SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ

Transkript

1 SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ Doç. Dr. Elif DİKMETAŞ YARDAN 1

2 Ünite: 6 SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YÖNETİM Doç. Dr. Elif DİKMETAŞ YARDAN İçindekiler 6.1. STRATEJIK YÖNETIM DIŞ ÇEVRE ANALIZI Çevresel Analiz Teknikleri İÇ ÇEVRE ANALIZI SWOT (GZFT) ANALIZI Swot Analizi Nedri? KURUMSAL YÖNELIMIN BELIRLENMESI Misyon Vizyon Hedef ve Amaçlar SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJIK SEÇENEKLER Yönelim Stratejileri Uyum Sağlama Stratejileri Pazara Girme stratejileri Pozisyon Stratejileri STRATEJILERIN UYGULANMASI Komutan Yaklaşımı Kurumsal Değişim Yaklaşımı İşbirliği Yaklaşımı Kültürel Yaklaşım Aşağıdan Yukarıya Yaklaşım STRATEJIK KONTROL STRATEJILERIN DEĞERLENDIRILMESI SWOT Analizi BCG Büyüme Paylaşım Matrisi KAYNAKLAR

3 6.1. STRATEJIK YÖNETIM Stratejik yönetim kavramına geçmeden önce strateji kavramını açıklamak gereklidir. Strateji kavramı, askeri bir terim olarak bilinmektedir. Strateji, çevrede bulunan rakiplere karşı üstünlük sağlamayı amaçlayan, kurumun davranışını yönlendiren, fikir ve kavramlardır. İşletmelerin iç ve dış çevre koşullarına bağlı, kendi misyon ve vizyon anlayışları içinde, işletme kaynaklarının hangi alanlara ve hangi amaçlar için tahsis edileceğini gösteren temel tercihlerdir. Sağlık kurumlarında ise strateji üç ortak anlamda; kararlar dizisi, kurum davranışı ve plan olarak tanımlanır. Stratejik yönetim, bir kurumun çevresiyle tam bir uyum içinde olmasını temin eden sürekli ve yinelenen bir süreçtir. Bu tanımda yer alan; Çevre Stratejik yönetim dış çevre üzerine odaklaşmıştır. Sağlık kurumları, çevresel olanaklardan yararlanabildiği ve çevresel tehditlerden korunabildiği sürede yaşamını devam ettirebilir. Süreklilik Stratejik yönetimin içinde bulunduğu çevre sürekli değiştiği için başlayıp biten bir süreç olmayıp, değişimlere uyum gösteren bir süreçtir. Yinelenen Süreç Stratejik yönetim birden fazla aşamayı içeren ve dış çevre analizi ile başlayıp stratejik kontrol aşamasıyla son bulmaktadır. Başarıyı ve varlığı devam ettirmeyi garanti etmez. Önemli sorunları hızlı çözen bir yöntem değildir. Danışmanlar ya da küçük bir grup personelin sorumluluğuna bırakılmaz. Strateji örgütün mevcut faaliyetlerini geleceğe yayma anlamı taşımaz. Şu anda sunduğumuz hizmeti gelecekte nasıl sunacağız? sorusuna değil; gelecekte bu hizmeti sunmalı mıyız? ne tür yeni hizmetlere gerek duyulacak? gelecekte ihtiyaç duyulmayacak hangi hizmetleri şu anda gerçekleştiriyoruz? gibi sorulara cevap verir. Stratejik yönetim süreci sırasıyla; stratejik bilinç, stratejistleri seçme ve görevlendirme, stratejik analiz, stratejik yönlendirme, strateji oluşturma, stratejik uygulama ve kontrol aşamalarından oluşmaktadır. Stratejik yönetim sürecine başlayabilmek için öncelikle stratejik bilince sahip olmak gereklidir. Stratejistler seçilmeli ve görevlendirilmelidir. Stratejik analiz; çevresel olanak ve sınırlamalar belirlenmeli, işletme dışı çevre analizi ve işletme içi çevre analizi, durum tespit matrisleri hazırlanmalıdır. Stratejik yönlendirme; misyon, vizyon ve amaçlar belirlenmelidir. Strateji oluşturma; genel ve alt stratejiler, kurumsal, sektörel, işlevsel stratejiler belirlenmeli ve seçilmeli, bunların uygulanmasında teknikler belirlenmelidir. Strateji uygulama; stratejinin uygulanması esnasında organizasyon yapısı, bilgi ve karar sistemleri, liderlik anlayışı, kurum kültürü ve yönetim tarzları ile ilgili çal ışmalardır. Stratejik kontrol; stratejilerin uygulanması sonucunda elde edilen performansın kontrolü ve kontrol süreci ile ilgili teknikler uygulanmalıdır DIŞ ÇEVRE ANALIZI Dış çevre sağlık kurumunun sınırları dışında kalan, sağlık durumunu dolaylı ya da doğrudan etkileyen kişi ve kurumları içermektedir. Dış çevre analizinde temel 3

4 SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ 16 amaç, var olan ya da gelecekte ortaya çıkması olası tehdit ve olanakları belirler. Sağlık kurumlarında çevre genel ve sağlık hizmetleri çevresi olarak ele alınabilir. Genel çevre, inşaat firmaları, oteller gibi sağlık kurumunun işleyişini doğrudan etkilemeyen kişi ve kurumlar olup; sağlık kurumları çevresi ise kurumu doğrudan etkileyen ilaç üreticileri, rakip kurumlar gibi kişi ve kurumlardır. Stratejik yönetim, sağlık kurumunun değişen çevrede konumunun ne olacağını belirlerken, dış çevre analizi ise vizyon, misyon, hedef ve amaçların belirlenmesi ve kurum içi konumun değerlendirilmesi için gerekli bilgileri sağlamaktadır. Çevresel analiz sürecinde toplanan bilgileri; tıbbı teknoloji, devletin sağlık politikası, sağlık ekonomisi, rekabet koşulları ve rakip kurumlar, toplumsal ve demografik değişimler, epidemiyolojik sorunlar olarak gruplandırabiliriz. Dış çevrenin analiz edilmesi dört aşamada incelenebilir. 1. İzleme; dış çevrede bulunan teknolojik, siyasal, hukuksal, ekonomik ve toplumsal gelişmeler takip edilip, gereksinim duyulacak bilgiler belirlenir ve stratejik öneme sahip olanlar seçilir. 2. Veri toplama; belirlenen çevresel gelişmelerle ilgili veri kaynakları belirlenip veriler toplanır. 3. Öngörü aşaması; bilgi toplama aşamasıdır. 4. Değerlendirme; veri toplama ve tahmin aşamasında toplanan çevresel gelişmeler yorumlanır Çevresel Analiz Teknikleri Amaç dış çevre koşullarının belirlenmesi olarak belirtilir. Çevresel analiz sürecinde kullanılan teknikler; Eğilim analizi Kritik başarı faktörleri analizi Endüstri yapısının analizi Tehlikelere açıklık analizi Stratejik topluluk analizi Uzmanlardan yararlanma Eğilim Analizi Dış çevrede ortaya çıkan değişik gelişmelerin (nüfus, pazar payı gibi) zaman içinde gelişen değişimi izlemek, ilgili tahminler ve değerlendirmeler yapmak için kullanılan bir yöntemdir. Eğilim analizinde veriler değerlendirilirken geçmişe yönelik verilerden de yararlanılır Kritik Başarı Faktörleri Analizi Sağlık kurumlarının performansını etkileyen önemli bir faktördür. Kritik başarı faktörleri, amaç ve stratejilerin gelişmesine yön verip; belirlenen kritik başarı faktörlerine bağlı olarak amaçlarını (düşük maliyet, yüksek kalite) belirleyip stratejilerini geliştirir Endüstri Yapısının Analizi Michael E. Porter ın geliştirdiği Endüstri Rekabet Analizi Modeli rekabet analiziyle ilgili en önemli modellerden biridir. Rekabet sağlık kurumlarında ayakta kalma mücadelesi olarak görüldüğü için analizi de çevre analizinde dikkate alınması gereken konulardan biridir. Rekabet analizinde; Hangi kurumlar bizim rakibimiz, gelecekte yeni rakipler ortaya çıkar mı? Rakiplerin misyon, plan ve stratejileri nedir? 4

5 Rakiplerin güçlü yönleri nedir? Rakiplerin zayıf yönleri nedir? Rakipler bize karşı ne planlıyor ve ne düşünüyor? gibi sorulara cevap aranır. Porter e göre endüstride rekabetin yoğunluğunu etkileyen faktörler; Satıcıların( tedarikçilerin) pazarlık gücü Alıcıların( müşterilerin) pazarlık gücü İkame ürünler Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddetiolarak belirlenmiştir. Yöneticiler strateji geliştirirken, endüstride rekabeti etkileyen güçleri belirleyip değerlendirmeli ve kurumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemelidir Tehditlere Açıklık Analizi Her sağlık kurumu işleyişini kolaylaştıran programlarına temel oluşturan kendine özgü nitelik, kaynak ve değerler bulunmaktadır. Bu özgünlük dış çevredeki değişmelerden etkilendiğinde ya da kurum içindeki güçler kaynakları yıprattığında tehditlere açık olacaktır. Bu dayanaklar; Müşterilerin beklentileri Kurumun kaynakları Hekim ve diğer sağlık personelinin bilgi beceri düzeyleri Kurumun teknolojik gelişimi Toplum tarafından benimsenme Kurum kimliği Kurumun ün ve saygınlığı Yöneticiler, sağlık kurumunun dayanaklarını tehdit eden çevresel koşullardaki değişimi iki boyutta incelemiştir. Tehlikeli durumların ortaya çıkma olasılığı (%10, %20, ) Tehlikeli durumun kurumu etkileme derecesi (yok, az,.) Stratejik Topluluklar Analizi Stratejik topluluk, kurumun işleyişini doğrudan veya dolaylı biçimde etkileyebilecek kişi, grup ve kurumlardır. Özel bir hastane için stratejik topluluklar nelerdir? Bunların potansiyel tehdit ve destek düzeyi nedir? Aşağıda stratejik topluluklar bulunmaktadır. 1. Bıçak Sırtı : Sağlık kurumuna yüksek düzeyde potansiyel destek sağlama ve yüksek düzeyde tehditler yaratmaktadır. 2. Destekleyici : En ideal stratejik gruptur. Sağlık kurumuna güçlü destek vermekte ama herhangi bir tehdit yaratmamaktadır. 3. Engelleyici : Sağlık kurumunu sürekli ve yüksek derecede tehdit eden gruptur. 4. Marjinal : Sağlık kurumuna ne ciddi bir desteği ne de ciddi bir tehtidi bulunan gruptur Uzmanlardan Yararlanma Konu ile ilgili uzmanların görüşleri alınarak, dış çevre koşullarının ne olacağı konusunda bilgi edinilebilir. Uzmanlardan yararlanırken arama konferansı, Delphi tekniği, nominal grup tekniği, beyin fırtınası gibi tekniklerden yararlanılır. 5

6 SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ 16 Arama Konferansı Beyin fırtınası da denilen bu teknikten geniş ölçüde yararlanılarak, ortak akıl yoluyla ortak görüşler üzerinde ortak fikre ulaşılmaya çalışılır. Önce katılımcılar küçük grup halinde toplanıp ortak akıl üzerine çalışır. Sonrada bu çalışmalar bir araya getirilerek tartışılıp nihai karara varılır. Delphi Tekniği Geleceğe ilişkin tahminlerde bulunmak için yararlanılır. Kurumdaki sorunun çözümü için uzman kişilerle yüz yüze görüşüp, tartışmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarını sağlayan yöntemdir. Önce konunun uzmanı kişiler, çözüm önerileri hakkında yazılı form gönderirler. Yine uzman kişiler tarafından doldurulan formlar geri gönderilip, tüm grup üyeleri ya da uzman kişilerin görüş ve önerileri sınıflandırılır. Yazılı olarak geri gönderilir. Formlar üzerinde kişilerin görüşleri alınıp karara bağlanır. Bu işlem karar verilinceye kadar devam eder. Nominal Grup Tekniği Grup üyeleri konu hakkında fikirlerini önce yazılı olarak sunar; fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Delphi tekniğinden farkı; grup üyelerinin bir araya gelerek, oylama yaparak çözümler aramasıdır İÇ ÇEVRE ANALIZI Dış çevre analizi ile beraber kurumlar kendi içlerine dönerek işletme analizini de gerçekleştirilmelidir. İç çevre analizi işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini tespit eder. Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenip, bunların dış çevrenin yarattığı imkânlar ve tehditler açısından değerlendirilmesi stratejik yönetimin en kritik görevidir. Çevrenin tehdit ve olanakları ile kurumun güçlü ve zayıf yönleri bir arada analiz edilmesi SWOT Analizi ile sağlanır. Sağlık kurumunun güçlü ve zayıf yönleri açığa çıkarılarak daha gerçekçi amaç ve hedefler belirlenip, bu amaçlara uygun stratejiler geliştirilebilir SWOT (GZFT) ANALIZI Strengths :Güçlü Alanlar Weaknesses :Zayıf-Gelişmeye Açık Alanlar Opportunities :Fırsatlar Threats :Tehditler 1. Kurum İçi :Sw 2. Kurum Dışı :ot Kurumun rakiplerine oranla üstünlük (strengths) ve zayıflıkları(weaknesses) ile kuruluşun içinde bulunduğu çevredeki fırsatlar (opportunities) ve tehditleri (threats) tanımlayan bir analiz sürecidir. Karar destek sistemi içerisinde önemli bir girdi olan SWOT analizi; güçlü yönler, zayıf yönler tehditler ve fırsatlar olarak, işletmelerin özellikle pazarda varlığının sürdürmesindeki riskler ve fırsatları hem içsel hem de dışsal yönden irdelemektedir Swot Analizi Nedri? SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve iyileştirilebilir alanlarını belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri belirlemekte kullanılan bir tekniktir. 6

7 SWOT analizi sayesinde, kurumun güçlü ve zayıf yönlerini açığa çıkarttığınız bir tablo oluşturulur. Kurumun yüzyüze olduğu tehdit ve fırsatlar daha net görülür. Böylece, kurumun güçlü yönleri üzerinde yoğunlaşıp; zayıflıklarını azaltır; kuruma yönelik tehditleri yok etmenini yollarını arayıp; fırsatlardan en büyük ölçüde yararlanmak amaçlanır. SWOT Analizi Stratejik bir plan geliştirilmesinde, sorun tanımlama ve çözüm oluşturulmasında, nicel verilerin yetersiz olduğu durumların analiz edilmesinde kullanılmalıdır. SWOT analizinde amaç İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü alanlar ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve iyileştirmeye açık alanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir. SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. Pozitif Negatif İçsel Güçlü Yönler Zayıf Yönler Dışsal Fırsatlar Tehditler Tablo 6.1. SWOT Analizi SWOT Analizi Yapılırken Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticiler, Yeni ve bize faydası olan teknolojik aletler, Yeni ürün ve yeni stratejiler (inovasyon) geliştirebilme imkânı ve Bilgi ve becerisi yüksek çalışanları gibi etkenlere sahip miyiz? sorusu SWOT analizinin S GÜÇLÜ YÖNLERİ, Kurumsal yapıda stratejik hedefleme eksikliği, Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlikler, Ar-Ge (araştırma ve geliştirme)ye verilen önem, Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik, Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi ve verimliliğimizde düşüklükler gibi içsel yapının zayıf ve olumsuz yönleri W ZAYIF GELİŞMEYE AÇIK YÖN- LERİ Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler, Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (Avrupa Birliği (AB) gibi) politikalarındaki değişiklikler, Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler ise O FIRSATLARI, Kurum olarak karşılaşabilecek engeller, Mevcut ve potansiyel rakiplerin ne yaptıkları, Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişken mi? Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzda tehditler, Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlar gibi sorunlar da T TEH- DİTLERİ belirlemede yararlanılan göstergelerdir KURUMSAL YÖNELIMIN BELIRLENMESI Yöneticiler dış ve iç çevre analizi sonucunda sağlık kurumunun yönelimini belirler. Sağlık kurumunun yönelimi ise misyon, vizyon, amaç ve hedefler olarak üç önemli faktörle belirlenir. 7

8 SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ Misyon Misyon, bir sağlık kurumunun var oluş nedenidir. Kurumun misyonu, misyon bildirgesinde ifade edilir. Misyon bildirgesinin içeriğinde; pazar, kurum hakkında bilgi, ürün ve hizmetler, teknoloji, stratejik amaçlar, değerler, maliyetler ve kurumsal büyüklük gibi konular bulunmaktadır. Misyon Hayallerimiz, geleceğimizin tanımlanması, bilinenden bilinmeyene yolculuk değerlerini ifade etmektedir Misyon Bildirgesinin başlıca işlev ve yararları: Kurum personelinin tutarlı ve uyumlu çalışmasını sağlar. Kurumda amaç birliğini sağlar. Kurum içinde temel sorumlulukları belirler. Kurumsal amaçların geliştirilmesini sağlar. Kurumları birbirinden farklı kılar ve kurumsal değişimi kolaylaştırır Vizyon Kurumun geleceğe dair ümididir. Kurum misyonuna ulaşırken gelecekte nerede olmak istediği sorusuna cevap arar Vizyon Özellikleri Açık ve geleceğe dair olmalı Zorlayıcı olmalı İlham vermeli İlgili çevre için anlam taşımalı Geleceği hazırlamalı ama geçmişi içermelidir. Sağlık kurumları yöneticileri kurumun vizyonunu, kurumun tarihine, çevre olanaklarına ve kurumun kapasitesine dayalı olarak geliştirir Hedef ve Amaçlar Hedef, misyonun gerçekleştirilmesi için ulaşılmaya çalışılan sonuç; amaç ise hedefe ulaşmak için başarılması gereken durumu tanımlar. Amaçların belirlenmesi stratejik yönetimde en önemli etkendir. Amaçlar; mümkün olduğunca açık ve ölçülebilir, ulaşılabilir, üst kademe tarafından belirlenen performansla ilişkili ve yazılı olmalıdır SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJIK SEÇENEKLER Sağlık kurumunun varlığını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğünü sağlayabilmesi için gelecekte yapması ya da yapmaması gerekli iş ve faaliyetleri ifade eder. Sağlık kurumlarında değişik stratejiler uygulanabilmektedir. Bu stratejiler; Yönelim Stratejileri Uyum Sağlama Stratejileri Pazara Girme Stratejileri Pozisyon Stratejileri Operasyonel(uygulama planları)stratejileridir. 8

9 ANA STRATEJİLER ALT STRATEJİLER YÖNELİM Misyon,Vizyon Hedef ve Amaçlar UYUM SAĞLAMA BÜYÜME SÖZLEŞME Çeşitlendirme Dikey Birleşme Pazar Geliştirme Ürün Geliştirme Tasfiye Varlıkların satılması Harmanı kaldırma KARARLILIK İş geliştirme Durumu koruma PAZARA GİRME SATIN ALMA Ele Geçirme Lisans Alma Sermaya Yatırımı GELİŞTİRME Kurum içi geliştirme Kurum içi yatırım İŞBİRLİĞİ Birleşme İttifak Kurma Ortak Girişim POZİSYON PAZAR DİLİMİ Odak Önderliği Odak/Farklılaştırma Farklılaştırma PAZAR BOYUTU Maliyet önderliği OPERASYONEL KURUMSAL Kültür Kurumsal yapı Teknik Olanaklar İŞLEVSEL Pazarlama Bilgi Sistemleri Finans Tablo 6.2. Stratejik Seçenekler Yönelim Stratejileri En genel strateji olup kurumun asli yönelimini belirlemektedir. Yönelim stratejileri kurumun misyon ve vizyonunun belirlenmesini içerir. Kurumun felsefe ve değerlerinin oluşturulmasını sağlar Uyum Sağlama Stratejileri Yönelim stratejisine göre daha spesifik olup kurumun misyon, vizyon, hedef ve amaçlarını gerçekleştirmek için benimsenmesi gereken stratejileri kapsamaktadır. Üç aşamada incelenir Büyüme Stratejileri Büyüme stratejileri, kurumun misyonunu gerçekleştirmek ve vizyonunu başarmak için en önemli stratejidir. Büyüme stratejileri, sağlık kurumunun yöneldiği tüm pazar ve hizmetleri (çocuk dahiliye, kadın hastalıkları gibi) içeren kurumsal boyutlu strateji; yalnızca belirli hizmet ve pazar üzerine (kardiyovasküler hastalıklar gibi) odaklaşan bölümsel strateji olarak iki boyuttan oluşur. Büyüme stratejileri içinde yer alan çeşitlendirme, dikey bütünleşme, pazar geliştirme, ürün geliştirme ve penetrasyon stratejileri yer alır. 1. Çeşitlendirme : Sağlık kurumunun daha fazla büyüme ve gelir imkânı içeren yeni bir pazara girmesini ifade eder. Bir hastanenin evde bakım hizmeti, rehabilitasyon hizmeti gibi hizmetleri vermeye başlaması ilgili çeşitlendirme, restorasyon, otopark gibi hizmetleri ise ilgisiz çeşitlendirmeyi 9

10 SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ 16 örneklendirmektedir. 2. Dikey Bütünleşme : Sağlık kurumları, çevreden girdiler alan, alınan girdileri üretim sürecinden geçirip ürün olarak çevreye veren sistemlerdir. Dikey bütünleşme, sağlık kurumunun hem kullandığı girdileri üreten, hem de çıktıları kullanan kurumlara ilerlemesidir. İkiye ayrılır; Geriye doğru dikey bütünleşme; sağlık kurumunun kullanılan girdileri üretmeye başlaması ya da üreten kuruma ilerlemesidir. İleriye doğru dikey bütünleşme; sağlık kurumu, müşterilere doğru ilerlemekte ve yeni hizmetler sunmaktadır. 3. Pazar geliştirme : Sağlık kurumunun mevcut ürünün yeni pazara girmesi anlamına gelir. Temel amaç, sunulan hizmetlerin artırılmasıdır. A bölgesine hizmet veren hastanenin, semt polikliniği açarak B bölgesinde hizmet vermesi örnek olarak verilebilir. 4. Ürün/Hizmet geliştirme : Mevcut ürün/hizmetlerin tamamlayıcısı olan yeni ürün/hizmetin sunulmasını içerir. Ürün geliştirme sadece yeni ürün/ hizmetlerin üretilip sunulması değil, var olan hizmet/ürünün geliştirilmesini de kapsamaktadır. Penetrasyon: Var olan ürün ve hizmetlerle, mevcut pazarda daha iyi hizmet sunulmasını içeren stratejidir. Amaç üretim ve pazar payını arttırmaktadır. Ücretsiz muayene günleri düzenleme, sağlık taramaları yapma penetrasyona örnek verilebilir Sözleşme (Küçülme) Stratejileri Bu strateji, kurumun tamamı ya da bir bölümünde sürdürülen faaliyetlerin daraltılması, stratejik olarak kurumun küçültülmesini ifade eder. Temel amaç, kurumu küçülterek daha sağlıklı hale getirilmesidir. 1. Varlıkların Satılması (Tecrit etme (divestiture)) Sağlık kurumunun bazı hizmet birimini başka kuruma satmasını ifade eder. Hizmet satın alma yöntemi ile hastanelerden yemek, ütü vb gibi hizmetleri alarak bu hizmetlerin işletilmesini üstlenmek örnek olarak verilebilir. 2. Tasfiye(liquidation) Kurumda üretken olmayan varlıkların elden çıkarılması ve teknolojik gelişmelere uyum sağlamak amacı ile kullanılır. Eski teknolojileri kullanan laboratuvarın satılarak, yeni teknolojinin kullanılması örnek verilebilir. 3. Harmanı Kaldırma (Hasat toplama(harvesting)) Uzun dönemde inişe geçen pazar için uygulanır. Amaç hiçbir yatırım yapmadan pazardan olabildiğince yararlanmak olup, talep iyice azalınca organizasyonun pazardan çekilmesidir. 4. Tasarruf sağlama(retrenchment) Odaklanılan işlerin azaltılıp, hedef pazarının yeniden tanımlanması ve personel, ürün ve hizmet alanlarının azaltılmasıdır. Genellikle hızlı büyüme ve Pazar hedefinin tekrar tanımlanmasının gerektiği dönemden sonra meydana gelir Kararlılık (Dengeyi Koruma(Stabilization)) Stratejileri Genellikle yönetimin halen uyguladığı stratejilerin uygun olduğu, organizasyonun Pazar hedefi ya da ürün/hizmetlerinde bazı değişikliklerin yapılması gerektiğine inandığı zaman takip edilmektedir. 1. İş Geliştirme Mevcut ürün ya da hizmet kategorilerinde kalite, verimlilik, yenilik, hız, esneklik yoluyla operasyonlarını geliştirme yollarının araştırılmasıdır. 10

11 2. Durumu koruma Pazardaki var olan Pazar payını korumanın yollarının araştırılmasına yönelik stratejidir Pazara Girme stratejileri Büyüme stratejileri yeni pazara girmeyi gerektirir. Bu sebeple yönetici pazara nasıl gireceğini ya da yeni pazarın nasıl oluşturulacağı konusunda karar vermesi gerekir. Sağlık kurumlarının bu konuda üç aşaması vardır Satın alma stratejileri Kurumun finansal olanaklarını kullanarak pazara hızlı giriş yapmasını sağlayan bir stratejidir. Üç tür satın alma stratejisi bulunmaktadır. 1. Ele geçirme Bir sağlık kurumunun başka bir sağlık kurumunun tümünü, bir bölümünü ya da belirli ürün ve hizmetlerini satın alarak, büyüyüp yeni pazara girmesini sağlamaktır. Bu yönüyle hem kurum hem de bölüm düzeyinde uygulanan bir stratejidir. 2. Lisans hakkını alma Ürün/hizmet çalışmalarının başarısızlık riskini ortadan kaldırmak için kullanılan bir yöntemdir. Ele geçirme stratejisine alternatif olarak düşünülebilir. 3. Yatırımları destekleme Bir sağlık kurumunun yeni ve gelişmekte olan küçük kurumlara yatırım yapılmasına odaklanan bir stratejidir. Sağlık kurumu fazla risk almadan yeni ürün ve teknoloji geliştirme potansiyeli olan küçük kurumların büyüyüp gelişmesine katkıda bulunmaktadır İşbirliği Stratejileri Sağlık kurumlarında bazen rekabet etme yerine işbirliğine yönelerek amaçlarını gerçekleştirmek isterler. Başlıca işbirliği stratejileri; birleşme, ittifak kurma, ortak girişimdir 1. Birleşme; birden fazla sağlık kurumunun karşılıklı anlaşmaya varılarak yeni bir sağlık kuruluşu oluşturarak birleşmeyi ifade etmektedir. 2. İttifak kurma; sağlık kurumlarının birbirileriyle belirli konularda ortak hareket etmesini ifade eder. 3. Ortak girişim; İki sağlık kurumunun risk ve maliyeti yüksek projeleri birlikte gerçekleştirmesidir Geliştirme Stratejileri Bu strateji sağlık kurumunun kendi kaynaklarını kullanarak, yeni ürün ve hizmet geliştirerek bu ürün ve hizmetleri yeni pazarlara girmesine yönelik çalışmalardır. İç geliştirme ve iç yatırım yöntemlerini kullanarak bu strateji geliştirilebilir. 1. İç geliştirme; kurumun kendi kaynaklarını kullanarak ürün ya da hizmet geliştirmektir. 2. İç yatırım; kurumun ürün ve hizmet geliştirebilmek için bağımsız yeni birimler kurulmasını içermektedir Pozisyon Stratejileri Yöneticiler oluşturulan ürün ve hizmetlerin rekabet ortamındaki konumunu be- 11

12 SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ 16 lirlemek zorundadırlar. Bu konumun belirlenmesinde; 1. Maliyet Önderliği; sağlık kurumu rakiplere oranla ürün ve hizmeti daha az maliyette üretip, daha düşük fiyatla sunması anlamında kullanılır. Düşük fiyat pazar payını artırmada avantaj oluşturur. 2. Farklılaştırma; bu strateji kurumun ürün ve hizmetlerinin pazarda farklı kılınmasını sağlar. Kalite ve imaj yöntemi kullanılarak ürün farklılaştırma yoluna gidilir. 3. Odak; bu strateji ise pazarın tamamı yerine, belirli müşteri gruplarına yönelimi amaçlar STRATEJILERIN UYGULANMASI Stratejik yönetimde stratejilerin belirlenmesinden sonra uygulama aşamasına geçilir. Yöneticiler, kaynak tahsisi, yapılan faaliyet planlarına göre eldeki parasal, maddi, fiziksel imkânlara kurumsal ve teknolojik kaynakların nerelere, nasıl, ne miktarda, ne zaman tahsis edileceğine ilişkin kararlar verir. Yöneticilerin görevlerinde biri de strateji uygulama yaklaşımını kararlaştırmaktır. Stratejik uygulama beş farklı aşamada gerçekleştirilir Komutan Yaklaşımı Katı mantık ve analizlere dayanarak stratejinin formüle edilmesi üzerine yoğunlaşmıştır. Bu yaklaşımda yönetici, stratejiyi tek başına ya da konunun uzmanı kişilerden oluşan ekibe nezaret ederek gerçekleştirir. Yönetici uygulama için astlara yönergeler verir ancak uygulama sürecinde aktif rol almaz Kurumsal Değişim Yaklaşımı Bu yaklaşım iyi bir stratejinin işlevsel yöneticiler tarafından belirleneceğini ve yöneticinin görevi olarak da stratejinin nasıl uygulanması gerektiğini belirlemek olduğunu savunurlar İşbirliği Yaklaşımı Yönetici, öncelikle işlevsel yöneticileri kapsayan bir ekip kurar ve stratejilerin belirlenip uygulanması için bu ekip grup tartışması yapar. Burada yöneticinin görevi; grup dinamiğini kullanarak tüm görüşlerin ifadesini kolaylaştırıp farklı görüşler arasında denge sağlamaktır Kültürel Yaklaşım İşbirliği yaklaşımının genişletilmiş halidir. Üst yönetici, kurumun misyon ve vizyonunu belirlemekte, hedeflenen amacı gerçekleştirmek için de astlarına kendi faaliyetlerini belirleme olanağı sunmaktadır Aşağıdan Yukarıya Yaklaşım Strateji belirleme ve uygulama aşamasını birlikte ele almaktadır. Yönetici, strateji belirleme sürecinde aktif rol almayıp, bu konuda astlarını teşvik etmektedir STRATEJIK KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son aşamasıdır. Özgün bir kurumsal denetim türüdür 12

13 ve istenen sonucu elde etmek için stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarının izlenip değerlendirilmesini kapsar. Stratejik denetim stratejik yönetim sürecinde planlanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılamadığının tespitini içermektedir STRATEJILERIN DEĞERLENDIRILMESI SWOT Analizi Sağlık kurumları, kendi koşullarını analiz ederek hangi alanda bulunduğuna karar vermeli ve o alana ilişkin stratejileri uygulamalıdır. Eğer kurum kurumsal olarak güçlü ve çevresel olarak fırsatlara sahip ise, gelecek vadetmektedir yani kurum ilgili çeşitlendirmeye, dikey bütünleşme, pazar geliştirme, ürün geliştirme ve penetrasyona gidebilir. Eğer kurum kurumsal boyut olarak zayıf, çevresel boyut olarak fırsatlara sahipse kurum içi sabitlenmelidir yani tasarruf, iş geliştirme, pazar geliştirme, ürün geliştirme, dikey bütünleşme, ilgili çeşitlendirme stratejilerini uygulayabilir. Eğer kurum kurumsal boyut olarak güçlü ama çevresel boyut olarak tehdit içeriyorsa kurum dışı sabitlenmeye gidebilir yani ilgili çeşitlendirme, ilgisiz çeşitlendirme, pazar geliştirme, ürün geliştirme, iş geliştirme ve durumu koruma stratejileri seçilebilir. Eğer kurum kurumsal boyut olarak yaşam mücadelesi, çevresel boyut olarak tehdit ediliyorsa yaşam mücadalesi stratejilerinden yani ilgisiz çeşitlendirme, tasfiye, varlıkları satma, harmanı toplama ve tasarruf stratejilerini seçebilir BCG Büyüme Paylaşım Matrisi Boston Danışma Grubu tarafından geliştirilen bu yöntem, göreli pazar payını ve büyüme oranı göz önüne alınarak analiz edilmekte ve hangi iş birimi için nasıl bir kurumsal strateji geliştirileceği konusunda bilgi vermektedir. Stratejik başarının en önemli unsuru, kurumun bulunduğu sektör ya da pazardaki rekabet durumudur. Göreli pazar payı, kurumun Pazar payının en güçlü rakibin pazar payına bölünmesiyle hesaplanır. Yüksek Göreli Pazar Payı Düşük Pazarın Büyüme Oranı Yüksek Düşük YILDIZLAR NAKİT İNEKLERİ SORUNLU ALAN KÖPEKLER Şekil 6.1. BCG büyüme paylaşım matrisi Sorunlu Alan Hızla büyüyen pazarda düşük pazar payıyla faaliyet gösteren kurumların bulunduğu alanı ifade eder. Bu alanda bulunan sağlık kurumları Pazar geliştirme, ürün geliştirme, harmanı kaldırma, tasfiye ve varlıkları satma stratejilerini seçebilir. Yıldızlar Hızla büyüyen pazarda ve pazar payı yönünden önder konumda bulunan kurum- 13

14 SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ 16 ları ifade eder. Bu alanda bulunan kurumlar Pazar geliştirme, ürün geliştirme, penetrasyon, dikey bütünleşme ve ilgili çeşitlendirme stratejilerini seçebilir. Nakit İnekleri Düşük büyüme hızında olan pazarda yüksek pazar payına sahip kurumların bulunduğu alanı ifade eder. Bu alandaki kurumlar tasarruf, ilgili çeşitlendirme, harmanı kaldırma, tasfiye ve varlıkların satılması stratejilerini seçebilir. Köpekler Yavaş büyüme hızına sahip pazarda düşük pazar payı bulunan kurumların var olduğu alanı ifade eder. Bu kurumlar, tasarruf sağlayabilir ve tasfiye edebilir. 14

15 6.10. KAYNAKLAR kocaeli.meb.gov.tr/bolümler/projeler ).x http/ ). Kavuncubaşı Ş, Yıldırım S (2010), Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara. Tengilimoğlu D, Işık O, Akbolat M (2012), Sağlık İşletmeleri Yönetimi, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd Şti, Geliştirilmiş 4. Basım, Ankara. Ülgen H, Mirze K. (2007), İşletmelerde, Arıkan Basım Yayım, İstanbul. 1. Stratejik yönetim süreci hakkında bilgi veriniz. 2. Porter ın endüstri rekabet analiz modeli hakkında bilgi veriniz. 3. Pazara girme stratejileri hakkında bilgi veriniz. 15