AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA AÇISINDAN İÇ DENETİMİN ÖNEMİ: BİR ÖRNEK UYULAMA

Transkript

1 AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA AÇISINDAN İÇ DENETİMİN ÖNEMİ: BİR ÖRNEK UYULAMA Zekeriya Demir İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, Kırklareli Üniversitesi ÖZET Türkiye deki şirketlerin büyük çoğunluğu aile şirketlerinden oluşmakta ve bunların büyük çoğunluğunun da kurumsallaşma açısından çok ciddi sorunları olduğu bilinmektedir. Kurumsallaşamamanın bir sonucu olarak ta aile servetlerinin sonraki kuşaklara devrinde ciddi sıkıntılar yaşanmakta ve bu sıkıntı aile ölçeğinde ailenin ve servetin dağılıp yok olması sonucunu doğururken daha makro ölçekte ülkedeki sermaye birikiminin önünde de ciddi bir problem olarak durmaktadır. Şirket sahibi olan bu aileler her ne kadar bazı problemlerin farkında olsalar da somut olarak problemin kaynağı ve çözümünün ne olduğu konusunda yeterli bir bilgiye sahip değillerdir. Çünkü düzenli bir muhasebe ve raporlama sistemleri olmadığı için eksiklik ve hataları görememektedirler. İşte tam bu noktada problemlerin tespiti ve çözümü noktasında iyi bir iç denetim sistemi ve risk odaklı bir iç denetim anlayışı aile şirketlerinin kurumsallaşması açısından son derece önemli bir rol oynayabilir. Bu çalışmada yılları arasında bir aileye ait ve 16 şirketten oluşan bir şirketler grubundaki iç denetim çalışmaları ve bu çalışmalar sonucunda elde edilen sonuçlar gerçek veriler ve olaylardan hareketle ortaya konulacacaktır. Anahtar Kelimeler: Aile şirketleri, kurumsallaşma, iç denetim, muhasebe sistemi 1. GİRİŞ Bu çalışmada aile şirketlerinin kurumsallaşması açısından 16 şirketten oluşan ve bir ailenin kontrolünde olan şirketlerdeki iç denetim çalışmaları sonucunda elde edilen bulgular ortaya konulmaya çalışılacaktır. Çalışma yaklaşık üç yıllık bir zaman dilimindeki denetim çalışmaları ile iç denetimin olmadığı dönemlerin karşılaştırılması şeklinde kurgulanmış olup, olaylar ve sonuçlar tamamen gerçek verilerdir. Ancak, ticari bilgilerin mahremiyeti açısından şirket isimleri verilmemiştir. Çalışmanın başında aile şirketleri ile ilgili kısa bir literatür taramasına yer verildikten sonra kurumsallaşma kavramı üzerinde durulmuş daha sonra iç denetim nedir konusunda bilgiler verilmiştir. İkinci aşamada inceleme konusu şirketler grubu hakkında genel bir bilgi, iç denetim fikrinin ortaya çıkmasına neden olan olaylar ile bu süreçte iç denetim ekibinin oluşturulması ve iç denetim faaliyetinin planlanması konularına yer verilmiştir. Üçüncü aşamada ise iç denetim faaliyetlerinin yürütülmesi aşamasında ise öncelikle işin bütününe ait çalışmalar özetlenmiş ve daha sonra hesap kalemleri bazında yapılan denetim

2 çalışmalarında elde edilen sonuçlar, tespit edilen riskler ve bu risklerin önlenmesi için yapılan çalışmalara yer verilmiştir.ayrıca maliyet ve gider denetimleri ile ilgili sonuçlara değinilmiştir. Sonuç bölümünde ise; bütün bu iç denetim çalışmalarının kurumsal yönetimin temel kavramları olan adillik,şeffaflık,sorumluluk ve hesap verebilirlik açısından değerlendirilmesi yapılarak bu kavramlardan hangilerine ulaşıldığı, hangilerine ulaşılamadığı değerlendirlimiş ve ulaşılamama nedenleri ortaya konulmuştur. 2. AİLE ŞİRKETİ Aile şirketleri genel olarak bütün ülkelerde ekonominin temel gücü konumundadır. Bu nedenle uzun yıllardan beri bu konu üzerinde dünyanın çeşitli ülkelerinde çalışmalar yapılmaktadır. Bu konunun niçin bu kadar çekici olduğu konusundaki bir değerlendirmesinde Gordon ve Nicholson şu görüşlere yer vermektedir: Birincisi aile şirketleri dünyanın her yerinde ekonominin bel kemiğidir ve o ülke insanları da onlara bağlıdır, ikincisi, dünyadaki önemli kuruluşlar aile şirketlerinden oluşur ve üçüncüsü, aile meselelerini anlamak iş dünyasındaki zorlukları aşmayı sağlayabilir. (Gordon & Nicholson, 1999) Fakat bütün bu çalışmalara rağmen aile şirketlerinin temel problemi olan kısa ömürleri konusunda geliştirilmiş ve her zaman uygulanabilir bir model ortaya konulamamıştır. İşte bu nedenlerden dolayı daha uzun yıllar bu alandaki çalışmaların devam edeceği söylenebilir. Bu kısa girişten sonra aile şirketi ne demektir ve bundan neyi anlamamız gerektiği konusunda literatüre baktığımızda üzerinde uzlaşılan kesin bir tanım olmamakla beraber, aile şirketleri; bir aile veya bir grup aile tarafından yönetilen, sahip olunan veya belirgin şekilde ailenin etkisi altında olan tüm kuruluşlar (Alacaklıoğlu, t.y.), akrabalık bağı olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek gayesiyle bir araya gelerek kurdukları kar amaçlı sosyal örgütler (Alayoğlu, 2003) ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda istihdam edildiği şirketler (Karpuzoğlu, t.y.), hem mülkiyetin hem de yönetimin ailelerde olması (Fukuyama, 1998), hisselerinin en az % 51 i bir aile veya birbirleri ile bağlantılı ailelerin kontrolünde olan ve üst düzey yönetim kadrosunun çoğunluğunu aile üyelerinin oluşturduğu, şirket sahiplerinin şirket yönetiminde günlük sorumluluklara sahip olduğu şirketler (Nas, t.y.), işletme sahibinin ve en az farklı bir aile üyesinin çalıştığı işletmeler (Beehr, Drexler, & Faulkner, 1997), yöneticilerinin aynı zamanda kurucu veya aile üyesi olduğu kurumlardır (McConaugby, Matthews, & Fialko, t.y.) şeklinde tanımlanmaktadır. Görüleceği üzere aile şirketlerini tanımlamada temel unsur ne olmalıdır konusunda bir fikir birliği yoktur. Kimi yazarlara göre, aynı aileden ve aynı kan bağından olmak, kimilerine göre şirketteki sermaye payı ve yönetim, kimilerine göre de ailenin geçiminin sağlanması ya da aile üyelerinin çalışmaları esas alınmaktadır. Gerçek olan şudur ki, aile şirketleri tüm ülkeler için çok önemli birer ekonomik zenginlik, istihdam ve katma değer unsurlarıdır. Bu nedenle aile şirketlerinin yaşatılmaları ve servetlerinin gerek kişisel miras ve gerekse toplumsal miras olarak gelecek nesillere aktarılmaları önemlidir ve bu konuda gerekirse bir takım yasal ve yönetsel düzenlemeler yapılmalıdır. Belli bir büyüklükten sonra bu şirketler her ne kadar ailenin serveti gibi görünüyor olsalar da yaratılan istihdam, katma değer ve bunların

3 karşılığında ödedikleri vergi, sigorta ve benzeri yasal yükümlülükler ile gerçekleştirmiş oldukları sosyal sorumluluk projeleri nedeniyle toplumsal servet olarak değerlendirilmeleri gerekmektedir. 3. KURUMSALLAŞMA Kurumsallaşma kavramı herkes tarafından dillendirilse de bunun gereklerinin yerine getirilmesi aşamasında gerek işverenler ve gerekse çalışanlar tarafından çok kabul görmediği bilinen bir gerçektir. Bu konudaki çekimserlik neden kaynaklanmaktadır? Ekonomik, sosyolojik, psikolojik ve kültürel faktörler kurumsallaşma açısından ne ifade etmektedir? Bu sayılan kavramların kurumsallaşma çabalarına katkısı ya da engellemesi nasıl, ne düzeyde ve hangi aşamada devreye girmektedir? Gerçektende özellikle aile işletmeleri kurumsallaşmak istiyor mu? Aile şirketlerinde kurumsallaşmayı konuşmadan önce bu sorulara cevap aranması özellikle aile şirketleri açısından önemli katkılar sağlayabilir. Böylece psikolojik, sosyolojik ve ekonomik direnç noktaları tespit edilen bir alanda daha sonuç odaklı çalışmalar yapılabilir. Kurumsal yönetimle ilgili tanımlamalara bakıldığında birbirinden farklı yaklaşımlar sergilendiği görülmektedir. Bunlara birkaç örnek vermek gerekirse; Dünya Bankası nın tanımına göre kurumsal yönetim; bir kurumun beşeri ve mali sermayeyi çekmesine, etkin çalışmasına ve böylece ait olduğu toplumun değerlerine saygı gösterirken, uzun dönemde ortaklarına ekonomik değer yaratmasına imkan tanıyan, her türlü kanun, yönetmelik, kod ve uygulamalar bütünü (Worldbank, 2009)dür. Kurumsal yönetimin ilkelerine baktığımızda, dört temel ilkeden oluştuğunu görmekteyiz. Bunlar; adillik,şeffaflık,sorumluluk ve hesap verebilirliktir. Adillik ilkesi; hissedarlık haklarının korunması ve bu hakların kullanılmasını sağlamak şeklinde ifade edilmekle beraber, bunun yanında, azınlık ve yabancı hissedarlar da dahil, bütün hissedarlara eşit muamele yapılmasının güvence altına alınmasını ve hissedarların haklarının ihlali durumunda yeterli telafi ya da tazminat haklarının olmasını da garanti etmek şeklinde ifade edilmektedir. Sorumluluk ilkesi ise; paydaşların haklarını yasalarda ve ikili anlaşmalarda belirtildiği şekilde tanınmasını, servet ve yeni iş alanları yaratmada şirketler ve paydaşlar arasında etkin işbirliğini ve mali açıdan güçlü işletmelerin ayakta kalmasını teşvik etmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Şeffaflık ilkesi de; şirketin mali durumu, performansı, mülkiyeti ve idaresi dahil olmak üzere şirketle ilgili bütün maddi konularda doğru ve zamanında açıklama yapılması gereğini ifade etmektedir. Son olarak hesap verebilirlik; şirketin stratejik rehberliğini, yönetim kurulu tarafından yönetimin etkin denetimini ve yönetim kurulunun, şirkete ve hissedarlara karşı hesap verme yükümlülüğü taşımasını ifade etmektedir (Hergüner & Yaveroğlu, t.y.). OECD ise kurumsal yönetimi; iş kurumlarının yönetilip kontrol edildiği sistem olarak tanımlamakta ve yönetim kurulu, yöneticiler, ortaklar, ve diğer hisse sahipleri arasındaki hak ve sorumlulukların nasıl dağıldığını tarif etmesi ve kurumsal olaylarla ilgili karar alma sürecine ilişkin kural ve prosedürleri açıklaması (OECD, 2004), şeklinde tarif etmektedir. Ülkemizde bu alanda yapılan çalışmalara baktığımızda Sermaye Piyasası Kurulu tarafından ilk defa 2003 yılında yayınlanan ve 2005 yılında düzeltilen Kurumsal Yönetim İlkeleri ni görmekteyiz. Bu çalışmanın yapılma gerekçesinde SPK ; küreselleşme ve artan rekabet şartlarında büyümek ve bu büyümeyi sürekli kılmak için, uluslar arası boyutta gerekli uyum çalışmalarının yapılması gerektiği, Türk sermaye piyasalarının küresel likidite sisteminin bir parçası olarak yapılandırılması, uluslar arası finansal piyasalardan fon sağlama imkanlarının

4 arttırılmasının hem ülke hem de halka açık şirketler açısından önemli olduğunu vurgulamaktadır. Şirketler açısından bakıldığında, kurumsal yönetim kalitesinin yüksek olması; düşük sermaye maliyeti, finansman imkanlarının ve likiditenin artması, krizlerin daha kolay atlatılması ve iyi yönetilen şirketlerin sermaye piyasalarından dışlanmaması anlamına geldiği ifade edilmektedir. Kurumsal yönetim ilkelerinin şirketler açısından uygulanmasında da; finansal ve finansal olmayan bilgilerin kamuya açıklanması, pay sahiplerinin eşitliği, yönetim kurullarının uygulamaları, yönetim kurullarının bağımsızlığı ve bunlara sağlanan maddi menfaatler, sermaye yapısı, halka açıklık oranları, hisse senetlerinin likiditesi, menfaat sahiplerinin alınan kararlara katılım düzeyi ve şirketin çevreye duyarlılığı ve sosyal sorumluluk düzeyi olarak sıralanmaktadır. SPK tarafından yayınlanan ilkeler halka açık anonim şirketler için hazırlanmış olup, bu ilkelerin diğer kamu ve özel şirketler tarafından da uygulama alanı bulabileceği belirtilmekte ve bu ilkelerin uygulanması isteğe bağlı bırakılmaktadır. Fakat bu ilkelere uyulup uyulmadığı,uyulmadı ise bundan dolayı herhangi bir menfaat çatışması olup olmadığı ve gelecekte bu ilkelerde yer alan prensiplerle ilgili olarak şirket uygulamalarında değişiklik yapılıp yapılmayacağının yıllık faaliyet raporlarında belirtilmesini öngörmektedir. (SPK, t.y.) TÜSİAD tarafından yapılan çalışmada; bu işin bir kurumsal anayasa şeklinde değerlendirildiği, kurumsal yönetimin bir şirkette oluşması için ana ilkeler ışığında, gerek yerleşmesi ve gerekse iyi uygulanması için en büyük sorumluluğun yönetim kurulunda olduğu, bu nedenle yönetim kurullarının oluşumu, bağımsızlığı ve gündemleri üzerinde durulduğu belirtilmektedir. Bu çalışmadaki yönetim kurullarının yapısı ve işleyişine ilişkin ilkelerin öncelikle halka açık şirketler olmak üzere tüm şirketlerdeki gönüllü uygulamalar için bir kılavuz niteliğinde olduğu ifade edilmektedir. Şirket yapılanmalarının, kültürünün, stratejisinin, değerlerinin, iş süreçlerinin bir şirketten diğerine farklılık göstermesi nedeniyle, bu kodda yer alan uygulamalardan ana ilkelerden ödün vermemek kaydıyla kurumların kendi ihtiyaçları doğrultusunda yararlanabileceği ifade edildikten sonra, gönüllü uygulamaların hukuki bir zemine oturtulmadan istenilen yönetim düzenini sağlayamayacağı belirtilmektedir.( TÜSİAD, 2002 ) Aile şirketleri açısından kurumsallaşmaya baktığımızda şirketin kurumsallaşması ile ailenin kurumsallaşması gibi iki farklı durum ortaya çıkmaktadır. Bu noktadan hareketle kurumsallaşma ve kurumsal yönetim arasındaki farkları görmeye başlıyoruz. Kurumsallaşma, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturulması; iş ve görev tanımlarının yazılması, iç yönetmeliklerin hazırlanması, yetki ve sorumlulukların dağıtılarak profesyonel yönetime geçilmesi gibi unsurları ifade eder. Yönetim ise sahiplik kavramının devreye girmesiyle anlam kazanır. Örneğin bir aile şirketi ele alındığında, aile anayasası oluşturulması, aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, aile konseyi oluşturulması, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurlar ön plana çıkar. Bu unsurlar sahipliği ellerinde tutan aile bireylerinin sahibi oldukları şirketi ikinci yada daha sonraki kuşaklarda dağılma noktasına getirmelerini ya da satmalarını engeller, şirketin devamlılığını sağlar( Bayazıt & Gürer, t.y.). Görüleceği üzere kurumsallaşma bir standardın belirlenmesi, bir yasal düzenleme yapılması, bir kod tanımlaması veya benzeri bir çalışma ile başarılacak bir şey olarak düşünülmemelidir. Yukarıdaki ifadelerden de anlaşılacağı üzere yapılan düzenlemeler öncelikle çok daha organize olmuş, sermaye piyasalarında çeşitli yasal ve idari yollardan denetime tabi tutulan şirketlerle ilgilidir. Borsa veya çeşitli sermaye piyasası araçlarıyla çok

5 geniş bir kesimi ilgilendiren halka açık şirketlerle ilgili bu düzenlemelerin yapılması gerekir. Yinede bütün bu düzenlemelere rağmen dışarıdan bakıldığında çok büyük ve ciddi anlamda kurumsal bir yapı varmış izlenimi veren bu şirketlerde bile kurumsal yönetimin temel ilkeleri olan; adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramlarının çok fazla içselleştirilemediği görülmektedir(basım, Meydan & Şeşen, 2008). Durum böyle olunca aile şirketleri açısından kurumsallaşmanın çok daha zor ve sancılı bir süreç olacağı aşikardır. Bu zorluk bir ölçüde de bu işin hazır bir reçetesinin ve her yerde genel geçer bir kuralının olmamasından kaynaklanmaktadır. Fukuyama, aile şirketlerinin kurumsallaşması açısından güven duygusu üzerinde durmakta ve şu sonuca varmaktadır: Güven duyusu yüksek olan Amerika, Japonya gibi ülkelerde aile şirketlerinde kurumsallaşmanın çok erken tarihlerde başladığı ve başarılı sonuçlar elde edildiğini, ancak güven düzeyi düşük toplumlar olarak tanımladığı Çin, Fransa ve İtalya gibi toplumlarda da aile şirketlerindeki kurumsallaşma çalışmalarının yeterli düzeyde olmadığını ifade etmektedir.bu ikisi arasında kalan toplumlara örnek olarak verdiği İngiltere ve Hollanda gibi ülkelerde de yapılan yasal düzenlemelerle bu güven eksikliğinin giderildiği ve böylece ticari hayatın ve servetin güvence altına alınmasının bir sonucu olarak büyük ekonomik organizasyonlar ve şirketler oluşturulabildiği konusuna vurgu yapmaktadır (Fukuyama, 1998). 4. İÇ DENETİM İç denetimin dünya ve ülkemizdeki gelişimini gözden geçirdiğimizde; Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA-inc) nün 1941 yılında New York ta kurulması iç denetimin dünyada profesyonel bir mesleki disiplin haline gelmesinde çok önemli bir rolü olmuştur. Böylece, uluslararası mesleki örgütlenme sonucu uluslararası mesleki standartlar ve etik kurallar oluşturulmuş ve mesleki sertifikasyon sınavları başlatılmıştır. A.B.D. de başlayan örgütlenme, 1982 yılında Avrupa İç Denetim Enstitüleri Konfederasyonu (ECIIA) nun kurulması ile mesleğin Avrupa Birliğinde statüye kavuşması sağlanmıştır. Ülkemizde ise 1995 yılında kurulan Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) ile iç denetimin ulusal mesleki örgütlenmesi gerçekleşmiştir (Uzun, t.y.a). İç denetim ile iç kontrol sistemi genellikle birbiri yerine kullanılabilmektedir. Fakat bu iki kavram iki farklı konuyu açıklamaktadır. İç kontrol, işletme organizasyonunda yönetim kurulu, yöneticileri ve çalışanları tarafından yönlendirilen, operasyonların etkinliği ve verimliliği, mali raporlama sisteminin güvenirliliği, yasal düzenlemelere uygunluk sağlamayı amaçlayan ve bu konuda makul güvence sağlamak için tasarlanmış ve iş süreçleri içinde yer almasından ötürü bir sistem olarak nitelendirilen bir kavram olup üç temel amacı vardır. Birincisi, standartlaşmış süreçler yardımıyla operasyonların etkinliğini ve verimliliğini arttırmak, işletmeye katma değer yaratmak ve işletmenin var olan varlıklarının korunmasını sağlamaktır. Çünkü işletmeler büyüdükçe varlıklarını korumak sistemsel bir sorun haline gelmektedir. İkincisi, mali raporlamaların güvenilirliğini sağlamaktır. Mali tabloların güvenilir olması yönetimin ticari konularda doğru kararlar almasını sağlaması yanında, işletme içi herhangi bir yolsuzluğun önlenmesi veya tespitinde yardımcı olur. Son olarak, iç kontrol sistemi, gerek işletme içi, gerekse yasal düzenlemelerin getirdiği kurallara uygunluğun sağlanmasında yardımcı olur, güvence sağlar. Bu yönüyle, iç kontrol sisteminin bir işletmede var olmaması; para ve mal kaybı, hatalı kararlar alınması, suiistimal ve

6 dolandırıcılıklarla karşı karşıya kalınması ve sonuç olarak ta gelir kaybı ve amaçlara ulaşılamaması riskini beraberinde getirmektedir. Bu özellikleri ile iç kontrol sisteminin etki alanlarına baktığımızda; organizasyon yapısı ve yetkilendirme sistemi, politikalar ve yazılı prosedürler, insan kaynakları yönetimi, muhasebe sistemi ve mali kontrol, bütçe ve yönetim raporlama sistemi üzerindedir.( Uzun, t.y.b) Buna karşılık, Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü nün (The Institute of Internal Auditors- IIA) tanımına göre iç denetim; bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir. İç denetim, kurumun risk yönetim, kontrol ve yönetişim (kurumsal yönetim) süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek amacına yönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur. İç denetimin işletme organizasyonu içindeki konumunu değerlendirdiğimizde; İç denetim, bir organizasyon yapısı içinde bağımsız bir değerlendirme fonksiyonu için kurulan ve kurumun faaliyetlerini kontrol ve değerlendirme hizmetlerini sunan bir birimdir. Diğer bir açıdan iç denetim mali nitelikteki faaliyetler ile mali nitelikte olmayan faaliyetlerin gözden geçirilerek değerlemesinin yapıldığı bir denetim türüdür. İç denetim işletmedeki kontrollerin etkinliğini ölçmeyi ve bu kontrolleri değerlemeyi hedef alır. İç denetim üst yönetim için aynı zamanda müşavirlik/danışmanlık hizmeti de vermekte ve yönetimin bilgiye dayanan kararlar almasını sağlamaktadır. İç denetim raporlarında faaliyetlerin etkinliği ve verimliliği araştırılarak bu konuda yönetime tavsiyelerde bulunur. (TİDE, t.y.a) İç denetimin fonksiyonel olarak şirkete ne kattığına yada ne katacağına baktığımızda Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü nün (The Institute of Internal Auditors-IIA) Haziran 1999 da kabul etmiş olduğu iç denetim tanımından hareketle temelde iki alanda katma değer oluşturacağı görülmektedir. Bunlardan birincisi; güvence sağlamaktır. Güvence Hizmetleri (Assurance Services), kurumun risk yönetimi, kontrol ve yönetişim süreçlerine dair bağımsız bir değerlendirme sağlamak amacıyla bulguların objektif bir şekilde incelenmesidir. Mali yapıya, performansa, mevzuat ve düzenlemelere uyum, bilgi sistemleri güvenliğine ve ihtimam denetimine (due diligence; ayrıntılı durum tespit çalışması) yönelik görevler bu kapsamdaki örneklerdir. Güvence hizmetleri, iç denetçinin, bir süreç, sistem veya bir başka konu hakkında bağımsız görüş veya kanaat sunabilmek için, eldeki bulguları objektif bir şekilde değerlendirmesini içerir. İç denetimin güvence fonksiyonu kapsamında; işletmeyi büyük zararlara uğratabilecek risklerin tespit edilmesi, bu risklerin engellenmesi mümkün olabilecektir. Özellikle operasyonel riskler konusunda işletmenin yönetimine yapılan raporlamalar bu tür risklerin azaltılması bakımından önem taşımaktadır. İkincisi ise danışmanlık hizmetleri (Consulting Services) dir. Her hangi bir idarî sorumluluk üstlenmeden, bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden, niteliği ve kapsamı denetlenen ile birlikte kararlaştırılan istişarî faaliyetler ve bununla bağlantılı diğer hizmetlerdir. Usul ve yol göstermek, tavsiyede bulunmak, işleri kolaylaştırmak ve eğitim vermek, bu kapsamdaki faaliyet örnekleridir. İç denetimin danışmanlık fonksiyonu kapsamında da; iç denetim birimlerindeki nitelikli personelin görüşlerinden yararlanmak suretiyle kurumun faaliyetleri gelişecek ve kuruma sağlanan katma değer artacak, iş süreçlerinin hatalı oluşturulması ve bundan kaynaklanan riskler önemli oranda azaltılacaktır ( TİDE, t.y.b). 5. UYGULAMA

7 5.1. Grup Hakkında Genel Bilgi Bu çalışmamın uygulama aşaması yılları arasında Merkezi İstanbul olmak üzere toplam üç farklı bölgede faaliyet gösteren ve 16 şirketten oluşan bir grupta yapılan iç denetim çalışmalarına dayanmaktadır. İlk şirket 1974 yılında üç kardeşten en küçüğünün öncülüğünde kurulmuştur. Otomotiv yedek parça ticareti ve nakliye ile başlayan ticari faaliyet çok hızlı bir şekilde gelişmiş ve 1980 li yıllarda yedek parça ticareti ile ülke geneline yayılmış, bunun yanında otomotiv bayiliği alınmış ve Türkiye nin en çok satan bayileri arasına girilmiştir. Buna paralel olarak nakliye şirketi hem yedek parça dağıtımı hem de otomobil nakliyesi şeklinde gelişmiştir. Şirket kurulurken kardeşler arasında varılan fakat yazılı olmayan prensip gereği yapılacak her yeni yatırımda ortaklık yapısının aynı şekilde devam edeceği konusunda mutabakata varılmış ve bu mutabakata uyulmuştur.bu dönemde ortaklar arasında veya farklı bir ifadeyle kardeşler arasında güven açısından herhangi bir sorun olmamıştır. Bu aşamalarda şirkette büyük kardeşlerin kendileri ve erkek çocukları çalışmaktadır, küçük kardeşin çocukları ise eğitimlerinden dolayı henüz şirkette çalışmamaktadır. Küçük kardeşin çocuklarının üniversite hayatına başlaması ile eşi şirket yönetimine girmiştir. Belli bir süre sonra şirket reklam, inşaat ve mobilya sektörlerine girmiştir. Yukarıda ifade edilen prensip gereği kardeşler ortaklığı şeklinde devam etmesi gereken süreç bozulmuş ve küçük kardeş bu şirketleri eşi ve çocukları ile kurmuş ve diğer kardeşler bu şirkete ortak olamamışlardır. Yazılı bir aile anayasası olmadığı için zaman içinde verilen sözler unutulmuş ve bu durum ortaklar arasında bir çekişme ve güven sorununa dönüşmüştür.tabiiki bu sorun sadece inceleme konusu yapılan şirket için değil dünyadaki ve Türkiye deki bir çok şirket içinde geçerlidir.bu konuda örnek vermek gerekirse; yazılı geçiş planı olan işletmelerin oranları Almanya da % 15, ABD de %25, Avustralya da ise % 11 dir.türkiye de ise bu konuda oransal sonuçlar gösteren bir araştırma henüz yapılmamıştır.aile meclisi ve aile anayasası bakımından Türkiye de aile ile ilgili sorunların tartışıldığı ve çözümlendiği bir platform yoktur. Durum böyle olunca bir sürü belirsizlikler içinde aile üyelerinin birbirleriyle mücadele etmesi özellikle hissedar olup, aile işletmesinde aktif yönetimde olmayan aile üyeleri açısından önemli problemler doğurmaktadır (Büyükhelvacıgil, 2010). Yukarıda ifade edilen kurala uyulmaması nedeniyle oluşan huzursuzluk gittikçe derinleşmiş ve 2005 yılı ortalarında aile şirketi bölünmüştür. İç denetim faaliyetinin başladığı 2000 yılında grupta 16 şirket bulunmaktadır. Bu şirketlerin 13 tanesi hizmet sektöründe 3 tanesi de imalat sektöründe faaliyet göstermektedir. Faaliyet alanları itibariyle bu şirketlerin; üç tanesi nakliye ve lojistik, bir tanesi gıda imalat, bir tanesi otomotiv servis hizmetleri, bir tanesi sigorta aracılık hizmetleri, bir tanesi mobilya imalat, bir tanesi inşaat ve çelik konstrüksiyon, sekiz adedi de reklamcılık sektöründedir.grubun konsolide gelirleri bu yıllarda ortalama milyon USD civarındadır İç Denetim Düşüncesinin Oluşması Şirketlerdeki bu hızlı büyüme beraberinde kontrol problemleri ile birlikte ciddi anlamda yolsuzluk ve usulsüzlüklerin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu problemlerin önlenmesi konusunda şirketlerin kurucu ortakları çeşitli şirketlerin sahip ve yöneticileri ile yaptıkları görüşmeler sonucunda bir iç denetim birimi kurulması kararına varmışlardır. Bunun üzerine bir insan kaynakları danışmanlık firmasından iç denetim tecrübesi olan, güvenilir ve sağlam referansları olan iki kişilik bir talepte bulunmuşlardır. Söz konusu danışmanlık firması birkaç ay arayla istenilen niteliklere uyan adayları şirket yönetim

8 kurulu ile görüştürmüş ve yapılan görüşmeler sonrasında uygun gördükleri iki aday ile iş şartları konusunda mutabık kalınmış ve İç Denetim Birimi 2000 yılında kurulmuştur İç Denetim Faaliyetinin Planlanması Göreve başlayan İç Denetçiler öncelikle yönetimin beklentilerini ve ulaşılan sonuçların kime raporlanacağı konusunda yönetim kurulu ile görüşmüştür. Yapılan görüşmede, Yönetim Kurulu nun iç denetimden beklentilerinin sadece suçlu bulmak şeklinde algılandığı tespit edilmiş ve bu anlayışın risk ve çözüm odaklı bir iç denetim anlayışına uygun olmadığı konusunda yönetim kuruluna bilgilendirme yapılmıştır. Bu bilgilendirmede iç denetçinin görevlerinden birinin de hile ve yolsuzluklar ile bunların sorumlularını tespit etmek olduğu, ancak sadece bunun üzerine bina edilen bir iç denetim stratejisinin işletme kaynakları ile varlıklarının korunması ve geliştirilmesine çok fazla bir katkısı olmayacağı ifade edilmiştir. Olması gerekenin risk ve çözüm odaklı bir yaklaşım olduğu ve raporlamanın yalnızca yönetim kurulu başkan veya başkan yardımcısına yapılacağı konusunda mutabık kalınmıştır. Bu aşamadan sonra grup şirketlerin muhasebe ve raporlama sistemine ilişkin ilgili şirketlerin muhasebe müdürü ya da muhasebe sorumluları ile görüşmeler yapılmıştır. Bu görüşmeler sonucunda muhasebe ve raporlama sistemi konusunda çok ciddi aksaklıklar olduğu görülmüştür. Şirketlerin aynı hesap planı kullanmadığı gibi farklı farklı muhasebe programları kullandıkları tespit edilmiştir. Farklı hesap planları ve farklı muhasebe programları kullanılması raporlama açısından bir problem oluşturmakta ve her bir şirketten alınan veriler ikinci bir işleme tabi tutularak raporlama için veri oluşturulmaya çalışılmış, buda raporlamada zaman ve emek kaybına neden olmuştur. Halbuki bir muhasebe sisteminde olması gereken en önemli unsur bir bilgiye ikinci bir işleme gerek kalmadan ulaşılabiliyor olmasıdır. Muhasebe sistemindeki bir diğer problem ise mevcut programların entegre kullanılmadığı sadece muhasebe modülü kullanılmak suretiyle cari ve muhasebe şeklinde iki ayrı sistemde kayıt tutulduğu tespit edilmiştir. Muhasebe sistemi üzerine yapılan tespitlerden sonra şirketler başta muhasebe olmak üzere insan kaynakları açısından da değerlendirilmiştir. Bu değerlendirmeler sonrasında muhasebe departmanında görev yapan kişilerin çoğunlukla eğitimlerinin yetersiz oldukları ve işe alınırken işe uygun olmalarından ziyade tanıdık ve hemşehrilik ilişkilerine önem verildiği, bunun yanında grup şirketlerin muhasebe ya da mali işler koordinatörü pozisyonundaki kişinin de yeterli donanımda olmadığı tespit edildikten sonra muhasebe departmanındaki kişilerin eğitim durumlarındaki eksikliğin nedeni bir ölçüde anlaşılmıştır. Diğer departmanlardaki kişiler içinde yukarıdakine benzer bir işe alım süreci olduğu görülmüştür. Bu tespitlerden sonra şirketin iç denetim faaliyet planı aşağıdaki şekilde yönetime sunulmuş ve kabul edilmiştir: a- şirketlerin tamamına ilişkin yeni bir hesap planı oluşturmak, b- tüm şirketler için aynı muhasebe programı almak ve bütün verileri merkezde toplamak, (grup şirketlerin konsolidasyonunu sağlamak için) c- muhasebe ve diğer personellerde gerekli değişiklikleri yapmak, d- iş akış süreçleri ve kayıt sistem ve belge denetimleri yapmak.

9 5.4. İç Denetim Faaliyetinin Yürütülmesi Öncelikle şirketlerin hesap planı çalışmalarına başlanmış ve bu konuda Türkiye nin önde gelen holdinglerinden iki tanesinin hesap planları esas alınmak suretiyle şirketlerin faaliyet alanları ile uyumlu hesap planları oluşturulmuştur. Bu aşamadan sonra Türkiye de yaygın olan belli başlı muhasebe programı yazılım firmaları ile görüşmeler yapılmış ve kurulmak istenen sisteme ve raporlamaya imkan verecek program konusunda karar verilmiş ve alınan program merkezde kurulan ana server üzerinden tüm şirketlerin kullanımına açılmıştır. Bu çalışmaların dönem ortasına denk gelmesi ve hem yeni program hem de yeni hesap planında oluşabilecek aksaklıklar ve riskler göz önüne alınarak 2000 yılında hem eski sistemde hem de yeni sistemde veri girişleri yaptırılmış ve dönemsel olarak karşılaştırmalar yapılarak ortaya çıkan aksaklıklar tespit edilmiştir. Yeni sisteme geçişte ciddi bir direnç ile karşı karşıya kalınmışsa da yönetimin sistemin uygulanması konusundaki desteği sayesinde bu direnç kırılmış ve bazı kişiler de kendiliğinden işten ayrılmışlardır. Ortak hesap planı ve tek bir program üzerinde durulmasındaki amaç kontrol edilebilir bir sistem oluşturulması ve grubun konsolide mali tablolarının düzenlenmesine yöneliktir. Yukarıda da ifade edildiği üzere muhasebe programlarının farklı olması ve entegre olarak kullanılmaması, bütün alıcılar ve satıcılar hesaplarının torba hesapta takip edilmesi ciddi bir kontrol riski oluşturmaktadır. Aşağıda bu denetimler sonucu ulaşılan sonuçlar hesap kalemleri itibariyle açıklanacaktır Kasa, Çek ve Banka Denetimleri Şirketlerde nakit hareketleri ile ilgili olarak öncelikle sürecin nasıl işlediği gözlemlenmiştir. Bu gözlemlere dayalı olarak nakit hareketlerinde belgelendirme açısından önemli bir problem olduğu görülmüştür. Nakit giriş ve çıkışlarında müteselsil sıra takip eden tahsilat ve tediye makbuzlarının kullanılmadığı, kullanılan firmalarda da bunların muhasebe ve karşı taraf nüshasından sonra üçüncü bir nüshaları olmadığı ve bu nüshalar otokopili olmadığı ve bir çoğunda da karbon kağıdı kullanılmadığı tespit edilmiştir. Bu tespitler ve yönetim kurulu endişeleri doğrultusunda hata ve yolsuzluk riski yüksek olduğundan denetim çalışmaları bu alanda ve tüm işlemleri kapsayacak şekilde planlanmıştır. Yapılan denetimler sonucunda; Günlük nakit, çek ve banka işlemlerini gösteren kasa föyleri ile muhasebe işlemlerinin birbirini tutmadığı, çek işlemlerinde de benzer problemler olduğu, nakit çıkışlarında bir çok işlemde aynı gün içinde hem bankadan hem de kasadan ödeme yapıldığı, banka bakiyeleri ile muhasebedeki tutarların mutabık olmadığı görülmüştür. Özellikle yedek parça nakliyesinde İstanbul un uzak ilçeleri ile Bursa, Yalova, Kocaeli ve Adapazarı nakliyeleri şirket araçlarıyla yapılmış olmasına rağmen, bu işlemler dışarıdan bazı firmalara yaptırılmış gibi gösterilmek suretiyle şirketten çok yüklü tutarlarda paraların usulsüz olarak bu işi organize edenler tarafından zimmetlerine geçirildiği tespit edilmiştir. Bu işlemlerde kullanılan faturaları basan matbaa ile görüşülmüş ve matbaa söz konusu seri ve sıra nolu faturaları bir otobüs firmasına bilet olarak bastığını teyit etmiştir. Bu yolla şirket bir taraftan yapılmamış bir gider yoluyla dolandırılmış, diğer yandan da sahte ve muhteviyatı itibariyle yanıltıcı belgelerle vergisel açıdan ikinci bir riske maruz bırakılmıştır. Çeklerle ilgili olarak yapılan denetimlerde; aynı gün veya takip eden günlerde özellikle binek araçlara ait akaryakıt alımları ile kalorifer yakıtı alımlarında mükerrer ödemeler tespit

10 edilmiştir. Bankalar hesabının bakiyesi ile bankalar cari hesap bakiyeleri toplamları arasında da ciddi farklar tespit edilmiş olmasına rağmen bu farkların geçmiş yıllardan kaynaklanan nedenleri tespit edilememiş ve görev tanımları olmadığı içinde sorumlu tespiti yapılamamamıştır. Denetim sonucunda elde edilen bilgiler yönetim kuruluna raporlanmış ve yönetim kurulunun bu işlemlerin olamayacağı yönündeki itirazı üzerine o dönemdeki muhasebe sorumlusu ile görüşme talep edilmiştir. Bir kaç gün sonra ilgili dönemdeki muhasebe sorumlusu ile yapılan görüşmede kendisinin hiçbir şey bilmediğini ancak o dönemdeki işlemlere ait asıl belgelerin birer nüshasının kendisinde olduğunu belirtmiş ve üstü kapalı olarak şirket sahiplerini tehdit etmiştir Alıcılar Hesabı İle İlgili Denetimler Yukarıda nakit hareketlerinin gizlenmesine yönelik operasyon, müşteri hesaplarında da torba hesap kullanılmak suretiyle yürütülmüştür. Muhasebe sisteminde muhasebe ve cari ayrımı oluşturulmuş buna paralel olarak tüm müşteri hesapları muhasebede tek hesap altında toplanarak bir torba içine atılmıştır. Bu yolla Türkiye ye yedek parça dağıtımı yapan ve binlerce müşterisi olan bir firmanın cari hesap kontrolü imkansız hale getirilmiştir. Stoklar bahsinde de bahsedileceği üzere birde hayali müşteriler oluşturularak bunlar üzerine yapılan satışlarla vergisel yükümlülükler şirket üzerinde bırakılmış ve yapılan tahsilatlar kayıt dışı bırakılmak suretiyle organizasyonda yer alan kişiler arasında paylaşılmıştır. Bu konudaki denetim kanıtı tahsilat makbuzlarıdır. Türkiye nin değişik yerlerinde olan müşterilerden üç dört yıldır yapılmayan tahsilatlar bir hafta gibi bir sürede yapılmış ve tüm tahsilat makbuzları tek bir elden düzenlenmiştir. Böyle bir işlemin bu kadar kısa bir sürede yapılması değerlendirildiğinde iş hayatının pratiği ve işleyişi ile uyuşmamaktadır Ortaklar Cari Hesapları Üzerindeki Denetimler Ortaklar cari hesaplarındaki en büyük risk unsuru; ortaklar ve ortakların aile fertlerine verilen avanslar ile bunlardan yapılan tahsilatlarda makbuz veya benzeri bir belge kullanılmamasıdır. Böyle bir zafiyet nedeniyle en fazla yolsuzluk ve usulsüzlük bu hesaplar üzerinde yapılmıştır. Ortaklar cari hesaplarında yapılan usulsüzlükler sadece ortaklara verilen veya alınan paralarla ilgili olmayıp ortakların ev ve birtakım özel harcamaları üzerinde de yapılmıştır. Bu işlem iki yolla olmuştur. Birincisi kesinlikle ortakla ilgili olmayan bir takım harcamalar ortak tarafından yapılmış gibi belge getirilmiş, ya da harcama ortakla ilgili olmakla beraber tutar ve miktarlar şişirilmek suretiyle yapılmıştır. Bu hesaplarla ilgili olarak geçmiş yıllara ilişkin yapılacak bir denetimin şirket açısından herhangi bir katkısı olmayacağı düşünüldüğünden ilgili dönemle sınırlı tutulmuştur Stoklarla İlgili Denetimler Şirketlerde yapılan stok denetimlerinde çok ciddi stok sayım farkları olduğu görülmüş olmakla birlikte stok giriş ve çıkış kayıtlarının sağlıklı olmayışı nedeniyle stok sayım farkları net olarak tespit edilememiştir. Grubun akaryakıt istasyonundaki ve değişik yerlerdeki akaryakıt tanklarındaki akaryakıt stokları ile yağ stoklarında yapılan fiziki tespitlerde de önemli miktarda açık olduğu, yağ fıçılarında madeni yağ yerine su doldurulduğu görülmüş olup bunlar stok kayıtlarında normal stok olarak görülmektedir. Bir örnek vermek gerekirse

11 sadece merkezdeki yakıt deposunun hacmi 20 bin litre iken kayıtlarda 50 bin lt yakıt olduğu görülmekteydi. Yakıt pompasının manuel olması ve kayıtların da uygun yakıt fişleriyle tutulmaması ve etkin bir iç kontrol sisteminin olmayışı böyle bir sonucun ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu durum şirket açısından vergisel anlamda bir risk oluşturduğundan aradaki fark, yıl içinde kayıtlara stok sayım noksanı olarak alınmış ve kurum kazancına kanunen kabul edilmeyen gider olarak ilave edilmek suretiyle vergi matrahına dahil edilmiştir. Şirketin özellikle hacmi küçük olmasına rağmen fiyatı yüksek olan rulman stoklarının takibine yönelik olarak ithal etmiş olduğu ve ciddi bir maliyete katlandığı rulman stok dolabı nın kullanılmadığı görülmüştür. Çünkü bu sistemin kullanılması stok kayıtlarında herhangi bir usulsüzlük yapmak mümkün olmamaktadır. Yine reklam şirketlerinde yapılan kaydi ve fiili stok denetimleri sonucunda işletmenin yıllarca kullanamayacağı tutarda sarf malzeme stokları olduğu, bazı stoklarında kayıtlarda olduğu halde fiilen bulunmadığı görülmüştür. Özellikle sarf malzeme ile ilgili olarak aynı özelliklerdeki sarf malzeme için sektörün önde gelen firmalarından alınan teklifler sonucu yaklaşık 3-4 kat bir fiyat farkı olduğu tespit edilmiştir. Türkiye nin önde gelen inşaat ve taahhüt firmalarına iş yapan mobilya ve inşaat şirketlerinde yapılan denetimlerde de benzer sonuçlara ulaşılmıştır. Stok kalemlerinde gerekli denetim ve satın alma prosedürlerinin olmayışından kaynaklanan açıktan faydalanılmak suretiyle ya ihtiyaç fazlası stok satın alınmak ya da fiyat şişirilmesi yoluyla bir takım yolsuzluk ve usulsüzlükler yapılmış ve bu yolla maddi menfaatler temin edilmiştir. Diğer taraftan sağlıklı bir stok ve envanter sistemi kurulamadığı için şirketler gereksiz bir finansman yükü ile karşı karşıya bırakılmıştır Duran Varlıklara İlişkin Denetimler Grup şirketlerin ana faaliyet alanının nakliye ve lojistik olması ve bunun yanında üç tane imalat şirketi ve açık hava reklam işleri olduğundan şirketler çok yüksek tutarlarda duran varlık yatırımına sahiptir. Hesap denetimlerinde duran varlıkların tam açıklama kavramının gereklerini yansıtmadığı ve yeterli ve gerekli detayları vermediği, buna paralel olarak amortisman hesaplarının da varlık kalemleri itibariyle karşılaştırılabilir düzeyde olmadığı tespit edilmiştir. Hesaplar üzerindeki bu tespitten sonra mevcut duran varlık amortisman tabloları üzerinden fiili tespit çalışmaları yapılmıştır. Bu tespit çalışmalarında fiili durumu ortaya koyması adına bir adet tır ile bir adet dönemin şartları içinde oldukça prestijli olan bir adet binek aracın olmadığı ve bütün çabalara rağmen bu araçlara ne olduğu ( hurdaya mı çıkmıştır, satılmış mıdır v.s.) tespit edilememiştir. Bunun üzerine bütün şirketlerde fiili sayım sonuçlarına göre yeni listeler oluşturulmuş ve kayıtlar bu şekilde düzeltilerek güncel hale getirilmiştir. Duran Varlık denetim çalışmaları sırasında tespit edilen hususlardan bir tanesi de aktife alınan araçların Katma Değer Vergisinin indirim konusu yapılmadığıyla ilgilidir. Bu konuda ilgili şirketin muhasebe sorumlusu ile yapılan görüşmede; şirketin aynı zamanda ticari araç bayii olduğu ve araçları kendi kendisine sattığı için KDV sini indirim konusu yapmadıklarını ve yıllardan beri uygulamanın bu şekilde olduğu ifade edilmiştir. Bu konuyu örneklemek gerekirse; Birinci Adım:

12 Ticari araçların alımı: İşletme 3 adet ticari aracı % 18 KDV ile alıyor. Buna ilişkin kayıt aşağıdaki gibi olacaktır: 153 Ticari Mallar İndirilecek KDV Satıcılar İkinci Adım: Şirket kendi kendine aynı tutardan fatura ediyor. 120 Alıcılar Yurt İçi Satışlar Hesaplana KDV Üçüncü Adım: Araçların şirket aktifine alınması kaydı 254 Taşıtlar İndirilecek KDV Satıcılar Şeklinde olması gerekirken üçüncü adımdaki kayıt yapılmayarak; aktife alış işlemi sırasında indirim konusu yapılması gereken KDV si indirim konusu yapılmamıştır.bu eksik kayıt nedeniyle şirket gereksiz bir şekilde KDV yükü ile karşı karşıya bırakılmıştır. İlgili yıldaki taşıt alımlarına ilişkin KDV si yıl içinde indirim konusu yapılarak şirketin üzerindeki yük ortadan kaldırılmıştır. Sadece bu işlemlerle ilgili olarak yıl içinde indirim konusu yapılmayan KDV tutarı yaklaşık TL olarak tespit edilmiş ve yıl içinde düzeltilerek kayıtlara alınması sağlanmıştır. Bu işlemlerde şirket açısından ortaya çıkan bir diğer risk unsuru da şirketin herhangi bir inceleme ile karşılaşması durumunda matrah farkı riski ile karşı karşıya olmasıdır. Bu konu yine muhasebe sorumlusuna sorulduğunda alınan cevap; araçları kendi kendilerine fatura ettikleri için aynı fiyatla fatura ettikleri şeklinde olmuştur. Oysaki kanun koyucu bu işlemlerde kime satıldığı ile değil ticari faaliyet gereği ilgili malın hangi tutara satılacağı ile ilgilenmektedir. Daha öncede belirtildiği üzere yapılan tespitler şirketlerin muhasebe departmanlarında gerek muhasebe tekniği ve gerekse mevzuat açısından oldukça yetersiz olduğunu göstermektedir Banka Kredileri, Satıcılar ve Personel Hesapları İle İlgili Denetimler

13 Banka kredileri ile ilgili denetimlerde şirketin kredi kullanma ile ilgili herhangi bir prosedürünün olmadığı, kredi kullanımında şirket ortakları ya da bu konuda yetkilendirilen kişilerle ilgili herhangi bir limit belirlenmediği tespit edilmiştir. Bu risk 2001 krizinde kullanılan kredilerde kendini göstermiş ve okunmadan imzalanan kredi sözleşmeleri nedeniyle bankaların uyguladığı günlük faiz oranları sonucu şirketler anormal bir faiz yükü ile karşı karşıya kalmıştır. Bu tespitten sonra bütün kredi sözleşmelerinin mali işler ve hukuk departmanı tarafından incelenmesine ilişkin bir prosedür geliştirilmiş ve uygulamaya konulmuştur. Satıcı hesapları üzerinde yapılan denetimler sonucunda da alıcılar hesabındaki tespitlere benzer sonuçlar elde edilmiştir. Satıcılar hesabının muhasebe bakiyesi ile cari hesap bakiyeleri arasında ciddi farklar olduğu görülmüş ve burada da muhasebede bütün cariler tek bir hesap olarak görüldüğünden ve ödemeler makbuz ve benzeri belgelerle teyit edilemediğinden net bir sonuca ulaşılamamıştır. Belli bir tutarın altında olan ve bir kaç yıldır işlem görmeyen hesaplar gelir hesaplarına aktarılmak suretiyle kapatılmış ve hesaplar sadeleştirilmiştir. Personel hesapları ile ilgili denetimlerde de özellikle üretim şirketlerinde çeşitli bordro hileleri ortaya çıkarılmıştır. Aynı kişilerin iki ayrı şirketten maaş aldıkları yönünde de tespitler yapılmıştır. Şirketin birinde bordrolu diğerinden ise açıktan ücret alınmaktadır. Bu problemin önüne geçmek amacıyla öncelikle şirketlere personel devam takip sistemleri kurulması yönüne gidilmiş ve bu alandaki denetimler sıklaştırılmıştır Maliyet ve Gider Hesapları Üzerinde Yapılan Denetimler Şirketlerin muhasebe sistemleri incelendikten sonra maliyet ve gider hesaplarının önemli bir risk içerdiği ve bu alanda yoğun bir denetim yapılması gereği ortaya çıkmıştır. Maliyet ve gider hesaplarında etkin bir kontrol ancak iyi bir muhasebe sistemi ile mümkündür. Yukarılarda da ifade edildiği üzere şirketlerde iyi bir muhasebe sistemi kurulamadığı gibi mevcut yapıda iyi bir sistem kurulabilmiş olsa bile şirketler bu sistemi yürütecek bir insan kaynağına sahip değildir. Bir taraftan bu alandaki denetimler başlatılırken diğer taraftanda özellikle imalat şirketlerinden başlayarak maliyet muhasebesine hakim personel alımı için gerekli çalışmalar başlatılmıştır. Bu alanda öncelikle mobilya sektöründeki şirkette incelemeler başlanmıştır. Türkiye nin önemli inşaat şirketleri ile çalışılmakta ve bu şirketlerin yurt içi ve yurt dışındaki projeleri çok iyi imkanlarla alınmaktadır. Fakat buna rağmen şirketin ciddi anlamda bir zarar ile karşı karşıya olması ortaklar tarafından anlaşılabilmiş değildir. Diğer taraftan bu kadar güzel işlere rağmen zarar ediliyor olması ortaklar arasında bir güven sorununa dönüşmüştür. Burada yapılan çalışmalarda; şirketin tahsilat problemi olmadığı, sözleşme şartlarına uygun olarak hakediş bedellerinin alındığı hatta bazı projelerde hak ediş yapılmadan dahi ödeme alınabilmekte olduğu görülmüştür. Satın alma süreçleri incelendiğinde hammadde alımları ile üretim ve tahsilat süreci arasında çok fazla bir zaman farkı olmadığı bu nedenle ödeme ve tahsilat arasındaki dengesizlikten kaynaklanan bir problem olmadığı bir miktar ölü stok olduğu tespit edilmiş ve bu stokta kısa sürede elden çıkarılmıştır. İstihdan açısından yapılan denetimlerde de üretim ve montaj hattında fazladan bir personel istihdamı olmadığı görülmüştür. Bütün bu tespitlerden sonra maliyet ve fiyat ilişkisi incelenmiş ve bu aşamada

14 proje mühendisleri ile önce yüzyüze görüşmeler yapılmış ve bu görüşmelerde kendilerine bu iş niçin zarar ediyor sorusu sorulduğunda böyle bir şeyin mümkün olamayacağını ifade etmişlerdir. Bunun üzerine proje bazında, mühendis ve mimarlar tarafından oluşturulan çalışma kağıtları ile yönetim tarafından ihaleleler için oluşturulan çalışma kağıtlarının incelenmesi sonucunda problemin mühendis ve mimarlar tarafından yönetime verilen maliyet çalışmalarının şirketin üst yönetimi tarafından dikkate alınmadığı ve yapılan bu maliyet çalışmaları üzerinden % oranında daha düşük fiyat teklifleri verildiği ve bu yüzden şirketin zarar ettiği tespit edilmiştir. Doğal olarak ta zarara bağlı olarak işletme sermayesi ihitiyacı ortaya çıkmıştır. Büyük ortaklar tarafından şirkete ek işletme sermayesi verilmemesi üzerine bu ihtiyaç kredi ile karşılanmıştır. Kullanılan kredilerde kredi sözleşmelerine dikkat edilmediği için bir çok kredide günlük faizler uygulanmış ve anormal düzeyde faiz ödemeleri ile kısa süreli kredi kullanımları şirketin kar üretmeyen yapısıyla da birleşince işletme sermayesi ihtiyacı had safhaya çıkmış ve şirket günlük operasyonları yürütemez hale gelmiştir. Şirketin zarar üreten yapısı etkin bir maliyet sistemi kurulamamış olmasından ve şirketin aile dışından olan ortaklarının yıllarca uğraştıkları mobilya atölyeciliği mantığından binlerce metrekare fabrika ve yüzlerce çalışanın olduğu fabrikasyon üretim kavramını algılayamamalarından kaynaklanmaktadır. Yönetim kuruluna bu konularda verilen raporda; şirketin işletme sermayesi ihtiyacının giderilmesi ve işin başına profesyonel bir yönetici getirilmesi durumunda hem karlı hemde oluşan zararı karşılayabilecek bir potansiyel olduğu belirtilmiştir. İnşaat ve çelik konstrüksiyon işlerinde de oldukça iyi ve güçlü firmalarla çalışılmasına ve tahsilat problemi olmamasına rağmen bir türlü istenilen karlılık ve verimlilik düzeyine ulaşılamamıştır.burada yapılan denetimlerde işin bütün aşamalarının tek bir kişi tarafından kontrol edildiği görülmüştür. Proje çizimi, maliyet oluşturma ve teklif verme, satın alma ve personel alımı dahil her şey bir tek kişi tarafından yerine getirilmektedir. Böyle bir yapıda çok sağlıklı bir denetim yapılamamasına rağmen satınalma süreçlerinde ve ara ara yapılan kasa denetimlerinde açıklanamayan bir sürü tespit yapılmış ve yönetime rapor olarak sunulmuştur. Bu konu yönetim kurulu ile sözlü olarak müzakere edildiğinde bu kadar tespite rağmen hala bu kişi ile çalışılmaya niçin devam ediyorsunuz sorusuna; bu kişi alanında çok iyi ve bununla çok büyük projeler alacağız şeklinde olmuştur. İstenilen karlılığın yakalanamamasının yukarıdaki nedenlerinden biri de taşeron firmalar ile çalışma stratejilerindeki yanlışlıktan kaynaklanmaktadır. Büyük umutlarla alınan projelerde başta hedeflenen kar rakamlarına ulaşılamayınca ve hatta bazı projelerde zarar edilince taşeronlara para ödenmemesi, yada ödenecek bedelden indirim talep edilmesi işin kalitesinde ve süresinde aksamalara yol açmaktadır. Bir kişinin çok iyi mühendis olması ve çok iyi proje yapması başka bir şey, o projenin maliyetini belirlemek ayrı bir şeydir. Yönetim kurulu burada bu iki kavramı karıştırmakta ve gelecekteki daha büyük projeler adına devam eden projelerde sürekli ve artan zaralara ve tek bir kişiye bağımlı olmaya bir süre daha devam etmiştir. En sonunda zararın daha fazla karşılanamayacağı anlaşılmış ve bu alandan çıkılmıştır. Grup bünyesinde oto taşıma dorsesi imalatı da bulunmaktadır. Bu konu ile ilgili ortakla yapılan görüşmelerde bu işte çok iyi oldukları ve çok düşük maliyete bu işi yaptıkları ifade edilmiştir. Görüşmede bir oto taşıma dorsesinin maliyeti ile ilgili verilen rakamın ve aylık

15 üretim rakamının çalışan işçi sayısı ile kıyaslandığında çok düşük olduğu yolunda bir kanaat oluşmuştur. Bundan hareketle imalatın başında olan usta ile görüşmeler yapılmış ve kendisinden bir oto taşıma dorsesi ile ilgili proje ve mamul ağacına ilişkin bilgi istendiğinde mamul ağacı ne demek sorusu ile karşılaşılmıştır. Bunun üzerine mamul ağacının herhangi bir şeyin üretiminde hangi ana ve yardımcı malzemelerden ne miktarda kullanıldığını belirten bir veri olduğu anlatılmıştır. Daha da somutlaştırarak bir dorse imalatında ne kadar profil, ne kadar delikli saç, kaç tane piston, kaç metre çelik halat, kaç tane hidrolik sistem, ne kadar boya, kaç adam gün işçilik v.s. şeklinde bir veri olup olmadığı sorulmuş ve elde böyle bir veri olmadığı anlaşılmıştır. Peki bu veriler olmadan patrona verdiğiniz maliyet rakamını neye göre buldunuz sorusunada cevap alınamamıştır. Dorse imalatındaki maliyet ile ilgili çalışmalar öncelikle mamul ağacının oluşturulması ve şirket ortağının söylediği rakamların dayanağının tespitine yönelik olarak başlatılmıştır. Uzun bir çalışma sonucunda oluşturulan mamul ağacı, üretimi tamamlanmış bir dorse üzerinde ölçümleme yapmak suretiyle analiz edilmiş ve gerekli düzeltmelerden sonra nihai şeklini almıştır. Bu aşamadan sonra fiyatlandırma işçilik, vergi, ssk ve amortisman ve genel üretim ve genel yönetim giderlerinden pay verilmek suretiyle maliyet oluşturulmuştur. Ortaya çıkan rakam şirket ortağının ifade ettiği rakamım dört beş katı daha yüksek olarak tespit edilmiştir. Bu konuda yönetim kuruluna rapor verilmiş ve bu maliyetlerin daha aşağısına ve daha hızlı bu işi yaptırabilmenin mümkün olduğu belirtilmiştir. Ayrıca şirketin ana faaliyet konusunun dorse imalatı olmadığı, imalat sürecinin kontrolünün oldukça zor olduğu, piyasaya üretim yapmadan sadece kendi ihtiyaçları için üretim yapmanın rantabl olmadığı ve bu nedenle her işletmenin ana faaliyet alanına odaklanması gerektiğinden dolayı bu işi outsource etmenin şirket açısından daha verimli olacağı tavsiye edilmiştir. Yönetim kurulu tarafından bu tavsiye uygun bulunmuş ve kısa bir süre sonra dorse imalatı bırakılmış ve bir firma ile anlaşma yapılmıştır. Bu kararın doğruluğu 2003 yılının ortalarından itibaren otomobil satışlarındaki artışa paralel olarak artan ilave araç ve dorse yatırımında şirketin kendi imalatından çok daha kısa sürede ve daha uygun fiyatla araç filosunun arttırabilmesiyle anlaşılmıştır. Nakiye grubunda yapılan denetimlerde öncelikle sürecin nasıl işlediğini anlamaya yönelik çalışmalar yapılmıştır. Bu bağlamda; nakliye operasyon yetkilileri ile görüşmeler yapılmış ve bir nakliye operasyonunun nasıl başladığı ve nasıl sona erdiğine ilişkin iş akışları ortaya konulmuştur. Buna göre operasyon; iki farklı fabrika ve yedek parça dağıtım merkezindeki şirket yetkilililerine bildirilen araç taleplerinin şirket operasyon merkezine iletilmesi ile başlamaktadır. Hangi araç ve hangi şoförün hangi işe gideceğine yönelik belirleme ise şirkete ilk gelen aracın en uzun mesafeye gitmesi şeklinde bir uygulama olduğu tespit edilmiştir. Yük dağılımlarından sonra yakıt ve yolluklar verilmekte ve araçlar sefere çıkmaktadırlar. Yakıt verilmesinde araçların kısa mesafe ya da uzun mesafeye gitmesi arasında bir ayrım yapılmadığı, bu nedenle her bir aracın tüm depolarının doldurulduğu tespit edilmiştir. Araçlarda yakıt kontrolu ise sefer dönüşü her araçtaki yakıt seviyesi kontrol edilerek belirlenen oranlara göre yapılmaktadır. Aynı şekilde yola çıkılırken verilen harcırahlara ilişkin harcama belgeleri nakliye kasa sorumlusu tarafından alınmakta ve alınan harcama belgeleri muhasebe departmanına verilmekte ve bu departman tarafından muhasebeleştirilmektedir. Daha öncede ifade edildiği üzere bu harcama belgeleri ve yakıt giderlerinin kimle ve hangi araçla ilgili olduğuna bakılmaksızın giderleştirilmektedir. Durum böyle olunca verilen harcırahların ve giderlerin kontrolünde ciddi bir sıkıntı olabileceği kanaati oluşmuştur. Denetimler öncelikle bu alanda yoğunlatırılmış ve aşağı

16 yukarı bütün hesaplarda geçmiş yıllardan beri devam eden problemler olduğu ve bunların çözülmesine imkan sağlayacak bir bilgi ve belge akışı olmadığı içinde çözümlenmesinin mümkün olmadığı görülmüştür. Nakliye grubundaki en önemli risk alanlarından biri de nakliye kasa sorumlusuna tanınmış olan günlük 850 liralık herhangi bir belgeye dayanmadan yapabileceği bir harcama yetkisidir. Bu konu şirket yetkilileri ile yapılan görüşmede dile getirildiğinde bu rakamın çok yüksek olmadığının ifade edilmesi üzerine bu tutarın yıllık yaklaşık lira gibi bir rakama tekabül ettiği, böyle bir usul ile bu tutardaki bir harcama yetkisinin şirket genel müdürüne bile verilemeyeceği konusunda uyarılmıştır. Acil bir şekilde bu harcama yetkisinin kaldırılması teklif edilmiş ve bunun üzerine çok ciddi dirençle karşılaşılmasına rağmen uygulama kaldırılmıştır. Konu ivedilikle bütün şoförlere duyurulmuş ve karşılığında fiş, fatura veya gider makbuzu olmayan hiç bir harcamanın kabul edilmeyeceği, bu tür harcamalardaki onay yetkisinin ancak iç denetim tarafından kabul edilmesi halinde ilgili kişinin avans hesabından düşüleceği belirtilmiştir. Bir kaç ay içinde bu tür harcamalar yok denecek düzeye indirilmiş, bütün buna rağmen oluşan belgesiz giderler iç denetçilerin konrolünde gider makbuzu ile resmileştirilmiş ve şirketin gider oluşturmasının yanında belgesiz harcamaların giderleştirilmemesinden kaynaklanan kasadaki şişmeler önlenmiştir. Yakıt verilmesinde uygulanan yöntemle ilgili yapılan ilk tespit yüzlerce aracın depolarının sürekli dolu tutulmasından kaynaklanan ciddi bir akaryakıt stoku bulundurulması nedeniyle şirketin önemli bir stok maliyeti ile karşı karşıya kalmasıdır.ikincisi ise, sektörde oldukça yaygın olan yakıt yolsuzluklarının artmasını teşvik ettiği yönündedir. Bununla ilgili olarak Türkiye nin önde gelen bazı lojistik firmaları ile doğrudan bazıları ile de çalışanları aracılığıyla dolaylı görüşmeler yapılmıştır. Bu görüşmelerin sonucunda yakıt verme uygulamasının değiştirilmesine ve her bir araca gideceği yerin kilometresi esas alınmak suretiyle operasyon merkezinden çıkıp tekrar operasyon merkezine döneceği kadar mevcut oranlar üzerinden yakıt verme uygulamasına geçilmiştir. Bu uygulama çok fazla dirençle karşılaşmış olup bir çok kişi işi bırakmıştır. İş bırakmalar gerek iç denetim ve gerekse yönetim tarafından uygulamanın doğruluğu konusunda önemli bir karine oluşturmuşur. Yakıt sistemindeki uygulamanın ikinci adımı olarak tespit edilen bazı şoförler ile araç modelleri bazında yakıt ölçümleri yapılmış ve bu ölçümlerin sonucunda da verilen oranların yüksek olduğu tespit edilmiştir. Kademeli bir şekilde oranlar düşürülmüş ve iki yıllık bir süreçte akaryakıt oranlarında araç modelleri bazında %19 ile % 22 oranında bir tasarruf sağlanmıştır yılında otomotiv sektöründeki canlanma ile şirket önemli oranda araç yatırımı yapmış ve buna paralel olarak personel sayısında artış olmuştur. Buna rağmen özellikle akaryakıt oranlarının düşürülmesine karşı oluşan psikolojik direnç nedeniyle ciro ve operasyonel açıdan istenilen verimliliğin yakalanmadığı görülmüştür. Bu problemin çözümüne yönelik olarak uydu takip sisteminin kurulması yönünde yönetime teklif yapılmış ve alınan yetki çerçevesinde görüşmeler başlatılmıştır. Sektördeki firmalarla yapılan görüşmeler sonrasında kurumsal sürekliliği ön planda olan ve fiyat açısından da en iyi teklifi veren firma ile sözleşme yapılmış ve iki aylık bir zaman diliminde tür araçlara uydu takip sistemi takılarak online olarak takip edilebilir düzeye gelinmiştir. Takip eden aylarda şirketin operasyonel verimliliği artmış ve şoförlerin aylık kilometre tutarları önceki dönemlere göre ortalama % 30 ile % 50 arasında bir artış ve buna paralel olarak maaşlarında da yaklaşık % oranında bir artış olmuştur. Bu operasyonel verimlilik nedeniyle farklı bir markanın otomotiv

17 lojistiğini yapan firma ile ithalat ve ihracat operasyonlarında karşılıklı olarak birbirine destek vermesi yönünde görümeler yapılmış ve prensip olarak anlaşılmıştır. Böylece her iki firmada önemli ölçüde maliyet avantajı ve operasyonel verimlilikler elde etmiştir. Akaryakıt istasyon işletmeciliği yapan şirkette yapılan fiili denetimlerde stoklarla ilgili denetim çalışmalarında da açıklandığı üzere önemli miktarda stok sayım noksanı olduğu tespit edilmiştir. Bu problemin çözümüne yönelik olarak anlık stok takibi ve kesafet farklarını da ölçebilecek bir sistem kurulması gerektiği anlaşılmıştır.konu yönetim kuruluna iletilmiş ve olumlu görüşleri alınarak bu konuda çalışmalara başlanmıştır. Bir çok akaryakıt otomasyon programı satan firma ile görüşüldükten sonra akaryakıt istasyonu ile markette yapılan günlük işlemleri ikinci bir işleme gerek kalmadan kullanılan muhasebe sistemine entegre edecek olan program üzerinde mutabık kalınmıştır. Akaryakıt ve market stoklarının sisteme girilmesi ve barkod sisteminin kurulması yaklaşık on günde tamamlanmış ve sistem işler hale getirilmiştir. Böylece muhasebede sadece bu işleri takip ile görevlendirilmiş bir personelin yaptığı işlemler gün sonunda tek bir işlemle muhasebeye aktarılır duruma getirilmiş ve stoklar anlık olarak takip edilir hale gelmiştir. Yapılan denetimlerde muhasebe açısından tespit edilen bazı aksaklıklar yazılım şirketine iletilmiş ve böylece programın muhasebe açısından eksiklikleri giderilerek yazılımın gelişmesine ve diğer kullanıcılara katkılar sağlanmıştır. Önemli bir maliyet unsuru olan nakliye sigortası ile ilgili yapılan maliyet ve karşılığında alınan hasar bedelleri arasında bir fayda maliyet analizi yapılmış ve bunun sonucunda katlanılan sigorta giderinin çok düşük bir yüzdesi tutarında hasar bedeli alındığı tespit edilmiştir.bu tespit üzerine yönetim ile yapılan değerlendirme toplantısında aşamalı olarak nakliye sigortalarının yaptırılmaması kararı alınmıştır.uygulamanın başladığı ilk yıl çok olumlu sonuçlar alındığından nakliye sigortaları yaptırılmamış ve bunun karşılığında yıllık yaklaşık lira tutarında bir tasarruf sağlanmıştır. 6. İÇ DENETİM ÇALIŞMALARININ KURUMSALLAŞMAYA VE VERİMLİLİĞE KATKISI Söz konusu grupta yapılan iç denetim çalışmaları sonucunda kurumsal yönetim adına elde edilen sonuçlar aşağıdaki gibidir. Öncelikle şirketlerin muhasebe sisteminde yapılan çalışmalar ile kontrol edilebilir bir sistem kurulmuştur.iç denetim çalışmaları başlamadan önce muhasebe sisteminden alınan verilere,ortaklar,çalışanlar ve hatta ticari ilişkide bulunulan bir çok şirket açısından oluşan güvensizlik entegre kayıt sistemi ve belgelendirme yolu ile giderilmiştir.bu yöntem sayesinde her bir hesap bazında ileriye ve geriye doğru işlemlerin takip edilebilir olması sağlanmıştır.özellikle nakliye grubu gibi süreclerin çok zor takip edilebildiği bir sektörde bile uygulanan yeni sistem sayesinde herhangi bir aracın herhangi bir tarih yada tarih aralığında ne kadar yakıt aldığı, şoförünün ne kadar iş avansı aldığı ve bu avans karşılığında ne kadarlık harcama belgesi ibraz ettiği, ne kadarlık bir doğrudan ücret ve ne kadarlık kilometre karşılığı ücret elde ettiği, araçların hangi kilometrelerde bakım ve lastik değişimi yaptığı, her bir araç bazında kasko ve trafik sigorta giderlerinin ne olduğu tespit edilebilir hale gelmiştir.

18 Diğer taraftan nakit,çek,senet ve kredi kartı ile ilgili işlemlere ilişkin günlük kayıt ve raporlama sayesinde yönetim kurulu her türlü para ve para ifade edilebilen kıymetleri izleyebilir hale gelmiştir.daha önce yönetim kurulunun sadece bir kısmına yapılan bu raporlama tamamına yapılmış ve ortaklar arasında oluşan güvensizlik olgusu giderilmeye çalışılmıştır.bu konuda şirket ortaklarından birisi şöyle diyordu: Onların % 70 aldığı yerde benim % 30 aldığımı gösterin bütün hisselerimi bila bedel devreder giderim.bu eleştiri karşısında kar paylarının bu şekilde dağıtıldığını veya ortaklar cari hesabında böyle bir para ilişkisi olduğunu gösteren bir kayıt ve belge sistemine maalesef ulaşılamamıştır.muhasebe ve kayıt sistemindeki bu eksiklik ortaklar arasında güven bunalımına neden olduğundan, yeni dönemde şirketin bütün olarak finansal yapısı, iş hacmi ve mali tabloları konusunda ortakların tamamına bilgilendirme ve onların anlayacağı dilde raporlama yapılmıştır. Böylece tüm ortaklara bilgilendirme yapılarak kurumsal yönetimin temel ilkelerinden olan şeffaflık ilkesine uyum sağlanmış ve oluşturulan yeni muhasebe sistemi ile kayıt ve belge düzeni sağlanarak hesap verebilirlik ilkesine uygun bir yapı oluşturulmuştur. Oluşturulan bir takım yönetmeliklerle çalışanların bunlara uyumu sağlanmış, şirketlerin vergi ve yasal yükümlülüklere uyumu konusunda personele eğitimler verilmiş ve mevzuat denetimleri aralıksız devam ettirilmiştir. Bu çalışmalar sonucunda kurumsal yönetimin sorumluluk ilkesine önemli derecede uyum sağlanmıştır. Adillik ilkesi çerçevesinde de çalışanlar arasındaki ücret dengesizlikleri giderilmiş, İstanbul ile diğer illerdeki personele sağlanan ücret dışındaki diğer menfaatlerin bütün çalışanlara verilmesi yönünde düzenlemeler yapılmıştır. Ayrıca insan kaynakları açısından daha iyi ve yetenekli insanların şirket bünyesine çekilmesi yönünde çalışmalar yapılmış olmasına rağmen bu çalışmalar muhasebe departmanları ile sınırlı kalmıştır denilebilir.bunun nedeni ise işe alınan bazı kişilerin bazı ortakların adamı olması nedeniyle bu kişilerden birilerinin işten çıkarılmalarının teklif edilmesi yada çıkarılmasının ortaklar arasında şiddetli bir çekişmeye neden olmasıdır. Bütün bu çalışmalar sonucunda yapılamayanlara baktığımızda ise, öncelikle yetki devri konusunda çok fazla bir şey yapılamadığı görülmektedir. Bunun nedeni ise; daha önce yapılan yolsuzluk ve usulsüzlükler nedeniyle yönetim kurulunda oluşan güvensizlik algısının değiştirilememesidir.bu nedenle de çok önemli şirketlerde üst düzey yöneticilik yapmış bir çok insan şirkete alınmışsa da bu kişiler yukarıda ifade edilen güvensizlik ve yetki devrinde yaşanan sorunlar nedeniyle kısa bir süre sonra ayrılmışlardır. Üst düzey yöneticilerde yaşanan bu hızlı sirkülasyon diğer personel üzerinde önemli bir etki oluşturmakta ve orta düzey personelde de hızlı bir sirkülasyonu beraberinde getirmektedir. Bir diğer problem, yönetim kurulunun iç denetime bakış açısının değiştirilememiş olmasıdır.yukarıda da ifade edildiği üzere yönetim kurulu iç denetime bir hırsız-polis ilişkisi içinde bakmakta ve bu beklenti ile iç denetçiden sürekli bir hırsız yakalaması beklenmektedir. Bu beklenti nedeniyle zaman içinde iç denetim ekibi ile yönetim kurulu arasında bir çatışma ortamı oluşmaya başlamıştır.bu çatışmanın nedenide iç denetim ekibinin konuya risk ve çözüm odaklı yaklaşımı ile yönetim kurulunun yukarıda ifade edilen bakış açısından kaynaklanmıştır. Yapılan iç denetim çalışmalarının kurumsal yapıya ilişkin katkıları yanında maliyet ve verimlilik açısından da çok önemli katkıları olmuştur. Şirketlerde oluşan atıl istihdam giderilmiş ve bu yolla personel giderlerinde çok yüksek tutarlarda tasarruf sağlanmış ve işlerin normal akışında herhangi bir aksama olmamıştır.akaryakıt sisteminde ve oranlarında

19 yapılan iyileştirmeler yoluyla her yıl yüzbinlerce litre yakıt tasarrufu sağlanarak şirketin borç ödeme kapasitesi arttırılmıştır.yine uydu takip sisteminin kurulması ile tüm araçlar online takip edilebilir duruma getirilmiş, bunun sonucunda araçların aylık olarak yaptıkları kilometre miktarında % 30 ila %50 arasında bir artış sağlanmış ve bu ilave artış sayesinde şoförlerin ücretlerinde de % 20-ile % 30 oranında bir iyileşme sağlanmıştır.diğer taraftan bu verimlilik artışı; sektördeki birbirine rakip olamayacak farklı bir firma ile ithalat ve ihracat nakliyeleri konusunda yapılan anlaşma sayesinde gidiş-dönüş esaslı (%50 dolu %50 boş) bir ücretlendirme sistemi nedeniyle araçların karşılıklı olarak dolu gidip gelmeleri bu oranı aşağıya çekerek önemli bir maliyet avantajı elde edilmiştir.son olarakta şirketlerin ana faaliyet alanındaki işlere odaklanması yönündeki tavsiyeler üzerine oto taşıma dorsesi imalatının outsource edilmesi ile maliyet açısından elde edilen avantaj yanında sektördeki hızlı genişleme nedeniyle artan talep karşılanarak yeni bir firmanın işe girmesinin önü alınabilmiştir.eğer bu şekilde bir karar alınmamış olsaydı ve artan talebe karşılık verilemeseydi, otomobil fabrikalarının yeni bir tedarikçi ile anlaşmasını önlemek mümkün olamazdı. 7. SONUÇ Aile şirketlerinde iç denetim çalışmalarının başarıya ulaşması ve kurumsal yapıya katkıda bulunmasının öncelikli şartı yönetimin bu konuda vereceği destektir.bu destek olmadan iç denetimden beklenen faydanın elde edilmesi mümkün değildir.bu çalışmada yönetimin iç denetime verdiği destek belli alanlarda tam olmakla beraber, iç denetim algılamasından kaynaklanan nedenlerle kurumsal katkısı sınırlı kalmıştır. İç denetim çalışmalarının kuruma bir katma değer sağlaması isteniyorsa, bu yalnızca yolsuzluk ve usulsüzlüklerin ortaya çıkarılması yada yazılı prosedürlere ve mevzuata uyum denetimleri sağlanamaz. İç denetimin esas katkısının danışmanlık fonksiyonu gereği yapacağı önerilerin dikkate alınması ve çalışmalarında tam bağımsız olarak hareket edebilmesi ile mümkün olabilecektir.bu bağımsızlık, denetimi yapılan her şirket ve her kişi içinde geçerli olmalıdır.söz konusu denetim çalışmalarında yukarıda da ifade edilen nedenlerle ortaklar arasında oluşan güvensizlik nedeniyle bazı şirketler ve kişiler üzerinde yapılan denetim çalışmaları kısıtlanmış ve buda istenilen sonuçların alınmasında bazı aksaklıklar oluşturmuştur. Sonuç olarak ifade etmek gerekirse; iç denetim çalışmalarının başarıya ulaşmasında aile şirketi sahip yada ortakları öncelikle yetki paylaşımı konusunda zihinlerindeki problemi çözmelidirler.bu problemi çözmeden iç denetim dahil hiçbir şey bu şirketlerin kurumsallaşmasına katkıda bulunamaz.bu çalışmada inceleme yapılan şirketlerde iç denetim çalışmaları sonucunda kurumsal yönetim ilkelerinden şeffaflık, hesap verebilirlik,sorumluluk ve adillik kavramlarının gereklerinin büyük ölçüde başarıldığı, ancak bu başarıların sürekli olması için en önemli faktörlerden biri olan yetki devri konusunda yönetimin buna hazır olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. KAYNAKÇA Alacaklıoğlu, H. (t.y.). Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri. Elif Özkul Gökmen (Çev.). Capital Dergisi Ücretsiz Eki, İstanbul. Alayoğlu, N. (2003). Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma. İstanbul: Müsiad Yayınları.

20 Basım, H. N., Meydan, C. H., & Şeşen, H. (2008). Aile Şirketlerinde Şeffaflık: Kıdemli İşletmeler Üzerine Bir İnceleme, 3. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Tamer Koçel (ed.), İstanbul : İstanbul Kültür Üniversitesi Yayını, Bayazıt, T. & Gürer, H.(.t.y ). Aile Şirketleri İçin Adım Adım Kurumsal Yönetim, Beehr, T.A., Drexler, A. Jr., & Faulkner, S. (1997). Working in Small Family Businesses; Empirical Comparisons to Non-Family Businesses, Journal of Organizational Behavior, 18 (3), (zikreden; Karabulut Temel, E., & v.d., (2008). Kurumsallaşmadan Büyüme Olurmu? Bir Aile İşletmesinin İncelenmesi, 3. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı. Koçel, T. (ed.), İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayını, ) Büyükhelvacıgil, M. (2010). Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma ve Aile Anayasası, İzmir, Meta Basım Matbaacılık Hizmetleri, 252. Fukuyama, F. (1998). Güven Sosyal Erdemler ve Refahın Yaratılması. Ankara: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları. Gordon, G., & Nicholson, N. (1999). Aile Savaşları. M. Melih Savaş (Çev.). İstanbul: Karakutu Yayınları. Hergüner, Ü., & Yaveroğlu, L. (t.y.) Nedir Bu Kurumsal Yönetim?. (Nisan 12, 2011, tim.pdf) Karpuzoğlu, E. (t.y.). Aile Şirketi Nedir? Temel Özellikleri Nelerdir? (Nisan 20, 2011, McConaugby, D. L., Matthews, C.H., & Fialko, A. S., (t.y.) Founding Family Controlled Firms: Performance,Risk and Value, Journal of Small Business Management,39 (1), ( zikreden; Karabulut Temel, E., & v.d., (2008). Kurumsallaşmadan Büyüme Olurmu? Bir Aile İşletmesinin İncelenmesi, 3. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı. Koçel, T. (ed.), İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayını, ) Nas, A. (t.y.). Aile Şirketi Nedir?. (Nisan 15, 2011, OECD (2004). The OECD Principles of Corporate Governance. OECD Publications, (zikreden, Uğur Cem Yıldız, Murat Şen (2004), Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri), Mart 20, SPK (t.y.). Kurumsal Yönetim İlkeleri, ( bmenuheader=null), 1-4; İMKB de işlem gören şirketlerin Kurumsal Yönetim Uygulamaları ile ilgili anket sonuçları (Kasım 2 004) ( bmenuheader=null) TİDE (t.y.a). İç Denetim Nedir? (Nisan 10, 2011, TİDE (t.y.b). İç Denetimin Fonksiyonları, (Nisan 10, 2011,