STRATEJİK PLANLARIN İZLENEBİRLİĞİ ÇERÇEVESİNDE BALANCED SCORECARD MALİYE UZMANLIĞI YETERLİLİK TEZİ. Hazırlayan Tuğba DİNÇER Maliye Uzman Yardımcısı

Transkript

1 STRATEJİK PLANLARIN İZLENEBİRLİĞİ ÇERÇEVESİNDE BALANCED SCORECARD MALİYE UZMANLIĞI YETERLİLİK TEZİ Hazırlayan Tuğba DİNÇER Maliye Uzman Yardımcısı Tez Danışmanı Ali Mercan AYDIN Daire Başkanı Ankara 2009

2 ÖNSÖZ Stratejik Planların İzlenebilirliği Çerçevesinde Balanced Scorecard başlıklı bu çalışma Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Maliye Uzmanlığı Yeterlilik Tezi olarak hazırlanmıştır. Globalleşen ve giderek daha sıkı bağlarla bağlanan günümüz dünyasında yaşanan hızlı değişimler, organizasyonların var oluş amaçlarını gerçekleştirmeleri ve rakiplerine göre avantajlı konum elde etmeleri hususunda hem fırsat hem de tehdit oluşturmaktadır. Organizasyonların dış çevrenin sağladığı avantajlardan güçlü yanlarını kullanarak yararlanmaları ve tehditlerin ortaya çıkardığı engelleri aşmaları için geniş kullanımıyla stratejik planlar hazırlanmaktadır. Ancak uygulamalar göstermiştir ki stratejik yönetim döngüsünü tamamlayan uygulama, izleme ve geribildirim unsurlarındaki eksiklikler organizasyonların ulaşmayı hedefledikleri parlak geleceğe-vizyonlarına giden yolda en büyük engeli oluşturmaktadır. Vizyona giden yolda ortaya çıkan tek engel sistem sorunu da değildir. Bunun yanı sıra organizasyonun iç ve dış paydaşlarına kendi stratejilerini aktarma, ortak dili konuşma, koordinasyon içinde hareket etme sorunları da söz konusudur. Ayrıca performans verilerini ölçme, stoklama ve karar alma süreçlerinde etkili bir şekilde kullanma konusu önemli problematik bir alanı oluşturmaktadır. Yukarıda bahsedilen sorunların çözümüne ilişkin olarak çeşitli yönetim sistemi ve araçları kullanılmaktadır. Bunlardan biri ise Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen Balanced Scorecard tır. Bu sistemin diğerlerine göre öne çıkmasını sağlayan husus ise organizasyon içinde stratejik farkındalığın yaratılması ve günlük yapılan her türlü faaliyetin organizasyon stratejisine hizmet etmesini sağlayacak bir mekanizma oluşturmasıdır. Bu çalışma strateji uygulamada yaşanan sorunları ve bunlara ilişkin olarak geliştirilen çözüm yollarından biri olan BSC yi açıklamak üzere gerçekleştirilmiştir. Tezi hazırlarken fikirleriyle yardımcı olan Daire Başkanım Ali Mercan AYDIN a, belgenin hazırlanmasında yardımları dokunan promosyon arkadaşlarıma ve Ahmet Emre ÖZ e ve son olarak eşim Mustafa Uğur DİNÇER e katkılarından dolayı teşekkür ederim. Tuğba DİNÇER Ankara-2009 i

3 ÖZET BALANCED SCORECARD VE STRATEJİK PLAN İLİŞKİSİ DİNÇER, Tuğba Maliye Uzman Yardımcısı Mesleki Yeterlilik Tezi Mart 2009, 84 Sayfa Stratejik planlama sürecine planlama, uygulama, izleme ve değerlendirme ile geribildirim unsurlarını da kapsayacak şekilde stratejik yönetim döngüsü olarak bakan organizasyonların stratejilerini hayata geçirme konusunda başarılı olduğu görülmüştür. Hem bir araç hem de yönetim sistemi olan Balanced Scorecardlar, organizasyonların maddi ve maddi olmayan varlıklarını stratejileri ile uyumlu hale getirerek stratejinin organizasyon içinde ve dışında tam olarak anlaşılması ve başarılı şekilde uygulanmasına yardımcı olmaktadırlar. Anahtar Kelimeler: Stratejik Yönetim Döngüsü, Stratejik Planlama, Balanced Scorecard, Kurumsal Karne ii

4 ABSTRACT THE RELATIONSHIP OF BALANCED SCORECARD AND STRATEGIC PLANNING DİNÇER, Tuğba Asistant of Finance Expert Proficiency Thesis March 2009, 84Sayfa Organizations which consider strategic planning process as a strategic management cycle including the components of planning, implementation and monitoring and evaluation are seen to be successful in implementing their strategies. As a tool and management system, Balanced Scorecards help accurately understand the strategy within and outside the organization and implement it in a successful manner by aligning the tangible and intangible assets of the organization with its strategies. Key Words: Strategic Management Cycle, Strategic Planning, Balanced Scorecard, iii

5 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... i ÖZET... ii ABSTRACT... iii İÇİNDEKİLER... iv KISALTMALAR... vi ŞEKİLLER DİZİNİ... 1 TABLOLAR DİZİNİ... 1 I.Bölüm: Genel Açıklamalar Strateji Kavramı Strateji Kavramının İşletme Alanında Kullanımı Stratejik Yönetim Balanced Scorecard... 8 II. Bölüm: Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Planlama Stratejik Planlama Sürecinin Temelleri Stratejik Planlama Süreci Stratejik Yönetimin Özellik ve Yararları III. Bölüm Stratejiyi Eyleme Dönüştürme Gereği Stratejiyi Uygulamadaki Zorluklar BSC: Stratejiyi Uygulamak İçin Yeni Bir Yaklaşım Strateji Odaklı Olmayı Sağlamak: BSC BSC nin Tasarlanması Kurumsal Karne - Balanced Scorecard (BSC) iv

6 2.1. Sistemin Boyutları Finansal Boyut Müşteri Boyutu Şirket İçi İşlemler Boyutu Öğrenme ve Gelişme Boyutu Stratejiyi Eyleme Dönüştürmek İçin Yapılması Gerekenler Üst Düzeyde Stratejik Hizalanma Stratejiyi Herkesin işi Yapmak Farkındalık Yaratmak Üzere İletişim ve Eğitim İnsan Kaynaklarının Hizalanması Kişisel Scorecardların Oluşturulması Kişisel Gelişim Programları Finansal Kaynakların Hizalandırılması Stratejik Bilgi Ağı Stratejik Geribildirim ve Öğrenme Yönetim Kokpiti Planlama ve Simülasyon Kurumsal Karne Tekniğini Geliştirme Süreci Strateji Odaklı Organizasyon ve Temel ilkeleri BSC Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetimin Faydaları Performans Karnesi Uygulamasında Dikkat Edilmesi Gerekenler SONUÇ KAYNAKÇA v

7 KISALTMALAR BSC SEM SİB SYB Balanced Scorecard Stratejik Kuruluş Yönetimi (Strategic Enterprise Management) Stratejik İş Birimi Stratejik Yatırım Paketi vi

8 ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1: Stratejik Yönetim Döngüsü... 5 Şekil 2: Stratejik Yönetim Modeli... 7 Şekil 3: Stratejik Değişim Döngüsü Şekil 4: Stratejik Planlama ve Yönetim Süreci Şekil 5: BSC Yönetim Sisteminin Üzerine Kurulduğu Temeli Değiştirir Şekil 6: Balanced Scorecard Şekil 7: Yüksek Derecede Başarılı BSC Programlarının İçeriği Şekil 8: Eğer Organizasyonun Amacı Gerçekleştirilecek ve Sinerji Yaratılacaksa İş Birimlerinin Stratejileri Entegre Edilmelidir Şekil 9: İnsan Kaynakları Sistemi Yeniden Yönlendirilmelidir Şekil 10:Stratejik Yatırım paketi: İyi bir BSC Stratejiyi Gerçekleştirmek İçin Yapılması Gereken Eylemleri Sunar Şekil 11: Stratejik Bilgi Ağı Şekil 12:BSC nin Organizasyon Stratejisini Oluşturma Aşamasında Kullanımı Şekil 13: Strateji Odaklı Organizasyon İçin Temel İlkeler Şekil 14: Balanced Scorecard Strateji Haritası Şekil 15:Stratejiyi Sürekli Bir Süreç Yapmak TABLOLAR DİZİNİ Tablo 1: Stratejik Planlama Süreci Tablo 2 : Kişisel Scorecard tan türeyen Kişisel Gelişim Planı

9 I.Bölüm: Genel Açıklamalar 1. Strateji Kavramı Temeli askeri alana dayanan strateji kavramı yol, çizgi anlamalarının yanı sıra Yunanlı General Strategos un savunma sanatına atfen general in sanatı olarak da kullanılmaktadır. Strateji askeri anlamda düşmanın ne yapabileceği veya ne yapamayacağını belirleyerek, buna göre genel bir plan yapmak, kendi güçlerini yerleştirerek gerektiğinde harekete geçirmek demektir. 1 Bir savaşta orduların girişecekleri hareketlerin tasarlanması ve operasyonların yönetilmesi sanatıdır. Ayrıca bir başka tanımlamaya göre strateji kuvvetleri düşman karşısında manevra kabiliyetini yüksek tutarak en az kayıp verecek şekilde harp düzenine sokmaktır( Eren, 2005:1-2) Strateji Kavramının İşletme Alanında Kullanımı Bu kavram, işletme ve yönetim alanında 20. yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlanmıştır. Strateji, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. Çeşitli tanımlamalar olmakla birlikte genel olarak strateji; istenilen amaca nasıl ulaşılacağını belirten, istikamet gösteren bir kavramdır. Strateji; işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayarak amaçların yeniden düzenlenmesi süreci olarak tanımlanmıştır. 2 Strateji "belirlenen hedeflere ulaşmak için, temel amaçlar, gayeler veya hedefler ve önemli politikalar, planlar bütünüdür (Jain:1993.4)." İşletmelerin yürüttüğü çeşitli fonksiyonlara ait amaç çatışmalarını gideren ve bunlar arasında

10 uyumun oluşmasını sağlayan; organizasyonların ulaşmak istedikleri belirli geleceğe ait bir yön belirleyen kararlar bütünüdür. 3 Daha çok özel sektörde kullanılan bir terim olmakla birlikte kamu sektöründe de uygulanmaya başlanmıştır. Buradaki temel amaç iktisadi anlamda kıt olan kaynakların organizasyonların var oluş sebeplerine hizmet edecek şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Ancak bu şekilde kaynakların etkin ekonomik verimli kullanımı sağlanabilecek ve verimlilik esasında hizmetler yürütülebilecektir. 1. Stratejik Yönetim Son yüzyılda bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişimler, politik ve ekonomik sınırların kalkması ve bütünleşmesi, kültürlerin uluslar arası hale gelmesi ve küreselleşme organizasyonların yönetim anlayışında değişiklik yapmasını adeta bir zorunluluk haline getirmiş. Ortaya çıkan en önemli uygulamalardan biri de organizasyonlara uzun vadeli bir bakış açısı sunan stratejik yönetim ya da geniş anlamda kullanımıyla stratejik planlamadır. Stratejik yönetim ve planlama daha çok çeşitli mal ve hizmetler üreterek; yürüttüğü faaliyetler sonucunda bir gelir elde etmeyi amaçlayan, kar amaçlı örgütlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak son yıllarda yaşanan bu hızlı dönüşüm toplum ihtiyaçlarını gidermek için hizmet üreten kar amaçlı olmayan organizasyonları da bu sürecin içine çekmektedir (Ülgen- Mirze, 2004:20). Stratejik Yönetim kavramını açıklamadan önce insanlık tarihi kadar eski olan esas kavramı yani yönetim kavramını açıklamakta fayda bulunmaktadır. Yönetim biri süreç diğeri organ olmak üzere iki ayrı şekilde tanımlanabilmekle beraber süreç açısından bakıldığında işletmenin kaynaklarını planlayarak, organize ederek, yürüterek ve kontrol ederek diğer insanlar aracılığıyla kaynakların verimli bir şekilde kullanması ve amaçların gerçekleştirilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim kavramı belli bir tarihsel süreç sonunda ortaya çıkmıştır. İlk aşamayı temel finansal planlama evresi denilen mevcut bütçeyle yapılacakların açıklandığı belgeler oluşturmaktadır. Bir sonraki aşamada tahmin temelli planlama 3 3

11 söz konusudur. Bu aşamada sadece geçmiş verilerden yararlanılarak tahminlerde bulunulmaktaydı. Bir sonraki aşamayı geçmiş verilerin yanı sıra gelecek ortamını oluşturacak çevresel verilerin de kullanıldığı dışa yönelimli stratejik planlama oluşturmaktadır. Son aşama ise stratejik planlamanın yanı sıra uygulama ve kontrol evrelerini de içeren 80 li yıllardan bu yana hız kazanmış stratejik yönetim oluşturmaktadır. Stratejik yönetimin en genel tanımı bir işletmenin hedef ve amaçlarını tanımlayarak bu amaçlara ulaşabilmek için gereken kaynaklarını bu yönde kullanmasıdır (Feurer-Chaharbaghi: ). Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemli performansını tanımlayan yönetsel kararların ve faaliyetlerin uygulanmasıdır. Bunlar, çevresel izleme, strateji oluşturma (stratejik ya da uzun dönemli planlama) strateji araçlarını değerlendirme ve kontrolü içermektedir. Stratejik yönetim çalışmaları bu nedenle işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini açığa çıkaran çevredeki fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi ve izlenmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Aslında bir işletme politikası olarak adlandırılan stratejik yönetimde uzun dönemli strateji ve planlama baskındır (Wheelen-Hunger:1995.5). 4 Stratejik yönetim alanında önemli çalışmaları bulunan John m. Bryson a göre stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir (Aktan, 2006:169). Stratejik yönetim organizasyonların günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil; organizasyonun uzun dönemde yaşamını sürdürmesini mümkün kılacak, rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek işlerin yönetimiyle ilgilidir. Bu doğrultuda mevcut organizasyon kaynaklarının etkili ve verimli kullanılması stratejik yönetim kapsamında yer almaktadır. Yönetimin süreç olarak tanımlanmasında dört önemli nokta göz önüne alınmaktadır: Örgütün amaçlarının ortaya konulması, Planlama ve organize etme, 4 4

12 Yürütme ve kontrol etme işlevlerinin kullanılması, Tüm bu faaliyetleri yaparken etkili verimli olunması. Yönetim, dolayısıyla stratejik yönetim bir döngüyü ifade etmektedir. Planlama, organize etme ve uygulama, izleme ve kontrol bu döngünün parçalarını oluşturmaktadır. Genel olarak planlama amaçların tespiti, organizasyon, amaçlara uygun olarak kaynakların ve organizasyonun düzenlenmesini; yürütme, amaçlar doğrultusunda harekete geçmeyi; kontrol, oluşturulan prosedür ve standartlara uyulup uyulmadığını ve dolayısıyla amaçlar doğrultusunda hareket edilip edilmediğini ortaya koyan şemaları ifade etmektedir ( Ülgen- Mirze, 2004:23-24). Kontrol Planlama İzleme Uygulama Şekil 1: Stratejik Yönetim Döngüsü Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır: 1. Strateji Ne dir? 2. Strateji Niçin oluşturulmalıdır? 3. Strateji Ne Zaman oluşturulacaktır? 5

13 4. Strateji oluşturularak Nereye ulaşılması hedeflenmektedir? 5. Stratejiler Nasıl oluşturulacaktır? 6. Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır? Stratejik yönetim alanında yukarıda belirtilen sorular ele alınmakta ve ayrıntılı olarak incelenmektedir. Stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik yönetimin temellerini oluşturmaktadır. 5 Planlama ise organizasyon amaçlarının tespiti ve bu amaçlara erişilmesini sağlayacak gerekli yol ve araçların belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Bu işlevde bilgi toplama, analiz yapma, varsayımların kurulması, tahmin ve öngörülerin yapılması, seçeneklerin belirlenmesi, karar verme gibi konular ön plana çıkmaktadır (Ülgen- Mirze, 2004:23). En genel tanımıyla stratejik planlama; bir örgütün misyonunun ve gelecek yönelimli, uzun ve kısa dönemli performans hedeflerinin ve stratejilerinin bir taslağının oluşturulmasıdır (Thomson-Strickland: ). Bu süreçler dizini içerisinde, veri toplama, değerlendirme, seçme, tanımlama ve analiz etme ile strateji geliştirmenin tanımlama aşamalarını barındırmaktadır. Strateji rekabetçi bir çevre içerisinde işletmenin üstünlükleri ve fırsatları arasında benzerlik bulmaktır

14 Şekil 2: Stratejik Yönetim Modeli Çevresel İncelemeler GZFT (SWOT) Analizi Stratejiyi Oluşturma Planlama Stratejilerin Uygulanması Değerlendirme Ve Kontrol Dışsal Çevre Analizi -Genel Çevre -Endüstri Çevresi İçsel Çevre Analizleri -Firmanın İçsel ve Ayrıcalıklı Üstünlüklerini Saptamak -Yapı -Yönetim biçimi bilgi ve teknoloji düzeyi -Örgüt Kültürü Firmanın Kaynakları(Beşeri ve Maddi) Vizyon Tepe yönetiminin yeniliğe, orijinalliğe açıklığı, başkalarının düşüncelerinden katkılarından ilham alma yeteneği Misyon İşletmenin varlık nedeni. Topluma hangi konuda ne tür hizmet ve ürün sunacağı Amaçlar Gelecekte hangi kavramsal sonuçlara ulaşılacağı Stratejiler Misyon ve amaçları gerçekleştirecek uzun dönemli plan türleri Politikalar İşletme Fonksiyonları düzeyinde yöneticiye karar vermede rehber olan uzun vadeli planlar Örgüt yapısı ve kültürünün strateji ile uyumlu hale getirilmesi -Örgüt yapısının stratejiyi uygulama açısından revize edilmesi -Stratejiye eritirecek uygun kurum kültürünün oluşturulması Stratejiyi Uygulayacak Lider Kadrolarının Bulunması -Yönetici kadrolarının yeniden gözden geçirilmesi Programla rın Oluşturul ması -Planları gerçekleştir mek için yapılacak faaliyetler Maddi ve parasal kaynakları n örgütsel birimlere dağıtımı - Programları n maliyetleri ni parasal açıdan belirleme İş yapma süreçleri nin Belirlen mesi Başarıyı izleme süreci ve gerekli düzeltici önlemleri her aşamada alma ve uygulama Kaynak:Eren(Kasım 2005) 7

15 2. Balanced Scorecard 7 BSC iş dünyası, kamu sektörü ve kar amacı gütmeyen organizasyonlarda; faaliyetleri ile organizasyonun vizyon ve stratejileri ilişkilendirmek; iç ve dış iletişimi geliştirmek ve organizasyonun performansını stratejik amaçlar doğrultusunda izlemek üzere dünya çapında yoğun olarak kullanılan stratejik planlama ve yönetim sistemidir. BSC Dr. Robert Kaplan (Harvard Business School) ve David Norton tarafından yöneticilere daha dengeli bakış açısı sağlamak üzere geleneksel mali göstergelerin yanı sıra stratejik mali olmayan göstergeleri de kapsayan performans ölçüm çerçevesi geliştirilmiştir. BSC terimi 1990 ların başlarında icat edilmişken, bu yaklaşım daha eskiye dayanmaktadır ve ilk örneği ise 20.yy nin erken dönemlerinde Fransız süreç mühendislerinin performans ölçümü alanındaki çalışmaları olan General Elektrik in performans ölçüm raporudur. BSC tüm stratejik planlama ve yönetim sistemi için basit performans ölçüm çerçevesinin ilk kullanımından geliştirilmiştir. Yeni BSC çekici ama kullanılmayan organizasyonun stratejik planını, günlük düzeyde işleyen bir düzene çevirmiştir. Sadece performans ölçümü sağlamamakta, aynı zamanda planlamacılara neyin yapılması ve ölçülmesi gerektiğini tanımlayan bir çerçeve sunmaktadır. BSC yöneticilerin doğru bir şekilde stratejilerini yönetmelerine imkan sağlar. Stratejik yönetime bu yeni yaklaşım ilk olarak Dr. Kaplan ve Norton un çeşitli makale ve kitaplarında detaylandırılmıştır. Önceki yönetim yaklaşımlarının zayıflık ve belirsizlikleri tanımlandığında, BSC yaklaşımı şirketlerin mali perspektifini dengelemek için neyi ölçmeleri gerektiğini gösteren net bir reçete sunmaktadır. BSC organizasyonların vizyon ve misyonlarını açığa kavuşturmalarını ve bunları eyleme dönüştürmelerini mümkün kılan yalnızca ölçüm değil bir yönetim sistemidir. Stratejik performans ve sonuçlarda sürekli ilerleme sağlamak için hem iş süreçleri hem de dış çıktılar hakkında geri bildirim sağlamaktadır. Tam anlamıyla organizasyonun her alanına yayıldığında 7 (çeviri) 8

16 stratejik planlamayı bir akademik uygulamadan işletmenin merkezi sistemi haline çevirir. Kaplan ve Norton BSC inovasyonunu aşağıdaki gibi tanımlamaktadır: BSC geleneksel mali göstergeleri muhafaza eder; fakat finansal geçmiş olayların sonucunu anlatır ve uzun dönemli kapasiteye yatırım yapan ve müşterilerle iyi iletişim kuran endüstriyel dönem organizasyonlarının başarısında finansal veriler kritik önemde değildir. Ancak bilgi çağı organizasyonlarına finansal verilerin yol göstermesi için organizasyonların finansal alan haricinde müşteri, tedarikçi, çalışanlar, süreçler, teknoloji ve inovasyon doğrultusunda değer yaratması gerekmektedir. II. Bölüm: Stratejik Yönetim 1. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim süreci daha öncede bahsedildiği üzere stratejik planlama, uygulama ve kontrol aşamalarından oluşmaktadır. Bu üç bölümün içeriği ise şöyle açıklanabilir: 1.1. Stratejik Planlama John Bryson a göre stratejik planlama bir organizasyonun ne olduğu, neyi ne için yaptığını şekillendiren ve rehber olan temel karar ve eylemleri ortaya koymak için bir araya getirilmiş, disipline edilmiş çalışmalardır.(bryson, 2004:6) Stratejik planlama geniş çaplı, etkili bilgi toplamayı, izlenilecek misyonun açıklanmasını ve bu alana atfedilebilecek sorunları, stratejik alternatiflerin ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi ile mevcut kararların gelecek uygulamalarının vurgulanmasını gerektirir. Stratejik planlama iletişimi ve katılımı kolaylaştırabilir, farklı ilke ve değerlerleri bir araya getirebilir, akılcı analitik karar alma süreçlerini ve sağduyuyu kuvvetlendirebilir ve başarılı uygulamalar ile hesap verebilirliği destekleyebilir. 9

17 Bu alana ilişkin benzer bir tanım da Bryan Barry tarafından yapılmıştır: Stratejik planlama, 1) Organizasyonunuz neyi başarmayı istiyor?, 2) Gelecek ay ve yıllarda bu amaçları gerçekleştirmek üzere organizasyon ve kaynakları nasıl yönetilecek? sorularını yanıtlayan bir süreçtir (Barry,1997:5). Böyle bir planlama genellikle şu temel seçimleri içerir: Organizasyonun izleyeceği misyon, vizyon ve amaçları, Kime hizmet verileceği, Organizasyonun toplum içindeki yeri, Sunulan program, hizmet ve ürünler neler olduğu, Başarılı olmak için gereken kaynakların (insan, para, uzmanlık, ilişkiler, uzmanlık, kolaylaştırıcılar vb.) neler olduğu, Misyonu başarmak için bu kaynakları programları ilişkileri nasıl en iyi bir şekilde bir araya getirileceğini içerir. Allison Kaye stratejik planlamayı seçim yapma olarak tanımlamıştır. Yöneticilerin amaç ve hedeflerine uygun hareket etmelerini desteklemek için hazırlanan bir süreçtir. Basitçe ifade edilirse, stratejik planlama diğer herhangi bir yönetim aracı gibi yalnız organizasyonun daha iyi iş yapması amacı için kullanılan bir araçtır. Stratejik planlama organizasyonun değişen çevreye yanıt olarak kendi amaç ve önceliklerine odaklanmasına yardımcı olur ve organizasyona dahil insanların tümünün aynı amaç doğrultusunda çalışıyor olduklarını garantiler. Kısaca stratejik plan şöyle tanımlanabilir: Stratejik planlama organizasyonun misyonu için temel olan ve çevreye karşı sorumlu olduğu öncelikler hakkında sistematik bir süreçtir. Bu tanımlamaya ilişkin anahtar kavramaları açıklamak faydalı olacaktır. 10

18 Süreç stratejiktir; çünkü dinamik ve bazen de yıkıcı çevresel koşullara karşı en iyi yanıtın nasıl verileceği seçimini içerir. Stratejik planlama veriye dayalı ve belli bir yapıya büründürülmüş bir sürecin takibini gerektirdiğinden sistematiktir. Stratejik planlama spesifik önceliklerin seçimini içerir. Veri toplama, 1) Organizasyonun ne yapacağı ya da ne yapmayacağına ilişkin seçimleri ortaya koymalı, 2) Bu seçimlerin uygulamalarını analiz etmeli, 3) Bazılarında dikkate değer trade-off lar olan seçimler yapmalıdır. Stratejik planlama taahhütte bulunmayla ilgilidir. Sistematik olarak müşteriler ve toplumu da içeren anahtar paydaşları elde tutmak, öncelikleri tanımlama sürecinde yapıcı bir şekilde bir araya gelmek için anlaşmazlıklara izin verir ve daha iyi iletişim ve koordinasyonu destekler. Kapsayıcı süreç olan stratejik planlama organizasyonda artan bir hesap verebilirlikle sonuçlanan geniş bir konsesusa olanak tanır. Sonuç olarak stratejik planlama kaynakların elde edilmesi ve tahsisine rehberlik eder (Kaye,2005:1-2) Stratejik Planlama Sürecinin Temelleri 8 Şekil 3 stratejik planın tam olarak ne anlama geldiğini açıklamaktadır. A: nerede olunduğunu; B: nereye ulaşmak istenildiğini, C: oraya nasıl ulaşılacağını ifade etmektedir. Liderler ve yöneticiler ABC yi formüle edildiği gibi anlarlar ve (temel politika seçimlerini ve organizasyonun karşılaşmak zorunda olduğu engelleri) stratejik konuları yeniden çözerler. A ve B nin içeriği organizasyonun misyon ve yapısı, iletişim, programlar, servisler, insanlar, yetenekler, bütçe destekleridir. C nin içeriği ise stratejik plan, insan kaynakları, bilgi teknolojileri, iletişim, işe alma, eğitim, yeniden yapılanma ve bütçe tahsisidir. A dan C ye ulaşmak vizyonu, misyonu ve amaçları ortaya koymakla mümkündür. A dan C ye varmak ise strateji formülasyonu iken C den A ya varmak strateji uygulamadır. Stratejik planı iyi 8 Bryson, J.M.(2004),Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations, Third Edition, United States of America : HB Printing sayfa:

19 yapabilmek için ABC yi oluşturmak ve nasıl ilişkilendirileceğini ortaya koymak gerekmektedir. Bu açıklamalar bile stratejinin kavramlar, prosedürler ve araçlar seti olduğunu göstermektedir. Şekil 3: Stratejik Değişim Döngüsü A NEREDEYİZ? Misyon Yapı ve Sistemler İletişim Programlar ve Servisler İnsanlar ve Yetenekler Bütçe ve destekler Misyon, Vizyon ve Amaçlar B NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? Misyon ve yapı İletişim Programlar ve Servisler İnsanlar ve Yetenekler Bütçe ve destekler Stratejinin Şekillendirilmesi C ORAYA NASIL ULAŞIRIZ? Stratejik Plan İnsan Kaynakları ve Bilgi Teknolojileri planları İletişim İşe alma ve eğitim Yeniden yapılanma Bütçe Tahsisi Stratejinin Uygulanması Kaynak: Bryson ve Alston(2005) Bryson Stratejik Değişim Döngüsü olarak adlandırdığı tanımda stratejik planlamanın nasıl olması gerektiğini ortaya koymaktadır. Özellikle, Organizasyonun yüz yüze olduğu en temel konulara cevap verme ve tanımlamayla ilgili olmalı, Amaca ilişkin öznel sorulara ve misyon ve stratejilere etki eden rakip ilkelere hitap etmeli, 12

20 Organizasyona ve misyonuna etki etmesi olası dış trend ve güçlerin önemine vurgu yapmalı, İç özellikle dış paydaşların ilgi ve tercihlerini dikkate alarak politik açıdan realistik olunmalı, İhtiyaç duyulursa çalışanlarca yardım edilen üst düzey yöneticiler ve bazen de seçilmiş idarecilerin dikkate değer bir şekilde aktif katılımına dayanılmalı, Planlara ilişkin taahütleri oluşturmak için anahtar katılımcılarca kritik konularla tarafsız yüzleşme yapılmalı, Eylem temelli olmalı ve strateji uygulamak için plan geliştirmek üzere vurgu yapmalı ve Organizasyonun gelecekte bulunmak istediği durum için alınan kararları uygulamaya odaklanmalıdır. Stratejik Değişim Döngüsü sadece stratejik planlama süreci olarak değil; devam eden süreçte organizasyonu stratejik şekilde yönetmek için planlamayı ve uygulamayı ilişkilendirerek stratejik yönetim süreci haline gelmektedir Stratejik Planlama Süreci 9 Stratejik planlama süreci organizasyon içinde sürece katılımı sağlama, stratejik müdahaleler için fikirler üretme ve stratejileri uygulama için tasarlanmıştır. Bryson nun stratejik planlama için oluşturduğu on adım şekil 4 te özetlenmiştir. 9 Bryson, J.M.(2004),Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations, Third Edition, United States of America : HB Printing sayfa:

21 Şekil 4: Stratejik Planlama ve Yönetim Süreci Etkiler ve Trendler -Politik ekonomik -Sosyal -Teknolojik -Eğitimle İlgili -Fiziksel -Yasal Değişimler Temel Kaynak Kontolleri -Müşteriler -Üyeler - Düzenleyiciler Rakipler -Rakip Güçler Ortaklar -İşbirliği yapan Güçler B P A -Tipik olarak Sürecin Başlayabileceği Yerler -Paydaş Analizinin Yapılabileceği Yerler -Stratejik Amaç Formülasyonun Yapılabileceği Yerler A Dış Çevre Fırsatlar ve Tehditler 4a V - Vizyon Formülasyonun Yapılabileceği Yerler A A A A A Temel Anlaşma 1 -Organizasyonel Hazırlık Değerlendirmesi -Planlama için Plan B P Yükümlülükler 2 -Gereklilikler -Beklentiler P B Misyon ve Değerler 3 -Amaçlar -Paydaşlardan Gelenler P A P B Stratejik Konular 5 -Direk Yaklaşım -Amaç Boyutu -Vizyone ve Başarı Boyutu -Dolaylı Yaklaşım -Döngü Haritalaması -Zorluk Yaklaşımı -Sistem Analizi Strateji Formülasyonu 6-5 adımlı süreç -Döngü Haritalama -Taslak Stratejik Plan P B Strateji ve Planın Gözden Geçirilerek Adaptasyonu 7 P Organizasyo nun Gelecekteki durumunun Tanımlanma sı 8 (Başarı Vizyonu) P Uygulama 9 P B P B Strateji ve Planlama Sürecini Yeniden Değerlendirme 10 V V İç Çevre Güçlü ve Zayıf Yanlar 4b P V V V Kaynaklar -İnsan -Ekonomik -Bilgi -Yetenek -Kültür Mevcut Strateji -Genel -Bölümlere ait -İŞ Sürecine İlişkin -Fonksiyonel Performans -Scorecard -Göstergeler -Sonuçlar -Geçmiş Veriler Stratejik Planlama Yönetim Kaynak: Bryson(2004) 14

22 1. Stratejik Planlama Süreci Hakkında Hem Fikir Olma ve Girişimde Bulunma: Bu aşamanın amacı kilit karar vericilerin stratejik planlama çalışmaları ve süreci hakkında fikir alış verişinde bulunmalarını sağlamaktır. Bir organizasyonun strateji konusunda başarılı olması için üst yönetimin desteği ve taahhütleri hayati önem arz etmektedir. Organizasyonda çekirdek bir grup stratejik planlamayı yürütmek için süreç girişiminde bulunmalılar. Bu girişimcilerin ilk işleri organizasyon için kimlerin kilit karar verici olduğunu tanımlamak olmalıdır. İzleyen görev ise hangi personel, grup, birim ya da organizasyonun stratejik planlama çalışmaları içinde yer alması gerektiğini belirlemektir. İlk anlaşmada çalışmanın amacı, süreçte tercih edilen adımlar, raporların zamanı ve şekli, stratejik planlama koordinasyon komitesi gibi çalışmaları izleyecek herhangi bir grup ya da komitenin rolü, fonksiyonları, üyeliği; stratejik planlama takımının rolü, fonksiyonları, üyeliği; çalışmalar için gerekli olan kaynak taahhüdü, çalışma için varsa herhangi bir sınır ya da sınırlandırmanın olup olmadığını içermelidir. İlk girişimlerde kimlerin yer alması gerektiğini ortaya koymak için en azından paydaş analizi çalışması yapılmalıdır. Paydaş bir organizasyonun kaynakları, çıktısı ve ya ilgi alanı içinde yer aldığını iddia eden ya da çıktılarından etkilenen insan, grup ve organizasyonlardır. Örneğin hükümetin paydaşları vatandaş, vergi ödeyenler ve hizmetlerden yararlananlar, yönetim kurulları, çalışanlar, siyasi partiler, finansal topluluklar, diğer faaliyet alanları ile diğer hükümetlerdir. Paydaşların isteklerini dikkate almak hayati öneme sahiptir. Kamu sektörü ve kar amaçlı olmayan organizasyonların başarı anahtarı, kilit paydaşların isteklerine cevap verilmesidir. Paydaş analizi karar alıcıların ve stratejik planlama ekibinin organizasyonun dahil olduğu ilişkiler ağına ve organizasyonun politik çevresine girilmesinin bir yoludur. Bu analiz organizasyonun içeriğini tanımlayan potansiyel ve fiili ilişkileri anlamak, stratejik konuları tanımlamak ve etkili stratejiler geliştirmek için çok kıymetli ipuçları sağlar. Kimlerin paydaş olduğu konusunda yaygın bir şekilde düşünmek insanların organizasyonun da içinde bulunduğu ilişkiler ağını görmelerini sağlayacak bir yoldur ve etik demokratik hesap verebilirlik 15