Transkript

1 İÇİNDEKİLER İz Bırakan Yöneticilerin Yazıları... Koç Holding, Bernar NAHUM... 3 Lüzumsuz Olabilmek, İshak ALATON Eczacıbaşı Topluluğu nda Kuşaktan Kuşağa Yönetim..., Dr. Nejat F. ECZACIBAŞI Girişimci ve Yönetici : Nedir ve Ne Değildir?, Dr. Nejat F. ECZACIBAŞI Sanayide Kurumlaşma, Sakıp Sabancı Aile Şirketlerinde İkinci Jenerasyonu Hazırlama Yolları, Dr. Üzeyir GARİH Aile Şirketlerinde Karar Mekanizması, Dr. Üzeyir GARİH Büyük Şirketlerde Genç Nesil Patronları, Dr.Üzeyir GARİH Kurumlaşma ve Teşebbüs Ruhu Çelişkisi, Dr.Üzeyir GARİH Nepotizm, Dr.Üzeyir GARİH Patronluk Mesleğinin Gerekleri, Dr.Üzeyir GARİH Şirketlerde İkinci Jenerasyona Geçişte Devamlılık İçin Önlemler, Dr.Üzeyir GARİH Şirketlerde Patronaj ve Önemi, Dr.Üzeyir GARİH Yaşları 60'a Yaklaşan Yönetici "Patron"lara, Dr. Üzeyir GARİH İş Adamlarına ve Gençlere Öğütlerim, Vehbi KOÇ Satış Şirketlerimiz, Vehbi KOÇ... 52

2 AİK Aile İşletmeleri Kongresi Yönetici Görüşleri... İz Bırakan Yöneticilerin Yazıları 2

3 KOÇ HOLDİNG * Bernar NAHUM 1950 li yıllarda Koç camiası Otomotiv Grubunda olduğu gibi diğer birçok dallarda da gelişmeye başlamıştı. İstanbul teşkilatı çok genişlemişti. Vehbi Koç başta olmak üzere Ankara da Hulki Alisbah, İstanbul da Fazıl Öziş özellikle idare mekanizmasının kurulmasına büyük emek sarfetmişlerdi. Hulki Alisbah, yeni şirketlerin kurulmasında baş rolü oynamıştı.ancak bütün 50 li yıllar boyunca her iş ve her önemli karar Vehbi Bey de başlar ve vehbi Bey de biterdi. Vehbi bey, o yıllarda günde 16 saat ve haftada 6 gün çalışırdı. Bu müthiş çalışma kabiliyeti ve enerjisiyle bütün yakın iş arkadaşlarını zor dayanılı bir tempoda çalışmaya zorlardı. İşte Koç Grubu böyle bir çalışma temposunun sonunda meydana gelmiştir. Bir işte tesadüfi ve şansa bağlı geçici bazı başarılar görünse dahi, köklü gelişmeler için ancak metodik ve devamlılık peşinde koşan bir zihniyet, başarılı olma hırsı gereklidir. Koç Grubu nun lideri işte bu zihniyeti tüm arkadaşlarına aşılayabilmiştir. Bu tempoya ayak uyduramayanlar zaman içinde gruptan kopmuşlardır. Şirketler çoğaldıkça bunların birbirleriyle olan ilişkileri, birbirleriyle ortak olmaları için vergi kanunlarında engelleyici hükümler bulunuyordu. Dolayısıyle idari bakımdan bu şirketler arasında bir uyum sağlamak ve görüş birliğine varmak gerekiyordu. Aynı cins mal ithal eden, satan ve bakımını yapan otomotiv grubu şirketlerinin ana prensiplerde anlaşmaları hususunda adımlar atıldı. İlk olarak Ford bayiliklerinin müdürlerinin aralarında toplanması kararlaştırıldı. Ortak çalışma sisteminin tesbiti için Motor Ticaret in müdürü Kenan İnal, Egemak ın müdürü, Can Kıraç, Standart Belde nin müdürü Şadi Dilek ve Otokoç müdürü olan ben ve yardımcım Hüseyin Sermet, 1958 yılında İstanbul da Merkez Han da toplandık. Bu toplantıda mevcut günlük problemlerin yanısıra kurulması kararlaştırılan Otosan şirketinin çalışmaları konusunda bir iş taksimi de yapıldı. Daha sonraki yıllarda da müdürler seviyesindeki bu toplantılar sürdürüldü. Bütün şirket müdürleri ve yardımcıları bu toplantılara iştirak ediyordu. Toplantılar Ankara, İstanbul ve İzmir de yapılıyordu. Bu toplantılar sırasında, yedek parça ve servis problemlerinin şirket müdürleri seviyesinde halledilemeyeceği ortaya çıktığında, yedek parça şeflerinin kendi aralarında ve toplantının yapılacağı şehrin şirket müdürünün başkanlığında toplanmasına karar verildi. Belirli aralarla yapılan bu toplantılarda, özellikle gereksiz stokların önlenmesine çalışılıyor, satış fiyat politikaları ve verilecek krediler tesbit ediliyordu. Ayrıca servis müdürleri de kendi aralarında toplanıyorlardı. Bu toplantılarda da servis çalışmalarına bir yön verilmesi, ortak tamir ücretlerinin tesbit edilmesi gibi konular ele alınıyordu. Bu toplantılar Otomotiv Grubuna büyük kâr sağlamamışsa da kayıpların önlenmesine yardım etmiştir. Ancak bu çalışmalara rağmen, şirketler yararlarına olacağını zannettikleri hareketlerden kendilerini bir türlü kurtaramıyor, kredi riskleri o zamana göre büyük boyutlara varıyordu. Bundan sonra risk santralizasyonuna doğru ilk adım atıldı. O zamanlar şirketlerin satış yapabilmesi için büyük kredi vermeleri gerekiyordu. Bazı müşterilerin grubumuzun çeşitli * Bernar NAHUM un Koç ta 44 YILIM (Milliyet Yayınları) kitabından alınmıştır (s: ). 3

4 şirketlerinden mal alma yoluna saptıkları, bazılarının da aşırı ve kaldıramayacakları kadar ağır bir krediye doğru gittikleri fark edilmişti. Bir sistem içinde şirketler arası bir kredi mekanizması oluşturulmasına, mali grubun yardım ve işbirliğiyle, bir risk santralizasyonu ve bir ikaz sistemi kurulmasına karar verildi. İsak de Eskinazis in etrafında kurulmaya başlayan Mali Grup ta bulunan Aydın Ahıska ve Samim Şeren, Vehbi Bey in bu konudaki uyarılarını değerlendirerek, Bolu Abant Oteli nde özellikle Otomotiv Grubu nun kredi risklerini ve bunları önleyici tedbirlerin tesbit edileceği bir toplantı düzenlediler. Çok hareketli geçen bu toplantıda, prensip olarak kredilerin verilmesi kabul edilmekle birlikte, bir risk santralizasyon sisteminin de kurulması kararlaştırıldı. Bu sistemin Koç şirketleri müdürlerine izahedilmesi ve onların da bu fikri benimsemeleri gerektiği anlatılacaktı. Bu toplantının Hilton Oteli nde yapılması kararlaştırıldı. Toplantıda, bunun prensip olarak ademi merkeziyet (desantralizasyon) İdare sistemine aykırı olmadığı, bunun yalnızca bir bilgi alışverişi olup, kurulacak bir ikaz mekanizmasının bütün grup için yararlı olacağı açıklanacaktı. Toplantı başarıyla sonuçlandı. Risk santralizasyon sistemi Koç Holding kuruluncaya kadar devam etti. Bu arada Filiz Ofluoğlu, Koç Grubunda çalışmaya başlamıştı. Kendisi aynı zamanda Robert College de ekonomi dalında öğretim üyeliğini devam ettiriyordu. Bir gün Vehbi Koç un Büyükdere deki yazlık köşkünde ortaya bir tez attı. Vehbi Bey başta olmak üzere sizler, olağanüstü iş yaratma kabiliyetinizle bu müesseseyi bugünlere kadar getirebildiniz. Sizin gibi dahiler işleri ancak bir yere kadar götürebilir. Bir gün sizden bunları devralacak olanlara, iyi yetişmiş teknisyen ve profesyonel idarecilere bırakmak mecburiyetinde kalacaksınız. Artık Koç camiasının, Koç Grubunun, Koç Topluluğunun bir tek dam altında toparlanması zamanı geldi dedi. Vehbi Koç un teklifi üzerine, bir Amerikan müşavir grubunun bu işi etüd etmesi ve bize yol göstermesi kararlaştırıldı. Bu müşavir şirket, Türkiye ye Mr.Turnfels adında çok ağırbaşlı, bilgili bir zat gönderdi. Kendisi o zaman Koç gurubunda bulunan ve önde gelen ortak müdürlerle ayrı ayrı görüştü, her birinin fikrini aldı. O yıllarda vergi kanunlarının değişmiş olması böyle bir holding şirketinin kurulmasına imkan veriyordu. Bu konuda çeşitli kişilerden, avukatlardan alınan tavsiye ve yönlendirici fikirlerle, özellikle Osman Nuri Torun ve o zamanki Türkiye İş Bankası Genel Müdürü Ahmet Dallı nın teşvikiyle Koç Holding in kurulmasına Ekim 1963 te karar verildi. Koç Holding Kasım 1963 te resmen kuruldu. İlk İdare Heyetinde Vehbi Koç, Suna Koç, Rahmi M.Koç, Hulki Alisbah ve ben bulunuyorduk. 8 Ocak 1964 te yapılan ilk Genel Kurul dan sonra Lütfü Doruk, Ziya Bengü, Semahat Arsel, Sevgi Gönül de İdare Heyetine girdi ve böylece 9 kişilik İdare Heyeti kadrosu tamamlandı. Koç Holding in kurulmasıyla, grup ilk yuvası olan Ankara dan İstanbul a tamamen nakledildi. Hulki Alisbah, Vehbi Bey in yanıbaşında Genel Koordinatör olarak işlerin idari kısmını tamamen yüklendi. Böylece biraz da olsa Vehbi Bey in yükü hafifletilmiş oldu. Hulki Alisbah ın yoğun çalışmaları gözönünde bulundurularak değerli bir elemana ihtiyaç duyuldu. Gerek Vehbi Bey e gerekse Hulki Alisbah a yardım etmek amacıyla İktisat doktoru Fazlı Ayverdi işe başladı. Holding yeni binasına geçtikten sonra Fazlı Ayverdi, Bozkurt genel müdürlüğüne tayin edildi ve kendi arzusu ile yılında gruptan ayrıldı. Dr.Fazlı Ayverdi nin gruba büyük hizmetleri oldu. Kendisi halen Koç Holding in murakıplık görevini yürütmektedir. Bu idari çalışmaların yanısıra Mali İşler Başkan Yardımcılığının oluşturulması, organizasyon ve şirket nezdindeki kontrollerin tesbit ve tayini, merkezi idare sisteminin kabulü, ancak müdahale noktalarında hassas ve elastikiyetin sağlanması için kuralların belirlenmesi, 4

5 zamanında yarınları görebilmek amacıyla bir planlama grubunun kurulması ve beş yıllık planların yapımı en son olarak da Araştırma ve Geliştirme Teşkilatı nın kurulması yıllar sürdü. Koç Holding in zaman içinde ve günden güne mükemmelleştirilmesi, bazı sistemlerin teşkilata kabul ettirilmesi çok uzun bir zaman aldı. Gündüz Pamuk, Aygaz şirketinin genel müdürü idi. Kendisi gayet geniş ufuklu, bilgili, işlere objektif şekilde bakan bir kişidir. Koç Holding in organizasyon bakımından ileriye dönük objektifliklerini tesbit etmek amacıyla oluşturulan Uzun Vadeli Plan grubunun başkanlığına Gündüz Pamuk getirildi. Senelik bütçenin düzenlenmesinde, uzun vadeli planların hazırlanmasında, şirket müdürlerinin isabetli bir şekilde konuya eğilmeleri gerektiği, bunun kendi kaderlerinin tayini bakımından da çok önemli olduğu büyük uğraşmalar sonucunda kabul ettirildi. Gündüz Pamuk a Petro Kimya Genel Müdürlüğü teklif edilince, kendisi bu görevi kabul edip grubumuzdan ayrıldı. Gündüz Pamuk un kurduğu Uzun Vadeli Plan ve Bütçe Esasları bugün de grubumuzca uygulanmaktadır. Bugün Planlama Başkan Yardımcılığı görevini Necati Arıkan sürdürmektedir. Koç Holding in şirketler düzeyindeki kontrol mekanizmasını artırmak ve zamanında müdahale edebilmek amacıyla Mali Grubun kuvvetlendirilmesi kararlaştırıldı. Beyoğlu ndaki Merkez Han da Koç Holding için bir organizasyon şeması düşünülmeye başlandı. Ancak bütün kararlar Merkez Han ın dışında, şirketler seviyesinde olgunlaşıyor. Hulki Alisbah la tartışılıyor ve Vehbi Bey in odasında karara bağlanıyordu yılında bugündü Fındıklı binasına geçip, herkes kendi kat ve odasına yerleştikten sonra, Koç Holding in idare mekanizmasının tesbit edilmesinin gerekli olduğu ortaya çıktı. Kumanda zincirleri, genelkurmay üyelerinin tesbiti ve iş taksimi birtakım prensiplere bağlanmalı ve bir sisteme oturtulmalıydı. Vehbi Bey in deyişiyle müesseseleşmeye doğru bazı önemli adımların atılması gerekiyordu. Bu konuda birçok toplantı yapıldı. Çeşitli düşünce tarzları ortaya atıldı. Grup dışındaki kişilerden de fikir alındı. Vehbi Bey le yaptığımız uzun tartışmaların sonunda, İdare Heyeti dışında, bu heyetin vereceği prensip kararlarını uygulayacak, sonuçlarını takip edecek, şirketler ile holding arasındaki ilişkileri düzenleyecek bir İcra Komitesi kurulmasına karar verildi. Bu komite 1970 yılında kuruldu. İlk İcra Heyeti Rahmi M.Koç un başkanlığında Suna Kıraç, Ziya Bengü, İsak de Eskinazis ve benden oluşuyordu yılında Can Kıraç ve Fahir İlkel İcra Komitesi ne girdi. Daha sonra, 1976 yılında Tanju Köseoğlu katıldı. Bu komite, Rahmi M.Koç un başkanlığında yaklaşık 12 yıl boyunca faaliyetini sürdürdü. Daha sonra Otomotiv Grubu ile Sanayi Grubu ve Ticaret Grubu Başkanlıkları kuruldu ve her iki gruba da ayrı bir İcra Komitesi oluşturulması kararlaştırıldı. Bu deneme çeşitli nedenler yüzünden beklenilen sonucu vermeyince, her iki grup başkanının kendi yardımcılarıyla teker teker ve ortak toplantılar yapması serbest bırakıldı. 1 Ağustos 1982 tarihinde Can Kıraç, Otomotiv Grubu Başkanlığına; Yüksel Pulat, Saniyi ve Ticaret Grubu başkanlığına getirildi. Bu grupların birbirleriyle olan ilişkilerini düzenlemek ve üst düzey yöneticilerin tüm grupta olup bitenlerden haberdar olmaları gerektiği düşüncesiyle Rahmi M.Koç un başkanlığında bir İdare Komitesi oluşturuldu yılında Rahmi M.Koç un Koç Holding İdare Meclisi başkanlığına seçilmesiyle, İdare Komitesi başkanlığına hükümetteki görevini bitirmiş olan Fahir İlkel getirildi. Fahir İlkel, Can Kıraç, Suna Kıraç ve Yüksel Pulat tan oluşan İdare Komitesi ne 1985 Haziran ayında Ahmet Binbir katıldı yılında Fahir ilkel İdare Komitesi nden çekilerek, benim boşalttığım Koç Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcılığına getirildi. Can Kıraç İdare Komitesi Başkanı, İnan Kıraç Otomotiv Grubu Başkanı ve İdare Komitesi üyesi oldu. Suna Kıraç İdare Komitesi nden çekildi. En son durumuyla İdare Komitesi, Başkan Can Kıraç, Yüksel Pulat, Ahmet Binbir ve İnan 5

6 Kıraç tan oluşmaktadır. Suna Kıraç ise, Aile ile İdare Komitesi arasında koordinasyonu sağlamakla görevlendirilmiştir. Koç Holding de uygulanan yönetim sistemi ademi merkeziyetçidir. İdari sistem yerleşene kadar, dinamik bir yaklaşımla, şirketlerle holding arasındaki ilişkileri, yazılacak raporların neler olacağı, kimler tarafından hazırlanacağı, kimlerin okuyacağı, hangi mekanizmalarla gerektiğinde müdahalelerde bulunacağı gibi problemlerle uğraşılmıştır. Uzun yılların kazandırdığı tecrübe ve yapılan hataların düzeltilmesi sonucunda sistem bugün gerçekten olgunlaşmıştır. Bu çok güzel bir sistemdir. Ancak herkesin bütün bu bilgileri okumaya, hazmetmeye ve zamanında karar vermeye vakitleri yetmeyeceği düşüncesiyle, bunların biraz sadeleştirilmesi için gerekli çalışmaların yapılması lazım geldiğine inanıyorum. Dolayısıyla Vehbi Bey in hayatı boyunca gündüz ve gece rüyasında gördüğü müesseseleşme olgusu artık gerçekleşmiştir. Ancak problemlerin tümü halledilmiş değildir. Vehbi Bey in belirli bir formüle bağlamak istediği yüksek seviyedeki mesai arkadaşlarımızla, şirket müdürlerinin maaş ve prim sistemi, bütün iyi niyetli yaklaşımlara rağmen maalesef bir türlü rayına oturtulamamıştır. Hulki Alisbah, İsak de Eskinazis ve benden oluşan bir komite yıllarca bunun üzerinde uğraştı. Daha sonra bu çalışmaları Suna Kıraç, Fahir İlkel ve Can Kıraç devam ettirdi. Her yıl bu konu üzerinde uğraşan arkadaşlarımızı üzmüş ve de üzmeye devam edecektir. Şirketler küçük bir grup veya bir tek kişi tarafından kurulabilir. Kurucusunun çalışma azmi devam ettiği müddetçe, zekası, liderlik yeteneği ile işler yürüyebilir. Ancak kurucunun vefatı veya işten çekilmesiyle kurmuş olduğu şirketin sönmesi ne yazık ki, çok sık rastlanan bir gerçektir. Vehbi Koç hayatı boyunca, bugünden ziyade yarınların düşünülmesi gerektiğini bizlere aşılamıştır. Bu amaçla şirketler gruplaştırılmış, holding teşkilatının sağlam temellere oturtulmasına çalışılmıştır. Devamlılığın sağlanması için, dehalardan ziyade akıllı, çalışkan, namuslu, profesyonel yöneticilere ihtiyaç vardır. Holding in bugünkü yönetimi bu görüşün en iyi örneğini oluşturmaktadır. Aile veya sermaye ile profesyonel idareciler arasında bir ahengin kurulması, karşılıklı hukukların yekten kabul edilmesi, prensip kararlarının ortak alınması, ancak icraatın profesyonellere bırakılması en ideal çözüm olarak görünmektedir. Her ne kadar Koç Holding in ana prensibi ademi merkeziyet ise de, hassasiyetle dikkat edilecek bir husus da şirketlerin holdingi idare etmeye kalkışmasının önlenmesidir. Bugün fiilen iş başında bulunan Koç Ailesinin ikinci nesliyle profesyoneller arasında kurulması gereken ahengin ve bu ahengi düzenleyecek bir metodun arayışı içinde bulunulmaktadır. Ailece bazı konularda prensip kararları alındıktan sonra müesseseleşmenin fiilen yerine oturacağını ümit ediyorum. Koç Grubu nun 60.yıl kutlaması Eylül 1986 da yapılmıştır. Müessesenin kurucusu Vehbi Koç, çocukları, damatları, torunları bu toplantılara katılmışlardır. Vehbi Bey in iş arkadaşlarından sağ olanların hepsi de bu toplantılarda hazır bulunmuşlardır. Grubun 100.Yıldönümü inşallah 2026 yılında kutlanacaktır. Acaba yaşı müsait olacak olan Mustafa, Ömer ve Ali Koç işlerin başında bulunacaklar mı? Yıksa o tarihte Aile den hiç kimse işin başında olmayacak mı? Aile bu devamlılığı arzu ettiği takdirde, gerek hisselerin kompozisyonunda, gerekse torunların yetişmesinde büyük rol oynamaları gerekeceği kanısındayım. Avrupa da Amerika da büyük müesseselerde işin idaresi üçüncü kuşağa, bazen de dördüncü kuşağa kadar aile fertlerinin elinde kalmıştır. Bazı nisbeten küçük müesseselerin, Hollanda da İngiltere de nesilden nesile geçtiğini görürüz. Türkiye de de böyle bir örnek vardır. Hacı Bekir Müessesesi 200.yılını geçirmiştir. Ancak Ali Muhittin in vefatından sonra ailenin bu müessesede pek bir rolü kalmamıştır. 6

7 Başka bir açıdan bakıldığında Koç Holding bir konglomera dır. Birçok şirketleri sermaye yapısı ya da idari özellikleri nedeniyle elinde tutmadığı halde patronluk görevini yapmaktadır. Koç Holding in daha uzun ömürlü olması, ekseriyetini koruması için, muhafaza etmek istediği şirketleri tam kontroluna alma politikasına doğru yönelmesinin uygun olacağını düşünüyorum. Bunun uzun vadede holding in devamlılığı için en büyük yardımcı etken olacağı kanısındayım. Koç Holding kudretini, sermaye çokluğuyla birlikte, sevk ve idaresindeki ahenk, kurmay heyetinin değerli çalışmaları sayesinde elde etmiştir. Bundan sonra da böyle olacağını kuvvetle ümit ediyorum. GÖRÜŞLERİM Amerika Birleşik Devletleri nin sanayi baronları, XIX.yüzyılın sonları ile XX.yüzyılın başlarında dev adımlar atmışlardı. Rockfeller ailesi, petrol; Morgan ailesi, bankacılık; Dupont ailesi, kimya sanayii; Ford ailesi, otomotiv sanayii gibi yüze yakın çeşitli endüstri ve ticaret krallıkları kurulmuştu. Bu dev şirketler veya şirket grupları, ilk zamanlar kurucuları tarafından yönetildikten sonra vefatı veya yaş haddinin işten çekilmeleri üzerine yönetim oğullarına, damatlarına veya en yakın mesai arkadaşlarına devrediliyordu. Patron sınıfı, nobran ve sertti. İşi profesyonel olarak yönetenler ise patronlarından sert davranıyor, çalışanların hak ve hukukunu hiçe sayıyorlardı. Aynı sosyal durum Avrupa da da yaşanıyordu. Ancak Avrupa da bu durum politik kitle hareketlerine, komünizme ve sosyalizme yol açıyordu. Buna karşılık, Amerika nın pragmatizmi bu ideolojilerle bağdaşmadığından, çalışanlar çözümü birleşmekte (Union) buldular. Bizim deyimimizle sendikalaşmakta buldular. Amerika da sendikal faaliyetler ve çalışanların kendilerini patronlara kabul ettirmeye çalışmaları, büyük çatışmalara ve grevlere yol açıyordu. Hatta bazen her iki taraf ta aşırı hareketlere yöneliyordu. Örneğin, kömür işçilerinin sendika başkanı Mr.Lewis o kadar ileriye gitti ki, sonuçta birçok kömür madeni kapatıldı ve Amerika, Avrupa dan kömür ithal etme mecburiyetinde kaldı. Buna karşılık Mr.Henry Ford, Ford Motor Co. İşçilerinin sendikalaşmalarına karşı çıkmış ve yanında çalışan Mr.Bennett vasıtasıyla mafyayı kullanarak 1940 yılına kadar fabrikalarında bu tür hareketleri önlemişti. Bu iki örnek, karşı uçları göstermek amacıyla verilmiştir. Gerçekte ise, 1895 ten 1930 yılına kadar Amerika daki işçi hareketleri, varlığını kabul ettirmiş ve ekonominin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Tabii bütün sendikalar temiz bir şekilde idare edilmiyordu. Birçok skandaller meydana gelmişti. Ancak zamanla çok dirayetli, aklı selim sahibi bütün sendika liderleri iş başına geçmişlerdir. Bunlar arasında Otomobil İşçileri Sendikası Başkanı Mr.Walter Reuther sayılabilir. Sendikalaşma sayesinde Amerikan işçisinin saat ücreti çok yükselmiş, satın alma gücü artmış ve ekonomi canlanmıştır. Amerikan ekonomisi tam en geniş boyutlarına tırmandığı bir sırada, ansızın, hakkında kitaplar dolusu yazıldığı halde hiçbir mantıki sebebe dayanmayan bir ekonomik kriz meydana gelmiştir yılının 28 Ekim Perşembe ve 29 Ekim Cuma günü Wall Street borsasında inanılmaz bir panik başlamış ve hisse senetlerinin değeri büyük bir hızla düşerek sıfıra yakın bir düzeye inmiştir. Bu durum muazzam bir ekonomik krize yol açmış ve sonuçta Amerika da yeni bir ekonomi felsefesi ortaya çıkmıştır yılında New Deal iktisadi amblemi ile kampanyasını yürüten Roosevelt, başkanlık seçimini kazanmıştır. 7

8 Antitröst kanunları ve tatbikat müeyyideleri şiddetlenmiştir. Bu yaklaşımın sonucunda, sermaye sahipleri, şirketlerinin halka açılmasını en uygun yol olarak görmüştü. Şirketlerinin yönetimini büyük paralar karşılığında dirayetli profesyonel idarecilere devrederek, kendileri yönetim kurullarında görev almakla yetinmişlerdi. Birçok müessesede patronlar, ya yaş haddinden, ya da ikinci neslin bir an evvel paraya kavuşup, hayatın zevkini tatmak istemeleri üzerine hisselerini satmaya başladılar. Böylece babalarının ya da dedelerinin kurduğu işlerden tamamen çekildiler. Tipik bir örnek olması bakımından burada Oliver Corporation ı ele almak istiyorum. Oliver Corporation ın yıllık raporunda, hiçbir fert veya müessesenin şirketlerinde %1 den fazla hisseye sahip olmamasıyla övünüyorlardı. Dolayısıyla, şirkette şimdi kesin olarak adedini hatırlamıyorum ama binlerce hisse sahibi bulunduğu ortaya çıkıyordu. Şirkette yöneticilerin yaş ortalaması arasındaydı. Şirketin yönetim kurulu başkanı ve icraattan sorumlu olan kişi, 50 yaşlarındaydı. Chicago nun tanınmış ailelerinden birine mensuptu. Yüksek tahsil görmüş ve üniversiteden çıktığında son Oliver ailesi mensubu henüz daha işin başındayken Oliver Corp. da çalışmaya başlamıştı. Kendisi Oliver ailesinden olmamakla beraber, zaman içinde işin sorumluluğunu yüklenmiştir. Şirketi en iyi şekilde idare ettiğine samimiyetle inanıyordu ve yönetim tarzında bir değişiklik yapmak aklına bile gelmiyordu. Etrafındaki üst kademe yöneticiler de aynı düşünce tarzını paylaşıyorlardı. Bu müessesenin Battlecreek, Michigan; Southbend, Indiana; Cleveland ve Ohio da fabrikaları bulunuyordu. 7-8 bin personel çalışıyordu. Şirketin başında bulunanlar, zaman içinde işlerin gelişmesi için alınması gereken kararları alamadıkları gibi, fabrikaların modernizasyonu için de, gerekli parayı sarf etmediler. Buna karşılık her yıl hissedarlara temettü dağıttılar. Bu sayede uzun yıllar iş başında kaldılar. Sonunda yaş haddinden işten ayrılmaları gerektiği zaman geldiğinde şirketi White Motors a sattılar. Böylece Oliver Corporation ın 100 yıllık tarihi sona ermiş oldu. Acaba aileden bir kişi, küçük bir hisse ile dahi olsa işin yönetiminde bulunsaydı, bu sonuca ulaşılır mıydı? Ferdi kapitalizm ile halk kapitalizmi arasındaki farklar bir zamanlar halka açık ve profesyonel idarecilerle yönetilen şirketler lehine cereyan ederdi. Son senelerde ise patron mefhumu tekrar kıymetlenmeye başladı. Fiilen işin yönetiminde yer almadıkları halde uzaktan dahi olsa gölgeleri, işin devamlılığına, yöneticilerin zamanında işe alınmalarına, genişlemelerine etken oluyor. Ben patronların en yüksek kademede ufak dahi olsa bir roller bulunması gerektiği kanısındayım. Amerika da gösterilebilecek tek örnek Oliver Corp. ın değildir. Dupont lar, antitröst kanununa dayanarak General Motors hisseleriyle birlikte Uniroyal hisselerini de satmaya zorlanmamış olsaydı, Uniroyal, dünyanın bir numaralı lastik şirketi pozisyonundan bugün içine düştüğü duruma düşer miydi? Haritadan silinir miydi? Bunun gibi yüzlerce örnek vardır. Chrysler ailesinin Chrysler Corparation dan ayrılmasıyla, Chrysler iflas edip kapanma durumuna gelmişti. Tam bu sırada otomobilciliğin son dahilerinden Mr.Iacocca iş başına getirilmiş ve şirket kurtulmuştur. Bugün Mr.Iacocca, Chrysler in mutlak patronudur. Kendisine maaş ve prim olarak 1986 yılında 20 milyon dolardan fazla para tahakkuk ettirmiştir. Buna rağmen bu muazzam parayı hak etmektedir. Peugeot ailesi, kendi şirketlerinin idaresiyle fiilen meşgul olmamakla beraber, Peugeot şirketi zor duruma düştüğünde müdahale etmekten kaçınmamıştır. Şirketin Genel Müdürü M. Peraere, birçok yeni şirket satın almaya girişmiş ve şirketi zor duruma sokmuştur. Bu durumu gören ve M.Peraer nin işin altından kalkamayacağını anlayan Aile şirketteki bu bir numaralı adamı bir kenara atmakta tereddüt etmemiştir. Şirketin başına BNP Bankası nın Genel Müdürü M. Jacques Calves yi getirmiştir. Böylece Peugeat kurtulmuştur. Sonuç olarak Aile işe gerektiği yerde müdahale etmiş ve işi yürütebilecek adamı şirketin başına tayin etmiştir. 8

9 Ford Motor Co. Şirketinde Ford Ailesi, başa geçenlerin tayininde etkili olmaktadır. Agnelli Ailesi, Fiat ın; Dupont Ailesi de kendi adıyla tanınan şirketlerin devamlılığı böylece muhafaza etmektedirler. Oliver şirketinin başına gelenler, Uniroyol şirketinin de başına gelmiştir. Şirket parçalanmış ve bugün ortadan kaybolmuştur. Freuhauf Ailesi ve yaşlanmış bulunan ortak müdürleri, şirket hisselerini sattıkları takdirde, bu şirketin de akibeti maalesef parçalanmak ve sonunda yok olmak olacaktır. Ben yukarıdaki örneklerin ışığı altındaki sermaye ve profesyonel idarecilerin birbirlerine ihtiyacı olduğu inancını besliyorum. Karma ekonomi politikası iyi idare edildiği takdirde bir memleket için ne kadar hayırlıysa, karma şirket sermayesi ile ana kararlarda kontrol yetkisinin ve sahiplik kavramının bulunması, dünya endüstri için o kadar hayırlı olacağı kanısındayım. Bir anne, doğurduğu çocuğu şefkatle büyütür, geçirdiği hastalıkları hassasiyetle tedavi eder. Bir işadamı da kurduğu işi aynı şefkat, aynı yakın alaka ile takip eder ve bütün zamanını işine hasreder. Kurulmuş bir iş, bir çocuk gibi, bitmeyen tükenmeyen bir ilgiye muhtaçtır. Bu bağla, her ne kadar ikinci ve üçüncü kuşaklarda biraz gevşese dahi, gene de bu kuşaklar işe kendilerinden bir şey katarlar. Dolayısıyle maddi kazançların ötesinde manevi bağların da olması devamlılığı sağlar. Profesyonel idareciler, eğer kurucularla birlikte işe başlamışlarsa veya ikinci nesi, hatta üçüncü nesille birlikte çalışmışlarda, onlar de müesseseye maddi bağların yanı sıra manevi bağlarla bağlıdırlar. Bu onların çalışma azminde ve muvaffak olma hırsların psikolojik bir etken olur. İkinci veya üçüncü nesil sermayedar tarafından işin mutlak hakimiyeti ve sorumluluğu profesyonel idarecilere verilmiş olsa dahi; sermayedarlar ile fikir alışverişinde bulunabileceklerini, önemli kararlarda onlardan fikir alabileceklerini bilmeleri, onların desteğine sahip olmaları, kendileri için büyük bir kuvvet teşkil eder. Buna karşılık, kurucuların kanuni mirasçılarından hiçbirinin işle hiçbir ilgisi kalmamış ise, işin kaderi, yönetim başında bulunan kişinin başarılı olma kabiliyetine azmine ve hırsına bağlıdır. Her ne kadar bu gibi şirketlerde bir İdare heyeti bulunuyorsa da, bunlar ancak şirket gözle görülür bir hata yaptığında veya kanunlara aykırı hareket edildiğinde işe müdahale ederler. Mekanizma iyi göründüğü müddetçe, profesyonel idareciler işleri yürütürler. Ancak bir ekonomik kriz meydana geldiğinde, piyasa durakladığında, yada mamul satış kabiliyetini kaybettiğinde, profesyonel idareciler, müşavirlik firmalarından veya bankalardan fikir almaya çalışırlar. Çoğunlukla bu işler tasfiye olur, satılır, parçalanır ve ilk hüviyetini kaybeder. Yukarıdaki gözlemlere dayanarak, mutlak sermaye tahakkümü ne kadar tehlikeli ise, tamamen ve münhasıran profesyonel idarecilerle yönetilen işlerin de başarı oranı o kadar düşük ve şirket adına tehlikelidir. Bu durum karşısında XX.yüzyılın sonunda başlamak üzere XXI. Yüzyılda da ideal yönetim şekli olarak, Aile ile profesyonel idarecilerin ortaklaşa bir ahenk içinde, temelini karşılıklı güven ve sevgiyle oluşturdukları bir işbirliğine dayanan sistemi, en verimli ve kalıcı formül olarak görüyorum. Sermaye ve onu temsil eden kişiler, yalnız ana prensip kararlarını sevk ve idarecilerle birlikte karara bağlamalı, işin icraatı ve idari sorumluluğunu profesyonel idarecilere bırakmalıdırlar. Sermayenin bu tutumu, kati bir mecburiyet olmadıkça değiştirmesi işi tehlikeye sokabilir. Ahenkli bir işbirliği; ılımlı olmak, karşı tarafın hak ve hukukunu kabul etmekle zaman içinde elde edilebilir. 9

10 Her sistemde zayıf bir vardır. Bu ortak çalışma sistemi de dozajlı bir şekilde kullanılmadığı takdirde kötü neticeler verebilir. Şahsen, kurulmuş işlerin devamlılığını önermekte olduğum sistemde görmekteyim. Memleketimizde kurulmuş olan en eski holding, bugün 25 yaşındadır. Koç Holding i diğer birçok aile şirketi takip ederek, onlar da holding hüviyetine bürünmüşlerdir. Tabii bütün bu teşebbüslerin ana gayesi kuruculardan sonraki nesillerce devam ettirilecek olan şirketlerin temelini atmaktadır. Kalkınmakta bulunan memleketimizde halk kapitalizminin yerine karma idarecilik sisteminin benimsenmesi, bu holdinglerin devamlılığı bakımından en büyük garantiyi teşkil edeceği kanısındayım. Gerek Koç Holding e, gerekse Koç Holding den sonra kurulmuş ve kurulacak olan tüm holdinglere, XXI. Yüzyılda devamlılıklarını sürdürmelerini, başarılı ve yaratıcı olmalarını candan dilerim. 10

11 LÜZUMSUZ OLABİLMEK * İshak ALATON Fransız lisesinde en sevdiğim derslerden biri felsefe idi. Hayal gücümün sınırlarını zorlayan, her gün yeni pencereler açan bu anlara doyum olmazdı. Felsefeye ilgim, zaman ilerledikçe devamlı büyüdü. Yabancı dillere vukufum geliştikçe, felsefe kitaplarından aldığım keyif yeni boyutlar kazandı. İş hayatımda başarılı olabilmek için, insanları anlamanın önemini erken yaşta idrak ettim. Bu yolda bilgimi geliştirmenin, felsefe kitapları okumama bağlı olduğunu anladım. Zaman içinde, felsefe ve tarih kitapları bir tutku haline geldi. Yaşım ilerledikçe, bir yandan kalan zaman azalıyor, diğer yandan kütüphanemde okunmayı bekleyen kitapların adedi artıyor. Bu çelişkili duruma köklü bir çare bulmalıyım. Kitaplarıma daha fazla zaman ayırabilmem için, yaşam tarzımı değiştirmeliyim. Uykuda kaybettiğim zamanı asgariye indirdim. Daha fazla kısmam mümkün değil. Günün yirmi dört saatini arttıramıyorum. İşimle ilgili sorumluluklarımı genç kuşaklara daha hızlı devretmem, bu duruma çare olur. Bu yolda hızlı adımlar atıyorum. Kurucuların prensiplerini özümsemiş profesyonel kadro ile uyum içinde çalışan ikinci kuşağın, en az birinci kuşak bizler kadar bilgi ve beceri sahibi olduklarını görmek, benim için büyük kıvanç kaynağı oluyor. Gün geçtikçe, biz kurucularla daha az danışmaya gerek görüyorlar. Felsefe kitaplarımla başbaşa kalmama büyük katkıda bulunuyorlar. Gittikçe önemsizleşiyorum. Şimdi önümüzdeki beş sene içinde gerçekleştirmek istediğim hedefimi sizlere açıklayabilirim. Bu zaman dilimi içinde, şirket işlerinde tamamen lüzumsuz olmayı hedefliyorum. Yerimizi alacak ikinci kuşağın, şirkete biz kurucularından daha iyi hizmet vereceklerine candan inanıyorum. Tamamen lüzumsuz olmayı, ömrümün taçlanması olarak görüyorum. Bir ömür boyu süren çaba sonunda, sıfırdan başlayıp kurduğumuz ve geliştirdiğimiz şirketin, emin ellerde devamını sağlamak, hayatımızın en önemli sorumluluğudur. Kendimize, ailemize, yakınlarımıza, şirkette çalışan binlerce kişiye ve en önemlisi, binlerce hissedarımıza karşı duyduğumuz bir sorumluluktur. Şirketlerin en önemli varlıkları, işi yöneten kaliteli insanlardır. Bu insanların, aynı hedeflere yönelerek, saygınlık ve sağlamlık prensipleri içinde şirketi daha yüksek seviyelere götürmeleri, biz kurucuların tek beklentisidir. İnsanlar, dünyadan ayrıldıktan sonra, bıraktıkları eserlerle anılırlar. Bir felsefe kırıntısı: İnsanların çoğu yaşamadan ölürler. Bazı insanlar, öldükten sonra yaşamaya devam ederler. Ölümsüzlüğün yolu budur. Bir başka Fransız yazarın sözü: Mezarlıklar, vazgeçilmez insanlarla doludur. Vazgeçilmez olmadan aktif hayattan ayrılmak çok huzur vericidir. İş dünyasının kuralları politika dünyasında da aynen geçerlidir. Bir politikacının devlet adamı sınıfına yükselmesi, geliştirdiği eserin devamlılığının kanıtlanması ile mümkündür. Vasat politikacı rekabetten korkar. Etrafına, kendinden daha az beceri sahibi olan insanları toplar. Daha iyiyi arama yerine, vasatları tercih eder. Vasatlar, vasat altı insanlar arasında kendilerine güvence ararlar. Devlet adamı ise rekabetten korkmaz. Ölümsüzlüğü, eserinin devamında bulacağını bilir. Kendi yerine geçecek insanları, önceden seçer. Hedeflerini açıkça ortaya koyar ve yardımcılarını * İshak ALATON un Görüş ve Öneriler (İstanbul 2000) kitabından alınmıştır (s: 50-52). 11

12 bu yolda motive eder. Uzun vadeli bir program geliştirerek, yeni kuşağı eğitir. Zamanı gelince, bayrağı devreder ve çekilir. Ölmeden önce ölümsüzlüğe kavuşur. İsveç te bir lokomotif fabrikasında kaynak işçisi olarak çalıştığım ellili yıllarda, sosyal demokrat felsefenin başarısını yaratan Tage Erlander ile ilgili birçok kitap okudum. Parti lideri başbakan Erlander, eserinin devamlılığını garantilemek için uzun vadeli bir plan geliştirdi.partinin kadroları içinden iki genç insanı seçti ve onları kendi yerine geçecek şekilde yetiştirdi.bu gençlere önce sekreterlik yaptırdı.zamanı geldiğinde, sıra ile eğitim bakanı oldular.tage Erlander nisbeten genç yaşta politikadan çekilirken, yerini Olof Palme ye bıraktı.türkiye de de iyi tanınan bu ölümsüz lider 1986 yılında bir suikast neticesi hayattan ayrıldığında, Erlander in diğer öğrencisi partinin ve ülkenin yönetimini hemen devraldı. Ingvar Karlsson, 1995 yılı sonuna kadar, dokuz sene boyunca sosyal demokrat partiyi ve ülkeyi başarı ile yönetti. Lider insanlar, varılacak hedefleri belirler, yapılacak işleri tarif eder, bu işleri yapabilecek insanlara güven aşılar, onlara yön ve heyecan verir, başarıyı onlarla paylaşır. Bilgili ve becerili kadrosu olmayan yöneticinin başarılı olması mümkün değildir. Türk özel sektörü, son yıllarda dünya çapında bir rekabet ortamında kendini kanıtlamaktadır. Liderlik felsefesi ülkemizde hızla gelişiyor. İş dünyasında olduğu gibi, politika sahnesinde de, vizyon sahibi yeni ve genç liderler görevi devralmaya hazırlanıyor. Bu yeni liderlerin başarıları, kendileri ile birlikte çalışacak deneyimli kadrolara bağlıdır. Otuz yıldan beri politik sahnemizde görmeye alıştığımız liderlerin bazılarının, zaman içinde tamamen lüzumsuz olmayı göze alabileceklerine ve böylece ölümsüzlüğe varacaklarına inanmak istiyorum. Bu liderler, ancak yarattıkları eserin devamlılığı sayesinde tarihe geçebilirler. Türkiye nin, içinde bulunduğu sıkıntılarını aşarak çağdaş bir ülke olabilmesi, evrensel demokrasinin prensiplerini özümsemiş genç liderler kadar, etraflarında görev alacak kadroların başarısına endeksli olacaktır. Demokratik ve insan haklarına saygılı Türkiye, yeni liderlerini ve çağdaş kadrolarını bekliyor. Dr. Nejat F.Eczacıbaşı, Bülent Eczacıbaşı ve Faruk Eczacıbaşı: 12

13 ECZACIBAŞI TOPLULUĞU NDA KUŞAKTAN KUŞAĞA YÖNETİM... * Dr. Nejat F. ECZACIBAŞI ECZACIBAŞI TOPLULUĞU nda kurucu olarak Dr. Nejat F.Eczacıbaşı kırk yılı aşkın süreyle üstlendiği görevleri, 1980 lerin ikinci yarılarından sonra, genç kuşağın simgeleri Bülent Eczacıbaşı ve Faruk Eczacıbaşı yla belirli ölçülerde paylaşmaya başlamıştır. Karizma dergisinin yaptığı söyleşide, baba ve oğul Eczacıbaşı lar yönetimin kuşaktan kuşağa geçişine ilişkin sorunları ile alıyorlardır. Süleyman Ferit Eczacıbaşı, Akla Saygılıydı... Sayın Dr. Nejat F. Eczacıbaşı, yaklaşık yüzyıllık bir zaman dilimi içinde, babanız Süleyman Ferit Eczacıbaşı nın 1910 lardan başlayarak İzmir de, 1940 lardan başlayarak da sizin İstanbul da başlattığınız başarılı çalışma yaşamlarınız toplumca iyi biliniyor. Yüzyıla yaklaşan bir zaman içindeki başarı zinciri kardeşinizle de gelişirken, oğullarınız Bülent Eczacıbaşı ve Faruk Eczacıbaşı nın da bu sürece katıldıkları görülüyor. Eczacıbaşı Süleyman Ferit Bey, İzmir e adını yazmış değerli bir işadamıydı. Olağan aile terbiyesinin yanı sıra, kendilerinden iş ve yönetim konularında da herhalde öneriler aldınız, deneyimler edindiniz. Bunlar nelerdi? Dr. Nejat Eczacıbaşı: Süleyman Ferit Eczacıbaşı nın en belirgin özelliklerinin başında, akla dürüst davranması yani kendi kendine saygılı olması ve ülkesine olan engin bağlılığı geliyordu. Ömrü boyunca yaptığı öneri, Yurdunuzdan aldığınız yine yurdunuza veriniz olmuştu. Bir Ürünü, Halka Benimsetirseniz li yılların başında ilk modern ulusal ilaç fabrikası olarak, İstanbul daki Eczacıbaşı İlaç tesislerini kurmuştunuz. Bu olay henüz 10 yıllık bir iş deneyimi bulunan bir kişi için, zoru başarmak demekti. O günlerdeki düşünce ve heyecanlarınızı anlatır mısınız? Dr. Eczacıbaşı: 1950 li yıllar Türkiye nin hızlı bir gelişme içine girdiği dönemdi. İkinci Dünya Savaşı na katılmamıştık; hükümetler özel girişime saygı gösteriyor ve hatta teşvik ediyorlardı. Herhangi bir sanayi ürününün, kurallara uygun üretildiği takdirde halkımız tarafından kabul edileceğine inanmıştım. Bu, ilaç gibi tam güven gerektiren bir ürün olsa bile nasıl üretildiği ve hangi kontrol yöntemleriyle denetildiği gösterildiği takdirde, tüketici bunu benimseyecekti. * Dr.Nejat F. ECZACIBAŞI nın Karizma Dergisi ile yapılan söyleşisi Yeni Bir Türkiye (İstanbul 1998) kitabından alınmıştır (s: ). 13

14 İlerleyen yıllarda Eczacıbaşı Holding kuruldu, gelişti. Geriye baktığınız zaman, tamamlayamadığınız ya da uygulama aşamasına koymadığınız bir projeniz olduğunu söyleyebilir misiniz? Dr. Eczacıbaşı: Elbette geçen kırk yılı aşkın süre içinde planlayıp uygulanmayan projeler de oldu. Planlanan bir proje ya geçerli olmadığı için terk edilir ya da proje geçerli olsa günün koşulları altında uygulamaya konmaya uygun olmayabilir. Paul Gett nin On Altın Kuralı... Türkiye de girişimci gençlere neler önerirsiniz? Dr. Eczacıbaşı: Gençlere, eğilimleri doğrultusunda meslek seçmelerini, mesleklerini seçtikten sonra önlerine ne engel çıkarsa çıksın yılmadan sürdürmelerini ve çok çalışmalarını öneririm. Ayrıca, dünyada gelmiş geçmiş en varlıklı birkaç kişiden biri olarak tanınan Paul Getty nin on altın kuralını anımsatmak da yararlı olabilir: Hemen hemen ayrımsız olarak çok para kazanmanın bir tek yolu vardır. O yol da, insanın kendi bildiği işten geçer. İş yaşamında amaç, daha çok insana, daha iyi malı, daha ucuza satmak olmalıdır. Tasarruf, baş kuraldır. Önce para kazanmayı düşünün. Parayı sarfetmek ondan sonra gelir. İşini genişletmek olumlu bir eğilimdir. Ne var ki, fazla yayılmaktan muhakkak kaçınılmalıdır. İşi başkalarına da vermek, sorumluluk dağıtmak ve yetki tanımak doğru tutumlardır ama iş sahibi hiçbir zaman görev verdiği insanlar üstündeki kontrolünü unutmamalıdır. İş adamı çalıştığı konudaki gelişmeleri daima ilgiyle izlemeli, ürünü daha ucuza mal etmenin yollarını aramalı, verimlilik ve satışlarını arttırma olanaklarını geliştirmelidir. Bir iş adamı elbette risk alacaktır. İyi planlamak ve hesap etmek koşuluyla iş adamı hem kendi parasını hem de kredilerini risk e sokacaktır. İşadamı daima yeni fırsatlar ve yeni piyasalar için uyanık olmalıdır. Topluma vereceğiniz en büyük güvenlik, iş adamı olarak yaptığınız üründe kişiliğinizin güvencesini sunmuş olmanızdır. Topladığınız servet ne ölçüde olursa olsun, bunu yaşadığınız dünyadaki koşulları iyileştirmekte kullanınız. Bülent Eczacıbaşı, Yönetim Üstüne Konuşuyor Sayın Bülent Eczacıbaşı, Eczacıbaşı nın üçüncü kuşak temsilcisisiniz. Büyükbabanızla başlayan bu değerli ad, babanızla gelişti, sizlerin katkılarınızla sürüyor. İş yaşamına başlarken ailenizden gelen bir takım iş ve yönetim birikimleriyle doluydunuz. İlk görev aldığınız günleri ve o günkü düşüncelerinizi anlatır mısınız? Bülent Eczacıbaşı: Eczacıbaşı Topluluğu nda ilk görev aldığım günlerin on dört yıl geride kalmış olmasına karşılık, o zamana ilişkin anılarım oldukça canlı... Altı yıl yurt dışında kalıp bütünüyle teknik bir eğitim gördükten sonra yurda dönmüş ve Eczacıbaşı Holding in planlama bölümünde uzman olarak çalışmaya başlamıştım. Yönetim konularından, iş yaşam ve ülke koşullarından uzak kalmış bulunmam nedeniyle, yeni ortama ne kadar sürede uyum sağlayabileceğimi düşünüyordum. Herhangi bir yönetim görevini üstlenmek benim için çok 14

15 ötelerdeki bir hedefti. Uzunca bir yolun başında olduğumu hissediyordum. Öte yandan, son derece uyumlu çalışan yetenekli kişilerden oluşan küçük ve başarılı çalışma grubunun içine, bir anda patronun oğlu girmiş bulunuyordu. Bunun çalışanlar üstünde etkisinin ne olacağını tartmaya çalışıyordum. Yine de, hem altından kalkamayacağım yönetim görevlerini ilk baştan üstlenmemiş bulunmam hem de arkadaşların verdikleri destek nedeniyle ilk günlerde fazla güçlük çektiğimi söyleyemem. Kurucu Önderin Getirdiği Standartlar... Öğrenim yaşamınızın yanı sıra aile büyüklerinizden ve Dr.Nejat F.Eczacıbaşı ndan pek çok tavsiyeler aldığınızı sanıyoruz. Bunların arasında, başarılı olmanıza yol gösteren başlıcaları nelerdir? Bülent Eczacıbaşı: Babam Dr.Nejat F.Eczacıbaşı nın zaman zaman çeşitli önerileri herhalde olmuştur. Fakat, belirgin öneri ya da öğütlerden çok, yarattığı örnekle iş yaşamında bizi yönlendirmiştir. Her kurumun en tepe noktasındaki kişi koyduğu standartlarla, değer yargıları ve davranışlarıyla birlikte çalıştığı kişileri belli ölçüde şekillendirir. Tepe yöneticisi aynı zamanda o kurumun kurucusu ise, bu şekillendirme kuşkusuz daha da etkin olur. Bir de, bunlara, babalarıyla aynı mesleki doğrultuyu seçmiş olan oğullarda çok doğal karşılanması gereken babasını örnek alma eğilimini eklerseniz, babamın bizi ilkeleri ve yönetim anlayışıyla ne ölçüde etkilemiş olacağı ortaya çıkar. Bu biçimde oluşan yönlendirme, ciltler dolusu öneriden çok daha önemli olmuştur. Babamın bizlere, İş yaşamında her şeyin en büyük ciddiyetle ele alınması ve elde olan en iyi biçimde yapılması gerekir. Kurumun adı her türlü yatırımdan daha önemlidir, hiçbir nedenle yara almasına izin verilmeden korunmalıdır yolunda önerilerde bulunduğunu hiç hatırlamam. Buna karşılık, yalnız benim değil, bu tür bir uyarıyı hiçbir zaman duymamış birçok Eczacıbaşı çalışanının da başka türlü düşünmesi ve davranması olanaksızdır. Bu ilkeler, bizlerle aynı çatı altında çalışan binlerce kişinin iş anlayışını biçimlendirir; işe gelişgidiş saati gibi en basit konulardan uzun dönemli planlamaya kadar yönetimin her alanında çalışanların işe yaklaşımını belirler. Yazılmayan, söylenmeyen bu yaklaşımlar bir ilkeler zincirine dönüşür; soluduğumuz hava gibi çalışanların içine işleyen bir doku oluşur. Böylece kök salan ilkeler eğer uzun dönemde kurumu başarıya götürmüşse, o ilkeler kurumun en değerli hazineleri sayılmalıdır. Diyalog ve Stratejide Görüş Birliği... Yönetim konusunda Dr.Nejat Eczacıbaşı ile nasıl bir diyalog içindesiniz? Bülent Eczacıbaşı: Yönetim konusunda oldukça yakın bir diyalog içinde bulunmamız gerekiyor. Kendisiyle rahat bir diyalog kurmakta hiçbir zaman güçlük çekmedik. Babam çok etkin biçimde çalışma yaşamının içinde olmasına karşılık, yönetimle ilgili ayrıntıları bize bırakmış durumdadır. Eczacıbaşı Topluluğu nun genel yönetimi açısından ağırlık taşıyan konular, yatırım kararları ve önemli yönetici atamaları, kendisine danışılır. Stratejik konularda aramızda tam bir görüş birliği vardır. Bazı kararlarda ilk başta düşünce birliği bulunmasa bile görüşler olgunlaşıp uygulama aşamasına gelindiğinde görüş birliği mutlaka oluşmuştur. Topluluk üst yönetiminde demokratik bir karar verme süreci uygulanır. Babamın sevdiği bir sözü var: Bu, sadece bir öneri... Ama unutmayın ki, yönetim kurulu başkanının önerisi... Bu uyarıyı toplantılarımızda şaka olarak ara sıra tekrarlar ama gerçekte hiçbir zaman böyle bir tutumun içine girmez. 15

16 Faruk Eczacıbaşı Neler Düşünüyor? Sayın Faruk Eczacıbaşı, siz de Eczacıbaşı ailesinin üçüncü kuşağının genç yöneticisisiniz. İş dünyasına başlarken Sayın Dr.Eczacıbaşı nın size rehber olmuş hangi önerilerini anımsıyorsunuz? Faruk Eczacıbaşı: Zaman zaman çok yararlı bazı özlü öğütlerinin yanı sıra babam Dr.Nejat Eczacıbaşı nın ilkeleri doğrultusundaki tutumu yalnız bana değil, hepimize büyük örnek olmuştur. Şunu da eklemek gerek: Belki de bizlerin en büyük şansı, yalnız çalışmaya başlarken ya da iş yaşamı sürecinde değil, yaşamımızın tüm evreleri boyunca bu ilkelerin içinde yoğrulmuş bulunmamızdı. Bir genç yönetici olarak yönetim konusunda ne gibi zorluklarla karşılaşıyorsunuz? Bir sorun bulunduğunda, Sayın Dr.Nejat F.Eczacıbaşı ya da Bülent Eczacıbaşı ile nasıl ortak çalışmalarınız oluyor? Faruk Eczacıbaşı: Günlük yaşamda ya da iş akışında insan öyle çeşitli zorluklarla karşılaşabiliyor ki, bunları ana başlıklar halinde saymak güç geliyor. Temel olarak şunu benimsemek gerekir: İlkelerinizden ödün vermezseniz, her şey zorlaşır. Belki, en önemli zorluk, aynı zamanda da en güzel özellik, insan ilişkilerindeki karmaşıklıktır. Bu sorunu da insanın, mutlaka kendisinin çözüme kavuşturması gerekli... İki kardeş oldukça sık bir araya gelir ve genelde de her sorunu tartışırız. Babamla ise, hafta ortalarında herhangi bir konu belirdiği zaman çok kısa süreler içinde görüşme olanağı bulsak da, hafta sonları, hele Cumartesi sabahları, daha uzun ve rahat görüşebilmek fırsatına kavuşuruz. ( Kuşaktan Kuşağa Yönetim: Nejat F. Eczacıbaşı, Bülent Eczacıbaşı, Faruk Eczacıbaşı, Karizma, No:49, Mayıs 1988, s.24-28) 16

17 GİRİŞİMCİ ve YÖNETİCİ : NEDİR VE NE DEĞİLDİR? * Dr. Nejat F. ECZACIBAŞI TÜRKİYE de 1950 li yılların başında, yönetici yetiştirmek için Ford Vakfı nın yardımıyla İşletme İktisadi Enstitüsü kurmaya çalıştıkları sırada, işadamlarından gelen ters tepkileri, Dr.Nejat F.Eczacıbaşı her zamanki rahat üslubuyla anlatıyor. Dr.Eczacıbaşı nın sakin tutumuna karşılık, anlattıkları çarpıcıydı: Türkiye de modern iş yöneticilerinin eğitimine katkıda bulunmak için, Ford Vakfı, ne kadar dış kaynak sağlıyorsa, bir o kadarının da Türkiye nin içinden Türk Lirası olarak bu işe yatırılmasını şart koşuyordu. Böylece sözgelişi 100 dolarlık yardım sonucu, 200 dolarlık bir girişim başlatılabilmiş olacaktı... İşadamlarına tek tek gider ve İşletme İktisadı Enstitüsü nde yetişecek gençler, sizin işinizi daha iyi yönetmek için eğitilecekler diye sorunu anlatmaya çalışırdık. Bunu söyler söylemez, genellikle karşımızdaki kişinin tepesi atardı: - Ben, işte buradayım. Oğlum da yetişmek üzere... Bir başkasının benim işimi benden daha iyi yönetebileceğini nasıl ileri sürebilirsiniz? Nejat F.Eczacıbaşı nın aktardığı anı, Türkiye de iş dünyasının 1950 lerin erken dönemlerindeki yönetim anlayışını yansıtması bakımından oldukça ilgi çekiciydi. Özel Kesimin İlk Yönetici Fidanlığı: KİT ler... Dr.Nejat F.Eczacıbaşı, neden iş dünyasının başlangıçta yönetici konusunu önemsemediğinin ipuçlarını ele veren tarihsel panoramayı şöyle çiziyordu. Osmanlı dönemindeki kapitülasyonlardan çıkan Türkiye Cumhuriyeti, başlangıçta ekonomik açıdan özel kesim eliyle yeterince gelişim gösterememiş ve devletçilikten yarar umulmuştu. Ta ki, İkinci Dünya Savaşı patlayıncaya kadar... O dönemde bütün kapılar kapalıydı. Dıştan ürün alımına pek olanak yoktu. Yoklukların getirdiği olanaklardan yararlanan özel kesim sanayiye girmeye başladı. Savaş ekonomisi ortamında yaratılan küçük boyutlu sanayi işletmeleri, 1950 yılında Türkiye Sınai Kalkınma Bankası nın kurulmasıyla uzun süreli krediler kullanmaya başladı larda ilk temeli atılan endüstri kuruluşları, 1950 li yıllarda büyük patlama gösterdi. Ancak gelişmenin sürebilmesi için özel girişimin modern yöneticiye gereksinimi vardı li yıllarda, özel kesim için yönetici gereksinimi açısından kullanılabilecek iki kapı ortaya çıkmış oluyordu. Birincisi KİT ler... KİT ler, yönetici yetiştirmede özel kesime bir fidanlık görevi yaptı diyordu, Dr.Nejat F.Eczacıbaşı: Yönetici yetiştirmekte ikinci kaynak, İşletme İktisadı Enstitüsü ydü... Ne var ki, o aşamada iş sahipleri yönetici yetiştirmenin önemini tümüyle kavramış gözükmüyorlardı... * Dr. Nejat F. ECZACIBAŞI nın Emel KUTLUCA ile yapılan söyleşisi Yeni Bir Türkiye (İstanbul 1998) kitabından alınmıştır (s: ). 17

18 Yönetici, Bir Orkestra Şefine Benzer Dr.Eczacıbaşı, kendi yönetim anlayışını şöyle dile getiriyor: Bir kurucu kompozitöre, yönetici de orkestra şefine benzetilebilir. Kompozitörlerin çoğundan büyük şefler çıkmamıştır. Kompozitör yaratıcıdır, şef yönetici ve uygulayıcıdır. Girişimci, kişilik açısından yaratıcı, yönetici ise uygulayıcıdır. Yaratıcılık ve uygulayıcılık değişik kavramlar olduğu gibi, bu kişilerin karakterleri de farklıdır. Yaratıcı hep huzursuzdur, sürekli olarak bir şeyler yaratmak ister; Hesap kitap arkadan gelsin der. Ama, yönetici, girişimleri düzene sokan, en küçük ayrıntısına kadar işin hesabını yapan bir kişidir. Kurucudan, İyi Yönetici Çıkmaz! Kamu kuruluşlarından özel kesime geçen yöneticilerin Türk sanayisindeki başarısı ne oldu? Dr.Eczacıbaşı: KİT lerin bir bölüm yöneticileri dışarıda yetişmişti. Hem eğitim hem de deneyim kazanmış bir yöneticinin önemi büyüktür. Özel kesim bunları hazıra kavuşarak aldı. Birleşik Amerika dünyanın gelişmiş ülkelerinin başında yer alıyor. Bu ekonomisi güçlü ülkede de, iş sahipleri ilk dönemler kendi işlerini kendileri yönettiler. ABD de kuruculuk ile yöneticilik arasındaki farkın önemini anlatan örnekler de vardır. Amerika da geniş kitleler için ilk arabayı yapan kuruluş, Ford dur. Henry Ford kendisine o kadar çok güveniyordu ki, Kurucu ben olduğuma göre, yönetici de benim diyordu. Oysa, bu düşünce kuruluşu batmaya doğru götürdü. Bir numaralı Henry Ford un tutumu, İkinci Dünya Savaşı olmasaydı, kurumu epey zor duruma düşürecekti. Savaş yıllarında devlet uçak yapma olanağı gibi yeni fırsatlar yarattı, Ford a... Bunun sonucu kuruluş ayağa kalktı ve ciddi bir yönetime kavuştu. Türkiye den buna benzer örnekler verilebilir mi? Dr.Eczacıbaşı: Türkiye de benzer nitelikte çok örnekler gösterilebilir ekonomik kararlarından sonra, ülke yeni bir ekonomik anlayışa yöneliyordu. Enflasyonun, kuruluşların yönetim hatalarını gideren etkileri ortadan kalkınca, yüksek enflasyon kârlarının gerisindeki çürük tahtalar meydana çıktı. Bazı kuruluşlarda duyulup görülen sıkıntılar, genellikle yönetim yanlışlıklarından da kaynaklanabiliyor. Yönetim hataları kendiliğinden de, dıştan gelen etkilerle de oluşur. Bir zamanlar başlıca yöneticilerini aldığı KİT leri özel girişimciler eleştirirler. KİT ler neden özel girişim kadar başarılı olamıyorlardı? Özelikle, kamu ekonomik kuruluşlarının yöneticilerine, kendi dışlarından yapılan çeşitli siyasal baskılar, KİT lerin en önemli başarısızlık nedenlerinin başlarında gelir. Baş Yönetici, Esnek Davranmalı... Dr.Eczacıbaşı: Baş yönetici, bir takımın lideridir. Onun, her yönetim aşamasındaki kişileri iyi seçmesi gerekir. Kuruluşlarda başarı etkenleri değerlendirilirken, yönetime 100 üstünden yüzde 50 yi aşan pay verilir. Endüstride işler makine, hammadde, pazar ya da sermayenin varlığıyla bitmez. Baş yöneticinin yanı sıra yanındaki yöneticilerin de yetkili, eğitilmiş, elden geldiği ölçüde deneyimli kişiler olmaları gerekir. Baş yönetici, bir lider olmalıdır. Çevresini sürükleyerek; ortaya konan amaca, hedefe doğru yönettiği takımı ve kurumu en kısa sürede, en başarılı biçimde götürebilmelidir. Hedefe doğru ilerlerken, yönetici aşırı karışan bir 18

19 nitelik de taşımamalıdır. Çünkü, insanlar, aşırı karışılan bir ortamda kişiliklerini tümüyle ortaya koyamazlar. Yönetici ve Gizli Bilgiler... Bir işadamı olarak yöneticinize yeterli girişim olanaklarını verdiğinize inanıyor musunuz? Bir yöneticinize, kuruluşunuza ilişkin tüm bilgileri aktarırken, bu kişi bir gün çekip gider, bir başka rakip kuruluşta çalışır kuşkusunu taşır mısınız? Dr.Eczacıbaşı: Yöneticilere nasıl davranılacağı, bir kişilik ve güven sorunudur. Bazı kuruluşlar çıkar, başka kuruluşlarda hazır yetişmiş başarılı yöneticilere çok yüksek olanaklarla kapılarını açar. Bazı yöneticiler de bu durumda bütün bilgileriyle kalkıp gider. Gitmektedir, gidecektir de... Bizde de, başka yerde de bu böyledir. Bundan kaçınmak olanaksızdır. Durum ileride böyle olabilir diye, bir kişiye hiçbir bilgi vermemek de doğru sayılamaz. Yalnız bazı kuruluşlar gizli işler yapabilir ve bunların açığa çıkmasından çekinebilirler. Bu zamanla bir tehdit unsuru oluşturabilir. En doğru tutum, yöneticiye, onuruyla çalışabileceği, güvenilir bir çalışma ortamının sağlanmasıdır. Yönetim konusunda oğlunuza mı, yoksa baş yöneticinize mi güvenirsiniz? Dr.Eczacıbaşı: Belli bir yaşa kadar insan önüne bakar, Nereye gideceğim acaba? diye sorar. Belli bir yaştan sonra da arkasına bakar, Ne geliyor acaba? der. Bazı insanlar bu konuda çok mutludur, bazıları ise çok mutsuz... Mutsuz olan insanlar, arkalarına baktıkları vakit, Bunca yollar aştım, arkamdan gelene bak, felaket diyenlerdir. Gerçekten, bir felakettir bu... İşte, onlara acırım. Bunca zaman emek veren birisi, gelmekte olanın hiçbir işe yakışmadığının bilinci içinde üzüntü çeker. Oysa, yetişen kuşağın çok daha iyi girişimci olacağına inandığım için, kendi adıma mutlu bir insanım. Buna karşın, kurumla ilgili her konuda yönetimle aramda karşılıklı güvene dayanan bir diyalog vardır. Kurucu, Gerilimlerini Yansıtmamalı... Sayın Prof.Dr.Özcan Köknel in ortaya koyduğuna göre, çoğu işadamı, Ben bilirim anlayışı yüzünden ruhsal gerilim içine giriyor ve gerilimlerini yöneticilerine de aktarıyor. Bu konuda düşünceniz nedir? Dr.Eczacıbaşı: Kurucu, Ben bu kuruluşu götürürüm görüşünü sürdürüyor, İşleri, herkesten iyi bilirim, en iyisini ben yaparım diyorsa, kurucu olmanın üstünlüğünü sürekli kullanıyorsa, giderek ruhsal gerilimlere de girebilir. Yönetici, doğrunun o olmadığını bildiği halde, yanlışı uygulamak zorunda kalırsa, o da ruhsal gerilim altında kalır. Bir işi yöneticiye veriyorsanız, bırakınız, yönetici yapsın. Uyumsuz olan insanlar biraraya gelirse, gerilim ortaya çıkar. Bazen bir kurumu yaratan kişi, bir türlü görevleri başkasına bırakamaz. Her işte ben der, her şeye karışır. Görevleri başkasına bırakamadığı için, bütün sorumluluk üstündedir. Vakit açısından, sorunlar her an yığılır. Oysa, bir senfoni orkestrasında olduğu gibi, görevlerin uygun biçimde önceden paylaşıldığı bir kurumda böyle bir şey olamaz. Dost, Ahbap İlişkisine Girmeli mi? Yönetici seçilirken, akraba, dost, ahbap ilişkisine girilmesi konusundaki görüşleriniz nelerdir? 19

20 Dr.Eczacıbaşı: Akraba ya da yakın olan kişi; gerçekten göreve uygun bir insansa, neden işe alınmasın? Ne var ki, bazı durumlarda çelişkili sonuçlar doğabilecekse, o zaman dikkatli davranmak gerekir. Özellikle çok başarılı bir aile yakını, kişisel aile bağlantılarından soyutlanabilmiş durumdaysa, rahatlıkla kuruluşa alınabilir. Ama her zaman öteki olasılığı, sakıncayı da gözönünde tutarak... Sayın Eczacıbaşı, siz bir girişimcisiniz. Acaba yönetici yanınız nasıldır? Kendinizi yöneticilik bakımından nasıl görüyorsunuz? Dr.Eczacıbaşı: Girişimcilik ten hoşlanırım da, yönetim den hiç hoşlanmam. Bu, bir eğilim sorunu... En heyecan duyduğum iş, bir şey kurmak, yaratmaktır. (Emel Kutluca, Başkası Benden İyi Yönetemez Derlerdi, Kapital, No:16, Şubat 1987, s.16/17) 20