Bahçeşehir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Küresel İşletme Yönetimi Dersi Öğretim Üyesi: İlhan ÇİFTÇİ. Mart İstanbul

Transkript

1 Bahçeşehir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Küresel İşletme Yönetimi Dersi Öğretim Üyesi: İlhan ÇİFTÇİ Mart İstanbul

2 İçindekiler İşletme Stratejilerinin Tanımlanmasına Yardımcı Değişkenler Misyon Vizyon Strateji Porter Miles and Snow Küresel İşletme Stratejileri Küresel Oyuncu Bölgesel Oyuncu Küresel İhracatçı Küresel Kaynak Tedarikçisi Strateji ve Endeksler Bridgestone, Pirelli, Goodyear, Michelin Örneği Bölgeselden Küresele Whirlpool Örneği Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 2

3 Günün Sorusu Bir şirketin tepe yönetiminin öncelikli sorumluluğu nedir? Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 3

4 Tepe Yönetimin Sorumluluğu Indeed, it is widely held that the primary responsibility of top management is to determine an organization goals, strategy and design, therein adapting the organization to a changing organization. (John Kotter, What Effective General Managers Really Do, Harvard Business Review) Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 4

5 Organizasyonun Yönü Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 5

6 Organizasyonların ortak özelliği nedir? Unilever, Roma Katolik Kilisesi, Avrupa Komisyonu, Erdal Bakkal, Tadıgüzel Pastanesi vb. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 6

7 Her organizasyonun bir hedefi vardır. Organizasyonun hedeflerini belirleyebilmek için organizasyonun varlık sebebi nedir? sorusuna cevap vermek gerekir. Organizasyonun varlık sebebini açıklayan cümle organizasyonun misyonudur. The overall, officially stated goal attributed an organization is often encapsulated in an explicitly stated mission the organization s reason for existence. (Organziation Theory and Design Richard Daft) Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 7

8 Mission = Official Goals Organizasyonun; o Vizyonu o Ortak Değerleri o İnanışı o Varoluşu misyon tarafından tanımlanır. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 8

9 Operative Goals = Vision Overall Performance Resource goals Market goals Employee Development Innovation and Change Productivity Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 9

10 Misyon Vizyon Karşılaştırma Bir organizasyon için hem misyon hem de vizyon önemlidir. Ancak ikisi farklı amaçlara hizmet eder. Misyon, organizasyon için bir değer sistemi ve organizasyonun tüm amacı iken vizyon bir organizasyonun öncelikli görevlerini, ödevlerini temsil eder. Misyon organizasyonu yasal hale getirir. Vizyon daha açık ve iyi tanımlanmış olmalıdır. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 10

11 Misyon Vizyon Karşılaştırma Goals= Organization Goal & Operating Goal (Misyon) (Vizyon) Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 11

12 Misyon Vizyon Örnekler Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 12

13 Doğru mu? Yanlış mı? Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 13

19 Strateji Misyon ve Vizyon bir organizasyonun nereye gitmek istediği ile ilgilenirken, strateji gitmek istediği yere nasıl ulaşılacağı ile ilgilenir. Goals define where the organization wants to go Strategies define how it will get there (Richard Daft) Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 19

20 Stratejik Modeller Firmaların strateji belirlemesinde kullanılan en önemli iki teorik çerçeve: Porter Modeli Miles & Snow Modeli Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 20

21 Porter Stratejisi Rekabeti yönlendiren 5 güçler (Porter 5 Forces Model) o o o o o Diğer firmalardan pazara mal girişi Tedarikçinin gücü Alıcının gücü İkame mal varlığı Rakiplerin varlığı Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 21

22 Günün Sorusu Porter ın 5 güç modeline bir güç daha eklemek isteseydiniz hangi gücü eklerdiniz? Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 22

23 Porter Rekabet Stratejisi Porter'a göre üç genel rekabet stratejisi vardır: o düşük maliyet, o farklılık o odaklanma Porter Rekabet Avantajı ve Rekabet Ölçeği olarak iki faktör belirlemiş ve üç genel rekabet stratejisini bu iki faktör ile birleştirmiştir. Ölçek: Birden fazla müşteri grubuna veya belirli bir kesime hitap etmek şeklinde ikiye bölünmüştür. Avanataj: Düşük Maliyet ve tek olma (benzersiz olma) şeklinde ikiye bölünmüştür. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 23

24 Ucuz bilet afişleri Ryanair Ryanair günde 1500 ün üzerinde 28 ülkeye uçuş gerçekleştirmektedir. Firma ün üzerinde çalışanı ile yıllık 80 milyon yolcu taşımaktadır. Yolcu sayısının yıllara göre değişimi (2007 milyon kişi) En düşük bilet fiyatı sunmasının sebebi maliyetlerin en düşük seviyede tutulmasıdır. O Leary(CEO) corporate strategy: We want to be Wal Mart of the airline business. Nobody will beat us on price. EVER. and sell them cheap he does. Business class yok Biletler çoğunlukla internette satılıyor. Yemek servisi yapılmıyor. Ancak yemek ve içecek satışı mevcut. Personel ücretleri en düşük seviyede tutuluyor. (80 milyon yolcu personel hizmet ediyor. (9.411 yolcuya bir personel) Luthansa (Alman Firması) 37 milyon yolcuya 30 bin kişi ile servis veriyor. (1 kişi yolcuya hizmet ediyor.) Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 24

25 Günün Tartışması Listede yer alan firmaların Porter ın modeline göre hangi grupta olduğunu değerlendiriniz. Firmalar Rolex Google Facebook Turkcell Avea Vodafone (TR) Cola - Turka Coca Cola Pepsi Cola Migros BİM Carrefour Arçelik BSH Vestel Dükkan Burger Burger King MC Donalds De - Facto Tommy Hilfiger Mavi Jeans Türk Hava Yolları Easy Jet Pegasus Jaguar Fiat Volvo Erdemir İSKİ PTT Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 25

26 Competitive Advantage LOW COST UNUQUENESS Low Cost Leadership Differentiation Avea BSH Burger King Coca Cola De - Facto Facebook Porter ın Rekabet Stratejisinin dışında kalan firmalar: Competitive Scope BROAD NARROW Easy Jet Fiat MC Donalds Pegasus PTT Vestel Vodafone (TR) Focused Low Cost Leadership Cola - Turka BİM Google Pepsi Cola Turkcell Türk Hava Yolları Focused Differentiation Dükkan Burger Erdemir Jaguar Migros Rolex o Arçelik o Carrefour o Mavi Jeans o İSKİ Tommy Hilfiger Volvo Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 26

27 Miles and Snow Stratejisi Miles and Snow a göre firmalar 4 türlü strateji izleyebilir: Prospector Analyser Defender Reactor Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 27

28 Miles & Snow Stratejisi Prospector: Yenilikçi, risk alan, yeni fırsatlar arayan firmalar için geçerlidir. Dinamik ve hızlı değişim gösteren çevrelerde başarılı olur. Yaratıcılık, verimlilikten daha önemlidir. Örnek: Microsoft, Apple, Samsung Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 28

29 Miles & Snow Stratejisi Defender: Prospector ın neredeyse tam tersidir. Risk almak, yeni fırsatlar aramak yerine elde olanı korumaya çalışır. Dengeli ve yavaş değişim gösteren çevrelerde başarılı olur. Verimlilik, güvenli üretim, kaliteli üretim ve kontrol önemlidir.. Örnek: Coca Cola, Erdemir Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 29

30 Miles & Snow Stratejisi Analyser: Hem prospector hem de defender olma özelliğini içinde barındıran firma stratejisidir. Ürünün özelliğine göre strateji belirleyip bazı ürünlerde korumacı bazı ürünlerde yenilikçi olunabilir. Hem yaratıcılık hem de verimlilik önemlidir. Örnek: Sony hem geleneksel müşterilerine yönelik üretime devam etmekte hem de Vaio markası ile yenilikçi bir strateji izlemektedir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 30

31 Miles & Snow Stratejisi Reactor: Bu aslında strateji değildir. Durum neyi gerektiriyorsa anlık strateji üretmek de denilebilir. Çevresel tehditlere ve fırsatlara anlık cevap vermek. Üst yönetimin uzun dönemli plan yapmak, hedef belirlemek gibi konuları yoktur. Stratejiyi anlık belirlemek bazen başarılıdır ancak bazen de başarısızlıklara neden olabilir. Örnek: Dell tüketici tercihlerine göre ad hoc bilgisayar üreten bir şirket olarak Reactor Stratejisi izlemektedir. Cep Telefonu piyasası Nokia, Ericson, Panasonic yakın gelecekte belki Blackberry reactor olamadıkları için piyasada başarısız oldular. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 31

32 Günün Tartışması Listede yer alan firmaların Miles & Snow modeline göre hangi grupta olduğunu değerlendiriniz. Firmalar Rolex Google Facebook Turkcell Avea Vodafone (TR) Cola - Turka Coca Cola Pepsi Cola Migros BİM Carrefour Arçelik BSH Vestel Dükkan Burger Burger King MC Donalds De - Facto Tommy Hilfiger Mavi Jeans Türk Hava Yolları Easy Jet Pegasus Jaguar Fiat Volvo Erdemir İSKİ PTT Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 32

33 Günün Sorusu Bir şirket aynı anda birden fazla strateji (Miles & Snow) uygularsa hangi iki stratejiyi seçerse başarılı olur? Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 33

34 Strateji Örnekleri - Turkcell Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 34

35 Strateji Örnekleri Türk Telekom Yakınsama Stratejisi ve Grup Sinerjisini Geliştirme Ev ve işyerlerindeki varlığımızı güçlendirmek için sabit erişim hizmetlerine odaklanma Tüm Genişbant Hizmetlerinde Büyüme Mobil Büyüme Fırsatlarını Maksimum Seviyede Değerlendirme Araştırma ve Geliştirme Bölgesel Genişleme Dijital Alandaki Fırsatları Değerlendirme ve Bilişim ve İletişim Teknolojileri Alanında Büyüme Çoklu Paketler ve Televizyon Teklifleri ile Büyüme Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 35

36 Sınav Sorusu: Bugünkü derste öğrendiklerinizi kullanarak tartışma sorusunu cevaplayınız. Süre: 10 dakika Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 36

37 Günün Tartışması Piyasalarda rekabet her geçen gün daha çok artıyor. Piyasaya yeni giren yabancı şirketler veya yerel girişimciler eski firmaların piyasasından pay almaya çalışıyor. Bu duruma bir örnek de fast food piyasası. Siz Mc Donalds ın CEO su olsaydınız Türkiye deki pazar payınızı korumak ya da arttırmak için ne yapardınız? Not: Türkiye pazarında yer alan bazı fast food markaları şunlardır: Burger House Mc Donalds Dükkan Burger Burger Türk Carl s JR. Burger King Burger Bar Biber Burger Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 37

39 Küresel Strateji Küresel strateji, bir şirketin dünya pazarında faaliyetlerini yönetme, sürdürme, kar elde etme, kalıcı olma gibi nedenlerle uzun dönemli hedeflerini belirleme, Ürün ya da hizmetlerinin katma değerini seçme, İşletme sistemini kurma, entegre etme ve koordinasyonunu oluşturma yoludur. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 39

40 Küresel Stratejik Adımlar Küresel strateji 4 parçadan oluşur; 1- Küresel Stratejik Tutku (A global strategic ambition) 2- Küresel Stratejik Konum (A global strategic positioning) 3- Küresel İşletme Sistemi (A global business system) 4- Küresel Organizasyon (A global organization) Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 40

41 Küresel Stratejik Adımlar Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 41

42 Küresel Stratejik Tutku Küresel stratejik tutku; bir firmanın dünya pazarında yer alma isteği ve gelecekteki satışlarının ve varlıklarının coğrafi dağılımını nasıl gördüğü ile ilgilidir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 42

43 Küresel Stratejik Tutku Dünya pazarında firmaların nasıl bir konumda olacağı firmaların izlediği stratejiye bağlıdır. Firma stratejileri; 1- Küresel Oyuncu Olma Stratejisi (Global Player) 2- Bölgesel Oyuncu Olma Stratejisi (Regional Player) 3- Bölgesel Dominant Küresel Oyuncu Olma İsteği (Regional Dominat Global Player) 4- Küresel İhracatçı Firma Olma İsteği (Global Exporter) 5- Küresel Kaynak Tedarikçi Firma Olma İsteği (Global Operator) Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 43

44 Küresel Oyuncu Küresel oyuncular, dünyanın önemli pazarlarında kalıcı rekabet konumu oluşturarak ve bunu iş sistemleri ile entegre ederek rekabet avantajı sağlarlar. Sony Unilever Shell HP Microsoft P&G Citibank Apple Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 44

45 Bölgesel Oyuncu Bölgesel oyuncu, stratejisini dünyanın belli bir kısmında yoğunlaştırarak rekabet avantajı sağlamaya çalışır. Diğer bölge ya da kıtalarda rakipleriyle marjinal veya zayıf bir rekabet içerisindedir. Dünyanın 4 kısımdan oluştuğu varsayımı hakimdir: o Kuzey Amerika o Asya o Avrupa o Diğer Örnek: Barclays, Peugeout Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 45

46 Küresel İhracatçı Küresel ihracatçı kendi ülkesinde ürettiği hizmet ya da ürünleri dünya pazarında satışa sunan ve yabancı faaliyetleri sadece ihracat gücü ile destekleyen işletmelerdir. Hava ya da savunma sanayi şirketleri Boeing, Airbus, Raytheon örnek gösterilebilir. Bu şirketlerin dışarıda kurmuş oldukları bakım ya da satış ofisleri küresel ihracatçı sınıfında olmalarına engel değildir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 46

47 Küresel Kaynak Tedarikçisi Küresel kaynak sağlayan şirketler, ürün ya da hizmetlerinin büyük kısmını kendi ülkesi dışında üretim faaliyetlerinde bulunarak tedarik eder ve kendi iç piyasasında satışa sunar. Faaliyetlerin yürütülmesinde entegrasyon ve koordinasyonun sağlanmasında yönetimsel problemler ortaya çıkabilir. Sözleşme şartlarını yerine getirmeme problemleri doğabilir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 47

48 Küresel Gelir Endeksi Bir şirketin dünya pazarında izlediği stratejinin anlaşılması için Küresel Gelir Endeksi ve Küresel Kapasite Endeksleri kullanılır. Yapılan hesaplama ile şirketlerin küresel oyuncu, bölgesel oyuncu, küresel ihracatçı ya da küresel kaynak tedarikçisi sınıflarından hangi gruba gireceğine karar verilir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 48

49 Küresel Gelir Endeksi Küresel Gelir Endeksi bir şirketin belirli bir bölgedeki satışlarının toplam satışları içerisindeki oranı ile içinde bulunduğu sektörün toplam satışlarının aynı bölgedeki oranının kıyaslanması ile hesaplanan bir orandır. Küresel gelir endeksine göre dünyada 4 bölge vardır: Kuzey Amerika, Asya, Avrupa, Diğer Bir şirketin küresel gelir endeksini hesaplamak için ilgili sektörde yer alan tüm şirketler ve incelenmek istenen şirketin satışları ile toplam satışlarının bilinmesi gerekir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 49

50 Küresel Gelir Endeksi Bir şirketin Küresel Gelir Endeksinin düşük çıkması satışlarının belirli bir bölgede yoğunlaştığını gösterir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 50

51 Küresel Kapasite Endeksi Küresel Kapasite Endeksi, Küresel Gelir Endeksi ile aynı yöntemle hesaplanır. Yalnız kullanılan bağımsız değişken ciro değil, varlıklar toplamı ya da personel sayısıdır. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 51

52 Strateji ve Endeksler Firmaların seçtikleri stratejinin küresel gelir endeksi ve küresel kapasite endeksinde gösterimi: Küresel Gelir Endeksi ve Küresel Kapasite Endeksi düşük olan firmalar Bölgesel Oyuncu, yüksek olan firmalar ise küresel oyuncu statüsündedir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 52

53 Strateji ve Endeks Dünyada Lastik Satışı Yapan firmalar üzerine bir uygulama Bridgestone Goodyear Michelin Pirelli Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 53

54 Lastik satışlarının kıtalara göre dağılımı ile firmaların toplam satışlarının kıtalara göre dağlımı Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 54

55 Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 55

56 Küresel Gelir Endeksi Bridgestone: 79 % Goodyear 72 % Michelin 65 % Pirelli 58 % Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 56

58 Günün Sorusu Bir şirketin bölgesel oyuncu olmaktan çıkıp, küresel oyuncu olması nelere bağlıdır? Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 58

59 Whirlpool Uygulama Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 59

60 Bölgesel den Küresele 1980 li yıllarda bölgesel bir oyuncu olan Whirlpool şirketi 2000 yılına gelindiğinde küresel gelir ve kapasite endeksini arttırmış, bölgesel oyunculuktan küresel oyunculuğa yükselmiştir. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 60

61 Bölgesel den Küresele 1980 li yıllarda bölgesel bir oyuncuydu. Satışları ve şirketin varlıları ABD de idi yılında Whirlpool un Küresel Gelir Endeksi 0,35 iken, Küresel Kapasite Endeksi 0,40 tır li yıllarda dünyada beyaz eşya endüstrisi bölgesel bir karaktere sahipti. Örneğin Amerikan pazarını hedef alan Whirlpool markalı buzdolapları çok büyük olduğu için Avrupa ve Japonya için uygun değildi. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 61

62 Bölgesel den Küresele Ancak küreselleşmenin hız kazanmasına bağlı olarak, firmalar ölçek ekonomilerinin getirilerinden faydalanmaya başladılar. İsveç menşeli Electrolux dünya markası olmak amacıyla Avrupa, Amerika ve Asya da yatırımlar yaptı. Whirlpool üst yönetimi dünyadaki gelişmeleri izlemedikleri takdirde yarışın dışında kalacaklarını düşünüyorlardı. Bu nedenle ilk adım olarak Philips Firması ile bir ortaklık kurdular. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 62

63 Bölgesel den Küresele Ortaklık ile birlikte Whirlpool tek bölgesel oyuncu olmaktan çıkıp, iki bölgenin oyuncusu haline geldi.(özellikle Latin Amerika da önemli bir yer edindi.) Ortaklık sonucunda Whirlpool un Küresel Gelir Endeksi 0,55 e, Küresel Kapasite Endeksi 0,90 a ulaştı. (1980 KGE: 0,35; KKE: 0,40) 1990 lı yıllarda Whirlpool un düşüncesi Asya Pasifik in beyaz eşya endüstrisindeki payının 0,40 olduğu ve bu piyasaya girmek gerektiğiydi. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 63

64 Bölgesel den Küresele Asya Pasifik bölgesine de böylece giriş yapıldı. Asya Pasifik e girişten sonra Whirlpool un KGE: 0,68 ve KKE: 0,84 oldu. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 64

65 Bölüm Özeti Rekabet nedir? Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 65

66 Günün Sonu Tebrikler Galatasaray Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 66

67 Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 67

68 Not: Bu sunumun hazırlanmasında Phiippe Lasserre nin Global Strategic Management adlı makalesinin ve Richard L. Daft ın Organization Theory and Design kitabının payı büyüktür. Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 68

69 Tavsiye Michael E. Porter ın İşTcell Liderler Konferansına ilişkin konuşması Mart 13 Bahçeşehir Üniversitesi 69