dezavantaj : Tedarikçi Firma Değiştirme Zorluğu...91 Çizelge Tedarikçi Firmanın İstihdam Ettiği Düşük Kalitedeki İşçiler...91 Çizelge Tedarikçi Firma Elemanları İle Kendi Elemanlarınız Arasında Sorunlar Yaşanması...91 Çizelge Sözleşmenin İyi Hazırlanmaması...92 Çizelge Dezavantaj Yok...92 Çizelge Temizlik Hizmeti...92 Çizelge Yemek Pişirme Hizmeti...93 Çizelge Yemek Sunum Hizmeti...93 Çizelge Güvenlik Hizmeti...93 Çizelge Çamaşırhane Hizmetleri...94 Çizelge Bilgi İşlem Hizmetleri...94 Çizelge Bakım Onarım Hizmetleri...94 Çizelge Danışmanlık Hizmetleri...95 Çizelge Personel Taşıma Hizmetleri...95 Çizelge Muhasebe Hizmetleri...95 Çizelge Finans ve Yatırım Hizmetleri...95 Çizelge Tedarikçinin Deneyimi...96 Çizelge Tedarikçinin Tanınmışlığı...96 Çizelge Tedarikçinin Referansları...96 Çizelge Tedarikçinin Sertifikaları...97 Çizelge Tedarikçinin Finansal Durumu...97 Çizelge Tedarikçinin Fiyat Teklifi...97 Çizelge Tedarikçinin Uzmanlık Düzeyi...97 Çizelge Tedarikçinin Güvenirliği...98 Çizelge Tedarikçinin Uygulayacağı Plan...98 Çizelge Tedarikçinin Vereceği Eğitim...98 Çizelge Tedarikçinin İşbirliğine Hazır Olması...99 Çizelge Tedarikçinin Makine ve Ekipman Parkuru...99 Çizelge Tedarikçinin Bilgisi...99 Çizelge Tedarikçinin İşletmenizin İhtiyaçlarını Anlayabilmesi ve Karşılayabilmesi...99 Çizelge Tedarikçinin Yönetim Yetenekleri Çizelge Tedarikçinin Personeli İşletmenizin ihtiyacına Cevap Verebilecek Bilgi, Beceri ve Yeteneğe Sahip Olması Çizelge Tedarikçi Firmanın Personel Sayısı İşletmenizin İhtiyacına Cevap Verebilmesi Çizelge Tedarikçinin Finansal Güçlülüğü Çizelge Tedarikçinin Kültürel Uyumu Sağlayabilmesi Çizelge Tedarikçinin Sözleşmeye Dayalı Sorunlar Ortaya Çıktığında Sakin Bir Şekilde Soruna Yaklaşabilmesi Ve Her İki Tarafın Kazancını Düşünmesi x

14 Çizelge Tedarikçinin Yapılan Sözleşmelere Sadık Kalması Çizelge Tedarikçinin Sağladığı Hizmetlere Uygun Fiyat Politikasına Sahip Olması Çizelge Tedarikçinin Teknik Standartları Çizelge Tedarikçinin Teknolojik Gelişmelere Yatkınlığı Çizelge Tedarikçinin İşletme Şartlarını Kötüye Kullanmayacağı Çizelge Tedarikçinin Kalite Geliştirme Ve Tüketici Tatmini Sorumluluğu Taşıması Çizelge Tedarikçinin Hizmet Sunacağı İşletmenin Amaçlarını, Hedeflerini, Misyon ve Kültürünü Anlaması xi

15 GİRİŞ 1. GİRİŞ Küreselleşme ve teknolojideki hızlı gelişmelerin etkisindeki şirketlerin, bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için üç temel özelliği sağlamaları gerekmektedir: hız, esneklik ve maliyet avantajı. Günümüzde müşteri bilinçlenmiş, kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş ürünlerin uygun miktar ve hızda sağlanmasını talep etmektedir. Bunun yanı sıra ülke ekonomisinde ve küresel ekonomideki ani dalgalanmalar da şirketler açısından önemli riskler oluşturmaktadır. Tüm bu etkenlere bağlı olarak firmalar yönetim ve üretim yapılarında radikal değişimler yapmaya başlamışlardır. Değişim ve değişkenliğe uyum sağlayabilmek, dalgalanmalardan daha az etkilenmek, güncel ve en son teknolojilerden, bilgi birikiminden hızla yararlanabilmek amacıyla dış kaynak kullanımı (outsourcing) yöntemi yaygın olarak uygulanmaktadır. Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında iş ortaklığı denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır. Genel olarak ifade edilmek istenirse dış kaynak kullanımı, bir şirketin temel yetkinliklerine odaklanıp, bu yetkinlikler dışındaki diğer konularda konusunda uzman başka şirketlerden hizmet almasıdır. Diğer bir tanımla da dış kaynak kullanımı, bir şirketin ikincil faaliyetlerini dışarıdan bir firmaya delege etmesidir. Giriş ve sonuç dahil olmak üzere beş bölümden oluşan çalışmanın birinci bölümünde Outsourcing kavramının tanımı ve tarihsel gelişimi, önemi, çeşitleri, Outsourcing in firmalara sağladığı avantaj ve dezavantajları ikinci bölümünde Outsourcing in süreci, üçüncü bölümünde ise bir alan çalışması olarak Kahramanmaraş taki hastanelerde ve yatılı okullarda outsourcing önemi, avantaj ve dezavantajları araştırılmıştır. Elde edilen sonuçlar çalışmanın son bölümünde özetlenmiştir. 1

16 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2. DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2.1. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TANIMI Harvard Business Review tarafından son 75 yılın en önemli fikir ve uygulamalarından biri olarak nitelendirilen dış kaynak kullanımı, iş dünyasındaki en yeni trendlerden biri olarak öne çıkmakta ve çeşitli yönleri ile de tartışılmaya devam edilmektedir (Çoğan, 2006:37; Arslantaş, 1999:13). Dış kaynak kullanımı (Outsourcing) ifadesi çalışma hayatında ilk kez Wisconsi şirketinin, 1988 yılında Omni Resource şirketine tesis yönetimini devrettiği zaman kullanılmıştır (Çoğan, 2006:37; Demir, 2004:24). Dış kaynak kullanımı, daha önce firma içerisinde yapılan/yönetilen bir işlemin ilgili insan kaynağı ile birlikte uzun süreli bir sözleşme kapsamında bir dış firmaya aktarılmasıdır (Dalgıç, 2007:3; Quelin ve Duhamel, 2003). Literatürde Outsourcing için dış kaynak kullanımı nın yanında dışsal tedarik, dış kaynaklardan yararlanma veya faydalanma, mal ve hizmet satın alınması gibi terimler de kullanılmaktadır (Özbay, 2004:6). İşletmelerin, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işlerin dışındaki; öz veya temel yeteneklerin kullanılmadığı işlerin, işletme dışında kendi alanında uzmanlaşmış başka işletmelerden almasına Outsourcing veya dış kaynak kullanımı denir (Özbay, 2004:6). Drucker e göre, performansa doğrudan katkısı olmayan ikincil faaliyetlerin devre dışı bırakılması onların başarılarının anahtarı olacaktır. Gerçekten de bugün küreselleşme ve rekabetin getirdiği noktada belli bir faaliyet noktasına odaklanmak gerekmektedir. Piyasanın taleplerine ve beklentilerine zamanında doğru ve eksiksiz cevap verebilmek, standartlara uygun ürünler sunabilmek, marka olabilmek için çevik olmak gerekmektedir. Bunu sağlayabilmek için dış kaynaklardan yararlanma çok uygun bir tekniktir (Aktaş, 2006). Dış kaynak kullanımı; bir işletmenin temel olmayan işlevlerini o konuda uzmanlaşmış, daha etkin hizmet sağlayıcı başka işletmelerden sağlanmasını öngören bir yönetim stratejisi olarak kabul edilmektedir (Karcı, 2005:60; Özutku, 2002:117). Bir başka deyişle, işletmenin iyileştiremediği ve geliştiremediği yetenekleri, bu konuda uzman olan başka bir işletmeden satın alınması veya onun aracılığı ile kullanılmasıdır (Çoğan, 2006:37; Ülgen ve Mirze, 2004:394). Yalın bir örgüt yapısı oluşturmak, uygun maliyet yapısında çalışmak, verimliliği arttırmak, küçülmek, küçülerek büyümek amaçlarıyla kullanılan dış kaynak kullanımı, işletme faaliyetlerinin bir kaçını başka işletmelere devredilmesi olarak tanımlanabilir (Çoğan, 2006:37-38; Akdemir, 1998:84). 2

17 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Günümüzde, şirketlerin faaliyetleri dışındaki işleri tedarikçilere aktarması, teknoloji sayesinde iletişim ve eşgüdüm maliyetlerinin düşmesi ile her zamankinden daha kolaydır. Bunlara bir de gittikçe kısalan ürün ömrünü ve esnekliğin sağladığı faydayı eklediğinizde, şirketlerin neden her geçen gün daha yatay konuma geldiğini anlamak mümkündür. Bununla birlikte her şirket rakiplerinden farklı olmak için, temel yetenek ya da kritik kaynak olabilecek şeyleri dışarıya yaptırma hatasına düşmemelidir (Çoğan, 2006:38; Hamel, 2000:113). Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında iş ortaklığı denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır ( 2006). Özetle bir şirket bir iş sürecinin sahipliğini dışarıya transfer ettiğinde DKK uyguluyor denilebilir. DKK yaklaşımında hizmeti alan firma, hizmeti sunan firmaya işini nasıl yapacağını değil, hangi iş sonuçlarına ulaşmasını istediğini bildirir ( 2006). İşletmelerin rekabet avantajı sağlamak için sadece kendi öz yeteneklerini esas alan işleri yapmak istemeleri veya öz yetenekleri ile ilgili olmayan işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelere (tedarikçilere) yaptırma eğilimi DKK uygulamalarının ortaya çıkmasını sağlamıştır (Bakan, 2004:17; Koçel, 2003:389; Düren, 2000: 78). Bu bağlamda, sözü edilen öz yetenek; bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, müşteriye özel değer olarak yansıyan, işletme vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen ve rekabetçi üstünlük sağlayan bilgi ve beceriler olarak ifade edilmektedir. Gary Hamel a göre herhangi bir becerinin öz yetenek sayılabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir (Bakan,2004: ; Kırım, 1999:43): Müşteri yararı: İşletmenin belli bir konudaki becerisi müşteriye rakiplerden çok farklı bir yarar sağlamalıdır. Rakiplerden farklılaştırma : Becerinin rakipler tarafından kolaylıkla taklit edilmemesi gerekir. Başka alanlarda uygulanabilirlik: Becerinin başka alanlarda uygulanabilmesi ve yeniliklerin anahtarı olması gerekir. 3

18 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2.2. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ TARİHSEL GELİŞİMİ İlk olarak 19.yüzyılda İngiltere de metal üretim işletmelerinde DKK uygulamalarına rastlanılmıştır. Çok yaygın olmamakla birlikte, kamu sektöründe de hapishane yönetimi, yol çalışmaları, kamu gelirlerinin toplanması, atık yönetimi gibi alanlarda outsourcing uygulamaları görülmüştür. Bu dönemde Fransa da da demiryollarının yapım ve onarımı, su depolama ve dağıtımı gibi kamu hizmetlerinde outsourcing uygulama alanı bulmuştur (Bakan, 2004:172; Öztürk ve Sezgili, 2002:132) lı yıllara gelindiğinde, güvenlik, temizlik, yemek gibi hizmetlerde outsourcing uygulanmaya başlanmıştır li yıllardan sonra teknolojideki hızlı gelişmeler ve artan global rekabetin etkisiyle hissedilen esneklik gereksinimi, işletmeleri geleneksel yönetim tarzlarını terk etmeye zorlamıştır. Bu bağlamda, işletmeler öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı faaliyetlerin yönetimi dış kaynak sağlayıcılara (outsider) devretmeye ve faaliyet alanlarını sınırlamaya başlamışlardır (Bakan, 2004:173; Momme, 2002:59-75; Çoban ve Tutkun, 2004: 36). Kamu sektörü ve özel sektörde outsourcing uygulamaları ile ilgili çarpıcı gelişmeler büyük ölçüde 1980 li yıllarda İngiltere de Margaret Thatcher ve ABD de Ronald Reagan tarafından benimsenen serbest pazar ekonomilerinin ve günümüzde en iyi değer rejimiyle yer değiştirmiş olan zorunlu eksiltme gibi politikaların bir sonucudur (Bakan, 2004:173; Balley, vd., 2002:83-95). Dünyanın önde gelen firmaları son zamanlara kadar genellikle çeşitli/çok sayıda sektörde faaliyet gösterme ve şirket sayısını mümkün olduğu ölçüde artırma yönünde büyüme stratejileri takip etmişlerdir. Teknolojide meydana gelen gelişmeler, küresel rekabetin kazandığı ivme ve firmalarda yoğun olarak hissedilmeye başlanan esneklik ihtiyacı, hızlı bir değişimin yaşanmasına neden olmuştur (Karacaoğlu, 2006). Söz konusu değişimlere de bağlı olarak geleneksel yönetim tarzları terk edilmeye başlanmış ve firmalar kendi öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı faaliyetleri dış kaynak sağlayıcılara devretmeye başlamışlardır ( ). Her firma açısından uygulanacak olan DKK uygulamaları farklılık göstermesine karşın genel anlamda kısmi (bir işin bir kısmının dış kaynağa yaptırılması) ve tam (bir işin tamamının dış kaynağa yaptırılması) olmak üzere iki tür DKK dan bahsedilmektedir. Küresel rekabet sürecine uyum sağlayabilmek amacıyla hemen hemen bütün dünyada kabul gören bir strateji olarak DKK, özellikle ABD, Japonya ve İtalya gibi gelişmiş ekonomilerde başarının kaynaklarından birisi haline gelmiştir ( 2006). Ülke örnekleri bağlamında DKK dan yoğun bir şekilde yararlanılan Japonya da özellikle montaja yönelik üretim yapan firmalar, tedarikçilerle yakın işbirliği içerisindedirler. Bu çerçevede Japon firmaları tedarikçilerinin bütün sorunlarıyla ilgilenmekte; onlara kalite geliştirme, maliyet düşürme, örgütsel yapılarını geliştirme, personel eğitimi vb. konularda yardımcı olmakta ve aynı zamanda tedarikçi firmalara kredi desteği de sağlamaktadırlar (Efil, 1999:266). 4

19 DIŞ KAYNAK KULLANIMI İtalya nın önde gelen firmalarından Marzotti nin de dış kaynaklardan geniş ölçüde yararlandığı; tekstil sektöründe tüketiciye daha hızlı hizmet sunabilmek amacıyla bazı üretim bölümlerini özellikle işgücü maliyetinin daha düşük olduğu Uzakdoğu, Doğu Avrupa ve Kuzey Avrupa daki bazı ülkelere taşıdığı görülmüştür. Ayrıca, ABD nin en büyük şarap imalatçısı ve satıcısı olan Gallo ise üzümlerinin büyük bir bölümünü dış kaynağa aktararak, hava muhalefeti, arazi ve işçilik gibi risk oluşturan hususları dış kaynaklara devretmektedir (Karacaoğlu, 2001:8). Amerikan Havacılık ve Uzay Çalışmaları Merkezi (NASA), uzaya uydu ve astronot gönderme ve yıldız savaşları gibi projelerle ilgilenmekte ve bu projeleri başarı ile gerçekleştirmektedir. Söz konusu projelerde yer alan ve son derece yüksek teknolojiyi kullanan binlerce firmadan yararlanan NASA, bu anlamında şebeke organizasyonlarının öncüsü konumuna ulaşmıştır (İlter, 2002:52) yılında BT (Bilişim Teknolojileri) hizmetleri piyasası dünya çapında 536 milyar ABD Doları na çıkmıştır ve bu rakamın yıllık yüzde 6,3 oranında bir bileşik büyüme hızıyla 2007 yılında 728 milyar ABD Doları na ulaşacağı tahmin edilmektedir yılından önce proje esaslı çalışma, dış kaynak kullanımına göre daha revaçtaydı yılının başında dış kaynak kullanımı, BT hizmetleri piyasanın en önemli bölümü haline gelmiştir ve bu trend devam edecektir (Capital, 2004:7-8). İngiltere de özel sektörde bankalar, imalat endüstrisindeki firmalar, basın, medya, telekomünikasyon alanındaki firmalar, perakende ve sigorta şirketleri DKK yı en çok yapan firmalar olarak ortaya çıkmaktadır. Bu firmaların kullandığı dış kaynaklar olarak; donanım, altyapı, uygulamalar ve iş süreçleri başta gelmektedir. İngiltere deki İş Süreçleri DKK pazarının % 43 ü kamu sektörü tarafından yapılmaktadır (Türkoğlu, 2007). Avrupa nın bu alandaki en büyük firmaları; EDS, IBM, T-Systems, CSC, Atos Origin, CGE&Y, Accenture, Fujitsu, Capita, HP, BT, SBS, Getronics, Unisys gibi firmalardır (Türkoğlu, 2007). A.B.D. li firmalar DKK yoluna gittikleri firmaların ülkelerine önem vermezken Avrupalı firmalar nispeten önem vermektedirler. Aşikar bir biçimde bu alanda Hintli firmaların ağırlığı hissedilmektedir (Türkoğlu, 2007). 5

20 DIŞ KAYNAK KULLANIMI ABD ve Avrupalı firmaların DKK tercihlerindeki ülkeler ve yüzdeleri (Türkoğlu, 2007); ABD: Avrupa: Hindistan %90 Hindistan %45 Çin %20 Macaristan %18 Filipinler %20 Slovakya %18 Kanada %15 İsviçre %18 Meksika %10 Romanya %18 Avustralya %5 Avusturya %9 Brezilya %5 Belarus %9 İrlanda %5 İrlanda %9 Dış kaynak kullanımında ülke tercihlerinin incelenmesinden de görüleceği gibi Hindistan önemli bir paya sahiptir. Hindistan yazılım ve hizmet endüstrisi, Hindistan ekonomisinde en hızlı büyüyen sektörler arasındadır. Hindistan Elektronik ve Bilgisayar Yazılımı İhracatı Geliştirme Konseyine (Electronics and Computer Software Export Promotion Council ESC) göre, Hindistan ın elektronik, bilgisayar yazılım ve hizmet ihracatı yılında milyar ABD $ ı iken yılında milyar ABD $ a yükselmiştir yılında ise bilişim yazılım ve hizmet sektörünün Hindistan ın toplam GSMH nın yüzde 7 si, toplam ihracatının da yüzde 35 ini oluşturacağı açıklanmaktadır. Hindistan ın bilişim ihracatı artışının her yıl yaklaşık %30 civarında olacağı beklenmektedir (Türkoğlu, 2007). Hindistan ın bu alandaki başarısının yanı sıra Sri Lanka nın da, gerek aynı bölgede bulunması, gerekse bu alanda ortak birtakım çalışmalar yürütülmesi sonucu Hindistan dan sonra önemli bir oyuncu konumuna geldiği belirtilmektedir. Politik istikrar, destek hizmetleri, dil becerileri, bu alanda faaliyet gösteren acenteler, Sri Lanka nın ilerlemesini kolaylaştıran etmenler olarak sıralanabilir. DKK hizmetleri sağlamada genellikle başlangıç noktası olarak kabul edilen arama merkezleri (call center) hizmetleri, şu anda bu ülkede en yaygın verilen DKK hizmetleridir (Türkoğlu, 2007). Çin, son yıllarda göstermiş olduğu ekonomik başarılarının yanında bilişim konusunda da ağırlığını hissettiren ülkeler arasında yerini almaya başlamıştır. Birçok Çin li firma bu alanda faaliyet göstermeye başlamış, sektörün büyük oyuncuları ile ortaklıklar kurmuş, kendi ülkelerindeki birtakım hizmetlerin yanı sıra özellikle ABD li firmalara DKK konusunda hizmetler vermeye başlamıştır. Çin li firmaların verdiği hizmetler e-doküman, e-iş, data güvenliği ve e-devlet hizmetleri olarak sıralanabilir. Çin in 2005 yılında yazılım pazarının (DKK dahil) 30 milyar ABD $ nın üzerinde, ihracat değerinin de 5 milyar ABD $ nın üzerinde olacağı öngörülmektedir. Gartner araştırma şirketinin yaptığı araştırmaya göre, 2008 yılında Çin in bilişim lideri olacağı, 2007 yılında da yıllık yaklaşık 27 milyar ABD $ ı DKK geliri elde edeceği açıklanmaktadır (Türkoğlu, 2007). 6

21 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Afrika ülkelerinden biri olan Mısır, 2003 yılında yaklaşık 100 milyon ABD $ lık bir DKK ihracatı gerçekleştirmeyi başarmıştır. Bu ülkede özellikle son yıllarda bilişim teknolojilerini kullanma ve bundan ülke ekonomisine katkı yapma anlamında büyük atılım başlatılmış ve Bilişim Teknolojileri Bakanlığı tarafından teknoloji ulusal planı oluşturulmuş, e-hazır olma, e-öğrenim, e-devlet, e-iş, e-sağlık, e-kültür ve bilişim ihracat projesi adları altında yedi ayrı grup oluşturulmuş ve Mısır da sayısal uçurumun etkilerinin bertaraf edilmesi amaçlanmıştır (Türkoğlu, 2007). Macaristan DKK konusunda Avrupa ya hizmet ihracatı yapan bir ülke konumunda olup bu konumunun, Devlet tarafından sunulan teşvikler ve Batı Avrupa ülkelerine göre nispeten ucuz işgücü gibi avantajlardan kaynaklandığı ifade edilmektedir (Türkoğlu, 2007). Birleşik Arab Emirlikleri nden Dubai de Dünyanın ilk İnternet Şehri (Dubai Internet City) ve Dış Kaynak Kullanımı Serbest Bölgesi kurulmuştur. Firmalara her türlü kolaylığı, sağlamak üzere dizayn edilmiş Serbest Bölge, bilişim alanındaki bütün firmaları burada bir araya toplamış olup buraya gelmek isteyen, burada ofis açmak isteyen kişi yada firmaların bütün ihtiyaçları belli bir ücret karşılığı tamamen karşılanmaktadır. Sağlam altyapısı, Ortadoğu, Asya, Afrika, Hint yarımadasına yakınlığından dolayı stratejik konumu, yüzde yüz vergisiz çalışma ortamı, sermayenin rahatça ülkeyi terk edebilmesi, kolay kayıt ve lisans alabilme imkanı, gerekli yasal düzenlemelerin yapılmış olmasının yanı sıra 1.8 milyonluk nüfusu ve 1.6 trilyon ABD $ GSMH lık bir pazarı ile Dubai, bir giriş kapısı olarak bu alanda önemli avantajlar sunmaktadır (Türkoğlu, 2007). Son yıllarda ülkemizde de DKK konusu giderek önem kazanmaya başlamıştır. Yaklaşık 800 milyar ABD $ nın üzerinde olan dünya bilgi teknolojileri harcamalarının 100 milyar ABD $ ından fazla kısmı DKK dan gelmektedir. Ülkemizde bu pazarın 100 milyon ABD $ ı civarında olduğu tahmin edilmekte ve 2004 yılında % 40 büyüme beklenmektedir. Ülkemizde bilgi teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanılan segmentler olarak; uygulama yönetimi, uygulama servisleri sağlama, bilgi sistemleri, ağ ve masa üstü destek hizmetleri, sistem altyapısı olarak belirtilmektedir. International Data Corparation (IDC) ye göre 2007 yılında ülkemizde bu konuda 135 milyon ABD $ lık bir pazar olacağı tahmin edilmektedir yılları arasındaki değişimin ise ortalama %15 civarında olacağı öngörülmektedir (Türkoğlu, 2007). Rekabet gücünü artırma anlamında firmalar tarafından bir strateji olarak benimsenmeye başlanan dış kaynak kullanımının önemi Türkiye de son zamanlarda anlaşılmaya başlanmıştır. Bu değişimin en önemli nedenleri olarak, küreselleşme, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler ve firmaların rekabet yeteneklerini yükseltme yönündeki endişeleri gösterilebilir. Bu etkileşimin sonucu olarak firmalar öz yetenekleriyle ilgili üretim faaliyetlerine yönelmişler ve ihtisas sahibi olamadıkları faaliyet alanlarını daha uzmanlaşmış olan firmalara bırakmaya/yaptırmaya başlamışlardır (Efil,1999:266).Bu bağlamda Türkiye de özellikle muhasebe, finansman, haberleşme, insan kaynakları ve bilgi-iletişim sistemleri başta olmak üzere çeşitli alanlarda DKK uygulama örneklerine rastlanmaktadır ( 2006) 7

22 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Türkiye de başlangıçta inşaat sektöründe taşeronluk şeklinde uygulanmaya başlanan DKK dan fason üretim alanlarında da yararlanılmaktadır. Fakat, son dönemlerde özellikle maliyet eksenli avantajlarına da bağlı olarak DKK; Turkcell, Koç Holding ve Sabancı Holding gibi kuruluşlarda geniş kapsamlı olarak tercih edilen bir strateji haline gelmeye başlamıştır. Bu bağlamda Koç 2000 Projesi çerçevesinde belirli alanlarda güçlenmek ve uluslararası piyasalarda rekabet gücü elde etmek isteyen Koç grubu, çekirdek / öz iş alanları modeli ile bazı sektörlerde yoğunlaşma stratejisini takip etmiştir. Dolayısıyla zamanla bazı alanlardan çekilerek, kaynaklarını uzun vadede faaliyet göstermeyi hedeflediği sektörlere aktaran Koç Holding, rekabet gücünü her geçen gün daha da artırmıştır. Bu süreçte Koç Holding, maliyetleri düşürmek amacıyla şirketlerinin özellikle muhasebe, bilgi işlem ve lojistik hizmetlerini dış kaynağa devretme kararı almıştır ( 2006). Koç Holding in yanı sıra Sabancı ve Işıklar Grubunun da çekirdek iş alanları modelini benimsedikleri tespit edilmiştir. Bu şirketlerin yanı sıra artık günümüzde bir çok firma özellikle temizlik, personel taşımacılığı, güvenlik ve yemek gibi hizmetleri kendileri üstlenmemekte; dış kaynağa ihale etmektedirler. Dolayısıyla söz konusu hizmetler veya görevler ilgili alanlarda uzmanlaşmış olan firmalar tarafından yerine getirilmektedir (Efil, 1999:267). Türkiye de çeşitli sektörlerde outsourcing alanında hizmet veren öncü şirketler arasında Barsan Global Lojistik, Adecco, Select KRM, Bil-Kay, Metis, Hermes, Datassist, Deloitte&Touche, Tepumteknoloji, Enter Bilgisayar sistemleri, Group 4 Securitas, Advantage, Global Bilgi, Garanti Bankası, CMC, Lamer, Veecare, Sodaxho, Ekol Temizlik, Deniz Temizlik, Call 7/24 ve Etkin Dağıtım (Bakan, 2004:175), T- System, Easylink, Accenture Türkiye, Balnak Lojistik sayılabilir. Son yıllarda ise ekonomik dalgalanmalara, teknolojik gelişmelere, artan rekabete ve globalleşmeye bağlı olarak dış kaynak kullanımı uygulama alanları da genişlemiştir. Özellikle aşağıdaki alanlarda dış kaynak kullanımı giderek artmaktadır (Özbay, 2004: 8-9) : İnsan kaynakları yönetimi (seçme-yerleştirme,eğitim,ücretlendirme, performans değerlendirme, danışmanlık, kariyer yönetimi, insan kaynakları bilgi sistemi vb.), Bilgi teknolojisi (bakım, onarım,eğitim,uygulama,yazılımı geliştirme vb.), Müşteri hizmetleri (bilgi sistemleri, saha hizmetleri, telefonla müşteri hizmetleri vb.), Muhasebe- finans (bordrolama, vergilendirme, satın alma ve genel muhasebe işlemleri), Lojistik- nakliye (ambarlama, postalama- dağıtım, bilgi sistemleri ve operasyonlar), İdari işler (yazılı dokümanlar, dosyalar, fotokopi vb.), Satış pazarlama (tele- pazarlama, reklam), Yemek, personel taşımacılığı, güvenlik, ve otomobil kiralama hizmetleri, Üretim, emlak ve yönetim alanlarında kullanılmaktadır. 8

23 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2.3. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ ÖNEMİ Piyasaların ve dolayısıyla ekonomilerin bütünleşmeye başladığı ve bu gelişmelere bağlı olarak rekabetin her geçen gün yoğunlaştığı günümüz ekonomilerinde karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik olarak daha pratik/uygulaması kolay stratejiler geliştirilmelidir. Bu bağlamda temel zorunluluklardan başta geleni, üretilen mal ve hizmetin kalitesini artırarak, müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bütün sektörlerde faaliyet göstererek, plansız büyümeyi amaçlayan stratejiler, küresel eğilimlere de bağlı olarak firmaların kendi müşteri gruplarını tatmin edebilmeleri sürekli olarak zorlaştırmaktadır. Müşteri memnuniyetinin yanı sıra, artan rekabet, müşteri profilindeki değişim ve farklılaşan talep eğilimleri, firmaları daha esnek düşünmeye teşvik etmektedir. Bu şartların bilincine vararak ufkunu geniş tutan firmaların, dengesiz büyüme ve buna benzer eğilimler içinde olup da perspektifini dar tutan firmalarla karşılaştırıldığında, ayakta kalabilme imkanlarının daha da artacağı ifade edilebilir. Bu gelişmeler, firmalar açısından dış kaynak kullanımının önemine işaret etmektedir (Olgun, 2006). Diğer taraftan firmalar açısından rekabet edebilmenin yanı sıra rekabete yön verici olabilmek, yani rekabet üstünlüğünü elde tutabilmek de önemlidir. Esas itibariyle firmaların rekabet üstünlüğünü ellerinde tutabilmeleri kalite, fiyat, ürün farklılaştırması, ürün tanıtımı (rekabet) gibi alanlarda başarılı olabilmeleriyle doğrudan ilintilidir. Bu bağlamda imkanlar dahilinde firmaların sabit maliyetlerini azaltmaları veya tamamen ortadan kaldırmaları ve firma-içi etkinsizliğe neden olabilecek her türlü yapılanmalardan uzak durmaları gerekmektedir. Bu zorunlulukları aşabilen firmalar esneklik kazanabilmekte; küçülerek, belirli alanlarda kendilerini geliştirip, rekabete yön verici konuma gelebilmektedirler. Bu durum, özellikle son yıllarda artan işletme büyüklüklerindeki küçülmelerin bir sonucudur (www. diskaynakkullanimi.com, 2006). Diğer taraftan maliyetleri azaltan bir strateji olması nedeniyle de outsourcing firmalar açısından büyük bir öneme sahiptir. Maliyetlerin azalmasına bağlı olarak kaynaklar daha etkin kullanılabilmekte ve sonuçta önemli sayılabilecek bir rekabet üstünlüğü elde edilebilmektedir ( 2006). Dış kaynaklardan yaralanma nedenleri arasında maliyet, kalite, bilgi sistemlerindeki performansın azalması, tedarikçi baskısı, temel yeteneklere dönme gibi finansal faktörler sayılabilir (Çoğan, 2006:48; Reyhanlıoğlu, 1999:67). Dış kaynak kullanan işletmelerin dört varsayımda bulundukları öne sürülmektedir (Çoğan, 2006:48; Üçok, 2000:158): Temel strateji pazarda rekabetçi konumda olmaktır Marka payı üretim payı olmada korunabilir Tasarım ve üretim birbirinden ayrıdır Pazar bilgisi üretim bilgisinden ayrıdır 9

24 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Buna göre işletmeler stratejik olarak önde olmak için, finansal ve yapısal yükünü hafifleterek dış kaynak kullanımına gitmelidir. Çünkü marka, üretim ve pazarlama birbirinden ayrı ayrı çalışabilmektedir (Çoğan, 2006:48). DKK yeniden yapılanmanın en önemli unsuru ve organizasyonun geleneksel sınırlarının kaldırılmasının en büyük etkenlerinden biri haline gelmiştir. Yazarlardan, James B. Quinn, Outsourcing'i "en büyük organizasyonel ve sanayi yapı değişimi" olarak tanımlamıştır. Dun & Bradstreet DKK nın sadece 2000 yılında 1 trilyon $'lık bir global piyasaya ulaştığının öngörmektedir ( 2007). DKK, farklı organizasyonlar tarafından yapılabilen aktivitelerin dış tedarikçilere devredilmesidir. DKK da iş birlikteliği süresi özel servislerin ara sıra satın alınması gibi organizasyonun normal aktivitelerinin kapsamına giren bir vade de değildir. Daha önce kendimizce üretilen girdi niteliğindeki ürünlerin dış kaynaklar tarafından bir takım aynı sektördeki firmalardan tedarik edilmesidir. Ayrıca outsourcing aktivitelerin bir ülkeden başka bir ülkeye özelleştirilmesi (aktarılması) olarak da tanımlanabilir. Bu bazen offshoring (Dış, ülke dışından, dışardan temin etme) olarak da adlandırılabilir. Üretim kapasitelerinin büyük miktarları önceki üslerinden Meksika, Çin gibi gelişmekte olan ülkelere kayarken Software dizayn dan Call Center a kadar geniş bir yelpazedeki servis üsleri de Hindistan'a taşınmıştır ( 2007). Metro International, 34 farklı yerel baskıda ücretsiz gazete basıp bunları 16 ülkede dağıtıyor. İçeriğinin büyük kısmını gazete ve resim ajanslarından almak yerine bu gazete için değişik ülkelerin gazetecileriyle ortak çalışıp Metro etiketi altında yerel bir gazete organize ediliyor. Basım ve dağıtım gibi işlerinin büyük bölümünü dış kaynaklardan tedarik ediyor. Şubat 2004 de net karını genel bir şirket olarak ilan etti. Son 12 ayda zayıf pazarlama piyasalarında yüzde 40 büyüdü ve hisse senetleri yüzde 457 arttı. Bu, yüksek başlangıç yatırımlar sonuncunda şirketin geleneksel olmayan organizasyonel modelinin güvenilir olduğunu göstermektedir ( Geniş kapsamlı DKK geleneksel organizasyon yapısının sıkıştırılmasına yol açtığını ve bunun "Oyma" olarak telaffuz edildiği düşünülmektedir. Değişim gittikçe artan bir şekilde aktivitelerin partnerlere bırakılması ve sınırların oluşması söz konusu olmuştur. Böylece şirketin içindeki küçük bir kısım çıkarılırken bu şirketin kendi anahtar yetkinliklerine hükmetmesine ve daha stratejik ve katma değeri yüksek olan aktivitelere konsantre olmasını sağlamaktadır. Bu anahtar yetkinliklerden birisi de ağ transaksiyonlarının koordinasyonudur. Bu transaksiyonlar kapsamında işi alan firma bu ağı sözleşmeyi yüklenen taraflarla icra etmektedir. Esas Şirket bu ağın koordinatörüdür. Belli bir limit dahilinde modern komünikasyon teknolojileri yardımıyla bu ağ sanal bir organizasyon yapısının temelini oluşturmaktadır ( 2007). 10

25 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2.4. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ YAYGINLAŞMASINI SAĞLAYAN, TEŞVİK EDEN FAKTÖRLER Küreselleşme (Globalleşme) Yirminci yüzyılda işletmelerin karşı karşıya kaldığı en önemli sorun, yurtiçi ve yurdışı yabancı işletmelerle nasıl rekabet edecekleri ve bunlara karşı nasıl yetkinleşecekleridir li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan küreselleşme kavramı, günümüzde devamlı olarak etkisini artırmaktadır. Küreselleşme, dünya devletlerinin ekonomilerinin bütünleşmesini ve ülkelerarası sınırların etkisinin azalmasını, böylelikle de mal ve sermaye akışının kolaylıkla sağlanmasını ifade etmektedir. Küreselleşmenin etkisiyle birlikte, rekabet de artmaktadır. Artan rekabet ve küreselleşme, işletmelerin kendi tedarikçilerinin birer ortak olarak görmelerini, yakın bir işbirliği içerisinde müşterilerine kaliteli ürün veya hizmet sunmaya çalışmalarını sağlamakta, bu noktada dış kaynak kullanımı, global bir ortamda önemli bir rekabet aracı haline gelmektedir (Özbay, 2005:17). Küreselleşme DKK nın artmasının arkasındaki en önemli unsurlardan birisidir. Uluslararası ticaretin liberalleşmesi şirketlerin Uluslararası rekabet güçlerini arttırmalarına yol açmakta ve şirketlere her geçen gün maliyetlerini offshoring ve outsourcing ile düşürmeleri konusunda baskı yaratmaktadır. Aynı zamanda outsourcing dünya çapında tedarikçilere daha kolay ulaşmayı sağlayan liberal ticareti de kolaylaştırmıştır.gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri transaksiyon maliyetlerinin düşmesine ve piyasalarda daha az eksikliğin ortaya çıkmasına yardımcı olmaktadır. Bu güçlü kolaylaştırıcı unsurlar, şirketlere şimdiye kadar bilinmeyen bir derecede kendi ticari yapılarını nasıl düzenleyecekleri konusunda seçim hakkı vermektedir ( 2007) Hızlı Değişim İşletmelerin varlıklarını sürdürmelerini ve başarılı olabilmeleri için, değişime hızlı ve etkili bir biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. Uluslar arası rekabetin güçlenmesi ve sürekli değişim ihtiyacı, işletmelerin esnek bir yapıya sahip olmasını ve verimliliklerini artırmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimin, çalışma şeklinin ve sürelerinin esnekleştirilmesi ile işletmelerin maliyetleri düşmekte, verimlilikleri ve ani talep değişikliklerine uyum yetenekleri artmaktadır. Bu doğrultuda dış kaynak kullanımı, şiddetlenen rekabet ortamında işletmelere esnekli ve rekabet avantajı kazandırmaktadır (Özbay, 2005:17) Hızlı Değişim Teknolojik gelişmeler, işletmelere bir yandan çeşitli kolaylıklar ve esneklik sağlarken, diğer yandan yüksek altyapı harcamaları ve bilgi işlem alanında uzman olarak çalışanların gerekliliği ortaya çıkarır. Genel olarak işletmenin teknolojik alt yapısının oluşturulması ve güncellenmesi, uzmanlık gerektiren bir alandır. Esas faaliyet alanı bilgi işlem teknolojisi olmayan işletmeler, teknolojik gelişmeleri etkin bir biçimde takip etmede ve uygulamalarında bu gelişmelerden yararlanmada zorlanmaktadır. Bu 11

26 DIŞ KAYNAK KULLANIMI sebeple, bilgi işlem teknolojisinde dış kaynak kullanımı, gittikçe önem kazanan ve yaygınlaşan bir uygulamadır (Özbay, 2005:18). Teknoloji her zaman işletmenin en değerli kaynağı olmuştur (Tanyeri ve Fırat, 2005:275; Yesulatitis, 1997:4). Teknolojik yenilikleri izlemeyen işletmelerin hayatta kalabilmeleri zorlaşmaktadır (Tanyeri ve Fırat, 2005:275 ; Yüksel, 2000:50).Bu nedenle teknolojide meydana gelen değişmeler işletmeler fırsatlar sunacağı gibi onları büyük tehlikelere de sokabilmektedir.teknolojik yenileşmeye duyarlı işletmeler, çevrelerinde oluşan fırsatlardan öncelikle yararlanma avantajı elde edebileceklerdir (Tanyeri ve Fırat, 2005:275; Balay, 2000:23). DKK na yönelen işletmelerde yeni teknolojilere uyum sağlamak daha hızlı olabilmektedir (Tanyeri ve Fırat, 2005:275). Dış kaynak kullanımı; ihtiyaç duyulan en son teknolojik yeniliklere, eskileri elden çıkartmanın zararı ya da yenilerini alma maliyeti olmaksızın sahip olmayı sağlamaktadır. Özellikle kablosuz ağ ve iletişim teknolojilerinin giderek geçerlilik kazanması, birçok firmayı elde olan altyapıyı değiştirme maliyeti yerine yeni teknolojiyi dış kaynaklarda almaya yönlendirmektedir (Capital, 2004:34) Rekabetin Artması İletişim teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme, bilgi işlem teknolojisindeki yenilikler ve rekabetin artması gibi gelişmeler, müşteri memnuniyetini sağlamayı temel faktör haline getirmiştir. Müşteriye daha ucuz, kaliteli ve hızlı mal ve hizmet sunmak, tüm işletmelerin temel hedefi olmuştur. Bu amaçla işletmelerin giderek artan rekabet ortamında kendi iç işleyişini yeniden düzenlemelerini sağlamakta ve bazı faaliyetlerinde dış kaynak kullanımları yaygınlık kazanmaktadır. İşletmeler, diğer işletmeler ile rekabet edebilmek için asıl işlerinde daha fazla uzmanlaşmaya ve gerekli fonksiyonlarda dış kaynak kullanmaya yönelmektedir (Özbay, 2005:18) Ölçeklenebilir ve Esnek Bir Altyapı İhtiyacı Bir çok firma zor ekonomik koşullar altında küçülmeye gitmek ya da organizasyonel yapısında ciddi değişikliler yapmak zorunda kalmaktadır. Firmaların atıl olmayan, firma ihtiyaçları ile birlikte ölçeklenebilecek, yeni hizmet modellerine hızla uyum sağlayacak bilgi işlem araçlarına ihtiyaçları vardır. Dış kaynak kullanımı da bunu en hızlı garantileyen yöntemdir (Capital, 2004:34) Stratejik Ortak İhtiyacı Firmalar öz kaynaklarını olabildiğince yoğun seviyede ana faaliyet alanlarına odaklı kullanmak istemektedirler. Öte yandan ana faaliyetlerini destekleyici araçların stratejik amaçlarına uygun olarak kullanımı için bu alanlarda uzmanlık sahibi stratejik ortakların yönlendirmesine ihtiyaç duymaktadırlar (Capital, 2004:34). 12

27 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Tahmin Edilebilir Maliyetler Dış kaynak kullanımı, yeni teknolojilere sahip olma maliyetini hem düşürmekte hem de daha rahat kontrol edilebilir ve tahmin edilebilir hale getirmektedir (Capital, 2004:34) Önemli Organizasyonel Değişiklikler Firmalar önemli organizasyonel değişimler geçirdikleri dönemde dış kaynak kullanımına daha fazla yönelmektedir (Capital, 2004:34-35). İşletmeler daha az kaynak kullanarak daha güçlü olmayı sağlayacak yapısal özelliklere yönelirler. Bu nedenle işletmeler yeniden yapılanma gerekliliğinin farkına varmaktadırlar (Tanyeri ve Fırat, 2005:274; Cabi, 2003:36). İşletmeler organizasyon yapılarını kaynak dağılımını etkinleştirecek şekilde düzenlemeleri gerekmektedir. Harrison un yaptığı araştırmaya göre, işletmeler DKK uygulamasıyla %33 stratejik faaliyetlere odaklanmak, %22 yönetsel esneklik ve %33 yeniden yapılanma gibi avantajlar elde edebileceklerini belirtmişlerdir (Tanyeri ve Fırat, 2005:274; Harrison, 1996:21) İş Geliştirmeye Yönelik İç Düzenlemeler (BPR v.s.) Firmalar stratejik destek almak için dış kaynak kullanımına daha fazla yönelmektedirler (Capital, 2004:35) Firma Birleşmeleri, Halka Açılmalar Geçiş döneminin daha rahat yaşanması ve yeni altyapının daha değişime uygun olması için dış kaynak tercih edilmektedir (Capital, 2004:34) Özelleştirme Kamu hizmetleri, telekom, sağlık gibi sektörler özel sektör rekabetine açıldıkları zamanlarda rekabetçi pozisyon alabilmek için dış kaynak kullanımını tercih etmektedirler (Capital, 2004:35) Ekonomik Durgunluk Ekonomik durgunluk, teknolojiye büyük paralar ödeyerek almak yerine onu belirli ve yönetilebilir bir maliyetle dışarıdan temin etmeyi teşvik etmektedir (Capital, 2004:35) Küçük Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmeleri Küçük ve orta boy firmalar teknolojik yeniliklerden yararlanma ihtiyacını giderek daha fazla duymaktadırlar ancak büyük yatırımlar yaparak bu teknolojilere 13

28 DIŞ KAYNAK KULLANIMI sahip olmak ekonomik ekolojilerine uygun değildir. Bu nedenle giderek daha fazla sayıda orta ve küçük boy işletme dış kaynak kullanımını benimsemeye yatkın hale gelmektedir. Ancak bu firmaların talep ettikleri servislerin, müşterinin işyerinde tutulan değerli ekipmanlar, yazılımlar ve bu işletmeye atanan uzmanlarla değil, uzaktan yönetim mantığıyla yerine getirilmesi hem teknik hem de mali açıdan daha uygun bir çözümdür. Değerli ekipman ve yazılımların servis sağlayıcının merkezinde durduğu ve bazen de birden fazla firmanın kullanımına sunulduğu (one to many modeli) internet, uygulama, server barındırma, network yönetimi, veri depolama yönetimi gibi konularda uzmanlaşmış firmalar, dış kaynak sunumunda giderek daha fazla ön plana çıkmaktadırlar (Capital, 2004:35) DIŞ KAYNAK KULLANIMINI ORTAYA ÇIKARAN NEDENLER VE FAYDALARI Gerçekten tüm sektörlerde hızla yaygınlaşan dış kaynak kullanımı işletme yapısını köklü değişikliklere uğratmaktadır. Bir çok görüşe göre işletmelerin dış kaynak kullanımı uygulamalarına başvurmaları ve tedarikçi işletmeler vasıtasıyla ihtiyacı olan faaliyetleri sağlamaları, sadece maliyet endişelerine bağlanmaktadır. Şüphesiz maliyet önemli olmakla beraber, işletmelerin dış kaynak kullanımı nedenlerini sadece maliyeti düşürmek ile sınırlamak doğru olmaz. İşletmeler için maliyet her zaman önemli olmuştur, ancak işletmelerin dış kaynak kullanımı nedenleri farklılık göstermektedir (Özbay, 2005:11). Temel amacı kar maksimizasyonu olan firmalar, bu amaçlarını gerçekleştirme anlamında çeşitli endişeler taşımaktadırlar. Bu bağlamda, sadece maliyetlerin azaltılması çoğu zaman firmalar için yeterlik olamamaktadır. Bu nedenle dış kaynak kullanımına bağlı olarak elde edilebilecek avantajları sadece maliyet eksenli olarak görmek, gerçekçi bir yaklaşım olmayacaktır. Dış kaynak kullanımının, firmalara saylayabileceği başlıca avantajlar şu şekilde ifade edilebilir (Olgun, 2006; Akbulut, 2000: 1): Maliyetleri Azaltma İşletmelerin dış kaynak kullanmasının belki de en önemli nedeni maliyetleri azaltmaktır. İşletmelerin temel yetenek ile ilgili işlerin dışındaki işleri, dış kaynak kullanarak sağlaması yani tedarikçi işletmeler kullanması; işletmeye, maliyet açısından rekabet avantajı sağlamaktadır. Tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları, kitle üretiminin etkinliğinden faydalanmaları, çalıştırdıkları işgücünün bu konuda etkin olması ve işletmelerin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyete işi gerçekleştirmeleri, onları cazip hale getirmektedir. Dolayısıyla, işletme yeni bir yatırım yaparak belli bir maliyete katlanmak yerine, gerçekleştirmek istediği faaliyeti tedarikçi işletmeye yaptırmak suretiyle maliyetler açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır (Özbay, 2005:11-12). Kuruluş çeşitli nedenlerden dolayı ürün maliyetini düşürme ihtiyacı duyabilir. Çok kullanışlı bir yöntem olmasa da maliyet düşürmek amacıyla outsource'a baş vurulabilir ( 2007). 14

29 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Tedarikçi firmalar farklı kuruluşlardan aldıkları benzer nitelikteki fonksiyonların yürütülmesi amacıyla merkezler oluştururlar. Bu tip merkezlerde fonksiyonların aynı eksenden yürütülmesi ve malzeme alımının toptan yapılması maliyeti düşürecektir. Örneğin taşıma hizmetleri için merkezi bir bakım ünitesi yada iletişim sistemleri için bilgi işlem merkezlerinin kurulması ( 2007). İşletmelerde DKK nın en önemli avantajı kuşkusuz ekonomiktir. İşletme, kendi faaliyet alanı dışındaki işlemler için, dış kaynaklardan yararlanarak maliyetlerini düşürüp rekabet avantajı sağlayabilir. Bu durum müşteriler için aynı hizmetin daha ucuza alınması anlamına gelmektedir. DKK firmasının aynı mal ya da hizmetten büyük miktarda üreterek ölçek ekonomilerinin avantajlarından yararlanması, asıl işletmenin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyetle işi gerçekleştirmesine neden olmaktadır (Türksoy, 2007; Rodrigez ve Robaina, 2004) Temel (Öz) Yeteneklere Odaklanma İşletmeler, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki diğer işleri de o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaktadır. Böylelikle işletmeler, zamanını, gücünü, emeğini, kaynağını, personeli, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını tamamen sadece asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Sonuç olarak işletmeler temel yeteneği üzerine odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır (Özbay, 2005:12). Yöneticiler, genellikle zamanlarının büyük bir bölümünü yönettikleri fonksiyonun detaylarını incelemekle geçirirler. Taktik detayları, yöneticilerin zaman kaybı olarak gören bir kuruluş, çekirdek yönetimin elde tutulmasıyla kaydıyla kuruluşun taktik seviyedeki yönetimini tedarikçi bir firmaya verebilir. Bu sayede yöneticilerin açığa çıkan boş zamanları kuruluş için bir kazanç olacaktır. Bu kazanç pazar paylarının incelenmesi, yeni ürün geliştirme projeleri, kar marjları ve uzun zamanlı finanssal planlar gibi stratejik alanlarda kullanılabilir ( 2007) Bu işletmelerden biride dünyanın en büyük spor malzemeleri üreticilerinden olan Nike işletmesidir. Nike işletmesi, bir üretici işletme değil, araştırma, dizayn ve pazarlama işletmesidir. Spor malzemeleri üretiminin %100 ünü dış kaynaklardan yararlanma yoluyla karşılamaktadır li yıllarda spor malzemelerinin popülerlik kazanması sonucu; sektör yoğun teknoloji gerektiren fakat modaya endeksli bir yapıya bürünmüştür. Nike burada üretim öncesi ve üretim sonrası süreçlerde yüksek katma değer sağlayabileceğini değerlendirerek üretimi dış tedarikçiler aracılığı ile sağlamaya karar vermiştir (Karcı, 2005:66; Quinn, 1992:46) DKK, şirketlerin en iyi yapabilecekleri şeye konsantre olmalarını sağlar. Bu ekonomin en eski ilkelerinden biri ile, karşılaştırmalı üstünlükle paralel bir konumdadır. Her örgüt, çevresinde ne gibi teşebbüslerde bulunacağı ve ardında ne tür gelişimlerin olacağını tahmin edebileceği bir çizgi çizmelidir. Akılcı olan yaklaşım, yapılması için en iyi yerin seçildiği etkinliklerin değerlerinin temelde biçilmesine karar vermektir. DKK hareketi de bu çizgiyi, örgütün konsantrasyon derecesini yükseltmesi ve çekirdekteki yetkinliklerine odaklanması için yeniden çizmektir. Telekomünikasyon 15

30 DIŞ KAYNAK KULLANIMI ağları buna bir örnek teşkil eder. Birçok firma, kendi işleri bu olmamasına rağmen, mini telefon şirketleri kurmuştur.bu tür bir etkinliği dış kaynaklama olayı, firmaların enerjilerini, daha büyük değerler kazandıracak başka etkinlikler için saklamalarına izin verir. DKK, sıklıkla bir şirketin var olan değerli, yararlı şeylerini bir dış hizmet sağlayıcısına satması ve daha sonra bu sağlayıcıdan uzmanlarla çalışarak bu değerlerin ve onların kullanımlarının düzeltilmesi anlamına gelir. Bazı şirketler bu ilkeyi gidilebilecek son noktaya kadar götürmüşler ve DKK lı operasyonlar ağı kurarak, sadece birkaç kişilik bir çekirdek çalışma ekibi ile multimilyonluk işler yapmışlardır. Bir örnek, moda aksesuarları şirketi Topsy Tail, sadece üç çalışanla 1998 yılında tam$ 80 Mio. gelir elde etmiştir ( 2007) Süreç Yenileme Süreç yenileme, işletmenin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha kaliteli, hızlı ve ucuz hizmet sunabilmeleri amacıyla, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesine ve yeniden yapılandırılmasına denir. Her biri konusunda uzmanlaşmış tedarikçi işletmeler, işletmenin müşteriye cevap verme süresini kısaltmasına yardımcı olmakta ve bu sayede işletme, dış kaynak kullanarak süreç yenileme kazançlarını hızlandırmaktadır (Özbay, 2005:12). Sonuç olarak süreç yenileme, özellikle müşteri isteklerine cevap verme süresini kısaltması nedeniyle; işletmelerin rekabet gücünü artırmaktadır. Süreç yenileme çalışmalarının sonucunda; işletme için katma değeri olmayan işlerin elenmesi ya da işletmenin temel yeteneklerinin kullanılmadığı faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanılması ve bu yolla etkinlik ve verimliliğin sağlanması mümkün olmaktadır (Özbay, 2005:12) Küçülme (Downsizing) İşletmelerin küçülme nedenleri; maliyetleri düşürmek, karar sürecini hızlandırmak, daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, verimliliği artırmak, personel güçlendirmeyi hızlandırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak, kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek ve haberleşmedeki bozulmaları azaltmaktır. Bu amaçları gerçekleştirebilmek için; işletmeler bilinçli bir tarzda, yapılmakta olan işleri yapan çalışanların sayısını, işletmedeki mevki ve hiyerarşi kademeleri azaltmaktadır. Bu anlamda bir küçülmeyi dış kaynak kullanımı sağlamaktadır (Özbay, 2005:13). Önceden şirket içinde yürütülen etkinlikleri ayırarak, DKK küçülmeye ve kademeleri ortadan kaldırmaya (delayering) yardımcı olur. Başarılı küçük şirketlerin yaşadığı challenge lardan biri, küçük olmanın verdiği üstünlükleri elde tutarken, aynı zamanda işi büyütme sorunu C&A nın başkanı Marc Verstringhe bunu Nasıl büyünür ve küçük kalınır sözü ile açıklamıştır ( 2007). 16

31 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Dış kaynak kullanımını tercih eden firmalar yapısal olarak küçülebilmekte ve yalınlaşabilmektedirler. Küçülme konusunda ise, müşteri ve sonuca odaklanma yeteneklerini artırmak, yeniliklere daha çabuk uyum sağlayabilmek, kişisel sorumlulukları daha kolay takip edebilmek, daha etkin bir haberleşme ağı kurmak ve sinerjiyi artırmak gibi amaçlar dikkate alınmaktadır (Olgun, 2006; Akbulut, 2000: 1) Teknolojik Yenilikleri Takip Etme İşletmelerin dış kaynak kullanmalarının bir nedeni de kendi temel yeteneklerini daha etkin kullanabileceklerini yeni teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma isteğidir. İşletme yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama ve tanıtım gibi fonksiyonlarını dış kaynak kullanımına tabi tutarak, bu konularda yeni teknolojilere ulaşma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca işletmeler, tedarikçi işletmelerin araştırma ve geliştirme departmanlarından yararlanarak, teknolojiyi takip etme maliyetinden de kurtulmaktadır (Özbay, 2005:13). Dış kaynak kullanımı stratejisini tercih eden firmalar tedarikçilerin teknolojilerinden yararlanacak ve böylelikle teknolojiyi takip etme maliyetlerinden de kurtulacaktır (Olgun, 2006; Akbulut, 2000:1) Esnekliği Artırma Günümüzde işletmelerin değişen koşullara hemen cevap verebilecek esnekliğe kavuşmaları da gerekmektedir. İşletmelerin karar eğiliminden kurtularak hareket kabiliyetinin yüksek esnek birim haline gelmelerini sağlayan gelişmelerden biri de, dış kaynak kullanımı faaliyetlerini artırmaları, işletme yapılarının küçülmesini ve yalın hale gelmesini sağlamaktadır. Küçülmenin sonucu olarak işletmeler, daha çabuk karar alabilen, çevredeki değişimlere hemen reaksiyon verebilen, müşterinin ihtiyaçlarını daha çabuk gerçekleştirebilen esnek birimler haline gelmektedir (Özbay, 2005:13). Belirli fonksiyonların tümüyle tedarikçi firmalara devredilmesine dayanan bu yöntemde amaç, esnek bir maliyet politikasına sahip olmaktır. Bu sayede çalışanlara ödenen sabit ücret tedarikçi firmanın yaptığı işe ödenecektir. Bu da ne kadar iş o kadar para demektir. Fonksiyonun maliyeti, yapılan işe ve tedarikçi firmanın aldığı sorumluluğa bağımlı olarak değişecek diğer bir ifade ile sabit maliyet esnek maliyete dönüşecektir ( 2007). Piyasada veya ekonomide meydana gelebilecek ani değişimlere karşı zamanında tepki verebilmek için firmaların esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Dış kaynaklardan yararlanmayı artıran firmalar küçülerek, yalın yapılar haline gelmektedirler. Dolayısıyla firmalar daha çabuk karar alabilen, değişimlere daha hızlı adapte olabilen ve müşteri ihtiyaçlarını zamanında karşılayabilen esnek birimler haline gelmektedirler (Olgun, 2006; Akbulut, 2000:1). 17

32 DIŞ KAYNAK KULLANIMI DKK örgütlere pazardaki en iyi uzmanlığı seçmelerini ve bunu etkili bir şekilde kullanmalarına izin vermektedir. Bu yarar da aslında karşılaştırmalı üstünlük yasasına teğet olarak, onu esnekliğe götürmektedir. C&A DKK yı, müşterileri için catering [yiyecek içecek sağlama] fasiliteleri kurarken kullanmıştır. Her müşterisinin özgül [spesifik] ihtiyaçlarını anlayacak elverişli uzmanı seçecek proje için bir tasarımcı seçmiştir. Bunu kendi firma içinde yapmak yerine fasiliteleri tasarım fonksiyonunu dış kaynaklaştırarak, sektördeki bazı şirketlerin yaptığı gibi, şirket esnek bir konuda dışsal uzmanlar arasında seçenek yapabilme yetisini kazanmıştır ( 2007) Riski Azaltma İşletmelerin yaptığı yatırımlar ölçüsünde riski de artmaktadır. Devlet sınırlamaları, finansal koşullar, pazar koşulları ve teknolojideki yenilikler çok hızlı değişmektedir. Bu değişikliklere ayak uydurmak için işletmelerin yeni yatırımlar yapması; riski de artırmaktadır. Bu nedenle, tedarikçi işletmelerle çalışmak; yatırım maliyetlerini ortadan kaldırmakta, işletmeyi krizlere karşı hale getirmekte, riski dağıtmakta, işletmeyi daha esnek hale getirmekte, çevrenin değişen koşullarına uyum sağlamsını kolaylaştırmakta ve işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır (Özbay, 2005:14). Yatırım ile risk her zaman bir arada kullanılan kavramlardır. Firmaların yapacakları yatırımın miktarı ne kadar yüksek olursa, yatırımların ve dolayısıyla firmaların belirsizliklerden etkilenme oranı da o ölçüde yüksek olacaktır. Dış kaynak kullanımına bağlı olarak yatırım maliyetlerini azaltan firmalar, risk unsuru taşıyan durumlara karşı daha dayanıklı olacaklardır (Olgun, 2006; Akbulut, 2000: 1) Başarılı İşletmeler Arasında Girebilme Başarılı işletmeler; teknolojiye, metodolojiye ve insana yoğun yatırımlar yapmaktadır. Bu işletmeler birbirleriyle rekabet eden benzer nitelikteki birçok tedarikçi işletme ile çalışarak, onlardan tecrübe ve bilgi kazanmaktadır. Ayrıca, bu işletmeler ile yakın ilişkiler kurularak stratejik faydalar da elde edilmektedir. Bu tedarikçi işletmelerden kazanılan tecrübe ve bilgi, işletmeye eğitim ve teknolojiyi takip etme maliyetlerinden kaçınmalarına ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışmalarına fırsat tanımaktadır. Kazanılan bilgi ve tecrübelerin temel yeteneklerin geliştirilmesinde kullanılması, işletmenin büyümesine ve başarılı işletmeler arasında yer almasını sağlamaktadır (Özbay, 2005:14) Kontrol Dışı Fonksiyonlar İşletmeler, etkin olmayan bir fonksiyon için dış kaynaklardan yararlanabilir.bir fonksiyonun yönetilmesi ya da kontrol edilmesinde zorluklar ile karşılaşıldığında, işletmenin öncelikle sorunun çözümü için gereken kaynakları açıkça saptaması gerekir. Gerçek sorunun ne olduğu bilinmedikçe, bu iş için gerekli tedarikçi işletme ile iletişim kurmak doğru olmaz. Ancak sorunun tespitinden sonra dış kaynak kullanarak etkin 18

33 DIŞ KAYNAK KULLANIMI olmayan faaliyetler verimli hale getirilir ve böylelikle etkin olmayan bir faaliyet kontrol altına alınmış olur (Özbay, 2005:14). Kuruluş elindeki elemanların beceri ve yeteneklerinin, belirli fonksiyonlar için yeterli olmadığını fark etmiştir. Bu durum ilgili fonksiyonların gelişmesini engellemekte ve fonksiyonları verimsiz kılmaktadır. Kuruluş, sorunu aşabilmek için, sorun yaşanan fonksiyon üzerine uzmanlaşmış yetenekli elemanlara ve gelişime ayak uydurabilecek teknolojiye sahip bir tedarikçi firmayla outsource anlaşması yapma yolunu seçebilir. Mühendislik ve bilgisayar hizmeti gibi yüksek bilgi ve teknoloji gerektiren alanlarda, bu yöntem yaygın olarak kullanılmaktadır ( 2007) Kaynak Transferi İşletme, temel olmayan fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı teçhizatı, binaları, araçları, gereçleri ve izin belgesini; dış kaynak kullanımında tedarikçi işletmeye satabilir. İşletme işini tasfiye eder ve sözleşmenin bir parçası olarak tesislerini genellikle tedarikçi işletmeye transfer edilmesi ya da satılması sonucunda işletme nakit paraya da kavuşmaktadır. Aktiflerin içerdiği değerler göz önüne alındığında bu satış işletme için önem teşkil etmektedir (Özbay, 2005:15). Dış kaynak kullanımını tercih eden bir firma, önceden kullanmış olduğu üretim araçlarını elden çıkarmak suretiyle önemli bir kaynak transferi sağlayabilmekte veya sahip olduğu sınırlı miktardaki kaynaklarını daha etkin olarak kullanabilmektedir (Olgun, 2006; Akbulut, 2000:1) Kaynakların Dağıtımı Her işletmenin sınırlı kaynakları vardır. Dolayısıyla, işletmeler bu sınırlı kaynakları en iyi şekilde değerlendirmek zorundadır. Dış kaynak kullanımı, işletmelere kaynaklarından optimum şekilde yararlanma fırsatı tanımaktadır. Böylece işletmeler, kaynaklarını önem taşımayan fonksiyonlardan müşteriye hizmet verebilecek kritik ve temel fonksiyonlara yönlendirirken, tamamen müşteri üzerinde odaklanma fırsatı bulmaktadır (Özbay, 2005:15) Yatırım Harcamaların; Azaltma Dış kaynak kullanımı yoluyla teknoloji yatırımı yapılmasına gerek kalmamakta, büyük yatırımlara ayrılacak kaynak ise temel fonksiyonlara kaydırılabilmektedir. Bu şekilde işletmelerin teknolojik yenilikleri takip etmesi de kolaylaşmakta, tedarikçi işletmelerin araştırma geliştirme departmanlarından faydalanarak, daha düşük maliyetle bu işi gerçekleştirmesi de mümkün olmaktadır. Diğer taraftan dış kaynak kullanımı, yapılacak yeni yatırımları ve bu yolla ortaya çıkacak riski de azaltmaktadır. Yatırım harcamalarının azalması, işletmelerin sahip oldukları sermayeyi gerçek işlerine yöneltmelerini mümkün kılmaktadır (Özbay, 2005:15). 19

34 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Nakit akışının Sağlanması DKK, müşteriden tedarikçiye varlıkların transferini de kapsamaktadır. Yapılan işlemler ve aktiviteler içinde kullanılan ve onlara bir değer ilave eden tüm lisans, teçhizat ve diğer yardımcı araçlar, DKK ile satıcıya veya son üreticiye satılmaktadır. Son üretici bu varlıkları kullanarak başka müşterilere değişik hizmetler temin etmektedir. Bu şekilde ilk önce son üreticiden DKK uygulayan kuruma, daha sonra ise son tüketiciden son üreticiye bir nakit akışı meydana gelmektedir (Çetinkaya, 2005:23; Gençyılmaz ve Zaim, 2000; ) Finansal Kaynaklardan Yararlanma Finansal kaynaklar için işletmeler arasında önemli bir rekabet vardır. Yöneticilerin vermesi gereken önemli kararlardan biri Finansal kaynakların, nasıl değerlendirileceği konusudur. İşletmenin elindeki sınırlı Finansal kaynakları etkin bir şekilde kullanmak, yine işletmenin elindedir. Dış kaynak kullanımı, işletmeye bu imkanı tanımaktadır. Dış kaynak kullanımı, temel yeteneğimiz dışındaki işlere sermayeden aktarılması gereken yatırımları azaltmaktadır. bu sayede temel yetenekle ilgili işlere daha çok sermaye aktarılması sağlanmaktadır (Özbay, 2005:16). DKK, işletmelere kaynak ve enerjilerini en iyi bildikleri ve değer yarattıkları alanlara yoğunlaşma olanağı vermektedir (Tanyeri ve Fırat, 2005:274; Fill ve Visser, 2000:45). İşletmeler riski azaltmak yada paylaşmak için DKK na yönelmektedirler (Tanyeri ve Fırat, 2005:274; May, 1998:139). Riskli yatırımlar işletme bünyesinden uzaklaştırılıp dış kaynağa aktarılmaktadır.risk azaltılarak ya da paylaşılarak ek maliyetlere katlanmaksızın hızlı büyümenin yolu açılmış olmaktadır. İşletmeler, uzun vadede sermaye yatırımlarını temel yeteneklerine aktarmakta (Tanyeri ve Fırat, 2005: ; Quinn ve Hilmer 1994:53) ve böylece kazanç elde etmektedir Kaliteyi Artırma Bir çok işletme dış kaynak kullanımı uygulamalarını, toplam kalite yönetimi tekniklerinden biri olarak kullanmaktadır. İşletmeler, seçilmiş bir tedarikçi işletme ile dış kaynak kullanarak herhangi bir fonksiyon için istediği kalite seviyesine ulaşabilir. Dış kaynak kullanımını uygulamalarının bir kalite sistemi olarak başarılı olabilmesi; işletmenin, temel yetenekleri dışında faaliyetleri, kendisinden daha kaliteli yapacak tedarikçi işletmeler bulması ile mümkündür. Bunun için tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları ve işletmenin ihtiyaçlarını sağlayacak bir güce sahip olmaları gerekmektedir (Özbay, 2005:16). Outsourcing Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden birisi olarak da kullanılabilmektedir. Bu sayede dış kaynak kullanımını uzman firmalardan yapan firmalar, hedeflemiş oldukları yüksek kalite düzeyine ulaşabilmektedirler (Olgun, 2006; Akbulut, 2000:1). 20

35 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Hız Kazanma Özellikle müşteri hizmetleri alanında servis hızı önem kazanan bir kriter haline gelmektedir. İşletmelerin, konularında uzmanlaşmış tedarikçi işletmelerden dış kaynak kullanımı durumunda önemli ölçüde hız kazanılmaktadır (Özbay, 2005:16). Dışsal kaynak kullanımına bağlı olarak ihtiyaç duydukları mal ve hizmetleri kısa süre içerisinde tedarik etme imkanı elde eden firmalar, zaman tasarrufu sağlayabilmekte ve bu anlamda zaman liderliğini eline geçirebilmektedir.bu bağlamda firma açısından mal ve hizmetleri tedarikçilerden temin etme süresinin alternatif maliyeti, o mal veya hizmeti firmanın kendi kaynaklarını kullanarak üretebilme süresidir. Herhangi bir mal veya hizmeti tedarikçiden temin etme süresi ile firmanın kendi kaynaklarını kullanarak mal ve hizmetleri üretme süresi arasındaki fark, işletmelerin sağlamış olduğu zaman tasarrufunu oluşturmaktadır (Olgun, 2006; Akbulut, 2000:1). Kuruluş iç fonksiyonlarından birinde, yönetimden kaynaklanan bir sorun tespit etmiştir. Bu sorunun bulguları yüksek sermaye devri, devamsızlık, düşük kalite, kötü zaman yönetimi vb. olabilir. Yönetici seviyesindeki eksiklik kalite felsefesinin ürüne ve çalışanlara aşılanmasını engelleyeceğinden, bu fonksiyonun tedarikçi firmanın profesyonel yöneticilerinin ellerine bırakmak bir çözüm yolu olarak görülebilir. Yönetim yapısında böyle köklü ve riskli bir değişikliğe gitmek istemeyen bir kuruluş ise aksayan fonksiyonları yönetmek üzere, tedarikçi firmadan yönetici kiralamayı deneyebilir ( 2007) Çekirdek Fonksiyonlar Üzerine Odaklanma Bir kuruluşu ayakta tutan bir yada birkaç tane kilit fonksiyon vardır. Kuruluş sadece bu kilit fonksiyonlara odaklanıp, diğer tüm fonksiyonlarını kendi dallarında uzmanlaşmış tedarikçi firmalara dağıtabilir. Ayrıca kuruluş, henüz çekirdek fonksiyon olup da zamanla önemini yitireceğine inandığı fonksiyonları da tedarikçi firmalara devredebilir. Örneğin düşük maliyetle üretim yapan bir firma, rakiplerine oranla fiyat avantajını sağlamış ve pazar payını garanti altına almış olsun. Bu kuruluş üretim dışındaki tüm fonksiyonlarını tedarikçi firmalara devrederek çekirdek fonksiyonu üzerine odaklanabilir ( 2007) Büyük Yatırımlardan Kaçınma Kuruluş aksaklık gördüğü bir fonksiyonunu iyileştirmek için büyük yatırımlara ihtiyaç duyuyor ve bu yatırımlar olmaksızın fonksiyona işlerlik kazandıramıyorsa, outsource yöntemini seçebilir. Örneğin taşıma filosu eskiyen bir kuruluş, bu fonksiyonu tedarikçi bir firmaya devrederek hem yatırım yapmaktan kurtulur hem de aksayan fonksiyonunu işler hale getirir. ( 2007) 21

36 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Hızlı Büyüme Sürecinde Yardıma İhtiyaç Duyma Kuruluş hızlı bir büyüme sürecine girmiş olabilir. Fakat bu trendin devamlılığı tüm fonksiyonların performansının gelişime ayak uyduracak şekilde arttırılmasına bağlıdır. Böyle bir ortamda yönetim ek bir yardıma ihtiyaç duyabilir. İşte bu aşamada tedarikçi firma devreye girerek yönetim üzerindeki yükü hafifletir. Bu sayede yönetim, sadece çekirdek fonksiyonlar üzerinde yoğunlaşarak yakaladığı fırsatı daha iyi değerlendirme şansına sahip olur. Örneğin pazar payı hızla artan bir firma, müşteri destek birimini zaten deneyimli elemanlara ve telefon kapasitesine sahip olan tedarikçi bir firmaya devredebilir ( 2007) Vizyon Oluşturulması Yönetim ve İşletme yazınında yaygın olan görüşe göre DKK, geleceğe ilişkin eğilimi yansıtmaktadır ve işletmeler bu eğilimin olumlu sonuçlarını halihazırda almaya başlamışlardır. Değişik kuruluşlarca yapılan çalışmalara göre incelenen işletmelerin yüzde 93 ü gelecek üç yıl içerisinde DKK yoluna gideceklerini belirtirken, halihazırda DKK uygulayan işletmelerin yüzde 91 i elde ettikleri sonuçlardan memnun olduklarını ifade etmişlerdir (Çetinkaya, 2005:24; Coşkun, 2002:204) Aşırı Yüklenme Durumlarını Atlatabilme Kuruluşun bazı fonksiyonlarında yılın belli zamanlarında yada belli yıllarda aşırı bir iş potansiyeli oluşabilir. Bu gibi durumları önlemek amacıyla çalışan sayısının artırılması ya da işlerin bir taşerona yaptırılması mantıklı bir çözüm olmayabilir. Böyle bir yöntem yerine, aşırı yüklenmenin yaşandığı dönemlerde tedarikçi firmayı devreye sokmak ve kuruluşun yükünü hafifletmek daha uygundur ( 2007) Rakip Yöneticileri Önlemek İş ahlakına ve etnik değerlere pek uymayan bir yöntem olsa da yöneticiler outsource u kuruluş içinden çıkacak yeni yöneticileri engellemek için de kullanmaktadırlar. Fonksiyonların tedarikçi bir firmaya devredilmesiyle kuruluşun çekirdek yapısından yetişerek tepe yönetimine geçebilecek olan elemanların önü kesilmiş olur ( 2007) Treni Kaçırmamak Bazı durumlarda DKK sadece moda olması itibari ile kuruluşlar için tercih nedeni olabilir. Eğer piyasanın güçlü ve saygın firmalarından bir yada birkaçı DKK yı tercih ederse bu diğer küçük firmaların DKK ya olan güvenlerini artıracaktır. Özellikle dünya çapında farklı sanayi dallarında DKK nın yaygınlaşması, kuruluş yöneticilerini DKK nın yeni ve yükselen bir trend olduğuna inandırmaktadır. DKK yı tercih etmeyen kuruluşların bu treni kaçıracakları ve pazar paylarını kaybedecekleri inancı, yöneticiler 22

37 DIŞ KAYNAK KULLANIMI üzerinde bir baskı oluşturmakta ve onları DKK ya yönelmeye zorlamaktadır ( 2007) Eski Fonksiyonların Devamını Sağlamak Kuruluş yeni bir oluşum içine girmiş ve değişime ayak uydurmaya çalışırken eski fonksiyonların yürütmekte yetersiz kalıyorsa, outsource u kullanarak bu fonksiyonları işler hale getirebilir. DKK burada kuruluşun yeni sistem ve teknolojiye geçişini kolaylaştırarak, sadece gelişime odaklanmasını sağlar ( 2007) Güvenilirliği Sağlamak Piyasada bir yer edinmek ve güvenilir bir imaj yaratmak amacıyla tedarikçi firmanın adının kullanılması yaygın bir yöntemdir. Kendi alanında lider ve profesyonel bir tedarikçi firma ile çalışmak, kuruluşun müşteriler üzerindeki güvenilirliğini ve prestijini artıracaktır ( 2007) Performansı Artırmak Kuruluş kabarık maliyetine karşın, performansı yetersiz olan bir fonksiyonu tespit etmiştir. Bu fonksiyonu çalışanlarıyla birlikte tedarikçi firmalara teklif olarak sunar. Eğer tedarikçi teklifi mantıklı bulursa, anlaşma şartlarına sadık kalma koşuluyla fonksiyonu kuruluş içinde devam ettirmeyi kabul edebilir. Fonksiyonun gelişimine bağlı olarak kontrat ilerleyen zamanlarda tek taraflı olarak bozulabilir. Bu çeşit bir yöntem her türlü fonksiyonda kullanılabilir ( 2007) Stratejik Bir Başlangıç Yapmak Kuruluş yapısında değişime gideceğini belirtir ve bu değişimin gerçekçiliğini göstermek amacıyla DKK kullanabilir. Bu uygulama çalışanları köklü bir değişimin yaşanacağına inandırarak yeniden yapılanmaya motive olmalarını sağlar ( 2007). Tüm bu avantajlarına ilave olarak outsourcing firmalara konusunda uzmanlaşmış firmalarla işbirliği yapmak suretiyle ortaya çıkabilecek sinerjik güçten yararlanma imkanı da sunabilmektedir. Bu bağlamda günümüzde sadece dış kaynak hizmeti almak ya da vermek, başarıya ulaşma anlamında yeterli görülmemektedir. Başarıyı yakalama adına dışsal kaynağa başvuran ve sağlayan firmaların birbirlerinin ortağı gibi çalışmaları ve etkili bir ilişki kurabilmeleri önemli hale gelmiştir. 23

38 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2.6. DIŞ KAYNAK KULLANIMINI OLUMSUZ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ve ZARARLARI Firma yapılarına ve iş kültürüne bağlı birçok faktör dış kaynak kullanımının gelişimini engellemektedir (Capital, 2004:36). DKK isteği yeni bir yönetim şekli gerektirmektedir. Bu da DKK nin şirketin bütün sorunlarına çözüm getiriyormuş gibi görünen bir tehlikeyi beraberinde getirmektedir. İlk olarak firmanın potansiyel dezavantajlarını, söz verilen kârları ile karşılaştırmak daha akıllıca olur. Firmaların DKK sorunlarını raporlama isteği olmamasına rağmen, DKK ile ilgili sorunlar kesinlikle baş gösterebilir. Dun & Bradstreet 2000 yılında, manifatura, finansal hizmetler, yazılım ve IT alanlarını kapsayan raporunda 2 yıl içinde % oranında ve 5 yıl içinde 50 % oranında başarısızlık görüleceğini raporunda belirtmektedir. Bu, kısa süreli DKK anlaşmalarını birincil olarak etkilemez, çünkü çoğu şirket gerçek sorunlara işaret etmektedir. Dun & Bradstreet in anketine cevap veren şirketlerin hemen hemen 70 % i, tedarik yetkinliğindeki başarısızlık, kötü hizmet ve yüksek giderlerden şikayetçi olmuştur ( 2007) İnsan Kaynakları Politikaları İşsizliğin artması kalifiye elemanın daha ucuza bulunmasına neden olmaktadır (Capital, 2004:36). Dış kaynaklardan yararlanmanın örgütü geliştireceği konusundaki genel kabule karsın, dışarıdan sağlanan faaliyetlerin örgütün stratejik planlama ve uygulama süreçlerine etkili bir şekilde entegre edilememesi durumunda örgütün zor durumda kalması da olasıdır, stratejik planı ne kadar destekleyeceği örgütten örgüte değişiklik göstermektedir. Bu doğal çevrenin dinamizmi, dış kaynaklardan sağlanan özel faaliyetler, örgütün yapısı, dışarıdan sağlanan faaliyetin entegrasyonundaki yöntem, örgütün sahip olduğu temel yeteneklerin doğası ve en önemlisi de bu yeteneklerin ne kadarının gerçekten örgütün tarihinden ve kültüründen geldiğinin derecesi gibi bazı değişkenlere bağlıdır (Dereli, 2007). Bu konudaki diğer kaygılar ise; karşılıklı müzakerelerde zorluk yaşanması, sözleşmenin fiyatlandırılması, mevcut isçilerle ilişkilerin zedelenmesi, teknoloji kaybı ve transferindeki risk, müşteri ile hizmet tedarikçisi arasındaki iletişimin sağlanmasında karşılaşılan sorunlardan kaynaklanmaktadır. Bunların yanı sıra, dışarıdan sağlanan işgücü örgütün stratejik planlama ve uygulama süreçlerine entegre olmasında sorunlar ve örgüt içi iletişimde güçlükler yaşanabilmekte, sinerji yaratmada sorunlarla karşılaşılabilmektedir. En önemlisi çalışanların çoğunun isletmeye bağlılığı azalmakla, motivasyonları düşmektedir (Dereli, 2007). Firmalar açısından nitelikli elemanların istihdamında ve buna süreklilik kazandırılmasında örgüt kültürünün, motivasyonun ve iş tatmininin büyük önemi bulunmaktadır. Bu bağlamda uzmanlık gerektiren alanlarda istihdam edilmek üzere 24

39 DIŞ KAYNAK KULLANIMI personel tedarik edilmesi hususunda da dışsal kaynaklara başvurabilmektedirler. Örneğin, iletişim sistemlerinin güncelleş 25

40 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Dış kaynaklardan yararlanan oteller, faaliyetlerin bir kısmını dışarıya vermiş olmaları nedeniyle kontrolün bir kısmı da başka firmaya geçmiş olmaktadır. Bu durumda otel işletmesinin DKK firmasının sunduğu hizmetlerin miktar ve kalitesinin yeterli olup olmadığını ölçemediğinde, müşteri istek ve beklentilerinin karşılanması güçleşebilir (Türksoy, 2007; Rodrigez ve Robaina, 2005). DKK ya bağlı etkinlik üzerinde kontrolü kaybetme tehlikesi var. Bir sözleşmenin provizyonlarına olan ihtiyaç, DKK lı bir etkinliğin tatminkar bir şekilde yürütülmesinin yeterli kontrol altında olacağını garanti edecek kadar yeterli olmayabilir. Bu sebepten, önerilen, eğer bir etkinlikte DKK olacaksa, şirket içinden küçük bir grup yöneticinin, dış satıcı ile başa çıkmak için elde tutulmasıdır. Bir etkinliği dış kaynaklamak, onun yönetimini, idaresini, onun üzerindeki sorumluluğu tamamen elden çıkarmak demek değildir ( 2007) Yönetim Felsefesi ve Gelenekler Bazı firmalar değişimden korkarlar. İş modellerini değişime sürükleyeceği dış kaynak kullanımından vazgeçerler (Capital, 2004:36) Tedarikçileri Fazla Sıkıştırmak Bu, büyük oem lerin (original equipment manufacturer), katı gider tasarruflarına gitmek isterken tedarikçilerini fazla sıkıştırmasıdır. Bu, örneğin, pazarlama stratejisi olarak fiyatlarda düşüş yapmak isteyen bir otomobil üreticisi şirketin, giderlerin orantılı azalması için tedarikçiye baskı yapmasıdır ( 2007) Dış Kaynak Kullanımı Kontratlarının Karmaşık Doğası Hangi operasyonların dış kaynakla gerçekleştirileceğine karar vermek bazen firmalar için çok zor bir süreçtir. Çünkü bu karar eleman politikalarından yönetime kadar birçok konuyu etkileyecektir. Dış kaynaklardan yararlanma konusundaki kararın hatalı verilmesi: Dış kaynaklardan yararlanma kararlarının hatalı verilmesi, firmaları hem mali hem de yönetsel alanlarda çeşitli sıkıntılara sürükleyebilmektedir. Bu bağlamda dış kaynaklardan yararlanma kararları, işletme hedefleri dikkate alınarak, edinilen tecrübeler ve gerçekçi planlamalar doğrultusunda alınmalıdır (Karacaoğlu, 2001: 30-32) Kötü bir anlaşma yapmak; DKK anlaşmaları bazen tam anlamıyla tamam değildir. Tamamlanmamış sözleşmeler, ekonomistlerin dediği gibi, müşteri tedarikçi ortaklığı düzenlemelerine olan güvenle yapılır. Buna rağmen sorunlara yol açabilir, mesela fiyatlar sabit bir şekilde belirlenirse veya tedarik hizmetlerini nesnel bir şekilde özgülleştiren bir şart yoksa. Sözleşmeler de esneklik koşullarına ihtiyaç duyarlar, ki bu iki tarafa da iş çevresindeki değişiklikleri ayarlamak durumunda yardımcı olsun. Bazı anlaşmalar, mesela, talep dalgalanmaları zamanındaki DKK ya hükmetmede yetersiz 26

41 DIŞ KAYNAK KULLANIMI kalmışlardır. Bu da, Cisco System in envanterinin $ 2.25 milyarını 2001 in ikinci yarısında yazmasına sebep olmuştur. Tedarikçileri daha esnek sözleşmelere kabule ikna etmek, bu sorunu azaltmaya yardımcı olabilir, ama bir noktaya kadar ( 2007) Gizli Bilgilerinin Rakiplere Sızdırılması DKK yı tercih eden firma, belirlemiş olduğu stratejinin ve iş planlarının dış kaynak sağlayıcı tarafından bilinmesi durumunda doğal olarak bazı risklere de katlanmak zorunda kalmaktadır. Çünkü, DKK orijinli etkileşimlerde dış kaynak sağlayıcı firma, gizlilik arz eden bilgilerini öğrenebilmekte ve firma ile dış kaynak sağlayıcısı arasında herhangi bir anlaşmazlığın ortaya çıkması halinde, söz konusu gizli bilgiler dış kaynaktan yararlanan firmaya karşı birer koz olarak kullanılabilmektedir (Karacaoğlu, 2001: 30-32) Yanlış Etkinlikleri Dış Kaynaklamak İlk sorun, anahtar yeteneklerin ve uzmanlıkların ya da en azından onlar üzerindeki kontrolün, yanlış DKK ile kaybedilmesi. IBM, kişisel bilgisayarını geliştirirken, yeni ürününün tanıtımını hızlandıracak düşüncesiyle mikro işlemci çiplerini Intel e ve işletim yazılımlarını da Microsoft a dış kaynakladı. Ancak zıt olarak, çok barizdir ki, şirket iki anahtar uzmanlık alanındaki emredici üstünlüğünü bu iki şirkete hediye etmiş oldu ( 2007) Dış Kaynak Sağlayıcı İle Uyumlu Bir Birlikteliğin Gerçekleştirilmesi Dış kaynak sağlayıcı firma ile dış kaynaklardan yararlanma yoluna giden firma, ortaya çıkabilecek sorunlara karşı ortak bir yaklaşım benimseyebilmelidirler. Aksi halde ortaya çıkan çıkabilecek sorunlar, dış kaynaktan yararlanmayı başarısız bir strateji haline dönüştürecektir. (Karacaoğlu, 2001: 30-32) Tedarikçilerin Kötüye Kullanmaları Bu sorun, tedarikçilerin fazla sıkıştırılmasının tam tersinin doğurduğu bir sonuçtur. Bu sorun, eğer DKK yapan bir şirket, tedarikçisi ile sadece uzun süreli bir muameleleri ön gören değerler ortaya koyarsa çıkabilir. Eğer bu durumda şirket, örneğin tedarikçinin giderlerin özgün değerleri arkasında arttığını iddia etmesi gibi, ön görülemeyen olumsuzluklarla başa çıkmayı belirleyen anlaşılmış bir formül oluşturamayacak durumdaysa, o zaman sözleşme tedarikçinin keyfine göre yeniden istişare edilebilecek yara alabilirliğe gelmiş demektir. Olay, tedarikçinin müşterinin organizasyonunu, müşterinin yeniden istişare etmesinin çok pahalıya patlayacağı bir ilişkiye çevirmesi ve bu yüzden müşterisinin zayıflığını kullanmasıdır ( 2007). 27

42 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Dış Kaynaklardan Yararlanma Kararının Zamanında Uygulanamaması Bazı dış kaynak sağlayıcı firmaların çok farklı yönetim kültürleri ve yöntemleri bulunabilmektedir. Bu durum bazen dış kaynaklardan yaralanma kararının hayata geçirilmesinde zaman kaybına neden olmaktadır. Söz konusu zaman kaybı, dış kaynaklardan yararlanmak isteyen firmalar açısından amaç-araç çatışmasına neden olabilmekte ve firmaların piyasa performanslarını olumsuz yönde etkilemektedir (Karacaoğlu, 2001:30-32) İletişim Sorunları Eğer DKK ya bağlı bir etkinlik, kişisel iletişim içeriyor ya da ona bağlıysa, sorunlar yükselebilir. Eğer iletişimler farklı ülkeler arasındaysa ve dilsel ya da kültürel farklılıklar tecrübe ediliyorsa, o zaman bu tür sorunların çıkması daha olasıdır. Bazı çağrı merkezleri Hindistan dan geri çekildi, çünkü oradaki çalışanların düşük seviyede üretkenlik ve hizmet verdikleri düşünülmüştür. Mesela, Dell and Lehman Brothers Holdings, müşterilerinin ve çalışanlarının şikayetleri üzerine bazı çağrı merkezi işlerini geriye, ABD ye çekti ( 2007). Tedarikçi firmanın işlerinin bozulması ve bunun DKK ilişkisini etkilemesi bir risktir. Örneğin; tedarikçi firma, finansal bir sıkıntı içine girebilir, teknolojisini yenileyemeyebilir ya da stratejik yapısında geçirdiği değişiklik nedeniyle farklı hizmet türlerine yönelmek zorunda kalabilir. Kuruluş tedarikçi firmanın performansından memnun olmadığı durumlarda, DKK anlaşmasını fes edebilmek veya devredilen fonksiyonu geri çekebilmek için ilk aşamalarda anlaşmaya çeşitli koşullar koyabilir. Bu ön koşullar sayesinde, kuruluş yanlış yoldan istediği zaman dönebilme hakkına sahip olacak ve karşılaşacağı riskleri azaltacaktır ( 2007). Diğer bir risk DKK kararının çarpıtılmış başarı hikayelerinden etkilenilerek verilmesidir. Tedarikçi firmalar tarafından basın-yayın organlarında reklam amacıyla yayınlatılan bu hikayelerde hiçbir zaman DKK uygulamasının başarısızlığından bahsedilmez. Ancak bu çarpıtılmış reklam ve yayınlar bir çok firmayı etkileyerek, DKK konusunda acele ve yanlış karar vermeye itebilir ( 2007). Tedarikçi firmanın başarısızlığı ve bu başarısızlığın kuruluşa mal edilmesi bir diğer risktir. Özellikle bilgi işlem, mühendislik ve üretim gibi önemli çekirdek fonksiyonlarda bu risk göz önüne alınmalıdır. Tedarikçinin dikkatli seçilmesi, fonksiyonun tedarikçiye geçiş sürecinin sıkı kontrol edilmesi ve tedarikçinin sürekli gözlenmesi riskin azaltılmasında kullanılabilecek yöntemlerdir ( 2007). DKK yı destekleyen kişilerin girdiği risk ise başarısızlık halinde işlerini kaybetme olasılıklarıdır. Outsource köklü bir değişikliktir ve bazı durumlarda kuruluşun büyük bir bölümünün tedarikçiye devredilmesini ve tedarikçi firmanın stratejik fonksiyonları kuruluş adına yürütmesini gerektirir. Eğer bu değişim planlanan şekilde yürümezse bu durum DKK projesini destekleyen kişiye geri teper ve işten atılmasına 28

43 DIŞ KAYNAK KULLANIMI neden olabilir. Kısacası böyle köklü bir değişimi desteklemek ve ardından çöküşünü izlemek yönetim üyelerinden bir ya da bir kaçının işine mal olabilir ( 2007). Bu sonuçlara göre DKK kararı verirken dikkate alınması gereken bazı riskler vardır. Bu riskler, tedarikçi firmanın iş durumundaki değişiklikler, çarpık ve iyimser basın bültenlerine kanarak DKK uygulamaya çalışmak, kamuoyu desteğini yitirmek, tedarikçi firmanın kilit fonksiyonlarda başarısız olması, outsource'un beklenen sonucu verememesi durumunda destekleyen kişilerin işlerini kaybetmesi şeklinde özetlenebilir. Bu riskler kuruluşu çöküşe sürükleyebilir, piyasa payını düşürebilir yada finansal durumunu etkileyebilir. Bu yüzden yöneticiler DKK kararı verirken nedenlerin tümünü iyice tartıp, niye DKK sorusunun yanıtını bulmalıdırlar ( 2007) DIŞ KAYNAK KULLANIM TÜRLERİ Yararlanılan Dış Kaynağın Çeşidine Göre Sınıflandırma Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı Geleneksel dış kaynak kullanımı, dış hizmet sağlayıcı bir işletmenin bir işletmeye ilişkin bir fonksiyon ya da görevi yerine getirmesini ifade etmektedir. Bu yaklaşımda hizmeti veren işletme, gerekli satın alma işlemleri, donanım, insan kaynakları ve ilgili diğer faktörleri temin etme garantisi vermektedir. Bu sistemin başarısı, genellikle uzun dönemli bir anlaşmayı gerekli kılmaktadır (Özbay, 2005:19). Yemek, temizlik, güvenlik ve kurye-lojistik hizmetleri, aydınlatma, havalandırma ve soğutma sistemleri, teknolojik altyapı desteği, dekorasyon, teşhir,tanıtım ve reklam işleri, iş giysileri, poşet, ambalaj, broşür ve alışveriş kartları yaptırılması bu çeşit bir dış kaynak kullanım örnekleridir (Özbay, 2005:19) Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma Danışmanlık işletmeleri, özel olarak yetiştirilmiş elemanları bünyesinde bulunduran ve işletmelerin problemlerinin belirlenmesi, analiz edilmesi, çözüm yollarının önerilmesi ile ilgili bağımsız ve objektif hizmet veren işletmelerdir (Özbay, 2005:19). Günümüzde; vergi ve mali hukuk danışmanlığı, denetim, kurumsal finans, bilgi teknolojisi, insan kaynakları yönetimi, araştırma, halkla ilişkiler, pazarlama ve kalite yönetimi gibi alanlarda hizmet sunan danışmanlık işletmeleri sık rastlanan örnekler arasındadır (Özbay, 2005:20). 29

44 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma İşletmelerin dış kaynak kullanmaları, ihtiyaç duydukları alanlarda bağımsız olarak çalışan uzmanlardan yararlanmaları şeklinde de ortaya çıkabilmektedir. İşletmelere hizmet sunan çeşitli bağımsız uzmanlar iki grup altında toplanabilir. Uygulamada bu iki gruptaki uzmanların özelliklerini bir arada bulunduran şahıslardan yararlanmak da mümkündür (Özbay, 2005:20). Uzun yıllar üniversitelerde öğretim görevlisi olarak çalışan, konularında akademik birikimi ve yönetim pratiği olan akademisyenler ve Uzun yıllar profesyonel iş hayatının içinde bulunan ve çalıştığı alanlardan uzmanlaşarak önemli deneyim kazanan yöneticilerden yararlanılması bu alandaki örneklerdir İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği) Günümüzde birçok işletme, ihtiyaç duyduğu alanlardaki uzmanları, bağlı bulundukları işverenlerden kiralama yoluyla dış kaynak kullanmaktadır.bu durumda, işletme kiralanan uzmanlar için tek bir ücret ödemekte, dolayısıyla işgücü maliyetlerini kontrol altında tutabilmekte ve kendi bünyesine uzman istihdam edip, bu uzmanları zaman içinde eğitimlere tabi tutma yükünden ve bu yolla yatırım yaptığı uzmanları daha sonra kaybetme riskinden kurtulmaktadır (Özbay, 2005:20) Yararlanılan Konunun Kapsamına Göre Sınıflama Dış kaynak kullanımı konusunda; hangi spesifik faaliyetlerde dış kaynak kullanılacağıyla ilgili olarak çeşitli dış kaynak kullanımı seçenekleri ortaya çıkmaktadır. İşletmeye dikey açıdan bakıldığında, işletmenin belirli bir fonksiyonunun tamamen dış kaynaklardan sağlanması ya da bir fonksiyonun sadece belirli alt fonksiyonlarının dış kaynaklardan sağlanması söz konusu olur (Özbay, 2005:21). Fonksiyonlar Bazında Bütün Olarak Dış Kaynak Kullanımı İşletmenin belirli bir fonksiyonu tamamen dış kaynaklardan sağlanıyorsa, fonksiyonlar bazında bütün olarak dış kaynaklardan yararlanılmaktadır. İşletmenin birinci kademe fonksiyonları; muhasebe-finans, pazarlama, insan kaynakları ve üretimdir. Bütün olarak dış kaynak kullanımı durumunda, bu birinci kademe fonksiyonların tüm alt fonksiyonlarıyla beraber dış kaynaklardan sağlanması durumu anlaşılmaktadır. Örneğin işletme, insan kaynakları fonksiyonun tamamını bir veya birden fazla dış kaynaktan sağlayabilir (Özbay, 2005:21). Fonksiyonlar bazında Kısmi Olarak Dış Kaynak Kullanımı İşletme herhangi bir birinci kademe fonksiyonunu tamamen değil, birinci kademe fonksiyonunu bir veya birden çok alt fonksiyonunu dış kaynaklardan yararlanılmaktadır. Örneğin, insan kaynakları fonksiyonun alt fonksiyonları; insan 30

45 DIŞ KAYNAK KULLANIMI kaynakları temin ve seçim, eğitim ve geliştirme, ücret yönetimi, performans yönetimi, kariyer yönetimi, işçi- işveren ilişkileri, hukuk işleri, özlük işleri ve insan kaynakları bilgi sistemleridir. İşletme, bu alt fonksiyonlarının birini veya birkaçını dış kaynaklardan sağlayabilir (Özbay, 2005:21) DIŞ KAYNAK KULLANIMI TİPLERİ Dış kaynak kullanımı tipleri pek çok sınıflandırmaya tabi tutulabilmektedir. Uygulamaları sınıflandırılırken, genelde profesyonel hizmetler, eğitim, veri girişi, geçici iş görenler, işlemler, sistem bütünleyicileri gibi esaslar dikkate alınmaktadır. Ancak son zamanlarda sık kullanılan bazı tipleri şunlardır (Dalgıç, 2007:5; Quelin ve Duhamel, 2003: ): Dışarıya iş Verme (Out-Tasking) Dışarıya is verme, bir hizmetler demetinin sunulması için kendi alanında uzmanlaşmış bir veya daha fazla tedarikçinin kiralanmasıdır. Yüksek becerilere sahip uzmanlardan faydalanılması, spot piyasadan satın alma imkanının sağlanması ve kolayca değiştirilebilir olması bakımından avantajlı olmaktadır. Buna karşın, süreç ve kültürel değişimin olmaması, yönetsel görevlerde yoğunlaşma ve çok yüksek kâr güdüsü dışarıya is vermenin dezavantajlı taraflarıdır (Dalgıç, 2007:5) Fonksiyonel Kaynak Sağlama (Functional Sourcing) Fonksiyonel kaynak sağlama, şirketlerin dar bir biçimde tanımlanmış fonksiyonlar itibariyle temizlik, kontrol, inşaat gibi belli hizmetleri ortaklara veya tedarikçilere yaptırmasıdır. Yüksek pazar dinamizmi, fazlalık potansiyelini belirleme, kontrol ve süreçlerin dış kaynak sağlayıcıya bırakılması avantajlı yönleridir. Buna karşın genel bir yönetim sisteminin olmaması, yönetsel görevlerde aşırı yoğunlaşma, sürekli personel değiştirme, dezavantajlarından bazılarıdır (Dalgıç, 2007:5) Dikey Kaynak Sağlama (Vertical Sourcing) Dikey kaynak sağlama; şirketlerin bir veya iki tedarikçi seçip, belli bir dönem için spesifik fonksiyonları yürütme hakkını onlara vermesidir. Dikey kaynak sağlama, sonuçları, kontrol, çok düşük maliyet, kaynak tasarrufu, yönetimde bütünlük ve personel sayısını düşük düzeyde tutma avantajı sağlamaktadır. Öte yandan, tedarikçilerin benzer olması, farklı coğrafyalardaki farklı dikey ortakla, kültürel uyumsuzluk ve tedarikçilerin tutarsızlığı dikey kaynak sağlama ile ilişkili sorunlar olmaktadır (Dalgıç, 2007:5) Bütünleşik Dış Kaynak Sağlama (Integrative Outsourcing) Bu dış kaynak kullanımı tipinde şirket herhangi bir fonksiyonu icra edecek elemanları alır ve onlara yatırım yapar. Daha sonra söz konusu fonksiyon ile ilgili 31

46 DIŞ KAYNAK KULLANIMI hizmet dağıtımını, insan kaynakları, araç yönetimi, tedarik ve diğer fonksiyonlarla bütünleştirmektedir. Yeni ve farklı uzmanlara ulaşarak becerileri arttırma, tedarikçilerden sermaye yatırımı sağlama, riski paylaşma, ticarileştirme potansiyeli yaratma ve tedarikçi süreçleri ile şirket süreçleri arasında bağlantılar kurma gibi avantajları söz konusudur. Dezavantajı ise, tek ortaklı ve genelde on yıldan fazla uzun vadeli sözleşmelere dayanmasıdır (Dalgıç, 2007:5) Stratejik Kaynak Sağlama (Strategic Sourcing) Stratejik kaynak sağlama, belli bir maliyetle isletme fonksiyonlarının performans düzeyini iyileştirmek ve sürdürmek için araçların kullanımının optimum şekilde belirlenmesidir. Stratejik kaynak sağlama, isletmenin katma değerine önemli ölçüde katkıda bulunan, su anda ve gelecekte rekabetçi avantaj yaratan temel faaliyetlerle ilgili olmaktadır. Global düzeyde hizmet farklılaştırması ve kurum kültürünün müşteriye yansıtılması için kendi alanında uzman, ekip çalışmasına yatkın, kendini sürekli geliştiren ve müşteri odaklı çalışan nitelikli personele sahip olmak önemlidir. Çünkü rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen yetenekler ekonomik fayda sağlayabilir ve rekabet avantajı için potansiyel oluşturabilirler. Stratejik kaynak sağlamanın beş temel öğesi bulunmaktadır (Dalgıç, 2007:6) : Dış kaynak kullanım süreçleri ile bir endüstrideki şirketin temel başarı faktörleri arasında yakın bir bağlantının olması gerekir. Bir isletme fonksiyonu ile ilgili mülkiyet transferi (personel ve fiziksel varlıkların transferi dahil) önceden yapılmalıdır. Klasik bir taşeronluk sözleşmesinden daha uzun ve daha ayrıntılı bir global sözleşme yapılmalıdır. Müşteri ile hizmet sağlayıcı arasında uzun vadeli bir bağlantı veya taahhüt olmalıdır. Her bir ortağın yükümlülükleri ve hizmet düzeyleri sözleşmede tanımlanmış olmalıdır. 32

47 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2.9. DIS KAYNAK KULLANIMI FAALİYET ALANLARI Son yıllarda isletmeler hangi faaliyetlerin öz yetenekleri olduğu veya hangilerinin öz yeteneklerinin dışında kaldığı sorusuna cevap aramaya başlamışlardır. Bu nedenle geliştirilmiş modellerin bir çoğunda isletme açısından kritik öneme sahip olan hizmetler temel faaliyetler (öz yetenekler); değer sağlayan veya değer artıran kolaylaştırıcı hizmetler, tamamlayıcı faaliyetler ve kritik olmayan yardımcı hizmetler rutin faaliyetler olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre, rutin ve birçok tamamlayıcı faaliyet açısından dış kaynak kullanımı uygun bir seçenektir (Dalgıç, 2007: 6; Bailey, vd., 2002:83-95). Dış kaynak kullanımı faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok isletme fonksiyonunu kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda bulunan karmaşık ve kritik işlevleri olan faaliyetleri dış kaynak kullanımı ile temin emilimindedir (Dalgıç, 2007: 6; Quelin ve Duhamel, 2003: 651). Sektör olarak en fazla bilgi teknolojilerinde kullanım alanı bulmuş olsa da, dış kaynak kullanımı alanları günümüzde giderek daha fazla çeşitlenmiştir. Dokümantasyon, bilgi yönetimi, temizlik, yemek, güvenlik, dağıtım, lojistik, parça üretimi, insan kaynakları, finans yönetimi, muhasebe süreçleri, endüstriyel bakım, emlak yönetimi, saha satış, pazarlama, telekomünikasyon, müşteri ilişkileri ve çağrı merkezleri gibi alanlar dış kaynak kullanımından etkilenmekte olup, birçok şirkette bu faaliyetler kısmen ya da bütünüyle dış kaynak kullanımı ile temin edilmektedir (Dalgıç, 2007:6; Öztürk ve Sezgili, 2002: 128). Arthur Andersen ve Türk Ekonomist Dergisinin ortaklaşa yaptıkları çalışmaya göre, dış kaynak yolu ile yapılan işlerin oranları Şekil 2.1 de şöyle belirtilmiştir. 33

48 DIŞ KAYNAK KULLANIMI insan kaynakları 9% iletişim teknolojileri 20% müşteri hizmetleri 7% servis ve ulaşım 5% yönetim pazarlama ve satış idari işler üretim müşteri hizmetleri iletişim teknolojileri üretim 7% yönetim 15% finans 7% idari işler 4% pazarlama ve satış 6% emlak kiralama ve fizibilite 10% distrübütör ve lojistik 10% finans emlak kiralama ve fizibilite distrübütör ve lojistik servis ve ulaşım insan kaynakları Şekil 2.1. Dış Kaynak Yolu İle Yapılan İşlerin Oranı Kaynak : Çoğan, 2006:43; Demir,2004:28 İsletmelerin dış kaynak uygulamalarından yaygın bir şekilde yararlandıkları başlıca faaliyet alanları şunlardır : Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Son yıllarda bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanımı inanılmaz bir hızla gelişmektedir lı yılların sonunda bilgi teknolojilerinin bir kısmını veya tümünü dış kaynak sağlayıcıya veren isletmelerin oranı %34 iken, 2010 yılında bu oranın %58 e ulaşması beklenmektedir (Dalgıç, 2007:7; Barthélemy, 2003:539). Bilgi teknolojilerinde operasyonel hizmetler (Bilgi teknolojileri yardım masası hizmetleri, son kullanıcı destek hizmetleri,donanım destek hizmetleri, yerel ağ, açık ağ isletmeciliği), proje entegrasyon hizmetleri (geniş alan ağlarının kurulması, sunucu merkezi kurulum hizmetleri, uygulama gerçekleştirim hizmetleri), açık ortam hizmetleri (web barındırma, uygulama servis sağlayıcılığı, telekomünikasyon, sunu merkezleri hizmetleri), ve kurumsal işlem hizmetleri (kapalı yapı, bilişim planlama hizmetleri) gibi alanlarda dış kaynak kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır (Dalgıç, 2007:7; Human Resources, 2002: 37). 34

49 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Şirketler temel yeteneklerini geliştirme konusunda enerji ve zaman harcamak için bilgi sistemi fonksiyonlarını dış kaynak sağlayıcıya devretmektedir. Bazı şirketler yazılım sorunlarını çözmek ve programlama ihtiyaçlarını karşılamak için dış kaynak kullanımından yararlanmaktadır. Çünkü birçok şirket yeni global ortamda rekabet edebilmek için bilgisayar altyapısına sahip değildir. Onlar tüm şebekelerini dış kaynak kullanımı ile temin etmeyi en iyi çözüm olarak görmektedir. Günümüz is dünyasında dış kaynak kullanımının en fazla gereksinim duyulduğu alan bilgi sistemleri olmasına rağmen, telekomünikasyon alanında da dış kaynak kullanımı uygulamalarına olan talep artmaktadır. Bu sektör Fransa, Almanya ve İtalya da uluslararası nitelik arz eden dış kaynak kullanımı pazarının gelişimine en büyük katkıyı yapmıştır (Dalgıç, 2007:7; Harn, 2000:1) İs Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı Günümüzde global rekabet, dünyanın en büyük şirketlerinde kilit konumdaki karar vericilerin karsılaştıkları en önemli sorundur. Bu karmaşık sorunu asmak için dünya çapında öncü şirketler karlı bir biçimde rekabet edebilecekleri bir isletme stratejisi olarak öz yeteneklerine kendi kaynaklarını yoğunlaştırmayı tercih etmektedir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı uygulamaları performansı veya kârlılığı iyileştirmek, global pazarlarda rekabetçi avantaj elde etmek ve nihayetinde hissedar değerini oluşturmak için ABD, Avrupa, Güney Amerika, Asya Pasifik teki birçok öncü şirket tarafından yaygın olarak benimsenen yeni bir yönetim aracıdır (Dalgıç, 2007:7; Veeramacheneni and Moslares, 2002:18) İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı İş süreçleri içerisinde en fazla ilgi çeken alan insan kaynakları yönetimidir. İnsan kaynakları yönetiminde, isletmelerin dış kaynak kullanımına yönelmelerinde genelde işlem maliyeti ve insan sermayesi kaynak temelli yaklaşımların etkili olduğu görülmektedir.insan kaynakları alanında dış kaynak kullanımının gelişmesinde şirketlerde küçülme eğilimi, insan kaynakları yöneticilerinin yeni rol ve sorumluluklar üstlenmesi, hizmet anlayışındaki değişim, global düzeyde faaliyet gösterme eğilimi nedeniyle şirketlerin ev sahibi ülkelerdeki işgücünden yaralanma zorunluluğu, hızlı teknolojik değişim nedeniyle artan risk ve daha fazla esneklik arayışı, uzmanlaşmış yeteneklerin bulunmasında güçlüklerle karşılaşılması ve stratejik konulara daha fazla odaklanma gereksinimi çok etkili olmuştur. Aslında, insan kaynakları işlevinin içinde bulunduğu gelişim aşaması ve gerekçesi ne olursa olsun dış kaynak kullanımından yararlanma düşüncesi, birçok sektörde isletme ölçeğine bağlı olmaksızın insan kaynakları departmanlarının yeniden yapılanmasının bir sonucudur (Dalgıç, 2007:7-8; Özutku, 2002: ). İnsan kaynaklarıyla ilgili dış kaynak kullanımıyla temin edilen fonksiyonların /görevlerin birçoğunun büyük ölçüde yönetsel veya doğası itibariyle işlemsel olduğu anlaşılmaktadır. Bordro işlemleri ve diğer kazançların yönetimi, emeklilik planları,işgören veri kayıtları ve yönetimi, işgören geliştirme programları, ise alma 35

50 DIŞ KAYNAK KULLANIMI hizmetleri, insan kaynaklarına ilişkin bilgi teknolojileri dış kaynak kullanımı anlaşmalarına konu olan insan kaynakları yönetimi hizmetlerinden bazılarıdır (Dalgıç, 2007:8; Gainey ve Klaas, 2003: ). Değişen çalışma düzeni içerisinde insan kaynakları yönetiminin işletmedeki varlığını koruyabilmesi, işletmenin iş sonuçlarına ve toplam başarısına katkısının açık olarak görülebildiği bir iş ünitesi gibi yönetilmesine bağlıdır ( 2006). İşletmeleri insan kaynaklarında dış kaynak kullanımına yönelten üç temel mali etken vardır. Bunlar ( Ecerkale ve Kovancı, 2005:70-71); 1. Maliyeti azaltmak (devam eden harcamalar) 2. Sermaye giderlerinden kaçınmak (genellikle direkt maliyet azaltmaktan daha çok önem verilmektedir) 3. Sabit giderleri değişken giderlere dönüştürmek (işgücünde bir azalma olduğunda insan kaynakları harcamaları buna bağlı olarak azalacaktır) İnsan kaynaklarının organizasyon için artan stratejik önemi, operasyonel rollerininin yanı sıra yeni bazı roller üstlenmesini gerektirmiştir. Günümüzde çevresel değişimlerin artan hızı karşısında daha yaratıcı, etkin ve rekabetçi bir organizasyonun ortaya çıkarılmasında insan kaynakları yönetimi, giderek artan bir şekilde dikkate alınan ve uygulama alanına giren bir yaklaşım olmaktadır (Harvey ve Brown, 2006). Bu nedenle insan kaynaklarına organizasyonun belirsizlik ortamında rekabet edebilmesini sağlayacak şekilde yapı, süreç ve insan kaynakları esnekliğini yaratmada çok önemli görevler düşmektedir. Bu tür bir yükümlülüğün insan kaynakları politikalarında ve faaliyetlerinde ortaya çıkardığı değişim, Şekil 2.2. de görülmektedir ( 2006). 36

51 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 37

52 DIŞ KAYNAK KULLANIMI İnsan kaynakları yönetimi, daha az kritik değere sahip ve stratejik değeri düşük olan fonksiyonlarda, dış kaynaklardan yaralanma eğilimindedir (Tülüce, 2000:57). Bunun sonucunda insan kaynaklarının DKK politikasına uygun olarak faaliyetlerini yeniden yapılandırması gerekmektedir. İnsan kaynakları faaliyetlerinin yeniden yapılandırılması sonucunda İK (İnsan Kaynakları) profesyonelleri idari (rutin) işler için harcadıkları zamanı azaltmakta, hizmet düzeylerini geliştirmekte ve çalışanların gereksinimlerini karşılayan, değer yaratan hizmetlere ayırdıkları zamanı artırmaktadırlar (Lee, 2006). Geleneksel olarak dış kaynak kullanımı, belirli bir iş grubunun iyi tanımlanmış bir sözleşme çerçevesinde sırf bu işlere odaklanmış firmalara devredilmesidir. Nitekim firmalarda yemek, güvenlik, temizlik gibi işlerde dış kaynak kullanımı giderek artmaktadır. Diğer yandan özlük işleri ve bordrolama, eğitim, personel temini gibi konularda dış kaynaklardan yararlanma oranları da giderek artmaktadır. Nitekim gelişmiş ülkelerde insan Kaynakları fonksiyonlarında DKK nın bir türü de, profesyonel istihdam kurumlarından personel temin etmektir. Bu kaynak ABD de hızla gelişen bir alandır. Bu ülkede profesyonel istihdam kurumunun sayısı 1984 yılında sadece 36 iken, on yıl gibi kısa bir sürede 1994 de 2246 adede ulaşmıştır (Medcof, 2006). Görüldüğü üzere İK fonksiyonlarında DKK, giderek daha fazla uygulama alanı bulmaktadır. Ancak DKK nın başarılı olarak uygulanması için aşağıdaki kiritik noktaların gözönünde bulundurulması gerekmektedir (Özmen, 2006): Şirketin hedeflerini ve amaçlarını anlamak Stratejik bir vizyon ve plan oluşturmak Doğru partneri bulabilmek Tam olarak şekillendirilmiş bir kontrat yapmak DKK uygulamasından etkilenen birey/gruplarla açık iletişim kurmak Üst düzey yöneticilerin desteği ve katılımı sağlamak Çalışan konularına dikkatli yaklaşımda bulunmak Kısa vadeli finansal tolerans yaratmak İK süreçlerinde dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma, İK maliyetlerini düşürebileceği gibi işlerin daha kaliteli yapılmasına da olanak sağlayabilir. Böylece İK birimleri, organizasyonları için dolaylı katma değerlerin yanında, dolaysız ve somut katma değer de yaratabilir. Ancak bunun için İK birimlerinin dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma konusundaki yetkinliğini geliştirmesi gerekecektir. Böle bir yetkinliğin geliştirilmesinde başlıca aşağıdaki konuların ön plana çıkacağı değerlendirilmektedir ( 2006): Hangi süreçlerin organizasyon için stratejik olduğunun, hangilerinin dış kaynaklardan yararlanarak sağlanabileceğinin belirlenmesi, 38

53 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Dış kaynaklardan yararlanılacak süreçler için en doğru partnerin yada hizmet sağlayıcısının bulunması, Sağlanacak hizmetler için, organizasyonun gereksinimlerini en iyi karşılayacak şekilde ayrıntılı ve tüm anlaşmazlık doğurabilecek noktaların açıklığa kavuşturulduğu bir sözleşmenin hazırlanması, Uygulamaların, sözleşme hükümlerine göre yapılmasının izlenmesi ve değerlendirilmesi. Görüldüğü üzere İK birimlerinin bu alandaki yeni sorumlulukları, (ki bunların başında da hizmet sağlayıcı seçimi ve sözleşme yönetimi gelmektedir) yeni yetkinliklerin kazanılmasını gerektirmektedir. Bu çerçevede kaynak araştırma, analiz ve değerlendirme, müzakere becerileri, sözleşme hukuku bilgileri İK profesyonelleri için giderek önem kazanan yetkinlikler haline gelecektir ( 2006). İKY anlayışındaki değişimlerin, bazı süreçlerin DKK yoluyla işletme dışına aktarılması, bazı süreçlere operasyon yöneticilerinin ve diğer çalışanların geniş katılımının sağlanması ile işletme içinde diğer birimlere kaydırılması, buna karşılık İK birimlerinden beklenen yeni rollerin eklenmesi sonucu geleceğin İK organizasyonu, bugünün İKY organizasyonundan oldukça farklı bir yapıda olacaktır ( 2006). İnsan kaynakları süreçlerinde DKK, ilk bakışta İK profesyonellerinin geleceğini tehlikeye sokan bir süreç gibi algılanabilir. Oysa İK süreçlerinin öneminde bir azalma olmamakta, bu süreçler organizasyon içerisinde tamamen yok olmamakta, fakat sürecin gerektirdiği işlerin yerine getirilmesi organizasyon dışına devredilmektedir. Bu gelişme sonucunda organizasyonlardaki İK birimlerinin personel sayılarının azalması kaçınılmazdır. Ancak bu işler üzerine odaklanan firmaların personel sayılarının artması, bu azalmayı dengelemektedir. Üstelik geçmişte bir çok İK sürecini uygulamayan firmaların yeni gelişmelere paralel olarak bu süreçleri uygulamaya geçirecekleri göz önünde bulundurulursa, İK süreçlerine odaklanan hizmet sağlayıcı firmaların daha da gelişeceğini ileri sürmek yanlış olmayacaktır ( 2006). İnsan kaynakları yönetiminde DKK : İnsan kaynakları yönetimine ilişkin olarak dış kaynak kullanımlarının başlıcaları, yönetim ve kontrol, fonksiyonel eğitim, geçici personelin temini, iş gücü kiralaması, personel seçimi, bordro işlemleri ve uzman/profesyonel yöneticilerle ilgilidir ( 2006) İş Gören İhtiyacının Karşılanmasında Dış Kaynak Kullanımı İşgören ihtiyacının iç kaynaklardan sağlanması çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Bu çeşitli nedenlerle olabilmektedir. İşgücü açığına uygun elemanın kurum içinde bulunamaması, o göreve terfi ettirilemeyecek kişinin olmayışı, işgücü açığının kurum için yeni bir işlev alanı olması gibi nedenler, çoğunlukla işgücü açığının kurum dışındaki kaynaklardan karşılanması gerekmektedir (Karcı, 2005:76; Fındıkçı, 2000:176). 39

54 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Muhasebe ve Finansman Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı Muhasebe ve finansman alanında elektronik bilgi aktarımı, ödeme işlemleri, finanssal sözleşmeler, dahili büro faaliyetleri, iç denetim gibi hizmetlerde dış kaynak kullanımı uygulamaları giderek yaygınlaşmaktadır (Dalgıç, 2007: 8). Gelişmekte olan ülkeler, günümüzde sayısız iktisadi ve sosyal problemlerle karşı karşıyadır.geçmişten günümüze çok az gelişmekte olan ülkeler fakirlik kıskacını kırabilmiştir. Gelişmekte olan ülkeler, ekonomik kalkınma süreci içinde temelde iki farklı nedenle dış kaynak gereksinimi hissederler. Bunlar; iç kaynakların yetersizliği ve dış ödeme olanakların sınırlılığıdır. Bunun yanı sıra bir üçüncü neden de, mali kesim finansman ihtiyacının ortaya çıkardığı kaynak ihtiyacıdır. Gelişmekte olan ülkelerde, kalkınmanın başlangıç safhasında iç tasarruf hacminin yetersiz olması, sermaye birikiminin istenilen büyüklükte gerçekleşmesini engellemektedir. Bu aksaklığın ortadan kaldırılması yatırımların kaynağı olan tasarrufların, dış kaynaklarla desteklenmesine bağlıdır (İşler, 2004:15). Elektronik bilgi aktarımı, dahili büro faaliyetleri, iç denetim ve muhasebefinansla ilgili faaliyetlerde dış kaynak kullanımına gidilmektedir İmalat Sürecinde Dış Kaynak Kullanımı İmalat sanayi isletmelerinin önceleri bünyelerinde yürüttükleri bazı hizmetleri giderek yaygın bir şekilde dışsallaştırdıkları görülmektedir. Daha çok isletmelerin asıl faaliyet alanlarında uzmanlaşma isteğiyle açıklanabilecek bu hizmetlerin dışsallaştırılması eğilimi, ürün ve hizmetler arasındaki dinamik bağların gelişmesinde son derece önemli olmaktadır (Dalgıç, 2007: 8; İyidoğan, 2001: 1-29). Dış kaynak kullanımı anlaşmalarında ürün dizaynı, ürün montajı, paketleme, parça üretimi islerinin dış kaynaklara yaptırılması daha çok ön plana çıkmaktadır (Dalgıç, 2007: 8; Quelin ve Duhamel, 2003:651). Mühendisler federasyonu tarafından 2003 yılında verilen bilgiye göre İngiliz firmaların yüzde 30'u üretimlerin bir kısmını yurtdışında taşımış ve büyük firmaların yüzde 49'u 500den fazla işçinin yapabileceği üretimi yurtdışına kaydırmıştır. En büyük 3 İngiliz imalat firmasından biri önümüzdeki 5 yıl içindeki yurtdışındaki üretim payını arttıracağını açıklamıştır. Neredeyse firmaların 3 te 2 si (%62) yurtdışına üretimi kaydırmalarının en önemli nedenin maliyet olduğunu belirtmişlerdir. İmalat firmalarının çoğu üretimlerini en gelişmiş üçlü ekonomi (Kuzey Amerika, Batı Avrupa, Japonya) bölgesinden Çin'e transfer etmişlerdir ( 2007). Model demiryolları (Oyuncak) ve Skalekstrik araba üreticisi, The Hornby Company, aynı trendi göstermektedir. İmalatını Çin'e kaydırma kararı örnekte anlatılmaktadır ( 2007). 40

55 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Örnek Hornby Çin'e Hareket Ediyor 1996 Noel'i ile beraber The Hornby Company Britanya'da oyuncağını (ürününü) üreten son şirketti. Bu vatanseverliği nedeniyle kamu ödülünü almıştı fakat yıllık zarar 4.5 milyon Sterlin'e yaklaşmıştı. 1920'de kurulmuş olan aile firması iflas tehlikesi ile karşı karşıyaydı. İngiltere de imalat çok maliyetliydi çünkü emek ücreti çok yüksekti. Şirket maliyetlerini düşürmek zorundaydı. Diğer rakipler çoktan üretimlerini uzak doğuya kaydırmışlar ve bu durum Hornby'i de bunu yapmaya zorunlu tutuyordu. Sonunda, ilk olarak işletmenin Model-demiryolu kısmını Margarate in Kent'den Çin'e taşıdılar. Firma böylece üzerindeki baskıdan kurtulup tasarrufları ile kaliteyi ve modellerinin detayını arttırmayı başardı. Bu satışların artmasında da rol oynadı. Bu başarılı işletme hareketinin ışığında Skalekstrik üretimini de Çin'e taşıdı. Bu final hareket ile transfer süreci 2001 yılında tamamlandı. Margate'teki iş gücü 550 kişiden sadece dizaynır ve menajerlerden oluşan 130 kişiye düştü. Mart 2003 de açıkladıkları yıl sonu karı 5.4 milyon Sterlin'i gösteriyordu ve bu yılın haziran ayındaki rakamlara göre hisse fiyatları 2001 yılına göre neredeyse 3 kat yükselmişti. Outsourcing'in 1990'lı yıllarda hızlı ve yaygın bir şekilde kullanılması daha çok esas yetkinliklere daha iyi konsantre olabilmek ve diğer aktiviteleri uzaktan kontrol etmek gibi önerilerin sonucudur. Büyük şirketler tamamlayıcı parçalarından ayrılmayı öğrendiler. Bazıları bunu artık esas işine konsantre olmak görürken bazıları tasfiye olarak nitelendirdiler. Cisco Systems esas yetkinliğine konsantre olmanın en güzel örneğini gösterdi. Bir taraftan müşteriye ürünleri iletip servis hizmeti sağlarken diğer yandan bunu tedarikçi firmalara bir ağ ile bağlayarak entegrasyonu sağladı. Cisco avantaj sağlamayan değer zinciri parçalarından geri çekildi. Bu diğer tedarikçi firmalardan bağlantıyı koparmak anlamına gelmiyor. Bu açıdan Cisco değer zincir ağını kurdu. Böylece "Cisco Çevrimiçi Bağlantı" (Cisco Connection Online) sayesinde müşteriler ve ağ kullanıcıları tarafından bilginin düzenlenmesi ve sirküle edilmesi sağlandı. General Electric (GE) sadece imalatını Çin gibi firmalara taşımakla kalmayan firmalardan biri. Ayrıca önemli destek aktivitelerini de Hindistan gibi ülkelerden outsource ediyor Yılı itibariyle insan Hindistan'da GE'in projeleri için software şirketlerinde çalışıyordu. Hindistan'da GE'in kendi Call Center'ı ve doğrudan satış ofislerinde kişi istihdam ediliyor. GE Hindistan'da 80 milyon $'dan fazla yatırım yaparak Amerika dışındaki en büyük Araştırma Merkezini çalışanı da istihdam ederek kurdu. Bu gibi merkezlerin outsource yöntemi ile farklı ülkelerde kurulmasındaki en etkili faktör nitelikli insanlara ihtiyaç duyulması ve bu nitelikli insanların aylıklarının $'dan başlamasıdır (2003 itibariyle). Halihazırda Amerika da GE için bir çok Hintli, araştırma için çalışmakta. Onlar sadece İngilizce konuşan teknik personel kalitesini göstermekle kalmadılar, bunun yanında GE'i Plastik Bölümünün Araştırma merkezini Hindistan'da açmaları için cesaretlendirdi. Böylece ülkeleri için geri dönüşüm olanakları sağladılar. 41

56 DIŞ KAYNAK KULLANIMI İmalat sürecinde DKK : Ürün dizaynı, ürün montajı, paketleme, parça üretimi ve parça başına yapılacak işin dış kaynaklara yaptırılmasıdır Servis Finansal Servis Şirketleri meslekleri outsource etmeyi özellikle Hindistan'da planlayan şirketler arasında yer almaktadır. Örneğin, 2003 Haziran itibariyle Britanya'nın en büyük bankaları ve sigorta şirketleri dolayında yönetim, işlem ve yazıcı personeli istihdamını gelecek 5 yıl içinde Hindistan'a kaydırmayı düşünmektedir. Bir istihdam firması istihdam kapasitesinin 2008 yılına kadar Britanya dan Hindistan'a kaydırılacağını tahmin etmektedir fakat bir çok sendika bu rakamların iki katı olabileceğine de inanmaktadır. Büyük bir bankadaki idari yetkili finansal kuruluşlar ile rekabet halinde olabilmek için istihdamı daha ucuz ülkelere transfer etmek gerektiğini vurguluyor. HSBC kişilik istihdamı Çin, Hindistan ve Malezya gibi ülkelerde konumlandırmıştır. Diğer bir dramatik örnek ise İngiltere Ulusal Tasarruf Organizasyonundan. 1990'larda kişiye istihdam eden organizasyon insanlara kişisel tasarruf ürünleri sunması Organisazyon 2002 yılı itibari ile sadece 120 görevlisini Ülkede istihdam ederken neredeyse tüm fonksiyonlarını outsource etmiş durumda bulunmaktadır ( 2007). Abbey National adındaki mortgage işine daha çok konsantre olan İngiliz bankası kasım 2001 itibariyle kaynak yönetim firması Stiell ile Joint Venture anlaşması yaptı böylece bankasının mal ve kaynak aktivitelerini on yıl için yürütme yetkisine sahip olmuştur. Yaklaşık 70 çalışan bu venture anlaşması ile venture'a (teşebbüs) transfer edilerek yıllık 3 milyon sterlin maliyet tasarrufu sağlanmıştır. Sözcüleri bu akılcı Outsourcing i anlatırken genel stratejilerinin esas aktiviteleri olmayan işlerden çekilerek daha esnek olanaklar sağlamak ve bu sayede yakalanan maliyet tasarruflarını hissedarlara dağıtmak olarak açıklanmaktadır ( 2007). Üç büyük İngiliz firması - BT (British Telecommunication), Powergen ve Thames Water- Mart 2003'te aynı gün Call Center hizmetlerini İngiltere'den Hindistan'a taşıyacaklarını duyurmuştur. BT Delhi ve Banglore'de olmak üzere iki Call Center'ı 2004'te açıp Hintliye iş imkanı sağlayacaktır. Yeni Hint Çağrı Merkezleri her gün BT ticari,ingiltere2de Telefon müşterilerini de içeren, onlara faturalarını ödemelerini hatırlatan ve rehber kayıtlarını girilmesi işlerinin üstesinden gelmektedir. Thames Water Çağrı Merkezi bölümünü Hindistan'a taşımayı planlamaktaydı. Buradaki yerel çalışanlar su sayaçlarını okuyup adres değişikliklerine müdahale etmektedir. Şekil 2.3. İngiliz ve Hintli çağrı merkezi çalışanlarının yüksek maliyet farklarını göstermektedir 42

57 DIŞ KAYNAK KULLANIMI İngiltere'deki servis firmalarından olan Catering & Allied da Outsourcing'i benimseyenler arasında yer almaktadır. Firmanın deneyimleri şekil 2.3. te anlatıldı ( 2007). Ortalama İngiliz Çağrı merkezi Görevlisi Ortalama İngiliz Çağrı merkezi Görevlisi Londra, Glascow ve South Wales da yaşıyorlar Delhi'de yaşıyorlar 1 saatlik öğle arası iler günde 7 saat çalışıyorlar Saat 5:00, 11:30 ve 16:30 vardiyaları olmak üzere günde 8 saat çalışıyorlar Maaşları ile sterlin arasında Maaşları Sterlin değişiyor üçte biri üniversite mezunu Hemen hemen hepsi üniversite mezunu İstihdam kapasitesi: (2003) 2008 itibariyle kapasite: çalışan Şekil 2.3. İngiliz ve Hintli Çağrı Merkezi Çalışanlarının Profilleri Kaynak : Eğitimde Dış Kaynaklardan Yararlanma Dış kaynaklardan yararlanma kavramı, işletmelerin üretim faaliyetlerinin küreselleşme ile birlikte sınırları aşması ve artan rekabetin bir sonucu olarak karşımıza çıkan uzmanlaşma zorunluluğu ile yaygınlık kazanan bir tekniktir ( 2006). Özellikle son yıllarda Dünya pazarlarında rekabet üstünlüğü sağlayan faktörlerde büyük değişiklikler olduğu görülmektedir, artık bireysel ve kurumsal öğrenme kalıcı bir rekabet avantajı haline gelmiştir. Görülen odur ki 21. yy ın bilgi toplumunda insan kaynakları işletmelerin rekabet gücü açısından stratejik bir öneme sahip olacaktır. İşlerine ortalamanın üzerinde bilgi ve deneyim getirebilenler, yeni toplumun kazançlı çıkacak kesiminde yer alacaklardır ( 2006). Bu nedenledir ki işletmeler eğitim ve geliştirme faaliyetlerini daha etkin, fonksiyonel ve dinamik hale getirerek rekabet dünyasında ayakta kalmaya çalışacaklardır. Herhangi bir nedenle bu dinamizmin zayıflaması örgütün zor durumlara düşmesine neden olabilecektir yılında Amerikan şirketlerinin gerçekleştirdiği eğitim için 200 milyar dolar harcadıklarını ve bu rakamın GSMH nın yaklaşık olarak %0.3 üne tekabül ettiğini ve bunun global rekabette yetersiz olduğunu ifade etmeleri kanımızca eğitim ve geliştirmenin ne kadar önemli bir fonksiyon olduğunun göstergesi olarak kabul edilmelidir. İnsan kaynakları yönetiminin dış kaynaklara başvurdukları fonksiyonlardan biri eğitim ve geliştirme fonksiyonudur yılında yaptığımız araştırma (Aktaş, 2006). 43

58 DIŞ KAYNAK KULLANIMI sonuçlarına göre araştırmaya katılan işletmelerin %33 ü eğitim ve geliştirme fonksiyonlarında dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmektedir. Eğitimden amaç sadece mesleki eğitim de olmamalıdır. Beceri geliştirmeye(liderlik, takım oluşturma, etkili iletişim vb.) yönelik eğitimler, İşletme politikasını ve kültürünü çalışanlara aktarmak için düzenlenen eğitimler, kalite bilincini yerleştirecek eğitimler de en az mesleki eğitimler kadar önemlidir. Eğitim fonksiyonun dış kaynaklardan sağlanması sadece insan kaynakları uzmanları tarafından idare edilmekte olan kurs verme faaliyetinin bir dış kaynak kiralayarak sağlanmasından ibaret değildir ve çalışanların şirket dışında birkaç günlük seminerlere gönderilmesi için anlaşma yapılmasından fazlasını içerir (Aydınlı, 2001:80). Eğitim ve gelişim sürecinde; Müşteri işletme tarafından belirlenen iş profili doğrultusunda eğitim öncesi yetkinliklerin belirlenmesi; Eleman seçme ve yerleştirme süreci sonrasında potansiyel yönetici adaylarının eğitim ve gelişim programlarının tasarlanması ve uygulanması; Uygun kişilere gerekli eğitim programlarının verilmesi sonrasında işbaşı eğitim programlarının organizasyonunun düzenlenmesi; İşbaşı eğitimleri sonrasında kişilerin tanımlanan iş profili doğrultusunda uygunluklarının ölçümlenmesi; Eğitim ve gelişim programı sonrasında etkinliğin ölçümlenmesi (Outsourcing Dergisi, 2004; 39) konuları dış kaynağa verilebilir. Dış kaynaklardan eğitici alan organizasyonlar yeni fikirlere ve farklı deneyimlere sahip kişilerle karşılaşmakta ve onlarla yaralı oldukları sürece çalışmaktadırlar. Uzmanlık, deneyim ve maliyetler açısından büyük bir esneklik kazanmaktadırlar. Dışarıdaki kişi ve kuruluşlarla çalışma kararında kritik konu, tek yada az sayıda tedarikçiyle uzun dönemli ve kapsamlı iş ortaklığı oluşturmak ya da çok sayıda kişi ve kuruluşla ihtiyaca göre bağlantılar kurmaktır. Bu iki seçeneğin üstünlük ve sakıncaları özel durumlara göre değerlendirilebilir. Eğiticilerini; maliyet, kuruma özgü olma, sektörel uzmanlık gibi nedenlerle iç kaynaklardan oluşturmak ve kadrolu eğiticilerle çalışmak isteyen organizasyonlarda, eğiticilerin seçimi, eğitimi, yetiştirilmesi, geliştirilmesi, kariyerlerinin planlanması, ücretlendirilmesi ve performanslarının değerlendirilmesi gibi konular gündeme gelmektedir. Bunlar; eğitim yöneticisinin görev ve sorumlulukları arasına girmektedir. Eğitici kadrosunun motivasyonu ve performansı bir eğitim yönetimi sorununu oluşturmakta ve bazen de eğitimlerle uğraşmaya zaman bırakmayacak boyutlara ulaşmaktadır. Böyle bir durumda, eğitim işinin dış kaynaklara bırakılması ciddi bir seçenek olarak değerlendirilmelidir (Barutçugil, 2002; 72-73). 44

59 DIŞ KAYNAK KULLANIMI İşletme küçülme sürecindeyse, yöneticiler tüm eğitim fonksiyonunun dış kaynaklardan sağlanmasını öngörebilirler. Bazen ise, eğitim fonksiyonunun sadece bazı faaliyetlerini dış kaynaklardan sağlamak daha iyi bir karar olabilir. Örneğin program dizaynı, fiziksel gelişimi ve kayıt işlemleri şirket içindeki personel tarafından yerine getirilip, eğitimin sunumu dış kaynaklardan sağlanabilir. Karar, mevcut personelin yeteneklerine ve spesifik programın maliyetine göre değişecektir. Dış kaynak kullanım kararı verilmeden önce, tüm bu seçeneklerin gözden geçirilmesi yararlı olacaktır. Eğer işletme büyümekte ise ve acilen eğitim programlarına ihtiyaç duymaktaysa, analizler ihtiyaç duyulan programların zamanında sağlanması için gereken yetkin eğiticilerin hızlı istihdam edilemeyeceklerini gösterebilir. Bu durumda işletme, tüm eğitim fonksiyonunu ya da fonksiyonun bazı unsurlarını dış kaynaklardan sağlamalıdır (Aydınlı, 2001 :84) Eğitim ve geliştirme sürecinin dış kaynaktan yararlanmanın diğer bir yararı da sistematikleştirilmiş, uluslararası standartlara uygun bir eğitim ve gelişim programı tasarlama ve uygulama fırsatları yaratmasıdır. Özellikle AB ne girilmesinin beklendiği şu günlerde uluslar arası standartlarda eğitimler almak çalışma ileride kurulması muhtemel iş ilişkileri için de fark yaratmada önemli bir etken olacaktır. Yaptığımız araştırma sonuçlarına göre eğitim ve geliştirme fonksiyonunda dış kaynak kullanımına giden işletmelerin bu fonksiyon için alt süreçler bazında memnuniyet düzeyleri incelendiğinde aşağıdaki şekil 2.4. te ortaya çıkmıştır. ALT FONKSİYONLAR Eğitim ihtiyacının belirlenmesi Eğitim konularının belirlenmesi Eğitimin sunulması Eğitimin değerlendirilmesi Beklentilerin üzerinde memnun MEMNUNİYET DÜZEYLERİ Çok memnun Memnun Düşük düzeyde memnun Memnun değil %35 %18 %18 %23 %6 %26 %30 %16 %21 %7 %24 %39 %18 %18 %1 %23 %26 %15 %19 %17 Şekil 2.4. Dış kaynak kullanımına giden işletmelerin bu fonksiyon için alt süreçler bazında memnuniyet düzeyleri Kaynak : Şekilden de görüldüğü gibi eğitim ve geliştirme fonksiyonunda dış kaynaklardan en fazla yararlanılan alt süreç eğitimin sunulmasıdır. Bu konudaki yüksek 45

60 DIŞ KAYNAK KULLANIMI oranın nedeni özellikle son yıllarda eğitim danışmanlığı konusunda hizmet veren firmaların uluslar arası alandaki gelişmeleri takip edebiliyor ve bu bilgileri de müşterilerine başarılı bir şekilde aktarabiliyor olmalarıdır. Diğer yandan ise her ne kadar hoş 46

61 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı Lojistiğin terminolojisi incelendiğinde çok farklı terimlerin kullanıldığı,çeşitli kurum ve araştırmacıların farklı tanımlamalar yaptıkları görülmektedir.bunlardan bazıları su şekilde adlandırılmaktadır; fiziksel dağıtım, pazarlama lojistiği, malzeme yönetimi, lojistik mühendisliği, endüstri mühendisliği, isletme lojistiği, lojistik yönetimi, bütünleşik lojistik yönetimi, tedarik yönetimi, dağıtım yönetimi,tedarik zinciri yönetimidir (Sucuka, 2006:6; Coyle, 1992:13) Fiziksel dağıtım, malların hazır duruma geldikleri noktalardan alıcılara ya da tüketicilere, isletmenin pazarlama politikalarına ve genel amaçlarına uygun biçimde ulaştırılmalarını sağlayan ve baslıca; tasıma, depolama ve bilgi isleme sistemlerinden oluşan bir pazarlama bileşeni olarak tanımlanabilir (Sucuka, 2006:6; Kaya, 2000:419 ) Günümüzün is dünyası, savasın yerini uluslararası rekabetin, erzak ve mühimmatın yerini mal, teknoloji ve varlıkların aldığı bir arenaya dönüşmüştür. Başarıya ulaşmak için kullanılan stratejiler ve bunlara uygun faaliyetlerin, yani lojistiğin önemi gittikçe artmıştır. Lojistik, 21. yüzyılda amaca ulaşmak için tüm organizasyonu ve kaynaklarını en uyumlu şekilde hareket ettirebilme yeteneği olarak is dünyasının gündemine girmiştir. Bu çerçevede satın alma, nakliye (kara, hava,deniz, demiryolu), gümrük, sigorta, Elleçleme, depolama, tedarikçi sipariş izleme, talep tahminleri, envanter yönetimi, lojistik bilgi sistemi, yedek parça desteği, dağıtım, iade işlemleri, üretime malzeme verme, katma değerli işlemler (etiketleme, fiyat-barkod, paketleme, birleştirme-ayırma, müşteri taleplerine göre ürün hazırlama vs.), rota planlaması ve araç optimizasyonu ile sevkıyat (yükleme ve varış zamanı planlama) gibi çok çeşitli faaliyetler günümüzde lojistik ile es anlamlı hale gelmiştir (Sucuka, 2006). Günümüzde lojistik süreçte yer alan hizmetlerden bazıları aşağıda izlendiği gibidir (Sucuka, 2006:5; Yamak, 2001:252): Satın alma Sipariş işleme Talep Tahminleri Stok Yönetimi Tasıma Sistemler Depolama Fabrika ve Depo Yeri Seçimi Malzeme Aktarımı (Elleçleme) Hurda ve Firelerin Uzaklaştırılması Ürün iade işlemleri Ambalajlama Parça ve Hizmet (Servis) Desteği 47

62 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Lojistiğin günümüzde kabul gören en geçerli tanımı Lojistik Yönetim Konseyi (Council of Logistics Management, CLM) tarafından yapılmıştır. CLM den fazla üyesi olan Merkezi Chicago da bulunan bir organizasyondur. Bir çok ülkede lojistik konusunda çalışan ulusal dernekler bu konseyin üyesidir. Bu tanıma göre global anlamda lojistik (Sucuka, 2006:8 ; müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere, ham maddenin başlangıç noktasında (kaynağından), ürünün tüketildiği son noktaya (nihai tüketiciye) kadar olan tedarik zinciri içindeki her türlü ürünün, servis hizmetinin ve bilgi akısının etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının, planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir. Yukarıdaki lojistik tanımı iki nokta (tedarikçi-müsteri) arasındaki mal, hizmet ve bilgi akısını içeren tüm faaliyetleri kapsamaktadır. Tedarikçi ile üretici arasında olan lojistige Gelen Lojistik (Inbound Logistics), üretici ile müşteri arasında olan lojistige Giden Lojistik (Outbound Logistics) denilmektedir ve aşağıda Sekil 2.5. de gösterilmiştir (Sucuka,2006:9; Tanyas, 2003): Şekil 2.5. Lojistik Yönetimi Kaynak : Sucuka, 2006: 9; Tanyas, 2003 Günümüzde lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanımı uygulamalarına çok sık rastlanmaktadır. Yüksek teknoloji üreten şirketlerin, ürettikleri ürünlerin kompleks ve çok değerli olması, farklı dağıtım kanallarını kullanması, yapısal olarak hassas ve ürün ömrünün kısa olması lojistik gereksinimlerini önemli hale getirmektedir. Bu nedenle, global dağıtım merkezleri ağı, üretim tesislerinde tesis içi lojistiği, entegre depolama ve taşıma, entegre bilgi sistemleri alt yapısı, katma değerli hizmetler, taşıma ve müşteri yerinde montaj, lojistik süreçlerin her aşamasında izleme ve takip, satış sonrası hizmetler, geri dönüş lojistiği, yedek parça dağıtımı gibi alanlarda dış kaynak kullanımı önemli avantajlar sağlamaktadır. Özellikle hızlı tüketim ürünleri sektöründe lojistik ihtiyaçlar ürünlerin çeşitliliği nedeniyle sektöre has çözümler gerektirmektedir. Tedarik 48

63 DIŞ KAYNAK KULLANIMI zinciri optimizasyonu, sipariş yönetimi, talep tahmin ve planlama, çapraz yükleme merkezi yönetimi, çeşitli yöntemlerle taşıma ve dağıtım hizmeti, envanter yönetimi, tam zamanında teslimat, müşteri hizmetleri, özelleştirilmiş teslim ve teknik servisler bu çözümlerden bazılarıdır. Bu hizmetlerin önemli bir kısmı gelişmiş ülkelerde dış kaynak kullanımı yoluyla dışarıdaki uzman firmalarda sağlanmaktadır (Dalgıç, 2007: 8; Quelin ve Duhamel,2003: 651) Lojistik Dış Kaynak Kullanımı Sözleşmeleri Lojistik dış kaynak kullanımı sözleşmeleri genellikle uzun süreli, geniş kapsamı içerisine alan, standartları içermeyen ancak tarafların karşılıklı olarak belirlediği hizmet tanımları olan, çalışanların ve varlıkların transferini içerebilen, iç süreçlerin detayları üzerinde değil is sonuçları üzerinde odaklanabilen, sorumlu olunan hizmet düzeyi anlaşmalarını içerebilecek, değişimi yönetme metotlarını da içerisine alabilecek özelliklere sahiptir (Dalgıç, 2007:9; Mersin, 2004). Mersin (2004) sözleşmeler ile ilgili bir de model çalışması yapmıştır. Bu model,hizmet kapsamının belirlenmesi, tarafların sorumlulukları, hizmet düzeyi anlaşmaları, fiyatlandırma modeli, sözleşme süresi, bilgi sistemleri altyapısı, sözleşme yönetimi,fesih işlemleri ve kaynakların transferi gibi baslıklar altında yazar tarafından incelenmiştir (Dalgıç,2007:9; Burmaoglu, S., 2006) Hizmet Kapsamının Belirlenmesi Genellikle sözleşmelerde hizmetler kapsam içerisinde detaylı olarak tanımlanmaktadır. Ancak bu tek basına yeterli değildir kapsam dışı hizmetlerin de açıkça ifade edilmesi daha iyi olmaktadır. Bazı özel durumlarda hizmet alıcısı standart hizmet kapsamı haricinde bazı bileşenleri ek ödeme ile talep edebilmektedir. Bu bileşenlerin sözleşme içerisinde olması daha faydalı olacaktır (Dalgıç, 2007:9). Kapsam içerisinde olan hizmetlerde ne, ne zaman, nerede ve nasıl ifadeleri tanımlanmaktadır. Kapsam dışı hizmetlerde kapsam dışının yazılı olarak belirtilmesi önemli olmaktadır. Ek ödeme ile yapılabilecek hizmetler ise standart hizmet kapsamında olmayan ve fiyatları ve genel koşulları sözleşmede belirtilmesi gereken hizmetlerdir ( Dalgıç,2007:9) Tarafların Sorumlulukları Kapsam dâhilindeki faaliyetleri etkin olarak sunabilmek için tarafların ikisinin de başarması gereken sorumlulukları ve iki tarafın da birbirlerinden beklentileri mevcuttur ( Dalgıç, 2007:9). Hizmet sunucusunun (tedarikçisinin) sorumlulukları: Hizmet sunucusunun ana sorumluluğu belirlenen hizmet düzeyleri içerisinde belirlenmiş hizmet kapsamını kesintisiz bir şekilde başarmaktır 49

64 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Hizmet alıcısının sorumlulukları: Hizmet tedarikçisi, projenin başarısı için, sorumluluklarını yerine getirmelidir. Bu sorumluluklara örnek olarak şunlar sıralanabilir: Süreçlerle ve yapı ile ilgili var olan bilgileri sağlamalı ve bilgileri değişim esnasında transfer etmelidir. Şirket içinde projenin iletişimini sağlamalı ve değişim direncine karsı önlem alınmalıdır. Geçiş sürecinin yönetimi için sorumlu proje yöneticisi atanmalıdır Şirket içerisinde kaynakların geçiş sürecine destek verilmelidir Yakın gelecekte periyodik olarak beklenen is hacmi hakkında bilgi sağlanmalıdır. Bu sayede gerekli planlama yapılabilecektir. Üretim ve lojistik planlarındaki değişiklikler hakkında hizmet sunucusu bilgilendirilmelidir. Var olan yapıdaki herhangi bir değişiklikte hizmet sunucusu bilgilendirilmelidir. ERP (Enterprise Resource Planning) ve lojistik yönetim sistemlerine ulaşmasına ve gerekli bilginin paylaşılmasına izin verilmelidir. Ancak bu sorumluluklar projenin tipine göre değişkenlik gösterebilmektedir Hizmet Düzeyi Anlaşmaları (Performans Standartları) Hizmet düzeyi anlaşmaları performans standartlarını belirler. Bu standartlar lojistik dış kaynak kullanımı projesi içerisinde hizmetin kalite düzeyini de belirtmektedir (Dalgıç, 2007:10). - Hizmet Düzeyleri: Sözleşmelerde hizmet düzeyleri tanımlama göstergesi, hedef değeri, ceza için alt limit, ödül için üst limit, ölçme dönemi, ölçme metodu gibi parametrelerle tanımlanmaktadır - Cezalar ve Ödüller: Lojistik dış kaynak kullanımı sözleşmeleri içerisinde tanımlanan hizmet düzeyleri hizmet sunucusunun sorumluluklarıdır. Cezalar hizmet sunucusunun varlığını tehdit edecek kadar yüksek olmamalıdır. Cezalar etkili olmalıdır.bu şartlar altında, cezalandırma yüksek olursa, hizmet sunucusu ceza ve riski maliyet modeline ekleyebilecektir - Hizmet Düzeyi Anlaşmaları Takviye Konuları: Hizmet düzeyi zorunluluğu geçerli olmasa bile tarafların üzerinde anlaştığı bazı şartlar vardır. Buna örnek olarak tarafların kontrolü altında olmayan şartlardan dolayı talebin ani yükselmesi verilebilir Fiyatlandırma Modeli Her şirket doğal olarak aldığı hizmetin maliyetini düşürmeye ve belirli bir kalite seviyesinde tutmaya çalışmaktadır. Bu sebeple, fiyatlandırma modeli en çok zaman harcanan ve iki tarafın yüz yüze görüşmeleri ile çalıştıkları bölümdür. Fiyatlandırma modellerinde her hizmet bileşeni için birim fiyat, döneme göre sabit fiyat, maliyet artısı öngören fiyat gibi farklı yaklaşımlar mevcuttur ( Dalgıç, 2007:10). 50

65 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Sözleşme Süresi Sözleşme süresi; müzakerelerden başlayarak hizmet faaliyetlerinin firmaya geçisine ve daha sonrasında sözleşmenin devamı veya feshine kadar geçecek uzun bir süreyi içine alan dönemdir ( Dalgıç, 2007:10). Her sözleşmede sözleşmenin geçerliliğinin başlaması ve süresi mevcuttur. Lojistik dış kaynak kullanımı projelerinde hizmet sunucusu sözleşme imzalar imzalamaz faaliyetlere başlamamakta öncesinde bazı hazırlıklar yapmaktadır. Genellikle sözlemse süresi üç ana döneme bölünmektedir. Sekil 2.6. da bu şematik olarak gösterilmektedir ( Dalgıç, 2007:10). Şekil 2.6. Sözleşme Süresi Kaynak : Dalgıç, 2007:10; Mersin, 2004 Etkinleştirme: Gerekli bilgi teknolojilerinin entegrasyonu, is akışlarının ve onaylanan mekanizmaların tanımlanması gibi isler bu safhada bitirilmelidir. Geçis: Bu aşamada alt yapı hazırlıkları çoğunlukla tamamlanmıştır. Belirlenen plan dahilinde isler hizmet sunucusuna aktarılmaktadır. Geçisin nasıl olacagı, ne kadar zaman alacağı ve bekleme durumunda ne olacağı bu safhada belirtilmelidir. İşlem: İşlem safhası, sözleşme kapsamında belirlenen tüm hizmetlerin hizmet tedarikçisine verilerek başlatıldığı safhasıdır. Bu aşamada kapsam içerisinde değişiklikler olacaktır ancak bu değişiklikler değişim yönetimi kapsamında değerlendirilmelidir. Yenileme Yöntemi: Genellikle hizmet sunucusu sözleşme süresi bitmeden önce aynı veya yeni şartlar ile sözleşmenin devamı için yazılı bildirimde bulunmak istemektedir. Yenileme yöntemi sözleşmede açıkça belirtilmelidir. 51

66 DIŞ KAYNAK KULLANIMI Bilgi Sistemleri Alt Yapısı Bilgi sistemleri alt yapısı tarafların bilgi sistemlerine entegrasyonu, bilgiye sahip olma, bilgi sistemlerinin teknik kullanılırlığı gibi alt bölümlerden oluşmaktadır ( Dalgıç, 2007:11). Tarafların Bilgi Sistemlerine Entegrasyonu: Lojistik süreçlerin yönetiminde bileşenlerin en gereklilerinden birisi bilgi teknolojileridir. Taraflar arasında kesintisiz iletişim, anlık bilgi paylaşımı ve etkili koordinasyon tarafların bilgi sistemlerini kullanımının entegrasyonunu olası hale getirebilir. Bilgiye Sahip Olmak: Sözleşme sürecinde taraflar birçok kritik bilgiyi paylaşmak durumunda kalabilirler. Bu sebeple hangi bilginin hangi tarafça bilinmesi gerektiği, üçüncü taraflarla paylaşılıp paylaşılamayacağı, hangi dönemlerde ve hangi metotlar kullanılarak var olan bilgi hizmet alıcısına transfer edilecek, sistemde ne kadar geçmiş bilgi saklanacak, sözleşme bittiğinde bilgiye ne olacak gibi konular sözleşme içerisinde ayrıntısı ile belirlenmelidir Bilgi Sistemlerinin Teknik Kullanılırlığı: Sunulan hizmetin kesintisiz olarak sunulmasının ve istenen kaliteli bilgi sistemlerinin yanı sıra kesintisiz olarak kullanılabilirliği de olmalıdır. Bu nedenle taraflar kesin kullanılabilirlik düzeyini sağlamak zorundadır Sözleşme Yönetimi Sözleşme yönetimi gözden geçirme toplantılarının belirtilmesi, değişiklik yönetimi, uzlaştırıcı bir üst kurul oluşturulması ve anlaşmazlıkların ve problemlerin ne şekilde çözüleceğinin belirlenmesi üzerinde durmaktadır ( Dalgıç, 2007:12). Düzenli Gözden Geçirme Toplantıları Yapma: Taraflar hizmeti geliştirmek maksadıyla karşılıklı neyi yapabileceklerini belirleyecekleri süreçleri tanımlamak zorundadırlar. Taraflar düzenli toplantılar yaparak hizmetle ilgili performans raporlarını ve problemlerini tartışmalıdır. Değişiklik Yönetimi: Uzun dönemli sözleşmelerde her koşul tanımlanamaz. Bu nedenle her olası durumun sözleşmede olması yerine olası değişikliklerin nasıl yönetilmesi gerektiği sözleşmede belirtilmelidir. Karşılıklı anlaşma ile değişikliklerin nasıl onaylanacağı belirlenmelidir. Üst Düzey Komite Kurulması ve Yetki ve Sorumluluklarının Belirlenmesi: Üst seviyede karar vericilerin içinde olduğu bir komisyonun oluşturulması ve yetkileri ve sorumluluklarının belirlenmesi yararlı olacaktır. Bu komisyonun görevleri yıllık çalışma planlarının gözden geçirilmesi, proje gruplarının adaptasyonu, önemli konuların tartışıldığı bir platform kurulması, performans raporlarının araştırılması ve değerlendirilmesi, değişiklik taleplerinin değerlendirilmesi ve kararının verilmesi, anlaşmazlıkların uzlaştırılması, yeni projelerin taraflarca tartışılacağı bir ortamın yaratılması olabilir. Projenin kapsamına ve büyüklüğüne göre komisyonun yetkileri ve sorumlulukları değişiklik gösterebilir. Burada önemli olan konu komisyonda görev alacak 52

67 DIŞ KAYNAK KULLANIMI personelin karar verebilecek nitelikte olması ve tarafların ikisinin de temsil ediliyor olmasıdır. Anlaşmazlıkların ve Problemlerin Çözülmesi: Sözleşme süresi içerisinde taraflar arasında anlaşmazlık ve problem olabilir. Ana amaç problemi çözmek için karsı tarafı cezalandırmak değil başvurulacak adımları planlamak olmalıdır. Performansa bağlı problemlerde hizmet sağlayıcısına faaliyetlerini geliştirmesi için zaman tanınmalıdır. Dahili bir komisyona veya hakem komisyonlara başvurulması kanuni işlemler yapmadan önce daha çok tercih edilmelidir Fesih İşlemleri Fesih işlemleri herhangi bir sebebe bağlı olabileceği gibi taraflarca sebep belirtmeden de olabilmektedir. Aynı zamanda tüm sözleşmenin feshi uygulanabileceği gibi kısmî olarak ta fesih yapılabilir ( Dalgıç, 2007:13). Nedene Bağlı Fesih: Taraflardan birisi sorumluluklarını yerine getirmez ve gerekli uyarı mekanizmaları isletilmiş ise sözleşme taraflarca feshedilebilir. Bu şartlar yazılırken ana amaç ilişkinin devamına yönelik olmalıdır. Sözleşmenin sona erdirilmesi ile birlikte taraflardan birinin yaptığı yatırımlar da düşünülerek bu yatırımların geçislerinin değerlendirilmesi gereklidir. Yetersiz karşılanan hizmetten kaynaklanan sonuçların ve yeni tedarikçi bulmak için harcanacak çaba gibi zararların da tazmini talep edilebilir. Genellikle yeni bir sunucuya geçiş, zaman alacağından geçiş esnasında eski tedarikçinin hizmete devam taahhüdü alınmalıdır. Nedene Bağlı Olmadan Fesih: Taraflardan birisi sebebi olmadan fesih talebinde bulunursa (tarafların ikisi de sorumluluklarını yerine getirmesine rağmen) belirli tazminatlar ödenmelidir. Hizmet alıcısı fesih talep ederse, hizmet sunucusu yaptığı yatırımların maliyetlerini talep edebilir. Kısmî Fesih: Genellikle geniş lojistik dış kaynak kullanımı sözleşmelerinde şartlar, sözleşme büyüklüğünün belirgin düşmesi veya belirli bir bölge veya ürün grubunun sözleşme kapsamından çıkarılması, kısmi fesih olarak düşünülmelidir. Kaynakların Transferi İsletmelerde kaynaklar insan kaynakları ve varlıkları ifade etmektedir. Bunların transfer şartları da ayrıca sözleşmede yer almalıdır ( Dalgıç, 2007:13). İnsan Kaynaklarının Transferi: Çoğu geniş ölçekli lojistik dış kaynak kullanımı projelerinde isletmeler insan kaynaklarının tamamını veya bir bölümünü hizmet sunucusuna lojistik süreçler devredilirken transfer edebilirler. Varlıkların Transferi: Varlıkların hizmet sunucusuna transferi de önemli baslıklardan birisi olarak dikkatlice yönetilmelidir. Hizmet alıcısı yatırımlarının hizmet sunucusuna transferini tercih edebilir. Bu sayede varlıklar daha aktif olarak kullanılabilir. Bu, hizmet sunucusunun yüksek yatırımlarını azaltacak ve isletme sorumluluklarından olan bakım maliyetlerini düşürerek mali konularını geliştirecektir. 53

68 DIŞ KAYNAK KULLANIMI 3. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİNİN BAŞLATILMASI VE UYGULANMASI 3.1. Dış Kaynaklardan Yararlanma Sürecinin Başlatılması DKK kararı işletmeler için bu karar içerisinde işletmeyi etkileyebilecek tüm faktörler dikkatlice incelenmeli ve analiz edilmesi gerekmektedir.jennings 1997, DKK karar sürecini şekil 3.1. de de görüldüğü üzere; stratejik açıdan ele almış ve değerlendirme konularını işletmenin çevresi, maliyet unsurları, işletmenin yetenekleri, teknoloji ve tedarikçi ilişkileri olmak üzere beş grupta ele almıştır. Yetenekler İş Çevresi Maliyet Dış Kaynak Kullanım Kararı Teknoloji Tedarikçi İlişkileri Şekil 3.1. Dış Kaynak Kullanımı Kararı İçin Değerlendirme Kriterleri Kaynak : Özdoğan, 2006:27; Jennings, 1997: Temel ve Temel Olmayan Faaliyetleri Belirleme Temel ve temel olmayan faaliyetlerin birbirinden ayırt edilmesi, karmaşık bir olaydır ve stratejik değerlendirmelerin ve gerçek faydaların sağlanması amacıyla büyük dikkat gerektirmektedir. Temel faaliyetlerin belirlenmesi sürecinin, işletme içinde alt kademelerde yer alan takımlardan sağlanan bilgiler yardımı ile tepe yöneticileri tarafından gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bilgi alınan takımlar ise, işletmeyi fonksiyonel, bölümsel ve hiyerarşik açıdan temsil etmelidir. Böylece alınan kararın uygulanmasındaki oluşabilecek olumsuzluklar baştan önlenmiş olacaktır (Özdoğan, 2006:28; Mclvor, 2000;30). Dış kaynak kullanımının beklenen yararları sağlayabilmesi için sürecin doğru yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan temel yetenek dışında kalan fonksiyonlar dışarıya verilmeden önce iyi düşünülmeli, işletmenin fiziksel ve kültürel yapısı gözden geçirilmelidir. Gerekli alt yapıya sahip olunmaması durumunda başarısızlıkla 54

69 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ sonuçlanabilecek bu uygulamaya, kademeli olarak işletme amaçları doğrultusunda maksimum katkıyı sağlayacak şekilde başvurulması gerekmektedir (Özbay, 2004:22). Bu nedenle dış kaynak kullanımı kararı verilirken stratejik uygulamaları ve uygulama adımlarını iyi anlamak önem taşımaktadır..uygulamanın yararları ve riskleri iyi analiz edilmelidir. Dış kaynak kullanımı süreci, değişmez nitelikli katı bir özellik göstermez. uygulamada oratya çıkabilecek farklılıklara rağmen, dış kaynak kullanımı süreci genel olarak benzer adımlardan oluşmaktadır (Özbay, 2004:22). DKK karar süreci içerisinde temel faaliyetlerin seçimi konusunda aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır (Özdoğan, 2006:28-29; Jenning, 1997:90; Kelley, 1995:41); İşletmenin içinde bulunduğu sektör ve özellikleri değerlendirilmelidir Temel yetenekleri korumak ve geliştirmek amacıyla ve temel yetenekleri oluşturan faaliyetlerin entegrasyonu için büyük dikkat harcanmalıdır İşletmeden tedarikçi işletmeye doğru gerçekleşen önemli teknolojilerin ve bilgi birikimi akışının sonucunda rekabetçilerin yaratılmasından kaçınılmalıdır Proje Takımlarının Oluşturulması Başarılı bir DKK uygulamasının proje takım üyelerinin seçimiyle başlar. Proje yöneticisi, bir projeyi yönetmek üzere görevlendirilen ve projeyi, mümkün olan en yüksek üretkenlik, en düşük belirsizlik ve risk ile yürütmekten sorumludur ve bu nedenle gerekli yetkilerle donatılmalıdır. Proje yöneticisinin en temel görevi, projenin planlanması ve bu planı uygulayarak projenin başarıyla bitirilmesidir (Çetinkaya, 2006: 33). Ayrıca proje yöneticisi, üst yönetim tarafından belirlenen DKK stratejisi doğrultusunda faaliyetlerin planlanması, gerçekleştirilmesi ve uyumlaştırılmasından ve seçilen tedarikçilerle görüşmelerin yapılması sırasında işletmeyi temsil etmekten de sorumlu olacaktır. Bazı işletmeler proje takımında görevlendirilmek üzere dışarıda deneyim kazanmış DKK uzmanları kiralar. DKK uzmanlarına başvurulmasının sebepleri aşağıda sıralanmaktadır (Çetinkaya, 2006:34; Greaver, 1999:48): Yönetme risklerine yardım etmek Tedarikçi uzmanlığına karşı denge sağlamak DKK konularına odaklanmak Yerleşmiş fikirlere meydan okumak DKK çevresinden bağımsız gözlemler yapmak İçsel ihtiyaçların analiz edilmesidir. 55

70 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ 3.4. Amaçların Belirlenmesi Dış kaynak kullanımı stratejisi, işletmenin genel amaçları ve kısa uzun vadeli hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Süreç, genellikle bir yönetici liderliğinde oluşturulan dış kaynak kullanımı komitesi, genel olarak işi ve işletme kültürünü incelemeli ve dış kaynak kullanımı programının bunlarla uyumunu göz önüne almalıdır (Özbay, 2004:23). Proje takımı ve üst yönetim DKK amaçlarının belirlenmesi aşamasında şu soruları cevaplamalıdır (Çetinkaya, 2006:34; Greaver, 1999:59): Üst yönetim hangi problemleri çözmek istiyor? O problemler hangi boyutta zararlıdır? Eğer o problemler devam ederse, ne gibi stratejik tedbirler alınacaktır? İşletmenin DKK uygulamasını düşünmesinin sebebi nedir? Başka hangi seçenekler düşünülmüştür? Neden DKK uygulaması seçilmiştir? Projeyi destekleyen ve karşı çıkanlar kimlerdir? İşletme açısından projenin hangi sonuçlara ulaşması gerekmektedir? İstenilen sonuç nasıl hayal edilmektedir? Bu faaliyetlerin sonuçları başka faaliyetleri ne şekilde etkileyecektir? İstenen sonuçlara ulaşmaya neler engel teşkil etmektedir? Uygulama başarılı olmazsa sonuçlar ne olacaktır? 3.5. Uygulama Stratejisinin Belirlenmesi DKK uygulaması tüm işletmeyi uzunca bir süre etkileyecek önemli bir süreçtir. Bu nedenle, bir işletmenin DKK uygulamasıyla kazanç sağlayabilmesi, üst yönetim veya proje takımının bu konuda göstereceği girişime bağlıdır. Üst yönetim veya proje takımı DKK uygulaması gerektiğine dair strateji belirler (Çetinkaya, 2006:35; Gökdere, 2000:54). DKK stratejisi belirlenirken şu konulara dikkat edilmelidir (Çetinkaya, 2006: 35; Lankford ve Parsa, 1999:314): İşletmenin kendi sahip olduğu kaynaklar Ekonominin genel durumu, DKK uzmanının uzmanlık seviyesi Kısa ve uzun dönemli finansal avantajlar Fonksiyonların yönetilebilmesindeki yetenekler Öz yeteneklerle ilgili faaliyetlerin belirlenmesi Tedarikçilerin kalite ve maliyetler konusundaki güvenilirliği Verimlilikteki ve maliyetlerdeki kazançlar ve kayıpların durumu En son uzmanlık ve teknolojilerin sağlanıp sağlanamayacağı DKK performans kalitesinde kazanç ve kayıpların ne olacağı 56

71 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ Tedarikçilere bağımlılık derecesinin ne olacağı, beklentiler gerçekleşmezse zararın ne kadar olabileceği konusuna dikkat edilmelidir Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Karara Bağlanması Dış kaynak kullanımı uygulamaları, tüm işletmeyi uzunca bir süre etkileyecek önemli bir süreçtir. Bu açıdan üst yönetimin bu konunun üzerinde ayrıntılı düşünmesi gerekir (Özbay, 2004:24). Üst yönetim: İşletmenin dış kaynak kullanımına ihtiyacı olup olmadığını, İşletmenin hangi faaliyetler için dış kaynaklardan yararlanacağını ve İşletme kültürünün dış kaynak kullanım uygulamalarını destekleyip desteklemeyeceği üzerinde yeterince düşünmesi gerekir İşletme yönetimin DKK kararını, piyasadaki tedarikçi firmaların sayıları ve yetenekleri, teknolojideki gelişmeler ve piyasadaki rekabet etkiler. DKK kararı, işletme için hayati bir önem taşıyan ve işletmenin başarısı için önemli olan bir karardır. Bu karar işletmenin ürünlerinin ve hizmetlerinin kalitesini ve maliyetlerini direkt olarak etkilemektedir (Çetinkaya, 2006:36 ; Arslantaş, 1999:31) Teklif Formunun Hazırlanması Teklif formunun doğru bir şekilde kapsamlı ve ayrıntılı olarak hazırlanılması önemli, zor ve zaman alan bir süreçtir. Teklif formu kullanımı, işletmeye muhtemel dış kaynakların sunacakları hizmetin kapsamı, süresi, niteliği ve maliyeti hakkında bilgi sağlanması, pazarda faaliyet gösteren işletmeler arasında rekabet ortamı yaratması ve işletmeye değerlendirme imkanı tanınmasından dolayı önem taşımaktadır (Özbay, 2004:26) Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamasında Tedarikçi Seçimi Dış kaynak kullanımı firmaların kritik süreçlerinin ve iş stratejilerinin bir parçası haline gelmeye başladıkça, dış kaynak hizmeti sağlayan firmanın seçimi de bir o kadar kritik bir konuya dönüşmeye başlamıştır. IDC nin tüm dünyada üst düzey yöneticilerle yaptığı bir araştırmanın sonuçlarına göre, dış kaynak hizmetleri sağlayacak firma seçiminde ön plana çıkan kriterler aşağıdaki gibidir (Capital, 2004:37): 57

72 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ Dış Kaynak Seçiminde Firma Kriterleri Finansal güç Geniş ürün portf öy ü Bilinirlik/marka Global çözümler sunma y eteneği Eskiy e day anan ilişkiler Birlikte çalışma kolay lığı İmplementasy on hızı Teknoloji liderliği Her ihtiy aca cev ap v erebilecek çözüm portf öy ü Geçmiş ref eransları Müşteri hizmeti Fiy at Sektör/ spesifik tecrübe Kalite/güv enilirlik ,7 0,8 0,9 2,5 2,8 2,1 3,9 5,3 3,6 4,7 4,9 5,1 6,4 8,1 5,6 8,8 6,5 8,8 6,9 8,6 8,7 10,7 13,9 31,2 Yanıtlayan Firma Oranı 38, Teknolojiyi yoğun kullanan firmalar Toplam Şekil 3.2. Dış Kaynak Seçiminde Firma Kriterleri Kaynak : Capital, 2004:37; IDC, 2003 Doğru tedarikçiyi en az zaman ve harcama ile seçebilmek için ise, aşağıdaki süreç izlenmelidir (Özdoğan, 2006:34; Embleton and Wright, 1998:101): Tedarikçi profilinin belirlenmesi : Bu kapsamda, işletmenin gereksinimleri karşılama yeteneğine sahip olan tedarikçiler pazar araştırması ile belirlenir. Tedarikçilerin işletmenin kültürüne yakın olması ise tercih nedeni olacak en önemli özellik olmalıdır. Bilgi edinme: Bu aşamada, işletme potansiyel tedarikçi işletmelerle ilgili yetenekler, ilgi düzeyleri, işletme kültürü ve stratejileri hakkında bilgi edinmelidir. Teklif istenmesi : Bu aşamada, dış kaynak gereksinimleri detaylı olarak belirtilir. Bu doküman işletme hakkında genel bilgileri ve dış kaynaklamanın amaçlarını kapsar. 58

73 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ Ziyaretin gerçekleştirilmesi: Bu aşamada, tedarikçi adayı işletmenin faaliyet alanına gidilerek dökümanlarda belirtilen bilgilerin gerçekliği sorgulanır. Karşılıklı faydaların değerlendirilmesi: Bu aşamada, iki yönetim tarafından da uygun olan bir anlaşma imzalanmalı ve şartların değişebileceğini düşünerek, anlaşma imzalamadan finale kalan adayların gönderilmesi için acele edilmemelidir. Tüm adaylara gelecekte gereksinim duyulacağı göz önüne alınarak profesyonel şekilde davranılmalıdır. Tedarikçinin seçimi ile bu süreç tamamlanmamaktadır. Aynı zamanda seçilen tedarikçi ili iyi ilişkiler kurulmalı ve tedarikçi faaliyetlerin işletme beklentilerine uyup uymadığı sürekli kontrol edilmelidir. Bunun içinse, periyodik toplantıların yapılması gibi tedarikçi işletme ile yakın iletişim ilişkileri geliştirilmelidir (Özdoğan, 2006:34; Greco, 1997:52) Tedarikçi İşletme İle Sözleşmenin İmzalanması Bu aşama sözleşmenin müzakere edilmesini, ilgili anlaşmaların yapılmasını ve sözleşmenin imzalanmasını kapsar. Sözleşme imzalanıncaya kadar bir niyet mektubu onun yerini alabilir. Bu anlaşma tipinde sözleşme çok önemlidir. Görüşmelerin yürütülmesinden ziyade sözleşmenin hazırlanmasına daha fazla zaman harcanmalıdır. Sözleşmede sorumluluklar, ödeme planları, iş yükleri, olası değişikliklerle ilgili açık hükümler, hizmet seviye kriterleri ve buna yönelik raporların geliştirilmesi üzerinde mutlaka durulmalıdır. Her şey başlangıçta kontrol edilerek sektördeki standart sözleşmelerden yararlanılmalı ve uzmanların görüşlerine başvurulmalıdır (Bakan, 2004:186). Dış kaynak kullanım ilişkisi içindeki işletmeler arasında yapılan sözleşmeler, taraflar arasındaki ilişkinin devam etmesi açısından önem taşımaktadır. Sözleşme imzalamadan önce, tarafların tereddüt ettikleri tüm konuları konuşmaları ve sözleşmenin de bu konulara açıklık getirmesi gerekmektedir. Sözleşmede; Tedarikçi işletmenin, işletmeye sağlayacağı faaliyetlerin açıkça tanımlanması ve tamamlama sürelerin belirtilmesi, Tedarikçi işletmenin denetlenmesi sırasında kullanılacak raporlama sisteminin tespit edilmesi, Tedarikçi işletmenin performansının değerlendirilmesinde kullanılacak standartların belirlenmesi, Tedarikçi işletmenin, işletmeye sağlayacağı faaliyetleri gerçekleştirmesi için gerekli olan personelin sayısının ve niteliğinin belirlenmesi, Tedarikçi işletme ile gerekli iletişimin kurulabilmesi için tedarikçi işletmenin bulundurması gereken elektronik cihazların ve ekipmanların belirlenmesi, Tedarikçi işlete ile yapılan sözleşmenin bitiş tarihinin belirlenmesi ve 59

74 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ Tedarikçi işletmenin, işletmeye sağlayacağı faaliyetlerden dolayı, ödenecek bedelin belirlenmesi ve tedarikçi işletmenin başarılı ya da başarısız olması durumunda uygulanacak teşviklerin ve cezaların belirlenmesi gerekir (Özbay, 2004:30-31). Bir DKK sözleşmesinde dikkat edilmesi gereken hususlar şunlardır (Çetinkaya, 2006:42; Gökdere, 2000:81): Tedarikçinin standart sözleşmesi dikkate alınmamalı Tamamlanmamış (Eksik) sözleşme imzalanmamalı Uzmanlar kiralanmalı Sözleşme esnek olmalı İşletmeler, sözleşmelerden başarılı bir sonuç almak için üst yönetime bağlı olan, teknik ve hukuk danışmanlarının işletme adına belirledikleri görüşme stratejileri doğrultusunda hareket etmek durumundadırlar. Sözleşme tedarikçinin yasal olarak uymaya ve yerine getirmeye zorunlu olduğu hususların belli bir sürede, belli bir ücret karşılığında yapılacağının garanti edilmesidir (Çetinkaya, 2006:44; Çakırer, 2002:76). Sözleşme sonrasında tedarikçi firma işi üstlenir ve hizmete başlar. Bu geçiş aşamasında mevcut operasyonun en az şekilde etkilenmesi ve hizmet kalitesinde ani değişimleri engellemek için bir aktivasyon süreci uygulanır. Bu süreç içerisinde gerek işi üstlenecek tedarikçi gerekse işi yaptıran işletmenin ekipleri yakın bir çalışma ortamı oluştururlar. İş içeriği başarılı bir şekilde tedarikçiye aktarıldıktan sonra hizmet seviyeleri takip edilmeye ve sürekli iyileştirme yöntemleri uygulanmaya başlanır Dış kaynak Performansının Değerlendirilmesi Performansın değerlendirilmesi, tedarikçi işletmenin belirlenen hedeflere ulaşmada başarısının saptanması için gerekli standartların oluşturulması ile mümkündür. Standartların belirlenmesi oldukça güçtür. Ancak yüksek kaliteli servisin sağlanmasında oldukça etkili bir yoldur. Özellikle standartların altında ya da üstünde kalınmasına bağlı olarak verilen cezalar ve ödüller kalitenin sağlanmasında önemli yer teşkil eder. Bu nedenle amaçlanan performans hedeflerinden sapma olmaması için işletmenin, sözleşme dahilinde, tedarikçi işletmeyi kontrol etmek ve yönetmek için etkili performans kontrol mekanizması kurması gerekmektedir (Özbay, 2004:38-39). Performans değerlendirme süreci başlıca üç safhadan oluşmaktadır.bunlar (Çetinkaya, 2006:45; Arslantaş, 1999:50-51): Performans standartları belirlenmelidir Uygulanacak değerlendirme sistemi belirlenip, işletmenin yapısına göre adapte edilmelidir Değerleme sonucu elde edilen bilgiler kullanılmalıdır 60

75 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ Stocks ve Lambert (2001) performans ölçümü ile ilgili olarak yönetimin tedarik performansını ölçmek ve değerlendirmek ve tedarik faaliyetlerinin ne şekilde uygulanacağı konusunda bilgileri belirleme sorumluluğu olduğunu öne sürmektedir. Bu maksatla bilgi sistemi içerisinde; tedarik malzeme numarası ve tanımı, ihtiyaç miktarı, tarihe göre ihtiyaç miktarı, tedarik siparişi veya onay numarası, fiyat veren tedarikçiler, tedarikçilerin fiyat verdiği tarih, tedarikçilerden fiyatın alındığı tarih, tedarikçi fiyat indirim takvimi, tedarik sipariş numarası, tedarik siparişinin verildiği tarih, yıllık tedarik edilen ihtiyaçların yüzdesi veya miktarı, miktara göre planlanan tedarik fiyatı, tedarikçinin adı, tedarikçinin adresi, tedarikçinin söz verdiği gönderme tarihi, tedarikçinin temin süresi, tedarik edilen malzemenin alındığı tarih, alınan miktar, tedarik edilen malın kabul edilen ve reddedilenleri, depo yeri, satıcı, is birimi, fiyat değişiklik talebi, fiyat değiştirilebilecek tarih, fiyat değişikliği onay tarihi, malzemenin gönderilmesi bulunmalıdır (Dalgıç, 2007:14-15). Bu bilgiler ışığında performans ölçümü yapılabilmesi için anahtar performans ölçüleri; fiyat etkinliği, maliyet tasarrufu, is yükü, yönetim ve kontrol, etkinlik, taşeron kalitesi ve teslimi, malzeme akış kontrolü, düzenleyici, sosyal veya çevresel ölçüler, bütçeleme planlama ve araştırması, rekabet, stok ve taşımacılıktır (Dalgıç, 2007:15; Stocks ve Lambert, 2001: 500). Performans değerlendirmelerin sonuçlara (amaçlara) bağlı olarak yapılması, dış kaynak kullanımının başarısı açısından önemlidir. Elde edilen sonuçlar objektif, ölçülebilir ve karşılaştırılabilir olmalıdır. Başarının gerçekçi olarak ölçülmesi genellikle çok zordur, bu sebeple işletme performans standartları geliştirmeli, sonuçları ölçmeli ve sonra ulaşılan sonuçları sürekli olarak yorumlamalıdır (Özbay, 2004:46). Dean ve Christopher (2002) yaptıkları çalışma neticesinde hizmet çıktıları, hizmetin uygulanması, yüklenici ve müşteri arasındaki ilişki ile ilgili Sekil 9 daki gibi ilişkisel bir modelin varlığını öne sürmektedir (Dalgıç, 2007:15) Sekil 3.3. deki modelde gösterilen her harf bir ilişkiyi tanımlamaktadır. Bu ilişkilerden (a) sözleşme özelliklerini göstermektedir. Alıcı ve tedarikçi arasında temel ilişki genellikle kesin ve ölçülebilir özellikleri içeren sözleşmede tanımlanmıştır. Bazı özellikler girdilerle bazıları çıktılarla ilgilidir. Tedarik organizasyonlarının sözlemse yeterliliğini sağlayabilmeleri için kılavuzlar bulunmaktadır (Dalgıç, 2007:15). Modelde (b) alıcı tarafından performansın izlenmesi anlamına gelen bir ilişkiyi göstermektedir. Uygulamalar, organizasyonların özelliklere uygunluk yaklaşımı üzerinde durma eğiliminde olduklarını göstermektedir. Bunu yapabilmek için de alıcı organizasyon tarafından denetimlerin yapılması, kontrol listeleri oluşturulması ve yüklenici raporlarının incelenmesi gibi teknikler kullanılmaktadır. (c) yüklenicinin etkinliğinin değerlendirildiği ilişkiyi belirtmektedir. Bu alan yüklenicinin ilgi alanı içerisinde kalan bölümdür ve özelliğine bağlı olarak değişkenlik göstermektedir. Ancak kalite yönetimi ve kalite uygulama teknikleri de alıcı ile müzakereler sonucu dahil edilmelidir. Bazı organizasyonlar kalite uygulama mekanizmaları, yönetim süreçleri 61

76 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ veya özel kalite veya eğitim onayı gibi yeterlilik kriterlerine ihtiyaç duyabilirler. (d) müşteri tarafından hizmetin değerlendirildiği ilişkiyi tanımlamaktadır. Bu alan geliştirmenin kapsamını oluşturmaktadır. İşe baslarken organizasyonlar müşteri tatminini sağlamak için anketler yaparak değerlendirme kriterlerini belirlemeye çalışırlar. Hizmetin başlamasını müteakip yapılacak anket sonuçları beklentilerin karşılanıp karşılanmadığını karsılaştırmak için imkân tanıyabilmektedir ve değişen tüketici ihtiyaçları da kalite geliştirmenin odaklanacağı konu olacaktır. (e) hizmetin uygulanması ile hizmetin çıktısını eşitlemek için kullanılan bir ilişkisel yolu göstermektedir. Son olarak da (f) sonuçlar için sorumlulukları gösteren bir iliksiyi belirtmektedir. Bu yol tüm hedef kümesine karşılık gerçekleştirilen sonuçları sunmaktadır. Bunun içerisine müşteri bağlılığı ölçümleri, kârlılık ve kamu sektörü program değerlendirmesi girebilir (Dalgıç, 2007:16) Şekil 3.3. İlişkisel Model Kaynak : Dean ve Christopher, 2002 Dış tedarikçinin performansına ilişkin bu değerlendirmelerin sonucuna göre, ilişkinin aynı koşullarda sürdürülmesi, değiştirilerek sürdürülmesi ya da sona erdirilmesi yoluna gidilir (Özbay, 2004:47). Son olarak, sözleşme süresinin bitiminde, başlangıçta belirlenen amaçların ne ölçüde gerçekleştiği ve belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı değerlendirilmelidir. Bu faaliyet aynı zamanda DKK nın etkinliğini değerlendirilmesi anlamına gelmektedir. Bu faaliyet yapılmadığında, DKK nın bir anlamı da kalmamaktadır. Çünkü DKK nın varoluş nedeni, hizmetin işletme içerisinden yürütülmesine nazaran daha etkin olmasına dayanmaktadır. Böyle bir değerlendirme yapmadan DKK ya devam etmenin de bir 62