Okul Müdürlerinin Liderlik Stillerinin, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına ve İş Doyumuna Etkisi *

Transkript

1 Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri Educational Sciences: Theory & Practice - 13(2) Bahar/Spring Eğitim Danışmanlığı ve Araştırmaları İletişim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. Okul Müdürlerinin Stillerinin, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına ve İş Doyumuna si * Ayhan AYDIN a Eskişehir Osmangazi Üniversite Yılmaz SARIER b Eskişehir Osmangazi Üniversite Şengül UYSAL c Eskişehir Osmangazi Üniversite Öz Araştırmacılar, liderlik stillerinin okul çıktılarına etkilerini ortaya koymak için çok sayıda bilimsel çalışma yürütmüşlerdir. İlgili araştırmalarda, özellikle Bass ın tam kapsamlı liderlik modeli tercih edilmiş ve bu modelde yer alan dönüşümcü, sürdürümcü ve serbest bırakıcı liderlik stillerinin öğretmenlerin örgütsel bağlılık ve iş doyumlarına etkisi analiz edilmiştir. Bu bağlamda çalışmada, okul müdürlerinin liderlik stillerinin, öğretmenlerin örgütsel bağlılığına ve iş doyumuna etkilerinin meta-analiz yöntemiyle belirlenmesi amaçlanmaktadır. Bu çalışmada, konu ile ilgili Türkiye de üretilen on iki araştırmanın bulguları, meta-analiz yöntemi kullanılarak analiz edilmiştir. Araştırma sonuçları, özellikle dönüşümcü liderliğin, öğretmenlerin iş doyumu ve örgütsel bağlılığı üzerinde pozitif yönlü bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Ayrıca çalışmada yöneticilerin liderlik davranışlarının, sürdürümcülükten, dönüşümcülüğe doğru ilerledikçe, öğretmenlerin örgütsel bağlılık ve iş doyum düzeylerinin de yükseleceği sonucuna ulaşılmıştır. Anahtar Kelimeler Meta-analiz, Stilleri, Dönüşümcü, Örgütsel Bağlılık, İş Doyumu. Sosyal bir sistem olarak değerlendirildiğinde örgütlerin değişim ve dönüşüm gereksinimleri kaçınılmazdır. Örgütlerin yaşayabilmesi ve çevreye uyum sağlayabilmesi, örgütsel değişme kapasitelerini geliştirebilmelerine bağlıdır. Örgütlerin planlı olarak değişimine en iyi olanak sağlayacak olan liderliğin, öğrenmeyi kolaylaştırıcı, yenilikçi ve idealist bir örgüt anlayışı üzerine kurulan, dönüşümcü liderlik olduğu öne sürülmektedir (Çelik, 2003, s. 147). Dönüşümcü Burns (1978) tarafından dönüşümcü liderlik ola- rak kavramsallaştırılan yaklaşım araştırmacılar ve uygulayıcılar üzerinde büyük bir ilgi uyandırmıştır (Bass ve Riggio, 2006, s. 3). Burns etkili bir liderin, toplumsal değişimler yaratabilme yeteneğine sahip olması gerektiğini ifade etmekte, dönüşümcü lideri, izleyicileri ile ilgilenen, onları harekete geçiren, onların ihtiyaçlarını karşılayan ve potansiyel güçlerini ortaya çıkaran bir kişi olarak tanımlamaktadır (Burns, 2003, s. 230). Daha sonraki yıllarda Bass ın (1990) çalışmaları sonucunda geliştirdiği tam kapsamlı liderlik modeline göre ise dönüşümcü liderlik; idealleştirilmiş etki, esinleyici motivasyon, entelektüel uyarım, bireyselleştirilmiş ilgi olmak üzere * Bu makale 2011yılında KKTC de düzenlenen 6. Ulusal Eğitim Yönetimi Kongresi nde sözlü bildiri olarak sunulmuştur. a Ayhan AYDIN eğitim yönetimi alanında doçenttir. İletişim: Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Eğitim Fakültesi, Eskişehir, Türkiye. Elektronik posta: aaydin@ogu.edu.tr Tel: b Sorumlu Yazar: Yılmaz SARIER eğitim yönetimi alanında doktora öğrencisidir. Çalışma alanları arasında eğitim politikaları, liderlik ve istatistik yer almaktadır. İletişim: Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Eğitim Fakültesi, Eskişehir, Türkiye. Elektronik posta: yilmazsarier@yahoo.com Tel: c Şengül UYSAL eğitim yönetimi alanında doktora öğrencisidir. İletişim: Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, Eskişehir, Türkiye. Elektronik posta: uysalsengul@yahoo.com.tr Tel:

2 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ dört bileşenden oluşmaktadır (Northouse, 2007). (i) İdealleştirilmiş : Dönüşümcü liderin güçlü bir vizyona sahip olmasını ve bir misyon belirlemesini temsil etmektedir. Böyle bir lider, izleyicileri için bir rol modeldir ve davranışları izleyenleri tarafından idealleştirilmektedir. İzleyiciler liderlerine güvenmekte ve hayranlık duymaktadır (Bass ve Riggio, s. 6). (ii) Esinleyici motivasyon: Dönüşümcü liderler, yüksek hedefler belirlemekte, takım ruhu oluşturmakta, coşku yaratmakta ve izleyicilerini sürekli motive etmektedir. Dönüşümcü liderler, örgütte değişimi başlatmanın yanı sıra, özgün fikirler üretmeyi ve girişimciliği teşvik etmektedir. Bu bağlamda lider, izleyicilerle birlikte bir vizyon belirlemekte, onlardan beklentilerini açıklıkla ifade etmekte ve onların örgüte bağlanmaları için sürekli çalışmaktadır (Bass ve Riggio; Lunenburg, 2003). (iii) Entellektüel uyarım: Dönüşümcü liderler, izleyenlerini sorgulayıcı, yenilikçi ve yaratıcı olmaları için teşvik etmektedir. Bu liderler, yeni fikirlerin ortaya çıkarılması ve problemlere yaratıcı çözümler üretilmesi konularında izleyenlerini daima cesaretlendirmektedir (Bass ve Riggio, s. 7; Lunenburg, s. 14). (iv) Bireysel İlgi: Dönüşümcü liderler bir takım koçu gibi davranarak, izleyicilerin istek ve ihtiyaçlarını dikkate almakta, onların başarılı olmalarına ve gelişmelerine yardımcı olmaktadır. Bu bağlamda lider, bireysel farklılıkları dikkate alarak her izleyiciye özel bir ilgi göstermektedir (Stewart, 2006, s. 12). Dönüşümcü liderlik, eğitimde örgütsel yenileşme açısından kritik bir yaklaşım olarak görülmektedir. Dönüşümcü lider, öğretmenlerin entelektüel açıdan gelişimlerini desteklemekte, onlara dönüşümün coşku ve heyecanını aşılamaktadır (Çelik, 2003, s. 95). Paylaşılan bir vizyon geliştirme, olumlu bir örgüt iklimi oluşturma, rol model olma ve yüksek beklentiler belirleme gibi dönüşümcü liderlik davranışları izleyicileri olumlu yönde etkileyebilmektedir. Dönüşümcü liderler, izleyicilerini motive etmeleri ve onlara yakından ilgi göstermeleri sonucunda; olumlu bir örgüt iklimi oluşmakta, amaçlara daha kolay ulaşılabilmekte, paydaşların iş doyum ve örgütsel bağlılık düzeyleri artmaktadır (Deluga ve Souza, 1991; Leithwood ve Jantzi, 1999; Rowold ve Scholtz, 2009). Sürdürümcü Sürdürümcü liderlikte esas olan örgütsel başarıyı yakalamaktır (Burns, 1978). Sürdürümcü lider, öncelikli olarak izleyenlerin görevlerini belirlemekte, yapıyı kurmakta, planlı ve programlı çalışmaya önem vermektedir. Örgütsel amaçlara ulaşmak için izleyiciler ödüllendirilmekte veya cezalandırılmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Sürdürümcü liderliğin boyutları ise şunlardır (Bass ve Riggio, 2006): (i) Koşullu Ödül: Sürdürümcü liderin öncelikli hedefi örgütsel amaçlara ulaşmaktır. Bu bağlamda lider, izleyicilerin motivasyonlarını ve performanslarını artırmak için onlara çeşitli ödüller vermektedir. İzleyici kendisine verilen görevi eksiksiz yerine getirdiğinde ödülü elde edebilmektedir. (ii) İstisnalarla Yönetim: Yöneticiler tarafından aktif ve pasif olmak üzere iki şekilde uygulanmaktadır. Eğer yönetim aktif ise, liderler izleyenlerin performansını takip ederek onların hatalarını düzeltmektedir. Eğer yönetim pasif ise, liderler hataların ortaya çıkmasına kadar hiçbir şey yapmadan beklemektedir. Bu liderler performansı takip etmekte ve sorun ortaya çıkar çıkmaz düzeltmek için harekete geçmektedir. Serbest Bırakıcı Bass (1990) serbest bırakıcı liderliği, liderliğin olmadığı veya liderin izleyenleriyle etkileşimde bulunmadığı bir yaklaşım olarak ifade etmektedir. Bu tür liderler odalarının dışına çıkmamakta, izleyenlerin ihtiyaçları ve gelişimleriyle ilgilenmemekte ve her şeyin olduğu gibi devam etmesini istemektedir. Serbest bırakıcı lider sorumluluk almamakta, kararları geciktirmekte, dönüt vermemekte, izleyicilerin ihtiyaçlarını karşılamak için bir çaba göstermemektedir (Hoy ve Miskel, 2010, s. 396; Northouse, 2007, s. 179). Serbest bırakıcı liderlik ile izleyici performansı, memnuniyeti ve motivasyonu arasında negatif yönlü ilişkiler bulunmaktadır (Rowold ve Scholtz, 2009, s. 45). İş Doyumu Günümüzde gelişen ve dönüşen dünyada örgütlerin ayakta kalabilmesi, amaç ve hedeflerine ulaşabilmesi, sahip olduğu insan kaynağının niteliği ile yakından ilişkilidir. Birey örgütte onaylanmak, mutlu olmak, yaptıklarının takdir görmesi gibi çeşitli beklentiler içerisindedir. Bu beklentilerin karşılanması hem kişinin bulunduğu örgütten memnun olmasını hem de örgüte olumlu yönde katkıda bulunmasını sağlamaktadır. Yüksek motivasyonlu çalışanların bulunduğu bir örgütte, yüksek verim elde edilmekte, örgütsel amaçlara ulaşılabilmektedir (Güllü, 2009, s. 44). Eğitim örgütlerinin verimliliği ancak öğretmenlerin yaptıkları işten doyum alması ve böylece amaçlar doğrultusunda davranmaya istekli olması ile mümkün olabilmektedir. Örgütteki bireylerin iş doyum düzeyleri, onların fiziksel ve ruhsal sağlığını, örgütün çalışma ortamını ve verimliliğini, toplum huzurunu ve ekonomik gelişmeleri etkileyebilmektedir. 796

3 AYDIN, SARIER, UYSAL / Okul Müdürlerinin Stillerinin, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına ve İş Doyumuna si Çalışanların doyumlarının sağlanması, yönetimin en önemli görevlerinden birisidir. Örgüt içerisinde yaratıcı çözümler üreten, gerekli düzenlemelerle iyileştirmeleri yaparak kurum politikalarını belirleyen liderdir. Sosyal bir sistem olan okulda, öğretmenlerin göstereceği performans, okulun amaçlarının gerçekleştirmesinde en önemli faktörlerden birisidir. Öğretmenlerin moral, motivasyon ve iş doyum düzeyleri öğrenci başarısını ve okulun genel performansını etkilemektedir. Dönüşümcü liderler, paylaşılan vizyon geliştirerek, izleyicilerine sorumluluk vererek, onları motive ederek çalışanların iş doyum düzeylerini de yükseltmektedir (Voon, Lo, Ngui ve Ayob, 2011, s. 26). normları olarak, zorlama olmaksızın içten kabulü ve benimsemesi söz konusudur (Bursalıoğlu). Araştırmacılar, liderlik stillerinin okul çıktılarına etkilerini ortaya koymak için çok sayıda bilimsel çalışma yürütmüşlerdir. Bu bağlamda, özellikle Bass ın (1990) tam kapsamlı liderlik modeli tercih edilmiş ve bu modelde yer alan dönüşümcü, sürdürümcü ve serbest bırakıcı liderlik stillerinin öğretmenlerin örgütsel bağlılığına ve iş doyumuna etkisi analiz edilmiştir. Yapılacak olan bu çalışmada okul müdürlerinin liderlik stillerinin, öğretmenlerin örgütsel bağlılığına ve iş doyumuna etkilerinin metaanaliz yöntemiyle belirlenmesi amaçlanmaktadır. Örgütsel Bağlılık Eğitim sisteminin vazgeçilmez ve en önemli örgütleri okullardır. Okullar eğitim sisteminde örgütsel, eğitsel ve yönetsel amaçları gerçekleştirmektedir. Amaçların gerçekleştirilmesi için güdülenmiş ve okullarıyla üst düzeyde özdeşleşmiş bireylere ihtiyaç duyulmaktadır. Buradan da anlaşılacağı gibi okulların amaçlarını etkili biçimde gerçekleştirmeleri için, öğretmen ve yöneticilerin örgütlerine güçlü bir şekilde bağlanmaları gerekmektedir. Örgütsel bağlılık, çalışanların iş doyumu, performansı, örgüt iklimi ve öğrenci başarısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. yaklaşımları ve örgütsel bağlılıkla ilgili literatür, çalışanların örgütsel bağlılıklarının yükseltilmesinde liderlerin büyük bir rolünün olduğunu göstermektedir (Balay, 2000; Buluç, 2009). Örgütsel bağlılık literatürde çeşitli biçimlerde sınıflandırılmaktadır. Türkiye de yapılan araştırmalarda ve üretilen tezlerde genelde O Reilly ve Chatman ın (1986) örgütsel bağlılık sınıflandırmaları kullanılmıştır (Buluç, 2009; Kul ve Güçlü, 2010; Sezer, 2005; Zeren, 2007). O Reilly ve Chatman, bu kavramı üç boyutta ele almaktadır: (i) Uyum: Uyum, bağlılığın ilk aşamasıdır ve yüzeysel bir bağlılığı ifade etmektedir (Balay, 2000). Çalışanlar, örgütten bir kazanç bekledikleri için, kendilerini örgüte uyum sağlamak zorunda hissetmektedir. Uyumda bireyin bir şeyi, gerçekten inandığı için değil de ceza korkusu ya da ödül beklentisi içinde kendisini mecbur hissettiği için yapması söz konusudur (Bursalıoğlu, 2005). (ii) Özdeşleşme: Özdeşleşme, bireyin değer verdiği şeyler karşılığında örgütü ile bir anlamda bir kişilik bütünleşmesine girmesidir. Özdeşleşmede birey, kendini ifade etme ve insanlarla kurduğu ilişkileri sürdürme fırsatı tanındığı oranda başkalarının etkilerini kabul etmektedir (Başaran, 2000). (iii) İçselleştirme: Bağlılığın son aşamasıdır. Birey ve örgütsel değerlerin karşılıklı uyumunu ifade etmektedir. İçselleştirmede bireyin, örgütün değer ve normlarını, kendi değer ve Yöntem Meta analiz, belirli bir konuda yapılmış birden çok çalışmanın bulgularının, istatistiksel analizinin yapılmasını ve yeniden yorumlanmasını sağlayan bir yöntemdir (Cohen, 1988; Lipsey ve Wilson, 2001). Meta analiz, aynı konu üzerinde birbirinden bağımsız olarak yapılmış çalışmalardan elde edilen bulguların birleştirilmesi, örneklemin genişletilerek daha güvenilir ve tutarlı sonuçların elde edilmesi için istatistiksel yöntemlerin kullanılması süreci olarak da tanımlanmaktadır (Dempfle, 2006, s. 6). Meta analiz, kısaca analizlerin analizidir. Meta analizde araştırmacılar altı işlem basamağının bulunduğunu belirtmektedir (DeCoster, 2004; Shelby ve Vaske, 2008, s. 99). (i) Araştırma probleminin belirlenmesi. (ii) Literatürün taranması ve verilerin toplanması. (iii) Çalışmalar kodlanması. (iv) Analizde kullanılacak istatistiksel yöntemin belirlenmesi. (v) Meta analizin yapılması. (vi) Bulguların değerlendirilip tartışılması. Meta analizde, öncelikle araştırmaya konu olacak çalışmaların betimsel analizi yapılmaktadır. Betimsel analizin ardından bulguların istatistiksel olarak birleştirilmesi aşamasına geçilmektedir. Seçilecek olan istatistiksel model araştırmanın bulgularının birleştirilmesinde etkili olacağından, çalışmaya uygun modelin seçilmesi gerekmektedir. Meta analizinde, sabit etkiler modeli (Fixed effects model) ve rasgele etkililer modeli (Random effects model) olmak üzere iki istatistik modelden yararlanılmaktadır (Topçu, 2009). Sabit etkiler modeli, incelene çalışmaların tamamen aynı etkiyi tahmin etmesi varsayımına dayanmaktadır (Küçükönder, Efe, Şahin ve Üçkardeş, 1999). Sabit etkiler modelinde, çalışma sonuçları arasındaki varyansın birbirleriyle ilişkili verilerden kaynaklandığı düşünülmektedir. Sabit etkiler modeline göre incelenen çalışmaların homojen olmadığının belirlenmesi durumunda rasgele etkiler modeli kullanılmaktadır. Bu modelle 797

4 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ oluşturulmuş meta analizlerde hem çalışmalar arası değişim, hem de çalışmaların kendi içindeki değişimler dikkate alınmaktadır (Camnalbur, 2008). Meta analiz yapılırken kullanılan en önemli kavramlardan birisi etki büyüklüğü kavramıdır. büyüklüğü kavramı meta analizinin temeli olup Cohen (1988) tarafından geliştirilmiş ve bir olgunun toplumda bulunma sıklığı olarak tanımlanmıştır. İlişkisel araştırma verilerinin (Pearson korelasyon katsayısı-r) kullanıldığı çalışmalarda etki büyüklüğü düzeyleri aşağıdaki şekilde yorumlanmaktadır (Lipsey ve Wilson, 2001): 0 < etki büyüklüğü değeri 0,10 ise küçük düzeyde etki, 0,10 < etki büyüklüğü değeri < 0,40 ise orta düzeyde etki, etki büyüklüğü değeri 0,40 ise geniş düzeyde etki Bu meta-analiz çalışmasında, okul müdürlerinin liderlik stillerinin, öğretmenlerin örgütsel bağlılığı ve iş doyumu üzerindeki etkilerinin incelendiği araştırmalar kullanılmıştır. Araştırmada kullanılacak çalışmalara ulaşmak için liderlik stili, dönüşümcü liderlik, sürdürümcü liderlik, iş doyumu ve örgütsel bağlılık anahtar sözcükleri kullanılmıştır. İncelenen çalışmaların araştırılmaya alınabilmesi için belirlenen kriterler ise şunlardır: (i) ile tarihleri arasında Türkiye de üretilmiş bir araştırma olması. (ii) Okul müdürlerinin liderlik stilleri ile öğretmenlerin iş doyumu ve örgütsel bağlılığı ilişkilerini incelemesi. (iii) büyüklüğünün hesaplanması için gerekli örneklem büyüklüğü ve Pearson korelasyon katsayısı (r) değerlerini içermesi. Belirlenen kriterlere uygun olan ve Türkiye de üretilen on iki çalışma araştırma kapsamına alınmıştır (Ek 1). Bu çalışmalardan sekiz tanesi liderlik stilleri ile öğretmenlerin iş doyumu, dört tanesi ise örgütsel bağlılığı arasındaki ilişkileri incelemektedir. Çalışmada, korelasyon dönüşümleri, etki büyüklüğü, anlamlılık ve heterojenlik testleri için Comprehensive Meta-Analysis istatistiksel paket programı kullanılmıştır. Bulgular Çalışmanın bu bölümünde, öncelikle araştırmalara ait betimleyici veriler incelenmiş, frekans ve yüzdelik değerleri bulunmuştur. Daha sonra çalışmaların meta analizi yapılarak ulaşılan bulgular tablolar yardımı ile sunulmuştur. Betimleyici Verilere İlişkin Bulgular Araştırmaya konu olan çalışmalara ilişkin veriler tablo 1 de verilmektedir. Tablo 1. Çalışmalara İlişkin Betimleyici Verilerin Dağılımı Frekans Yüzde Değeri % 8, % 25 Çalışmanın Yapıldığı Yıl Çalışma Türü % 33, % 8, % 16, % 8,33 Tez 8 % 66,66 Makale 3 % 25 Bildiri 1 % 8,33 Tablo 1 e bakıldığında araştırmaya dahil edilen çalışmaların büyük bir kısmının 2006 (% 25) ve 2007 (% 33,3) yıllarında yapıldığı görülmektedir. Çalışmalarda büyük oranda tezlerin (% 66,6) kullanıldığı gözlenmektedir. Meta Analiz Bulguları Bu bölümde meta-analiz yöntemi kullanılarak çalışma bulguları birleştirilmektedir. Araştırma kapsamına alınan çalışmalardaki örneklem ve pearson korelasyon katsayıları (r) kullanılarak, her bir çalışma için ayrı ayrı hesaplanan etki büyüklüğü değerlerini içeren bulgular tablolar yardımı ile sunulmaktadır. Tablo 2 de dönüşümcü liderliğin örgütsel bağlılığa etkisine ilişkin verilerin dağılımı sunulmaktadır. Tablo 2 incelendiğinde incelenen çalışmalarda, örgütsel bağlılık ile dönüşümcü liderlik arasında hesaplanan korelasyon değerlerinin, 0,5 ile 0,8 arasında olduğu gözlenmektedir. Bu durum incelenen çalışmalarda, dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık arasında, pozitif yönlü ilişkilerin bulunduğunu göstermektedir. Dönüşümcü liderlik ile uyum arasında geniş düzeyde negatif yönlü, özdeşleşme ve içselleştirme arasında ise pozitif yönlü ilişkiler belirlenmiştir. Tablo 3 te sabit etkiler modeline göre, dönüşümcü liderliğin örgütsel bağlılığa etkisine ilişkin meta analiz bulguları sunulmaktadır. Tablo 3 incelendiğinde, sabit etkiler modeline göre, dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık, özdeşleşme ve içselleştirme boyutları arasında ortalama etki büyüklükleri değerleri sıra ile 0,56, 0,48 ve 0,55 olarak hesaplanmıştır. Bu bulgular Lipsey ve Wilson a (2001) göre, dönüşümcü liderliğin örgütsel bağlılığa etkisinin geniş düzeyde olduğu göstermektedir. 798

5 AYDIN, SARIER, UYSAL / Okul Müdürlerinin Stillerinin, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına ve İş Doyumuna si Okul müdürünün dönüşümcü liderlik davranışları arttıkça, öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları da artmaktadır. Uyum boyutunda ise geniş düzeyde (-0,42) negatif yönlü bir ilişkinin olduğu gözlenmektedir. Çalışmaların tümünün istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu sonucuna varılmıştır. Sabit etkiler modeline göre özdeşleşme boyutunda Q istatistiksel değerinin (6,59), % 95 önem düzeyinde ki kare tablosundan elde edilen 9,49 değerini aşmadığı görülmektedir. Bu durum araştırmaya dahil edilen çalışmaların, bu bağlılık türünde homojen özellikte olduklarını göstermektedir. Ancak diğer boyutlarda (uyum ve içselleştirme) Q istatistiksel değerinin, % 95 önem düzeyinde ki kare tablosundan elde edilen 9,49 değerini aştığı görülmektedir. Bu durumda çalışma rasgele etkiler modeline uygun olarak analiz edilerek, sabit etkiler modeli sonucu oluşan heterojenlik ortadan kaldırılmaya çalışılmıştır. İlgili veriler tablo 4 te sunulmaktadır. Rasgele etkiler modeline göre, dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık arasındaki ortalama etki büyüklüğü değerlerinin (0,58 ve -0,45) geniş düzeyde olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. İstatistiksel anlamlılığı belirlemek amacıyla z testi hesaplamaları ile çalışmaların tümünün istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu anlaşılmaktadır. Rasgele etkiler modelinde, homojenlik testi sonucunda Q istatistiksel değerlerinin (3,57-5,31-4,29) ki kare tablosundan elde edilen değerleri (7,82-9,49) aşmadığı görülmektedir. Bu sonuçla beraber rasgele etkiler modeliyle meta analizi yapılmış çalışmaların homojen olduğu sonucuna varılmaktadır. Tablo 5 te sürdürümcü liderliğin örgütsel bağlılığa etkisine ilişkin verilerin dağılımı sunulmaktadır. Tablo 2. Dönüşümcü Liderliğin Örgütsel Bağlılığa sine İlişkin Verilerin Dağılımı Çalışma No Örneklem (N) Çalışmalarda Verilen Korelasyon Katsayıları (r) İdealleştirilmiş Boyutu Entelektüel Uyarım Boyutu Dönüşümcü Analiz için dönüştürülen korelasyon değeri İdealleştirilmiş Boyutu Entelektüel Uyarım Boyutu Dönüşümcü Örgütsel Bağlılık ,49 0,47-0,54 0, ,51 0,63-0,56 0, ,53-0, ,58-0,62 - Örgütsel Bağlılık Boyutu Uyum Özdeşleşme İçselleştirme ,39-0, ,42 -, , , ,49 0,52-0,54 0, ,43 0,39-0,46 0, , , ,44 0,44-0,48 0, ,43 0,39-0,46 0, , ,09 Tablo 3. Sabit ler Modeline Göre Dönüşümcü Liderliğin Örgütsel Bağlılığa sine İlişkin Meta Analiz Bulguları Dönüşümcü Örgütsel Bağlılık İlişkisi Dönüşümcü Uyum İlişkisi Dönüşümcü Özdeşleşme İlişkisi Dönüşümcü İçselleştirme İlişkisi Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı 0, ,00 0,00 10,11 7,82 0,51 0,61-0, ,55 0,00 12,87 9,49-0,46-0,37 0, ,97 0,00 6,59 9,49 0,43 0,52 0, ,82 0,00 98,57 9,49 0,50 0,59 Alt Üst 799

6 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ Tablo 5 te, örneklem büyüklüğü ve araştırmalarda verilen korelasyon katsayılarından (r) yola çıkılarak dönüştürülen değerler görülmektedir. İncelenen çalışmalarda sürdürümcü liderliğin, uyum ve özdeşleşme boyutlarını küçük ve orta düzeyde etkilediği görünürken, içselleştirme boyutunda ise geniş düzeyde (0,91) bir etkinin bulunduğu gözlenmektedir. Tablo 6 da sabit etkiler modeline göre sürdürümcü liderliğin örgütsel bağlılığa etkisine ilişkin meta analiz bulguları sunulmaktadır. Tablo 6 incelendiğinde, sabit etkiler modeline göre, sürdürümcü liderlik ile uyum boyutu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değerinin 0,13 olarak hesaplandığı gözlenmektedir. Lipsey ve Wilson a (2001) göre, bu değer, sürdürümcü liderliğin uyum boyutuna etkisinin orta düzeyde olduğunu göstermektedir. Sürdürümcü liderliğin özdeşleşme boyutuna ise küçük düzeyde (-0,03) negatif yönlü olarak etkilemesi söz konusudur. İçselleştirme bağlılığında ise geniş düzeyde (0,40) pozitif yönlü bir etkinin olduğu görülmektedir. Okul yöneticisinin sürdürümcü liderlik davranışları arttıkça, öğretmenlerin içselleştirme bağlılığı düzeylerinin de artacağı söylenebilir. İstatistiksel anlamlılığı sınamak amacıyla z testi hesaplamaları yapılmış, uyum ve içselleştirme bağlılıklarında yapılan analizin, istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu sonucuna varılmıştır. Tablo 4. Rasgele ler Modeline Göre Dönüşümcü Liderliğin Örgütsel Bağlılığa sine İlişkin Meta Analiz Bulguları Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı Alt Üst Dönüşümcü Örgütsel Bağlılık İlişkisi Dönüşümcü Uyum İlişkisi Dönüşümcü İçselleştirme İlişkisi 0, ,42 0,00 3,57 7,82 0,49 0,67-0, ,71 0,00 5,31 9,49-0,54-0,36 0, ,67 0,00 4,29 9,49 0,34 0,83 Tablo 5. Sürdürümcü Liderliğin Örgütsel Bağlılığa sine İlişkin Verilerin Dağılımı Örgütsel Bağlılık Boyutu Uyum Özdeşleşme İçselleştirme Çalışma No Örneklem (N) Çalışmalarda Verilen Korelasyon Katsayıları (r) Koşulu Ödül Boyutu İstisnalarla Yönetim Boyutu Sürdürümcü Analiz İçin Dönüştürülen Korelasyon Değerleri Koşulu Ödül Boyutu İstisnalarla Yönetim Boyutu Sürdürümcü ,21 0,120-0,22 0, , , ,11-0, ,11-0, , , ,01-0,18-0,01-0, ,72 0,91 Tablo 6. Sabit ler Modeline Göre Sürdürümcü Liderliğin Örgütsel Bağlılığa sine İlişkin Meta Analiz Bulguları Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı Alt Üst Sürdürümcü Uyum İlişkisi 0, ,07 0,00 1,50 5,99 0,05 0,21 Sürdürümcü Özdeşleşme İlişkisi -0, ,59 0,26 2,39 5,99-0,11 0,06 Sürdürümcü İçselleştirme İlişkisi 0, ,35 0,00 39,63 5,99 0,31 0,48 800

7 AYDIN, SARIER, UYSAL / Okul Müdürlerinin Stillerinin, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına ve İş Doyumuna si Uyum ve özdeşleşme boyutlarında Q istatistiksel değerlerinin (1,50-2,39), % 95 önem düzeyinde iki serbestlik derecesinde ki kare tablosundan elde edilen 5,99 değerini aşmadığı görülmektedir. Bu durum araştırmaya dahil edilen çalışmaların, örgütsel bağlılığın bu boyutlarında homojen özellikte olduklarını göstermektedir. Ancak içselleştirme boyutunda Q istatistiksel değerinin, % 95 önem düzeyinde ki kare tablosundan elde edilen 5,99 değerini aştığı görülmektedir. Bu bulgu ile sabit etkiler modeline göre, analizi yapılan çalışma sonuçlarının heterojen özellik gösterdiği anlaşılmaktadır. Bu durumda çalışma rasgele etkiler modeline göre analiz edilmiş ve ilgili bulgular tablo 7 de verilmiştir. Rasgele etkiler modeline göre, sürdürümcü liderlik ile içselleştirme arasında, % 95 önem düzeyinde ortalama etki büyüklüğü değeri 0,25 olarak hesaplanmıştır. Rasgele etkiler modelinde, homojenlik testi sonucunda Q istatistiksel değerinin (1,70) ki kare tablosundan elde edilen değeri (5,99) aşmadığı görülmektedir. Bu sonuçla beraber rasgele etkiler modeliyle meta analizi yapılmış çalışmaların homojen olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Tablo 8 de dönüşümcü liderliğin iş doyumuna etkisine ilişkin verilerin dağılımı sunulmaktadır. Tablo 8 de, her çalışmaya ait örneklem büyüklükleri ve araştırmalarda verilen korelasyon katsayıları (r) kullanılarak dönüştürülen korelasyon değerleri görülmektedir. İncelenen çalışmalarda, iş doyumu ile dönüşümcü liderlik arasında dönüştürülen korelasyon değerlerinin 0,5 ten büyük olduğu gözlenmektedir. Analizi yapılan çalışmaların korelasyon değerleri düşünüldüğünde, dönüşümcü liderlik davranışlarının artması ile çalışanların iş doyumlarının da artacağı söylenebilir. Tablo 9 da sabit etkiler modeline göre dönüşümcü liderliğin iş doyumuna etkisine ilişkin meta analiz bulguları sunulmaktadır. Tablo 9 incelendiğinde, sabit etkiler modeline göre dönüşümcü liderlik ile iş doyumu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değeri 0,81 olarak hesaplanmıştır. Araştırmada hesaplanan 0,81 değeri ile dönüşümcü liderliğin iş doyumunu pozitif yönde geniş düzeyde Tablo 7. Rasgele ler Modeline Göre Sürdürümcü Liderliğin İçselleştirmeye sine İlişkin Meta Analiz Bulguları Sürdürümcü İçselleştirme İlişkisi Ortalama (p) (Q) Ki Kare Tablo değeri için % 95 Güven Aralığı Alt Üst 0, ,63 0,24 1,70 5,99-0,47 0,96 Tablo 8. Dönüşümcü Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Verilerin Dağılımı İş doyumu Çalışma No Örneklem (N) Çalışmalarda Verilen Korelasyon Katsayıları (r) İdealleştirilmiş Boyutu Entelektüel Uyarım Boyutu Dönüşümcü Analiz için dönüştürülen korelasyon değeri İdealleştirilmiş Boyutu Entelektüel Uyarım Boyutu Dönüşümcü ,56 0,59 0,61 0,63 0,68 0, , , , , , , , , ,81 0,81-1,13 1, ,53 0,56-0,60 0,63 - Tablo 9. Sabit ler Modeline Göre Dönüşümcü Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Meta Analiz Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı Alt Üst Dönüşümcü İş Doyumu İlişkisi 0, ,66 0,00 154,50 18,31 0,77 0,84 801

8 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ etkilediği bulgusuna ulaşılmıştır. Okul yöneticisinin dönüşümcü liderlik davranışları arttıkça, öğretmenlerin iş doyum düzeyleri de artmaktadır. Z testi hesaplamaları sonucunda analizin istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Tablo 9 a bakıldığında Q istatistiksel değerinin (154,50), % 95 önem düzeyinde ki kare tablosundan elde edilen 18,31 değerini aştığı görülmektedir. Bu karşılaştırma sonucunda, analizi yapılan çalışma sonuçlarının heterojen özellik gösterdiği anlaşılmaktadır. Bu durumda çalışma rasgele etkiler modeline uygun olarak analiz edilerek bulgular tablo 10 da verilmiştir. Rasgele etkiler modeline göre yapılan meta analizi doğrultusunda, % 95 önem düzeyinde dönüşümcü liderlik ile iş doyumu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değeri (0,75) olarak hesaplanmış, analizin istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu sonucuna varılmıştır. Yapılan homojenlik testi sonucunda Q istatistiksel değerinin (7,38) ki kare tablosundan elde edilen değeri (18,31) aşmadığı görülmektedir. Bu sonuçla beraber rasgele etkiler modeliyle meta analizi yapılmış çalışmaların homojen olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Tablo 11 de sabit etkiler modeline göre sürdürümcü liderliğin iş doyumuna etkisine ilişkin meta analiz bulguları sunulmaktadır. Tablo 11 incelendiğinde iş doyumu ile sürdürümcü liderlik arasında dönüştürülen korelasyon değerlerinin (11 numaralı çalışma hariç), 0,3 ile 0,5 arasında olduğu gözlenmektedir. Bu bulgu ile sürdürümcü liderlik davranışlarının artması ile çalışanların iş doyum düzeylerinin de artacağı söylenebilir. Tablo 12 de sabit etkiler modeline göre sürdürümcü liderliğin iş doyumuna etkisine ilişkin meta analiz bulguları sunulmaktadır. Tablo 12 incelendiğinde, sabit etkiler modeline göre, sürdürümcü liderlik ile iş doyumu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değeri 0,56 olarak hesaplanmıştır. Bu değer ile Lipsey ve Wilson a (2001) göre, sürdürümcü liderliğin iş doyumunu pozitif yönde geniş düzeyde etkilediğini göstermektedir. Okul yöneticisinin sürdürümcü liderlik davranışları arttıkça, öğretmenlerin iş doyumları da artmaktadır. Z testi hesaplamaları sonucunda analizin istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Hesaplanan Q değerinin (221,02), % 95 önem düzeyinde ki kare tablosundan elde edilen 11,07 değerini aştığı görülmektedir. Bu karşılaştırma sonucunda sabit etkiler modeline göre, analizi yapılan çalışma sonuçlarının heterojen özellik gösterdiği belirlenmiştir. Bu durumda çalışma rasgele etkiler modeline uygun olarak analiz edilmiş ve sonuçlar tablo 13 te verilmektedir. Tablo 10. Rasgele ler Modeline Göre Dönüşümcü Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Meta Analiz Bulguları Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı Alt Üst Dönüşümcü İş Doyumu İlişkisi 0, ,50 0,00 7,39 18,31 0,61 0,88 Tablo 11. Sürdürümcü Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Meta Analiz Bulguları İş doyumu Çalışma No Örneklem (N) Çalışmalarda Verilen Korelasyon Katsayıları (r) Koşulu Ödül Boyutu İstisnalarla Yönetim Boyutu Sürdürümcü Analiz için dönüştürülen korelasyon değeri Koşulu Ödül Boyutu İstisnalarla Yönetim Boyutu Sürdürümcü , , , , ,80 0,31-1,10 0, ,46 0,00-0,50 0,00 - Tablo 12. Sabit ler Modeline Göre Sürdürümcü Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Meta Analiz Sürdürümcü İş Doyumu İlişkisi Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı 0, ,52 0,00 221,02 11,07 0,58 0,60 Alt Üst 802

9 AYDIN, SARIER, UYSAL / Okul Müdürlerinin Stillerinin, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına ve İş Doyumuna si Rasgele etkiler modeline göre, % 95 önem düzeyinde sürdürümcü liderlik ile iş doyumu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değeri 0,44 (Lipsey ve Wilson a (2001) göre geniş düzeyde) olarak hesaplanmış, analizin istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu sonucuna varılmıştır. Rasgele etkiler modelinde, homojenlik testi sonucunda Q istatistiksel değerinin (3,77) ki kare tablosundan elde edilen değeri (11,07) aşmadığı görülmektedir. Bu sonuçla beraber rasgele etkiler modeliyle meta analizi yapılmış çalışmaların homojen olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Tablo 14 te sabit etkiler modeline göre serbest bırakıcı liderliğin iş doyumuna etkisine ilişkin veriler sunulmaktadır. Tablo 14 incelendiğinde çalışmalarda, iş doyumu ile serbest bırakıcı liderlik arasında dönüştürülen değerlere göre, iki çalışmada etki pozitif (6. ve 8.) diğer üç çalışmada ise negatif (7., 11., 12.) yönlüdür. Sabit etkiler modeline göre, serbest bırakıcı liderliğin iş doyumuna etkisine ilişkin bulgular tablo 15 te görülmektedir. Tablo 15 incelendiğinde, sabit etkiler modeline göre serbest bırakıcı liderlik ile iş doyumu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değeri -0,15 olarak hesaplandığı görülmektedir. Bu değer ile Lipsey ve Wilson a (2001) göre, okul yöneticisinin serbest bırakıcı liderlik davranışları arttıkça, öğretmenlerin iş doyum düzeylerinin alacağı söylenebilir. Z testi hesaplamaları ile analizin istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Sabit etkiler modeline göre hesaplanan Q istatistiksel değerinin (73,64), % 95 önem düzeyinde ki kare tablosundan elde edilen 9,49 değerini aştığı Tablo 13. Rasgele ler Modeline Göre Sürdürümcü Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Meta Analiz Sürdürümcü İş Doyumu İlişkisi Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı 0, ,54 0,00 3,77 11,07 0,10 0,78 Alt Üst Tablo 14. Serbest Bırakıcı Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Verilerin Dağılımı İş doyumu Çalışma No Örneklem (N) Çalışmalarda Verilen Korelasyon Katsayıları (r) Serbest Bırakıcı Analiz için dönüştürülen korelasyon değeri Serbest Bırakıcı ,18 0, ,15-0, ,35 0, ,37-0, ,30-0,30 Tablo 15. Sabit ler Modeline Göre Serbest Bırakıcı Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Meta Analiz Bulguları Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı Alt Üst Serbest Bırakıcı İş Doyumu İlişkisi -0, ,20 0,00 73,64 9,49-0,21-0,09 Tablo 16. Rasgele ler Modeline Göre Serbest Bırakıcı Liderliğin İş Doyumuna sine İlişkin Meta Analiz Bulguları Ortalama (p) (Q) için % 95 Güven Aralığı Alt Üst Serbest Bırakıcı İş Doyumu İlişkisi -0, ,38 0,33 3,90 9,49-0,32 0,21 803

10 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ görülmektedir. Bu durumda çalışma rasgele etkiler modeline uygun olarak analiz edilerek ilgili bulgular tablo 16 da verilmiştir. Rasgele etkiler modeline göre yapılan meta analizi doğrultusunda, % 95 önem düzeyinde serbest bırakıcı liderlik ile iş doyumu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değeri -0,05 olarak hesaplanmıştır. Rasgele etkiler modelinde, homojenlik testi sonucunda Q istatistiksel değerinin (3,90) ki kare tablosundan elde edilen değeri (9,49) aşmadığı görülmektedir. Bu sonuçla beraber rasgele etkiler modeliyle meta analizi yapılmış çalışmaların homojen olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Tartışma Bu bölümde çalışmada ulaşılan bulgular değerlendirilmekte, ilgili literatüre dayalı olarak tartışılmakta, sonuçlar çıkarılmakta ve ardından geliştirilen önerilere yer verilmektedir. Çalışmada, on iki araştırmanın meta analiz çalışması için belirlenen kriterlere uygun olduğu görülmüştür. Araştırma kapsamına alınan çalışmaların büyük bir kısmının (%66,6) yüksek lisans ve doktora tezinden oluştuğu anlaşılmıştır. Sabit etkiler modeline göre, dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık, özdeşleşme ve içselleştirme boyutları arasındaki ortalama etki büyüklükleri değerleri sıra ile 0,56, 0,48 ve 0,55 olarak hesaplanmıştır. Bu değerler, dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık arasında geniş düzeyde ilişkilerin bulunduğunu göstermektedir. Okul yöneticisinin dönüşümcü liderlik davranışları arttıkça, öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri de artmaktadır. Bu bağlamda, Sezer (2005), örgütleri amaçlarına göre yaşatmak ve mevcut kaynakları en verimli şekilde kullanmak isteyen yöneticilerin, öğretmenleri içselleştirme boyutu ile okula bağlamalarının oldukça önemli olduğunu belirtmekte ve okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik davranışlarını geliştirmeleri gerektiğini vurgulamaktadır. Okul yöneticisinin dönüşümcü liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılığın uyum boyutu arasında negatif yönde bir ilişki olduğu belirlenmiştir. Bu durumun sebebi, uyum boyutunun, örgüte yüzeysel bir bağlılığı ifade etmesi ve bağlılığın ilk aşaması olmasından kaynaklanabilir. Çünkü bu tür bağlılığın artması için dönüşümcü liderlik davranışının gösterilmesine gerek yoktur. Ancak daha derinlemesine bağlılığı ifade eden özdeşleşme ve içselleştirme boyutlarında ise dönüşümcü liderlik davranışları önem kazanmaktadır. Elde edilen bu sonuçlar Cemaloğlu (2007), Karip (1998) ve Korkmaz ın (2005), araştırma bulgularıyla örtüşmektedir. Örgütsel bağlılık, çalışanların örgütsel hedef ve değerleri gönüllü olarak kabullenmesidir. Dönüşümcü liderlik ise, izleyenlerinin ihtiyaç ve amaçlarını dikkate alan, kendisine ve ortaya koyduğu değerlere inanılan ve güvenilen, vizyon geliştirebilen ve izleyicileri için rol model olabilen liderleri ifade etmektedir. Bu bağlamda örgütsel bağlılık ile dönüşümcü liderliğin temel dinamiklerinin aynı noktada birleştiği düşünülebilir. Buluç a (2009) göre, dönüşümcü liderlik özelliklerine sahip okul müdürleri, çalışanları daha kolay etkilemekte ve örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönlendirebilmektedir. Sabit etkiler modeline göre, sürdürümcü liderlik ile örgütsel bağlılığın uyum boyutu arasındaki ortalama etki büyüklüğü değeri 0,13 olarak hesaplanmıştır ki bu durum iki değişken arasında orta düzeyde pozitif yönlü bir ilişkinin varlığını göstermiştir. Benzer şekilde örgütsel bağlılığın içselleştirme boyutu ile sürdürümcü liderlik arasında da pozitif yönlü orta düzeyde bir ilişki belirlenmiştir. Sürdürümcü liderler, amaçlara ulaşıldığında paydaşlara çeşitli ödüller vermektedir. Öğretmenlerin beklenen rol ve davranışları gerçekleştirdiklerinde müdürün bunu memnuniyetle karşılayarak onları takdir etmesi bu bağlamda değerlendirilebilecek ödüllerdendir. Dolayısıyla etkili bir okul yönetimi için dönüşümcü liderliğin yanı sıra sürdürümcü liderliğin bazı boyutlarına ilişkin davranışlarının da zaman zaman gösterilmesinin faydalı olabileceği söylenebilir. Analizi yapılan çalışmalarda verilen korelasyon değerleri düşünüldüğünde, dönüşümcü liderlik davranışlarının artması ile çalışanların iş doyum düzeylerinin de büyük oranda artacağı söylenebilir. Çalışmada sabit etkiler modeline göre, dönüşümcü liderliğin, iş doyumuna etkisine ilişkin ortalama etki büyüklüğü değeri, 0,81 olarak hesaplanmıştır. Araştırmada hesaplanan bu değer, dönüşümcü liderliğin iş doyumunu pozitif yönde geniş düzeyde etkilediğini göstermiştir. Dönüşümcü liderlik ile öğretmenlerin iş doyumu arasında yüksek düzeyde pozitif bir ilişkinin olması beklentilere uygundur. Çünkü dönüşümcü liderliğin tüm alt boyutlarının (idealleştirilmiş etki, entelektüel uyarım, esinleyici motivasyon ve bireysel destek) öğretmenlerin güdülenme ve iş doyumu düzeylerini artıracağına ilişkin bir beklenti söz konusudur. Benzer şekilde konu ile ilgili yapılan araştırmalara göre, dönüşümcü liderler, izleyicilerini motive etmeleri ve onlarla yakından ilgi göstermeleri sonucunda izleyenlerin iş doyum düzeyleri yükseltmekte, yüksek performans elde edebilmekte ve örgüt amaçlarına ulaşılabilmektedir (Bryman, 1992; Deluga ve Souza, 1991). 804

11 AYDIN, SARIER, UYSAL / Okul Müdürlerinin Stillerinin, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına ve İş Doyumuna si Yapılan meta analiz sonucunda sürdürümcü liderlik ile iş doyumuna ilişkin ortalama etki büyüklüğü değeri 0,56 olarak hesaplanmıştır. Araştırmada hesaplanan bu değer, sürdürümcü liderliğin iş doyumunu pozitif yönde geniş düzeyde etkilediğini göstermiştir. Özellikle sürdürümcü liderliğin koşullu ödül alt boyutu iş doyumunu pozitif yönde geniş düzeyde etkilemektedir. Bu sonuç, Cemaloğlu nun (2007) araştırma bulgularıyla örtüşmektedir. Sabit etkiler modeline göre, serbest bırakıcı liderliğin, iş doyumuna etkisine ilişkin ortalama etki büyüklüğü değeri, -0,15 olarak hesaplanmıştır ki bu değer, serbest bırakıcı liderliğin iş doyumunu negatif yönde orta düzeyde etkilediğini göstermiştir. Bu durumun nedeni, serbest bırakıcı liderlerin öğretmenlerle etkileşimde bulunmamalarından ve onları yeterince desteklemediklerinden kaynaklanıyor olabilir. Yapılan betimsel ve meta analiz bulguları ışığında uygulayıcılara ve araştırmacılara yönelik aşağıdaki öneriler geliştirilmiştir. Çalışmada dönüşümcü ve sürdürümcü liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık ve iş doyum düzeyleri arasında pozitif yönlü anlamlı ilişkiler bulunmuştur. Yöneticilerin liderlik davranışları, sürdürümcülükten, dönüşümcülüğe doğru yaklaştıkça örgütsel bağlılık ve iş doyum düzeyleri artmaktadır. Okullarını değiştirmek ve dönüştürmek amacında olan yöneticiler, öncelikle öğretmenlerin performanslarının artırmak ve onları geliştirmek için etkili liderlik davranışları göstermeleri gerektiğini bilmeli ve uygulamalarda bu tür davranışları her fırsatta sergilemelidirler. Bu nedenle okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik stili konusunda bilinçlendirilmeleri ve eğitilmeleri, çalışanların örgütsel bağlılık ve iş doyumu düzeylerinin yükseltilmesi açısından önemli görülmektedir. Bu bağlamda, örgütlerde liderliğin öneminin giderek arttığı günümüzde Milli Eğitim Bakanlığı ve üniversitelerin işbirliği ile okul yöneticilerine konuyla ilgili teorik ve uygulamalı seminerler verilmelidir. Dünyada 1980 li yıllardan itibaren sıkça kullanılmaya başlanan meta analiz yöntemi Türkiye de ancak 2000 li yıllarda fark edilebilmiştir. Bu bağlamda özellikle yüksek lisans ve doktora öğrencileri tezlerde yeni yöntem ve tekniklere yönlendirilmelidirler. 805

12 Educational Sciences: Theory & Practice - 13(2) Spring Educational Consultancy and Research Center The Effect of School Principals Leadership Styles on Teachers Organizational Commitment and Job Satisfaction * Ayhan AYDIN a Eskişehir Osmangazi University Şengül UYSAL c Eskişehir Osmangazi University YIlmaz SARIER b Eskişehir Osmangazi University Abstract Researchers have conducted a number of studies in order to demonstrate the effects of leadership styles on school outcomes. In these research studies, particularly, the full range of leadership styles have been used. The impact of transformational leadership, transactional leadership and laissez faire stated in this model on job satisfaction and organizational commitment of teachers were analysed. In this research study, it is aimed to determine the effect of leadership styles of school administrators on the job satisfaction and organizational commitment of teachers using the method of meta-analysis. Twelve research findings made in Turkey were analyzed using the method of meta-analysis. The research results showed that particularly, transformational leadership style affected job satisfaction and organizational commitment of teachers in a positive way. It was concluded that as the leadership style of administrators changes from transactional to transformational, the level of job satisfaction and organizational commitment of teachers rose. Key Words Meta-Analysis, Leadership Styles, Transformational Leadership, Job Satisfaction, Organizational Commitment. Considered as a system of social change and transformation, requirements of organizations is inevitable. It has been suggested that the leadership which will allow the change of organizations is the transformational leadership built on an idealistic, innovative and learning facilitating concept (Çelik, 2003, p. 147). Transformational leadership The approach conceptualized by Burns (1978) as transformational leadership aroused great interest of researchers and practitioners (Bass & Riggio, 2006, p. 3). For Burns, an effective leader should be capable of creating societal changes in expressing and defines the transformational leader as a person who takes care of his followers, mobilizes their forces to meet the needs and potential (Burns, 2003, p. 230). The full range model of leadership developed by Bass in later years states that the transformational leadership consists of four components including, idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration (Northouse, 2007). (i) Idealized Influence: It represents the strong vision and mission determination or transformational leader. Such a leader is a role model for the followers and his behaviors are ideal- * This paper was presented at the Sixth National Educational Administration Congress, North Cyprus, a Ayhan AYDIN, Ph.D. Contact: Eskişehir Os mangazi University, Faculty of Education, 26480, Eskişehir, Turkey. aaydin@ogu.edu.tr Phone: b Yılmaz SARIER. Correspondence: Eskişehir Os mangazi University, Faculty of Education, Eskişehir, Turkey. yilmazsarier@yahoo.com. Phone: c Şengül UYSAL. Contact: Eskişehir Os mangazi University, Faculty of Education, Eskişehir, Turkey. uysalsengul@yahoo.com.tr Tel:

13 AYDIN, SARIER, UYSAL / The Effect of School Principals Leadership Styles on Teachers Organizational... ized by them (ii) Inspirational motivation: Transformational leaders identify high goals, create a team spirit, enthusiasm and constantly motivate his followers. Transformational leaders produce original ideas and encourage entrepreneurship as well as starting change in the organization (iii) Intellectual stimulation: Transformational leaders motivate their followers to be innovative, analytic and creative. These leaders always encourage their followers on the issues of the discovery of new ideas and the production of creative solutions to problems. (iv) Individualized consideration: Transformational leaders, acting as a team coach, take into consideration the desires and needs of the followers, help them to be successful and thrive. In this context, the leader has a special interest of each follower, taking into account individual differences (Bass & Riggio; Lunenburg, 2003; Stewart, 2006, p. 12). Transformational leadership is thought as a critical approach in terms of organizational innovation in education. Transformational leader supports teachers intellectual development and also infuses excitement and enthusiasm of transformation (Çelik, 2003). Transformational leaders can create a positive organizational climate, reach goals more easily, and increase the levels of job satisfaction and organizational commitment of stakeholders as a result of motivating followers and paying close attention to them (Deluga & Souza, 1991; Leithwood & Jantzi, 1999; Rowold & Scholtz, 2009). Transactional leaders identify primarily tasks of the followers, establish the structure, emphasis on planned and scheduled work. Followers are rewarded or punished to achieve organizational goals (Hoy & Miskel, 2010). Dimensions of transactional leadership are (Bass & Riggio, 2006): (i) Contingent reward: The primary aim of transactional leader is to achieve organizational objectives. In this context, the leader gives various awards to improve the performance and motivations of his followers. His follower can get the award when fulfilling the mandate. (ii) Management By- Exception: It is applied in two ways, active or passive. If the management is active, leaders correct the mistakes of followers by tracking their performance. If the management is passive, leaders wait until the emergence of errors. These leaders follow performance as problems arise, they pass action to correct them. Laissez-Faire Leadership Bass (1990) defines Laissez-Faire as an approach in which there is no leadership, no interaction between the leader and his followers. These leaders do not take care of needs and developments of followers and wish to continue as it is. The leader rejects responsibility, delays decisions, does not provide feedback, and has no effort to meet the needs of the followers (Hoy & Miskel, 2010, p. 396; Northouse, 2007, p. 179). There is a negative relationship between the satisfaction, performance and motivation of followers and Laissez-Faire leadership (Rowold & Scholtz, 2009, p. 45). Job Satisfaction Today, the survival of organizations in developing and transforming the world, to reach goals and objectives, is closely related to the quality of its human resources. The individual in organization needs to be happy and be appreciated. To meet these expectations allow people contribute the organization in a positive way as well as feeling satisfied by the organization. An organization where employees are highly motivated, high efficiency and organizational objectives are achieved (Güllü, 2009, p. 44). The organizational efficiency is possible on the condition of teachers job satisfaction and their willing to act in accordance with the organizational purposes. The level of individual job satisfaction may affect their physical and mental health, the working environment and efficiency with social and economic development. Ensuring satisfaction of the employees is one of the most important tasks of management. The person who can generate creative solutions within the organization, determine the policies of the institution and make necessary improvements in the regulations is the leader. Transformational leaders increase the level of job satisfaction of employees by developing shared vision, motivating the followers (Voon, Lo, Ngui, & Ayob, 2011, p. 26). Organizational Commitment Schools are essential and the most important organizations in the educational system. Schools realize the organizational, educational and administrative purposes. The individual who has high level of motivation and commitment are needed to fulfill the purposes. Literature on approaches to leadership and organizational commitment show that leaders have a great role in raising the organizational commitment of employees (Balay 2000; Buluç, 2009). Organizational commitment is classified in various ways in the literature. Research and theses produced in Turkey generally use O Reilly and Chat- 807

14 EDUCATIONAL SCIENCES: THEORY & PRACTICE man (1986) classifications in organizational commitment (Buluç, 2009; Kul & Güçlü, 2010; Sezer, 2005; Zeren, 2007). O Reilly and Chatman (1986) discuss this concept in three dimensions: Compliance: Compliance is the first stage of commitment. It represents the superficial commitment (Balay, 2000). Individual is in expectation of reward or fear of punishment to fulfill the duties (Bursalıoğlu, 2005). Identification: Identification of the individual is a double integration with the organization for the things with a sense of value. In identification, individuals accept the effects of others on the rate of self-expression and the opportunity to maintain relation with others (Başaran, 2000). Internalization: The final stage of engagement. It refers to the mutual harmony of the individual and organizational values. The individual accepts the organization s values and norms as their own, without coercion (Başaran, 2000). In this research study, it is aimed to determine the effect of leadership styles of school administrators on the job satisfaction and organizational commitment of teachers using the method of meta-analysis. Method Meta-analysis is a method that provides re-interpretations of the statistical data of more than one studies (Cohen, 1988; Lipsey & Wilson, 2001). Meta-analysis is defined as the process of combining the findings of studies conducted on the same topic, independently of each other, expanding the sample to obtain a more reliable and consistent results in the use of statistical methods (Dempfle, 2006, p. 6). Meta-analysis is a brief analysis of analyzes. Researchers state that there are six processing steps of meta-analysis (DeCoster, 2004; Shelby & Vaske, 2008, p. 99). (i) Determination of the research problem. (ii) Literature review and data collection. (iii) Coding of studies. (iv) Determination of the statistical methods used in the analysis. (v) Meta-analysis. (vi) Evaluation and discussion of the findings. There are two models of meta-analysis; fixed effects model and random effects model (Topçu, 2009). Fixed effects model is based on the assumption that all the studies have the same effect (Küçükönder, Efe, Şahin, & Üçkardeş, 1999). On the condition that the studies are not homogenous using the fixed effects model, random effect model is applied. The change between studies as well as changes in the work are taken into account by this model (Camnalbur, 2008). One of the most important concept used in the meta-analysis is the concept of effect size. The effect size is the basis of the meta analysis and developed by Cohen (1988). It is defined as the frequency of phenomenon in the population. Relational research data (Pearson correlation coefficient-r) levels in studies using effect size is interpreted as follows (Lipsey & Wilson, 2001): 0 < effect size 0,10 small effect 0,10 < effect size < 0,40 medium effect Effect size 0,40 large effect In this meta analytic research, the studies analyzing the effects of leadership styles of school administrators on the job satisfaction and organizational commitment are used. The key words, leadership styles, transformational leadership, transactional leadership, job satisfaction and organizational commitment are used. Subject inclusion criteria are: A study produced in Turkey between the dates of and School principals leadership styles and teachers job satisfaction and organizational commitment relationship analysis. Including effect size and sample size necessary for the calculation of Pearson s correlation coefficient (r) values. Twelve research studies which have the stated criteria and produced in Turkey were used (Appendix 1). Eight of these studies examine the relationship between leadership styles and teachers job satisfaction and four of them examine the relationship between leadership styles and organizational commitment. In this context, the correlation transformations, effect size, significance, and heterogeneity tests for the Comprehensive Meta-Analysis statistical package was used. Results The majority of the studies included in the research are made in 2006 (25%) and 2007 (33.3%). Mostly, theses are preferred. According to the fixed effects model, the average effects size values for the relationship between transformational leadership and organizational commitment, and dimensions of identification and internalization are 0,56, 0,48 and 0,55 respectively. For Lipsey and Wilson (2001), these findings show that the effect of transformational leadership on organizational commitment is large. As the transformational leadership behavior of school principals increases, teachers organizational 808