BAFRA KAYITLI İSTİHDAMIN ÖZENDİRİLMESİ PROJESİ EĞİTİM PROGRAMLARI

Transkript

1 BAFRA KAYITLI İSTİHDAMIN ÖZENDİRİLMESİ PROJESİ EĞİTİM PROGRAMLARI İŞLETMELERİN KURUMSAL KAPASİTELERİNİN GELİŞTİRİLMESİNE YENİLİKÇİ YAKLAŞIMLAR (12 SAAT) Dersi Veren: Prof.Dr.Birol ELEVLİ 1

2 İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER... 2 GİRİŞ... 3 BÖLÜM 1 TANIMLAMALAR GİRİŞ İŞLETME, ŞİRKET, KOBİ VE AİLE ŞİRKETLERİ KURUMSAL KAPASİTE GELİŞTİRME KURUMSALLAŞMA KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL YÖNETİM KURUMSALLAŞMA GEREKLİMİDİR? AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA AİLE ŞİRKETLERİ KURUMSALLAŞMALIMI? NASIL KURUMSALLAŞILIR? KURUMSALLAŞTIMMI? KURUMSAL YÖNETİM YÖNETİM AİLE-ŞİRKET İLİŞKİSİ AİLE KONSEYİ OLUŞTURULMASI AİLE ANAYASASI OLUŞTURMA İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ DENETİM SONUÇ KAYNAKLAR EK 1 KOBİ YÖNETMELİĞİ

3 GİRİŞ Avrupa Birliği (AB) Komisyonu tarafından, üye devletlerin istihdam alanında ortak kaygı duyduğu kayıt dışı çalışma konusunda 1998 yılında yayınlanan (Communication from the Comission on Undeclared Work), 2001 tarihli Avrupa da Kayıtdışı Çalışma: Kayıtdışı Çalışma ile Mücadelede Ortak Bir Yaklaşıma Doğru başlıklı rapor ile tamamlanmıştır. Ülkemizde kayıt dışı istihdamla mücadele planlı olarak AB katılım sürecinde başlatılmıştır. Bu konu ile ilgili olarak 4 Ekim 2006 Tarihli resmi gazetede yayınlanan genelgenin konusu Kayıt Dışı İstihdamla Mücadele (KADİM) Projesi olup, Valilik, SGK, İŞKUR ve Maliye bakanlığı teşkilatına bu proje faaliyetlerini takip etme görevi verilmiştir. Bu genelgeden sonra konu ile ilgili olarak çok sayıda çalışma ve proje yapılmıştır. Bu genelgeden sonra oluşturulan Yenilikçi Yöntemlerle Kayıtlı İstihdamın Teşviki Hibe Programı tarafından desteklenen Bafra Kayıtlı İstihdamın Özendirilmesi projesi kapsamında planlana eğitim konularından İŞLETMELERİN KURUMSAL KAPASİTELERİNİN GELİŞTİRİLMESİNE YENİLİKÇİ YAKLAŞIMLAR konusu için bu ders notları derlenmiştir. Bu nedenle ders notu formatında hazırlanan bu çalışmada, yararlanılan kaynaklar, metin içinde değil de en sonda toplu olarak verilmiştir. Ders notlarının, birinci bölümünde, kurumsallaşma ile ilgili çeşitli tanımlamalar verilmiştir. İkinci bölümde kurumsallaşma nasıl olur başlığı tartışılmış, üçüncü bölümde de kurumsal kapasitenin artırımı ve sürdürülebilirliği anlatılmıştır. 3

4 BÖLÜM 1 TANIMLAMALAR 1.1. Giriş Avrupa Birliği Komisyonu; mali döneminde, Avrupa Birliği'nin aday ve potansiyel aday ülkelere gerçekleştireceği dış kaynaklı mali yardımların etkinliğini artırmak amacıyla, PHARE (Poland and Hungary: Action for the Restructuring of Economy), ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession), SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture and Rural Development), CARDS (Community Assistance for Reconstruction, Development and Stabilisation), Türkiye için Katılım Öncesi Mali Yardım Programlarını, "IPA-Instrument for Pre-Accession Assistance" (IPA-Katılım Öncesi Mali Yardım Aracı) olarak yeni ve tek bir mali araç altında toplamıştır. Bu amaçla Avrupa Komisyonu tarafından, Avrupa Birliği Konseyi'ne bir Tüzük teklifi sunulmuştur. 1085/2006 sayılı Katılım Öncesi Mali Yardım Aracı'nı düzenleyen Tüzük (IPA Tüzüğü), 17 Temmuz 2006 tarihinde Avrupa Birliği Konseyi tarafından kabul edilmiştir. Diğer taraftan; Tüzüğün daha etkin ve kolay uygulanabilmesi için 718/2007 sayılı "IPA Uygulama Yönetmeliği" (Türkçe / İngilizce)12 Haziran 2007 tarihinde yürürlüğe girmiştir. IPA Programı, Avrupa Birliği mali yardımlarının programlama ve dağıtım sürecinin etkinliğini artırmak amacıyla tasarlanmış olup, üyelik perspektifi çerçevesinde, aday ve potansiyel aday ülkelerin Avrupa Birliği standartlarına, politikalarına ve müktesebatına uyum çabalarına destek olmak üzere oluşturulmuştur. IPA Programı'nın uygulanması ile; aday ve potansiyel aday ülkelerin özellikle aşağıda belirtilen alanlardaki çabalarına destek verilmesi amaçlanmaktadır: Demokratik kuruluşları güçlendirme ve hukukun üstünlüğü ilkesinin uygulanması, İnsan hakları ile temel hak ve hürriyetlerin korunması, ilerletilmesi ve azınlık haklarına saygı, 4

5 Kamu yönetimi reformu, Ekonomik reformların yürütülmesi, Sosyal içerme, Cinsiyet eşitliğinin geliştirilmesi ve ayrımcılığın önlenmesi, Sivil toplumun desteklenmesi, Bölgesel ve sınır ötesi işbirliği, barış ve yeniden yapılanmanın ilerletilmesi, Kurumsal yapılanma, Sürdürülebilir kalkınmayı sağlama, Yoksulluğun azaltılmasına katkıda bulunma. Söz konusu destekler çerçevesinde IPA Programı olarak adlandırılan bu yaklaşımın mali yardım bileşenleri beş (5) ana başlık altında toplan ve IPA Programı'nın Bileşenleri olarak adlandırılmıştır. Bu ana başlıklar; (I) Kurumsal Kapasite Geliştirme (Institution Building), (II) Bölgesel ve Sınır Ötesi İşbirliği (Regional and Cross-Border Co-operation), (III) Bölgesel Kalkınma (Regional Development), (IV) İnsan Kaynaklarının Gelişimi (Human Resources Development), (V) Kırsal Kalkınma (Rural Development). Görüldüğü gibi Kurumsal Kapasite Geliştirme, bu ana başlıklar altında birinci sırada bulunmaktadır. Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi Bileşeni altında Kopenhang Siyasi Kriterlerine ve Avrupa Birliği müktesebatına uyum sağlanmasına yönelik faaliyetler desteklenmektedir. Adaylık sürecinde bir ülke olarak Türkiye nin bu yardım vasıtası ile Topluluk Müktesebatına uyum sağlamak üzere proje bazlı faaliyetler ile kurumsal kapasitesini kuvvetlendirmesi beklenmektedir. Bu alana ayrılan kaynağın Katılım Öncesi Mali Yardım Aracının ilk yıllarında diğer bileşenlere göre, dönemi için yaklaşık 750 milyon Avro ile en yüksek miktarda tutulduğunu görmemiz mümkündür. En fazla kaynağın bu bileşene ayrılmasındaki amaç, müzakerelerin temelini oluşturan Topluluk Müktesebatının ulusal mevzuat ile uyumlaştırılmasında hızlı sonuçlar elde edilmesini sağlamaktır. Bu bileşenin sorumluluğu, dönemi için Avrupa Birliği Genel Sekreterliği ndedir Bu eğitim kapsamında da Bafra ilçesinde kayıtlı istihdamın artırılmasına yönelik olarak işletmelerin kurumsal kapasitesini artırmaları gerektiği düşünülmüş olup, bu kavramların 5

6 tanıtılması planlanmıştır. Burada unutulmaması gereken bir husus ise kurumsal kapasitenin artırılabilmesi için öncelikle söz konusu kurumun kurumsallaşmış olması gerekmektedir. Genel değerlendirmelere bakıldığı zaman öncelikle Türkiye deki firma/şirketlerin büyük bir çoğunluğunun kurumsallaşmamış aile şirketi halinde olduğu görülmektedir. Bu nedenle de burada ağırlıklı olarak aile şirketlerinin kurumsallaşması konusu daha fazla irdelenmiştir İşletme, Şirket, KOBİ ve Aile Şirketleri İşletme, belli ölçüde kar elde etmek ve hizmet yaratmak amacıyla üretim faktörlerini bilinçli ve sistemli olarak bir araya getirip tüketicilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda mal ve hizmet üretmek veya pazarlamak amacıyla oluşturulmuş kurumlardır. İşletmeler, değişik esas veya ölçütlere göre sınıflandırılırlar. 1. Ekonomideki sektörlere dağılımlarına göre tarım, endüstri, hizmet işletmeleri; 2. Hukuki (yasal) yapılarına göre anonim, kollektif, adi ortaklıklar; 3. Büyüklüklerine göre büyük ve küçük işletmeler gibi. İşletmeciliği iyi kavramak için çeşitli açılardan işletmelerin sınıflandırılmasını veya işletme türlerini bilmek gerekir. Genellikle işletmeler yedi yönden sınıflandırılır: 1. Faaliyet Alanlarına (işlevlerine) göre: Üretici işletmeler, Hizmet işletmeleri, Satıcı işletmeler veya pazarlama kurumları 2. Tüketicilerin (alıcıların) türüne göre: En son (nihai) tüketiciler için mal ve hizmet üreten işletmeler, Diğer işletmeler için mal ve hizmet üreten işletmeler 3. Üretilen mal ve hizmet türüne göre: Tarım, ormancılık, avcılık ve balıkçılık işletmeleri, Madencilik ve taş ocakları işletmeleri, Sanayi ve endüstriyel işletmeler, Ticaret işletmeleri, banka işletmeleri, Taşıma ve depolama işletmeleri, Hizmet işletmeleri gibi. 4. Üretim faktörlerinin mülkiyetine göre (sahipliğine göre): Özel işletmeler, Kamu İşletmeleri, Karma İşletmeler, Yabancı Sermayeli İşletmeler 6

7 5. Büyüklüklerine göre: Küçük (küçük ölçekli) işletmeler, Orta ölçekli İşletmeler, Büyük (büyük ölçekli) İşletmeler 6. Hukuki (yasal) yapılarına göre: i. Tek Kişi İşletmeleri, ii. Şirketler (Ortaklıklar) 1. Adi Şirketler, 2. Ticaret Şirketleri a. Kişi Şirketleri (Kollektif Şirketleri, Komandit Şirketleri ) b. Sermaye Şirketleri (Anonim Şirketleri, Limited Şirketleri, Sermayesi Paylara Bölünmüş Komandit Şirketleri ) iii. Kooperatifler iv. Dernek ve Vakıf İşletmeleri 7. Birlikler (işletmelerin birleşmeleri) Şirket, iki veya daha çok kişinin bir araya gelerek, emek veya mallarını, ortak bir amaca erişmek üzere bir sözleşme ile birleştirmeleri ile oluşan yapıya denir. Yukarıdaki sınıflandırmalardan en zor olanı işletmeleri büyüklüklerine göre sınıflandırmaktır. Çünkü büyüklük göreceli bir kavram olup hangi büyüklükler baz alınacaktır. İşletme büyüklüğü sınıflandırmasında bir çok bir çok kantitatif (niceliksel) ve kalitatif (niteliksel) ölçüt vardır. Bunlara bağlı olarak işletme büyüklüğü belirlemede kullanılan bazı ölçütler aşağıdadır: Üretim miktarı Satış hasılatı (ciro), İşletmenin sermaye tutarı, Dönen ve duran varlıklar toplamı (aktifler toplamı). İşçi sayısı, Kullanılan girdi miktarı. Kullanılan makine ve tezgahların sayısı ve gücü işletmenin ve yararlanılan arazinin büyüklüğü (özellikle tarımsal işletmelerde), 7

8 İşletmenin sektördeki pazar payı, Niceliksel ölçütler arasında uygulamada en çok kullanılan işçi sayısı, üretim miktarı ve işletme sermayesinin tutarı ölçütleridir. Hizmet üreten işletmelerde işçi sayısı, ürün yada mal üreten işletmelerde ise, üretim miktarı en yaygın kullanılan ölçütlerdir. Hangi ölçütlerin esas alınacağı işletmenin tipi veya türüne göre değişir. Örneğin; mobilya fabrikalarında işçi sayısı, gübre veya şeker fabrikalarında üretim miktarı, çimento fabrikalarında döner fırın sayısı, enerji santraların da beygir gücü, iplik fabrikalarında iğ sayısı, tiyatro ve sinemalarda koltuk sayısı ve otel işletmelerinde ise yatak sayısı büyüklüğü belirleyen ölçütlerdir. Yukarıda belirtilen kriterlere göre ülkemizde işletmeler üç ana gruba ayrılmaktadır: Küçük (küçük ölçekli) işletmeler, Orta ölçekli İşletmeler ve Büyük (büyük ölçekli) İşletmeler KOBİ, büyük ölçekli işletmeler kapsamı dışında kalan küçük ve orta ölçekli işletmeler olarak tanımlanmaktadır. Bu çalışma kapsamında ön plan çıkan işletmeler KOBİ olarak tanımlanan işletmelerdir. AB Uyum sürecinden önce değişik KOBİ tanımlamaları yapılmış olup, 2006 Yılında çıkarılan bir yönetmelik ile KOBİ tanımının AB ile uyumlu olması sağlanmıştır. Bu yönetmeliğe göre (EK 1); Türk Ticaret yasalarına göre kurulan, ikiyüzelli (250) kişiden az yıllık çalışanı olan, yıllık net satışları 25 Milyon TL yi geçmeyen veya aktif toplamı 25 Milyon TL den az olan ticari işletmeler KOBİ kabul edilmektedir. Yine bu yönetmeliğe göre KOBİ'lerde kendi aralarında Mikro, Küçük ve orta büyüklükte olarak üç gruba ayrılmaktadırlar: 1) MİKRO İŞLETME: On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu bir milyon Türk Lirası'nı aşmayan çok küçük ölçekli işletmeler, 2) KÜÇÜK İŞLETME: Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Türk Lirası'nı aşmayan işletmeler, 3) ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETME: İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmi beş milyon Türk Lirasını aşmayan işletmeler. 8

9 2008 yılı TUİK iş istatistiklerine göre KOBİ lerin ekonomideki yeri aşağıda özetlenmiştir: Türkiye deki işletme sayısı olup, bunun sadece 2968 tanesi büyük işletme kapsamındadır. Yani işletmelerin %99,9 u KOBİ kapsamındadır. (Şekil 1). Şekil 1 KOBİ lerin Sayısı KOBİ ler toplam istihdamın %81,0 ini sağlamaktadırlar. KOBİ ler toplam ihracatın % 56 sını oluşturmaktadır. Yukarıda verilen bilgilerden anlaşılacağı üzere, KOBİ ler ülke ekonomisinde çok önemli bir yere sahiptir. Bu kapsamda KOBİ lerin varlığını başarılı bir şekilde sürdürmesi ve büyümesi ülkenin kalkınması ve gelişmesi için çok önemlidir. Bunun içinde öncelikle KOBİ ler analiz edilmeli, bunların varlığını sürdürebilmesi için gerekenler ortaya konmalıdır. KOBİ lerin 9

10 muhtelif sorunları vardır. Bu sorunların başında da Yönetim ve örgütlenme sorunu gelmektedir. Yapılan çalışmalar ve değişik kaynaklar Türkiye deki KOBİ lerin %90 dan fazlasının aile şirketi şeklinde olduğunu ifade etmektedir. Bu konuda sayısal bilgilere ulaşılamamış ancak genellikle KOBİ sorunlarının en başında yönetim sorunlarının geliyor olması bu ifadeyi desteklemektedir. Aile Şirketi, aile bireylerinin bir işletmenin faaliyetinde bir araya gelmesi ile oluşturulan şirketler için yapılan tanımlamadır. Değişik kaynaklarda farklı aile şirketi tanımlamaları bulunmaktadır. Ankara Sanayi Odasının yaptırdığı bir çalışmada aile şirketi tanımı ile ilgili olarak değişik kaynaklar kullanılarak aşağıdaki tanımlamalar özetlenmiştir. Buna göre; Bir işlemeyi aile şirketi olarak tanımlayabilmek için, aile reisinin veya ailenin geçiminden sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması yeterli bir unsurdur. Aile şirketleri konusunda üzerinde uzlaşılan bir tanım vermek kolay değildir. Bazı tanımlar aile şirketlerini dar bir açıyla, bazıları ise geniş bir açıyla değerlendirmektedir. Bu tanımlardan bazıları aşağıda verilmiştir. Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu bir işletmedir. Aile; kan bağı, evlilik ya da ömür boyu bağlılık yoluyla birbirleriyle ilişkisi olan insanlar anlamında ele alınabilir. Bir aile şirketi, sahipliğin çoğunluğunun ya da kontrolün tek bir ailede olduğu ve iki ya da daha fazla aile üyesinin doğrudan girişimle ilgili olduğu bir işletmedir. Aile şirketlerine yönelik bir başka tanım, çalışan işgücünün kan bağı ile ilgisini ele almaktadır. Aile üyelerinin yönetim kademelerinde çalıştığı işletmeler, aile şirketleridir. Aile şirketlerine, yönetimdeki hakimiyet açısından bakan bir tanıma göre, yönetim kurulunda en az iki veya daha fazla aile bireyinin yer alması ve bu bireylerin şirketin en az %10 hissesine sahip olması şirketlerin aile şirketi olarak tanımlanmasını gerekli kılan unsurlardır. Tüm bu farklı bakış açılarına göre yapılan tanımlamalardan sonra, Aile Şirketi en az iki nesilin kurumda çalıştığı, işletmenin kurulmasındaki amacı ailenin geçimini sağlamak 10

11 ve/veya mirasın dağılmasını önlemek olduğu ve ailenin geçimini sağlayan kişinin şirketi idare ettiği, yönetim kademlerinin önemli bir bölümünde aile üyelerinin yer aldığı veya kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu şirketlerdir olarak tanımlanmıştır. Deloitte Türkiye tarafından hazırlanan ve bir kısmı Internette yayınlanan Rotasını Başarıya Çevirenler-Aile Şirketleri Araştırma Raporu 2010 çalışmasından aşağıdakiler alınmıştır. Bu çalışmada Türkiye nin ileri gelen aile şirketleri ile bir anket çalışması yapılmış ve bu çalışmadan elde edilen bulgular yayınlanmıştır. Çalışmaya katılan şirketlerin büyük çoğunluğu İstanbul dan ancak Adana, Denizli, İzmir ve Kayseri den de firmalar katılmıştır. Firmaların büyük bir çoğunluğunun üretim sektöründe faaliyet gösterdiği (%52) belirlenmiştir (Şekil 2). Şekil 2. Aile Şirketlerinin Faaliyet Alanları Araştırmaya cevap veren şirketlerin büyük bir çoğunluğu yılları arasında kurulmuş olup, genel dağılım Şekil 3 de görülmektedir. 11

12 Şekil 3. Aile Şirketlerinin Kuruluş Yılları Bu firmaların %85 ini birinci ve ikinci kuşak yönetmekte olup, %50 sinde aileden 1-3 kişi yönetici olarak bulunmaktadır(şekil 4). Şekil 4. Aile Şirketinde Aile Üyesi Yönetici Sayısı Bu şirketlerin tam potansiyellerine ulaşıp ulaşmadıkları konusunda ise, büyük bir çoğunluk henüz firmalarının potansiyeline ulaşmadığını ve şirketin işlerini ciddi ölçüde geliştirebileceklerine inandıklarını ifade etmiştir(şekil 5). Çalışmaya katılanların %42 si 12

13 şirketlerinin değerini %100, %28 i ise %50 den fazla artırabileceklerini belirtmişlerdir (Şekil 6). Buda aile şirketlerinin büyüme potansiyeli olduğunu göstermektedir. Şekil 5 Şirketlerin Potansiyellerine Ulaşıp ulaşmadıkları Şekil 6. Şirket Değeri Ne Kadar Artabilir? 13

14 Bu şirketlerin %43 ünde görev ve sorunluluğu tanımlanmış bir yönetim kurulu bulunmamaktadır. Aile şirketlerinin karşılaştıkları zorluklar incelendiğinde, kısa vadede İnsan Kaynakları ve yetenek bulmak işe almak/tutmak öne çıkarken, uzun vadede ise büyümenin devamlılığı nı sağlamak en sık belirtilen zorluk olarak ortaya çıkmıştır (Şekil 7). Şekil 7. Aile Şirketlerinin Kısa ve Uzun Vadede Önlerinde Çıkan Sorunlar Şirketin başarılı ve sürdürebilir büyümesi için neler yapılması gerekir sorulara verilen en yaygın cevap ise yönetim ekibinin becerilerinin geliştirilmesi şeklinde olmuştur (Şekil 8). 14

15 Şekil 8. Başarılı ve Sürdürülebilir Büyüme İçin Neler Yapılmalıdır? Ankara Sanayi Odasının 2005 yılında hazırlattığı rapora göre; Dünyadaki aile şirketlerinin sayısının tüm dünyadaki işletmelerin %65 i ile %80 i arasında olduğu sanılmaktadır. Bunların büyük bir bölümü çok küçük ölçekli işletmeler olup, bir nesilden diğer bir nesile hiçbir zaman geçmeyecektir. Bir diğer gerçek ise, dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin %40 ının aile şirketlerinden oluşmasıdır. Günümüzde gelişmiş ülkelerin çoğunda ekonomik hayatta söz sahibi şirketler ya aile şirketidir, ya da aile şirketi olarak ticari hayata atılmış şirketlerin devamıdır. Amerika birleşik devletleri nde 18 milyondan fazla işletme hayatını sürdürmekte olup bunların %90 nından fazlası aile şirketidir. En büyük 500 firmanın 1/3 ü aile şirketidir. En büyük 100 şirketin, o İtalya da 43 ü, 15

16 o Fransa da 26 sı, o Almanya da 17 si aile şirketidir. Tüm şirketler içinde aile şirketlerinin oranına baktığımızda ise, o İtalya da tüm şirketlerin %99 u, o ABD de ve Türkiye de tüm şirketlerin %90 ı, o o Almanya ve Meksika da %80 i, Avustralya ve Şili de ise %75 i aile şirketidir. Global ölçekte, işletmeler ile ilgili yukarıda yapılan değerlendirmelerin ortaya çıkardığı tablolar, KOBİ'lerin dünya ekonomisinin belkemiği olduğunu göstermesidir. KOBİ ler, ülke ekonomileri için vazgeçilmez bir unsur olup, ekonomik canlanma, yapısal değişim ve teknolojik yeniliklere uyum konusunda da önemli rolleri bulunmaktadır. KOBİ' lerin, içinde bulundukları ekonomiler için bir avantaj ve esneklik sağlamaları ilk bakışta ekonomik ömürlerinin uzun olduğu düşüncesini doğursa da, veriler bu kanının aksini işaret etmektedir. Aile şirketi olarak faaliyet gösteren KOBİ'lerin sadece % 3 ü 4. kuşağa ulaşabilmiştir. Türkiye deki durum incelendiğinde, en eski aile şirketlerinde 4. kuşak iş başındadır. KOBİ lerin yaşam sürelerinin kısalmasında etkili olan sorunlar irdelenirken kurumsallaşamamanın en temel neden olmasında büyük bir çoğunluk hemfikirdir. Türkiye deki küçük ve orta ölçekli işletmelerin %90 dan fazlasının aile şirketi olması ülkemiz ekonomisindeki önemini büyük ölçüde ortaya koymaktadır. Dolayısıyla aile şirketlerinin başarılı olup olmamalarının sadece girişimcinin kâr hedefleri açısından önem taşımadığı, aynı zamanda ülke ekonomisi ve gelişmesi için de kritik bir anlam ifade ettiği söylenebilir. Avrupa da, Amerika da yaşı yılı aşan çok sayıda irili ufaklı firmaya rastlamak mümkündür. Yıllarca önce küçük bir atölyede işe başlayan ve günümüzde üçüncü, dördüncü nesillere dünya çapında ölçeklere ulaşan firmalara rastlanmaktadır. Türkiye de ise bu şekilde bir gelişme trendi gösteren firma henüz yoktur. Türkiye ölçeğinde büyük kabul edilebilecek firmaların bile geçmişi ancak yıl kadar geriye gidebilmektedir. En köklü aile şirketleri 4.nesilin yönetimi altındadır ve bunlar elle sayılacak kadar azdır. 100.yılını tamamlamış şirketler ise genellikle küçük ölçeklerde kalmış, büyüyememişlerdir. Türkiye de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi kurucunun yaşam süresiyle sınırlı kalmaktadır. Şirketin kurucusu durumunda olan ve onu küçük bir ölçekten 16

17 başlayarak adım adım büyüten, bir yaşam süresi için büyük başarı kabul edilebilecek seviyelere ulaştıran işletme sahibi; eserini ikinci nesile, yani oğullarına, kızlarına veya damatlarına bıraktığında, başka bir ifade ile işletmeyi kurup büyüten kişi öldüğünde, firmanın yaşam süresi genellikle son bulmaktadır. Bu durumda işletme ya faaliyetine son vermekte, ya el değiştirmekte veya oğullar ve damatlar arasında paylaşılarak tekrar başlangıç aşamasına dönülmektedir. ( Tekrar küçük ölçeklere dönülmesi ise kurucu kişinin elde ettiği başarıları sıfırlamakta, işletmenin performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Oysa, aynı başarı sürecini ikinci nesilde devam ettirebilse, işletmenin rekabet gücü iki nesil içinde dünya piyasalarında rekabet edilebilir düzeye ulaşabilir. Türkiye de bunun örnekleri az da olsa mevcuttur. Kurumsallaştırılamamış, aile şirketi olarak kalmış bir şirketin yaşam süresi için dört nesillik bir süre öngörülürken, ülkemizdeki işletmelerde bu süre genellikle sadece bir nesille sınırlı kalmaktadır. 17

18 Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi sadece 24 yıldır. Her 10 aile şirketinden ancak 3 ü ikinci nesile devredilebilmektedir. Ülkemizde ise bu durum dünya ortalamalarının çok daha altındadır. Aile şirketinin rekabet gücünü kaybetmesi, piyasadan çekilmesi mikro ekonomi anlamında ailenin sorunu olurken makro ekonomi anlamında ülkenin sorundur. Piyasadan çekilen her bir işletme, o işletmeye yatırılan ülke kaynaklarının da heba edilmesi anlamını taşıyacaktır. Bu nedenle aile şirketlerinin sürekliliği ülkemiz için, hepimiz için özel önem taşımaktadır. Aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa olmasının temel nedenleri şu şekilde özetlemek olanaklıdır: Kurumsallaşmanın olmaması, Devir işleminin doğru zamanda yapılmaması, Kişisel, aile-iş kararlarının birbirini etkileyip zarar vermesi, ve Başarılı çalışanların şirkette tutulmamasıdır. Türkiye de kurumsallaşmanın önünde ciddi engeller vardır. Bunların başında bir çok işletmenin kayıtdışı çalışması gelmektedir. Aile şirketlerinin genelde yaşam sürelerinin kısa olması, Türkiye de KOBİ lerin yaşam sürelerinin kısa olduğu anlamına gelmektedir. Aile şirketlerinin yaşam sürelerini uzatmak, ayni zamanda KOBİ liern yaşam sürelerini uzatmak ve onları başarılı bir şekilde geliştirmek demektir. Günümüz ekonomik koşullarında firmaların varlıklarını sürdürmeleri aynı zamanda kendilerini geliştirmelerine bağlıdır. Bu manada aile şirketlerininkurumsallaşması olmazsa olmaz ön koşuldur Kurumsal Kapasite Geliştirme Küresel ekonominin büyümesinde hayati öneme sahip unsur Küçük ve Orta Ölçekli İşletme (KOBİ) ler olarak tanımlanan işletmelerdir. Sürdürülebilir bir büyüme için KOBİ lerin gücü her zaman göz önünde bulundurulmalı ve onlardan yararlanılmalıdır. Ancak çok hızlı değişen ve gelişen ekonomik dünyada değişen koşullara ayak uydurabilmek için KOBİ ler kurumsal kapasitelerini geliştirmek zorundadırlar. Bunu başarabilmek içinde öncelikle kurumsal kapasitelerini geliştirecek bir plan-programa sahip olmalıdırlar. Günümüz işletmecilik anlayışı, küreselleşmenin de etkisiyle yakın zamanda oldukça değişmiştir. Kendini yoğun bir şekilde hissettiren rekabet, şirketleri varlıklarını 18

19 sürdürebilmeleri için pek çok arayışa ve yeniliğe zorlamaktadır. Günümüz iş dünyasında başarılı olmak ve varlıklarını sürdürmek isteyen firmalar; esnek, yenilikçi, kendini yerel pazarla sınırlamayan, araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem veren, ekip çalışmasını destekleyen, sağlıklı büyümeyi amaçlayan, kaynaklarını etkin kullanan, müşteri odaklı işletmeler olmak zorundadırlar. Yani yeni düzene ayak uydurabilmek, büyümek, güçlenmek ve sürekliliği sağlamak için değişmek zorundadırlar. Değişime ayak uydurmak ise aile şirketleri için çok daha önemlidir. Çünkü aile şirketlerinin kendilerine has özellikleri olup, aileyi bir arada tutan temel unsurlar; duygu, sevgi, ilişki, birlik beraberlik ve destek olup, işletme için ise akıl, sonuç ve rekabettir. Bu anlamda aile ve şirket zıt kavramlara dayanmaktadır. Akıl, sonuç ve rekabet gibi kavramlara dayanmayan bir işletme varlığını sürdüremez. Kurumsal kapasite geliştirme, kurumsallaştırmayı artırmak için kurumun yönetim yapısını analiz, yeniden yapılandırma, insan kaynakları planlama, politika, program ve karar verme mekanizmasını geliştirme, finansal analizler, mevzuat geliştirme, meslek içi eğitim programları planlama ve yürütme, bilgisayar tabanlı bilgi sistemleri kurma süreçlerine bir bütün olarak yaklaşma olarak tanımlanabilir. Kurumsal kapasite artırmanın temelini kurumsallaşma oluşturmaktadır. Yani kurumsal kapasiteyi artırmak için öncelikler kurumsallaşma gerekmektedir. Kurumsallaşmada esas olan bir kurumun faaliyetlerini sürdürmesinde, çalışanların kişisel yöntemlerine bağımlı olmadan, kurumun kendi yöntemlerini üretmesi ve çalışanların kurumdan ayrılması durumunda dahi işlerin aksamadan yürümesi için ilgili yapı ve süreçlerin oluşturulmasıdır. Bir başka ifadeyle, kurumsallaşma bir işletmenin faaliyetlerinin bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının kurulmasıdır. 19

20 Çalışmaya konu olan işletmelerin çoğunluğu aile işletmeleri olduğu için çalışmada öncelikle aile şirketlerinin kurumsallaşmasından bahsedilecektir. 20

21 2. KURUMSALLAŞMA 2.1. Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim Kurumsallaşma, Bir işletmenin kişilerden bağımsız olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, değişen çevre koşullarını takip eden sistemleri kurması ve gelişmelere uygun olarak organizasyonel yapısını oluşturması; kendisine özgü iletişim ve iş yapma yöntemlerini kültür haline getirmesi ve böylece diğer işletmelerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi sürecidir. Farklı bir bakış açısıyla kurumsallaşma, işletmenin tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön veren vizyon, ana amacı ve üstlendiği ana görevini tanımlayan misyon, faaliyetlerini yürütürken uyacağını beyan ettiği kavramları içeren ilke ve değerler, faaliyetini yürütürken izlediği yol ve yöntemleri yansıtan politikalar ve hedeflerine ulaşmak için sürdüreceği uygulamalar açısından belirli bir niteliğe, canlılığa ve sürekliliğe sahip olmasıdır. Kurumsallaşmanın temel amacı, firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve onların kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi anlamına gelir. Kurumsallaşmadan anlaşılan bir başka anlam ise sistem haline gelebilmektir. Sistem ise belirli bir amaç için bir araya gelen ve birbirleriyle etkileşim içinde olan parçaların oluşturduğu bütündür. Sitem içindeki her bir parçanın rolü ve görevleri belirli olup, diğer parçalarla uyum içinde olması gerekir. Kurumsallaşma denilince genellikle akla gelen husus şirketin kurumsallaşmasıdır. Ancak aile şirketlerinde kurumsallaşmanın iki boyutu vardır: Şirketin kurumsallaşması ve aile ilişkilerinin kurumsallaşması. Şirket kurumsallaşmasından anlaşılan, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmak, iş ve görev tanımlarının yazılması, iç yönetmeliklerin oluşturulması, yetki ve sorumlulukların dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesidir. Aile ilişkilerinin kurumsallaştırılması ise kurumsal yönetime geçilmesi demektir. Buradaki amaçta şirket sahipliğinin ikinci ve/veya üçüncü kuşaklara geçtiğinde şirketin dağılma noktasına gelmesini veya satılmasını engellemektir. Bunun içinde aile anayasası oluşturulması, çatışma yönetimi sistematiği oluşturma, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurları içerir. Aile şirketlerinin önce kurumsallaşması, daha sonrada kurumsal yönetime geçmesi gerekmektedir. 21

22 2.2. Kurumsallaşma Gereklimidir? Bu sorunun cevabını yazmadan önce aile şirketinin yapısını incelemekte yarar vardır. Tipik bir aile şirketinde üç farklı grup yer almaktadır. Bunlar aile üyeleri, çalışanlar ve hissedarlar. Bu gruplar birer daire ile ifade edilirse, tipik bir aile işletmesi üç daire modeli ile tanımlanır (Şekil 9). Şekil 9. Aile Şirketi Üç daire Modeli Üç daire modeli aile işletmeleri sistemini birbirinden bağımsız, ama iç içe geçmiş aile, iş ve mülkiyet kavramıyla açıklanmaktadır. Birinci daire aile, ikinci daire iş, üçüncü daire ise mülkiyet dairesidir. Kesişim alanlarının ayrı birer alan olarak kabul edilmesi durumunda yedi farklı alan karşımıza çıkar. Bu alanların herbiri özellikleri açısından farklı tanımlanmaktadır: 1. Aile üyesi, hissesi yok ve işletmede çalışmamaktadır, 2. Hissedar ama aile üyesi değil ve şirkette çalışmamaktadır, 3. Şirkette çalışmakta ama ne hissedar ne de aile üyesidir, 4. Aile üyesi ve hissedar fakat şirkette çalışmamaktadır, 22

23 5. Hissedar, şirkette çalışıyor fakat aile üyesi değildir, 6. Aile üyesi, hissedar değil fakat şirkette çalışmaktadır, 7. Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışmaktadır. Bu model, aile şirketlerindeki çatışmaların kaynağını, insanların farklı öncelliklerinin nedenlerini, farklı rollerden doğan ikilemleri açıklamaktadır. Her aile şirketinde tüm alanlar bulunmasa da pek çok alan bulunacağı için, bu model yaygın olarak kabul görmektedir. Modelde farklı alanlardaki insanlar farklı çıkarları temsil ettikleri için bu kişilerin aile şirketinden beklentileri de farklı olmaktadır. Beklentiler farklı olunca kişilerarası çatışma kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle çatışma, aile şirketlerinin karakteristiği haline gelir. Çatışmaları yönetmede, öncellikle çatışmanın kabul edilmesi ve bu çatışmanın kaynaklarının saptanması gerekmektedir. Çatışmalar aile şirketinin farklı evrelerinde farklı şekillerde ortaya çıkmaktadır. ASO nın yaptığı çalışmadan alınan ve aşağıda verilen bilgilere göre aile şirketlerinin genel olarak değişimi dört dönemi kapsar: a) Girişimcilik Evresi b) Büyüme ve Gelişme Evresi c) İkinci Kuşağa Devretme Evresi d) Halka Açılma ve Profesyonel Yönetim Evresi a) Girişimcilik Evresi Aile şirketlerinin yaşam döneminin ilk evresidir ve kurucu, şirketi oluşturmaya çalışmaktadır. Sermaye bulmak, yaşayabilecek bir ürün geliştirme ve pazardan pay alabilmek, bu evrenin en önemli işidir. Ayrıca çalışacak ve üretecek bir ekip oluşturmak gerekmektedir. Planlama ve koordinasyonun zayıf, girişimcinin pek çok fikrinin olduğu bir evredir. Bu evrede oluşturulan şirketi devretmek veya şirketin sürekliliği gibi konular gündem dışıdır. Kurucunun tekbir amacı vardır, oda yeni oluşturduğu şirketin ayağa kalkıp ayakta kalabilmesidir. 23

24 Girişimcilik evresinde oluşturulan aile şirketi, girişimciye çok bağımlıdır. Şirket büyüme sürecine girdiğinde, girişimciye olan bu bağımlılık farklı olumsuzluklar yaratır. Bu olumsuzluklar aşağıdaki gibi sıralanır: 1. Piyasayı izlemek, rekabete karşı koymak hızlı değişimler gerektirir, oysa aile şirketinin yeniliklere karşı reaksiyonu yavaştır. Aile şirketlerinde girişimcinin oluşturduğu misyona o kadar bağlanılır ki, yenilikleri deneme ve mevcut sistemi değiştirmeye karşı direnç oluşur. Şirket, değişmesi gerektiğini çok geç fark eder. 2. Şirketi kuran girişimci tek başına karar vermeye alışmıştır. Bu durumda karar alma süreci yetersizdir. Ailenin diğer üyeleri ve çalışanlar, kurucunun onayı olmadan hiçbir karar veremezler. Bu nedenle alt kademelerde alınabilecek kararlar da kurucuyu bekler, stratejik kararlar ihmal edilir. Böylece kurucu gereksiz işlerle zaman kaybeder ve öncelikli kararlarda yetkin olamaz. Bu evrede yönetim kurulu pek çok girişimci tarafından olumlu karşılanmaz. 3. Kurucu dışındaki diğer aile üyelerinin yeteri kadar güçlü olmaması da bu evrenin bir dezavantajıdır. Kurucu tüm gücü kendinde topladığı ve yetki devretmediği için diğer aile üyeleri kendilerini yetersiz hissederler. Buna bağlı olarak da kendilerine olan güvenleri azalır ve şüpheci bir kişilik geliştirirler. Girişimcilik evresindeki aile şirketlerinin sorunları ile başetmek zordur. Bu sorunların birçoğu birinci kuşak aile şirketinin yok olmasına ve ailenin dağılmasına neden olabilir. b) Büyüme ve Gelişme Evresi Girişimci tarafından kurulan şirket, ayağa kalkıp ayakta kalmayı başardıktan sonra, zamana bağlı olarak büyür ve olgunlaşır. Bu evrede kurucu farklı sorunlarla karşı karşıya kalır. İş dünyasındaki değişiklikler aile şirketini stratejik kararlara sürükler. Şirketin rekabet gücünü elinde tutması için işi büyütmesi gereği ortaya çıkar. Kurucu, şirket yönetimini tek başına yapamayacağını anlar, sorumluluk devretmeye ve gücünü paylaşmaya başlar. Bu bağlamda şirketin işgücü de nicelik olarak artar ve niteliğin önemi ortaya çıkar. Bu nedenle de işbaşında eğitim ve yetiştirmeye daha çok önem verilir. Kurucu, kendi değerlerini ve inançlarını şirketin çalışanlarına ve gelecek nesillere aktarmak ister. Aileden ya da aile dışından potansiyel lider arar. Bu da kişilerarası rekabeti arttırır. Bu evrede son olarak emeklilik, mülkiyet planları, servetin dağılımı gibi konular gündemdedir. 24

25 c) İkinci Kuşağa Devretme Evresi Şirketi ikinci kuşağa devretme evresine giren aile şirketleri daha önceki evrelerden çok farklı sorunlarla karşılaşır. Bu evrede hem aile, hem de işletme olgunlaşmıştır. Kurucu eskisi kadar tek ve mutlak güç değildir. Artık şirket farklı gruplardan oluşmaktadır: a) Aile üyeleri, b) Aile dışından çalışanlar c) Dış yatırımcılar. Buradaki tüm grupların beklentileri ve ihtiyaçları farklıdır. Bu da şirket içinde çatışmalara zemin yaratır. Çatışmalar ve güç kavgaları bu evrenin en önemli özelliğidir. Kardeşler arasındaki rekabet, hizipleşme eğilimi, çatışmalara zemin hazırlar. Mülkiyet, kâr dağılımı gibi konular şirketin geleceği ile ilgili planlar yapılmasını zorunlu kılar. İkinci kuşağa devretme evresinde güç çatışmaları yoğunlaştığı için, ailenin kültürel yapısı ataerkilden çatışmacı aileye dönüşür. Yönetim kurulu, kurucunun ayrılmasından sonra güçlenir. İkinci kuşağın farklı arzuları, yönetim kurulunda da gruplaşmalara neden olabilir. Bazı aile şirketlerinde şirketin ataerkil yapısı ailenin en büyük oğlu tarafından sürdürülür, çoğu aile şirketinde ise ikinci kuşak serbest kültür kalıbını benimser. Serbest kültür kalıbı üç şekilde gerçekleşir. 1. Aile, profesyonel yöneticilere güven duyar ve sorumluluk verir. 2. Aile, işin konusu hakkında bilgi sahibi değildir, bu nedenle işin sorumluluğunu güvendiği profesyonellere devreder. 3. İkinci kuşak aile üyeleri işletmenin kurucusu gibi çalışmak istemezler ve işletme ile ilgili hırs ve arzuları yoktur. Serbest kültürün en büyük avantajı, profesyonellere sağladığı otonomi ve özgürlüktür. İkinci kuşağa devretme evresinde, ikinci kuşak liderin önünde ulaşılması çok zor bir model olması, bazen psikolojik rahatsızlıklara neden olabilmektedir. Bir başka sorun da, ikinci kuşak yöneticinin, kurucusunun yaratıp geliştirdiği kültürü değiştirmek zorunda kalmasıdır. Yeni gelişmelere ayak uydurmak ve modası geçmiş uygulamaları değiştirmek için kültürün budanması gerekir. d) Halka Açılma ve Profesyonel Yönetim Evresi Eğer aile şirketi ilk üç evreyi başarı ile atlatabilmişse, halka açılma ve profesyonel yönetim evresine gelmiş demektir. Bu evrede şirketin faaliyetlerini sürdürebilmesi için ek sermayeye 25

26 gereksinimi vardır, bu nedenle aile halka açılma kararı ile karşı karşıyadır. Aile içinden yeterli yönetici yoksa, profesyonel yönetime geçme de bir başka önemli karardır. Aile şirketlerinin çok küçük bir kısmı bu evreye ulaşabilirler. Halka açılma bir şirketin hisse senetlerini menkul kıymetler borsasına kaydettirerek satmasıdır. Aile şirketlerinin kuruluş ve gelişimleri şematik olarak şekil 10 da verilmiştir. Kurucunun amacına bağlı olarak doyum aşamasına gelen bir şirkette eski yöntemlerle benzer başarıları beklemek şirketin zayıflaması ve inişe geçmesi anlamına gelmektedir. Doyum aşamasında değişim gerçekleştirebilen şirketler varlıklarını devam ettirirler. Değişime ayak uyduramayanlar ise ortadan kaybolurlar. Doyum Aşaması Mülkiyet - Genişleme Eski Başarıları Bekleme Büyüme ve Gelişme Sistem Arayışı ve Profesyonelleşme Başarı Yeni Kuşaklara Devir Girişim ve İşe Başlama Tasfiye Şekil 10. Aile Şirketlerinin Kuruluşu ve Gelişimi Aile şirketlerinin büyüme süreciyle birlikte işletme faaliyetlerinin kapsamı büyümekte ve çeşitlenmektedir. Artan iş hacmi, girişimcinin özellikle yönetsel konularda yetersiz kalması ve denetim alanının büyümesi...vb. konular, bir noktadan sonra dışarıdan yönetici sağlanmasını veya gerektirmektedir. Büyüme devam ettikçe ve ikinci kuşağın şirket yönetimini devralmasıyla birlikte sahiplik ve yönetim arasındaki mesafe de artar. Sahiplerin işletme üzerindeki etkisi azalır ve neler olduğunu daha az izleyebilirler. Sahiplik ve yönetim 26

27 birbirinden uzaklaştıkça işletmenin, ailenin anlayışıyla değil profesyonel yönetim anlayışıyla yönetilmesi önem kazanmaktadır. Şirketin büyüme sürecinde gereksinme duyulan yöneticiler öncelikli olarak aile bireylerinden ve akrabalardan sağlanmaya çalışılır, bunların yeterli olmadığı durumlarda şirkete dışarıdan yönetici getirilmeye çalışılır. Profesyonel yöneticiler ve aile bireyleri arasında karar alma, ücretlendirme, güç kazanma isteği vb. unsurlar nedeniyle sık sık sorunlar yaşanır. Şirketi kurup belirli bir aşamaya getiren kurucu yönetici, şirketin tüm yönleriyle ilgili denetim sahibi olduğunu düşünür ve hemen her konuda kendi düşüncesine danışılmasını ister, yetki devrinde isteksiz davranır. Aile şirketlerinde profesyonel yönetime geçişi zorlaştıran unsurlar şunlardır: Çalışanların karar alma sürecine çok az katılabildiği ya da hiç katılamadığı, aşırı merkeziyetçi bir karar alma süreci, Çok az oranda yetki devri ve yönetim konusunda yalnızca birkaç yöneticiyle aşırı bağlı olma, Girişimcinin yönetsel yeteneklerinin ve işletmenin tüm alanlarına ilişkin eğitimin yetersiz olması, Şirkette egemen olan babaerkil yapı. Şirketin kurucusu ya da ortaklar şirketin yönetimini profesyonel yöneticilere bırakıp, yönetim kurullarına çekildiklerinde ise yönetime müdahalenin başka bir mekanizmasını harekete geçirirler. Şirket sahibi ya da sahipleri içlerinden birkaçını murahhas üye olarak tayin ederler. Bu uygulama, şirketi başarısızlığa götüren çift başlı bir yönetimi ortaya çıkarır. Bunun önüne geçmek içinde şirket içinde kişisel ilişkilerin yerini belirli kuralların alması gerekmektedir. İlişkilerin ve davranışların tutarlı, birtakım ilke ve politikalara göre belirlenmesi ise kurumsallaşma kavramı ile ifade edilmektedir. Yani büyüme sürecine girmiş bir şirketin varlığını sürdürebilmesi kurumsallaşmasına bağlıdır. Aksi takdirde ya küçük olarak kalır yada kendini tasfiye etmek zorunda kalır. Uludağ (2005) tarafından yapılan bir çalışmaya göre kurulan aile şirketlerinin; %25 45 i I. Kuşakta yok oluyor. Kalanların ( %75 ile %55 arasının ) %60 ı ya el değiştiriyor, ya batıyor %20 si II. Kuşağa geçiyor 27

28 II. Kuşağın: %15 i III. Kuşağa geçiyor. Başka bir deyişle kurulan şirketlerin %3 ü Kuşağa geçiyor. III. Şekil 11 aile şirketlerinin yok olma/tasfiye olma nedenlerini göstermektedir. Şekle baktığımız zaman en büyük sebebin kardeşler arası çatışma olduğu görülmektedir. Bundan dolayı da aile işletmelerinin yaşam sürelerinin kısa olması ile ilgili olarak iş dünyasında yapılan değerlendirme şu şekildedir: Aile işletmelerini birinci nesil kurar, ikinci nesil miras alır ve durumu idare eder, üçüncü nesil ise bitirir, yani satarak kalanıyla yaşamına devam etmeye çalışır. aile çatışma kardeşler arası çatı şma; 43% aile çatışma 5% aileler arası kavga 14% aileler arası kavga miras kavgası miras kavgası 19% kardeş-yeğen-kuzen çatışması kardeş-yeğen-kuzen çatı şması 19% kardeşler arası çatışma Şekil 11 Aile şirketlerinin ölüm nedenleri Kardeşler arası çatışma,miras kavgası ve iç çatışmaların asıl sebebi de yönetim sorunları olup bu sorunlar aşağıda sıralanmıştır: Kurumsallaşmama ve plansızlık, Yönetimde yetersizlik ve profesyonelleşememek, 28

29 Organizasyon şemasının ve görev tanımlarının olmayışı Yetki ve sorumluluk dengesinin olmayışı İnsan kaynaklarına yeterince önem vermemek Ani kararlar vermek ve İletişim sorunu İş gücü devrinin yüksek olması Prosedür, yönetmelik, iş ve belge akışı gibi sistematik alt yapının yetersiz oluşu Eğitim ve geliştirme etkinliklerinin yetersiz oluşu, Tüm bu sorunların üstesinden ancak kurumsallaşılarak gelinebilinir. 29

30 3. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA 3.1. Aile Şirketleri Kurumsallaşmalımı? Kurumsallaşma; bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturması olarak tanımlanabilir. Kurumsallaşmanın temel amacı, firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve onların kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi anlamına gelir. Bu tanımlamadan sonra bir aile şirketindeki yaklaşımlara bakarsak, aile şirketi yönetimi ile kurumsallaşmanın farklı olduğu daha iyi anlaşılır. Aile şirketlerinde; Şirket ortakları şirket içinde tüm faaliyetleri her zaman kendileri kontrol etme eğilimindedir. İnsan kaynakları yönetiminde işe alma, ücretlendirme, kariyer planlama, performans değerlendirme gibi fonksiyonlar hedeflere bağlı değil, şirket patronun kişisel değerlendirmesine göre yapılması uygulamaları yaygındır. Şirket ortakları şirket içi raporlama ve bilgi almayı mevcut bilgi sistemlerinden ziyade kendilerine yakın olan çalışanlardan alır. Şirketin faaliyetleri ile ilgili süreçler ve bilgi sistemleri genellikle kendi içinde bütünleşik bir şekilde çalışmamaktadır. Şirket ortakları kendi konularında her şeyin en iyisini bildiklerine inanırlar ve dışarıdan herhangi bir destek almayı sevmezler. Şirket dâhilindeki karar alma süreçleri şirket ortaklarının kişisel özelliklerine bağlı olarak çok hızlı veya yavaştır. Şirket dahilinde yönetim ve işlemlerle ilgili yetki ve sorumluluklar genellikle belli değildir. Şirket ortağı aile bireyleri arasındaki olası çekişme ve yönetim problemleri şirketin günlük işleyişini doğrudan etkiler. 30

31 Yukarıda yazılanlardan görüldüğü üzere, aile şirketlerindeki tüm faaliyetler aile bireylerine bağlıdır. Firmalar belirli bir büyüklüğe ulaşana kadar bu yönetim tarzı yeterli olabilmektedir. Ancak firma büyüdükçe ona bağlı olarak faaliyetler ve iş yükünün artmasına bağlı olarak bu yönetim tarzı artık yeterli olmamaya başlar. İşte bu noktadan sonrada kurumsallaşmaya ve ona bağlı olarak da kurumsal yönetime geçmek gerekir. Gelişme sürecindeki her evrede aile şirketleri farklı karakteristik özellikler göstermektedir. Bu özellikler aile şirketlerinin kurumsallaşma özelliklerine göre de değişmekle birlikte aşağıdaki şekilde genellenebilecek bir çizelge ile toplu halde sunulmaktadır. Çizelge 1: Aile Şirketlerinin Gelişme Evrelerine Göre Temel Karakteristikleri Birinci Nesil Büyüyen Kompleks Aile İşletme. Aile İşletme. Aile İşletme. Aile ve İşletme Kardeşler Mülkiyet profesyoneller Sahibinde arasında arasında Örgüt Yapısı Karar Alma Yetkisi Karar Alma Şekli İletişim Değerler Basit, merkezi İşletme sahibinde Basit, yarı merkezi Kardeşler arasında Karmaşık Aile ve profesyoneller arasında Sürekli Olabilen Aile İşletmeleri Aile ve çok sayıda profesyonel arasında Karmaşık Merkeziyetçi Merkeziyetçi Merkezkaç Merkezkaç Dikey Aile ve girişimci değerleri Dikey ve Yatay Girişimci değerleri Dikey, yatay ve çapraz İş değerleri Danışmanlar profesyonel yöneticiler ve Aile den oluşan bir komite Çok boyutlu İç ve dış piyasa değerleri Çizelge 1 dende görüleceği üzere, aile şirketi büyümek ve sürekli olmak istiyorsa temel karakteristiklerini değiştirmek zorundadır. Buda ancak kurumsallaşma ile mümkün olabilecektir. Aile işletmeleri ile aile işletmesi olamayan işletmeler arsında temel farklılıklar vardır. Bu farklılıklar Çizelge 2 de görülmektedir. 31

32 Çizelge 2: Aile Şirketleri ile Diğer İşletmeler Arasındaki Temel Farklılıklar AİLE İŞLETMELERİ Bireyler arasında duygusal ilişkiler vardır. Bağlılık sevgiye dayalıdır Şirkete katılımlar aileye yeni katılımlarla sınırlıdır. Üyelik süreklilik arzeden bir durumdur. Pozisyonların dağılımında eşitlik ilkesi hakimdir. DİĞER İŞLETMELER İlişkiler mantığa dayalıdır Bağlılık sözleşmeye dayalıdır. Katılım deneyim, uzmanlık ve potansiyele bağlıdır. Üyeliğin devamı performansa bağlıdır. Pozisyonların dağılımında tecrübe ve yetenekler ön plandadır. Çizelge 2 de sıralanan ayırt edici temel özelliklerin yanı sıra aile şirketlerini diğerlerinden ayıran aşağıda verilen karakteristik özellikler de vardır. Aile şirketinin özellikli bir kurucusu vardır ve başlangıçta kurucunun beklentileri sınırlıdır, Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir ve aile prestijini korumak için özveride sınır tanımama eğilimi en üst düzeydedir, Şirket politikası genellikle aile menfaati ile uyumludur, Şirketin geleceğini belirleyecek stratejik kararlar günlük olarak alınır ve izlenecek genel politikanın sınırları girişimci (veya aile üyeleri) tarafından belirlenir, Aile bağları ve yakınlık derecesi, yönetimden sorumlu kişilerin belirlenmesinde önemli rol oynar, Aile bireylerinin işletmedeki görevleri, aile içindeki konumlarını da etkileyebilir, Ailenin mevcut normları, aile şirketinin büyük bir çoğunluğunda kullanılır, Genellikle aile bireyleri tarafından kurulduğundan kapalı bir görünüm sergiler, 32

33 Kurucu (şirket sahibi) ile tepe yönetici genellikle aynı kişidir, Roller ve beklentilerin iç içe geçtiği görülebilir, Aile bağlarından kaynaklanan duygusallık la, iş ilişkilerinden kaynaklanan mantıklı davranma durumları zaman zaman birbiriyle çelişebilir, Formal bir organizasyon anlayışı genellikle yoktur, aile yapısındaki değişmeler, şirketin organizasyon yapısında da değişimlere yol açabilir, Profesyonelleşme, genellikle işletme büyüklüğü ve işin hacmi ailenin sınırını aştığında gündeme gelir ancak bu durumda bile tam anlamıyla bir profesyonelleşme söz konusu olamaz, Genellikle resmi, usulüne uygun (formal) bir bütçe yapılmamaktadır, Aile üyesi işletmeler için ödül veya ceza sistemi uygulaması söz konusu değildir, Genellikle ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı hakimdir, İş gücü devir oranı yüksektir. İşgücü devir oranı belirli bir dönem içinde işten ayrılan kişi sayısının o dönem çalışan ortalama çalışan sayısına oranıdır. Bu oran büyüdükçe çalışanlarda aidiyet duygusu sıfıra yaklaşır. Şirket kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleriyle, sahip oldukları değer yargılarının ve genel kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Yazılanlardan anlaşılacağı üzere, aile şirketinde daha çok duygular hakimdir. Şirketin amacı bir grup insanın çabalarını birleştirerek belirlenmiş olan amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Bu ise kurumdaki her işlevin, belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine göre gerçekleşmesine bağlıdır. İster üretim olsun, ister hizmet işletmesi olsun kurumun işleyişindeki bütün süreçlerinde belirli kuralların olması ve bu kuralların mümkün olduğunca yazılı olması, işleyişin ömrünü uzatacaktır. Üretimin nasıl gerçekleşeceği, üretim sürecindeki mamullerin hangi aşamalardan geçeceği, nasıl geçeceği, bu üretimin başında bulunacak çalışanların ne tür özelliklere sahip olmaları gerektiği, bu elemanların nasıl işe alınacakları, iş içindeki yetki ve sorumluluklarının ne olacağı, pazar şartlarında nasıl varlık gösterileceği gibi bütün işler, ancak belirli kurallar dahilinde gerçekleştirilebilir. İşte bu kuralların, kurumun kendi şartlarına özel olarak geliştirilmesi ve uygulamaya koyulması kurumun kurumsallaşması ile ilgilidir. 33

34 Bir aile şirketinin kurumsallaşması, temel iki aşamada görülebilir. 1. Ailenin işin içindeki yeri ve konumu ile ilgili kurumsallaşma, 2. Kurumun işleyişi işin kendi akışı ile ilgili kurumsallaşmadır. Aile şirketinin kurumsallaşabilmesi için öncelikle, işin başında yer alan aile üyelerinin şirket içindeki konumlarının açığa çıkarılmasıdır. Bunun içinde aşağıdaki soruların cevabı verilmelidir. Aile üyelerinden kimler, hangi oranda şirkete ortaktır? Diğer aile üyelerinin şirketin içindeki yeri nedir? Aile üyeleri, mülk sahipleri, ortak olanlar, aile üyeleri olup şirkette profesyonel olarak çalışanlar belirgin midir? Şirketin temel kararlarını vermek üzere kim 1. dereceden yetkili ve sorumludur? Ortaklar arasındaki görev dağılımı nasıldır, görev dağılımı net ve anlamlı mıdır? Aile üyelerinden aktif olarak işin içinde yer alanların maddi kazançları nasıl olmalıdır? Ailenin değerleri iş ortamına nasıl aktarılmaktadır? Aileler ile ilgili harcamalara (çocuklar, eşler, ev) ilişkin belirli kurallar var mı? Kurumsallaşmanın ikinci aşamasında, kurumun işleyişi ve kendi içindeki akışı ile ilgili kurumsallaşmanın düzeyine ilişkin temel sorular ise şunlardır: Şirketin iş alanları ve görev tanımları belirgin midir? Şirketin günlük işleyişindeki hakim kurallar net midir? Kurumda insan kaynakları, satın alma, muhasebe, finansman, üretim, pazarlama gibi birimlerinin iş akışları belli midir? İdari işlerin organizasyonu, işe başlama saatinden, tatillerdeki anlayışına, yönetici atamalarından, ödeme alışkanlığına kadar ki bütün uygulamalarda kurumun kendisine has ilkeleri ve uygulama kuralları var mıdır? 34

35 Kurumda nihai karar veren/ler kimdir? Kurumun işleyişinde belirli bir gelenek, kuruma özgü kurallar ve alışkanlıklar oluşmuş mudur? Bu ve benzeri sorular ve cevapları, aile şirketinin kurumsallaşma yolunda ne kadar yol aldığının en önemli göstergeleridir. Dikkat edileceği gibi bütün bu soruların özünde kurallı olmak yer almaktadır. Yani kurumun bütün işleyişinin tek tek kişilerin günlük davranışlarına değil, aile şirketi üyelerinin üzerinde uzlaştığı belirli kurallar zincirine dayanması esas hedeftir. Yani kurumsallaşması gerekmektedir NASIL KURUMSALLAŞILIR? İşletmelerde yapılan işler Çizelge 3 de görüldüğü üzere iki ana kategoriye ayrılır. Üst yapı ve alt yapı. Üst yapıyı oluşturan karar vericiler çeşitli ihtiyaç ve sorunlara karşılık kararları alırlar. Alt yapıyı oluşturanlarda bu kararları uygulamak gerçekleştirmek için bir dizi faaliyet gerçekleştirirler. Kurumsallaşmada bir değişim olduğuna göre bu değişim işletmenin tüm birimlerinde gerçekleşmelidir. Kurumsallaşmada bir değişim bir süreçidir. Çizelge 3 İşletmelere Yapısal Bakış İşler Sorumlular Hiyerarşi Yapı Operasyonlar Operatörler Operasyon Yönetimi Üst Yapı Kararlar Karar Vericiler Karar Yönetim Alt Yapı Türk Dil Kurumu süreç kelimesini, aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi olarak tanımlamaktadır. İş dünyasında yaygın olarak kullanılan tanım ise: Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir şeklindedir. 35