STRATEJİK PLANLARIN İZLENEBİRLİĞİ ÇERÇEVESİNDE BALANCED SCORECARD MALİYE UZMANLIĞI YETERLİLİK TEZİ. Hazırlayan Tuğba DİNÇER Maliye Uzman Yardımcısı

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "STRATEJİK PLANLARIN İZLENEBİRLİĞİ ÇERÇEVESİNDE BALANCED SCORECARD MALİYE UZMANLIĞI YETERLİLİK TEZİ. Hazırlayan Tuğba DİNÇER Maliye Uzman Yardımcısı"

Transkript

1 STRATEJİK PLANLARIN İZLENEBİRLİĞİ ÇERÇEVESİNDE BALANCED SCORECARD MALİYE UZMANLIĞI YETERLİLİK TEZİ Hazırlayan Tuğba DİNÇER Maliye Uzman Yardımcısı Tez Danışmanı Ali Mercan AYDIN Daire Başkanı Ankara 2009

2 ÖNSÖZ Stratejik Planların İzlenebilirliği Çerçevesinde Balanced Scorecard başlıklı bu çalışma Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Maliye Uzmanlığı Yeterlilik Tezi olarak hazırlanmıştır. Globalleşen ve giderek daha sıkı bağlarla bağlanan günümüz dünyasında yaşanan hızlı değişimler, organizasyonların var oluş amaçlarını gerçekleştirmeleri ve rakiplerine göre avantajlı konum elde etmeleri hususunda hem fırsat hem de tehdit oluşturmaktadır. Organizasyonların dış çevrenin sağladığı avantajlardan güçlü yanlarını kullanarak yararlanmaları ve tehditlerin ortaya çıkardığı engelleri aşmaları için geniş kullanımıyla stratejik planlar hazırlanmaktadır. Ancak uygulamalar göstermiştir ki stratejik yönetim döngüsünü tamamlayan uygulama, izleme ve geribildirim unsurlarındaki eksiklikler organizasyonların ulaşmayı hedefledikleri parlak geleceğe-vizyonlarına giden yolda en büyük engeli oluşturmaktadır. Vizyona giden yolda ortaya çıkan tek engel sistem sorunu da değildir. Bunun yanı sıra organizasyonun iç ve dış paydaşlarına kendi stratejilerini aktarma, ortak dili konuşma, koordinasyon içinde hareket etme sorunları da söz konusudur. Ayrıca performans verilerini ölçme, stoklama ve karar alma süreçlerinde etkili bir şekilde kullanma konusu önemli problematik bir alanı oluşturmaktadır. Yukarıda bahsedilen sorunların çözümüne ilişkin olarak çeşitli yönetim sistemi ve araçları kullanılmaktadır. Bunlardan biri ise Norton ve Kaplan tarafından geliştirilen Balanced Scorecard tır. Bu sistemin diğerlerine göre öne çıkmasını sağlayan husus ise organizasyon içinde stratejik farkındalığın yaratılması ve günlük yapılan her türlü faaliyetin organizasyon stratejisine hizmet etmesini sağlayacak bir mekanizma oluşturmasıdır. Bu çalışma strateji uygulamada yaşanan sorunları ve bunlara ilişkin olarak geliştirilen çözüm yollarından biri olan BSC yi açıklamak üzere gerçekleştirilmiştir. Tezi hazırlarken fikirleriyle yardımcı olan Daire Başkanım Ali Mercan AYDIN a, belgenin hazırlanmasında yardımları dokunan promosyon arkadaşlarıma ve Ahmet Emre ÖZ e ve son olarak eşim Mustafa Uğur DİNÇER e katkılarından dolayı teşekkür ederim. Tuğba DİNÇER Ankara-2009 i

3 ÖZET BALANCED SCORECARD VE STRATEJİK PLAN İLİŞKİSİ DİNÇER, Tuğba Maliye Uzman Yardımcısı Mesleki Yeterlilik Tezi Mart 2009, 84 Sayfa Stratejik planlama sürecine planlama, uygulama, izleme ve değerlendirme ile geribildirim unsurlarını da kapsayacak şekilde stratejik yönetim döngüsü olarak bakan organizasyonların stratejilerini hayata geçirme konusunda başarılı olduğu görülmüştür. Hem bir araç hem de yönetim sistemi olan Balanced Scorecardlar, organizasyonların maddi ve maddi olmayan varlıklarını stratejileri ile uyumlu hale getirerek stratejinin organizasyon içinde ve dışında tam olarak anlaşılması ve başarılı şekilde uygulanmasına yardımcı olmaktadırlar. Anahtar Kelimeler: Stratejik Yönetim Döngüsü, Stratejik Planlama, Balanced Scorecard, Kurumsal Karne ii

4 ABSTRACT THE RELATIONSHIP OF BALANCED SCORECARD AND STRATEGIC PLANNING DİNÇER, Tuğba Asistant of Finance Expert Proficiency Thesis March 2009, 84Sayfa Organizations which consider strategic planning process as a strategic management cycle including the components of planning, implementation and monitoring and evaluation are seen to be successful in implementing their strategies. As a tool and management system, Balanced Scorecards help accurately understand the strategy within and outside the organization and implement it in a successful manner by aligning the tangible and intangible assets of the organization with its strategies. Key Words: Strategic Management Cycle, Strategic Planning, Balanced Scorecard, iii

5 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... i ÖZET... ii ABSTRACT... iii İÇİNDEKİLER... iv KISALTMALAR... vi ŞEKİLLER DİZİNİ... 1 TABLOLAR DİZİNİ... 1 I.Bölüm: Genel Açıklamalar Strateji Kavramı Strateji Kavramının İşletme Alanında Kullanımı Stratejik Yönetim Balanced Scorecard... 8 II. Bölüm: Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Planlama Stratejik Planlama Sürecinin Temelleri Stratejik Planlama Süreci Stratejik Yönetimin Özellik ve Yararları III. Bölüm Stratejiyi Eyleme Dönüştürme Gereği Stratejiyi Uygulamadaki Zorluklar BSC: Stratejiyi Uygulamak İçin Yeni Bir Yaklaşım Strateji Odaklı Olmayı Sağlamak: BSC BSC nin Tasarlanması Kurumsal Karne - Balanced Scorecard (BSC) iv

6 2.1. Sistemin Boyutları Finansal Boyut Müşteri Boyutu Şirket İçi İşlemler Boyutu Öğrenme ve Gelişme Boyutu Stratejiyi Eyleme Dönüştürmek İçin Yapılması Gerekenler Üst Düzeyde Stratejik Hizalanma Stratejiyi Herkesin işi Yapmak Farkındalık Yaratmak Üzere İletişim ve Eğitim İnsan Kaynaklarının Hizalanması Kişisel Scorecardların Oluşturulması Kişisel Gelişim Programları Finansal Kaynakların Hizalandırılması Stratejik Bilgi Ağı Stratejik Geribildirim ve Öğrenme Yönetim Kokpiti Planlama ve Simülasyon Kurumsal Karne Tekniğini Geliştirme Süreci Strateji Odaklı Organizasyon ve Temel ilkeleri BSC Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetimin Faydaları Performans Karnesi Uygulamasında Dikkat Edilmesi Gerekenler SONUÇ KAYNAKÇA v

7 KISALTMALAR BSC SEM SİB SYB Balanced Scorecard Stratejik Kuruluş Yönetimi (Strategic Enterprise Management) Stratejik İş Birimi Stratejik Yatırım Paketi vi

8 ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1: Stratejik Yönetim Döngüsü... 5 Şekil 2: Stratejik Yönetim Modeli... 7 Şekil 3: Stratejik Değişim Döngüsü Şekil 4: Stratejik Planlama ve Yönetim Süreci Şekil 5: BSC Yönetim Sisteminin Üzerine Kurulduğu Temeli Değiştirir Şekil 6: Balanced Scorecard Şekil 7: Yüksek Derecede Başarılı BSC Programlarının İçeriği Şekil 8: Eğer Organizasyonun Amacı Gerçekleştirilecek ve Sinerji Yaratılacaksa İş Birimlerinin Stratejileri Entegre Edilmelidir Şekil 9: İnsan Kaynakları Sistemi Yeniden Yönlendirilmelidir Şekil 10:Stratejik Yatırım paketi: İyi bir BSC Stratejiyi Gerçekleştirmek İçin Yapılması Gereken Eylemleri Sunar Şekil 11: Stratejik Bilgi Ağı Şekil 12:BSC nin Organizasyon Stratejisini Oluşturma Aşamasında Kullanımı Şekil 13: Strateji Odaklı Organizasyon İçin Temel İlkeler Şekil 14: Balanced Scorecard Strateji Haritası Şekil 15:Stratejiyi Sürekli Bir Süreç Yapmak TABLOLAR DİZİNİ Tablo 1: Stratejik Planlama Süreci Tablo 2 : Kişisel Scorecard tan türeyen Kişisel Gelişim Planı

9 I.Bölüm: Genel Açıklamalar 1. Strateji Kavramı Temeli askeri alana dayanan strateji kavramı yol, çizgi anlamalarının yanı sıra Yunanlı General Strategos un savunma sanatına atfen general in sanatı olarak da kullanılmaktadır. Strateji askeri anlamda düşmanın ne yapabileceği veya ne yapamayacağını belirleyerek, buna göre genel bir plan yapmak, kendi güçlerini yerleştirerek gerektiğinde harekete geçirmek demektir. 1 Bir savaşta orduların girişecekleri hareketlerin tasarlanması ve operasyonların yönetilmesi sanatıdır. Ayrıca bir başka tanımlamaya göre strateji kuvvetleri düşman karşısında manevra kabiliyetini yüksek tutarak en az kayıp verecek şekilde harp düzenine sokmaktır( Eren, 2005:1-2) Strateji Kavramının İşletme Alanında Kullanımı Bu kavram, işletme ve yönetim alanında 20. yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlanmıştır. Strateji, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. Çeşitli tanımlamalar olmakla birlikte genel olarak strateji; istenilen amaca nasıl ulaşılacağını belirten, istikamet gösteren bir kavramdır. Strateji; işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayarak amaçların yeniden düzenlenmesi süreci olarak tanımlanmıştır. 2 Strateji "belirlenen hedeflere ulaşmak için, temel amaçlar, gayeler veya hedefler ve önemli politikalar, planlar bütünüdür (Jain:1993.4)." İşletmelerin yürüttüğü çeşitli fonksiyonlara ait amaç çatışmalarını gideren ve bunlar arasında

10 uyumun oluşmasını sağlayan; organizasyonların ulaşmak istedikleri belirli geleceğe ait bir yön belirleyen kararlar bütünüdür. 3 Daha çok özel sektörde kullanılan bir terim olmakla birlikte kamu sektöründe de uygulanmaya başlanmıştır. Buradaki temel amaç iktisadi anlamda kıt olan kaynakların organizasyonların var oluş sebeplerine hizmet edecek şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Ancak bu şekilde kaynakların etkin ekonomik verimli kullanımı sağlanabilecek ve verimlilik esasında hizmetler yürütülebilecektir. 1. Stratejik Yönetim Son yüzyılda bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişimler, politik ve ekonomik sınırların kalkması ve bütünleşmesi, kültürlerin uluslar arası hale gelmesi ve küreselleşme organizasyonların yönetim anlayışında değişiklik yapmasını adeta bir zorunluluk haline getirmiş. Ortaya çıkan en önemli uygulamalardan biri de organizasyonlara uzun vadeli bir bakış açısı sunan stratejik yönetim ya da geniş anlamda kullanımıyla stratejik planlamadır. Stratejik yönetim ve planlama daha çok çeşitli mal ve hizmetler üreterek; yürüttüğü faaliyetler sonucunda bir gelir elde etmeyi amaçlayan, kar amaçlı örgütlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak son yıllarda yaşanan bu hızlı dönüşüm toplum ihtiyaçlarını gidermek için hizmet üreten kar amaçlı olmayan organizasyonları da bu sürecin içine çekmektedir (Ülgen- Mirze, 2004:20). Stratejik Yönetim kavramını açıklamadan önce insanlık tarihi kadar eski olan esas kavramı yani yönetim kavramını açıklamakta fayda bulunmaktadır. Yönetim biri süreç diğeri organ olmak üzere iki ayrı şekilde tanımlanabilmekle beraber süreç açısından bakıldığında işletmenin kaynaklarını planlayarak, organize ederek, yürüterek ve kontrol ederek diğer insanlar aracılığıyla kaynakların verimli bir şekilde kullanması ve amaçların gerçekleştirilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim kavramı belli bir tarihsel süreç sonunda ortaya çıkmıştır. İlk aşamayı temel finansal planlama evresi denilen mevcut bütçeyle yapılacakların açıklandığı belgeler oluşturmaktadır. Bir sonraki aşamada tahmin temelli planlama 3 3

11 söz konusudur. Bu aşamada sadece geçmiş verilerden yararlanılarak tahminlerde bulunulmaktaydı. Bir sonraki aşamayı geçmiş verilerin yanı sıra gelecek ortamını oluşturacak çevresel verilerin de kullanıldığı dışa yönelimli stratejik planlama oluşturmaktadır. Son aşama ise stratejik planlamanın yanı sıra uygulama ve kontrol evrelerini de içeren 80 li yıllardan bu yana hız kazanmış stratejik yönetim oluşturmaktadır. Stratejik yönetimin en genel tanımı bir işletmenin hedef ve amaçlarını tanımlayarak bu amaçlara ulaşabilmek için gereken kaynaklarını bu yönde kullanmasıdır (Feurer-Chaharbaghi: ). Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemli performansını tanımlayan yönetsel kararların ve faaliyetlerin uygulanmasıdır. Bunlar, çevresel izleme, strateji oluşturma (stratejik ya da uzun dönemli planlama) strateji araçlarını değerlendirme ve kontrolü içermektedir. Stratejik yönetim çalışmaları bu nedenle işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini açığa çıkaran çevredeki fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi ve izlenmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Aslında bir işletme politikası olarak adlandırılan stratejik yönetimde uzun dönemli strateji ve planlama baskındır (Wheelen-Hunger:1995.5). 4 Stratejik yönetim alanında önemli çalışmaları bulunan John m. Bryson a göre stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir (Aktan, 2006:169). Stratejik yönetim organizasyonların günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil; organizasyonun uzun dönemde yaşamını sürdürmesini mümkün kılacak, rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek işlerin yönetimiyle ilgilidir. Bu doğrultuda mevcut organizasyon kaynaklarının etkili ve verimli kullanılması stratejik yönetim kapsamında yer almaktadır. Yönetimin süreç olarak tanımlanmasında dört önemli nokta göz önüne alınmaktadır: Örgütün amaçlarının ortaya konulması, Planlama ve organize etme, 4 4

12 Yürütme ve kontrol etme işlevlerinin kullanılması, Tüm bu faaliyetleri yaparken etkili verimli olunması. Yönetim, dolayısıyla stratejik yönetim bir döngüyü ifade etmektedir. Planlama, organize etme ve uygulama, izleme ve kontrol bu döngünün parçalarını oluşturmaktadır. Genel olarak planlama amaçların tespiti, organizasyon, amaçlara uygun olarak kaynakların ve organizasyonun düzenlenmesini; yürütme, amaçlar doğrultusunda harekete geçmeyi; kontrol, oluşturulan prosedür ve standartlara uyulup uyulmadığını ve dolayısıyla amaçlar doğrultusunda hareket edilip edilmediğini ortaya koyan şemaları ifade etmektedir ( Ülgen- Mirze, 2004:23-24). Kontrol Planlama İzleme Uygulama Şekil 1: Stratejik Yönetim Döngüsü Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır: 1. Strateji Ne dir? 2. Strateji Niçin oluşturulmalıdır? 3. Strateji Ne Zaman oluşturulacaktır? 5

13 4. Strateji oluşturularak Nereye ulaşılması hedeflenmektedir? 5. Stratejiler Nasıl oluşturulacaktır? 6. Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır? Stratejik yönetim alanında yukarıda belirtilen sorular ele alınmakta ve ayrıntılı olarak incelenmektedir. Stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik yönetimin temellerini oluşturmaktadır. 5 Planlama ise organizasyon amaçlarının tespiti ve bu amaçlara erişilmesini sağlayacak gerekli yol ve araçların belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Bu işlevde bilgi toplama, analiz yapma, varsayımların kurulması, tahmin ve öngörülerin yapılması, seçeneklerin belirlenmesi, karar verme gibi konular ön plana çıkmaktadır (Ülgen- Mirze, 2004:23). En genel tanımıyla stratejik planlama; bir örgütün misyonunun ve gelecek yönelimli, uzun ve kısa dönemli performans hedeflerinin ve stratejilerinin bir taslağının oluşturulmasıdır (Thomson-Strickland: ). Bu süreçler dizini içerisinde, veri toplama, değerlendirme, seçme, tanımlama ve analiz etme ile strateji geliştirmenin tanımlama aşamalarını barındırmaktadır. Strateji rekabetçi bir çevre içerisinde işletmenin üstünlükleri ve fırsatları arasında benzerlik bulmaktır

14 Şekil 2: Stratejik Yönetim Modeli Çevresel İncelemeler GZFT (SWOT) Analizi Stratejiyi Oluşturma Planlama Stratejilerin Uygulanması Değerlendirme Ve Kontrol Dışsal Çevre Analizi -Genel Çevre -Endüstri Çevresi İçsel Çevre Analizleri -Firmanın İçsel ve Ayrıcalıklı Üstünlüklerini Saptamak -Yapı -Yönetim biçimi bilgi ve teknoloji düzeyi -Örgüt Kültürü Firmanın Kaynakları(Beşeri ve Maddi) Vizyon Tepe yönetiminin yeniliğe, orijinalliğe açıklığı, başkalarının düşüncelerinden katkılarından ilham alma yeteneği Misyon İşletmenin varlık nedeni. Topluma hangi konuda ne tür hizmet ve ürün sunacağı Amaçlar Gelecekte hangi kavramsal sonuçlara ulaşılacağı Stratejiler Misyon ve amaçları gerçekleştirecek uzun dönemli plan türleri Politikalar İşletme Fonksiyonları düzeyinde yöneticiye karar vermede rehber olan uzun vadeli planlar Örgüt yapısı ve kültürünün strateji ile uyumlu hale getirilmesi -Örgüt yapısının stratejiyi uygulama açısından revize edilmesi -Stratejiye eritirecek uygun kurum kültürünün oluşturulması Stratejiyi Uygulayacak Lider Kadrolarının Bulunması -Yönetici kadrolarının yeniden gözden geçirilmesi Programla rın Oluşturul ması -Planları gerçekleştir mek için yapılacak faaliyetler Maddi ve parasal kaynakları n örgütsel birimlere dağıtımı - Programları n maliyetleri ni parasal açıdan belirleme İş yapma süreçleri nin Belirlen mesi Başarıyı izleme süreci ve gerekli düzeltici önlemleri her aşamada alma ve uygulama Kaynak:Eren(Kasım 2005) 7

15 2. Balanced Scorecard 7 BSC iş dünyası, kamu sektörü ve kar amacı gütmeyen organizasyonlarda; faaliyetleri ile organizasyonun vizyon ve stratejileri ilişkilendirmek; iç ve dış iletişimi geliştirmek ve organizasyonun performansını stratejik amaçlar doğrultusunda izlemek üzere dünya çapında yoğun olarak kullanılan stratejik planlama ve yönetim sistemidir. BSC Dr. Robert Kaplan (Harvard Business School) ve David Norton tarafından yöneticilere daha dengeli bakış açısı sağlamak üzere geleneksel mali göstergelerin yanı sıra stratejik mali olmayan göstergeleri de kapsayan performans ölçüm çerçevesi geliştirilmiştir. BSC terimi 1990 ların başlarında icat edilmişken, bu yaklaşım daha eskiye dayanmaktadır ve ilk örneği ise 20.yy nin erken dönemlerinde Fransız süreç mühendislerinin performans ölçümü alanındaki çalışmaları olan General Elektrik in performans ölçüm raporudur. BSC tüm stratejik planlama ve yönetim sistemi için basit performans ölçüm çerçevesinin ilk kullanımından geliştirilmiştir. Yeni BSC çekici ama kullanılmayan organizasyonun stratejik planını, günlük düzeyde işleyen bir düzene çevirmiştir. Sadece performans ölçümü sağlamamakta, aynı zamanda planlamacılara neyin yapılması ve ölçülmesi gerektiğini tanımlayan bir çerçeve sunmaktadır. BSC yöneticilerin doğru bir şekilde stratejilerini yönetmelerine imkan sağlar. Stratejik yönetime bu yeni yaklaşım ilk olarak Dr. Kaplan ve Norton un çeşitli makale ve kitaplarında detaylandırılmıştır. Önceki yönetim yaklaşımlarının zayıflık ve belirsizlikleri tanımlandığında, BSC yaklaşımı şirketlerin mali perspektifini dengelemek için neyi ölçmeleri gerektiğini gösteren net bir reçete sunmaktadır. BSC organizasyonların vizyon ve misyonlarını açığa kavuşturmalarını ve bunları eyleme dönüştürmelerini mümkün kılan yalnızca ölçüm değil bir yönetim sistemidir. Stratejik performans ve sonuçlarda sürekli ilerleme sağlamak için hem iş süreçleri hem de dış çıktılar hakkında geri bildirim sağlamaktadır. Tam anlamıyla organizasyonun her alanına yayıldığında 7 (çeviri) 8

16 stratejik planlamayı bir akademik uygulamadan işletmenin merkezi sistemi haline çevirir. Kaplan ve Norton BSC inovasyonunu aşağıdaki gibi tanımlamaktadır: BSC geleneksel mali göstergeleri muhafaza eder; fakat finansal geçmiş olayların sonucunu anlatır ve uzun dönemli kapasiteye yatırım yapan ve müşterilerle iyi iletişim kuran endüstriyel dönem organizasyonlarının başarısında finansal veriler kritik önemde değildir. Ancak bilgi çağı organizasyonlarına finansal verilerin yol göstermesi için organizasyonların finansal alan haricinde müşteri, tedarikçi, çalışanlar, süreçler, teknoloji ve inovasyon doğrultusunda değer yaratması gerekmektedir. II. Bölüm: Stratejik Yönetim 1. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim süreci daha öncede bahsedildiği üzere stratejik planlama, uygulama ve kontrol aşamalarından oluşmaktadır. Bu üç bölümün içeriği ise şöyle açıklanabilir: 1.1. Stratejik Planlama John Bryson a göre stratejik planlama bir organizasyonun ne olduğu, neyi ne için yaptığını şekillendiren ve rehber olan temel karar ve eylemleri ortaya koymak için bir araya getirilmiş, disipline edilmiş çalışmalardır.(bryson, 2004:6) Stratejik planlama geniş çaplı, etkili bilgi toplamayı, izlenilecek misyonun açıklanmasını ve bu alana atfedilebilecek sorunları, stratejik alternatiflerin ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi ile mevcut kararların gelecek uygulamalarının vurgulanmasını gerektirir. Stratejik planlama iletişimi ve katılımı kolaylaştırabilir, farklı ilke ve değerlerleri bir araya getirebilir, akılcı analitik karar alma süreçlerini ve sağduyuyu kuvvetlendirebilir ve başarılı uygulamalar ile hesap verebilirliği destekleyebilir. 9

17 Bu alana ilişkin benzer bir tanım da Bryan Barry tarafından yapılmıştır: Stratejik planlama, 1) Organizasyonunuz neyi başarmayı istiyor?, 2) Gelecek ay ve yıllarda bu amaçları gerçekleştirmek üzere organizasyon ve kaynakları nasıl yönetilecek? sorularını yanıtlayan bir süreçtir (Barry,1997:5). Böyle bir planlama genellikle şu temel seçimleri içerir: Organizasyonun izleyeceği misyon, vizyon ve amaçları, Kime hizmet verileceği, Organizasyonun toplum içindeki yeri, Sunulan program, hizmet ve ürünler neler olduğu, Başarılı olmak için gereken kaynakların (insan, para, uzmanlık, ilişkiler, uzmanlık, kolaylaştırıcılar vb.) neler olduğu, Misyonu başarmak için bu kaynakları programları ilişkileri nasıl en iyi bir şekilde bir araya getirileceğini içerir. Allison Kaye stratejik planlamayı seçim yapma olarak tanımlamıştır. Yöneticilerin amaç ve hedeflerine uygun hareket etmelerini desteklemek için hazırlanan bir süreçtir. Basitçe ifade edilirse, stratejik planlama diğer herhangi bir yönetim aracı gibi yalnız organizasyonun daha iyi iş yapması amacı için kullanılan bir araçtır. Stratejik planlama organizasyonun değişen çevreye yanıt olarak kendi amaç ve önceliklerine odaklanmasına yardımcı olur ve organizasyona dahil insanların tümünün aynı amaç doğrultusunda çalışıyor olduklarını garantiler. Kısaca stratejik plan şöyle tanımlanabilir: Stratejik planlama organizasyonun misyonu için temel olan ve çevreye karşı sorumlu olduğu öncelikler hakkında sistematik bir süreçtir. Bu tanımlamaya ilişkin anahtar kavramaları açıklamak faydalı olacaktır. 10

18 Süreç stratejiktir; çünkü dinamik ve bazen de yıkıcı çevresel koşullara karşı en iyi yanıtın nasıl verileceği seçimini içerir. Stratejik planlama veriye dayalı ve belli bir yapıya büründürülmüş bir sürecin takibini gerektirdiğinden sistematiktir. Stratejik planlama spesifik önceliklerin seçimini içerir. Veri toplama, 1) Organizasyonun ne yapacağı ya da ne yapmayacağına ilişkin seçimleri ortaya koymalı, 2) Bu seçimlerin uygulamalarını analiz etmeli, 3) Bazılarında dikkate değer trade-off lar olan seçimler yapmalıdır. Stratejik planlama taahhütte bulunmayla ilgilidir. Sistematik olarak müşteriler ve toplumu da içeren anahtar paydaşları elde tutmak, öncelikleri tanımlama sürecinde yapıcı bir şekilde bir araya gelmek için anlaşmazlıklara izin verir ve daha iyi iletişim ve koordinasyonu destekler. Kapsayıcı süreç olan stratejik planlama organizasyonda artan bir hesap verebilirlikle sonuçlanan geniş bir konsesusa olanak tanır. Sonuç olarak stratejik planlama kaynakların elde edilmesi ve tahsisine rehberlik eder (Kaye,2005:1-2) Stratejik Planlama Sürecinin Temelleri 8 Şekil 3 stratejik planın tam olarak ne anlama geldiğini açıklamaktadır. A: nerede olunduğunu; B: nereye ulaşmak istenildiğini, C: oraya nasıl ulaşılacağını ifade etmektedir. Liderler ve yöneticiler ABC yi formüle edildiği gibi anlarlar ve (temel politika seçimlerini ve organizasyonun karşılaşmak zorunda olduğu engelleri) stratejik konuları yeniden çözerler. A ve B nin içeriği organizasyonun misyon ve yapısı, iletişim, programlar, servisler, insanlar, yetenekler, bütçe destekleridir. C nin içeriği ise stratejik plan, insan kaynakları, bilgi teknolojileri, iletişim, işe alma, eğitim, yeniden yapılanma ve bütçe tahsisidir. A dan C ye ulaşmak vizyonu, misyonu ve amaçları ortaya koymakla mümkündür. A dan C ye varmak ise strateji formülasyonu iken C den A ya varmak strateji uygulamadır. Stratejik planı iyi 8 Bryson, J.M.(2004),Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations, Third Edition, United States of America : HB Printing sayfa:

19 yapabilmek için ABC yi oluşturmak ve nasıl ilişkilendirileceğini ortaya koymak gerekmektedir. Bu açıklamalar bile stratejinin kavramlar, prosedürler ve araçlar seti olduğunu göstermektedir. Şekil 3: Stratejik Değişim Döngüsü A NEREDEYİZ? Misyon Yapı ve Sistemler İletişim Programlar ve Servisler İnsanlar ve Yetenekler Bütçe ve destekler Misyon, Vizyon ve Amaçlar B NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? Misyon ve yapı İletişim Programlar ve Servisler İnsanlar ve Yetenekler Bütçe ve destekler Stratejinin Şekillendirilmesi C ORAYA NASIL ULAŞIRIZ? Stratejik Plan İnsan Kaynakları ve Bilgi Teknolojileri planları İletişim İşe alma ve eğitim Yeniden yapılanma Bütçe Tahsisi Stratejinin Uygulanması Kaynak: Bryson ve Alston(2005) Bryson Stratejik Değişim Döngüsü olarak adlandırdığı tanımda stratejik planlamanın nasıl olması gerektiğini ortaya koymaktadır. Özellikle, Organizasyonun yüz yüze olduğu en temel konulara cevap verme ve tanımlamayla ilgili olmalı, Amaca ilişkin öznel sorulara ve misyon ve stratejilere etki eden rakip ilkelere hitap etmeli, 12

20 Organizasyona ve misyonuna etki etmesi olası dış trend ve güçlerin önemine vurgu yapmalı, İç özellikle dış paydaşların ilgi ve tercihlerini dikkate alarak politik açıdan realistik olunmalı, İhtiyaç duyulursa çalışanlarca yardım edilen üst düzey yöneticiler ve bazen de seçilmiş idarecilerin dikkate değer bir şekilde aktif katılımına dayanılmalı, Planlara ilişkin taahütleri oluşturmak için anahtar katılımcılarca kritik konularla tarafsız yüzleşme yapılmalı, Eylem temelli olmalı ve strateji uygulamak için plan geliştirmek üzere vurgu yapmalı ve Organizasyonun gelecekte bulunmak istediği durum için alınan kararları uygulamaya odaklanmalıdır. Stratejik Değişim Döngüsü sadece stratejik planlama süreci olarak değil; devam eden süreçte organizasyonu stratejik şekilde yönetmek için planlamayı ve uygulamayı ilişkilendirerek stratejik yönetim süreci haline gelmektedir Stratejik Planlama Süreci 9 Stratejik planlama süreci organizasyon içinde sürece katılımı sağlama, stratejik müdahaleler için fikirler üretme ve stratejileri uygulama için tasarlanmıştır. Bryson nun stratejik planlama için oluşturduğu on adım şekil 4 te özetlenmiştir. 9 Bryson, J.M.(2004),Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations, Third Edition, United States of America : HB Printing sayfa:

21 Şekil 4: Stratejik Planlama ve Yönetim Süreci Etkiler ve Trendler -Politik ekonomik -Sosyal -Teknolojik -Eğitimle İlgili -Fiziksel -Yasal Değişimler Temel Kaynak Kontolleri -Müşteriler -Üyeler - Düzenleyiciler Rakipler -Rakip Güçler Ortaklar -İşbirliği yapan Güçler B P A -Tipik olarak Sürecin Başlayabileceği Yerler -Paydaş Analizinin Yapılabileceği Yerler -Stratejik Amaç Formülasyonun Yapılabileceği Yerler A Dış Çevre Fırsatlar ve Tehditler 4a V - Vizyon Formülasyonun Yapılabileceği Yerler A A A A A Temel Anlaşma 1 -Organizasyonel Hazırlık Değerlendirmesi -Planlama için Plan B P Yükümlülükler 2 -Gereklilikler -Beklentiler P B Misyon ve Değerler 3 -Amaçlar -Paydaşlardan Gelenler P A P B Stratejik Konular 5 -Direk Yaklaşım -Amaç Boyutu -Vizyone ve Başarı Boyutu -Dolaylı Yaklaşım -Döngü Haritalaması -Zorluk Yaklaşımı -Sistem Analizi Strateji Formülasyonu 6-5 adımlı süreç -Döngü Haritalama -Taslak Stratejik Plan P B Strateji ve Planın Gözden Geçirilerek Adaptasyonu 7 P Organizasyo nun Gelecekteki durumunun Tanımlanma sı 8 (Başarı Vizyonu) P Uygulama 9 P B P B Strateji ve Planlama Sürecini Yeniden Değerlendirme 10 V V İç Çevre Güçlü ve Zayıf Yanlar 4b P V V V Kaynaklar -İnsan -Ekonomik -Bilgi -Yetenek -Kültür Mevcut Strateji -Genel -Bölümlere ait -İŞ Sürecine İlişkin -Fonksiyonel Performans -Scorecard -Göstergeler -Sonuçlar -Geçmiş Veriler Stratejik Planlama Yönetim Kaynak: Bryson(2004) 14

22 1. Stratejik Planlama Süreci Hakkında Hem Fikir Olma ve Girişimde Bulunma: Bu aşamanın amacı kilit karar vericilerin stratejik planlama çalışmaları ve süreci hakkında fikir alış verişinde bulunmalarını sağlamaktır. Bir organizasyonun strateji konusunda başarılı olması için üst yönetimin desteği ve taahhütleri hayati önem arz etmektedir. Organizasyonda çekirdek bir grup stratejik planlamayı yürütmek için süreç girişiminde bulunmalılar. Bu girişimcilerin ilk işleri organizasyon için kimlerin kilit karar verici olduğunu tanımlamak olmalıdır. İzleyen görev ise hangi personel, grup, birim ya da organizasyonun stratejik planlama çalışmaları içinde yer alması gerektiğini belirlemektir. İlk anlaşmada çalışmanın amacı, süreçte tercih edilen adımlar, raporların zamanı ve şekli, stratejik planlama koordinasyon komitesi gibi çalışmaları izleyecek herhangi bir grup ya da komitenin rolü, fonksiyonları, üyeliği; stratejik planlama takımının rolü, fonksiyonları, üyeliği; çalışmalar için gerekli olan kaynak taahhüdü, çalışma için varsa herhangi bir sınır ya da sınırlandırmanın olup olmadığını içermelidir. İlk girişimlerde kimlerin yer alması gerektiğini ortaya koymak için en azından paydaş analizi çalışması yapılmalıdır. Paydaş bir organizasyonun kaynakları, çıktısı ve ya ilgi alanı içinde yer aldığını iddia eden ya da çıktılarından etkilenen insan, grup ve organizasyonlardır. Örneğin hükümetin paydaşları vatandaş, vergi ödeyenler ve hizmetlerden yararlananlar, yönetim kurulları, çalışanlar, siyasi partiler, finansal topluluklar, diğer faaliyet alanları ile diğer hükümetlerdir. Paydaşların isteklerini dikkate almak hayati öneme sahiptir. Kamu sektörü ve kar amaçlı olmayan organizasyonların başarı anahtarı, kilit paydaşların isteklerine cevap verilmesidir. Paydaş analizi karar alıcıların ve stratejik planlama ekibinin organizasyonun dahil olduğu ilişkiler ağına ve organizasyonun politik çevresine girilmesinin bir yoludur. Bu analiz organizasyonun içeriğini tanımlayan potansiyel ve fiili ilişkileri anlamak, stratejik konuları tanımlamak ve etkili stratejiler geliştirmek için çok kıymetli ipuçları sağlar. Kimlerin paydaş olduğu konusunda yaygın bir şekilde düşünmek insanların organizasyonun da içinde bulunduğu ilişkiler ağını görmelerini sağlayacak bir yoldur ve etik demokratik hesap verebilirlik 15

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İkinci Bölüm: Nitelikli Proje Teklifi hazırlayabilmek için kullanılması gereken belgeler ve dikkat edilmesi gereken hususlar Üçüncü

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları

Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları Kamu Sermayeli İşletmelerde Kurumsal Yönetim Uygulamaları Konulu Konferans, Ankara, 10 Haziran 2014 Hans Christiansen, Kıdemli Ekonomist Kurumsal

Detaylı

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015 Ömer KEDİCİ Tanım Enerji yönetimi ; Planlama, Koordinasyon ve Kontrol gibi birbirinden bağımsız olduklarında etkisiz kalabilecek işlevlerin bir araya gelerek oluşturdukları

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI Performans programları, idare bütçelerinin stratejik planlarda belirlenmiş amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanmasına yardımcı olmak üzere hazırlanan temel

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Erasmus+ Ana Eylem 2 Stratejik Ortaklıklar Tanıtım Etkinliği SUNUM İÇERİĞİ Fikirden Projeye Proje Yönetimi

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Jarmo Vakkuri Yerel Kamu Ekonomileri Profesörü Tampere Üniversitesi, İşletme Bölümü FI-33014 University

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

Bir Bakışta Proje Döngüsü

Bir Bakışta Proje Döngüsü 1 Bir Bakışta Proje Döngüsü Carla Pittalis, Operasyonlar Sorumlusu Dünya Bankası UYGULAMA DESTEK ÇALIġTAYI Ankara, 6-10 Şubat 2012 2 Amaçlar Proje hazırlık ve yönetim çalışmalarının önemini vurgulamak

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı

KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı 1 Sunum Planı I. Kamu İdarelerinde Risk Yönetimi II. Uluslararası Tecrübeler İngiltere ABD III. Hazine Müsteşarlığı Deneyimi

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1 1 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI NEDİR? Prof. Dr. Hüner Şencan Öğrenme Çıktıları Bu bölümede elde ettiğiniz bilgilerinizi değerlendirdikten sonra; 1. Stratejik insan kaynakları

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

Sistem Analizi ve. Tasarımı. Mustafa COŞAR

Sistem Analizi ve. Tasarımı. Mustafa COŞAR Sistem Analizi ve 1 Tasarımı 2013 Mustafa COŞAR Sunum Planı Genel Kavramlar 2 Sistem Genel Sistem Teorisi Sistemin Öğeleri Bilgi Sistemleri Sistem Analizi Sistem Geliştirme Hayat Döngüsü Sistem Analizi

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR?

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 İş dünyası 1990 lı yılların başında performans kavramına bütüncül bir yaklaşım getirerek performans

Detaylı

BALANCED SCORECARD PROJESİ

BALANCED SCORECARD PROJESİ BALANCED SCORECARD PROJESİ HAZIRLAYAN YÖNLENDİRME KOMİTESİ 2013 KATILIMCI İÇİN NOT: BU KİTAPÇIK SADECE BSC NİN ANLAŞILMASINA YÖNELİK OLARAK HAZIRLANMIŞTIR. ŞİRKETİN ORGANİZASYONU, ÜRETİM KONUSU SEKTÖRÜ,

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC)

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem analistlerinin ve kullanıcı faaliyetlerinin spesifik döngüsünün kullanılmasıyla En iyi geliştirilmiş sistemin oluşmasını

Detaylı

İleriye doğru açık bir yol

İleriye doğru açık bir yol Broşür İleriye doğru açık bir yol Bir HP PartnerOne İş Ortağı ile çalışmanın avantajlarını keşfedin HP portföyünün eşsiz zenginliği, yetkili HP PartnerOne İş Ortağı nın becerileriyle birlikte size piyasada

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

İlişkili taraf tanımı ile bu standardın kapsamının ayrıntıları için UMS 24 standardına bakınız.

İlişkili taraf tanımı ile bu standardın kapsamının ayrıntıları için UMS 24 standardına bakınız. UMS 24 Standarda (standardın ilgili paragraflarına referans verilmiştir) İlişkili Taraflar İle İlgili Açıklamalar Kontrol listesinin bu kısmı ilişkili taraflar ve söz konusu taraflarla olan işlemlerin

Detaylı

AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER

AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER Özgül ÜNLÜ HBÖ- HAREKETE GEÇME ZAMANI BU KONU NİÇİN ÇOK ACİLDİR? Bilgi tabanlı toplumlar ve ekonomiler bireylerin hızla yeni beceriler edinmelerini

Detaylı

SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI

SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI BİLGİ SİSTEMİ GELİŞTİRME SÜRECİ Sistem Geliştirme Süreci ve Modelleri Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü Bilgi sistemlerinin geliştirilmesi için izlenen sürece Sistem Geliştirme

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ

PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ PricewaterhouseCoopers CEO Araştõrmasõ Yönetici Özeti Giriş PricewaterhouseCoopers õn 7. Yõllõk Global CEO Araştõrmasõ Riski Yönetmek: CEO larõn Hazõrlõk Düzeyinin Değerlendirilmesi, mevcut iş ortamõ ve

Detaylı

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının

Detaylı

YÜKSEK DENETİM DÜNYASINDAN HABERLER SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER ÇALIŞTAYI

YÜKSEK DENETİM DÜNYASINDAN HABERLER SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER ÇALIŞTAYI YÜKSEK DENETİM DÜNYASINDAN HABERLER SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER ÇALIŞTAYI SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İçerik Kamu İç Kontrol Standartları Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı ve Eylem Planı Rehberi Eylem Planının Genel Yapısı Eylem Planının Hazırlanmasında

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi Türkiye de Engelliler İçin Farkındalığı & Kurumsal İstihdam Fırsatlarını Artırmak Bu proje Avrupa Komisyonu desteğiyle finanse edilmiştir. Bu yayın sadece yazarın görüşlerini yansıtır ve Komisyon buradaki

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr ANKARA KALKINMA AJANSI www.ankaraka.org.tr TÜRKİYE'NİN En Genç Kalkınma Ajansı Ankara Kalkınma Ajansı bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak, bölgenin rekabet gücünü artırmak ve gelişimini hızlandırmak

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ Dr. Emre BALIBEK Genel Müdür Yardımcısı Hazine Müsteşarlığı Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü E-posta: emre.balibek@hazine.gov.tr İÇERİK Hazinede

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 2 Planlama Aşaması MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 1. Mantıksal çerçeve matrisinin oluşturulması 2. Süre ve Faaliyet Planlaması 3. Bütçeleme Mantıksal Çerçeve Matrisi 3 Proje Mantığı

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Hayat Sürecinde Kısa Orta ve Uzun Vadede planlanan bir yatırım-araştırma-geliştirme organizasyonları veya endüstriyel veya

Detaylı

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası FĐNANSAL EĞĐTĐM VE FĐNANSAL FARKINDALIK: ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Durmuş YILMAZ Başkan Mart 2011 Đstanbul Sayın Bakanım, Saygıdeğer Katılımcılar, Değerli Konuklar

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN Proje Yönetimi 2010 2011 Bahar Yarıyılı Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN KISIM I PROJE YÖNETİMİ ÇERÇEVESİ 1. Bölüm Giriş Proje Yönetimi Bilgi Birikimi PMBOK Kılavuzu Kılavuzu Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu,

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ Ohsas 18001 Endüstrinin değişik dallarında faaliyet gösteren kuruluşların, faaliyet konularını yerine getirirken, İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda da, faaliyet

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08 R20.08 LABORATUVARLARDA YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRME FAALİYETİ Rev.00 03-2002 1. GİRİŞ 1.1 TS EN ISO/IEC 17025 (2000) Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Yeterliliği için Genel Şartlar standardında bir

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU BİLGİ NOTU

YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU BİLGİ NOTU YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU BİLGİ NOTU Yükseköğretim Kalite Kurulunun Kurulma Nedeni Yükseköğretimde yapısal değişikliği gerçekleştirecek ilk husus Kalite Kuruludur. Yükseköğretim Kurulu girdi ile ilgili

Detaylı

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI Stratejik İletişim Planlaması -1 İletişim temelinde, plan ve strateji vardır. Strateji bilgi üretimine dayanır. Strateji, içinde bulunduğumuz noktadan

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

Doç.Dr. Rahmi ÜNAL. KUDEK Genel Koordinatörü

Doç.Dr. Rahmi ÜNAL. KUDEK Genel Koordinatörü Doç.Dr. Rahmi ÜNAL KUDEK Genel Koordinatörü Neden Kalite Güvence? Dünyada 20. yüzyılın son çeyreğinde hızlanan, bilgiye dayalı küresel ekonomik yarış ile birlikte bilişim ve iletişim teknolojilerinde yaşanan

Detaylı