SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2876 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1833 SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 3) Prof.Dr. Nuray GÖKÇEK KARACA, Yrd.Doç.Dr. Emre DEMİRCİ (Ünite 1) Doç.Dr. Süleyman SÖZEN (Ünite 7) Doç.Dr. Mesude Canan ÖZTÜRK (Ünite 4) Yrd.Doç.Dr. Murat ERTUĞRUL (Ünite 5) Yrd.Doç.Dr. Muammer SARIKAYA (Ünite 2, 6) Hakan AYDIN (Ünite 8) Editörler Porf.Dr. Nuray GÖKÇEK KARACA Yrd.Doç.Dr. Emre DEMİRCİ ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafiker Gülşah Karabulut Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Sosyal Hizmet Yönetimi ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Sosyal Hizmet Yönetimine Giriş 2 2. Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları Yönetimi Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi Sosyal Hizmetlerde Halkla İlişkiler Yönetimi Sosyal Hizmetlerde Finansal Yönetim Sosyal Hizmetlerde Gönüllülük ve Gönüllü Yönetimi Merkezi Yönetim ve Sosyal Hizmetler Yerel Yönetimler ve Sosyal Hizmetler. 182 Sözlük iii

4 Önsöz Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi İktisadi ve İdari Programlar Bölümü Sosyal Hizmetler Programı öğrencilerinin ders kitabı gereksinimlerini karşılayabilmek amacıyla hazırlanan Sosyal Hizmet Yönetimi kitabı; tamamıyla bir ekip çalışmasının ürünü olup, hazırlanması sürecinde çok sayıda değerli kişinin katkıları olmuştur. Başta duydukları güvenle, böyle bir kitabın hazırlanması olanağını bizlere sunan rektörümüz Prof. Dr. Davut AYDIN olmak üzere, rektör yardımcımız Prof. Dr. Aydın Ziya ÖZGÜR e, Açıköğretim Fakültesi dekanı Prof. Dr. Kerim BANAR a ve Açıköğretim Fakültesi dizgi ekibine teşekkür borçluyuz. Ayrıca yoğun çalışmaları arasında bana zaman ayırarak kitabın yazımına önemli katkı sağlayan Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı Müfettişi Hakan AYDIN ile meslektaşlarım Prof. Dr. Deniz TAŞÇI ya, Doç. Dr. Süleyman SÖZEN e, Doç. Dr. Mesude Canan ÖZTÜRK e, Yrd. Doç. Dr. Murat ERTUĞRUL a ve Yrd. Doç. Dr. Muammer SARIKAYA ya ayrı ayrı içten teşekkür ediyorum. Son olarak, kitabın hemen her aşamasında gösterdikleri sabır ve hoşgörüyle bana destek olan eşim ve oğullarıma bu vesileyle yeniden teşekkür duygularımı ifade etmek istiyorum. Editör Prof.Dr. Nuray GÖKÇEK KARACA iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Örgüt kavramını tanımlayıp örgüt türlerini açıklayabilecek, Yönetim kavramını tanımlayarak yönetim kuramlarını sıralayabilecek, Yönetimin görevlerini ve işlevlerini ayırt edebilecek, Yöneticilik kavramını ve yöneticilik türlerini açıklayabilecek, İyi bir yöneticide bulunması gereken özellikleri ifade edebilecek, Yönetim ve liderlik arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek, Bir yönetici olarak sosyal çalışmacının sahip olması gereken özellikleri belirleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Yönetim Yönetici Yönetimin İşlevleri Yönetimin Görevleri Örgüt Lider Sosyal Çalışmacı Yeterlik Yönetici Yeterlikleri Yönetsel Beceri İçindekiler Giriş Örgüt Kavramı Yönetim Kavramı Yönetici Kavramı Yönetim ve Liderlik Arasındaki İlişki Yönetici Olarak Sosyal Çalışmacı 2

7 Sosyal Hizmet Yönetimine Giriş GİRİŞ İnsanın tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bunu karşılamak için insanlar bir araya gelip gruplar oluşturmaktadırlar. Oluşturulan bu gruplar da; her geçen gün değişen ve çeşitlenen ihtiyaçların karşılanmasında yetersiz kalmakta ve söz konusu ihtiyaçları karşılayabilmek için bir örgüte üye olmaya veya bir örgüt kurmaya yönelmektedirler. Nitekim içinde yaşadığımız dönemde, örgütlü yaşamın en yoğun biçimde yaşandığı, neredeyse insanların tamamına yakınının örgütlü olduğu görülmektedir. Zira insanların her geçen gün sayıca çoğalması, geçmişte hiç olmadığı kadar ihtiyaçların çeşitlenmesi ve dünyada meydana gelen değişim ve gelişmeler, çok sayıda insanı ve bu insanların ilişkilerini düzenleyecek yönetim birimleri ve örgütlerin kurulmasını zorunlu kılmıştır (Sucu, 2011, Şahin, 2004, s.523, 524). Değişen ve gelişen ihtiyaçlara paralel olarak örgütlerin toplumsal yaşamdaki rolleri hem ekonomik hem de sosyo-kültürel ve siyasal anlamda giderek artmakta ve işlevsel açıdan çok farklı örgüt tipleri ortaya çıkmaktadır. Kamu kurum ve kuruluşları, farklı ölçeklerdeki işletmeler, dernekler, vakıflar, sendikalar gibi pek çok örgüt sonsuz olan insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere faaliyet göstermektedir. Kâr amaçlı olsun ya da olmasın örgütlerin ortak özelliği insanlardan oluşmasıdır. Örgüt, ortak amaçlar için birlikte çalışan bireylerin oluşturdukları büyük çaplı ve sistemli sosyal yapılardır. Yönetim ise; beklentileri, tutkuları, ihtirasları, amaçları ve ihtiyaçları birbirinden farklı olan insanlara iş yaptırma sanatıdır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan bireylerin amaçları ile örgütün amaçlarının etkin ve verimli bir şekilde uyumunun gerçekleşmesini sağlamaktır (Şahin, 2004, s.523, 524). Örgüt içerisindeki işlerin düzgün bir şekilde yerine getirilmesinin sağlanabilmesi için gerekli yönetsel beceriler, örgüt tiplerinde farklılık olsa bile benzer olacaktır. Örgüt içerisindeki insanlarla yapılması gereken işlerin yerine getirilmesi sanatı olarak da tanımlanabilecek olan yönetim, yaratıcı çabaları gerektiren bir konudur. Yöneticileri ise yalnızca bürokratlar olarak tanımlamak doğru değildir. Çünkü yöneticiler, işletme içerisinde işlerin yalnızca zamanında yerine getirilmesini sağlamaktan daha fazla sorumluluğa sahiplerdir. Yöneticiler, örgüte bir amaç ve yönelim sağlarlar. Yöneticiler örgütsel dönüşümü sağlarlar ve ürünlerin/hizmetlerin üretilmesi ve tüketicilere ulaştırılması için yeni yöntemler geliştirirler. Kâr amacı güden örgütler için olduğu kadar sosyal hizmet örgütleri için de etkili bir yönetim yapısının varlığı son derece önemlidir. Yöneticiler, uluslararası bir işletmeyi, küçük ölçekli bir işletmeyi ya da kâr amacı gütmeyen sosyal hizmet örgütlerinden birini de yönetseler benzer işlevleri yerine getireceklerdir. Farklı örgüt tipleri içerisinde yöneticiler, farklı düzeylerde planlama faaliyetlerini yerine getirirler. Planlama işlevlerinin yanı sıra söz konusu yöneticiler örgütleme, yöneltme ve denetim faaliyetlerini de gerçekleştirirler. Yönetimin örgütlü yaşamın zorunlu bir gereği olması ve örgütlerin nitel ve nicel yönden birbirlerinden farklı olmaları, onların yönetimleri ile ilgili tartışmalarda farklı kavramların kullanılmasına yol açmaktadır (Sucu, 2011, Sosyal Hizmet Yönetimi başlığını taşıyan bu ünitede, yönetimle ilgili kavramlar olarak örgüt, yönetim, yöneticilik ve liderlik kavramları incelenmiştir. 3

8 ÖRGÜT KAVRAMI Tanımı İnsanlık tarihinin en eski olgularından birisi işbölümüdür. Başlangıçta salt yaşamsal gereksinimlerini karşılamak için doğal olarak biraraya gelip işbölümü yapan insanlar, zamanla sınırlı kavrama kapasiteleri, yeteneklerindeki farklılıklar ve zaman sınırlılığı gibi nedenlerle gereksinimlerini sinerji etkisi yaratarak karşılayabilmek, bir takım işleri daha etkin bir biçimde gerçekleştirebilmek için bilinçli olarak biraraya gelip işbölümü ve işbirliği yapmaya başlamışlardır. Bu tür bir dayanışma, insanlar tarafından oluşturulan ve günümüze kadar taşınan örgütlü yaşamın ve örgütlerin temelini oluşturmaktadır (Sucu, 2011; Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.1). Başlangıçta salt barınma ve açlık ihtiyacının giderilmesi gibi yaşamsal gereksinimlerin karşılanmasına yönelik olarak ortaya çıkan basit örgütlenme olgusu, zaman içerisinde yerini insanın emeği ile doğayı değişime ve dönüşüme uğratması, ekonomik, sosyal ve bilimsel alanlardaki gelişmeler, toplumsal yaşamın giderek büyümesi sonucu çeşitlenen insan gereksinimlerinin karşılanabilmesi için zorunlu örgütlenmeye bırakmıştır (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.1). Gerçekten de insan gereksinimlerinin karşılanmasına yönelik kaynakların kısıtlı oluşu, bu kaynakların rasyonel bir şekilde kullanılmasını gerektirmektedir. Kaynakların rasyonel kullanımı ise, ancak insanların farklı nitelikteki ihtiyaçlarını karşılayan örgütler aracılığı ile sağlanabilir. Bu nedenle günümüzün toplumları, örgütlü toplumlardır (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.1). Örgüt, belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiş kişiler ve gruplardan oluşan yapı şeklinde tanımlanabilir. Yapılan tanımdan da anlaşılabileceği üzere, örgüt insanlardan oluşan bir topluluk olmakla birlikte, gelişigüzel bir şekilde bir araya gelen insanlardan oluşan bir topluluk değildir. Örgütü bu şekilde oluşan bir topluluktan ayıran üç önemli özellik bulunmaktadır. Bunlar; topluluğun oluşum şekli ve nedenleri, bir araya gelen insanlar arasındaki ilişkilerin yapısı ve bir araya gelen insanlar arasındaki amaç ve değer paylaşımı dır (Sucu, 2011; Türleri Örgütler, kendisini diğer insan topluluklarından ayıran özelliklerine göre sınıflandırılabilir. Örgütler oluşum şekline göre doğal örgütler ve biçimsel örgütler şeklinde ikiye; gereksinimlere göre; mal örgütleri, hizmet örgütleri, güvenlik örgütleri, meslek örgütleri ve aracı örgütler şeklinde beşe; yapılarına göre ise mekanik örgütler ve organik örgütler şeklinde ikiye ayrılır (Sucu, 2011; Başaran, 1989, s.97-98). Doğal örgütler, toplumsal ilişkilerin yapısının duygusal bir nitelik taşıdığı, inanç ve değer paylaşımının güçlü ve oldukça belirgin bir görünüm taşıdığı, sosyal ve psikolojik nedenlerle kendiliklerinden oluşan örgütlere denir. Biçimsel örgütler ise, toplumsal ilişkilerin ussal bir nitelik taşıdığı anlaşmalara dayanan ve açıkça tanımlanmış yükümlülüklerle şekillenen, inanç ve değer paylaşımının göreli olarak zayıf ve belirgin olmadığı, planlı ve amaçlı bir biçimde bilinçli olarak oluşturulan örgütlere denir (Sucu, 2011; Doğal örgütlerde toplumsal ilişkilerin yapısı duygusal bir nitelik taşımaktadır ve karşılıklı beklentiler üzerinde şekillenmiştir. Buna karşın biçimsel örgütlerde ise toplumsal ilişkiler ussal bir nitelik taşımakta, anlaşmalara dayanmakta ve açıkça tanımlanmış yükümlülüklerle şekillenmektedir. Doğal örgütlerde inanç ve değer paylaşımı güçlü ve oldukça belirgin bir görünüm taşırken, biçimsel örgütlerde göreceli olarak zayıf ve belirgin değildir. Doğal örgütler sosyal ve psikolojik nedenlerle kendiliklerinden oluşurken, biçimsel örgütler, planlı ve amaçlı bir biçimde bilinçli olarak oluşturulmaktadırlar. 4

9 Gereksinimlere göre örgüt türlerinden biri olan mal örgütleri, toplumun gereksinim duyduğu malları üreten örgütler iken, hizmet örgütleri de toplumun gereksinim duyduğu hizmetleri yerine getiren örgütlerdir. Hizmet örgütleri çoğunlukla kamu kuruluşlarıdır. Sağlık, eğitim, bayındırlık gibi devlet hizmetlerinin gerçekleştirilmesini sağlarlar. Sosyal Hizmet kuruluşları da toplumun sosyal hizmet alanında gereksinim duyduğu hizmetleri yerine getiren hizmet örgütlerindendir. Güvenlik örgütleri ise, devletin savunma ve güvenlik görevini yerine getirmek için kurulmuş; savunma, kolluk, koruma vb. hizmetleri yapan örgütlerdir. Meslek örgütleri; bir meslekten, bir işyerinden, bir çalışma alanından ya da aynı tür üretim yapan kişilerden oluşan örgütlerdir. Dernek, sendika, kooperatif, oda, siyasi parti, birlikler meslek örgütleri sınıfında yer alan örgütlerdir. Aracı örgütler, üretim örgütleri ile tüketici arasında ilişki kuran, depolama, pazarlama, reklam gibi hizmetleri yapan örgütlerdir. Yapılarına göre örgüt türlerinden biri olan mekanik örgütler, dış çevreleri pek değişken olmayan, girdileri çıktıları çok değişmeyen, kendilerine dış çevreden tehlike beklemeyen, bürokratik bir niteliğe sahip örgütlerdir. Bu örgütlerde kararlar merkezce verilir. Katı kurallarla yönetilen bu örgütlerde cezaya dayalı bir ortam vardır. Organik örgütler ise, dış çevreleri çok değişken olan, girdileri çıktıları sürekli olarak değişen örgütlerdir. Bu örgütlerde kararlara işgörenler daha çok katılırlar. Mekanik ögrütlerin aksine kuralların duruma göre esneklik gösterdiği bu örgütlerde ödüllendirmeye dayalı bir ortam vardır (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.4). Yukarıda değinilen örgüt sınıflandırmaları dışında örgütleri amaçlarına göre şu şekilde sınıflandırmak da mümkündür (Sucu, 2011; Ekonomik Amaçlı Örgütler: İnsanların gereksinimlerini karşılayan tüm mal ve hizmetleri üreten, onlara sunan ve kullanım sürekliliğini sağlayan örgütlerdir. Siyasi Amaçlı Örgütler: Sahip olunan tüm toplumsal kaynakların kullanım kararlarını oluşturmaya ve uygulamaya çalışan, bu süreçte gerçekleştirilen yönetsel etkinliklerde yer alan, başka bir deyişle doğrudan iktidar arayışında olan veya iktidarı etkileme amacını güden örgütlerdir. Sosyal ve Kültürel Amaçlı Örgütler: Doğrudan ekonomik ve siyasal amaç taşımayan diğer toplumsal yapı birimleridir. Bunlar, toplumsal yaşamın düzenliliğini sağlayan, toplumsal yapının korunmasını, toplumsal yapının çeşitli parçalarının bir arada tutulmasını, toplumsal yapıdaki değişmenin hızlandırılmasını ve yön değiştirmesini, toplumsal yapının sürekliliğini amaçlayan örgütlerdir. Örgütler amaçları ve işlevleri yönünden başka şekilde sınıflandırılabilir mi? Açıklayınız. YÖNETİM KAVRAMI Tanımı İnsanlık tarihi kadar eski olup, bir disiplin olarak sistemli bir şekilde yeni incelenmeye başlanan yönetim kavramını, yönetimin biçimlerine ve örgütlerin amaçlarına göre çok değişik şekillerde tanımlamak mümkündür. Ancak yapılan tanımların gerçekleştirilecek amaçların olması, bu amaçları gerçekleştirecek insanların örgütlenmesi, işbölümü ile dağılan insan gücünün bütünleştirilmesi gibi yapılan tanımların üç ortak özelliği dikkate alınarak, bütünsel bir yaklaşımla yeni bir tanım vermek gerekirse yönetim, örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme, denetleme fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, kuram, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir biçimde ustalıkla uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü olarak tanımlanabilir (Arıkanlı ve Ulubaş, 2001, s.12). 5

10 Yönetim Kuramları Literatür incelendiğinde, örgütlü yaşamın zorunlu bir gereği olarak ortaya çıkan yönetim konusunda çok çeşitli kuramların geliştirildiği görülmektedir. Tarihsel gelişim açısından incelendiğinde, bu kuramların üçe ayrıldığı görülmektedir. Bunlar; klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramları dır. Söz konusu kuramlar şu şekilde şematize edilerek açıklanabilir: Tablo 1.1: Yönetim Kuramları Klasik Yönetim Kuramı Neo-Klasik Yönetim Kuramı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı İnsan İlişkileri Yaklaşımı Davranışsal Yaklaşım Sistem Yaklaşımı Modern Yönetim Kuramı Durumsallık Yaklaşımı Yeni Yönetim Yaklaşımları Kaynak: Kurt, 2009, akt. Al, 2010, s.3, Web: Al.pdf; Sucu, 2009, Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.13. Yönetim kuramları konusunda ayrıntılı bilgi için adresine başvurabilirsiniz. Klasik Yönetim Kuramı Klasik Yönetim Kuramı, işletmenin biçimsel yapısını kendisine inceleme ve araştırma sahası olarak alan, örgüt konusunda ortaya çıkan ilk yönetim kuramıdır. Öncüleri Fransa da Fayol (1916), Amerika da Taylor (1911), Mooney ve Reiley (1932), Allen (1958), İngiltere de Urwick (1928 ve 1943) ve Brech (1957) olan klasik yönetim kuramı, iki temel düşünceye dayanır. Bu düşüncelerden ilki, rutin işlerin görülmesinde makinelere ek olarak insan unsurunun nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği ile ilgilidir. İkincisi ise, örgütün temel yapısı ile ilgilidir. Bu iki temel düşünceye dayalı olarak klasik yönetim kuramcıları etkinlik ve verimliliğin artırılması için uyulması gereken temel ilkeleri araştırmış ve en iyi örgüt ve yönetim yapısını ortaya koymaya çalışmışlardır ( marmara/orgut/sistem.htm). Klasik yönetim kuramına göre örgüt, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir araç olarak düşünülmekte, mevcut kaynaklardan azami düzeyde yararlanılarak örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi ön planda ele alınmaktadır. Klasik yönetim kuramı en yüksek verimliliği sağlayacak bir örgüt yapısını bulmaya çalışırken, örgütün toplumsal ve beşeri yönünü dikkate almamaktadır (Güven, 1981; Koçel, 2001). Gerçekten de Klasik Yönetim Kuramında iş ve pozisyonlar ile bunlar arasındaki ilişkiler ön planda değerlendirilirken, insan unsuru veri olarak kabul edilir ve psiko-sosyal karakteri ile psikolojik ve sosyal çalışma koşulları göz önüne alınmaz. Dolayısıyla bu kuram neyin, nasıl, ne zaman ve ne karşılığı olarak yapılacağının açık ve kesin bir biçimde belirlenmesi gerektiğini ileri sürer. Ayrıca bireyin korkutulması ve parasal ödülle en iyi şekilde motive olabileceği anlayışına sahip olan klasik yönetim kuramcıları; çalışma kural ve yöntemleri ile çalışma disiplinine sıkı bir biçimde uymayan bireylerin ücretini kesme, işten atma gibi kesin cezalandırma önlemleriyle yola getirilebileceğine inanırlar (Sucu, 2011, Yapılan açıklamalar bağlamında klasik kuramcıların, en yüksek verimliliği sağlayacak bir örgüt yapısını bulmaya ağırlık verdikleri ve örgütün toplumsal ya da beşeri yönünü dikkate almayarak, 6

11 emredici liderlik, otoriter denetim ve gözetim ve kuramsal yapı niteliklerine sahip biçimsel örgüt e vurgu yaptıkları söylenebilir. Bu özellikleri nedeniyle klasik kuram dar, sınırlı, mekanik ve bürokratik olmakla eleştirilmiştir ( Şahin, 2004, s.527, 528). Klasik yönetim kuramı adı altında üç ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi öncülüğünü Taylor un yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı dır. İkincisi ise öncülüğünü Fayol un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı dır. Klasik yönetim kuramına ilişkin üçüncü bir yaklaşım ise, öncülüğünü Weber in yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı dır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: Bilimsel yönetim yaklaşımı, çalışanların daha iyi organize edilmesi, eğitilmesi ve güdülenmesi ile onlardan en yüksek düzeyde verim alınabileceği ilkesine dayanmaktadır. En yüksek düzeyde verimliliğe ulaşmak için ise, birey makineye ek bir üretim faktörü olarak ele alınmakta, ancak bireyin sosyal ve psikolojik yönüne değinilmemektedir. Bilimsel yönetim yaklaşımına göre çalışan için tek motivasyon aracı ücrettir. Çalışanların yüksek performansı için ekonomik ödüllerin sağlanması gerektiğini savunan bilimsel yönetim yaklaşımı, teşvik edici ücret ya da parça başına ücret sistemini önermiştir Parça başına ücret sistemine göre birey ne kadar fazla üretimde bulunursa, o kadar fazla ücret alacaktır. Bu durumda çalışan daha çok ücret almak için daha çok çalışacaktır. Yönetim Süreci Yaklaşımı: Bilimsel yönetim gibi verimlilik ve rasyonellik fikrine dayanan yönetim süreci yaklaşımı, bu yönüyle bilimsel yönetim yaklaşımının devamı niteliğinde algılanabilir. Hatta bilimsel yönetim yaklaşımının tamamlayıcısı olarak görülebilir. Ancak bilimsel yönetim yaklaşımı, daha çok iş dizaynı ve işlerin yapılma şekli ile ilgilenirken, yönetim süreci yaklaşımı örgütün tamamını ele alarak, örgüt ve yönetim ile ilgili temel ilkeler ortaya koymuştur. Yönetim süreci yaklaşımının öncülerinden Fayol a göre; insanlar iş yapmaktan kaçarlar, tembeldirler ve sorumluluk almak istemezler. Bu nedenle yöneticiler astlarına güvenmemeli ve yapılan her işe nezaret etmeli ve mutlaka kontrolden geçirmelidir. Ayrıca bu yaklaşıma göre de, yöneticilerin disiplin ve cezayı birer araç olarak kullanması gereklidir. Bürokrasi Yaklaşımı: Bürokrasi yaklaşımı da bilimsel yönetim yaklaşımı ve yönetim süreci yaklaşımı gibi, verimlilik ve rasyonelliği öne çıkarmakta ve örgütü çevresinden soyutlanmış bir kapalı sistem olarak ele almaktadır. Bürokrasi yaklaşımının öncüsü Weber e göre, bürokrasi diğer örgütlerle karşılaştırıldığında dakiklik, devamlılık, disiplin, güvenilirlik, hız, kesinlik, sağduyu, dosyalama bilgisi, dayanışma, tam itaat ve anlaşmazlıkların giderilmesi bakımından üstündür. Bürokrasinin sahip olduğu bu üstünlük, ortaya konulan bürokratik ilkelerin ürünüdür. Bu ilkelere uyulması halinde ise, etkin ideal, kişiye göre değişmeyen ve rasyonel bir örgüt yapısının ortaya çıkması kaçınılmazdır. Verimlilik ve rasyonellik için bürokrasi ilkelerine uyulması gerektiğini vurgulayan bürokrasi yaklaşımı, bu özelliği ile bireyi kurallara uymaya zorlayan ve bireyi makinenin dişlileri gibi gören bir anlayışa sahiptir. Neo-Klasik Yönetim Kuramı Örgütün sosyal ve beşeri yönünü öne çıkaran neo-klasik yönetim kuramının öncüleri Mayo (1933), Roethlisberger (1941) ve onların izinden yürüyen Bakke, White, Gardner ve Moore (1955), Davis (1957), McGregor (1960), Dubin ve Likert gibi bilimadamlarıdır. Neo-klasik yönetim kuramı, klasik yönetim kuramının aksine, ilk kez çalışanları insan olarak araştırıp sosyal insan kavramını ortaya koyan ve insan unsurunu ön plana çıkaran bir yaklaşımla klasik yönetim kuramının kavramlarına yeni kavramlar eklemiştir. İnsan unsurunu ön plana çıkarması nedeniyle neo-klasik yönetim kuramı, insan olarak çalışanı anlamak, onun yeteneklerinden azami düzeyde yararlanabilmek, yapı ve insan davranışları arasındaki ilişkiyi incelemek, örgüt içerisindeki sosyal grupları ve özelliklerini tanımak gerektiğine vurgu yapmıştır. Bu çerçevede neo-klasik yönetim kuramı insan davranışı, kişiler arası ilişkiler, grupların oluşumu, grup davranışları, informal örgüt, formal örgüt, algı ve tutumlar, motivasyon, liderlik, örgütlerde değişim ve gelişme, birey ve örgüt bütünleşmesi gibi konuları ele almaktadır (Şahin, 2004, 530, 534). Neo-klasik yönetim kuramcıları, klasiklerce iddia edildiği gibi motivasyonun sadece para ile sağlanamayacağını, insanın sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarını tatmin için de çalışabileceğini ve sosyal ve pksikolojik ihtiyaçları doğrultusunda da motive olabilen bir varlık olduğunu ileri sürmektedirler. 7

12 Neo-klasik yönetim kuramının öncülerine göre örgüt kavramı, önceden belirlenmiş bir tüzük şeklindeki bilimsel olmayan gruplardan oluşmakta ve biçimsel örgüt tamamen biçimsel kalmakta ve iyi işlememekte, yerini sosyal ve psikolojik ilişkilerin geliştirildiği bir örgüte bırakmaktadır. Ancak neoklasik yönetim kuramı da örgütü oluşturan unsurların kendi başlarına birer varlık oldukları görüşünden kurtulamamış, motivasyon konusuna gereğinden fazla ağırlık vermiştir ( İlk yönetim kuramı olarak klasik yönetim kuramı örgütlerde insan unsurunu ikinci plana itmekte ve örgütün toplumsal ve beşeri yönünü dikkate almamaktadır. Buna karşın neo-klasik yönetim kuramı ise klasik yönetim kuramının ikinci plana ittiği insan unsurunu, örgütün toplumsal ve beşeri yönünü ön plana çıkarmaktadır. Neo-klasik yönetim kuramı adı altında iki ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi öncülüğünü Mayo nun yaptığı İnsan İlişkileri Yaklaşımı dır. İkincisi ise öncülüğünü McGregor un yaptığı Davranışsal Yaklaşım dır. İnsan İlişkileri Yaklaşımı: Örgütün teknik ve fiziksel şartlarının değişmesinin örgütsel verimliliğe etkilerini ortaya koymak için yaptıkları Hawthorne Araştırması, insan ilişkileri kuramını ortaya çıkarmıştır. Yapılan çalışma sonucunda, teknik ve fiziksel şartlarda yapılan olumlu bir iyileştirmenin her zaman verimliliği artırmadığı tespit edilmiş ve bu aşamadan sonra teknik ve fiziksel faktörler, yerini sosyal faktörlere bırakmıştır. Hawthorne araştırmasının sonuçları şu şekilde özetlenebilir (Şahin, 2004, s.531, 532; Sucu, 2011, Yapılan işin miktarını, çalışanın fiziki kapasitesi değil, sosyal kapasitesi belirler. Ekonomik olmayan ödüllendirmeler, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli bir rol oynamaktadır. Yüksek düzeydeki uzmanlaşma, işbölümünün yeterli düzeyde olduğunu göstermez. Çalışanlar, yönetim ve onun kurallarına birey olarak değil, grup üyesi olarak uyarlar. Bireyleri teknik, fiziki ve ekonomik faktörlerden daha çok, sosyal ve psikolojik faktörler motive eder. Davranışsal Yaklaşım: Davranışsal yaklaşımın öncüsü olan Douglas McGregor a göre, örgüt içindeki yöneticilerin davranışları, diğer bireyleri algılama biçimi ve görüş şekline bağlıdır. Bu görüşten hareketle yönetim ve insan doğasıyla ilgili olarak (X) ve (Y) kuramlarını geliştirmiştir (Şahin, 2004, s.532). Yöneticiler ile yöneticilerin güdülenmesine odaklanan bu kuramların temel varsayımları Tablo 1 de gösterilmiştir. 8

13 Tablo 1.2: X ve Y Kuramlarının Temel Varsayımları X Kuramı Ortalama insan çalışmayı sevmez ve çalışmaktan kaçmanın yollarını arar. İnsanlar sorumluluk almaktansa, yönetilmeyi tercih ederler. Sorumluluk almayı sevmeyen ve yönetilmeyi tercih eden insanlar hırslı değildirler ve her zaman güvenliği ön planda tutarlar. İnsanlar bencildirler. Bu nedenle kendi istek ve amaçlarını örgüt amaçlarına göre öncelerler. Bu nedenle örgüt amaçları doğrultusunda çaba göstermelerini sağlamak için zorlanmaları, denetlenmeleri, yönetilmeleri ve ceza ile korkutulmaları gerekir. Ekonomik çıkarları, motivasyonlarında en etkili faktördür. İnsanlar değişiklikten hoşlanmazlar. Bu yüzden örgütsel sorun çözmede yaratıcı değildirler. Y Kuramı Ortalama insan çalışmaktan nefret etmez. Aksine bir insan için çalışmak, oyun ve dinlenme kadar doğaldır. İnsan, uygun koşullar oluştuğu takdirde sorumluluk üstlenmek ister. İnsan, doğal olarak tembel değildir. Uygun ortamın oluşturulması ile insanlar için çalışmak zevk haline gelebilir. Motivasyon; fizyolojik ve güven düzeylerinde olduğu kadar, sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirme düzeylerinde de oluşur. İnsanlar yeterince motive edilirse kendini yönetebilir ve öz denetim duygusu geliştirebilir. Bireyin örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan yaratıcılık yeteneklerinin yalnızca bir kısmından yararlanılmakta, insan gücü potansiyelinden tam olarak yararlanılmamaktadır. Kaynak: Şahin, 2004, s Yukarıda sıralanan varsayımlardan da anlaşılabileceği üzere, X kuramına göre insan ekonomik açıdan rasyonel, örgütsel amaçlara ilgisiz, değişiklikleri benimsemeyen bir varlıktır. Dolayısıyla X kuramına göre X yöneticisi de, insanı örgüt amaçlarına uyan pasif bir unsur olarak kabul edecek ve otoriter bir davranış gösterecektir. Yönetici bunu yapabilmek için ise, ayrıntılı iş tanımları, sıkı kontrol, pek az yetki devri, izlenecek ilkelerin belirlenmesi ve detaylı ceza uygulaması gibi yöntemleri benimseyebilecektir. X kuramının aksine, Y kuramı ise, örgüt üyelerinin kendi amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için çabalarını örgütün amaçları doğrultusunda yönlendirmelerini gerektirecek koşulların yöneticilere yaratılması gerektiğine, bireysel ve örgütsel amaçların bütünleştirilmesinin gerekli olduğuna vurgu yapmaktadır. Bütünleştirme ilkesi doğrultusunda Y kuramına göre yöneticilerden beklenen asıl görev, çalışanları teşvik etmek ve gelişmeleri için onlara olanak sağlamaktır. Dolayısıyla Y kuramını benimsemiş yönetici, çalışanları motive edebilmek için yetki devri, iş genişletme ve katılımlı yönetim gibi somut uygulamaya rahatlıkla geçebilir. X kuramı ile insan davranışlarını dıştan kontrole tabi tutmak ve insanları yumuşak başlı hale sokmak, söyleneni tepki göstermeksizin aynen yerine getirecekleri koşulları oluşturmak amaçlanırken, buna karşılık Y kuramı ise motivasyon açısından insanın büyük ölçüde kendi kendini kontrol edebildiği ve kendine yön verebildiği ilkelerini benimsemiştir. Modern Yönetim Kuramı Modern yönetim kuramı, örgütü birer kapalı sistem olarak ele alan klasik ve neo-klasik kuramların aksine örgütü çevresiyle etkileşim içinde olan bir açık sistem olarak ele alan bir kuramdır. Böyle olmakla birlikte modern yönetim kuramını diğer kuramlardan kesin çizgilerle ayırmak mümkün değildir. Çünkü modern yönetim kuramı, kendinden önceki klasik ve neo-klasik kuramdan yararlanılarak geliştirilmiş bir kuramdır. Modern yönetim kuramı, klasik ve neo-klasik kuramların temel ilke ve esaslarını yeni ve değişik bir açıdan ele alıp yorumlamış ve yeni bir senteze ulaşmıştır. 9

14 Klasik yönetim kuramı insanı rasyo-ekonomik olarak ele alırken, neo-klasik kuram sosyal insan kavramını, modern yönetim kuramı ise karmaşık insan kavramını ortaya koymuştur. Karmaşık insan anlayışına göre, birey karmaşık olduğu kadar değişebilen bir varlıktır. Dolayısıyla insanların ihtiyaçları da değişken bir niteliğe sahiptir. Örgütün kendi koşulları, çevresel koşullar, kullanılan teknoloji, bireyin sosyo-kültürel özellikleri ve bireyin örgütteki deneyimi bireyin istek ve ihtiyaçlarının değişmesine yol açmaktadır. İnsanların değişik koşullar altında değişik ihtiyaç ve davranışlarının olması insan motivasyonunun tek yönlü olmadığını, çok boyutlu ya da çok yönlü olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla, insanların motive olabilmesi için ekonomik, sosyal ve daha üst düzeydeki ihtiyaçlarını değişik koşullarda algılayabilen ve değerlendirebilen bir yönetim ya da yöneticiye ihtiyaç vardır. İnsanlar istek ve ihtiyaçları giderildiği sürece motive olurlar. Klasik yönetim kuramı insanı rasyo-ekonomik olarak ele alırken, neo-klasik kuram sosyal insan kavramını, modern yönetim kuramı ise karmaşık insan kavramını ortaya koymuştur. Ayrıca klasik yönetim kuramı ile neo-klasik yönetim kuramında örgütü kapalı sistem olarak inceleyen yaklaşımlar söz konusu iken, modern yönetim kuramında ise örgütü açık sistem olarak inceleyen yaklaşımlar söz konusudur. Modern yönetim kuramının temelini iki ayrı yaklaşım oluşturmaktadır. Bunlardan birincisi Sistem Yaklaşımı dır. İkincisi ise Durumsallık Yaklaşımı dır. Bu yaklaşımlara ilaveten ayrıca yeni yönetim yaklaşımları ndan da söz edilebilir. Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımı modern yönetim kuramının temelini oluşturmaktadır. İkinci Dünya Savaşı ndan sonra egemen olmaya başlamış ve temelde biyoloji ve fizikte kullanılan bir yaklaşım olmasına rağmen, sistem yaklaşımı son yıllarda da geçerliliğini koruyan ve örgütlerde de başarılı bir şekilde uygulanan bir yaklaşım haline gelmiştir. Bu yaklaşım tek başına yeni bir bilimsel disiplin olmaktan çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzı, bir metod ve bir yaklaşımdır. Analitik bir özelliğe sahip olan sistem yaklaşımında sistemin genel amaçlarının neler olduğunun belirlenmesi önemlidir. Bu yaklaşım örgütü birbiriyle ilişkili alt sistemlerden oluşan bir bütün olarak incelemektedir. Sistem genel olarak belirli parçalardan oluşan, bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan, birleşik bir yapı, olay veya faaliyet olarak tanımlanmaktadır. Yine bu yaklaşıma göre, örgütün alt sistemleri ile üst sistemleri çevreyle sürekli olarak etkileşim içindedir (Al, 2010, s.3, Web: Al.pdf., s.5; Şahin, 2004, s.534, 535). Yönetim açısından bakıldığında sistem yaklaşımı, yönetim olaylarını ve bu olayların meydana geldiği birimleri birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele almaktadır. Başka bir deyişle, sistem yaklaşımı, yönetim olgusunu meydana getiren örgütü, çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak değerlendirmektedir. Örneğin bir örgütsel sistem, insanlar, makineler, maddi kaynaklar, görevler, resmi yetki ilişkisi ve küçük informal gruplar gibi parçalardan oluşmaktadır. Bu yaklaşımla birlikte artık örgütler sürekli dengede duran birer açık sistem olarak algılanmaya başlanmıştır. Böylece örgütler esnek ve daha kapsamlı bir yapı olarak görülmüştür. Sözü edilen sürekli denge ise, girdi, dönüştürme, çıktı ve geri bildirim süreçleri ile sağlanmaktadır. Örgütlerin sürekli olmaları ve gelişmeleri yanında sağlıklı ve dinamik dengenin sağlanması için, yöneticinin örgütle ilgili bütün iç ve dış faktörleri algılaması, bilmesi, yorumlaması ve sonuç çıkartması ve bunu örgüte uyarlaması gerekir. Sistem yaklaşımı tek neden tek sonuç ilişkisini reddetmektedir. Dolayısıyla insan davranışlarının da tek bir nedene (ihtiyaca) dayandırılarak algılanmasını ve motive edilmeye çalışılmasını kabul etmez. Bu yaklaşıma göre, insanları davranışa sevk eden birden çok neden vardır. Motivasyon açısından önemli olan, bu nedenleri bulmak ve insan davranışlarına bir anlam vermektir. Diğer taraftan sistem yaklaşımı, hem organizasyonlar ve hem de bireyler için dinamik bir denge öngörmektedir. Bu bağlamda da insanları davranışa sevk eden ve dinamik olarak dengede kalmasını sağlayan ihtiyaçlar çeşitlidir. Örneğin insan aynı anda fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçlara gereksinim duyabilir. İhtiyaçların arzulanma derecesi 10

15 farklılık arz edebilir. Ama önemli olan bir üst amaca hizmet etmektir. Bu üst amaç ise insanın dinamik bir denge içerisinde yaşamını sürdürmesidir. Kısaca insanların örgüt içerisinde motive olabilmesi için ekonomik, sosyal ve psikolojik bağlamda asgari yaşam standardının bireye sunulması gerekir (Şahin, 2004, s.535). Durumsallık Yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı, klasik ve neo-klasik kuram yaklaşımları ile bir modern yönetim kuramı yaklaşımı olan sistem yaklaşımının yerini alan bir yaklaşım değil, ancak onlarla birlikte ele alınan ve söz konusu yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini araştıran ve aynı zamanda örgütleri birer sistem olarak gören bir yaklaşımdır. Başka bir deyişle durumsallık yaklaşımı, adeta kendinden önce gelen yaklaşımların bir sentezidir. Durumsallık yaklaşımı en iyi yöntem diye bir şey olmadığı ve en iyinin içinde bulunulan duruma göre değiştiğini ileri süren bir yönetim anlayışıdır (Al, 2010, s.3, Web: s.6). Bu yaklaşıma göre her insan ve durum farklıdır. Dolayısıyla klasik ve neo-klasiklerin iddia ettiği gibi her yerde ve her zaman geçerli en iyi yönetim tarzı ya da en iyi örgüt yoktur. En iyi yönetim tarzı insana, teknolojiye ve çevreye göre değişiklik göstermektedir. Klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramlarına post-modern yönetim kuramları olarak neler eklenebilir? Açıklayınız. Yönetimin Görevleri Yönetimin dört önemli temel görevi vardır. Bunlar; Şekil 1 de de görülebileceği üzere örgütün önceden belirlediği hedeflere ulaşması, çalışanları yönetme, örgütün amaçları doğrultusunda verimliliği ve etkililiği ve yönetim işlevlerini yerine getirmedir. Yönetimin İlevleri Şekil 1.1: Yönetimin Görevleri Daha önce değinildiği üzere, örgütler, farklı ve sonsuz insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere kurulurlar. Örgütün yaşayan bir yapı olduğu söylenebilir. Bu yönüyle bakıldığında örgütler de, diğer canlılar gibi yaşamlarını sürdürme çabası içindedirler. Örgütler, ekonomik yaşamlarını sürdürme çabasına paralel olarak, çevresel değişimlere uyum sağlamak ve rakiplerine karşı üstünlük elde etmek üzere sürekli değişmek zorundadırlar. Kâr amacı güden ya da gütmeyen bütün örgütlerin söz konusu koşullara uyum sürecinde yönetim kavramı, son derece önemli bir yer tutmaktadır. Yönetim, belli politikalarla uyumlu olarak, açıkça ve net bir şekilde tanımlanmış hedeflere ulaşmak üzere örgütsel faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve denetimi süreci olarak tanımlanabilir. 20. yüzyılın başlarında Fransız sanayici Henri Fayol, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim şeklinde beş temel fonksiyonu olduğunu ileri sürmüştür. Fayol un bu söylemlerinin üzerinden uzun bir zaman geçmiş olmasına ve yönetim kuram ve uygulama alanlarında önemli adımlar atılmış olmasına rağmen, Fayol un öne sürmüş olduğu yönetim fonksiyonlarının gözden 11

16 geçirilmiş ve değiştirilmiş versiyonları hâlen yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Oysa ki yeni yönetim kuram ve uygulama alanları dikkate alındığında yönetim fonksiyonlarını dört boyut üzerinden değerlendirmek gerekir. Bu boyutlar planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim olarak sıralanabilir (Şekil 1.2.). Fayol un koordinasyon olarak tanımlamış olduğu yönetim fonksiyonu, örgütleme fonksiyonunun bir parçası olarak kabul edilmektedir. Şekil 1.2: Yönetimin İşlevleri Yönetim kavramı ve fonksiyonları, örgütler için son derece önemlidir. Bahsedilen örgütler kâr amacı gütsün ya da gütmesin bir hedefe sahip olmak durumundadır. Benzer şekilde bu örgütler, örgütün kâr amacı taşıyıp taşımamasından bağımsız olarak yönetim fonksiyonlarını yerine getirmek durumundadır. Söz konusu yönetim fonksiyonları şu şekilde sıralanarak açıklanabilir: Planlama Planlama, yöneticilerin örgütsel hedefleri belirlediği, bu hedeflere ulaşmak üzere atılacak adımları tanımladığı, belirlenen faaliyetleri yerine getirmek üzere belli kişilere veya birimlere sorumluluk verdiği, hedeflerle elde edilen sonuçları kıyaslayarak örgütsel başarıyı ölçtüğü ve düzenli olarak işletme planlarını gözden geçirdiği biçimsel bir süreç olarak tanımlanabilir. Planlama faaliyetleri örgüt içerisinde farklı kademelerde gerçekleştirilir ve yöneticilerin yaptıkları işlerin önemli bir kısmını oluşturur. Planlama, üst düzey yöneticiler tarafından örgütün bütüncül stratejilerinin geliştirilmesi amacıyla kullanılmaktadır. Ancak planlama, sadece strateji geliştirme işlevine sahip değildir. Bunun yanında, bir dizi örgütsel faaliyetin düzenlenmesi de planlamanın kapsamına girmektedir. Örneğin, yöneticiler bütçeleme sürecinde işletmenin belli bir döneme ait harcamalarını planlarlar. Yeni tesislerin ve fabrikaların inşa edilmesi, yeni işletmelerin açılması, yeni bilgi sistemlerinin kurulması, stok kontrol sisteminin geliştirilmesi, yeni ürün/hizmetlerin pazara sunumu, yeni pazarlama kampanyalarının başlatılması, çalışanlara yönelik programların geliştirilmesi, krizlere karşı tedbirlerin alınması gibi çok sayıda faaliyet için yöneticiler, planlama fonksiyonunu yerine getirmektedir. Bu tip faaliyetlerin büyük bir bölümü, örgütün stratejileri ile doğrudan ilişkilidir. Planlama faaliyetlerinin işletmeler için önemi son derece fazladır. Öncelikle, planlama sayesinde gelecekte gerçekleştirilecek olan faaliyetlere ilişkin önceden kararların alınması söz konusudur. Önceden alacağı bu kararlar sayesinde zaman kazanan örgüt, bu zamanını seçeneklere ilişkin gerekli araştırmaların yapılabilmesi ve seçeneklerin ağırlıklarının belirlenmesi amacı ile kullanabilir. Planlama sayesinde örgüt, amaca dönük olarak kullanılacak olan farklı yöntemlerin olası sonuçlarını da öngörebilir. Bu sayede örgüt belli bir yönteme odaklanıp, kaynaklarını bu yönteme tahsis etmeden önce her bir seçeneğin uygulanabilirliği üzerinde düşünme fırsatı bulabilir. Planlama ayrıca belli bir amaca ilişkin yönelimin örgüte kazandırılması açısındanda önemlidir. Örgütlerin ortak özelliklerinden bir tanesi de hedeflere sahip olmalarıdır. Hedeflere sahip olmayan örgütlerin ne yönde ilerleyeceklerinin de aslında bir önemi yoktur. Bu açıdan bakıldığında planlama faaliyetleri, örgütün hedeflerine doğru yönelimini destekler. 12

17 Ayrıca planlama faaliyetleri, kararların sonuçlarının ölçülmesine hizmet edecek bütüncül bir çerçevenin oluşturulabilmesi için de önem taşımaktadır. Planlama çabaları sayesinde, örgütsel hedeflerle ve birbirleri ile uyumlu kararların alınabilmesi mümkün olacaktır. Önemli yönetim düşünürlerinden biri olan Peter F.Drucker ın da belirttiği gibi, planlama, uzun dönemli risklerin asgari düzeye çekilebilmesi için olası fırsatların ve tehditlerin belirlenmesi sürecinde de önemli bir yere sahiptir. Son olarak, planlamanın denetim faaliyetlerini de kolaylaştırdığını söylemek mümkündür. Planlama, denetim sürecinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Örneğin bir işletme, önümüzdeki beş yıl içerisinde kârlılığını iki kat artırmayı planlayabilir. Bu aşamadan sonra belirtilen hedef, ölçüm ve kıyaslama çalışmaları için bir standart teşkil edecektir. Planlama ve denetim, yönetim sürecinin siyam ikizleri olarak da anılmaktadır. Çünkü planlar olmadan denetimin olması mümkün değildir. Benzer şekilde işletme, performansını zaman içerisinde izlemiyorsa, planların var olması da bir anlam ifade etmeyecektir (Dessler, 2003 s.80). Örgüt içerisinde planlama faaliyetlerinin iki temel özelliği olduğu söylenebilir. Öncelikle planlama faaliyetinin, geleceğe dönük bir düşünme, değerlendirme, araştırma ve inceleme işi olduğu söylenebilir. Planlama, geleceğe bakışı ifade eder. Planlama faaliyetlerinin gelecek odaklı olması, bu faaliyetleri belirsizlik ile ilişkili hâle getirir. Planlama, gelecekte ulaşılmak istenen nokta veya durumların belirlenmesi olduğuna göre, bu nokta ya da duruma doğru giderken işletme içi ve dışı koşulların nasıl gelişeceğinin tam olarak bilinebilmesi mümkün değildir. Bu açıdan bakıldığında, planlama ile tahmin arasında yakın bir ilişkinin olduğu söylenebilir. Planlama faaliyetinin çeşitli aşamalarında en basitinden en karmaşığına kadar farklı tahmin yöntemlerinden yararlanılabilmektedir. Planlamanın ikinci özelliği ise planlama ile risk, amaç ve varsayımlar arasındaki ilişkilerdir. Yöneticilerin kararlarında ve uygulamalarında, amaç, risk ve varsayımlar her zaman mevcuttur. Planlama faaliyeti, amaçlar, risk ve varsayımlar arasındaki ilişkilerin açık bir şekilde ortaya konması, tartışılması, mümkün ölçüde bilimsel yöntemlerle değerlendirilmesi ve sonunda rasyonel bir tercihin yapılması faaliyetlerini öngörmektedir (Koçel, 2001 s.90). Planlama faaliyetleri ile örgütsel performansın ölçülmesi arasında nasıl bir ilişki vardır? Örgütleme Bilindiği üzere işletmeler, örgütsel amaçlara hizmet etmek üzere belli görev ve sorumluluklara sahip bireylerin oluşturduğu yapılardır. Örgütleme fonksiyonunun yerine getirilmesi, yöneticilerin temel sorumluluklarından bir tanesidir. İşletme yöneticisi, işlerin nasıl paylaşılacağına, örgüt içerisinde kimin ne iş yapacağına, kimin kime bağlı olacağına ve örgütün çeşitli faaliyetlerinin ne şekilde koordine edileceğine karar vermek durumundadır. Başarılı yöneticiler örgütleme prensipleri hakkında kapsamlı bilgi sahibi olmalıdırlar ve örgütsel yapının önemini kesinlikle gözden kaçırmamalıdırlar. Örgütleme, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere gerçekleştirilen faaliyetlerin sistematik bir şekilde düzenlenmesi olarak tanımlanabilir (Dessler, 2003 s.139). Diğer bir deyişle örgütleme, biçimsel yetki yapısının oluşturulmasını esas alır. Bu yetki yapısının oluşturulması ile işletme içerisindeki departmanların, bölümlerin ve alt bölümlerin örgütsel amaçlara ulaşmak üzere düzenlenmesi, tanımlanması ve koordine edilmesi mümkün olacaktır. Örgütleme faaliyetleri, yönetimin sürekli olarak yerine getirmesi gereken faaliyetlerdir. Örgütün biçimsel yapısının kurulmuş olması, bu yapının yıllar boyunca sabit kalacağı anlamına gelmez. Örgütler, varlıklarını sürdürebilmek üzere kendilerini değişen koşullara uyumlaştırmak durumundadırlar. Bu uyum süreci içerisinde örgütlerin biçimsel yapıları da değişime ve uyumlaştırmaya konu olabilir. Örgüt ile çevresi arasındaki etkileşim, işletme için hayati değer taşımaktadır. Bu nedenle örgüt, değişen çevre koşullarını mutlaka göz önünde bulundurmalıdır. Örgütsel amaçlara ulaşılabilmesi, ancak bu sayede mümkün olabilir. Çevrede gözlemlenen değişimler, örgütün biçimsel yapısının da değiştirilmesini 13

18 gerektirebilir. Bu ve benzeri durumlarda, işletme yöneticileri için dikkat edilecek yönetim fonksiyonları arasında örgütleme önemli bir yere sahip olacaktır. Diğer örgütlerde olduğu gibi, sosyal hizmet örgütlerinde de örgütleme fonksiyonu, yöneticilerin sürekli gündemlerinden biridir. Hadley ve Young, idari (bürokratik) yapıdaki örgütlerin kısıtları ile ilgili çeşitli analizler ortaya koymuşlardır. Örgütsel modeller kapsamında düşünüldüğünde, Hadley ve Young, sosyal hizmetler için yükselen bazı yaklaşımlardan bahsetmektedir. Sosyal hizmet örgütlerinin uzman oldukları hizmet alanlarına odaklanmaları, finansal olarak etkili ve verimli olabilecek iş birimlerinin yaratılması ve tepkici bir örgütten çok proaktif olabilen duyarlı bir örgüt yapısının geliştirilmesi, bu yaklaşımlar arasında sayılabilir. Sosyal hizmet örgütlerinin organizasyonel anlamda karşı karşıya kalmış olduğu koşulların yapısı ve önem düzeyi, yönetimlerinin mevcut örgütsel yapıları ve örgütsel amaçları gözden geçirmesini gerektirmektedir. Diğer örgüt yapılarında olduğu gibi sosyal hizmet örgütlerinde de geçmiş performansı esas alan, planlama faaliyetlerini yıllar öncesine ait kriterler üzerine yerleştiren, gerçekte önceliği olmayan konulara odaklanan bir yaklaşımın başarılı olması beklenemez (Willcocks ve Harrow, 1992 s.122). Yöneltme Yöneltme kavramı, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere işletme içerisinde çalışan bireylerin güdülenmesi, etkilenmesi ve yönlendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Örgütün stratejik vizyonunun tanımlanması ve bu vizyonun örgüt içerisindeki yayılımının sağlanması da yöneltme işlevinin görevleri arasında sayılabilir. Yöneltme işlevinin önemli görevlerinden biri de çalışanların geliştirilmesidir. Çalışanların geliştirilmesi ile kastedilen, örgüte çalışanların alınması, bu çalışanların eğitilmesi, desteklenmesi ve ödüllendirilmesidir. Aynı geliştirme faaliyetleri, yöneticiler için de geçerlidir. İnsan faktörünün, örgütün en değerli varlığı olduğu unutulmamalıdır. Peter F.Drucker tarafından da ifade edildiği üzere doğru insanların örgüte kazandırılması ve yükseltilmesi en önemli yönetsel görevlerden bir tanesidir. Çünkü bu faaliyetlerin sonuçları uzun dönemlere yayılmaktadır ve çoğu zaman geri dönüşü zor olmaktadır. Bununla birlikte Drucker a göre terfi kararlarının büyük bir bölümü hatalı olarak alınmaktadır. General Electric işletmesinin eski başkanı olan ve 20. yüzyılın önemli yöneticilerinden biri olarak kabul edilen Jack Welch, zamanının yaklaşık %70 ini diğer yöneticilerin yetiştirilmesi, seçimi, desteklenmesi ve performanslarının ölçümü için harcadığını ifade etmiştir. Yöneltme fonksiyonu diğer yönetim işlevleri ile doğrudan ilişkili bir fonksiyon olarak da görülebilir. Yüksek becerilere sahip yöneticiler ve çalışanlar olmadıkça, örgütsel stratejilerin başarılı olması ve örgütsel amaçlara ulaşılabilmesi beklenemez. Örgüt aşırı ve verimsiz bir bürokrasi ile tanışabilir, denetim fonksiyonları zarar görebilir, çalışanların motivasyonları ve verimlilikleri düşebilir ve sonuç olarak örgüt en önemli varlığı denilebilecek insan kaynağı ile ilgili önemli sıkıntılar yaşayabilir (Hill, 2008 s.286). Etkin bir yöneltme sisteminin varlığından söz edebilmek için çeşitli koşulların örgüt içerisinde var olması son derece önemlidir. Öncelikle örgüt içerisindeki ekip ruhunun geliştirilmesi gerekmektedir. Üst yönetim, bireylerin her birinden ayrı ayrı yüksek verim elde etmeye çalışırken, bu bireylerden, ekip olarak da en fazla verimi elde etmeye çalışır. Yöneticilerin personelini tanıması da etkili bir yöneltme sisteminin koşullarından biridir. Yönetici, çalıştığı personelinin potansiyelini, yeteneklerini ve becerilerini bilmelidir. Yöneltme konusunda önemli olan unsurlardan bir diğeri de, yöneticinin çevresine iyi bir örnek teşkil etmesidir. Astların sorumluluklarını en iyi şekilde yerine getirmesini bekleyen bir yöneticinin kendisi de aynı niteliklere sahip olmalıdır. Saydığımız bu unsurlar etkili bir yöneltme sisteminin kurulabilmesi için gereklidir (Özalp, 2001, s.261). 14

19 Denetim Denetim, hedefler üzerinden işletme performansının izlenmesi olarak tanımlanabilir. Hedeflerden sapma olduğunda, sapmalara müdahale edilmesi ve düzeltici adımların atılması denetim sürecinin parçasıdır. Performansın, örgütsel hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını izleyecek denetim sistemleri olmaksızın, örgütün hedeflediği rotasından sapması hiç zor olmayacaktır. Denetim fonksiyonu da örgütler için planlama, örgütleme ve yöneltme fonksiyonları kadar önemlidir ve bu fonksiyonlarla doğrudan ilişkilidir. Daha önce de belirtildiği üzere planlama, örgütsel denetim sürecinin ilk aşaması olarak kabul edilebilir. Denetim faaliyetlerini yerine getirmek üzere yöneticiler, stratejilerin uygulanması sürecinde işletmenin ne kadar başarılı ya da başarısız olduğunu izlemek üzere gerçekleşen performans ile yapılmış olan planların karşılaştırılmasından sorumludurlar. Denetimin önemli unsurlarından biri de, örgütsel hedeflerle bireysel hedeflerin uyumlaştırılması için bazı ödüllendirme ve teşvik sistemlerinin geliştirilmesidir. Örgüt içerisindeki çoğunluğun aynı yönelimde olması, ancak bu sayede mümkün olabilir (Hill, 2008 s.6). Bir yönden bakıldığında denetim kelimesi olumsuz çağrışımlar da yapabilmektedir. Çünkü denetim, kısıtlar ve kontroller anlamında da düşünülebilmektedir. Bu durumda, farklı kültürden pek çok insan için sorun yaratabilecek bir durum olan hareket özgürlüğünün kısıtlanması olarak değerlendirilebilir. Gerçekten de örgüt perspektifinden bakıldığında, denetim fonksiyonunun faaliyetlerin ve davranışların düzenlenmesi ile ilgili olduğu söylenebilir (Şekil 1.3). Şekil 1.3: Yönetimin Denetim Fonksiyonu Örgütsel anlamda denetim fonksiyonu örgütün amaçlarına ve örgütsel özelliklere uyumu temsil etmektedir. Bu açıdan bakıldığında yöneticilerin, diğer çalışanların davranışlarını ve faaliyetlerini belli noktalarda kontrol etmek zorunda olduğu söylenebilir. Ancak her koşulda örgüt içerisinde belli oranda denetim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi kaçınılmazdır. Aslında örgütün özüne bakıldığında, örgütsel hedeflerin ve amaçların karşılanabilmesi için, bireylerin tamamen bağımsız olma isteğinden uzaklaşmasının kaçınılmaz olduğu görülebilir (Black ve Porter, 2005, 2000, s.476). Örgüt içerisindeki denetim süreci, belli aşamalardan oluşmaktadır. Denetim sürecine ait bu aşamalar Şekil 1.4 te görülebilir. 15

20 Şekil 1.4: Denetim Sürecinin Temel Unsurları Standartların Belirlenmesi: İşletmelerin amaçlarına ulaşıp ulaşmadığı veya hangi ölçüde başarı sağladığının saptanması, bazı ölçülerin varlığı ile anlaşılabilir. Gerçekten denetimin bir anlamı olabilmesi, bazı standartların belirlenmesine bağlıdır. Standartlar gerçek sonuçların ölçülebilmesi için ortaya konmuş kriterlerdir. Denetimde temel sorun, iyi ve kötü işlerin birbirinden ayrılmasıdır. Uygulama sonucunda varılan noktanın doğru veya yanlış olduğu, ortaya konan bir standartla öğrenilebilir. Standartların doğuş nedeni işletmelerin amaçlarıdır. Planlama yapılırken işletmenin amaçları belirlenir. Her işletmede kendi içinde bir basamaksal düzen teşkil eden bir dizi amaç mevcuttur (Özalp, 2001, s.295). İşletme, bahsedilen standartları belirlerken mümkün olduğunda detaylı tespitler yapmalıdır. Bunun ardında yatan temel neden ise, standartların belirsiz olduğu durumlarda bu standartlar üzerinden performans ölçümünün yapılmasının son derece zor olmasıdır. Performansın Ölçülmesi: Denetim sürecinin ikinci aşaması performansın ölçülmesidir (Şekil 1.5). Pek çok işe ilişkin performans birden fazla faaliyetin yerine getirilmesine bağlı olduğu için, ölçüm sistemlerinin kapsamlı olması gereklidir. Performansın sadece belli unsurlarının ölçülmesi, yanıltıcı sonuçlar üretebilir. Bütün bu ifade edilen noktaları destekleyecek şekilde ölçülecek performans unsurlarının belirlenmesi de son derece önemlidir. Performansa ilişkin bütün unsurların ölçülmesi de belli olumsuzluklar yaratabilir. Çünkü ölçüm süreci, maliyetli bir süreçtir. Bu nedenle, ölçüm sonucu elde edilen bilgilerin ölçüm maliyetlerini karşılaması dikkat edilmesi gereken konulardan biridir. Ayrıca ölçüm sürecine konu olan performans unsurları, mutlak suretle örgütsel hedeflerle yakından ilişkili olmalıdır. Şekil 1.5: Performansın Ölçümüne İlişkin Konular 16

21 Performans ile Standartların Karşılaştırılması: Denetim sürecinin üçüncü aşaması, performans sonuçları ile önceden belirlenmiş standartların karşılaştırılmasıdır. Performans ölçümü, standartlardan önemli ölçüde etkilendiğinden, yapılan karşılaştırmalar da ölçüm yöntem ve tekniklerinden etkilenecektir. Eğer ölçüm sistemleri sürecin en başında geliştirilmemişse, sürecin ileri aşamalarında geriye dönmek ve kıyaslama için bu sistemleri tasarlamak mümkün olmayabilecektir. Bu aşamada yöneticiler beklenen performans ile gerçekleşen performansı karşılaştırırlar. Söz konusu karşılaştırmalar, objektif ve subjektif bakış açısına birlikte sahip olacaktır. Her ne kadar karşılaştırmalar sadece nicel ve objektif veriler üzerinden gerçekleştirilse de, yöneticilerin görüşlerinin de karşılaştırma sürecine dâhil edilmesi önem taşımaktadır. Sonuçların Değerlendirilmesi ve Düzeltici Adımların Atılması: Denetim sürecinin son aşamasında, elde edilen sonuçlar değerlendirilir ve düzeltici faaliyetler yerine getirilir. Bu aşamanın, denetim sürecinin en zor aşaması olduğu söylenebilir. Performans karşılaştırmasının yapılması ile elde edilen sonuçlar, bir takım eylemleri gerektirebilir ya da gerektirmeyebilir. Karşılaştırma sonuçlarının kapsamına bağlı olarak işletmenin herhangi bir eylem gerçekleştirip gerçekleştirmeyeceğine yöneticiler karar verirler. Beklenen performans ile gerçekleşen performans arasında bir sapma varsa ve sapma hangi boyutta ise düzeltici faaliyetler yerine getirilecektir? Bu sorunun tek bir yanıtı yoktur. Bu noktada yöneticiler, sapmanın önemini ve şiddetini değerlendirerek karar almak durumundadırlar (Hitt ve diğerleri, 2005, s.575). Denetim süreci hangi aşamaları kapsamaktadır? Denetim faaliyetlerinin örgüt içerisinde etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için öncelikle denetim standartlarının belirlenmesi gerekmektedir. Planlama süreci içerisinde belirlenen hedefler, istenen denetim standartları için bir temel teşkil edebilir. Standartların belirlenmesini takip eden süreçte örgüt, tamamlanmış ya da devam eden faaliyetleri ile ilgili performans ölçümlerini gerçekleştirir ve bu ölçüm sonuçlarını belirlenmiş olan standartlarla karşılaştırır. Son olarak elde edilen sonuçlar değerlendirilir ve gerekli görüldüğü durumlarda düzeltici adımlar atılır. YÖNETİCİ KAVRAMI Tanımı Yönetim kavramı hakkında bilgiler verdikten sonra yönetici kavramını incelemek yararlı olacaktır. Yönetici, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere beşeri, finansal ve bilgi kaynaklarının işletme içerisindeki tahsisini planlayan, örgütleyen, yönlendiren ve denetleyen kişi olarak tanımlanabilir. Bütün yöneticilerin ortak olarak paylaştığı nokta, ortak amaca sahip olan bir grup insanın çabalarından sorumlu olmalarıdır. Yöneticiler, sorumlu oldukları gruba hedeflerine ulaşabilmeleri için kaynak sağlarlar. Yöneticileri, örgüte katkı sağlayan diğer çalışanlardan ayıran en büyük fark, yöneticilerin performanslarının, yönettikleri çalışanların performanslarına göre değerlendiriliyor olmasıdır. Yöneticilerin sahip olduğu önemli sorumluluklardan biri de, kendilerine bağlı çalışan grupların, örgütsel hedefleri anlamalarını ve bu hedeflere ulaşma yollarını bilmelerini sağlamaktır. Yöneticiler örgütsel amaçlara ancak diğer insanların çabaları ile ulaşabilirler. Çalışanlar görevlerini etkili ve verimli bir şekilde yerine getirdikçe yöneticilerin örgütsel amaçları gerçekleştirme olasılıkları da artacaktır. Bu nedenle yöneticiler kendilerine bağlı çalışan insanların motivasyonlarını yüksek tutmak durumdadırlar. Türleri Yukarıda değinilen ortak özelliklere sahip olmakla birlikte farklı yönetici tipleri de mevcuttur. Yöneticileri yaptıkları işlerin niteliğine, yönetim kademelerine ve güç kullanım biçimlerine göre değişik şekillerde sınıflandırmak mümkündür. 17

22 Yaptıkları İşlerin Niteliğine Göre Yönetici Türleri Yaptıkları işlerin niteliğine göre yöneticiler; fonksiyonel yöneticiler ve genel yöneticiler şeklinde iki kategoride incelenebilir: Fonksiyonel Yöneticiler Fonksiyonel yöneticiler, muhasebe, insan kaynakları, satış, finans, pazarlama gibi belli alanlarda uzmanlığa sahip olan çalışanları yöneten yöneticilerdir. Fonksiyonel yöneticiler genellikle, yönetmekte oldukları alanlarda yüksek tecrübeye ve teknik uzmanlığa sahip yöneticiler olarak kabul edilebilirler. Genel Yöneticiler Genel yöneticiler ise daha karmaşık birimlerin faaliyetlerinden sorumlu yöneticilerdir. Örneğin holdinge bağlı işletmelerin tepe yöneticileri, genel yöneticiler olarak isimlendirilirler. Genel yöneticiler, genellikle fonksiyonel yöneticilerin faaliyetlerini denetlerler. Genel yöneticilerin işlerindeki başarısı, geniş bir yelpazede sahip olmaları gereken gelişmiş becerilere bağlıdır. Bu beceriler, eğitimler ve daha önce üstlenilen sorumluluklar ile öğrenilebileceği gibi, yöneticilerin çevrelerine uyum sağlama çabalarının sonucunda da geliştirilebilir. Fonksiyonel yöneticiler tarafından gerçekleştirilen faaliyetlerin kapsamı daha darken, genel yöneticilerin gerçekleştirdiği faaliyetlerin kapsamı daha geniştir. Yönetim Kademelerine Göre Yönetici Türleri İşletmenin ölçeği ne olursa olsun yöneticilere ihtiyaç duyulacaktır. Küçük ölçekli bir işletmede tek kademe yönetim yeterli olabilir. Ancak, işletme büyüdükçe farklı kademelerde yöneticiye ihtiyaç duyulacaktır. Bununla birlikte yöneticilerin hepsi aynı işlevleri yerine getirmezler. Örneğin, alt kademe yöneticilerin hedefleri, görev ve sorumlulukları, CEO nun görev ve sorumluluklarından tamamen farklıdır. Şekil 1.6 da çeşitli yönetim kademeleri görülmektedir. Şekil 1.6: Çeşitli Yönetim Kademeleri Alt Kademe Yöneticiler Genel anlamda alt kademe yöneticiler, ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden doğrudan sorumlu olan yöneticilerdir. İşletmeden işletmeye değişmekle birlikte satış yöneticileri, üretim nezaretçileri gibi yönetim kademeleri alt kademe yöneticiler arasında sıralanabilir. Bu yöneticilere bağlı çalışanlar, genellikle ürün ve hizmet üretim etkinliklerini gerçekleştiren çalışanlardır (Hellriegel ve diğ., 1999, s.12). Bu yönetim kademesi, her bir departmanın operasyonları ile örgütün geri kalanı arasında köprü görevi görür. Pek çok örgütte alt kademe yöneticiler, üst düzey yöneticiler ve diğer örgütlerden insanlarla oldukça az zaman geçirirler. Bu yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümü, nezaret ettikleri çalışanlarla ve diğer alt kademe yöneticilerle geçer. Alt kademe yöneticiler, planlama ve örgütleme için az zaman harcarlar. Bu düzeydeki yöneticilerin zamanlarının çok büyük bir bölümü üretim faaliyetlerini 18

23 gerçekleştiren ve gerekli hizmetleri yerine getiren personelin yöneltilmesi ve denetlenmesi ile geçmektedir. Alt kademe yöneticiler genellikle alanlarında güçlü teknik uzmanlığa sahiplerdir. Bu uzmanlıklarını astlarına aktarırlar ve astlarının gündelik görevlerini denetlerler. Çalışanlar, alt kademe yönetici unvanlarından birini almadan önce genellikle teknik uzmanlıklarını geliştirmiş olurlar. Örgütün performansının korunmasında ve geliştirilmesinde alt kademe yöneticilere önemli görevler düşmektedir. Bu yöneticiler, yönetim fonksiyonu olmayan çalışanlardan oluşan ekipleri ve birimleri yönetirler. Birimleri kapsamında gerçekleştirilen faaliyetlerle ilgili bütün uygulamalardan sorumludurlar. Ekiplerin içerisindeki görevleri organize ederler, astlarının performanslarını izlerler ve astlarının becerilerini geliştirmelerine destek olurlar (Hill ve MacShane, 2008 s.10). Orta Kademe Yöneticiler Daha önce de ifade edildiği üzere küçük ölçekli işletmeler tek yönetim kademesi ile faaliyet gösterebilirler. Ancak örgüt büyüdükçe, sorunlar da artacaktır. Daha büyük ölçekli örgütlerde yöneticiler çalışanların faaliyetlerini koordine etmek, sunulacak ürün ve hizmetleri belirlemek ve söz konusu ürün ve hizmetlerin tüketicilere nasıl pazarlanacağına karar vermek gibi sorumluluklara sahiplerdir. Belirtilen yapıdaki konular, orta kademe yöneticilerin sorumluluğundadır. Genel anlamda orta kademe yöneticiler, üst yönetimden gelen kapsamlı stratejileri ve politikaları alırlar ve bunları alt kademe yöneticilerin uygulaması için ayrıntılı hedeflere ve planlara dönüştürürler. Orta kademe yöneticiler, alt kademe yöneticilerin faaliyetlerini yöneltmek ve koordine etmekten sorumludurlar. Bu düzeydeki yöneticiler, alt kademe yöneticilerin ve astlarının mümkün olduğunca etkili bir şekilde çalışabilmesi için zamanlarının büyük bir bölümünü planlama, örgütleme ve yöneltme faaliyetleri ile geçirirler. Ham madde alımları ile ilgilenirler, müşteri şikayetlerini değerlendirirler ve alt kademede bulunan yöneticilerin istek ve düşüncelerini üst yönetime iletirler. Pek çok orta kademe yönetici, kariyerlerine alt kademe yönetici olarak başlamışlardır. Ancak alt kademelerden daha üst kademelere terfiler çoğu zaman zorlu bir süreç olarak kabul edilebilmektedir. Daha büyük grupların performansının yönetimi ve kaynak dağıtıcılık rolü, alt kademe ile orta kademe yöneticiler arasındaki en temel işlevsel farklılıklar arasında sayılabilir. Orta kademe yöneticiler, sıklıkla çeşitli grupların yapmış olduğu planları inceler, bu grupların önceliklerinin belirlenmesine yardımcı olur ve faaliyetlerini koordine eder. Ayrıca, tamamlanacak ürünler ve hizmetler için hedef tarihlerin, performans için değerlendirme kriterlerinin, hangi projelere para/kaynak aktarılacağının belirlenmesi süreçlerine katılırlar ve üst yönetim hedeflerini operasyonel planlara, programlara ve prosedürlere dönüştürürler. Orta kademe yöneticiler yetki devri ve diğer yöneticilerle birlikte programları ve kaynakları koordine ederek üst yönetimin direktiflerini yerine getirirler. Ayrıca alt kademe yöneticilere ilişkin işlerin teknik yönleri ile daha az ilgilenmeye başlarlar (Hellriegel ve diğ., 1999 s.14). Son dönemlerde örgütsel yapıların karmaşıklaşması ve örgütlerin içerisinde bulunduğu değişim sürecinin hızlanması ile orta kademe yöneticilerin rollerinin de yeniden tanımlanmasına neden olmuştur. Örneğin pek çok sektörde örgütlerin coğrafi anlamda büyümesi ve yaygınlaşması gibi eğilimler nedeniyle orta kademe yöneticilerin öneminin daha da arttığı söylenebilir. Bu açıdan bakıldığında örgütsel dönüşüm süreçlerinde orta kademe yöneticilerinin söz konusu değişim sürecini önemli ölçüde etkilediği söylenebilir (Balogun ve Johnson, 2004 s.523). Son olarak orta kademe yöneticiler, astlarını geliştirme, onlar için iletişim kanalları yaratma gibi sorumluluklara sahiplerdir. Günümüz koşullarında başarılı bir yönetici olarak görülebilmek için astların yetiştirilmesi ve bu astların örgütün üst kademelerine yükselmelerinin sağlanması gerekmektedir. Orta kademe yöneticiler, kadrolarını geliştirme konusunda yetersiz kaldıklarında düşük motivasyon ve yüksek personel devir hızı kaçınılmaz olacaktır. Üst Düzey Yöneticiler Örgütün bütüncül olarak yönlendirilmesi üst düzey yöneticilerin sorumluluğudur. Üst düzey yöneticiler, bütün örgütü ilgilendiren hedefleri, politikaları ve stratejileri geliştirirler. Sonuç olarak hiyerarşi 19

24 basamakları boyunca yukarıdan başlayarak örgüt içerisindeki her bir çalışana ulaşacak olan hedefleri belirlerler. CEO lar ve başkanlar, örgütlerini, toplumsal ilişkilerde, iş anlaşmalarında ve devletle olan ilişkilerde temsil ederler (Hellriegel ve diğ., 1999 s.14). Yapılan çalışmalar göstermektedir ki, üst düzey yöneticiler gibi örgüt içerisinde güç sahibi olan bireyler, stratejik kararlar alarak ve örgüte alınacak bireylerin profilini belirleyerek, örgütü önemli ölçüde etkileme potansiyeline sahiplerdir (Waldman ve Yammarino, 1999 s.266). Üst düzey yöneticiler günlerinin büyük bir bölümünü planlama ve yöneltme ile geçirirler. Kritik zamanlarının büyük bir bölümü, örgütleri içerisindeki kilit personelle ve diğer örgütlerin temsilcileri ile yapılan görüşmelerle geçmektedir. Diğer çalışanların doğrudan denetimi için harcadıkları zaman son derece azdır. Üst yönetim üzerindeki baskılar ve talepler yüksek olabilir, sıkı programlanmış günler, ağır seyahatler, 60 saatin üzerine çıkan haftalık çalışma süreleri üst düzey yöneticilerin karşı karşıya kaldığı çalışma ortamını özetlemektedir. Bütün bu görevlerin yanında, üst düzey yöneticilerin halkla ilişkiler ile ilgili görevleri de mevcuttur. Örgütler için imaj sorunu yaratabilecek krizlere de hızlı cevap verebilmeleri gereklidir (Hellriegel ve diğ., 1999 s.15). İşletmenin üst düzey yöneticileri, işletme sahipleri ile olan ilişkileri de yönetirler. İcradan sorumlu üst düzey yöneticiler, örgütün mevcut stratejileri ile hissedarların ve diğer paydaşların çıkarlarının uyumlu olup olmadığını izlemekle yükümlü olan yönetim kuruluna bağlı olarak görev yaparlar. Normal koşullarda CEO lar yönetim kurulu toplantılarına katılırlar ve işletme stratejilerini hissedarlara anlatırlar. Diğer üst düzey yöneticiler de, bütün bu sorumlulukların yerine getirilmesi sürecinde CEO yu desteklerler (Hill ve McShane, 2008 s.9). Güç Kullanım Biçimlerine Göre Yönetici Türleri Örgütlerinin büyüklüğüne, işgal ettiği hiyerarşi kademesine göre güçlerini kullanan yöneticileri gücün kullanım biçimine göre, otokratik yöneticiler, katılımcı yöneticiler ve özgür bırakıcı yöneticiler şeklinde kategorize etmek mümkündür (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.65). Otokratik Yöneticiler Gücü ve karar verme yetkisini kendilerinde toplayan yöneticilere otokratik yöneticiler denir. Bu yöneticiler, emrinde çalışanlar için tüm iş ortamını yapılandırır, tüm yetki ve sorumluluğu kendi üzerinde toplarlar. Çalışanlar görevlerini etkileyen koşullardan haberdar değildir. Bu nedenle çalışanlar olaylardan habersiz, güvensiz ve korku içindedir. Katılımcı Yöneticiler Yetkiyi dağıtan ve bölüşen yöneticilere katılımcı yöneticiler denir. Katılımcı yöneticiler tek yanlı karar almazlar. Uygulamalar danışılarak çalışanların katılımı ile oluşur. Katılımcı yönetimde yönetici ve çalışanlar (grup) sosyal bir birim olarak hareket eder. Otokratik yönetimin aksine katılımcı yönetimde çalışanlar görevlerini etkileyen koşullardan büyük ölçüde haberdardır ve onların fikirleri ve önerileri dikkate alınır. Özgür Bırakıcı Yöneticiler Grubun kendi amaçlarını belirlemesi ve sorunlarını çözmesi için büyük ölçüde gruba dayanan ve güçten kaçınan yöneticilere özgür bırakıcı yöneticiler denir. Grup üyeleri kendilerini eğitir ve kendi güdülerini kendileri harekete geçirir. Yönetici grup dışındaki kişilerle ilişki kurmak ve grubun işini başarması için gerek duyduğu bilgiyi toplamak ve kaynakları sağlamakla görevlidir. Yönetsel Beceriler ve Yöneticilerin Sahip Olmaları Gereken Yeterlikler Yönetsel Beceriler Yöneticilerin işleri zaman zaman son derece karmaşık ve çok boyutlu olabilmektedir. Bu bakış açısı ile değerlendirildiğinde, yöneticilerin bir dizi becerilere sahip olması gerekmektedir. Yöneticilerin sahip 20

25 olması gereken beceriler ile ilgili farklı sınıflandırmalar mevcuttur. Bu sınıflandırmalardan bir tanesi, örgütlerin etkili bir şekilde yönetilebilmesi için üç tip beceriyi vurgulamaktadır (Şekil 1.7). Yönetim kademeleri değiştikçe bu becerilerin dağılımı da değişmektedir. Bununla birlikte yöneticilerin görevlerini en iyi şekilde yerine getirebilmeleri için bütün bu önemli alanlarda beceri sahibi olmaları gerekmektedir (Daft ve Marcic, 2004 s.10). Şekil 1.7: Yönetim Kademelerine Göre Kavramsal, Beşeri ve Teknik Becerilerin Dağılımı Şekil 1.7 de de görüldüğü üzere üst düzey yöneticiler, alt kademe yöneticilere göre daha fazla kavramsal becerilere sahip olmak durumundadırlar. Alt kademe yöneticilerin teknik becerileri daha yüksek olmalıdır. Bununla birlikte beşeri becerilerin önemi ve ağırlığı bütün yönetim kademeleri için yaklaşık olarak eşit düzeydedir. Yukarıda tanımlanan becerileri daha detaylı olarak anlattıktan sonra yukarıdaki sınıflandırmanın dışında kalan yönetsel becerilerin vurgulanması da yararlı olacaktır. Teknik Beceriler Teknik beceriler ile kastedilen, yöntem, süreç, prosedür veya teknik gibi özel birtakım unsurları kapsayan faaliyetlerin anlaşılması ve bu faaliyetlerde yetkinlik sahibi olunmasıdır (Levinson, 1989, s.95). Başka bir deyişle, teknik beceri, işin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir. Teknik beceriler, örgüt içerisinde özel bir takım görevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan beceriler olarak da kabul edilebilir. Bilgisayar programcısının kod yazma becerileri, bir çizerin çizim becerileri ya da bir makine operatörünün makineyi kullanma becerileri teknik becerilere örnek olarak verilebilir. Teknik beceriler, eğitim ve tecrübe gibi iki önemli kaynağın bileşimi ile geliştirilebilir. Şekil 1.6 da da görüldüğü üzere özellikle alt kademede görev yapan yöneticiler için önemlidir. Çünkü alt kademe yöneticiler çalışanlarına teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. Bu yüzden zamanlarının büyük bir bölümünü çalışanların işe ilişkin sorunlarını çözmelerine yardımcı olmak, çalışanları prosedürleri daha etkili ve verimli bir şekilde yerine getirmeleri amacıyla eğitmek ve performanslarını izlemek gibi faaliyetlerle geçirirler. Alt kademe yöneticisi, çalışanlarına teknik yardım ve destek sağlamazsa, yönettiği kişilerin gözünde değerini yitirme tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Örgütün üst kademelerine çıktıkça, doğrudan temas azalacağından, bu tür becerinin önemi de azalacaktır (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.63). Beşeri Beceriler Teknik beceriler büyük ölçüde süreçler ve fiziksel nesneler ile ilgili becerileri ifade ederken, beşeri beceriler, diğer insanlarla iş birliği ve uyum içerisinde çalışabilme becerilerini temsil etmektedir. Etkili yöneticilerin özelliklerinden biri de insan ilişkileri becerilerinin yüksek olmasıdır. İnsan ilişkileri becerisi, diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisi dir. Tüm insanlar için geçerli olan bu becerinin yöneticiler açısından önemi daha da büyüktür. Her düzey yönetici için gerekli olmakla birlikte, özellikle ilk kademe yöneticileri için önemi daha da büyüktür. Çünkü bu yöneticiler kişilerle doğrudan günlük iş ilişkileri içindedir. Bunlar çalışanlarına saygı duymalı, dürüst davranmalı, kibar olmalı ve onların güvenini kazanmalıdır (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.63). Aksi halde zayıf insan ilişkilerine sahip yöneticiler, birlikte çalıştıkları insanlarla sorunlar yaşayabilirler. Bu tür zayıf ilişkiler değerli astların motivasyonlarının kaybına ve hatta işletmeyi terk etmelerine neden olabilir. Beşeri becerileri yüksek olan yöneticiler, astlarının korkmadan kendilerini ifade edebilecekleri güvenli bir ortam oluşturabilirler. Ayrıca bu tip yöneticiler, astlarının kendilerini ilgilendiren kararlara ve uygulamalara katılımlarını cesaretlendirirler (Levinson, 1989, s.96). Şekil 1.6 da görüldüğü üzere bütün yönetim kademelerinde insan ilişkilerine ilişkin beceriler önem taşımaktadır. Kavramsal Beceriler Kavramsal beceriler ile kastedilen, analitik düşünebilme, farklı koşulları teşhis ve analiz edebilme, mevcut durumun ilerisini görebilme becerileridir. Başka bir ifade ile kavramsal beceri, yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması, her bir örgüt biriminin örgüt hedef ve amaçlarına katkısını 21

26 değerlendirme becerisidir. Bu beceri birleştirme ve bütünleştirme becerisi olarak da adlandırılmaktadır. Kavramsal becerilerin gelişkin olması sayesinde yöneticiler yeni pazar fırsatlarını ve tehditlerini bu becerilere sahip olmayan yöneticilere göre daha hızlı görebilirler. Şekil 1.6 da görüldüğü üzere farklı yönetim kademelerinde kavramsal becerilere olan ihtiyaç da farklılık göstermektedir. Kavramsal becerilere en çok ihtiyaç duyan yönetici grubu, örgütü içinde bulunduğu çevreye uyarlama işlevi gören üst düzey yöneticilerdir (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.63). Her ne kadar örgüt içerisindeki çeşitli günlük işlerin amaçları ve gereksinimleri farklı da olsa, işe ilişkin faaliyetlerin büyük bir bölümünde kavramsal becerilere ihtiyaç duyulacaktır. Özellikle günümüz iş koşullarında kavramsal becerilere olan gereksinim günden güne artmaktadır. Yöneticilerin etkili olabilmek için yukarıda belirtilen kavramsal, beşeri ve teknik becerilere ilaveten iletişim (haberleşme) becerileri, analitik beceriler, karar alma becerileri gibi becerilere de sahip olmaları gerekir. Bu beceriler şu şekilde sıralanarak açıklanabilir (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.63, 64): İletişim (Haberleşme) Becerileri: İletişim becerisi, örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak için yazılı veya sözlü bilgi sağlama becerisine denir. Tüm insanlar için geçerli olan bu becerinin yöneticiler açısından önemi daha da büyüktür. Her düzeydeki yöneticiler için aynı derecede öneme sahiptir. Yöneticiler iletişim kurarken neyin hedeflendiği iyi bilinir ve saptanırsa, amaca ulaşmak kolay olur. Analitik Beceriler: Analitik beceriler, sorunların çözümünde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerileridir. Analitik becerinin üst yönetim kademelerine çıktıkça önemi artar. Çünkü üst düzey yöneticilerin politika belirleyicileri olmaları nedeniyle önemli kararlar almayı gerektiren karmaşık sorun ve belirsizliklerle karşılaşma olasılıkları yüksektir. Karar Alma Becerileri: Karar alma becerileri, sorunların tanımlanması ve bu sorunların çözümüne yönelik en uygun adımların seçilmesi becerileri olarak tanımlanabilir. Bu beceriye sahip olan yöneticiler, sorunları tanımlayabilir, soruna ilişkin bilgileri toplayabilir, alternatif çözümleri belirleyebilir, bütün olası alternatifleri değerlendirip en uygun alternatifi seçebilir. Ancak bu yeterli değildir. Karar alma becerilerine sahip olan yöneticiler, aynı zamanda belirledikleri en uygun alternatifi etkili bir şekilde uygulamaya koymayı başarabilen yöneticilerdir (Griffin ve Ebert, 2002 s.137). Kavramsal, beşeri ve teknik beceriler yönetim kademelerine göre ne şekilde dağılım gösterir? Farklı yönetim kademelerinin işlevleri de farklılık gösterebilmektedir. Üst düzey yönetim için planlama işlevi ön plana çıkarken, alt kademe yönetimde denetim ve yöneltme gibi işlevler ön plana çıkmaktadır. Bu bağlamda düşünüldüğünde üst yönetimin, alt kademe yönetime göre daha fazla kavramsal beceriye sahip olması gerekmektedir. Alt kademe yöneticiler ise daha fazla teknik becerilere sahip olma eğilimindedirler. Beşeri beceriler ise genellikle bütün yönetim kademeleri için benzer öneme sahiptir. Yöneticilerin Sahip Olmaları Gereken Yeterlikler Yeterlik kavramı, bir şeyin nasıl olduğunu belirten, onu başka şeylerden ayıran özellik, bir şeyin iyi ya da kötü oluşu (Türk Dil Kurumu [TDK], 1988, 1089), bir işi veya görevi yapabilme gücü ya da sahip olunması gereken nitelikler (TDK, 1988, 1626) olarak tanımlanabilir. Bu tanıma göre yöneticilerin yeterliği ile mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler kastedilmektedir. Yöneticilerin mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler Fayol tarafından fiziksel nitelikler, entelektüel nitelikler, manevi nitelikler, genel kültür yönetsel kapasite, işletme fonksiyonlarına ilişkin bilgiler ve işletme ile ilgili genel bilgiler şeklinde yedi grupta toplanmıştır. Fiziksel nitelikler ile sağlık; entelektüel nitelikler ile düşünme ve muhakeme, öğrenme, hafıza, zeka ve geniş bir kavrama yeteneği; manevi nitelikler ile irade, dayanıklılık ve sabır yeteneği gibi nitelikler kastedilmektedir. Genel kültür ile işletmedeki fonksiyonu dışında kalan genel kültür bilgisi; yönetsel kapasite ile uzağı görme, plan ve program yapma ve yaptırma, insanları idare edebilme, işleri uyumlaştırma ve amaca doğru yöneltme yeteneği; işletme fonksiyonlarına ilişkin bilgiler 22

27 ile ticari, mali, teknik ve muhasebe bilgileri; işletme ile ilgili genel bilgiler ile teknik, ticari, mali, emniyet, muhasebe ve yöneticinin işgal ettiği kadronun hiyerarşi kademesine ve kuruluşun büyüklüğüne göre değişen bilgiler kastedilmektedir (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.64). Söz konusu bu yeterlikler dışında yöneticilerin görevlerini etkin bir şekilde yürütebilmeleri, başka bir deyişle iyi bir yönetici olabilmeleri için ayrıca sahip olmaları gereken yeterlikler şu şekilde sıralanabilir (Arıkanlı ve Ulubaş, 2004, s.64): Emrinde çalışanlarla iyi ilişkiler kurma Emrinde çalışanlara ilgili oldukları konularda bilgi verme Emrinde çalışanlardan ilgili oldukları konularda görüş alma Emrinde çalışanların kendi kendine çalışmasını sağlama Diğer temel görevleri ile uğraşacak zaman bulma Hiyerarşik kademede yükseldiği oranda daha az emir verme Emrinde çalışanların çalışmalarından haberdar olma Kuruluşu ile ilişkisini devam ettirme ve kuruluş çalışmalarından haberdar olma Daima emrinde çalışanların yanında olma Örgütü sık sık yerinde görme Emrinde çalışanların kendilerini kolaylıkla görebilmelerini kolaylaştırıcı önlemler alma Emrinde çalışanları anlama ve dinlemesini bilme Emrinde çalışanların görüşlerini alma ve bunları değerlendirme Emrinde çalışanları bilgilendirmek için özel bir çaba gösterme Geleceğe dönük programlarını daha önceden emrinde çalışanlara açıklama İşe aldığı personeli birbirine kaynaştırmak Örgüt içinde işbirliği duygusu yaratmak İyi bir yönetici olabilmek için yöneticilerin yukarıda açıklaması yapılan tüm beceriler ile yeterliklere sahip olmaları zorunludur. YÖNETİM VE LİDERLİK ARASINDAKİ İLİŞKİ Yönetim ve liderlik arasındaki ilişkiyi açıklayabilmek için, öncelikle liderlik kavramını açıklamak ve ardından da yönetimle olan ilişkisine değinmek gerekir. Liderlik Kavramı Liderlik, dünya literatürüne 14. yüzyılda girmiş olmasına rağmen, son iki yüzyıldır oldukça sık kullanılan bir kavramdır. Liderlik kavramının daha çok liderlerin sahip oldukları perspektiflere ve önemli buldukları olgulara göre tanımlandığı görülür. Bu tanımlara birkaç örnek şu şekilde sıralanabilir ( s.3): Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilmektir. Liderlik bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Liderlik, bireyleri ortaklaşa yaratılan vizyon çerçevesinde bir araya getirerek, istekli ve coşkulu bir şekilde ortak amaçları benimsemesini ve gerçekleştirmesi sağlayan enerjik bir süreçtir. Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir. 23

28 Genel olarak kabul edilen lider özellikleri şu şekilde sıralanabilir ( s.3): Lider, Yeni Liderlerin Yaratıcısıdır: İyi bir lider, değişimin tek bir liderle gerçekleşmeyeceğini bilen kişidir. İnandırmak İçin İnanmak Gerekir: İnsanları, şirketleri, kurumları ve toplumları ikna etmek için önce kendinizin inandığını göstermeniz ve çevrenin güvenini kazanmanız önem taşır. İletişim Liderlerin İnandırıcılık Sanatıdır: Takımın ve çevrenin vizyona inandırılması değişime öncülük eden lidere düşer. Değişim lideri, onlara güven aşılayabilmek için iletişim gücünü kullanmalıdır. Eylem ve Söylem Birliği: İnandırıcılık ve güven için söylemlerin yanı sıra eylemlerde de vizyona inandığınızı göstermeniz gereklidir. Değişim Noktalarını Yakalayabilmek: Geleceği şekillendirebilmek için kritik önem taşıyan başka bir konu, hangi değişim noktalarını etkileyebileceğimizi belirlemektir. Belirsizlikler Özgüvenle Aşılabilir: Büyük vizyonerlerin ortak özelliklerinden bir tanesi, yüksek özgüvene sahip olmalarıdır. Liderin Özgüveni Bulaşıcıdır, Çevresine Yayılır: Geleceği şekillendirebilen lider, özgüveni olan, çevresinin güvendiği ve kendi takımına güvenen kişidir. Belirsizliği ve Riskleri Yönetebilmek: Gelecek belirsizliklerle dolu olduğu için, vizyonu hayata sokarken risklerle karşı karşıya kalmak kaçınılmazdır. Değişim liderleri, ulaşmak istedikleri hayali gözlerinin önünde canlandırarak, bir anlamda gelecekle ilgili riskleri de öngörmeye çalışırlar. Değerlerle Beslenmeyen Kuralların İçi Boştur: İçinde bulunduğumuz çevreyi geleceğe hazırlamak nasıl bir yönetim tarzını benimsediğimizle doğrudan ilgilidir; yönetim üslubu, başarı şansımızı da tayin edecektir. En etkin, en sonuç alıcı yönetim tarzı, kurallar kadar değerleri de öne çıkaran yönetim tarzıdır. Liderliğin Yönetimle İlişkisi Lider, başında bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve grup üyelerini belirlenen amaçlar doğrultusunda etkileyen ya da yönlendiren kişiye denir. Liderlik ise, bu tanıma paralel olarak başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya yöneltme sürecidir. Bu yöneltme liderin etkileme gücüyle bağlantılıdır. Liderlik, belli amaçları gerçekleştirebilmek için başkalarını ikna edebilme yeteneğidir. Yöneticilik, bir grubun ya da işletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için çaba harcama, işbirliğinde bulunma ve etkin karar alma süreci olarak tanımlanabilir. Yönetici ise, bir zaman dilimi içinde amaçlara ulaşmak için maddi ve beşeri üretim faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren kişidir. Profesyonel yöneticiler, yönetim işlerini kendilerine meslek edinerek, işletmenin sahibi haline gelmeden, girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığı maaş alan kimselerdir. Profesyonel yöneticiler doğal kaynak, emek, sermaye, girişim ve bilgi faktörlerini başarılı bir şekilde bir araya getirerek işletme amaçları doğrultusunda bir ihtiyacı karşılamak üzere faaliyette bulunurken karşılaşacakları risk veya yapılan işin sonucunda elde edilecek kâr ve zarar bu yöneticilere ait değildir. Yönetici, planlama, örgütleme, motive etme ve kontrol etme gibi bir takım temel yönetim fonksiyonlarını yerine getirir. Bütün bu fonksiyonlar arasında yol gösterme ve önderlik etme fonksiyonları da bulunmaktadır. Bu nedenle, bir yöneticinin yön verme konusundaki yeteneği, onun yönetme hususundaki yeteneğini etkileyebilir; halbuki bir lider, yalnızca başkalarının davranışlarını etkileyebilme gereksinimi içindedir. Liderle yönetici arasındaki farklar kısaca şu şekilde gösterilebilir (Tablo 1.3): 24

29 Tablo 1.3: Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar Yönetici Yönetir. Muhafaza eder. Sistemler ve yapı üzerinde yoğunlaşır. Kontrole güvenir. Statükoyu kabullenir. Otoriteye bağlıdır. Nasıl yapılacağını bilir. Kısa görüşlüdür. Nasıl ve ne zaman diye sorar. İşleri doğru yapmaya çalışır. Taklit eder. Lider Liderlik yapar. Geliştirir. İnsanlar üzerinde yoğunlaşır. Güven aşılar. Statükoya meydan okur. Güçlü iradeye bağlıdır. Öğretir. Uzun bir perspektifi vardır. Ne ve niçin diye sorar. Doğru işleri yapar. Meydana getirir ve yeni şeyler bulur. Kaynak: YÖNETİCİ OLARAK SOSYAL ÇALIŞMACI Sosyal hizmet; bireylerin, ailelerin ve toplumların yaşadıkları çevre koşullarında, kontrolleri dışında gelişen sorunların önlenmesi ve çözümlenmesini, maddi olan ve maddi olmayan ihtiyaçların karşılanmasını, sosyal refahın ve yaşam kalitesinin iyileştirilmesini hedefleyen, mücadeleye dayalı dinamik bir meslektir. Sosyal yardımlaşma ve dayanışmanın bilimsel içerikli bir oryantasyonudur. Bu bağlamda, toplumun vicdanı olarak yoksunluk ve sorunlar yaşayan birey, aile ve toplumun yaşamdaki işlevselliklerini geliştirmeye ve refahını arttırmaya çalışır. Sosyal hizmet mesleğinin amacı, ülke ihtiyaçlarına öncelik vererek ulusal ve evrensel değerleri benimseyen bir yaklaşımla çalışmak, ihtiyaç duyulan kaynaklara ulaşmak ve yönetmek, sosyal iyileştirmeyi ve toplumsal örgütlenmeyi sağlamak, sosyal kurumların ve sosyal politikaların gücünü ortaya koymaktır ( Sosyal hizmet mesleğini yürüten sosyal çalışmacıların, mesleğin yukarıda değinilen amaçlarına uygun yeterliklere sahip olmaları gerekir. Sosyal çalışmacıların mesleki yeterlikleri ile mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler kastedilmektedir. Sosyal çalışmacıların mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler Bilgi, Beceri, Tutum, Davranış ve Mesleki Yetkinlikler ana başlıkları altında şu şekilde sıralanabilir ( Bilgi Sosyal Hizmetin kapsadığı bütün alanlar hakkında yeterli bilgiye sahip olmaları Sağlık etiği ve sosyal etik konusunda yeterli bilgiye sahip olmaları, Sosyal hizmet kurumları ve sağlık ile ilgili yasal mevzuat hakkında geniş bilgi sahibi olmaları, İletişim ve insan davranışları hakkında geniş bilgi sahibi olmaları, Toplumsal yapı ve aile sistemi hakkında geniş bilgi sahibi olmaları, Klinik öncesi, klinik ve klinik sonrası çalışmalar hakkında geniş bilgi sahibi olmaları, Toplumun gelir olarak, yoksul ve muhtaç gruplarına, verilecek hizmetler hakkında bilgi sahibi olmaları, 25

30 Çocuk, ergen, genç ve yetişkinlere uygulanacak terapi hizmetleri konusunda geniş bilgi sahibi olmaları ve uygulama stajlarını iyi derecelerle başarmış olmaları, Sosyal hizmet kurumları ve sağlık kurumlarında uygulanan grup terapisi hakkında geniş bilgi sahibi olmaları uygulama stajlarını iyi derecelerle başarmış olmaları, Toplumla çalışma ve halkla ilişkiler konusunda bilgi sahibi olmaları ve uygulama stajlarını iyi derecede başarmaları, Ekip çalışması, liderlik ve yardımcılarla çalışabilme deneyimini yeterli düzeyde anlayabilmeleri gerekmektedir. Beceri Kuramsal bilgileri, staj deneyimlerini uygulamaya dökebilme, Irk, din, dil gözetmeksizin etik kurallara bağlı olarak, vaka ve aile görüşmeleri, grup çalışma uygulamaları yapabilme, Toplumsal yapı ve kültürünü tanıma, uygulamalarda bu yapıyı değerlendirebilme, Meslek elemanlarının ve diğer mesleklerin, uygulamalarına değer verme, ekip çalışmasını yürütebilme, İletişim ilke ve tekniklerini, yönlendirme tekniklerini kullanabilme, Bireysel, grup ve aile görüşmelerini dosyalama, rapor tutma işlevlerini yürütebilme, konsültasyona açık olma, Davranış bozukluklarını tanıma, normal olan davranışla normal olmayanı ayırt edebilme, Liderlik yapabilme, liderlik becerilerini kullanabilme, Sosyal hizmetlerle ilgili yasal mevzuatı bilme yönetim yapabilme, Yurtiçi ve Yurtdışı araştırma sonuçlarını takip edip eleştirel düşünme, Aile ve çocuk mahkemeleri hakkında bilgi sahibi olma, yasal yükümlülük olan sosyal inceleme raporunu hazırlama, Gerektiğinde vakanın bulunduğu ortama gidip uygulama yapabilme, Toplumsal güç dengelerini ve kaynaklarını bilme, uygulama ve havale yapabilmeleri gerekmektedir. Tutum, Davranış ve Mesleki Yetkinlikler Sosyal inceleme raporu hazırlama, Aile ve çocuk mahkemelerinde inceleme yapıp, mahkeme heyetine rapor sunmak, Sosyal hizmet kurumları, hukuksal mevzuatı ile yönetim yapma. Aile terapilerini yürütme. Psiko-sosyal teşhis ve tedavi yapma. (Birey, grup, aile ve toplum), Koruyucu aile ile ilgili yasal mevzuata göre karar verme, Evlatlık edinme ile ilgili yasal mevzuata göre karar verme, Yoksulluk ve muhtaçlıkla ilgili toplumsal kaynakları bilme, yoksulluk ve muhtaçlık kararı verme, kararın niteliğine göre hizmetleri organize etme, Korunmaya muhtaç çocuk, yaşlı, özürlü istismar tanımlarına göre mesleki işlevleri yapma, Birey, grup ve aile için terapi hizmetlerini yürütme, 26

31 Kendini, bireyi, aileyi, grubu, toplumu tanıma, Etkili iletişim becerileri edinme, Toplumsal kaynakları kullanabiliyor olma, Sosyal etik, sağlık etiği ve genel etik kurallarına göre davranma, Sosyal çalışma temel bilgilerini edinme, analiz, sentez yapma, yeni bilgi ve deneyimlere açık olma, sorgulama, karar verme, Mülakat ilke ve tekniklerini uygulama, Genel hukuk ve ilgili yasal mevzuatı biliyor olma, Rapor tutma ilkelerini, sunma becerilerini edinmiş olma, Araştırma sonuçları ve bilimsel bilgilere göre uygulama yapma, Teorik ve uygulama bilgilerini kullanarak psiko-sosyal teşhis ve tedavi yapmak, Sosyal hizmet projeleri üretme, uygulayabilir olma, Aile ve toplumun yapısını ve fonksiyonlarını tanıma, Bireyle ilgili terapileri teorik olarak alma, stajlarını yapma, Grupla ilgili terapileri teorik olarak alma, stajlarını yapma, Toplumla çalışma ve halkla ilişkileri bilme, stajlarını yapma, Kişisel gelişimle ilgili teorik konuları biliyor olma, uygulamalarda dikkate alma, Ekip çalışması ve konsültasyona yatkın olma, Hasta ve vakalara bireysel ve bütüncül bakma, hasta ve vakalarla ilgili aile ve çevreyi de fonksiyonel yapma, Bilimsel araştırma ve istatistik bilgileri ile araştırma yapma, mesleki İngilizce ve yeterli düzeyde bilgisayar kullanabilme, İnsan, insan olduğu için, bir değere layıktır, meslek felsefesini kavramış olmak gerekmektedir. 27

32 Özet Örgüt, belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiş kişiler ve gruplardan oluşan yapı şeklinde tanımlanabilir. Örgütler, kendisini diğer insan topluluklarından ayıran özelliklerine göre sınıflandırılabilir. Örgütler oluşum şekline göre doğal örgütler ve biçimsel örgütler şeklinde ikiye; gereksinimlere göre; mal örgütleri, hizmet örgütleri, güvenlik örgütleri, meslek örgütleri ve aracı örgütler şeklinde beşe; yapılarına göre ise mekanik örgütler ve organik örgütler şeklinde ikiye ayrılır. Kâr amacı güden ya da gütmeyen bütün örgütlerin söz konusu koşullara uyum sürecinde yönetim kavramı son derece önemli bir yer tutmaktadır. Yönetim, belli politikalarla uyumlu olarak, açıkça ve net bir şekilde tanımlanmış hedeflere ulaşmak üzere örgütsel faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve denetimi süreci olarak tanımlanabilir. Literatür incelendiğinde, örgütlü yaşamın zorunlu bir gereği olarak ortaya çıkan yönetim konusunda çok çeşitli kuramların geliştirildiği görülmektedir. Tarihsel gelişim açısından incelendiğinde, bu kuramların üçe ayrıldığı görülmektedir. Bunlar; klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramları dır. Klasik Yönetim Kuramı, işletmenin biçimsel yapısını kendisine inceleme ve araştırma sahası olarak alan, örgüt konusunda ortaya çıkan ilk yönetim kuramıdır. Klasik yönetim kuramı, iki temel düşünceye dayanır. Bu düşüncelerden ilki, rutin işlerin görülmesinde makinelere ek olarak insan unsurunun nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği ile ilgilidir. İkincisi ise, örgütün temel yapısı ile ilgilidir. Klasik yönetim kuramına göre örgüt, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir araç olarak düşünülmekte, mevcut kaynaklardan azami düzeyde yararlanılarak örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi ön planda ele alınmaktadır. Bu kuram en yüksek verimliliği sağlayacak bir örgüt yapısını bulmaya çalışırken, örgütün toplumsal ve beşeri yönünü dikkate almamaktadır. Bu bağlamda klasik yönetim kuramının emredici liderlik, otoriter denetim ve gözetim ve kuramsal yapı niteliklerine sahip biçimsel örgüt e vurgu yaptığı söylenebilir. Klasik yönetim kuramı adı altında üç ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi öncülüğünü Taylor un yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı dır. İkincisi ise öncülüğünü Fayol un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı dır. Klasik 28 yönetim kuramına ilişkin üçüncü bir yaklaşım ise, öncülüğünü Weber in yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı dır. Örgütün sosyal ve beşeri yönünü öne çıkaran neo-klasik yönetim kuramı klasik yönetim kuramının aksine, ilk kez çalışanları insan olarak araştırıp sosyal insan kavramını ortaya koyan ve insan unsurunu ön plana çıkaran bir yaklaşımla klasik yönetim kuramının kavramlarına yeni kavramlar eklemiştir. İnsan unsurunu ön plana çıkarması nedeniyle neoklasik yönetim kuramı, insan olarak çalışanı anlamak, onun yeteneklerinden azami düzeyde yararlanabilmek, yapı ve insan davranışları arasındaki ilişkiyi incelemek, örgüt içerisindeki sosyal grupları ve özelliklerini tanımak gerektiğine vurgu yapmıştır. Bu çerçevede neoklasik yönetim kuramı insan davranışı, kişiler arası ilişkiler, grupların oluşumu, grup davranışları, informal örgüt, formal örgüt, algı ve tutumlar, motivasyon, liderlik, örgütlerde değişim ve gelişme, birey ve örgüt bütünleşmesi gibi konuları ele almaktadır. Neo-klasik yönetim kuramı adı altında iki ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi öncülüğünü Mayo nun yaptığı İnsan İlişkileri Yaklaşımı dır. İkincisi ise öncülüğünü McGregor un yaptığı Davranışsal Yaklaşım dır. Modern yönetim kuramı, örgütü birer kapalı sistem olarak ele alan klasik ve neo-klasik kuramların aksine örgütü çevresiyle etkileşim içinde olan bir açık sistem olarak ele alan bir kuramdır. Böyle olmakla birlikte modern yönetim kuramını diğer kuramlardan kesin çizgilerle ayırmak mümkün değildir. Çünkü modern yönetim kuramı, kendinden önceki klasik ve neoklasik kuramlardan yararlanılarak geliştirilmiş bir kuramdır. Modern yönetim kuramı, klasik ve neo-klasik kuramların temel ilke ve esaslarını yeni ve değişik bir açıdan ele alıp yorumlamış ve yeni bir senteze ulaşmıştır. Modern yönetim kuramının temelini iki ayrı yaklaşım oluşturmaktadır. Bunlardan birincisi Sistem Yaklaşımı dır. İkincisi ise Durumsallık Yaklaşımı dır. Bu yaklaşımlara ilaveten yeni yönetim yaklaşımları ndan da söz edilebilir. Yönetimin dört önemli temel görevi vardır. Bunlar; örgütün önceden belirlediği hedeflere ulaşması, çalışanları yönetme, örgütün amaçları doğrultusunda verimliliği ve etkililiği ve yönetim işlevlerini yerine getirmedir. Fayol, yönetimin beş temel fonksiyonu olduğunu öne sürmüştür. Fayol, bu fonksiyonları, planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim olarak sıralamıştır. Fayol un söylemlerinin üzerinden uzun bir zaman geçmiş durumda ve yönetim

33 teorisi ve uygulamaları alanlarında önemli adımlar atılmış durumdadır. Bununla birlikte, Fayol un öne sürmüş olduğu yönetim fonksiyonlarının gözden geçirilmiş ve değiştirilmiş versiyonları hâlen yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Bu yeni yaklaşım, yönetim fonksiyonlarını dört boyut üzerinden değerlendirmektedir. Bu boyutlar planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim olarak sıralanabilir. Fayol un koordinasyon olarak tanımlamış olduğu yönetim fonksiyonu, örgütleme fonksiyonunun bir parçası olarak kabul edilmektedir. Yönetim kavramı bağlamında yönetici ise, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere beşeri, finansal ve bilgi kaynaklarının işletme içerisindeki tahsisini planlayan, örgütleyen, yönlendiren ve denetleyen kişi olarak tanımlanabilir. Bütün yöneticilerin ortak olarak paylaştığı nokta, ortak amaca sahip olan bir grup insanın çabalarından sorumlu olmalarıdır. Yöneticiler, sorumlu oldukları gruba, hedeflerine ulaşabilmeleri için kaynak sağlarlar. Örgütsel yapı içerisinde iki farklı yönetici tipinden bahsetmek mümkündür. Bu yönetici tipleri genel yöneticiler ve fonksiyonel yöneticilerdir. Genel yöneticiler karmaşık birimlerin faaliyetlerinden sorumlu yöneticilerdir. Fonksiyonel yöneticiler ise, muhasebe, insan kaynakları, satış, finans, pazarlama gibi belli alanlarda uzmanlığa sahip olan çalışanları yöneten yöneticilerdir. Genel yöneticiler genellikle fonksiyonel yöneticilerin faaliyetlerini denetlerler. Yöneticileri yaptıkları işlerin niteliğine, yönetim kademelerine ve güç kullanım biçimlerine göre değişik şekillerde sınıflandırmak mümkündür. Yaptıkları işlerin niteliğine göre yöneticiler; fonksiyonel yöneticiler ve genel yöneticiler şeklinde iki kategoride incelenebilir. Fonksiyonel yöneticiler, muhasebe, insan kaynakları, satış, finans, pazarlama gibi belli alanlarda uzmanlığa sahip olan çalışanları yöneten yöneticilerdir. Yöneticiler ise daha karmaşık birimlerin faaliyetlerinden sorumlu yöneticilerdir. Yönetim kademelerine göre yöneticileri; alt kademe yöneticiler, orta kademe yöneticiler ve üst düzey yöneticiler şeklinde sınıflandırmak mümkündür. Genel anlamda alt kademe yöneticiler, ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden doğrudan sorumlu olan yöneticilerdir. Alt kademe yöneticilerin faaliyetlerini yöneltmek ve koordine etmekten sorumlu olan yöneticileri orta kademe yönetici; örgütün bütüncül olarak yönlendirilmesinden sorumlu olan yöneticilere ise üst düzey yönetici denir. Örgütlerinin büyüklüğüne, işgal ettiği hiyerarşi kademesine 29 göre güçlerini kullanan yöneticileri ise gücün kullanım biçimine göre, otokratik yöneticiler, katılımcı yöneticiler ve özgür bırakıcı yöneticiler şeklinde kategorize etmek mümkündür. Gücü ve karar verme yetkisini kendilerinde toplayan yöneticilere otokratik yöneticiler; yetkiyi dağıtan ve bölüşen yöneticilere katılımcı yöneticiler ve grubun kendi amaçlarını belirlemesi ve sorunlarını çözmesi için büyük ölçüde gruba dayanan ve güçten kaçınan yöneticilere ise özgür bırakıcı yöneticiler denir. Yönetici, planlama, örgütleme, motive etme ve kontrol etme gibi bir takım temel yönetim fonksiyonlarını yerine getirir. Bütün bu fonksiyonlar arasında yol gösterme ve önderlik etme fonksiyonları da bulunmaktadır. Ancak yönetici ile liderin karıştırılmaması gerekir. Bu nedenle, bir yöneticinin yön verme konusundaki yeteneği, onun yönetme hususundaki yeteneğini etkileyebilir; halbuki bir lider, yalnızca başkalarının davranışlarını etkileyebilme gereksinimi içindedir. Yöneticilerin işleri zaman zaman son derece karmaşık ve çok boyutlu olabilmektedir. Bu bakış açısı ile değerlendirildiğinde, yöneticilerin bir dizi becerilere sahip olması gerekmektedir. Kavramsal beceriler, teknik beceriler, beşeri beceriler ile iletişim becerileri, analitik beceriler ve karar alma becerileri bu beceriler arasında sayılabilir. Bu bağlamda bir yönetici olarak sosyal çalışmacıların da mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için gerekli bilgi ve donanıma sahip olmalarının yanında mesleğin gerektirdiği beceriler ile tutum, davranış ve mesleki yetkinliklere de sahip olmaları gerekir.

34 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi yönetim fonksiyonlarından biri değildir? a. Planlama b. Örgütleme c. Yöneltme d. Yetkilendirme e. Denetim 2. Aşağıdakilerden hangisi planlama faaliyetinin amaçlarından biri değildir? a. Örgütsel amaçların tanımlanması b. Örgütün bütüncül stratejilerinin belirlenmesi c. Örgüte yönelim kazandırılması d. Denetim faaliyetlerinin kolaylaştırılması e. Hedeflerle, gerçekleşen durumun karşılaştırılması 3. Örgütsel amaçlara ulaşmak üzere gerçekleştirilen faaliyetlerin sistematik bir şekilde düzen lenmesi olarak tanımlanabilecek yönetim fonksiyonu aşağıdakilerden hangisidir? a. Örgütleme b. Koordinasyon c. Planlama d. Denetim e. Yöneltme 4. Aşağıdakilerden hangisi yöneltme fonksiyonunun yerine getirdiği işlevlerden biri değildir? a. Çalışanların geliştirilmesi b. Çalışanların faaliyetlerinin kontrolü c. Çalışanların örgüte alınması d. Çalışanların eğitilmesi e. Çalışanların desteklenmesi ve ödüllendirilmesi 5. Aşağıdakilerden hangisi denetim fonksiyonunun yararlarından biri değildir? a. Örgütsel hedeflerin tanımlanmasını sağlaması b. Örgütsel amaçlara uyumu sağlaması c. Örgütün özelliklerine uyumu sağlaması d. Örgütsel faaliyetleri düzenlemesi e. Örgüt içerisindeki davranışları düzenlemesi 6. Aşağıdakilerden hangisi denetim sürecinin temel unsurlarından biri değildir? a. Standartların belirlenmesi b. Performansın ölçülmesi c. Performans ile standartların karşılaştırılması d. Çalışanların performanslarının yükseltilmesi e. Sonuçların değerlendirilmesi ve düzeltici adımların atılması 7. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel performansın ölçülmesine ilişkin konulardan biri değildir? a. İlgili olan kişiler arasında performansın nasıl ölçüleceği konusunda görüş birliği olması b. Ölçüm için belirlenen kriterlerin gerçek anlamda ölçülebilir bir yapıda olması c. Performans değerlendirme sürecinin finansal veriler üzerine odaklanması d. Performans üzerinde etkili olabilecek bütün unsurların ölçüm sürecine dâhil edilmesi e. Performans üzerinde etkili olmayan unsur ların ölçüm süreci dışında bırakılması 8. Aşağıdakilerden hangisi üst düzey yöneticilerden biridir? a. Genel müdür yardımcısı b. Şef c. Ustabaşı d. Departman yöneticisi e. Satış yöneticisi 30

35 9. Aşağıdakilerden hangisi alt kademe yöneticilerin görevlerinden biridir? a. Stratejik planlama faaliyetlerini yürütmek. b. Üst düzey yöneticiler ile orta kademe yöneticiler arasında köprü görevi görmek. c. Ürünlerin ve hizmetlerin nasıl pazarlanacağına karar vermek. d. Ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden doğrudan sorumlu olmak. e. Örgütün genel yönelimine şekil verimek. 10. Aşağıdakilerden hangisi kavramsal becerilerden biridir? a. Koşulları teşhis ve analiz edebilme becerisi b. Yöntem, süreç, prosedür ve teknik faaliyetlerin anlaşılması becerisi c. Örgüt içerisindeki özel görevlerin yerine getirilebilmesi becerisi d. İnsanları anlama ve ilişki geliştirme becerisi e. İş birliği ve uyum becerisi Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Yönetim Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Planlama başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise Örgütleme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Yöneltme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Denetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Denetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Denetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yanıtınız yanlış ise Yöneticilik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Yöneticilik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Yönetsel Beceriler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Literatür incelendiğinde, örgütlerin amaçları ve işlevleri yönünden çok değişik şekilde sınıflandırıldığı görülmektedir. Bu konudaki araştırmaları inceleyen Hall, Talcott, Katz ve Kahn, Etzioni ile Blau ve Scott un çalışmalarının önemini vurgulamaktadır (Sucu, 2011; Talcott örgütleri; Üretim Örgütü, Politik Amaçlara Yönelimli Örgütler, Bütünleştirici Örgütler ve Yapıyı Olduğu Gibi Koruyucu Örgütler şeklinde sınıflandırmıştır. Üretim örgütleri ürün veya hizmet üreten işletmelerdir. Politik amaçlara yönelimli örgütler ise, iktidarı oluşturan ve dağıtan; devlet, partiler, sendikalar, baskı grupları gibi örgütlerdir. Bütünleştirici örgütler, parçaların uyumlu çalışmasını sağlayan; sağlık, güvenlik vb. örgütler iken, yapıyı olduğu gibi koruyucu örgütler ise süreklilik sağlamayı amaçlayan camii, kilise, okul vb. örgütlerdir. 31

36 Katz ve Kahn ise örgütleri; ürün veya hizmet üreten Üretim veya Ekonomik Örgütler, toplumsal sürekliliği veya bütünlüğü amaçlayan Koruyucu Örgütler, gelişmeleri destekleyen ve gelişmelere uyumu sağlayan, üniversiteler ve diğer araştırma birimleri gibi Uyum Sağlayıcı Örgütler ve iktidarı oluşturan ve dağıtan Yönetsel veya Politik Örgütler şeklinde sınıflandırmışlardır. Etzioni ile Blau ve Scott örgütleri; sağlık birlikleri, siyasal partiler, kooperatifler, sendikalar, meslek kuruluşları ve klüpler vb. gibi Karşılıklı Yarar Birlikleri, İşletme ile İlgili Örgütler, Hizmet Örgütleri ve postahane, devlet hastaneleri, güvenlik kuruluşları vb. gibi Kamu Yararı Güden Örgütler şeklinde sınıflandırmışlardır. Sıra Sizde 2 Klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramları dışında, günümüzün Post-Modern Yönetim Kuramları olarak adlandırılan yönetim kuramlarından da söz edebilmek mümkündür. Bu kuramlar; İşlem Maliyet Kuramı, Vekalet Kuramı, Paydaş Kuramı, Kaynak Bağımlılığı Kuramı, Olasılık Kuramı, Kurumsallaşma Kuramı, Örgüt Ekolojisi Kuramı, Yönetsel ve Stratejik Seçim Kuramı, Oyun Kuramı, Sosyal Sermaye Kuramı, Sosyal Bilişsel Kuram, Bilgi İşleme Kuramı, Kısıtlar Kuramı ve Örgütsel Öğrenme Kuramıdır. Sıra Sizde 3 Planlama süreci içerisinde örgütler hedeflerini tanımlarlar. Bu süreç içerisinde tanımlanmış olan örgütsel hedefler, ilerleyen zaman içerisinde örgütün kıyaslama ve performans ölçüm çalışmaları için standartları oluşturacaktır. Örgüt, elde ettiği faaliyet sonuçlarını planlama sürecinde belirlenmiş olan hedeflerle karşılaştıracak ve gerekli durumlarda düzeltici faaliyetleri yerine getirecektir. Sıra Sizde 4 Denetim faaliyetlerinin örgüt içerisinde etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için öncelikle denetim standartlarının belirlenmesi gerekmektedir. Planlama süreci içerisinde belirlenen hedefler, istenen denetim standartları için bir temel teşkil edebilir. Standartların belirlenmesini takip eden süreçte örgüt, tamamlanmış ya da devam eden faaliyetleri ile ilgili performans ölçümlerini gerçekleştirir ve bu ölçüm sonuçlarını belirlenmiş 32 olan standartlarla karşılaştırır. Son olarak elde edilen sonuçlar değerlendirilir ve gerekli görüldüğü durumlarda düzeltici adımlar atılır. Sıra Sizde 5 Farklı yönetim kademelerinin işlevleri de farklılık gösterebilmektedir. Üst düzey yönetim için planlama işlevi ön plana çıkarken, alt kademe yönetimde denetim ve yöneltme gibi işlevler ön plana çıkmaktadır. Bu bağlamda düşünüldüğünde üst yönetimin, alt kademe yönetime göre daha fazla kavramsal beceriye sahip olması gerekmektedir. Alt kademe yöneticiler ise daha fazla teknik becerilere sahip olma eğilimindedirler. Beşerî beceriler ise genellikle bütün yönetim kademeleri için benzer öneme sahiptir. Yararlanılan Kaynaklar Arıkanlı, A. ve Ulubaş, B. (2004). Yönetim: Yönetim Fonksiyonları ve Yönetici Davranışları. Ankara: Tarım ve Köyişleri Bakanlığı, Web: 571b14.pdf. Arıkanlı, A., ve Ulubaş, B. (2001). Yönetim. Ankara: TMO Ders Notları. Balogun, J. ve Johnsoh, G. (2004). Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking. Academy of Management Journal, 47, 4. Başaran, İ. E. (1989). Yönetim. Ankara: Gül Yayınevi. Black, J. L. ve Porter, L. W. (2000). Management: Meeting New Challenges. Prentice Hall. Daft, R. L. ve Marcic, D. (2004). Understanding Management. Thomson-South-Western Dessler, G. (2003). Management: Principles and Practices for Tomorrow s Leaders. Pearson Education Inc. Griffin, R. W. ve Ebert, R. J. (2002). Business. Prentice Hall Inc. Güven, H. S. (1981). İşgörenlerin Güdülenmesinde Bireysel, Kümesel ve Örgütsel Değişkenler, TODAİE AİD, 14 (3). Hellriegel, D., Jackson, S. E. ve Slocum, J. W., Jr. (1999). Management. South-Western College Publishing

37 Hill, C. W.L. ve Mcshane, S. L. (2008). Principles of Management. McGraw-Hill Hitt, M. A., Black, J.S. ve Porter, L. W. (2005). Management. Pearson Prentice Hall. İstanbul: Koçel, T. (2001). İşletme Yöneticiliği. Beta Basım A.Ş. Levınson, H. (1989). Designing and Managing Your Career. Harvard Business School Press Özalp, İ. (2001). İşletme Yönetimi. Birlik Matbaası. Sucu, Y. (2011). Organizasyon Teorileri-Genel Bir Bakış Yönetim Tekniği ve Moda Kavramlar. Web: Sucu, Y. (2011). Örgüt Kuramları, Sucu, Y. (2009). Organizasyon Teorileri-Genel Bir Bakış. Web: Şahin, A. (2004). Yönetim Kuramları ve Motivasyon İlişkisi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 11, s Waldman, D. A. ve Yammarino, F. J. (1999). CEO Charismatic Leadership: Levels of Management and Levels of Analysis Effects. Academy of Managemet Review, 24, 2. Willcocks, L. ve Harrow, J. (1992). Rediscovering Public Services Management. McGraw-Hill. İnternet Kaynakları sistem.htm e.php?id=1621&ref=fak l_icerik&icerik_id=

38 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İnsan kaynakları yönetimini tanımlayabilecek, sosyal hizmetler açısından insan kaynakları yönetiminin önemine ilişkin bilgi sahibi olabilecek, Sosyal çalışmacıların yetki ve sorumluluklarını açıklayabilecek, Sosyal hizmet çalışanları için eğitim ihtiyacını kavrayabilecek, Performans değerlendirmeyi tanımlayabilecek ve sosyal çalışmacılar açısından önemini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Planlaması Kariyer Kariyer Yönetimi Performans Değerlendirme Ücret Eğitim ve Geliştirme Sosyal Hizmetler Sosyal Çalışmacı İçindekiler Giriş İnsan Kaynakları Kavramı İnsan Kaynakları Yönetimi Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları ve Yönetimi Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları 34

39 Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları Yönetimi GİRİŞ İnsan nüfusu hızla artmakta, yaşam koşulları güçleşmekte ve beraberinde sosyal sorunlar çözülmesi zor hale gelmektedir. Geçmişte informel olarak çözülmeye çalışılan bu sorunlar özellikle kent nüfusundaki artışın da etkisiyle formel ve profesyonel bir yönetimle çözülmeyi gerektirmektedir. Bu nedenle son yıllarda tüm dünyada olduğu gibi, ülkemizde de sosyal hizmetlerin hem bireysel hem de kurumsal açıdan önemi giderek artmakta ve bu sorunları çözecek, alanında uzman çalışanlara ihtiyaç duyulmaktadır. Toplumun büyük bir bölümünü ilgilendiren ve kapsamı giderek genişleyen sosyal hizmetlerle ilgili iki temel soru akla gelmektedir: Sosyal hizmetlerin faaliyet alanı nedir? Sosyal hizmetler hangi işlerle uğraşır? Bu sorulara net bir cevap vermek oldukça güçtür. Ancak genel hatlarıyla sosyal hizmetin işlevlerini şu şekilde sıralayabiliriz (Kongar, 1972): Değişen koşullar çerçevesinde değişen ihtiyaçları belirlemek, Ortaya çıkan yeni ihtiyaçları analiz ederek, geçerliliğini ve uygulanabilirliğini belirlemek, Geçerliliği belirlenen ihtiyaçları meşrulaştırmak, Son olarak bu ihtiyaçları etkin ve verimli bir biçimde karşılamak. Bu sorulara hem etkin bir cevap vermek hem gerekli faaliyetleri verimli bir şekilde gerçekleştirmek noktasında insan kaynakları yönetimi devreye girmektedir. Sosyal hizmet kurumlarının, insanların insanca bir yaşama sahip olmaları için verdikleri mücadelenin temelinde, bir kurumda, en alt basamaktan en üst basamağa kadar tüm çalışanların örgüte bireye ve çevreye yararlı olacak biçimde, bilgi, yetenek ve deneyimlerinin akılcı bir şekilde kullanımını sağlamak, işletmeye katkılarını en üst düzeye çıkarmak ve iş yaşamının kalitesini artırmaya dönük faaliyetlerin tümü olarak tanımlanan başarılı bir insan kaynakları yönetimi yatmaktadır. Türkiye de sosyal hizmetler; yerel yönetimler, sivil toplum kuruluşları ve özel sektör tarafından da yürütülmesine rağmen büyük bir bölümü devlet bünyesindeki sosyal hizmet kurumları tarafından gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla bu ünitede sosyal hizmet hizmetler daha çok devlet bünyesindeki çalışmalar paralelinde ele alınacaktır. Sosyal hizmetlerde insan kaynakları ve yönetiminin inceleneceği bu ünitede, öncelikle insan kaynakları yönetiminin kavramsal çerçevesi ile amaçları üzerinde durulacak, daha sonra İnsan kaynakları yönetimi ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonları sosyal hizmetler açısından değerlendirilecektir. İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI İnsan kaynakları kavramı bir kurumdaki en üst düzeydeki yöneticiden en alt düzeydeki çalışana kadar tüm kurum çalışanlarını kapsamaktadır. Bu kavram, kurum bünyesinde bulunan tüm çalışanların yanı sıra kurum dışında bulunan ve kurumun yararlanma olasılığı olan bireyleri de içermektedir (Şimşek, 2008). 35

40 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Tanımı İnsan kaynakları yönetimini, herhangi bir kurumsal ve çevresel ortamda insan kaynaklarının kuruma, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde yasalara da uyularak, etkin yönetilmesini sağlayan faaliyetlerin tümü olarak tanımlamak mümkündür (Uyargil ve diğ, 2008). Amacı İnsan kaynakları yönetiminin iki temel amacı vardır. Bu amaçlar şu şekilde sıralanabilir: Verimliliği artırmak, İş yaşamının niteliğini yükseltmek. İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçları daha ayrıntılı olarak şu şekilde sıralanabilir (Barutçugil, 2004): Kurumsal amaçların çalışanlar aracılığıyla elde edilmesi, Tüm çalışanların maksimum performans düzeyine ulaşmalarının sağlanması, Çalışanların kurumun amaçlarına katkıda bulunmak için kendilerini daha fazla vermelerinin sağlanması, Çalışanların kariyer beklentilerinin karşılanması ve gelişmelerinin sağlanması, Çalışanların gizli yaratıcılıklarını ve enerjilerini ortaya çıkaracak bir ortamın sağlanması, İnsan kaynakları politikaları ile kurumsal planların bütünleştirilmesi ve güçlü bir kurum kültürünün oluşturulması. Fonksiyonları İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları; planlama, işe alma, işe alıştırma (oryantasyon), eğitim ve geliştirme, performans yönetimi ve motivasyon şeklinde sıralanabilir (Geylan, 2001). Daha sonra değinileceği üzere, insan kaynakları yönetiminin fonksiyonu olarak planlama, kurumun gelecekteki işgücü arz ve talebinin sayısal ve nitelik olarak tahmin edilmesidir. Kurumların işgücü arzı, belli bir dönemde çalışan tüm personelin sayı ve nitelik olarak durumudur. Kurumların işgücü talebi ise, belli bir dönemde sayı ve nitelik olarak ihtiyaç duyulan işgücüdür (Tonus, 2011, s.70). Planlama ile personel ihtiyacı belirlendikten sonra, sıra uygun personelin işe alınmasına gelir. Personelin işe alınması için, bulunması ve seçilmesi gerekir. Personel bulma ve seçme birbirlerini tamamlayan sıralı fonksiyonlardır. Personel bulma, işe uygun nitelikteki adayların kuruma başvurmasını sağlamaya yönelik çalışmaları kapsar. Bulma fonksiyonunda işe uygun nitelikteki kişilerden bir aday havuzu oluşturulur. Daha sonra seçme fonksiyonu başlar ve işe en uygun olan aday bu havuz içerisinden seçilir (Sabuncuoğlu, 2000; Tonus, 2011, s.70). İnsan kaynakları yönetiminin fonksiyonu olarak işe alıştırma, işe yeni alınan personelin bilgi ve ilgi ihtiyacını karşılayarak onu kurumun bir parçası haline getirmek amacıyla sürdürülen faaliyetlerdir. Bu amaçla kurum, işe alıştırma programları hazırlar ve işe alınan her personeli bu programlara alarak işe alıştırmaya çalışır. Söz konusu işe alıştırma programları ile hedeflenen başarının sağlanabilmesi için, programın içeriğinde etkin bir şekilde kurumun tanıtımına, personel haklarına, işle ilgili ayrıntılı bilgilere yer verilmesi gerekir. Ayrıca programda personelin ilgili yöneticilerle, iş arkadaşlarıyla, eğitim personeliyle ve personel danışmanlarıyla tanıştırılmasına yönelik etkinliklere de yer verilmesi gerekir (Tonus, 2011, s.72). İnsan kaynakları yönetiminin önemli fonksiyonlarından biri de eğitim ve geliştirmedir. Kurumda yüksek performans için personelin eğitimi büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle kurum içinde öncelikle 36

41 eğitim gereksiniminin saptanması gereklidir. Daha sonra hazırlanan bir plan kapsamında, personele gereksinim duyduğu konularda eğitimlerin verilmesi gerekmektedir. Kurumlarda çalışanların performanslarını değerlendirmek tek başına yeterli değildir. Aynı zamanda düşük performans söz konusu ise bunun nedenlerini ve sonuçlarını analiz edip yükseltmeye çalışmak kurumların başlıca görevlerinden biridir. Bu bağlamda, personelin performansının ölçülüp performans düşüklüğüne yol açan nedenlerin saptanarak, personelin performansını artırmaya yönelik çabaların tümü performans yönetimi kapsamında değerlendirilir. İnsan kaynakları yönetiminin bir diğer önemli fonksiyonu ise motivasyondur. Personelin motivasyonunun artırılmasına yönelik çabaların tümü motivasyon kapsamında değerlendirilir (Tonus, 2011, s.71-73). İnsan kaynakları yönetimi konusunda ayrıntılı bilgi için Zeyyat Sabuncuoğlu nun Ezgi Kitabevi tarafından basılmış İnsan Kaynakları Yönetimi kitabını okuyabilirsiniz. SOSYAL HİZMETLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ Sosyal hizmetler kapsamı gereği, çeşitli disiplinlerden elemanlara ihtiyaç duymaktadır. Bu elemanların yeterli sayıda ve nitelikte yetiştirilip sahaya kazandırılması; doktor, diyetisyen, psikolog, öğretmen, çocuk gelişimci gibi farklı disiplinlerden, farklı mesleklerden gelen çalışanların ortak bir misyon etrafında toplanması sosyal hizmetlerin etkinliği açısından oldukça önemlidir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi, sosyal hizmetlerin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için olmazsa olmaz birimlerin başında gelmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, bir kurum ile çalışanları arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim kararları ve uygulamalarıdır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin başarısı; becerikli, istekli ve verimli çalışan insan topluluğunun oluşturulabilmesidir. Sosyal hizmetlerde daha fazla öne çıkan insan kaynakları yönetimi, bir kurumda yüksek performansa sahip bireylerin kazanılması, geliştirilmesi, motivasyon sağlanması ve elde tutulması için gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin yönetimidir (Barutçugil, 2004). değerlendirmeliyiz? Sosyal hizmetlerde insan kaynakları yönetiminin önemini nasıl İnsan kaynakları yönetimindeki başarı her kurumda olduğu gibi sosyal hizmet kurumları açısından da bazı avantajları beraberinde getirecektir. Bu avantajların başlıcaları şunlardır (Uyargil ve diğ., 2008): İşgücü devir oranının düşmesi, Devamsızlık oranının düşmesi, Hizmet niteliğinin yükselmesi, Kurum içinde moral ve motivasyonunun yükselmesi, Yönetici-çalışan arasındaki çatışmaların azalması. Sosyal hizmetler alanı, gerçekleştirilen faaliyetlerin özellikleri ve kapsamı bakımından hizmet sektöründeki diğer kurumlardan farklı yapıya sahiptir. Hizmetten yararlanan müşterilerinin yaşam kaliteleri; ancak bir takım destekler sayesinde sağlanabilmektedir. Sosyal hizmetler alanındaki meslekleşme çabaları ve süreci sosyal hizmetlerin yürütülmesinde insan kaynaklarının önemini artırmıştır. Yardıma muhtaç kişilerden oluşan müşteri portföyünün özel ihtiyaçlarını gidermek için faaliyet gösteren bu kurumların istihdam ettikleri işgücünün de kaliteli olması adına yürütülecek faaliyetlerin de diğer kurumlardan farklılık göstereceği açıktır (Bozkurt, 2010). 37

42 Sosyal hizmet çalışanları yaptıkları işin gereği olarak farklı disiplinlerden yararlanma ve bu disiplinlerle ilgilenmek zorundadır. Çünkü insanı bir bütün olarak ele alan sosyal hizmet yalnızca bir disipline bağlı olarak gerçekleştirilemez. Bu itibarla sosyal hizmetlerde insan kaynakları yönetimi de farklı alanlardan çalışanların bir amaç etrafında yönlendirilmesi işlevine sahiptir (Duyan, 2006). Aşağıdaki Tablo da sosyal hizmetler il ve ilçe müdürlüklerindeki sosyal hizmet çalışanlarının unvanlara ve yıllara göre dağılımı görülmektedir. Tablo 2.1: Ünvanlara Göre SHÇEK de Çalışan Sayısı (Merkez+Taşra) ( ) YILLAR UNVANLAR SOSYAL ÇALIŞMACI PSİKOLOG ÇOCUK GELİŞİMCİSİ ÖĞRETMEN TABİP FİZYOTERAPİST DİYETİSYEN HEMŞİRE SOSYOLOG YURT YÖNETİM MEMURU SAĞLIK MEMURU ÇOCUK EĞİTİCİSİ BAKICI ANNE TOPLAM Kaynak: Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Genel Müdürlüğü, s.12. Tabloda da görüldüğü üzere, sosyal hizmetlerde çalışanlar farklı branşlardan gelmekte ve her birinin başarısı veya başarısızlığı diğer çalışanları da etkilemektedir. Sosyal hizmetlerde insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarına geçmeden önce hem bu etkileşimi hem de çalışanların iş tanımlarını görmek için çalışanların görev ve yetkilerini ele almanın yararlı olacağı kanısındayız. Sosyal hizmetlerde öne çıkan ve sosyal hizmetler il ve ilçe müdürlüklerinde çalışanların temel görev ve yetkileri şunlardır ( İl ve ilçe sosyal hizmetler müdürlerinin görevleri: Kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, genelge, plan, program ve emirlerle kendilerine verilen görevleri yapmak, görev alanındaki kuruluşları incelemek, koordine etmek, denetlemek, ihtiyaçlarını belirlemek, hizmetlerin daha iyi yürütülmesi ve geliştirilmesi için kendi yetkisi dahilinde olanları yapmak, olmayanlar için üst makama teklifte bulunmak, Müdürlüğün iç bünyesinde gerekli iş bölümünün yapılmasını ve hizmetlerin en iyi şekilde yürütülmesini sağlamak, 38

43 Görev alanına giren konularda istenilen bilgilerin ilgili makamlara zamanında ulaşmasını sağlamak, Korunmaya, bakıma, yardıma muhtaç çocuk, genç, özürlü, yaşlı kişi, aile ve gruplar ile sosyal hizmetlere ihtiyaç duyan diğer kişileri belirlemek, başvuranları incelemek, değerlendirmek ve gerekli işlemleri yapmak, Görev alanındaki kuruluşlarda bakılan çocuk ve gençlerin Atatürk İlke ve İnkılaplarının anlam ve önemini kavramalarına yardımcı olmak, Atatürkçü düşünce sistemi, Demokratik, Laik Cumhuriyet İlkeleri doğrultusunda yetişmelerini sağlamak, Çocuk Yuvaları ve Yetiştirme Yurtlarında korunmakta olan ve öğrenime devam eden çocuk ve gençlerin eğitim ve öğrenim düzeylerinin yükseltilmesi ve başarılı olmaları ile bir meslek ve sanat sahibi olabilmeleri için her türlü önlemleri almak, Sosyal hizmetlerin; ihtiyaç gruplarına etkin, verimli ve zamanında sunulabilmesi için gerekli plan ve programları yapmak ve uygulamayı sağlamak, Sosyal hizmetin mesleki yöntemlerini kullanarak özel eğitim, rehberlik ve danışmanlık hizmetine ihtiyaç duyan kişi ve grupların sorunlarının çözümüne yardımcı olmak, Kuruluşlarda bakım ve korunma altında bulunan kişilerin zihinsel ve bedensel yönden sağlıklı gelişmelerini sağlamak, boş zamanlarını yararlı bir şekilde değerlendirmelerine yardımcı olmak amacıyla sosyal, kültürel ve sportif etkinliklerde bulunmak, buna ilişkin tesislerin kurulması için gerekli çalışmaları yapmak, diğer kamu kurum ve kuruluşları ile işbirliği içinde bulunmak, İl ve ilçe sınırları içinde kadınlara yönelik sorunların çözümü için sosyal hizmet felsefesi doğrultusunda rehberlik ve danışmanlık hizmetleri sunmak ve bu hizmetlerin geliştiril-mesini sağlamak, Kurum dışındaki kamu kurum ve kuruluşları ile gerçek kişiler ve özel hukuk tüzel kişilerince 2828 sayılı Kanun kapsamına giren sosyal hizmet kuruluşlarının kurulması, teşvik edilmesi, açılış izinlerinin verilmesi, varsa ücretlerinin belirlenmesi ve uygulanmasına ilişkin usul ve esaslar ile bu kuruluşların hizmet ve personel standartları konularında yetki ve sorumlulukları çerçevesinde gerekli işlemleri yapmak, Sosyal hizmetlerin tanıtımı ile halkın gönüllü katkı ve katılımını kurum hizmetlerine kanalize edici çalışmalar yapmak, Sosyal hizmetlerle ilgili uygulamalar, ihtiyaçlar ve gerek görülen diğer konularda istatistiki bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve ilgili makamlara zamanında gönderilmesini sağlamak, İl ve ilçe sosyal hizmetler müdürlüklerinde görevli her personel için bilgi defteri ve dosya düzenlemek, bu konuda alt ve üst birimler ile genel müdürlük arasında koordinasyonu sağlamak ve personel ihtiyacını makama bildirmek, Sicil amirleri yönetmeliği gereğince alt birimlerde görevli personelin sicil işlemlerini zamanında sonuçlandırmak, Personelin terfi, disiplin ve emeklilik işlemlerini konu ile ilgili mevzuat hükümlerine göre yapmak, Aday memurların asalet işlemlerinin zamanında yapılması için gerekli tedbirleri almak ve ilgili makama teklifte bulunmak, Personelin iş verimini artırmak, moral gücünü yükseltmek üzere eğitim ve sosyal amaçlı tesislerin açılması için gerekli çalışmaları yapmak ve ilgili makamlara teklifte bulunmak, İl ve ilçe sosyal hizmetler müdürlükleri ve bağlı kuruluşların bütçe tekliflerini genel müdürlükçe belirlenen esaslar doğrultusunda ve istenilen zamanda hazırlayıp Genel Müdürlüğe göndermek, 39

44 Kurum ve kuruluşlara yapılan ayni-nakdi bağışların belirlenen esaslar doğrultusunda kullanılmasını sağlamak, Kuruluşların yangın, sabotaj, doğal afetler gibi durumlara karşı korunması için gerekli tedbirleri almak, Kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, genelge, plan, program ve emirlerle verilen diğer görevleri yapmak. Sosyal çalışmacının görev, yetki ve sorumlulukları: Korunmaya muhtaç çocuklar, özürlüler, yaşlılar ile sosyal yardıma ihtiyaç duyan kişi ve ailelere uygulanacak sosyal hizmet yöntem ve tekniklerini belirlemek ve mesleki çalışmalarda bulunmak, Sosyal hizmete ihtiyaç duyan kişi ve aileler hakkında akademik eğitim sürecinde öngörülen yöntem ve tekniklere göre inceleme yapmak ve sosyal inceleme raporu düzenlemek, Kişi ve aileler hakkında gizlilik prensibi içerisinde düzenlenen sosyal inceleme raporlarını bu kişi ve ailelerin sorunlarının çözümü amacıyla ilgili makama sunmak, Sorunların çözümü amacıyla müracaatçılardan istenilen bilgi ve belgeler ile müracaatçı için hazırlayacağı sosyal inceleme raporlarını özel dosyalarda gizlilik prensibine bağlı kalınarak korunmasını sağlamak, Korunmaya, bakıma ve yardıma muhtaç çocuk, kadın, yaşlı ve özürlülerin belirlenmesi, bunların korunması, bakımı, yetiştirilmesi ve rehabilitasyonlarını sağlamak üzere 'Sosyal Kişisel Çalışma' ve 'Sosyal Grup Çalışması' yöntemleri aracılığıyla gerekli mesleki uygulamaları gerçekleştirmek ve kendi kendilerine yeterli hale gelmelerine yardımcı olmak, Görevli olduğu il ve ilçe sınırları içinde sosyal hizmet alanına giren konularda inceleme ve araştırmalar yapmak, İl ve ilçelerin sosyo-ekonomik ve kültürel yönden geri kalmış bölgelerinde 'Toplumla Çalışma' yöntemini uygulayarak halkın aktif katılımını sağlamak ve yerel kaynaklardan faydalanarak toplumsal sorunların çözümüne yardımcı olmak, Aile danışma ve rehberlik hizmetleri ile kadın ve aile sorunlarının çözümünde mesleki çalışmalarda bulunmak, Sosyal hizmet kuruluşlarınca uygulanan hizmet programlarının teknik yönlerine ilişkin değerlendirmeleri yapmak, geliştirilmesini sağlayıcı önerilerde bulunmak, Sosyal hizmet alanına giren konularda toplum bilincinin geliştirilmesi ve toplumun eğitilmesi çalışmalarını yürütmek, Görevli olduğu il ve ilçe sosyal hizmetler müdürlüğünün yıllık çalışma programının hazırlanması ve uygulanmasında görev almak, Sosyal hizmet ve sosyal yardım amaçlı kurulan ve kurulacak olan dernek, vakıf gibi gönüllü kuruluşlara rehberlik etmek, İl veya ilçe sosyal hizmetler müdürü tarafından verilen mesleği ile ilgili diğer görevleri yapmak. Sosyal çalışmacıların inceleme yapma ve rapor hazırlamaya yönelik sorumlulukları nelerdir? Psikologun görev, yetki ve sorumlulukları: İl ve ilçe sosyal hizmetler müdürlüklerince yapılacak olan çeşitli faaliyetlerde mesleki formasyonunun gerektirdiği çalışmalarda bulunmak, 40

45 Sosyal hizmet alanında diğer meslek grupları ile birlikte eşgüdüm içinde çalışarak il ve ilçe sosyal hizmetler müdürlüğünce verilen görevleri yapmak, Görevli olduğu il veya ilçe sosyal hizmetler müdürlüğünün yıllık çalışma programlarının hazırlanması ve uygulanmasına katkıda bulunmak, Kuruluşlarda uygulanacak psiko-sosyal gelişim ve eğitim programlarının hazırlanmasına katkıda bulunmak, rehberlik etmek, Çocuk gelişimcinin görev, yetki ve sorumlulukları: Korunmaya muhtaç çocuklar ve özürlü çocuklara verilecek hizmetlerde mesleki formasyonunun gerektirdiği çalışmalarda bulunmak, Kreş ve gündüz bakımevleri ve çocuk kulüpleri hizmetleriyle ilgili olarak müracaatçılara yardımcı olmak ve rehberlik etmek, Kuruluşlarda uygulanacak psiko-sosyal gelişim ve eğitim programlarının hazırlanmasına katkıda bulunmak, Görevli olduğu il veya ilçe sosyal hizmetler müdürlüğünün yıllık çalışma programlarınınhazırlanması ve uygulanmasına katkıda bulunmak, İl veya ilçe sosyal hizmetler müdürü tarafından verilen görevleri diğer meslek elemanları ile birlikte yürütmek, Diyetisyenin görev, yetki ve sorumlulukları: Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Genel Müdürlüğü'nün bakım ve koruması altında bulunan çocuk, genç, yaşlı ve özürlülerin beslenmesi ile ilgili plan ve programları yapmak ve uygulanmasını sağlamak, Kuruluşların yemek servis alanlarının ve mutfakların hijyen koşullarına uygun işletilmelerini, mutfak personelinin gerekli temizliğe ve hijyen koşullarına uymaları için ilgililere gerekli eğitimi vermek ve kontrolü sağlamak, Kuruluşlardaki yiyeceklerin depolanması ve korunmasında beslenme kuralları ve hijyen koşullarının uygulanmasını sağlamak ve denetimini yapmak, Kuruluşlara satın alınacak yiyecek maddelerinin cins ve miktarlarının belirlenmesi, teslim alınacak yiyecek maddelerinin şartnamelere uygun olup olmadığını kontrol etmek ve bu konuda ilgililerin eğitimini sağlamak, Kuruluşlara hazır yemek veya pişirme hizmeti satın alınması halinde bununla ilgili teknik şartnamelerin hazırlanması, muayene kabul ve kontrol hizmetleriyle ilgili çalışmalarda görev almak, İl ve ilçe sosyal hizmetler müdürlüklerinde görevli diğer personelin görevleri: İl müdürlüğü ve ilçe müdürlüklerinde iş hacmine göre teknik, sağlık, avukatlık, idari vb. diğer hizmetler için istihdam edilen personel, yürürlülükteki yasal mevzuata uygun olarak il ve ilçe müdürlüğünce verilecek kendi alanlarıyla ilgili işleri yapmakla görevli ve sorumludur. Görüldüğü gibi sosyal hizmetler yapısı itibariyle farklı meslek elemanlarını bünyesinde barındıran, önemli görev ve sorumluluklar yükleyen bir alandır. Böylesi kapsamlı bir faaliyet alanının hem toplumsal hem de kurumsal olarak katma değer yaratabilmesi için insan kaynakları yönetim fonksiyonlarının profesyonel olarak ele alınması gerekmektedir. Bu bağlamda ünitenin bundan sonraki bölümlerinde insan kaynakları yönetim fonksiyonları sosyal hizmetler açısından değerlendirilecektir. 41

46 SOSYAL HİZMETLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları yönetiminde başarının başlıca koşulu kurum için gerekli ve yeterli işgören ihtiyacının ve bu işgörenlerden nasıl yararlanılacağının önceden düzenli ve bilinçli bir biçimde belirlenmesidir. Her kurum kendi koşullarına uygun düşecek şekilde insan kaynakları planlaması yapmaktadır. Bu görevi belirli büyüklüğe ulaşmış kurumlarda bağımsız bir planlama bölümü üstlenebileceği gibi, insan kaynakları bölümü içinde bir planlama birimi de üstlenebilmektedir (Bayraktaroğlu, 2008). İnsan kaynakları planlamasını hem dar hem de geniş anlamda ele almak mümkündür. Dar anlamda insan kaynakları planlaması, kurumda hangi mevkilerin doldurulması gerektiğine ve bunun nasıl yapılacağına dair kararların verilme süreci olarak tanımlanabilir. Geniş anlamda ise, gelecekteki iş ve çevre koşulları ile taleplerinin ortaya çıkardığı insan kaynakları ihtiyaçlarının tahmin edilmesi ve bu ihtiyaçların karşılanması için atılacak adımların kararlaştırılması olarak ele alınabilir (Uyargil ve diğ., 2008). İnsan kaynakları planlamasının amacı, kurum içinden ve dışından sağlanacak insan kaynakları ihtiyaçlarını tahmin etmek, bunları karşılamaya yönelik öncelikleri belirlemek ve insan kaynaklarını en etkili olabilecekleri konumlara yerleştirmektir. Bu bağlamda insan kaynakları planlaması kurumun eksik veya fazla personelle çalışmasını önlemekte ve çevresel değişimlere kurumun uyum sağlayabilmesi için gerekli faaliyetleri yönlendirmektedir. Kurumları insan kaynakları planlamasına yönelten başlıca nedenleri şu şekilde sıralayabiliriz (Bayraktaroğlu, 2008): İşgücü maliyetinin artması, Teknolojide meydana gelen hızlı gelişmeler, Kalifiye işgücündeki yetersizlik, Toplumsal ve kültürel gelişmeler, Yasal ve politik gelişmeler, Küreselleşme ve ortaya koyduğu yeni fırsat ve tehditler. Sosyal hizmetler reaktif bir şekilde yönetilerek başarı elde edilebilecek bir faaliyet alanı değildir. Özünde insana ve insani sorunlara çözümü amaçlayan sosyal hizmetler yapısı itibariyle dinamiktir. Anlık sorunlara yönelik etkin kararlar alabilecek, yeterli eğitime ve insani ilişkiler noktasında gerekli donanıma sahip çalışanlara ihtiyaç duyan sosyal hizmetler açısından insan kaynakları planlaması faaliyetlerin sürdürülebilirliği ve başarısı için bir zorunluluğu ifade etmektedir. Dönemsel ihtiyaçlar dikkate alınarak gerçekleştirilecek insan kaynakları yönetiminin sosyal hizmetlerde başarı sağlama olasılığı oldukça düşüktür. Üstelik böylesi bir yönetim anlayışı, faaliyetlerin durağanlaşmasına ve kurumsal problemlerin artmasına yol açacaktır. Sosyal hizmetlerin sürdürülebilirliği açısından insan kaynakları planlamasının önemi nedir? İnsan Kaynaklarını Bulma ve İşe Alma Sosyal hizmetler, insanlar tarafından yine ihtiyaç sahibi insanlara yönelik yürütülen faaliyetlerdir. Bu hizmetlerin etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için ise alanında uzman nitelikli personele gereksinim vardır. Türkiye de sosyal hizmetlerin ağırlıklı olarak devlet eliyle veya devlet kontrolünde yürütüldüğü düşünüldüğünde bu hizmeti sağlayacak kişilerin de resmi prosedürler çerçevesinde temin edildiği görülmektedir. Alanında eğitim almak, sosyal hizmetlerde personel temininde belirleyici bir 42

47 unsur olmaktadır. Nitelikli personel istihdam edilememesi sonucu gerçek ihtiyaç sahiplerine istenen düzeyde hizmet sunulamaması sorunuyla karşı karşıya kalınacaktır (Bozkurt, 2010). Sosyal hizmet çalışanlarının hem teknik alt yapı yönünün, hem de insani ilişkiler yönünün güçlü olması gerektiğinden, ihtiyaca cevap verecek insan kaynağını bulmakta sorunlar yaşanabilir. Dolayısıyla insan kaynağını bulma ve işe almada profesyonel bir insan kaynakları yönetimi sürecinin işletilmesi gerekmektedir. İnsan Kaynağını Bulma Süreci İnsan kaynağını bulma, kurumların yaptıkları insan kaynakları planlaması sonucu ortaya çıkan personel açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, beceri, yetenek ve motivasyona sahip adayları araştırma ve kuruma çekme faaliyetlerini kapsamaktadır. Kurumlar için büyük önem arz eden bu süreç, adayları aramakla başlamaktadır. Çünkü asıl sorun, gerekli nitelik ve sayıda insanın nereden bulunacağıdır. Arama faaliyetleri sonucunda daha önceden belirlenen niteliklere uygun adaylar bulunarak, seçim yapılabilmesi için bir aday havuzu oluşturulur ve adayların işe başvurmalarıyla insan kaynağı bulma süreci tamamlanır. Kurum, işgören ihtiyacını kurum içi ve/veya kurum dışı kaynaklardan temin etmeye çalışır. Kurum içi insan kaynağı, halen kurumda çalışmakta olan personeli ifade etmektedir. Kurum içi kaynaklardan personel temin etmede yükselme, transfer, rütbe düşürme gibi yöntemler izlenebilmektedir. Eğer kurum içi kaynaklar nitelik ve nicelik bakımından yeterli değilse kurum dışı kaynaklardan yararlanılmaktadır. Bu kaynaklardan bazılarını; Türkiye İş Kurumu, mesleki birlikler, eğitim kuruluşları, sendikalar, internet ve doğrudan başvurular olarak sıralayabiliriz. İnsan kaynağı bulma sürecini olumlu veya olumsuz yönde etkileyen çeşitli faktörler mevcuttur. Bu faktörleri dört başlık altında toplamak mümkündür (Tortop ve diğ., 2006): Kurum Politikaları: Personel bulma sürecini etkileyen politikalar; mevcut personele önem verme, ücret politikası ve istihdam politikası olarak ifade edilebilir. İşgücü Planları: İşgücü planları gelecekte kurumun ihtiyaç duyacağı işgücünün nitelik ve niceliğini belirlemektedir. İşgücü planları sayesinde gereken hazırlıklar yapılarak, insan kaynağını bulma çalışmaları en az emek, çaba ve para harcayarak gerçekleştirilebilir. Personel Bulmakla Görevli Uzmanın Çalışma Tarzı: İlgili uzman kişilerin personel bulma biçimi ve bu çalışma tarzını ihtiyaç ölçüsünde geliştirebilmesi oldukça önemlidir. Çevresel Koşullar: Ekonomik durum, işsizlik oranı, kalifiye personel arzındaki azalış, rakip kurumların personel bulma çabaları gibi faktörler kurumların personel bulma faaliyetlerini önemli ölçüde etkilemektedir. İnsan Kaynaklarını İşe Alma İşe alma, personelin hangi yöntemlerle ve hangi usullerle işe alınacağı konularını kapsamaktadır. İşe almada, kurumun insan gücü ihtiyacının nitelik ve nicelik olarak en etkin bir biçimde ve zamanında karşılanması amacı güdülür (Tortop ve diğ., 2006). İşe alma kararının objektif ve etkin olması için düzenlenecek olan bir kurul nezaretinde ve elde edilecek bilgilere dayalı olarak adaylar arasında bir karşılaştırma ve değerlendirme yapılır. Ayrıca kararın alınmasında en temel rol insan kaynakları bölümü ile adayın işe alınacağı bölüm yetkililerine ait olduğundan aralarında iyi bir işbirliği ve koordinasyon sağlanmalıdır. Personelin işe alımının başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için yeterli düzeyde ve doğru bilgilere ihtiyaç vardır. Bu bilgileri elde etmek için ise şu yöntemler uygulanmaktadır (Can-Kavuncubaşı- Yıldırım, 2009): Testler: Testler özellikle örgütsel psikoloji ve davranış alanında sıklıkla kullanılan veri toplama araçlarıdır. İşe alımda önemli bir yere sahip olan testler, kişilik, özellik, ilgi ve zeka testleri şeklinde yapılmaktadır. 43

48 Görüşme: İşe alım sürecinde öne çıkan yöntemlerden biri de görüşmedir. Görüşme yönteminin üç temel amacı vardır: Adayların kurumda istihdamı için yeterli niteliklere sahip olup olmadığını belirlemek, Adaya, kurumun yönetim politikaları, personel uygulamaları ve iş görme biçimi hakkında bilgi vermek, Adayda kurum ve yönetime karşı olumlu bir izlenim uyandırmak. Başvuru Belgeleri: Adayla ilgili bilgi toplamada en çok tercih edilen araçlardan biri olan başvuru belgelerinde genel olarak adayın biyografik nitelikleri, eğitim ve çalışma yaşamıyla ilgili bilgileri toplamayı amaçlayan sorular yer almaktadır. Değerlendirme Merkezleri: Değerlendirme merkezleri, bir grup değerleyici tarafından, bir dizi kapsamlı ve detaylı teknikler kullanılarak adayların değerlendirilmelerini içermektedir. Değerlendirme merkezleri, yalnızca işe alımlarda değil, aynı zamanda eğitim, yükseltme, başarı değerleme, kariyer geliştirme gibi süreçlerde de kullanılmaktadır. Eğitim ve Geliştirme İnsan kaynakları yönetiminde eğitim, kurumların hedef ve stratejileriyle yakından ilişkilidir. Çalışanların bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi, tutum ve davranışlarının değiştirilmesi ve kurumların yeniden yapılanmalarında eğitim ve geliştirme faaliyetleri büyük önem taşımaktadır. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin başarısı, sürecin etkin ve stratejik bir yaklaşımla planlanmasına bağlıdır. Böylesi bir yaklaşım ise şu sorulara verilecek cevaplarla mümkündür (Gök, 2006): Kurum çalışanlarının eğitime ihtiyacı var mı? Eğitime kimlerin ihtiyacı var? Eğitim kim veya kimler tarafından verilecek? Eğitim alımı nereden ve nasıl sağlanacak? Eğitimin süresi ne kadar ve yeri nerede olacak? Eğitim nasıl değerlendirilecek? Eğitime gerekli önemi vermeyen kurumlarda personelin başarısının ve veriminin artması veya uzun dönemde varlıklarını sürdürebilmeleri oldukça güçtür. Eğitim, çalışanların motivasyonunun artmasını, kendilerini önemli hissetmelerini, kurum tarafından değer verildikleri düşüncesine sahip olmalarını sağlar. Eğitim ve geliştirme faaliyetleri genel olarak işbaşında ve iş dışında olmak üzere iki biçimde gerçekleştirilmektedir. En çok işbaşında görülen eğitim ile çalışanların kurum içinde yaparak öğrenmesi amaçlanmaktadır. Yönetici gözetiminde eğitim, yetki devri yoluyla eğitim, işe alıştırma eğitimi, rotasyon eğitimi, takım çalışmalarına katılım yoluyla eğitim, staj eğitimi iş başında yapılan eğitim yöntemleridir. Büyük ölçüde teorik olarak gerçekleştirilen iş dışı eğitim ise kurum dışında yapılan ve çalışanlara bilgi, beceri ve olumlu davranışlar kazandırılması amaçlanan eğitim biçimidir. En çok uygulanan iş dışı eğitim yöntemleri ise; konferanslar, seminerler, kurslar, duyarlılık eğitimi, örnek olay yöntemi, rol oynama yöntemidir (Sabuncuoğlu, 2000). Sosyal hizmetlerde görev alan çalışanlara yönelik göreve başlandığı tarihten itibaren ilk üç ay içinde bir kez ve göreve başlandıktan sonra da yılda en az bir kez olmak üzere en az 30 saatlik kuramsal ve uygulamalı hizmetiçi eğitim verilmektedir. Her kurum kendi faaliyet alanı ve amaçlarına uygun olarak eğitim programı oluşturabilir. Ancak temelde insan kaynakları eğitiminin belirli amaçları vardır. Bu amaçlar şu şekilde sıralanabilir (Bayraktaroğlu, 2008): 44

49 Personele iş gereklerine uygun bilgi, beceri ve davranış biçimlerinin kazandırılması, Kurumda meydana gelebilecek hataların minimuma indirilmesi, Ürün ve hizmet kalitesinin artırılması, Personel devir hızının azaltılması, Personelin yeniliklere uyum sürecinin hızlanması, Personelin moral ve motivasyonunun yükseltilmesi, Personelin güven duygusunun gelişmesine katkı sağlanması, Personelin kurumsal aidiyet duygusunun geliştirilmesi, Personelin kariyer gelişimine imkan sağlanması. Eğitim programlarının başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için çalışanlar motive edilmeli ve çalışanların, eğitiminin bir ihtiyaç olduğunu içselleştirmesi sağlanmalıdır. Ayrıca eğitim programlarında geri besleme ile eğitim güçlendirilmeli, çalışanların yürüttüğü görevlere yönelik uygulamalı çalışmalar yapılmalı ve öğrenilenlerin işe aktarılabilirliği sağlanmalıdır. Gerek kamu gerekse sivil toplum kuruluşları bünyesinde çalışan sosyal hizmet çalışanlarına yönelik hizmet içi eğitimlerle işe alıştırılmaları veya yeteneklerinin geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Sosyal hizmetlerdeki müşteri anlayışının diğer müşteri anlayışlarından farklı olduğu bilinen bir gerçektir. Özel ihtiyaçları ve beklentileri olan bu müşteri kitlesine hizmet verecek bireylerin de özellikle insan ilişkileri anlamında eğitimlerden geçirilmesi gerekmektedir. Sorun çözücü bir yaklaşım kazandırma adına yapılacak eğitimlerde üzerinde durulması gereken en önemli konu ise, sosyal hizmet çalışanlarının empati yeteneklerini geliştirme fırsatlarının tanınması ve kendi gerçekleştirdikleri işler adına etkin karar alabilmelerini sağlamak olacaktır. Rol oynama, örnek olay yöntemleri ve duyarlılık eğitimleri çalışanlara farklı bakış açıları sağlayarak, sosyal hizmetlerin kendine has zorluklarıyla mücadele etmede önemli fırsatlar sunacaktır (Bozkurt, 2010). Performans Değerlendirme Performans değerlendirme, önceden belirlenen performans kriterleri ve standartlarına bağlı olarak, bireylerin veya kurumun belirli bir dönemdeki mevcut performans düzeylerini gelecekteki potansiyellerini belirlemeye yönelik yapılan çalışmalar bütünüdür (Bayraktaroğlu, 2008). Performans değerlendirme süreci belirli aşamalardan oluşmaktadır (Mirze, 2010): Performans değerlendirmede ilk olarak iş veya görevle ilgili bir standart belirlenir. Belirlenen standartlar anlaşılabilir ve ölçülebilir olmalıdır. Belirlenen standartların açıklanmasıyla çalışanlar, görevlerini yerine getirirken kendilerinden nelerin beklendiğini açık bir şekilde kavrayabilecektir. İkinci aşama olarak çalışanların iş başındaki fiili performansı ölçülür. Üçüncü aşamada gerçekleştirilen fiili performans, belirlenmiş standartlarla karşılaştırılır. Son olarak ise, üstler değerlendirme sonuçlarını astlarıyla paylaşır ve gerektiği takdirde performansın yükseltilmesine yönelik düzeltmeler ve geliştirmeler yapmaya çalışırlar. Performans değerlendirme sayesinde birey, yaptığı çalışmaların çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Öte yandan kurumun birey ile yaptığı iş sözleşmesinin koşullarının gerçekleşme düzeyini, işgörenin ilgi ve yeteneklerini ne derece işe yansıttığını, kişinin işindeki başarısı, görev tanımlarındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağı performans değerlendirme ile belirlenecektir. Bu değerlendirme sonuçlarına bağlı olarak yöneticiler, personelin terfi edilmesi, kariyer planlaması, ücretlerin artırılması, görev değişimi, iş zenginleştirilmesi gibi konularda kararlar alabilirler. 45

50 Performans değerlendirmede değerlemecilerin kim veya kimler olacağı noktasında çeşitli alternatifler vardır. Kurumlar kendi faaliyet alanları ve biçimlerine bağlı olarak şu yöntemlerden bir veya birkaçını kullanabilirler (Sabuncuoğlu, 2000): Yöneticiler Tarafından Değerleme: En çok kullanılan yöntemlerden biri olan yöneticiler tarafından değerlemenin temelinde çalışanı ve çalışanın başarısını en yakından bilenin ilk basamak yöneticisi olduğu anlayışı vardır. Eğer birden çok yönetici varsa değerlemelerin ortalaması alınır. Kişinin Kendini Değerlemesi: Bu yöntemde yönetici çalışana kendi kendisini değerlemesi için bir değerleme formu verir ve kişinin kendisini nasıl görüyor ve algılıyorsa o şekilde değerlendirmesini sağlar. Çalışma Arkadaşları Tarafından Değerleme: Aynı birimde çalışanların birbirlerini daha iyi gözlemleyebilme imkanı bulacağından yola çıkılarak çalışanların çalışma arkadaşları tarafından değerlendirmesi istenir. Astlar Tarafından Değerleme: Bu yöntemde kişiler astları tarafından belirlenen kriterler çerçevesinde değerlendirilir. Bilgisayarlı Değerleme: Bu yöntemde çalışanların performanslarına ilişkin bilgiler bilgisayarlar yoluyla izlenir, toplanır ve analiz edilir. Müşteriler Tarafından Değerleme: Çalışanların müşterileri tarafından değerlendirilmesinde müşterilerin sağladığı bilgiler, terfi, transfer, eğitim gibi kararlarda önemli bir veri oluşturabilmektedir. 360 Derece Değerleme: Bu yöntemde kişiler yalnızca bir kişi tarafından değil yöneticiler, astlar, müşteriler, çalışma arkadaşlarının tamamı tarafından değerlendirilmektedir. Performans değerlendirmenin yapılması hem kurum hem de çalışan açısından birçok yarar sağlamaktadır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz (Bayraktaroğlu, 2008): Tüm personelin zayıf ve güçlü yanlarının belirlenmesini sağlar. Personelin eğitim ve ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlar. Personelin kapasite ve başarıları hakkında bilgi kaynağı olarak kullanılır. Personelin kendilerini tanımalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur. Yöneticilerin kararlarında dengeli ve tutarlı olmasını sağlar. Etkin bir eğitim programının düzenlenmesine yardımcı olur. Yükselme ve başarı standartlarının belirlenmesine yardımcı olur. Personelin kapasite düzeylerinin belirlenmesini sağlar. Personelin yönetime olan güvenini ve motivasyonunu artırır. İşten ayrılacak kişilerin belirlenmesinde katkı sağlar. Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar. Ünitenin başında da ifade ettiğimiz gibi sosyal hizmetler farklı disiplinlerden gelen çalışanların ortak bir amaç etrafında birbirlerini tamamlayarak topluma yönelik yaptıkları faaliyetler bütünüdür. Ancak bu çalışanlar içinde en fazla öne çıkanı hiç şüphesiz sosyal çalışmacılardır. Dolayısıyla sosyal hizmetlerin başarısında sosyal çalışmacılara yönelik yapılacak etkin bir performans değerlendirmenin önemi büyüktür. Sosyal hizmetlerin beyni olarak kabul edebileceğimiz sosyal çalışmacıların kurumlardaki rollerini ve işlevlerini tam olarak ortaya koymadan yapılacak performans değerlendirme sağlıklı sonuçlar vermeyecektir. Birbiriyle bağlantılı bu rolleri on başlık altında toplamak mümkündür (Duyan, 2010): 46

51 Bağlantı kurucu rolü: Müracaatçının durumunu ve kaynakları incelemek, değerlendirmek, havale etmek, hizmet sunum sistemleri arasında bağlantı kurmak ve bilgi vermek. Savunucu rolü: Müracaatçı veya vaka savunuculuğu yapmak. Öğretici rolü: Toplumsal yaşama dair becerilerin öğretilmesi ve davranış değişikliklerinin kolaylaştırılması. Danışman rolü: Psiko-sosyal değerlendirme ve teşhis, dengeyi korumaya yönelik bakım, sosyal tedavi ve uygulamanın değerlendirilmesi. Vaka yöneticisi rolü: Müracaatçının belirlenmesi ve yönlendirilmesi, müracaatçının değerlendirilmesi, hizmet planlaması, ilişkilendirme ve hizmetlerin koordinasyonu, takip ve hizmet sunumunu gözleme ve müracaatçının desteklenmesi. İş yükü yöneticisi rolü: Çalışma planı hazırlama, zaman yönetimi, kalitenin sürdürülmesini gözleme ve bilgi işleme. Personel geliştirici rolü: Çalışanların oryantasyonu ve eğitimi, personel yönetimi ve süpervizyon rolü. Yönetici rolü: Kurumun yönetimi, kurum içi ve dışı koordinasyonun sağlanması, politika ve program geliştirmek ve program değerlendirme. Sosyal değişim temsilcisi rolü: Sosyal sorunların ve politikaların analizini yapmak, toplumun ilgisini harekete geçirme ve sosyal kaynakların geliştirilmesini sağlamak. Meslek elemanı rolü: Kendini değerlendirme, kişisel/mesleki gelişim ve sosyal hizmet mesleğinin güçlendirilmesini sağlamak. Görüldüğü üzere kapsamı oldukça geniş olan sosyal hizmetlerin başlıca aktörlerinden biri olan sosyal çalışmacıların sahip olduğu roller de oldukça kapsamlıdır. Bu durum diğer meslek elemanları olduğu gibi sosyal çalışmacıların performansını olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Kapsamlı iş tanımları ve yoğun iş yükü altında çalışan sosyal çalışmacıların, sürekli değişen ve artan insani sorunlara etkin ve sürdürülebilir çözümler üretmesi oldukça güçtür. Bu nedenle sosyal hizmetlerde performans değerlendirme, hassasiyetle üzerinde durulması gereken, sosyal hizmetlerin başarısına etki edecek ve sosyal hizmetlerde uzmanlaşmanın ne kadar önemli olduğunu ortaya koyacak başlıca işlevlerden biridir. Kariyer Geliştirme Sosyal çalışmacının sosyal hizmetlerde sahip olduğu roller nelerdir? Kariyer, insanın iş hayatı boyunca yaptığı işler, yer aldığı mevkiler ve sergilediği tutum ve davranışları kapsayan bir süreçtir. Kariyer, hem çalıştıkları kurumlarda başarılı olabilmek için mücadele eden bireyler, hem de çalışanlarının başarılı olması için her türlü fırsatı yaratmaya hazır olan kurumlar açısından oldukça önemlidir. Hızlı teknolojik gelişmeler, yeni iş görme yöntemleri, istihdama yönelik fırsat eşitliği konusundaki toplumsal tepkiler ve çalışanların kendi kariyer yönetiminde daha fazla söz sahibi olması yönündeki kurum içi ve kurum dışı baskılar kariyer geliştirme çalışmalarında artışa neden olmaktadır. 47

52 Kurumlar, belirli hedef ve gereksinimlerin yanı sıra değişen toplumsal taleplere cevap verebilmek için kariyer geliştirme programları gerçekleştirmektedir. Kariyer geliştirme, bireysel ve kurumsal bağlamda ele alınan ve kariyer planlaması ve kariyer yönetimi başlıklarıyla tanımlanan insan kaynakları yönetimindeki başlıca konulardan biridir. Kariyer planlaması, bireyin tüm yaşamı boyunca kariyer tercihi belirleme ve giderek kariyer oluşturma ve geliştirme çabalarını ifade ederken; kariyer yönetimi, bireyin çalışma ortamındaki kariyer gelişimini içermektedir. Kariyer Planlaması Kariyer planlaması, bireyin üstleneceği işle ilgili görevlerini, pozisyonlarını, kariyer hedeflerini ve geleceğini planlamasıdır ve bireysel bir süreçtir. Bireylerin etkin karar verebilmesi ve geleceğini güvence altına alabilmesi için kariyer planlarının esnek ve gerçekçi tercihleri içermesi büyük önem taşımaktadır. Ayrıca kariyer planlaması yapılırken bireylerin mevcut yetenekleri ve gelecekte ihtiyaç duyulacak yeteneklerin değerlendirilmesi ve analizi de başarılı bir kariyer planlaması için öne çıkan faktörlerdir. Kariyer planlama sürecinin aşamaları şu şekilde sıralanabilir (Uyargil, 2008): Kişinin kendini değerlendirmesi, Kariyer fırsatlarını belirlemesi, Hedeflerini belirlemesi, Planların hazırlaması, Planların uygulanması. Kariyer Yönetimi Kariyer yönetimi, çalışanların kariyer etkinliğini geliştirmede kurum tarafından belirlenen politika ve uygulamaları kapsamaktadır. Kariyer geliştirme sisteminin kurumsal boyutunu ifade eden kariyer yönetimi şu aşamalardan oluşmaktadır (Uyargil, 2008): Kariyer geliştirme sisteminin insan kaynakları planlaması ile bütünleşmesi, Kariyer yollarının tasarlanması, Çalışanların kariyer olanakları konusunda bilgilendirilmesi, Çalışanların değerlendirilmesi, Kariyer danışmanlığı, Çalışanların iş deneyimlerinin artırılması, Yönetim desteği, Eğitim faaliyetleri, Yeni insan kaynakları politikalarının oluşturulması. 48

53 Sosyal hizmet kurumlarının sahip olacağı kariyer geliştirme politikaları tükenmişliğin yüksek olduğu sosyal hizmet çalışanları açısından büyük önem arz etmektedir. Kurum, çalışanların ileride ulaşmayı hedeflediği kariyer yollarını aydınlatmalı ve bu konuda kariyer planlaması olan çalışanlara her türlü maddi ve manevi destek sağlamalıdır. Aksi takdirde bir kısır döngü içinde sosyal sorunlarla boğuşan sosyal hizmet çalışanları bir süre sonra istenen performansı gösteremeyecek, işgücü sayısı ne kadar fazla olursa olsun arzu edilen verim sağlanamayacaktır. Ücret Yönetimi Çalışanların kuruma yaptıkları fiziksel ve fikirsel katkıları karşılığında aldıkları ücret, onların yaşamlarını sürdürmelerini sağlamasının yanı sıra çalışanlara kurum içinde statü ve saygınlık kazandırmaktadır. Bu yönüyle ücret yönetimi hem kurum hem de çalışan açısından oldukça önemlidir. Çalışanlar, yaşam kalitelerini yükseltmesi ve güvence sağlaması nedeniyle ücret konusunda oldukça duyarlıdır. Bu bağlamda ücreti, kişinin ve bakmakla yükümlü olduğu kişilerin mevcut yaşamını ve geleceğini belirli ölçüde güvence altına alabilecek, fiziksel ve fikirsel emeğinin karşılığı olarak aldığı para şeklinde tanımlamak mümkündür. Çalışanların yaşam düzeyini artıran yüksek ve tatminkar bir ücret, en çok istenilen ücrettir. Böylesi bir ücret, özellikle yoğun çalışan ve hem madden hem de manen yıpranmaların yaşandığı mesleklerde daha fazla önem kazanmaktadır. Ücret türleri genel olarak üç başlık altında toplanmaktadır (Şimşek, 2008): Çıplak Ücret: Personele çalışma karşılığı olarak ödenen ücrettir. Yıllık izin gibi personelin çalışmadığı zamanlarda ödenen ücret de çıplak ücret kapsamına girmektedir. Giydirilmiş Ücret: Çıplak ücretin yanı sıra ödenen fazla mesai, pirim, ikramiye, sosyal yardımlar gibi ödemelerin de eklenmesiyle oluşan ücrettir. Ayni Ücret: Nakit yerine mal ile ödenen ücret türüdür. Yemek, ulaşım, giyecek ihtiyaçlarının karşılanması ile lojman ve otomobil tahsisi ayni ücret olarak kabul edilmektedir. Ücret yönetiminde temel amaç, belirli ilke ve hedefler doğrultusunda, uygun ücret sistemi ve uygulamaları yoluyla çalışanların daha etkin ve verimli çalışmaları konusunda motive edilerek, örgütsel performansın geliştirilmesidir. Dolayısıyla ücret yönetimiyle ulaşılmaya çalışılan amaçları şu şekilde sıralayabiliriz (Sabuncuoğlu, 2000): Nitelikli işgörenleri kuruma çekme, Mevcut işgörenleri elde tutma, Çalışanlara yüksek performans, aidiyet duygusu ve motivasyon sağlama, Kurumsal performansın artırılması. İnsani sorunlarla mücadele eden sosyal hizmet çalışanlarının ücret konusunda belirli bir tatmin noktasında olmaları gerekmektedir. Kendi fiziksel ve sosyal ihtiyaçlarını tam olarak karşılayamamış bireylerin başkalarının sorunlarına yönelik gayretleri de yeterli düzeyde olmayacaktır. Bu bağlamda sosyal hizmet kurumlarının ücret politikası ve performansa dayalı olarak geliştireceği ek ödemeler, yapılan faaliyetlerin toplumsal katma değerinin de artmasına yol açacaktır. Sonuç olarak insan kaynakları yönetimi, temel işlevi insani hizmet olan sosyal hizmet kurumları açısından ayrı bir öneme sahiptir. Giderek artan sosyal sorunlar ve profesyonel çözümlere artan ihtiyaç sosyal hizmetlerin uzman çalışanlar tarafından gerçekleştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının başarılı bir şekilde yönetilmesi, sosyal hizmetlerden beklenen etkin ve verimli çalışmaların da temelini oluşturacaktır. Dolayısıyla insani hizmetlerdeki başarının, insan kaynağına verilen değer ve bu değerin profesyonel bir biçimde yönetilmesinden geçtiğini söylemek mümkündür. 49

54 Özet İnsan kaynakları kavramı bir kurumdaki en üst düzeydeki yöneticiden en alt düzeydeki çalışana kadar tüm kurum çalışanlarını kapsamaktadır. Bu kavram, kurum bünyesinde bulunan tüm çalışanların yanı sıra kurum dışında bulunan ve kurumun yararlanma olasılığı olan bireyleri de kapsamaktadır. İnsan kaynakları yönetimini, herhangi bir kurumsal ve çevresel ortamda insan kaynaklarının kuruma, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde yasalara da uyularak, etkin yönetilmesini sağlayan faaliyetlerin tümü olarak tanımlamak mümkündür. Sosyal hizmetler kapsamı gereği çeşitli disiplinlerden elemanlara ihtiyaç duymaktadır. Bu elemanların yeterli sayıda ve nitelikte yetiştirilip sahaya kazandırılması; doktor, diyetisyen, psikolog, öğretmen, çocuk gelişimci gibi farklı disiplinlerden farklı mesleklerden gelen çalışanların ortak bir misyon etrafında toplanması sosyal hizmetlerin etkinliği açısından oldukça önemlidir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi sosyal hizmetlerin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için olmazsa olmaz birimlerin başında gelmektedir. Sosyal hizmetlerde en fazla öne çıkan meslek elemanı sosyal çalışmacıdır. Taşıdığı görev ve sorumluluklar ile kurumlarda önemli bir işleve sahiptir. Bu sorumluluklardan bazıları şunlardır: Korunmaya muhtaç çocuklar, özürlüler, yaşlılar ile sosyal yardıma ihtiyaç duyan kişi ve ailelere uygulanacak sosyal hizmet yöntem ve tekniklerini belirlemek ve mesleki çalışmalarda bulunmak, Sosyal hizmete ihtiyaç duyan kişi ve aileler hakkında akademik eğitim sürecinde öngörü len yöntem ve tekniklere göre inceleme yap mak ve sosyal inceleme raporu düzenlemek, Sorunların çözümü amacıyla müracaat çılardan istenilen bilgi ve belgeler ile müraca atçı için hazırlayacağı sosyal inceleme raporlarını özel dosyalarda gizlilik prensibine bağlı kalınarak korunmasını sağlamak, Korunmaya, bakıma ve yardıma muhtaç çocuk, kadın, yaşlı ve özürlülerin belirlen mesi, bunların korunması, bakımı, yetiştiril mesi ve rehabilitasyonlarını sağlamak üzere 'Sosyal Kişisel Çalışma' ve 'Sosyal Grup Çalışması' yöntemleri aracılığıyla gerekli mesleki uygulamaları gerçekleştirmek ve kendi kendilerine yeterli hale gelmelerine yardımcı olmak, Görevli olduğu il ve ilçe sınırları içinde sosyal hizmet alanına giren konularda inceleme ve araştırmalar yapmak, İl ve ilçelerin sosyo-ekonomik ve kültürel yönden geri kalmış bölgelerinde 'Toplumla Çalışma' yöntemini uygulayarak halkın aktif katılımını sağlamak ve yerel kaynaklardan faydalanarak toplumsal sorunların çözümüne yardımcı olmak, Aile danışma ve rehberlik hizmetleri ile kadın ve aile sorunlarının çözümünde mesleki çalışmalarda bulunmak, Sosyal hizmet kuruluşlarınca uygulanan hizmet programlarının teknik yönlerine ilişkin değerlendirmeleri yapmak, geliştirilmesini sağlayıcı önerilerde bulunmak, Gerek kamu gerekse sivil toplum kuruluşları bünyesinde çalışan sosyal hizmet çalışanlarına yönelik hizmet içi eğitimlerle işe alıştırılmaları veya yeteneklerinin geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Sosyal hizmetlerdeki müşteri anlayışının diğer müşteri anlayışlarından farklı olduğu bilinen bir gerçektir. Özel ihtiyaçları ve beklentileri olan bu müşteri kitlesine hizmet verecek bireylerin de özellikle insan ilişkileri anlamında eğitimlerden geçirilmesi gerekmektedir. Sorun çözücü bir yaklaşım kazandırma adına yapılacak eğitimlerde üzerinde durulması gereken en önemli konu ise, sosyal hizmet çalışanlarının empati yeteneklerini geliştirme fırsatlarının tanınması ve kendi gerçekleştirdikleri işler adına etkin karar alabilmelerini sağlamak olacaktır. Performans değerlendirme, önceden belirlenen performans kriterleri ve standartlarına bağlı olarak, bireylerin veya kurumun belirli bir dönemdeki mevcut performans düzeylerini gelecekteki potansiyellerini belirlemeye yönelik yapılan çalışmalar bütünüdür. Sosyal hizmetlerin başlıca aktörlerinden biri olan sosyal çalışmacıların sahip olduğu roller oldukça kapsamlıdır. Bu durum diğer meslek elemanların olduğu gibi sosyal çalışmacıların performansını olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Kapsamlı iş tanımları ve yoğun iş yükü altında çalışan sosyal çalışmacıların, sürekli değişen ve artan insani sorunlara etkin ve sürdürülebilir çözümler üretmesi oldukça güçtür. Bu nedenle sosyal hizmetlerde performans değerlendirme, hassasiyetle üzerinde durulması gereken, sosyal hizmetlerin başarısına etki edecek ve sosyal hizmetlerde uzmanlaşmanın ne kadar önemli olduğunu ortaya koyacak başlıca işlevlerden biridir. 50

55 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetiminin iki temel amacından biridir? a. Ücretleri artırmak b. İşgücü sayısını artırmak c. Verimliliği artırmak d. İstihdamı artırmak e. Yetki ve sorumlulukları artırmak 2. Aşağıdakilerden hangisi sosyal hizmetlerde yer alan mesleklerden değildir? a. Doktor d. Diyetisyen c. Öğretmen d. Sosyolog e. Biyolog 3. Sosyal hizmete ihtiyaç duyan kişi ve aileler hakkında sosyal inceleme raporu düzenlemek aşağıdakilerden hangisinin görevidir? a. Sosyolog d. Psikolog c. İl müdürü d. Sosyal çalışmacı e. Diyetisyen 4. Bir kurumda hangi mevkilerin doldurulması gerektiğine ve bunun nasıl yapılacağına dair kararların verilme sürecine ne ad verilir? a. Kariyer geliştirme b. İnsan kaynakları planlaması c. Kariyer planlaması d. Performans değerlendirme e. Koordinasyon 5. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları eğitiminin amaçlarından değildir? a. Personelinin akademik gelişiminin sağlanması b. Personel devir hızının azaltılması c. Personelin yeniliklere uyum sürecinin hızlanması d. Personelin güven duygusunun gelişmesine katkı sağlaması e. Personelin örgütsel aidiyet duygusunun gelişmesi 6. Aşağıdaki şıklardan hangisinde sosyal hizmet kurumlarında uygulanacak psiko-sosyal gelişim ve eğitim programlarının hazırlanmasına katkıda bulunma sorumluluğu taşıyan meslek elemanları doğru verilmiştir? a. Çocuk gelişimci-psikolog b. Sosyal çalışmacı- Diyetisyen c. Sosyal çalışmacı-psikolog d. Diyetisyen-Çocuk gelişimci e. Çocuk gelişimci-sosyal çalışmacı 7. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynağı bulma sürecini etkileyen çevresel faktörlerden biri değildir? a. Ekonomik durum b. Kurumun ücret politikası c. İşsizlik oranı d. Kalifiye personel arzındaki azalış e. Rakipler 8. İnsanın iş hayatı boyunca yaptığı işler, yer aldığı mevkiler ve sergilediği tutum ve davranışları kapsayan sürece ne ad verilir? a. Planlama b. Kadrolama c. Kariyer d. Performans e. İnsan kaynakları yönetimi 51

56 9. Prim, ikramiye, sosyal yardımlar gibi ödemeler hangi ücret kapsamına girmektedir? a. Çıplak ücret b. Giydirilmiş Ücret c. Ayni Ücret d. Nakdi Ücret e. Maaş 10. Önceden belirlenen kriterlere ve standartlara bağlı olarak, bireylerin veya örgütün belirli bir dönemdeki mevcut performans düzeylerini gelecekteki potansiyellerini belirlemeye yönelik yapılan çalışmalara ne ad verilir? a. Performans değerlendirme b. Kariyer planlama c. Kariyer geliştirme d. İnsan kaynakları planlaması e. Personel yönetimi Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları ve Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları ve Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları ve Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynakları Planlaması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Eğitim ve Geliştirme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde İnsan Kaynakları ve Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise İnsan Kaynaklarını Bulma ve İşe Alma başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Kariyer Geliştirme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise Ücret Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Performans Değer lendirme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 İnsan kaynakları yönetimi, bir kurum ile çalışanları arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim kararları ve uygulamalarıdır. İnsan kaynakları yönetiminin başarısı; becerikli, istekli ve verimli çalışan insan topluluğunun oluşturulabilmesidir. Sosyal hizmetler kapsamı gereği çeşitli disiplinlerden elemanlara ihtiyaç duymaktadır. Bu elemanların yeterli sayıda ve nitelikte yetiştirilip sahaya kazandırılması sosyal hizmetlerin etkinliği açısından oldukça önemlidir. Bu bağlam bir kurumda yüksek performansa sahip bireylerin kazanılması, geliştirilmesi, motivasyon sağlanması ve elde tutulması için gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin yönetimi olan insan kaynakları yönetimi sosyal hizmetlerde daha fazla öne çıkmaktadır. 52

57 Sıra Sizde 2 Sosyal çalışmacıların inceleme yapma ve rapor hazırlamaya yönelik sorumlulukları şunlardır: Sosyal hizmete ihtiyaç duyan kişi ve aileler hakkında akademik eğitim sürecinde öngörülen yöntem ve tekniklere göre inceleme yapmak ve sosyal inceleme raporu düzenlemek, Kişi ve aileler hakkında gizlilik prensibi içerisinde düzenlenen sosyal inceleme raporlarını bu kişi ve ailelerin sorunlarının çözümü amacıyla ilgili makama sunmak, Sorunların çözümü amacıyla müracaatçılardan istenilen bilgi ve belgeler ile müracaatçı için hazırlayacağı sosyal inceleme raporlarını özel dosyalarda gizlilik prensibine bağlı kalınarak korunmasını sağlamak, Görevli olduğu il ve ilçe sınırları içinde sosyal hizmet alanına giren konularda inceleme ve araştırmalar yapmak. Sıra Sizde 3 Sosyal hizmetler reaktif bir şekilde yönetilerek başarı elde edilebilecek bir faaliyet alanı değildir. Özünde insana ve insani sorunlara çözümü amaçlayan sosyal hizmetler, yapısı itibariyle dinamiktir. Anlık sorunlara yönelik etkin kararlar alabilecek, yeterli eğitime ve insani ilişkiler noktasında gerekli donanıma sahip çalışanlara ihtiyaç duyan sosyal hizmetler açısından insan kaynakları planlaması, faaliyetlerin sürdürülebilirliği ve başarısı için bir zorunluluğu ifade etmektedir. İnsan kaynakları planlamasından yoksun bir yönetim anlayışı ise, faaliyetlerin durağanlaşmasına ve kurumsal problemlerin artmasına yol açacaktır. Sıra Sizde 4 Sosyal hizmetlerde geniş bir iş tanımına sahip olan sosyal çalışmacıların taşıdıkları roller şu şekildedir: Bağlantı kurucu rolü: Müracaatçının durumunu ve kaynakları incelemek, değerlendirmek, havale etmek, hizmet sunum sistemleri arasında bağlantı kurmak ve bilgi vermek. Danışman rolü: Psiko-sosyal değerlen-dirme ve teşhis, dengeyi korumaya yönelik bakım, sosyal tedavi ve uygulamanın değerlendirilmesi. Vaka yöneticisi rolü: Müracaatçının belirlenmesi ve yönlendirilmesi, müracaatçının değerlendirilmesi, hizmet planlaması, ilişkilendirme ve hizmetlerin koordinasyonu, takip ve hizmet sunumunu gözleme ve müracaatçının desteklenmesi. İş yükü yöneticisi rolü: Çalışma planı hazırlama, zaman yönetimi, kalitenin sürdürülmesini gözleme ve bilgi işleme. Personel geliştirici rolü: Çalışanların oryantasyonu ve eğitimi, personel yönetimi ve süpervizyon rolü. Yönetici rolü: Kurumun yönetimi, kurum içi ve dışı koordinasyonun sağlanması, politika ve program geliştirmek ve program değerlendirme. Sosyal değişim temsilcisi rolü: Sosyal sorunların ve politikaların analizini yapmak, toplumun ilgisini harekete geçirme ve sosyal kaynakların geliştirilmesini sağla-mak. Meslek elemanı rolü: Kendini değerlendirme, kişisel/mesleki gelişim ve sosyal hizmet mesleğinin güçlendirilmesini sağlamak. Savunucu rolü: Müracaatçı veya vaka savunuculuğu yapmak. Öğretici rolü: Toplumsal yaşama dair becerilerin öğretilmesi ve davranış değişikliklerinin kolaylaştırılması. 53

58 Yararlanılan Kaynaklar Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık. Bayraktaroğlu, S. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. 3. Baskı, Sakarya: Sakarya Yayıncılık. Bozkurt, Ö. (2010). Sosyal Hizmet Kurumlarında İnsan Kaynakları Yönetimi. Sosyal Hizmet Kurumlarında Yönetim, Ed. M. Sarıkaya, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Can, H., Kavuncubaşı, Ş., Yıldırım, S. (2009). Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi. DPT (2001). Sosyal Hizmetler ve Yardımlar: Özel İhtisas Komisyonu Raporu. Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara. Duyan, V. (2010). Sosyal Hizmet: Temelleri, Yaklaşımları, Müdahale Yöntemleri. Ankara: Sosyal Hizmet Uzmanları Derneği. Geylan, R. (2001). Personel Yönetimi. Eskişehir: Birlik Ofset. Gök, S., (2006). 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Basım. Kongar, E. (1972). Sosyal Çalışmaya Giriş. Ankara: Türk Sosyal Bilimler Deneği Yayınları. Mirze, S. K. (2010). İşletme. İstanbul: Literatür Yayınları. Sabuncuoğlu, Z. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi. Şimşek, Ş. (2007). İşletme Bilimlerine Giriş. Konya: Yelken Basım. Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Genel Müdürlüğü (2011) Yılı Faaliyet Raporu. Ankara. Tonus, H. Z. (2011). Sosyal Hizmet Kurumlarında İnsan Kaynakları Yönetimi. Sosyal Hizmet Kuruluşları ve Yönetimi, Ed. Karaca, N. G. ve Demirci, A. E., Eskişehir: Anadolu Üniversitesi AÖF Ya. No:1056, s Tortop, N., Aykaç, B., Yayman, H., Özer, M.A. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Uyargil, C., Adal, Z., Atay, İ.D., Acar, A.C., Özçelik, A.O., Sadullah, Ö., Dündar, G., Tüzüner, L. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. 3. Baskı, İstanbul: Beta Basım. İnternet Kaynakları 54

59

60 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kalite kavramını, toplam kalite yönetimi ve kalitenin belgelenmesini açıklayabilecek, Hizmet kavramını ve hizmet kalitesini açıklayabilecek, Sosyal hizmetlerde kalite ve kalite yönetimini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kalite Toplam Kalite Yönetimi Kalitenin Belgelenmesi Hizmet Sosyal Hizmetlerde Kalite Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi Ekip Çalışması Beyin Fırtınası Hizmet Kalitesi İçindekiler Giriş Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi Kavramı Kalite Güvence Sistemi ve Kalitenin Belgelenmesi Hizmet ve Hizmet Kalitesi Kavramı Hizmet Kalitesinde Farklar Yaklaşımı Sosyal Hizmetlerde Kalite ve Kalite Yönetimi 56

61 Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi GİRİŞ Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki sosyal hizmetlerin kalitesiyle ilgili tartışmalar uzun süredir devam etmektedir. Bir yandan, sosyal hizmetler alanında faaliyet gösteren özel kuruluşların sayısının gün geçtikçe artması ve bu kuruluşların tanıtım çalışmaları; diğer yandan, sosyal hizmetlerde zaman zaman yaşanan istenmeyen olaylarla ilgili haberlerin görsel, işitsel ve yazılı basında geniş şekilde ele alınması bu tartışmaların sürekli olarak gündemde kalmasına katkı sağlamaktadır. Ülkemizdeki kamu kuruluşlarının ve özel kuruluşların 1990 lardan bu yana sürekli meşgul oldukları kalite konusu, sosyal hizmetlerden yararlananların özel konumları düşünüldüğünde büyük önem kazanmaktadır. Kimileri, düşük kaliteli sosyal hizmetten fazlasıyla yararlansalar ve kimileri ise yüksek kaliteli sosyal hizmetten hiçbir yarar sağlayamasalar dahi, sosyal hizmetlerin kalite düzeyi yükseldikçe hizmetlerden yararlananların yaşam koşullarında iyileşme olasılığının artacağı açıktır (Megivern vd., 2007). Bu ünitede, ilk olarak kalitenin ne olduğu, nasıl yönetilebileceği ve belgelenebileceği üzerinde durulacak, ardından hizmet ve hizmet kalitesi kavramları ayrıntılı olarak irdelenecek, son olarak da sosyal hizmetlerde kalite ve sosyal hizmetlerin sunulmasında kalite yönetimi konuları tartışılacaktır. KALİTE VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KAVRAMI Günümüzde tüm kuruluşlar, ürettikleri ürün ve / veya sundukları hizmetlerden yararlananların memnuniyetini sağlamak için kaliteyi tüm süreçlerinde egemen değer hâline getirecek sistem ve düzenlemeleri organizasyon yapılarına yerleştirme çabasındadırlar. Kalite kavramının anlaşılması, kaliteyle ilgili yaygın olarak kabul görmüş bir yönetim sistemi olan Toplam Kalite Yönetimi ni tanıma ve kalitenin önemli bir boyutu olan belgelendirme çalışmaları hakkında bilgi edinme bu çabanın temelini oluşturmaktadır. Kalite Kavramı Kalite kavramı, boyutları farklı olsa da üretim ilişkileri ile birlikte doğmuş ve tarih boyunca çok ilgi duyulan bir konu olarak süregelmiştir. Kalite ile ilgili ilk kayıtların M.Ö yılına kadar uzandığı ileri sürülmekle birlikte, kalitenin bir kavram olarak ortaya çıkması 19. Yüzyıla rastlamaktadır (Yalçın, 1998). Günümüzde kalitenin tüm işletmelerde ve işletmelerin her alanında uygulanması gerektiği yaygın bir şekilde kabul edilen görüştür. Kalite konusu çok sayıda akademik ve ticari yayınlarda, medya ve eğitim seminerlerinde ve çok sıklıkla çağdaş organizasyonların yöneticileri tarafından gündeme getirilmesine rağmen, literatürde kalite konusunda bir kavram birliğine gidilemediği ve kalitenin çok değişik tanımlarının yapıldığı görülmektedir (Reeves ve Bednar, 1994). Reeves ve Bednar (1994) a göre kalite, uluslararası piyasada şirketlerin ekonomik büyümesine yön veren en önemli tek güç ; Juren e göre, kullanıma uygunluk ; Crosby e göre, gerekliliklere uygunluk olarak tanımlanmaktadır (Tan ve Peşkircioğlu, 1991). Toplam Kalite Yönetimi nin öncülerinden biri olan Kauro Ishikawa ya göre ise kalite, kontrol uygulamalı, en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmet vermek olarak tanımlanmaktadır (Diemer, 1994). Uluslararası Standart Bürosu (ISO) ise kaliteyi, bir mal veya hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümü olarak 57

62 tanımlamaktadır. Bunların dışında daha birçok kalite tanımı verebilmek mümkünse de, yapılan tanımların ortak özelliği, kaliteyi müşteri yönlü bir kavram olarak ele almalarıdır (Peker, 1993; Kavrakoğlu, 1996). Kuruluşların çok uzun süredir gündeminde olan ve bir çok kişi için çok farklı anlam ifade eden bir kavram olarak kaliteyi yapılan açıklamalar bağlamında yeniden tanımlamak gerekirse, iç paydaşların ve dış paydaşlardan tüketicilerin gereksinim ve isteklerinin tam olarak karşılanması ve gelecekte de oluşacak beklentilerin karşılanma çabası şeklinde tanımlamak mümkündür. İç paydaş, kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki her kademedeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Dış paydaş ise kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup ya da kuruluşlardır. Tüketiciler, dış paydaşların altında yer alan ve kuruluşun ürettiği ürün ve/veya hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kuruluşlardır (Dinçer ve Çakır, Çıktısında kaliteyi gözeten kuruluş, iç paydaşları ve tüketicileriyle ilişki kurarak ürün ve/veya hizmet üretim ve sunuş sürecinde bu kesimlerden aktif katkı sağlayan, çıktısıyla da tüketici ihtiyacını tam olarak karşılayan bir yapıdır. Uzun yıllar boyunca kalite, üretilen ürünlerin, belirlenmiş bulunan teknik standartlarda olup olmadığını anlamak amacıyla örnekleme ve diğer istatistik tekniklerin kullanıldığı ve belli kişiler tarafından yürütülen bir faaliyet olarak kalmıştır. İmal edilen ürünlerin kabul edilebilir standart aralıklarında olup olmadığı, örneklemenin nasıl yapılması gerektiği, incelenen örnekler için ne gibi istatistik yöntemlerin kullanılacağı ve kalite kontrolünden sorumlu kişilerin eğitimi gibi konular kalite olayının ana konuları olmuştur (Koçel, 2007). Şüphesiz, üretim sonunda yapılan istatistiksel kalite kontrolü, kalite kavramının çok önemli bir boyutudur. Ancak, tek başına çok şey ifade etmez. Kalite, temel olarak, reaktif (tepkisel) değil, proaktif (ön gören) bir özellik taşır. Dolayısıyla, yalnız organizasyonun çıktılarının kalitesi değil, o çıktılar için gerekli olan girdilerin ve süreçlerin kalitesi de büyük önem taşımaktadır. İstatistik biliminin yanı sıra, iç paydaşları ve tüketicileri süreçlerin ortağı, hatta sahibi hâline getirecek adımların atılmasının hayatiyeti açıktır. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı Tanımı Kalite yönetimi ile ilgili ilk sistematik çalışmaların, 1930 ların başında ABD li Walter A. Shewhart tarafından yapıldığı görülmektedir. Bu çalışmalar, daha çok istatistiksel kalite kontrolü uygulamaları şeklindedir. Yine, ABD li W. Edwards Deming 1946 ya kadar istatistik çalışmalarıyla kalite kontrol çalışmalarına katkıda bulunmuştur. Ancak bu çalışmalar, işletmelerin ve Amerikan devletinin ilgisini çekmemiştir (Şahin, 2006). Çünkü o yıllarda ABD de, 1920 lerde başlayan üretim aşaması devam etmektedir. Bu dönemin temel özelliği üretilen her şeyin satılabilmesi dir. Pazar, üretilebilenlerin tümünü alabilecek kadar büyüktür. Tüketici, üretilen ne varsa sahip olmak istemiş ve fiyatı bütçesine uygun olduğu sürece ürünün kalite boyutunu göz ardı etmiştir. Deming, 1949 da kalite konusunda bir dizi konferans vermesi için II. Dünya Savaşı ndan her alanda büyük bir yıkımla çıkan Japonya ya davet edilir (Özalp, 2001). Düşünceleri büyük ilgiyle karşılanan Deming, Japon devleti tarafından yeni ekonomik doktrinin ideoloğu olarak görülür. Kuruluşlara sistematik eğitimler büyük bir hızla verilmeye başlanır. Yeni sistemin istatistik boyutu, Uzakdoğu nun Konfüçyüs ve Zen öğretisiyle birleşir ve yepyeni bir yönetim felsefesi ortaya çıkar. Kalite hakkındaki teorik bilgiye çok şey katan Deming, Joseph M. Juran, Philip Crosby ve Armond V. Feigenbaum gibi Batılıların yanına Kaoru Ishıkawa gibi Uzakdoğulu isimler de eklenir. Japonya dan tüm dünyaya yayılan ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) adı verilen bu yeni felsefe, en basit anlamda, kaliteyi amaca uygunluk, amacı da müşteri istekleri olarak tanımlayan ve kaliteyi organizasyonun tüm girdi, çıktı ve süreçlerinde egemen kılacak yönetim anlayışıdır. Toplam kalite yönetimi, diğer yönetim biçimlerinden farklı olarak, her tür organizasyon yapısına uyarlanabilen ve uyarlandıkları organizasyonları daha mükemmele götüren bir yönetim biçimi olarak görülmektedir. Toplam kalite yönetimini diğer yönetim biçimlerinden farklı kılan en önemli nedenin, kurumların ihtiyaçlarını, geleneksel yaklaşımlardan çok farklı bir boyutta değerlendirerek oluşturduğu sentezi yaratan düşünce tarzının, başka bir deyişle felsefesinin olduğu iddia edilmektedir. Çünkü kalite 58

63 yönetiminin felsefi özelliklerini her çeşit organizasyonun yapısına uyarlamak mümkündür. Bu felsefi özellikler ise, kısaca şu şekilde sıralanabilir (Yenersoy, 1997). Temel Amaç: Varlığını sürdürmek Sağlıklı Bir Alt Yapı: Bu yapı güvencedir. Kalitede sürekliliği sağlamak için yönetim çabalarını düzgün bir çalışma sistemi ile desteklemek gerekir. Müşteri Tatminidir. Başlangıçta kâr amacıyla mal üretmek üzere kurulmuş üretim sektörü tarafından benimsenen toplam kalite yönetimi, bugün alan sınırlaması olmaksızın başta hizmet sektörü olmak üzere hemen hemen tüm sektörlerde uygulanmak istenen ve uygulanabilmesi için araştırmalar yapılan bir kavram haline dönüşmüştür. İlkeleri TKY, altı temel ilkeye dayanır. Bu ilkeler; tüketici odaklılık, üst yönetimin sorumluluğu ve liderlik, ekip çalışması, eğitim, istatistik ve ölçüm ile sürekli geliştirme-iyileştirme dir. Tüketici Odaklılık Her organizasyon, kâr amacı gütsün ya da gütmesin, çıktılarını kişi ve/veya kuruluşlara sunar. Kâr amaçlı organizasyonların varoluş nedeni olan tüketiciye müşteri denir. Tüketici odaklılığın, kâr amaçsız organizasyonlar arasında yer alan kamu kuruluşlarına yansıması, vatandaş odaklılık ve kamu hizmetinden yararlananların memnuniyetinin esas olduğu vatandaş odaklı yönetimdir. Bu anlayışın ardında, devletin vatandaşlardan topladığı vergiler ve yine vatandaşların yerine getirdiği yasal yükümlülükler karşılığında vatandaşlara yüksek kalitede hizmet sunması gerektiği fikri yatmaktadır. Kamu hizmetlerinin sunumunda kamu kurum ve kuruluşlarını özel sektörden ayıran temel özelliğin, hizmet sunulan halkın gereksinimlerine sırf vatandaşlık bağı nedeniyle olanaklar çerçevesinde cevap verilmesi gerektiği, vatandaş odaklılığın önemini artırmaktadır (Toker ve Ekici, 2003). Üst Yönetimin Sorumluluğu ve Liderlik Feigenbaum a göre kalite zihniyetinin gelişmesi, görünmeyen pek çok faktöre bağlıdır, bunların başında da üst yönetimin kaliteye karşı tutumu gelmektedir. TKY, aşağıdan yukarıya değil, yukarıdan aşağıya gerçekleşen bir yaklaşımdır. Dolayısıyla, uygulamada üst yönetime çok önemli roller düşmektedir. TKY de üst yöneticilerin karar verme ve denetim fonksiyonları daralmış, daha çok koçluk (öğreticilik ve yol gösterme) ve danışmanlık fonksiyonları artmıştır. Uygulamada bu anlayış, personeli güçlendirme, ters dönmüş üçgen ve yatay organizasyon şeklinde ortaya çıkmıştır. Personeli güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini sağlamak ve işe karşı tutumunu değiştirmek; kısacası kişiyi işin sahibi hâline getirmek demektir. Ters dönmüş üçgen; güçlendirilmiş personelin ekip hâlinde veya proje grubu bazında, hedef belirleme - karar verme - uygulama ve sonuç alma rolünü üstlendikleri ve arka plandaki (veya) alttaki üst kademenin de gerekli desteği ve ortamı sağladığı organizasyon yapısıdır. Yatay organizasyon ise birimler arasında ve birimlerle yönetim arasında sürekli iletişim ve bilgi paylaşımını destekleyen, vizyonun ve amaçların çalışanlarla paylaşıldığı, sık sık fikir alışverişlerinin yapıldığı organizasyon yapısıdır. Üst yönetimin üstlendiği bu yeni sorumluluk ve liderlikle, organizasyonlarda düşünen ve karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki ayrımı ortadan kaldırmış veya en azından bulanık hâle getirmiştir (Koçel, 2007). TKY, kısa zamanda geçilebilecek bir yönetim biçimi değildir. Üst yönetim, TKY yi hayata geçirirken amaç, stratejiler ve öncelikleri belirler; çalışanları güdüler ve tüketici odaklılığı hayata geçirir (Özalp, 2001). Ekip Çalışması Tüketici odaklılıktan hareketle iç tüketici olarak kabul edilen çalışanlar, iş emirlerini yerine getiren iş görenler değil, işin sorumluluğunu yüklenen kişilerdir. TKY, bu kişileri, işteki süreçlerin sahibi yapmak için ekip olarak örgütlemeyi ön görür. Burada amaç, çalışanların yaratıcılığından ve bir araya gelmenin oluşturacağı sinerji den azami ölçüde yararlanmaktır. Ekip, ortak bir amaca, yaklaşıma ve hedefler kümesine ulaşmak için bir araya gelmiş, gerekli yetkinliklerle donanmış küçük bir insan grubudur. Bir grup, aşağıdaki özelliklere sahipse ekip olur (Koçel, 2007): 59

64 Liderliğin paylaşılan bir faaliyet olarak varlığı, Grubun kendisine has amaç ve misyonunun varlığı, Etkinliğin grubun ortak ürünleri ve çıktısı ile ölçülmesi. Juran, yazılı prosedür vs. yerine ekip ilişkileri ne ağırlık verip, kalite geliştirmeyi proje bazında geliştirmeyi önerirken; Ishıkawa nın geliştirdiği kalite çemberleri, katılımda ve kalite olayını tüm çalışanlara yaymada öncü rol üstlenmiştir (Koçel, 2007). Kalite çemberleri, ortak bir iş alanından veya bölümden gelen çalışanların düzenli olarak bir araya gelmesiyle oluşan, problemleri tanımlama ve çözme amacı taşıyan ekiplerdir. TKY de ekipleri üç kısımda inceleyebiliriz: Kalite konseyi İş birimleri (kendi kendini yöneten ekipler) Çapraz fonksiyonlu ekipler Kalite konseyi, üst yöneticilerden oluşan, kalite hedef ve planlarının belirlendiği ekiptir. İş birimleri, güçlendirilmiş ekiplerdir (Özalp, 2001). Çapraz fonksiyonlu ekipler, çeşitli uzmanlık alanlarından gelen uzmanların homojen olmayan bir grup oluşturması ve bu kişilerin çeşitli görevlerde beraber çalışmaları ile ortaya çıkan ekiplerdir. Eğitim TKY felsefesi, organizasyonun tüm çalışanlarına, eğitim yoluyla benimsetilir. Tüm çalışanların katkısı ve güdülenmesi ancak bu yolla sağlanır. Eğitim; kişiyi, belirli bir bilgi, yetenek, beceri, anlayış ve davranış düzeyinden başka bir düzeye çıkarma sürecidir. TKY felsefesinde yönetim kademelerinde verilmesi gereken eğitimler; çalışanların yönetime katılımı, güdüleme, öğrenen organizasyonun özellikleri, ekip yönetimi, koçluk, TKY nin temel ilkeleri ve raporlama teknikleri gibi konulardır. Alt düzeydeki çalışanlar ise; ekip yönetimi, kalite çemberleri, beyin fırtınası, Pareto Analizi, balık kılçığı tekniği, istatistiksel örnekleme, veri toplama, basit seriler, histogramlar, dağılım diyagramları ve temel istatistiksel teknikler gibi konularda eğitilmelidir (Eren, 2001). Bu noktada, yukarıda bahsedilen konulardan gerek yaygın olarak kullanılmaları gerek anlaşılmalarının kolay olması sebebiyle beyin fırtınası ve balık kılçığı tekniklerine kısaca değinilecektir. Beyin Fırtınası Tekniği: Beyin fırtınası tekniği zihinlerde saklı olan, karar almaya ve sorun çözmeye yardımcı olacak değerli fikirlere, bilgilere, deneyimlere ve değerlendirmelere ulaşmanın bir yoludur. Beyin fırtınasında herkes rotasyonda sıra kendilerine geldiğinde bir düşünce üretmeli ya da diğer tura kadar pas geçmelidir. Gruptaki katılımcı sayısı üç ila on iki arasında olmalıdır. Katılımcılar konuya göre belirlenir. Grup liderinin beyin fırtınası konusunda eğitimli olması gerekir. Lider grubu canlı tutmalı, aykırılıkları önlemeli, düşünce akışını korumalı ve çıktıları kaydetmelidir. Beyin fırtınası sırasında maksimum performans alınması bekleniyorsa kişilerin dikkatini dağıtmamak ve üretkenliklerini etkilememek için kapılar kapalı olmalı, telefon, çağrı vb. şekillerde grup rahatsız edilmemelidir. Lider, düşünceleri herkesin görebileceği şekilde tercihen bir tahta üzerine yazmalıdır ( Beyin fırtınası uygulaması sonucunda üzerinde çalışma yapılacak konu ya da konuların seçilmesi için iki doğru oylama yapılır. İlk tur oylamada her katılımcı ortaya çıkan düşüncelerde kendisine göre sorunun çözümü olabileceğini düşündüğü her konu için oy verme hakkına sahiptir. İkinci turda ise ilk turda en çok oy alan 5-7 konu seçilir ve konu tekrar oylanır. Ancak ikinci oylamada katılımcılar yalnızca birer oy kullanabilirler. Beyin fırtınası tekniğinde uyulması gereken beş kural bulunur. Bunlar ( Önemli olan nitelik değil niceliktir. Her düşünce mutlaka kaydedilmelidir. Ortaya atılan görüşler hakkında olumlu ya da olumsuz değerlendirmeler yapılmaz. 60

65 Fikirler kimseye ait değildir. Herkesin katkıda bulunması gerekir. Balık Kılçığı Tekniği: İlk olarak Japonya da uygulanan balık kılçığı tekniği, düşünceleri sistematik hâle getirme özelliği ve uygulama kolaylığı sayesinde çok geniş bir uygulama alanı bulmuştur. Balık kılçığı tekniğinden şöyle yararlanmak mümkündür (Koçel, 2007): Önce sorun ya da problem sağ tarafa (balığın kafası) yazılır. Bu sorunu ortaya çıkaran ana nedenlerin neler olabileceği tartışılarak bulunan nedenler, sorun tarifinden sol tarafa doğru çıkan çizgilerin ucuna yazılır (kılçıklar). Ana neden olarak yazılanların ucundan yanlara doğru çıkılan çizgilere bu ana sorun nedenini ortaya çıkaran diğer nedenler, alt nedenler yazılır (ince kılçıklar). Böylece bu işlemin sonunda ortaya aşağıdaki gibi bir şekil çıkar: Şekil 3.1: Balık Kılçığı Diyagramı Ortaya dökülen bu nedenlerden seçilecek bir veya iki ana neden ele alınarak bunları ortadan kaldıracak veya sorunu çözecek seçenekler üzerinde durulur. İstatistik ve Ölçüm İlk kez II. Dünya Savaşı sırasında silah sanayisindeki üretimin çıktılarına yapılan muayeneler, kalite kontrolünü sağlamak için kullanılmıştır. Ancak, muayenelerin yetersizliği kısa zamanda ortaya çıkmıştır. Çünkü çıktının kontrolü (muayene), önlemeye yönelik bir işlem değildir. Üretimin içindeki süreçlerin kontrolü ise daha akılcı bir yaklaşımdır. İstatistiksel kalite kontrolün temeli olan kabul örneklemesi, bu aşamanın sonucudur. Ölçülemeyen bir sürecin geliştirilemeyeceği çok açıktır. Bu yüzden, istatistiksel süreç kontrolü gibi eğitimler organizasyon bünyelerinde önemli yer tutmaktadır. Ölçülmesi ve kontrol edilmesi gereken süreçler yalnız üretimle ilgili değildir. Çalışanların performans değerlendirmeleri de mümkün olduğunca, ölçülebilir değerlere çevrilerek yapılabilmelidir. Tüketici bilgi anketleri, tüketici memnuniyeti anketleri, çalışan memnuniyeti anketleri ve bu anketlerin örnek seçiminde, toplanan verilerin istatistiksel tekniklerle değerlenmesi, elde edilen sonuçların güvenilirliğinin test edilmesi de çok önemlidir (Eren, 2001). Bütün bu ölçüm ve kontrol sonuçları, geri bildirim yoluyla, önce süreçleri hatalardan, sonra da organizasyonu zaman içinde gerçekleşecek aşınma ve yıpranma anlamına gelen entropi den koruma amacıyla gerçekleştirilir. Sürekli Geliştirme-İyileştirme İlk kez Crosby, sıfır hata kavramını kullanmış ve kalitenin bir önleme olayı değil bir mükemmelleştirme olayı olduğunu vurgulamıştır (Koçel, 2007). Sürekli geliştirme - iyileştirme, Batı kültüründeki köklü ve devrimci değişim anlayışına karşılık, Uzakdoğu kültüründeki adım adım ilerleyen evrimci değişim anlayışını simgeleyen, Japonca daki kaizen kelimesiyle karşılık bulur (Eren, 2001). Kaizen, Japonca değişim veya düzeltmek için sergilenen eylem (Kai) ve iyi (Zen) sözcüklerinden oluşur ve hayatın her alanında sürekli gelişim ve iyileştirmeyi hedefleyen, uzun bir zaman sürecinde yürüyen bir felsefedir. Deming, TKY deki sürekli gelişmeyi kendisinin Shewhart Çevrimi adını verdiği bir döngüyle açıklamıştır: 61

66 Şekil 3.2: Shewhart Çevrimi İlk aşama olan planla da, arzu edilen sonuçları doğurmak için gerekli olan amaçlar ve süreçler saptanır. İkinci aşama olan gerçekleştir de, yeni süreçler uygulamaya geçirilir. Üçüncü aşama olan kontrol et de, yeni süreçler ölçülür ve herhangi bir farklılığın olup olmadığını saptamak için ölçüm sonuçları ile arzulanan sonuçlar karşılaştırılır. Son aşama olan düzelt te, bir önceki aşamada saptanan farklılıkların nereden kaynaklandıklarını belirlemek için analiz edilir. Yaklaşımın temel özelliği, bir döngü olmasıdır. Bir iyileştirme sağlandığında ya da sağlanamadığında çevrimi yeniden başlatmak, var olan bilgi hazinesini geliştirecek ve iyileştirmeyi artıracaktır. KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ VE KALİTENİN BELGELENMESİ Kalite Güvence Sistemi Kalite güvencesi, bir ürün veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleri yerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü olarak tanımlanabilir. Kalite güvencesinin temelinde ürün ya da hizmetin geçtiği tüm aşamalardaki talimatlar, görev ve sorumluluk tanımları vb. ile belgelendirmesi, çalışanların eğitilmesi ve kalite konusunda bilinçlendirilmesi ile kalitenin planlanan düzeyde en az kaynak kullanımıyla korunması yatmaktadır. Kullanıcının gereksinimleri tam olarak ve belirlendiği şekilde karşılanmadığı sürece kalite güvencesi sistemi tanımlanmış sayılmaz ( s.1). Klasik kalite sisteminde uygulanan hataların aranması yerine, bunların nedenleri üzerine gidilmesi ve hata kaynaklarının ortadan kaldırılmasını hedefleyen kalite güvencesinin yararları şu şekilde sıralanabilir ( s.3): Kalitede süreklilik, Yönetim kontrolünün ve organizasyonunun toplam etkililiğinin iyileştirilmesi, Daha iyi ürün tasarımı yapılması, Yeniden işleme ve müşteri şikayetlerinde azalma, İş ortamında stresin azalması, Şirket imaj ve itibarının iyileştirilmesi, Daha iyi rekabet olanağı, Müşterinin güven duygusu, Zaman içerisinde ve sistemin başarısı oranında kalite kontrol işleminin kapsamına girerek daraltılması, Yüksek verim, Çağdaş bir çalışma ortamı, Çalışanlarda yüksek motivasyon, 62

67 Asgari maliyet, Azami güvence. Kalite güvencesi ile geleneksel kalite sisteminde uygulanan hataların aranması yerine, bunların nedenleri üzerine gidilmesi ve hata kaynaklarının ortadan kaldırılması hedeflenir. Bir kuruluşta etkin bir kalite güvence sisteminin oluşturulması aşamalı olarak gerçekleştirilen kapsamlı bir çalışmayı gerektirir. Söz konusu çalışmanın aşamaları şu şekilde sıralanarak açıklanabilir ( 2): Eğitim: En üst kademe yöneticisi de dahil tüm yöneticilerin iki veya üç ay sürecek temel bir yönetim eğitiminden geçmeleri gerekir. Organizasyon: İşletmenin büyüklüğü ve işin kapsamı ile orantılı olarak bir organizasyon gerçekleştirilmeli ve her departmanda en az bir kişi kendi biriminde bu konu ile sorumlu tutulmalıdır. Ön Değerlendirme: Eksikliklerin belirlenmesi amacıyla kalite güvence sistemi projesinde görev alan yönetici ve teknik elemanlar bir iç denetim uygulayarak mevcut durumu bir ön değerlendirme ile saptamalıdır. Planlama: Ön değerlendirme aşamasında belirlenen eksikler bağlamında saptanan öncelikler ışığında kapsamlı bir plan hazırlanarak, kalite güvencesi sisteminde tüm fonksiyonlar ve bunların içereceği faaliyetler bir bütün olarak ele alınır, ilişkileri belirlenir ve aşamaları saptanır. İç Denetim: Kuruluşun dış denetime hazır hale gelip gelmediğini saptamak amacıyla tüm birimleri kapsamına alan bir iç denetime başvurulur. Bu denetime genel müdür de katılır. Dış Denetim: Müşteri, müşterinin görevlendirdiği bir denetçi kuruluş veya sistemi belgelendirme amacı ile gelecek olan bir denetçi tarafından gerçekleştirilen denetimdir. Gelişme: Kalite güvence sistemini yeterli bir noktaya getirmiş olan bir kuruluş, sistemi aynen koruyabileceği gibi, geliştirebilir ya da geriye dönebilir. Rekabet açısından kuruluş yönetiminin sistemi belirli dönemlerde gözden geçirmesi ve sürekli bir gelişme planı uygulaması şarttır. Kalitenin Belgelenmesi Kalitenin, bir yönetim felsefesi ve yaklaşımı hâline gelmesiyle birlikte, tüketicilere kaliteli ürün ve / veya hizmet sunabilmeleri için kuruluşların somut olarak ne yapmaları ve nasıl yapmaları gerektiği konusunda birtakım standartlar ve kılavuzlar geliştirilmiştir. Kuruluşların bu standartlara ulaşıp ulaşmadıkları birtakım kurumlar tarafından verilen sertifikalarla belgelenmeye başlanmıştır (Koçel, 2007). Bu alanda dünyada en fazla bilinen kurum olan Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) 1947 de kurulmuş ve 1992 de ülkemizde ISO Standartları olarak bilinen standartları yayımlamaya başlamıştır. ISO nun kalite standartlarını, sektörlere has seriler ve genel seriler olmak üzere iki gruba ayırmak olanaklıdır. Tıbbi cihazlar, otomotiv, gıda, havacılık ve telekomünikasyon sektörlerine yönelik olan standartlar ilk grubu oluşturmaktadır. Genel standart serileri ise şu şekilde sıralanabilir ( Uluslararası kalite yönetim sistemlerine yönelik gereksinimleri tanımlamak için geliştirilen ISO 9000, Kuruluşların faaliyetlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin çevreyle ilgili unsurlarının daha etkin şekilde nasıl yönetileceği konusunda yol gösteren ISO 14001, İş yerinde meydana gelebilecek olası bir iş kazası riskini en aza indirmek ve iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili yasal yükümlülüklerin yerine getirilmesiyle ilgili asgari şartları ortaya koymak için geliştirilen OHSAS 18001, 63

68 Üretimde ve hizmetlerin sunulmasında kuruluşların etik unsurlara verdikleri önem ve sosyal sorumlulukları yerine getirme dereceleriyle ilgili olarak geliştirilen SA Bu standartların amacı, işletmeleri sürekli geliştirme - iyileştirme konusunda özendirmek, ulaştıkları aşamayı tescil etmek ve tüketici tatmininin sağlanmasına katkıda bulunmaktır. Kalitenin belgelenmesi alanında dünyada en fazla bilinen kurum olan ISO nun genel standart serileriyle ilgili bilgi veriniz. HİZMET VE HİZMET KALİTESİ KAVRAMI Hizmet Kavramı Hizmetler, tüketici istek ve beklentilerini karşılamak amacıyla üretilen soyut ürünlerdir. Doğaları gereği mamullerden farklı olan hizmetlerin temel özelliklerinin anlaşılması, hizmet kavramının değerlendirilmesini de kolaylaştıracaktır. Söz konusu temel özellikler soyut olma, ayrılmazlık, dayanıksızlık ve değişkenliktir. Soyut olma: Hizmetler elle tutulamayan, gözle görülemeyen, hissedilmeyen soyut etkinliklerdir. Bunun için hizmetlere fiziksel olarak sahip olunamaz. Hizmetler, soyutluluk özelliğinden dolayı kg, m, vb. gibi miktar ifade eden herhangi bir ölçü birimiyle tanımlanmazlar, herhangi bir ürün gibi görünemezler, dokunulamazlar. Hizmetlerden sağlanan yarar deneyime dayalıdır (Yumuşak, 2006). Ayrılmazlık: Hizmetin üretimi ve tüketimi aynı zamanda gerçekleşmektedir. İmalat sektöründe, kuruluş ve tüketici ilk olarak ürünün satın alınması aşamasında karşı karşıya gelirler. Üretim sıklıkla tüketici tarafından görülmez. Ürünün üretimi genellikle satın alınmasından önce gerçekleşir. Hizmetlerde ise üretim ve tüketim sıkı bir şekilde birbirine bağımlıdır. Bu bağımlılık hizmetin ayrılmazlık özelliğini oluşturur. Tüketici, hizmetin üretimini görmekle kalmayıp üretim sürecinin içinde de aktif rol oynar (Yumuşak, 2006). Dayanıksızlık: Hizmetler, dayanıksızdırlar. Hizmetteki ayrılmazlık özelliği sonucu dayanıksızlık özelliği de ortaya çıkmıştır. Tüketim ve üretimin eş zamanlılığı hizmetlerin stoklanamamasına neden olmaktadır. Hizmetler stoklanamadığı ve bu yüzden önceden çok sayıda üretilmediği, saklanamadığı, iade edilemediği ve yeniden satılamadığı için dayanıksız olarak nitelendirilmektedir. Dolayısıyla kullanılmayan hizmet bir daha değerlendirilememektedir (Yumuşak, 2006). Değişkenlik: Hizmetler genellikle insanlar tarafından üretilen performanslar olduğu için aynı hizmetin iki ayrı sunumunun aynı olması olanaksızdır. Hizmet doğası gereği yüksek değişkenlik eğilimine sahiptir. Hizmetlerde homojen olmama, çoğunlukla insan etkileşimlerinin bir sonucudur. Bir hizmet tüm sağlayıcılar tarafından aynı şekilde sunulamadığı gibi her tüketici tarafından da aynı algılanmaz. Hatta aynı tüketici kendisine sunulan aynı nitelikteki hizmeti farklı zamanlarda farklı algılayabilir (Yumuşak, 2006). Hizmet Kalitesi Kavramı Tanımı Ürün kalitesi ile ilgili temel düşünce ve ilkeleri, her zaman için doğudan hizmet kalitesi kavramına uyarlamak mümkün değildir. Hizmet kuruluşlarında kalite, hizmet kavramının kendi özelliklerinden dolayı kavranılması, uygulanması ve denetimi daha belirsiz ve karmaşık bir alandır. En geniş anlamıyla hizmet kalitesi, tüketici beklentilerini karşılamak için üstün ya da mükemmel hizmetin verilmesi olarak tanımlanır (Odabaşı, 2000). Hizmet kuruluşlarında kaliteyi belirleyen tüketicilerdir. Bu nedenle hizmet kuruluşlarında kalitenin tüketiciler tarafından nasıl algılandığı büyük önem taşımaktadır. Tüketiciler tarafından algılanan hizmetin kalitesi, tüketicinin beklediği hizmet kalitesi ile gördüğü hizmet kalitesini karşılaştırması sonucu ortaya 64

69 çıkar (Yumuşak, 2006). Başka bir deyişle, hizmet kalitesi, verilen hizmet seviyesinin tüketici beklentileri ile ne kadar iyi eşleştiğinin ölçüsüdür. Hizmet Kalitesi Göstergeleri Tüketicilerin hizmet kalitesi değerlendirmesi, beklenti ve algılamalarının karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkmakta ve bu değerlendirmeyi çeşitli hizmet kalitesi göstergelerine göre yapmaktadırlar. Bu göstergeler; gözle görülür imkânlar, anında hizmet, doğru ve güvenilir hizmet, güven telkin etme ve tüketiciyi tanıma-anlamadır. (Parasuman vd., 1991; Zeithmel vd., 1990). Gözle Görülür İmkânlar Gözle görülür imkânlar, hizmetin oluşturulduğu ortama ilişkin fiziksel görünüm durumunu açıklamaktadır. Bu bağlamda fiziksel donanım, personelin görünümü, hizmet sunumu sırasında kullanılan bina, araç - gereç, teçhizat, banka kartları veya teminat mektupları gibi hizmeti temsil eden fiziksel nesneler, personelin fiziksel görünümü ile hizmetin fiziki simgeleri ve hizmet alan ya da bekleyen diğer tüketicilerin görünümü gözle görülür imkânlar çerçevesinde değerlendirilmektedir. Anında Hizmet Personelin hizmet sunumundaki istekliliği, tüketicilere hızlı hizmet verme ve yardım konusunda gönüllülük, ödeme veya duyuruların zamanında postalanması, arayan tüketicilere hızlı cevap verme ve randevuların hızlı ayarlanması gibi unsurları kapsar. Hizmeti ilk seferde doğru olarak sunma yetisi, hizmetle ilgili kayıtların doğru ve tam tutulması, hizmeti söz verilen zamanda yerine getirebilmeyi içerir. Güven Telkin Etme Hizmetleri gerçekleştirebilmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olmaktan, tüketicilerle doğrudan iletişim kuran personelin saygılı ve içten olmasından, hizmet sunum sürecinde tüketicilerin çıkarlarının korunduğunun hissettirilip güvenlerinin kazanılmasından ve verilen hizmetler konusunda tehlike, risk ve kuşkuların ortadan kaldırılmasından oluşmaktadır. Tüketiciyi Tanıma-Anlama Hizmete ulaşmak için gerekli fiziki koşulların sağlanması ve iletişim araçlarıyla hizmete kolay erişimin desteklenmesi; tüketici beklentilerini anlamak için çaba göstermesi, düzenli hizmet alan tüketicilerin tanınması, tüketicilerin kişiye özel taleplerinin giderilmesi; tüketiciler arasında kültür ve eğitim farklılıklarının dikkate alınması suretiyle tüketicileri bilgilendirme ve sorunlarının dinlenip çözümlerinin sağlanmasını kapsar. HİZMET KALİTESİNDE FARKLAR YAKLAŞIMI Hem hizmet veren kuruluşların kalite anlayışları ile uygulamaları arasında, hem de tüketicilerin hizmetten bekledikleri ile yararlandıkları gerçek hizmet arasında farklılıklar olduğu ve bu farklılıkların algılanan hizmet kalitesini etkilediği muhakkaktır. Bu noktada karşımıza hizmet sunan kuruluş ile hizmet kullanıcıları olan tüketiciler arasında kapatılması gereken bazı farklar ortaya çıkmaktadır. Bu farklar şu şekilde sıralanarak açıklanabilir: Tüketici Beklentileri ile Bu Beklentilerin Yönetimce Algılanmaları Arasındaki Fark Yöneticilerin biçimsel ve biçimsel olmayan bilgi toplama faaliyetleri yoluyla tüketici beklenti ve gereksinimlerini anlamak için yeterince çaba harcamaması, tüketicilerle doğrudan ilişkide bulunan personelden (kontak personel) yönetime uzanan aşağıdan yukarıya doğru iletişimin yetersizliği ve kontak personeli üst yönetimden ayıran yönetim kademesi sayısının çok fazla olmasından kaynaklanmaktadır (Zeithaml vd. 1990). 65

70 Yönetim Algılaması ile Hizmet Kalitesi Özelliği Arasındaki Fark Yönetimin hizmet kalitesini yükseltmeye isteksizliği, yöneticilerin tüketici beklentilerinin karşılanamayacağına inanması, hizmet görevlerini standartlaştırmak için yetersiz teknoloji kullanılması ve tüketici standartlarına ve beklentilerine göre hizmet kalitesi hedeflerinin saptanmaması bu farka yol açmaktadır (Zeithaml vd., 1990). Hizmet Kalitesi Özelliği ile Hizmet Sunumu Arasındaki Fark Çalışanların rol belirsizliği, rol çatışması, çalışan - iş uyumsuzluğu, teknoloji - iş uyumsuzluğu, uygun olmayan denetim sistemleri, algılanan denetim eksikliği ve ekip çalışması eksikliği söz konusu farkı doğurmaktadır (Zeithaml vd., 1990). Hizmet Sunumu ile Dışsal İletişim Arasındaki Fark Tüketiciyle olan ve hizmeti sunan kuruluşun doğrudan ya da dolaylı olarak gönderdiği mesajlardan oluşan dışsal iletişimde sunulan hizmetin abartılması ve böylece kuruluşu büyük gösterme eğiliminden kaynaklanmaktadır (Zeithaml vd., 1990). Tüketici Beklentileri ile Algılanan Hizmet Arasındaki Fark Tüketici beklentileri; tüketicilerin hizmet kalitesiyle ilgili kendi aralarında gerçekleştirdikleri iletişim olan fısıltı gazetesinden, tüketicilerin kişisel gereksinimlerinden, tüketicilerin hizmetlerle ilgili geçmiş deneyimlerinden ve dışsal iletişim tarafından etkilenmektedir. Tüketici beklentileri ile tüketicilerin algıladıkları hizmet arasındaki açıklık, yukarıda anlatılan dört açıklığın bir fonksiyonu olarak da ifade edilebilir. Kuruluşların amacı bu açıklığı minimize etmek olmalıdır. Böylece tüketiciler tatmin edilir ve onlarla uzun dönemli ilişki kurulur. Bu açıklığın kapatılması için diğer dört farkın kapatılması gerekmektedir (Zeithaml vd., 1990). Hizmet veren kuruluşların kalite anlayışları ile uygulamaları arasında ve tüketicilerin hizmetten bekledikleri ile yararlandıkları gerçek hizmet arasında ne gibi farklılıklar vardır? SOSYAL HİZMETLERDE KALİTE VE KALİTE YÖNETİMİ Sosyal Hizmetlerde Kalite Sosyal hizmetlerin kaliteyle ilgili konularla ilişkisi; pazarlama ve imalat gibi disiplinlerden daha farklı olagelmiş; sosyal hizmetlerde kalite sorunlarının kapsamı ve tanımıyla ilgili daha az kabul edilmiş görüş ortaya çıkmıştır. Tarihsel olarak, tıpkı diğer disiplinlerde olduğu gibi sosyal hizmetlerde yüksek kalitede hizmet sunumunu sağlamak için çoğunlukla, her sosyal hizmet çalışanı esas olarak kendi kalite denetiminden sorumlu tutulmuştur. Geride bıraktığımız çeyrek yüzyılda, sosyal hizmetlerin ana sunucusu konumundaki kamu yönetimine yönelik değişim taleplerinin ve kamu kuruluşlarının akreditasyon hareketlerinin yoğunlaşması kaliteye ilgiyi artırmıştır (Megivern vd., 2007). Öte yandan, sosyal hizmetteki kalite boyutları hizmet kalitesi boyutlarından büyük farklılıklar sergilememektedir. Sosyal hizmetler kuruluşların sahip olduğu tesisler, donanım, çalışanlar ve malzemelerin görünüşü gibi gözle görünür imkânlar sosyal hizmet kalitesinin önemli bir boyutudur. Ancak, özellikle hizmetlerin sıklıkla evde ya da kamusal alandaki değişik yerlerde sunulduğu sosyal yardım programlarında, sosyal hizmetlerin bu boyutunun bazı yönlerinin değerlendirilmesi güçtür. Telefonları mümkün olduğunca çabuk cevaplama, tüketicilere vadedilen hizmeti sunmada çalışanlar tarafından sergilenen hassasiyet ya da resmî belgelerle ilgili işlemlerin zamanında tamamlanması gibi işlemler sosyal hizmet kalitesinin anında hizmet boyutunu oluşturur. Sosyal hizmetlerde, tüketici deneyimleri son derece tüketiciye özgü ve biricik olduğundan ve şimdiki tüketici gereksinimlerinin ortaya çıkmasına katkı sağladığından, anında hizmet sunumu tüketici açısından büyük önem taşımaktadır. Sosyal hizmet alan tüketiciler, doğru ve güvenilir hizmet beklemektedirler. Bu beklenti, çalışanların 66

71 tüketicilere hangi hizmeti sunacakları konusunda bilgi vermelerini ve sonrasında söz konusu hizmeti sunmalarını kapsamaktadır. Sosyal hizmet çalışanlarının işlerinde ehil olmaları, hizmet sunumu ve sorun çözme için gereken becerilere sahip olmaları, sorulara ve taleplere cevap vermeleri, tüketicilere saygı ve nezaket çerçevesinde yaklaşmaları tüketicilere hizmet kalitesiyle ilgili güven telkin eder. Hizmet kullanan tüketicilerin konumlarından dolayı kolay incinebilir olmaları, bu boyutu özellikle önemli kılmaktadır. Sosyal hizmet kalitesinin, tüketicilere verilen tepkileri tüketiciye özgü hâle getirmeyi ve onlarla hizmete gereksinimi duymayan diğer insanlarla kurulan ilişkilerin benzerlerini kurmayı kapsayan tüketiciyi tanıma - anlama boyutu, sosyal hizmetler alanında tüketici - çalışan etkileşiminin önemli bir özelliği olarak uzun süredir kabul edilmektedir (Selber ve Streeter, 2000). Yukarıda sözü edilenler çerçevesinde, sosyal hizmetlerde kaliteyle ilgili genel bir tanım vermek olanaklıdır: Sosyal hizmetlerde kalite; uygulamanın etik standartları ve ulaşılabilecek en iyi uygulama bilgisiyle tutarlı ve hassas bir tavırla sergilenen müdahalelerin, tüketicinin yaşamını uygun alanlarda arzu edilen şekilde etkileme derecesidir. Yeterli sosyal hizmet müdahalelerini sergilemek, kişiler arası becerileri, kültürel yetkinliği ve teknik bilgiyi harmanlamayı kapsamaktadır. Diğer deyişle, yüksek kaliteli sosyal hizmet hem teknik olarak yeterlidir hem de hassas bir tavırla sunulur. Teknik olarak yeterli hizmet, hizmet sunanların bilgileri, yargıları ve uygun ve etkin müdahale yöntemlerini kullanmalarını içerir. Teknik olarak yeterli hizmet, hizmet kalitesinin gözle görülür imkânlar, doğru ve güvenilir hizmet ve güven telkin etme boyutlarıyla ilgilidir. Sosyal hizmetler, tüketicilerin katılımını gerektirir. Bu, teknik olarak yeterli olan ancak hassas bir tavırla sunulmayan hizmetin kaliteli bir hizmet olarak değerlendirilemeyeceği ve arzu edilen etkilere yol açmayacağı anlamına gelir. Teknik bakım, mutlaka hassas bir tavırla sunulmalıdır. Hassas bir tavırla hizmet sunumu, hizmet kalitesinin anında hizmet ve tüketiciyi tanıma - anlama boyutlarıyla ilgilidir (Megivern vd., 2007). Sosyal hizmetlerde kalite kavramını açıklayınız. Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi Sosyal hizmetler alanında çalışan araştırmacılar, genellikle, kalite odaklı yönetimle ilgili TKY gibi kavramsal çerçeveleri işletmecilikten sosyal hizmetler alanına ithal etmişlerdir. Ancak, işletmeciliğin aksine sosyal hizmetler alanındaki kalite değerlendirmelerinde tüketicilerin genellikle ihmal edildiği gözlenmektedir. Tüketicilerin görüşlerinin niçin göz ardı edildiğiyle ilgili üç neden söz konusudur. Birinci neden, örgütsel yapılar ve profesyonelleşmedir. Bürokratik sosyal organizasyonların tüketicilerin gereksinimlerini ve geri bildirimlerini algılamaları çok daha zordur. Profesyonelleşme, tıpkı bürokratik organizasyonlar gibi hiyerarşileri üretmekte ya da var olanları daha da artırmaktadır. Profesyonel çalışanlar, genellikle tüketiciler için neyin en iyisi olduğunun kararını vermektedirler. İkinci neden, gereksinimlerin nasıl tanımlanacağıyla ilgili sorunlardır. Sosyal hizmetlerin tahsisinde, gereksinimin temel ölçüt olduğu gerçeğine rağmen, bu gereksinimleri tanımlamada büyük zorluklar söz konusudur. Kimi tüketiciler, sosyal hizmetlere gereksinim duyduklarının farkına varamazken kimi tüketiciler ise kendi gereksinimlerinin gerçekte olduklarından çok daha büyük olduklarına inanmaktadırlar. Sosyal hizmetlerden faydalanan tüketicilerin bazıları çeşitli biçimlerde sindirilmiş, yabancılaştırılmış, köreltilmiş ya da engelli durumdadırlar. İsteklerini sosyal hizmet çalışanlarına kolayca ifade edemezler. Son neden, tüketicilere karşı takınılan sorunlu tutumdur. Çoğu kişi hâlâ, sosyal hizmet alan tüketiciye bir vaka olarak bakmakta ve tüketicinin özgünlüğünü ve durumunun biricikliğini göz ardı etmektedir. Ayrıca, zaman zaman bir tüketici, kendisini tanımlamak için kullanılan sorunlu, alkolik, sakat vb. ifadelerle damgalanabilmektedir (Aaltonen, 1999). Hizmet kalitesine farklar yaklaşımı, sosyal hizmet kalitesinin yönetimi için son derece uygun bir çerçeve sunmaktadır. Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetimce algılanmaları arasındaki farkın daraltılması için yöneticilerin, tüketicilerin kalite beklentileriyle ilgili olarak çalışanlardan bilgi alma yollarını bulmaları ya da tüketicinin bakış açısını anlamaya çabalamaları gerekmektedir. Yönetim algılaması ile hizmet kalitesi özelliği arasındaki farkın azaltılması için, yönetim ve çalışanların kalite konusuna yeterince bağlılık sergilemeleri, örgütsel iletişimin ve kaliteyle ilgili eğitim faaliyetlerinin daha etkin hâle getirilmesi ve kalite alanında ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesi şarttır. Hizmet kalitesi özelliği ile hizmet sunumu arasındaki farkın daraltılması için, maddi kaynaklar yetersizse imkânlar oranında artırılması ve uygun kişilerin çalışan olarak seçilmesi, eğitim ve nezaret gibi insan kaynakları işlevlerine 67

72 ağırlık verilmesi gerekmektedir. Hizmet sunumu ile dışsal iletişim arasındaki fark, dışsal iletişimin kalite düzeyi artırılarak ve sunulan hizmetlerin tanıtımında abartıya kaçmamaya dikkat ederek azaltılabilir. Daha önce vurgulandığı gibi, bu farklar ne kadar kapatılırsa beşinci fark olan tüketici beklentileri ile algılanan hizmet arasındaki fark o ölçüde kapanacak, dolayısıyla sosyal hizmetin kalitesi artacaktır (Selber ve Streeter, 2000). Akreditasyon, sosyal hizmetlerin farklı alanlarında gün geçtikçe daha fazla kabul gören bir eylemdir. Son yıllarda; ürün ve/veya hizmetlerin ilgili standartlara uygunluğunu tespit etmek ve tüketici beklentilerini karşılar nitelikte olduğunu ortaya koymak için yapılan deney, muayene ve belgelendirme çalışmalarının nitelik itibarıyla ülkeden ülkeye farklılık göstermeden yürütülmesini sağlayan düzenlemeler kuruluşların ve ülkelerin gündemlerinde yer almaya başlamıştır ( Sosyal hizmet kuruluşlarında giderek artan akredite olma eğilimi, sosyal hizmetler alanında gerçekleştirilen çalışmaların kalitelerinin ve standartların kapsadığı kalite uygulamalarına bağlılığın akreditasyon aracılığıyla temsil edildiğini göstermektedir. Kimi devletler, akreditasyonu zorunlu kılan politikaları hayata geçirmekte ya da sosyal hizmet kuruluşlarını akreditasyon durumlarına göre farklı biçimlerde teşvik etmektedirler (Lee vd., 2007). Sosyal hizmet kuruluşlarında yaygın olarak benimsenen en güncel uluslararası kabul görmüş standart, ISO 9000 serisinden ISO 9001: 2000 kalite yönetim sistemi standardıdır. Bu standart; bir ürünün üretiminden ya da hizmet sunumundan, tüketiciye ulaştığı yere kadar her süreçte tüketicinin beklenti ve gereksinimlerini karşılayarak kaliteyi güvence altına alan, tüm bu süreçlerde tüketici memnuniyetini ön planda tutan bir standarttır. ISO 90001: 2000, TKY temel ilkelerini içinde barındırmaktadır. Bu ilkeler aşağıda sıralanmaktadır ( Tüketici odaklılık Kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlayan liderlik Tüm seviyelerdeki çalışanların ve yöneticilerin katılımı Arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynakların birer süreç olarak yönetilmesi Birbirleri ile ilgili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması Sürekli iyileştirme Karar vermede verilerin analizine ve bilgiye dayanma Kuruluşun kendisine ürün ve/veya hizmet sunan kişi ve/veya kuruluşlarla karşılıklı yarara dayanan ilişkiler kurması. Akreditasyon, sosyal hizmet kuruluşları için uygun olan kalite yönelimli tek faaliyet değildir. Tüketiciye yönelik danışmanlık hizmetleri, hizmeti takip eden telefon görüşmeleri, tüketici memnuniyeti anket ve görüşmeleri ve tüketicilerle ilgili tutulan raporlarının değerlendirilmesi gibi uzun süredir devam eden uygulamalar da yüksek kalitede hizmet sunumunda etkili olabilmektedir (Lee vd., 2007). Sosyal hizmetlerde kalite yönetiminde farklar yaklaşımının nasıl kullanılabileceğini ve ISO 9001: 2000 kalite yönetim standardının temel ilkelerini açıklayınız. 68

73 Özet Kalite iç paydaşların ve dış paydaşlardan tüketi cilerin gereksinim ve isteklerinin tam olarak kar şılanması ve gelecekte de oluşacak beklen tilerin karşılanma çabasıdır. Toplam Kalite Yönetimi ise, en basit anlamda, kaliteyi organi zasyonun tüm girdi, çıktı ve süreçlerinde egemen kılacak yönetim anlayışıdır. Tüketici odaklılık, üst yönetimin sorumluluğu ve liderlik, eğitim, istatistik ve ölçüm ve sürekli geliştirme-iyileş tirme ilkelerine dayanır. Kalitenin, bir yönetim felsefesi ve yaklaşımı hâline gelmesiyle birlikte, tüketicilere kaliteli ürün ve / veya hizmet sunabilmeleri için kuruluşların somut olarak ne yapması ve nasıl yapması gerektiği konusunda birtakım standartlar ve kılavuzlar geliştirilmiştir. Kuruluşların bu standartlara ulaşıp ulaşmadıkları birtakım kurumlar tarafından verilen sertifikalarla belgelenmeye başlanmıştır. Bu alanda dünyada en fazla bilinen kurum, Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) dur. Hizmetler, tüketici istek ve beklentilerini karşılamak amacıyla üretilen soyut ürünlerdir. Doğaları gereği mamullerden farklı olan hizmetler; soyut olma, ayrılmazlık, dayanıksızlık ve değişkenlik özelliklerine sahiptir. En geniş anlamıyla hizmet kalitesi, tüketici beklentilerini karşılamak için üstün ya da mükemmel hizmetin verilmesi olarak tanımlanır. Tüketicilerin hizmet kalitesi değerlendirmesi beklenti ve algılamalarının karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkmakta ve bu değerlendirmeyi çeşitli hizmet kalitesi boyutlarına göre yapmaktadırlar. Bu boyutlar; gözle görülür imkânlar, anında hizmet, doğru ve güvenilir hizmet, güven telkin etme ve tüketiciyi tanıma - anlamadır. Hem hizmet veren kuruluşların kalite anlayışları ile uygulamaları arasında, hem de tüketicilerin hizmetten bekledikleri ile yararlandıkları gerçek hizmet arasında farklılıklar olduğu ve bu farklılıkların algılanan hizmet kalitesini etkilediği muhakkaktır. Hizmet sunan kuruluş ile hizmet kullanıcılar olan tüketiciler arasındaki bu farkların kapatılması gerekmektedir. Sosyal hizmetlerde kalite; uygulamanın etik standartları ve ulaşılabilecek en iyi uygulama bilgisiyle tutarlı ve hassas bir tavırla sergilenen müdahalelerin, tüketicinin yaşamını uygun alanlarda arzu edilen şekilde etkileme derecesidir. Yeterli sosyal hizmet müdahalelerini sergilemek, kişiler arası becerileri, kültürel yetkinliği ve teknik bilgiyi harmanlamayı kapsamaktadır. Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetimce algılanmaları, yönetim algılaması ile hizmet kalitesi özelliği, hizmet kalitesi özelliği ile hizmet sunumu ve hizmet sunumu ile dışsal iletişim arasındaki farklar ne oranda kapatılırsa tüketici beklentileri ile algılanan hizmet arasındaki fark da o ölçüde daralacak yani sosyal hizmetin kalite düzeyi yükselecektir. Ayrıca, sosyal hizmet kuruluşlarında giderek artan akredite olma eğilimi, sosyal hizmetler alanında gerçekleştirilen çalışmaların kalitelerinin ve standartların kapsadığı kalite uygulamalarına bağlılığın akreditasyon aracılığıyla temsil edildiğini göstermektedir. 69

74 Kendimizi Sınayalım 1. İç paydaşların ve dış paydaşlardan tüketicilerin gereksinim ve isteklerinin tam olarak karşı lanması ve gelecekte de oluşacak beklentilerin karşılanması çabasına ne denir? a. Tüketici odaklılık b. Pazarlama c. Müşteri yönlülük d. Kalite e. İlişkisel pazarlama 2. Aşağıdakilerden hangisi Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY) dayandığı temel ilkelerden biri değildir? a. Üst yönetimin sorumluluğu ve liderlik b. Ekip çalışması c. İstatistik ve ölçüm d. Proaktiflik (ön görme) e. Sürekli geliştirme - iyileştirme 3. Deming in TKY deki sürekli gelişmeyi açıkla dığı Shewhart Çevrimi hangi aşamalardan oluşur? a. Tanımla - Ölç- Analiz et - İyileştir - Kontrol et b. Yarat - Bütünleştir - Yorumla - Uygula c. Planla - Gerçekleştir - Kontrol et - Düzelt d. Tahmin et - Finanse et - Uygula - Değerlendir e. Öğren - Çöz - Bilgi Edin - Raporla 4. Aşağıdakilerden hangisi, şu an için, Uluslar arası Kalite Organizasyonu nun (ISO) genel standart serilerinden biri değildir? a. ISO 9000 b. ISO c. ISO d. OHSAS e. SA Üretim ve tüketimlerinin aynı zamanda gerçek leşmesi hizmetlerin hangi temel özelliğinden ileri gelmektedir? a. Ayrılmazlık b. Soyutluk c. Değişkenlik d. Dayanıksızlık e. Homojenlik 6. Aşağıdakilerden hangisi hizmet kalitesi boyutlarından biri değildir? a. Anında hizmet b. Eş güdümlü hizmet c. Güven telin etme d. Tüketiciyi tanıma - anlama e. Gözle görülür imkanlar 7. Çalışanların rol belirsizliği, rol çatışması, çalışan-iş uyumsuzluğu, teknoloji - iş uyumsuzluğu, uygun olmayan denetim sistemleri, algılanan denetim eksikliği ve ekip çalışması eksikliği hizmet kalitesinde hangi farklılığı işaret etmektedir? a. Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetimce algılanmaları arasındaki fark b. Yönetim algılaması ile hizmet kalitesi özelliği arasındaki fark c. Hizmet kalitesi özelliği ile hizmet sunumu arasındaki fark d. Hizmet sunumu ile dışsal iletişim arasındaki fark e. Tüketici beklentileri ile algılanan hizmet arasındaki fark 8. Sosyal hizmet sunanların bilgileri, yargıları ve uygun ve etkin müdahale yöntemlerini kullanma larını içeren hizmet türü aşağıdakilerden hangisidir? a. Uzmanlaşmış sosyal hizmet b. Teknik olarak yeterli sosyal hizmet c. Hassas sosyal hizmet d. Etik sosyal hizmet e. Uygulamalı sosyal hizmet 70

75 9. Aşağıdakilerden hangisi işletmeciliğin aksine sosyal hizmetler alanındaki kalite değerlendirmelerinde tüketicilerin genellikle ihmal edilme nedenlerinden biri değildir? a. Gereksinimlerin nasıl tanımlanacağı b. Bürokratik organizasyon yapısı c. Profesyonelleşme d. Tüketicilere karşı takınılan sorunlu tutum e. E-devlet uygulamalarına zamanında geçilememesi 10. Sosyal hizmet kuruluşlarında giderek artan akredite olma eğilimi neyi göstermektedir? a. AB, NAFTA vb. çok uluslu organizasyonlarının artan baskılarının sonucunu b. Kamu yönetimini zorlayıcı taleplerini c. Sivil toplum kuruluşlarının normatif baskılarını d. Sosyal hizmet kuruluşlarının kendi aralarındaki rekabeti e. Sosyal hizmetlerdeki kalitenin akreditasyon aracılığıyla temsil edildiğini Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Kalite Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise Toplam Kalite Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Sürekli Geliştirme- İyileştirme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Kalitenin Belgelenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Hizmet Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Hizmet Kalitesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Hizmet Kalitesinde Farklar Yaklaşımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde Kalite başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 71

76 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 ISO 9000, uluslararası kalite yönetim sistemlerine yönelik gereksinimleri tanımlamak için geliştirilmiştir. ISO 14001, kuruluşların faaliyetlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin çevreyle ilgili unsurlarının daha etkin şekilde nasıl yönetileceği konusunda yol göstermektedir. OHSAS 18001, iş yerinde meydana gelebilecek olası bir iş kazası riskini en aza indirgemek ve iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili yasal yükümlülüklerin yerine getirilmesiyle ilgili asgari şartları ortaya koymak için geliştirilmiştir. SA 8000, üretimde ve hizmetlerin sunulmasında kuruluşların etik unsurlara verdikleri önem ve sosyal sorumlulukları yerine getirme dereceleriyle ilgili olarak geliştirilmiştir. Sıra Sizde 2 Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetimce algılanmaları, yönetim algılaması ile hizmet kalitesi özelliği, hizmet kalitesi özelliği ile hizmet sunumu ve hizmet sunumu ile dışsal iletişim arasındaki farklar tüketici beklentileri ile algılanan hizmet arasındaki farkı belirlemektedir. Bu farkların kapatılması, sosyal hizmetin kalite düzeyinin yükselmesi anlamına gelmektedir. Sıra Sizde 3 Sosyal hizmetlerde kalite; uygulamanın etik standartları ve ulaşılabilecek en iyi uygulama bilgisiyle tutarlı ve hassas bir tavırla sergilenen müdahalelerin, tüketicinin yaşamını uygun alanlarda arzu edilen şekilde etkileme derecesidir. Yeterli sosyal hizmet müdahalelerini sergilemek, kişiler arası becerileri, kültürel yetkinliği ve teknik bilgiyi harmanlamayı kapsamaktadır. Diğer deyişle, yüksek kaliteli sosyal hizmet hem teknik olarak yeterlidir hem de hassas bir tavırla sunulur. Teknik olarak yeterli hizmet, hizmet sunanların bilgileri, yargıları ve uygun ve etkin müdahale yöntemlerini kullanmalarını içerir. Teknik olarak yeterli hizmet, hizmet kalitesinin gözle görülür imkânları, doğru ve güvenilir hizmet ve güven telkin etme boyutlarıyla ilgilidir. Sosyal hizmetler, tüketicilerin katılımını gerektirir. Bu, teknik olarak yeterli olan ancak hassas bir tavırla sunulmayan hizmetin kaliteli bir hizmet olarak değerlendirilemeyeceği ve arzu edilen etkilere yol açmayacağı anlamına gelir. Teknik bakım, mutlaka hassas bir tavırla sunulmalıdır. Hassas bir tavırla hizmet sunumu, hizmet kalitesinin anında hizmet ve tüketiciyi tanıma - anlama boyutlarıyla ilgilidir. Sıra Sizde 4 Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetimce algılanmaları arasındaki farkın daraltılması için yöneticilerin, tüketicilerin kalite beklentileriyle ilgili olarak çalışanlardan bilgi alma yollarını bulmaları ya da tüketicinin bakış açısını anlamaya çabalamaları gerekmektedir. Yönetim algılaması ile hizmet kalitesi özelliği arasındaki farkın azaltılması için, yönetim ve çalışanların kalite konusuna yeterince bağlılık sergilemeleri, örgütsel iletişimin ve kaliteyle ilgili eğitim faaliyetlerinin daha etkin hâle getirilmesi ve kalite alanında ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesi şarttır. Hizmet kalitesi özelliği ile hizmet sunumu arasındaki farkın daraltılması için, maddi kaynaklar yetersizse imkânlar oranında artırılması ve uygun kişilerin çalışan olarak seçilmesi, eğitim ve nezaret gibi insan kaynakları işlevlerine ağırlık verilmesi gerekmektedir. Hizmet sunumu ile dışsal iletişim arasındaki fark, dışsal iletişimin kalite düzeyi artırılarak ve sunulan hizmetlerin tanıtımında abartıya kaçmamaya dikkat ederek azaltılabilir. Bu farklar ne kadar kapatılırsa beşinci fark olan tüketici beklentileri ile algılanan hizmet arasındaki fark o ölçüde kapanacak, dolayısıyla sosyal hizmetin kalitesi artacaktır. ISO 90001: 2000 nin temel ilkeleri tüketici odaklılık; kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlayan liderlik; tüm seviyelerdeki çalışanların ve yöneticilerin katılımı; arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynakların birer süreç olarak yönetilmesi; birbirleri ile ilgili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması; sürekli iyileştirme; karar vermede verilerin analizine ve bilgiye dayanma; kuruluşun kendisine ürün ve / veya hizmet sunan kişi ve / veya kuruluşlarla karşılıklı yarara dayanan ilişkiler kurmasıdır. 72

77 Yararlanılan Kaynaklar Aaaltonen, E. S. (1999). Client-Oriented Quality Assessment within Municipal Social Services. International Journal of Social Welfare, 8, Dinçer, T. - Çakır, A. İç-Dış Paydaş Analizi: SGB Örneği. %5Cicerikdetaydh288.pdf (ErişimTarihi: ). Eren, E. (2001). Yönetim ve Organizasyon. Beşinci basım. İstanbul: Beta Basım A.Ş. Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği. 11. Bası, İstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım. Lee, B. R. - McMillen, J. C. - Knudsen, K. - Woods, C. M. (2007). Quality-Directed Activities and Barriers to Quality in Social Service Organizations, Administration in Social Work, 31, S Megivern, D. M. - McMillen, J. C. - Proctor, E. K. - Striley, C. L. W. - Cabassa, L. J. Munson, M. R. (2007). Quality of Care: Expanding the Social Work Dialogue. Social Work, 52, Odabaşı, Y. (2000). Satış ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi. Ankara: Sistem Yayıncılık. Özalp, İ. (2001). İşletme Yönetimi, Eskişehir: Birlik Ofset. Parasuman, A. - Zeithmel, V. A. - Berry L. L. (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49, Parasuman, A. - Zeithmel, V. A. - Berry L. L. (1991). Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale. Journal of Retailing, 64, Selber, K. - Streeter, C. (2000). A Customer- Oriented Model for Managing Quality in Human Services, Administration in Social Work, 24, Şahin, M. (2006). Üretim Yönetimi. Anadolu Üniversitesi İktasadi ve İdari Bilimler Fakültesi. Toker, C. - Ekici, B. (2003).Vatandaş Odaklı Yönetim ve İçişleri Bakanlığı Uygulaması. Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi Bildiriler Kitabı, 3-25, TODAİE Yayınları. Yumuşak, N. U. (2006). Hizmet Kalitesinin Ölçümü ve Hizmet Kalitesini Etkileyen Faktörler: Uşak Ticaret ve Sanayi Odası Uygulaması. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Zeithmel, V. A. - Parasuman, A. - Berry L. L. (1990). Delivering Quality Service -Balancing Customer Perceptions And Expectations. New York: The Free Pres. Yararlanılan İnternet Kaynakları surec-iyilestirme-calismalarinda-kullanilan-teknikler.html

78 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Halkla ilişkilerin sosyal hizmet kurumları açısından önemini açıklayabilecek, Sosyal hizmet kurumlarında halkla ilişkilerin stratejik yönetim anlayışının nasıl olması gerektiğini açıklayabilecek, Sosyal hizmet kurumlarında kullanılabilecek halkla ilişkiler araçlarının neler olduğunu listeleyebilecek, Sosyal hizmet kurumlarının gerçekleştirilebileceği halkla ilişkiler uygulamalarının neler olduğunu açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Halkla İlişkiler Stratejik Yönetim Kurumsal Kimlik Kurumsal İtibar Medya İlişkileri Kriz Yönetimi Kurumsal Sosyal Sorumluluk Sponsorluk İçindekiler Giriş Sosyal Hizmet Kurumlarında Halkla İlişkiler Uygulamalarının Yeri Halkla İlişkilerde Stratejik Yönetim Halkla İlişkiler Alanında Kullanılan İletişim Araçları Halkla İlişkilerin Uygulama Alanları Halkla İlişkilerde İnternetin Kullanımı 74

79 Sosyal Hizmetlerde Halkla İlişkiler Yönetimi GİRİŞ Toplumda yaşanan sorunların çözümü, insanların daha mutlu ve refah içerisinde yaşayabilmeleri için yöneticiler hassasiyet göstermektedir. Bu hassasiyet Osmanlı İmparatorluğu döneminden beri gelenek olarak günümüze kadar gelmiştir. Toplum içerisinde yaşanan sorunların üstesinden gelebilmek amacıyla sosyal hizmet uygulamalarının gerçekleştirildiğini görmekteyiz. Sosyal hizmet kavramı günümüzde daha fazla önem kazanmıştır. Yaşlı nüfusun artması, savaş ve deprem gibi felaketler sonrasında kimsesiz kalan ve bakıma ihtiyaç duyan insanların çoğalması, sosyal hizmetlere duyulan ihtiyacın artmasına da yol açmıştır. Sosyal hizmetler devlet sorumluluğu altında yürütülen bir görev olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu hizmetleri, eğitim, sağlık, barınma, engellilere yardım, toplum refahı ve rehabilitasyon gibi sıralayabiliriz. Sosyal hizmetler kapsamında bireylerin, grupların ya da toplulukların yaşadıkları sosyal sorunların çözümü için kaynak sağlamak ve yaşam standartlarını yükseltmek amacıyla yapılan çalışmalardan söz etmek mümkündür. Sosyal hizmetlerde yapılan bu çalışmalar toplum kabulünü ve desteğini gerektirmektedir. Sosyal hizmet kurumları kâr amacı gütmeyen kurumlar olarak toplumda önemli roller oynamaktadır. Sosyal hizmet kurumları, halkın istek ve ihtiyaçlarını belirlemek, kamuoyuna verdikleri hizmetleri anlatabilmek ve etkili iletişim kurabilmek amacıyla halkla ilişkiler uygulamaları gerçekleştirmektedir. Sosyal hizmet kurumları, bireylerin gelişimine ve toplum refahına katkıda bulunmak, sosyal gelişimi desteklemek, sosyal bilinci geliştirmek amacıyla hizmet vermektedir. Kâr amacı gütmeyen bu kurumlar, iletişim içerisinde oldukları her hedef kitle ile iyi ilişkiler geliştirecek biçimde uygulamalar yapmaya, iyi bir imaj oluşturmaya ve olumsuz söylenti ve olayların yaşanmasını engellemeye çalışmaktadır. Ayrıca bu kurumlar, hedef kitlesini kendisiyle ilgili etkinlikler hakkında haberdar etmek amacıyla medyada da yer almak ister. Özellikle bu amaçla, sosyal hizmet kurumları, hedef kitlenin ilgisini ve dikkatini çekebilmek için halkla ilişkiler etkinliklerinden yararlanırlar. Bu nedenle, sosyal hizmet kurumlardaki halkla ilişkiler çalışanları, hedef kitlenin her birinin ilgisini çekebilecek değişik etkinlikler geliştirmesi beklenir. Bu özel etkinlikler, basın toplantıları aracılığı ile ücretsiz olarak medyada yer alabilmelerinin yanında kâr amacı gütmeyen kurumların kamu spotu ya da kamu yayını bağlamında tanıtım yapabilmesine imkan veren bir sistemin varlığı bu kurumlar için büyük bir avantajdır. Böylece oldukça ekonomik biçimde kurumun, verilen hizmetin tanıtımı yapılabilir ve gönüllülere ulaşılabilir. Kurumun imajını korumak ve itibarını arttırmak için halkla ilişkiler çalışmalarının dikkatli bir biçimde yürütülmesi gerekir. Sosyal hizmetler kapsamında halkla ilişkiler çalışanlarının yapacakları çalışmaların başında hedef kitleleriyle iletişim sürecinin yönetimi gelmektedir. Hedef kitle ile kurum arasında iyi ilişkilerin geliştirilmesi halkla ilişkilerin iyi yönetilmesine bağlıdır. Bu nedenle büyük sosyal hizmet kurumlarının halkla ilişkiler hedefleri iyi saptanmalı ve halkla ilişkiler uygulamaları stratejik olarak yönetilmelidir. Kamu farkındalığı sağlamak üzere geniş hedef kitleyi çekebilmek için yapılacak etkinlikler, etkili mesajların kullanımı ile desteklenmelidir. Ayrıca bu etkinliklerde dağıtmak için kurum yayınları ve broşürlerin kullanılması sadece dikkat çekilmesini değil aynı zamanda hedef kitlenin bilgilendirilmesini sağlayacaktır. Halkla ilişkiler amacıyla hedef kitleye ulaşmak için yeni iletişim teknolojilerinden de yararlanılmaktadır. İnternet ortamı hedef kitle ile iletişim kurabilmek için hızlı ve ucuz bir yol sağlamaktadır. Aynı ticari kurumlarda olduğu gibi kâr amacı gütmeyen kurumlarda giderek daha fazla sosyal medyadan yararlanmaya başlamıştır. Özellikle kâr amacı gütmeyen kurumların sosyal medya, özellikle facebook ve twitter aracını kullanmaları farkındalık sağlamaları açısından önem taşımaktadır. 75

80 SOSYAL HİZMET KURUMLARINDA HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARININ YERİ Ticari kurumlar, varlıklarını sürdürebilmek için ekonomik açıdan kâr elde etmek zorundadır. Bunun için ürettikleri ürünü ya da hizmeti tanıtmak ve aynı ürün ya da hizmeti üretenlerle rekabet etmek durumundadır. Bunların üstesinden gelebilmek için birtakım iletişim çabaları gerçekleştirmektedir. Bunlar arasında en önemlilerinden biri de halkla ilişkiler çalışmalarıdır. Kurumlar, hedef kitleleri tarafından tanınmak, beğenilmek ve karşılıklı iletişim sağlayabilmek amacıyla halkla ilişkiler uygulamaları gerçekleştirmektedir. Ancak halkla ilişkiler sadece ticari kurumlar için gerekli ve geçerli değildir. Kâr amacı gütmeyen kurumlar ve bunlardan biri olan sosyal hizmet kurumlarının da halkla ilişkiler uygulamalarına ihtiyacı vardır. Hedef kitle tarafından, tanınma ve beğenilmenin yanı sıra desteğin de sağlanması aşamasında halkla ilişkiler uygulamalarının büyük etkisi vardır. Kâr amacı güden kurumlar açısından halkla ilişkiler; işletmenin ilişki içinde bulunduğu kişi ve kuruluşlarla karşılıklı olarak sağlıklı, doğru ve güvenilir ilişkiler kurmak, geliştirmek, kamuoyunda olumlu izlenimler oluşturmak ve toplumla bütünleşmek amacına hizmet etmektedir. Kâr amacı gütmeyen kurumlarda ise halkla ilişkiler; bir kamu kuruluşunun ilişki içinde olduğu toplumsal kesimin güven ve desteğini sağlamak amacıyla giriştiği iki yönlü iletişime dayalı, kuruluşun toplumun istediği yönde değişiklikleri gerçekleşmesine, böylece kuruluş ile çevresi arasında olabilecek en uygun ölçekte uyum ve denge sağlanmasına yönelik sürekli ve sistemli çabaların yürütülmesine hizmet etmektedir. Halkla ilişkiler, kurumla hedef kitle arasında karşılıklı iletişimi, anlayışı ve kabulü sağlaması açısından çok önemli bir role sahiptir. Halkla ilişkiler uygulamaları, kurum hakkında hedef kitleyi bilgilendirmenin yanında hedef kitleyi tanımak için de yapılan çalışmaları içerisinde barındırır. Hedef kitlenin tutum ve beklentilerini saptayarak, kurumun gerekli iyileştirmeleri yapmasını sağlar. Halkla ilişkiler, reklamlar gibi sadece ürün ya da hizmet tanıtıma yönelik tek yönlü bir iletişimi içermez. Kurum ve hedef kitle arasında çift yönlü iletişim kurarak karşılıklı anlayışı sağlamaya çalışır. Bu açıdan ele alındığında halkla ilişkiler, kurumların, kamunun dikkatine sunmak ve duyurmak istedikleri bilgileri hedef kitleye ulaştıran ve onların tepkilerini yansıtan örgütlü ve çift yönlü bir iletişim olarak da tanımlanmaktadır. Kurumlar, toplumu tanıma, toplumun ya da bir grubun görüşleri doğrultusunda faaliyetlerine yön verme eylemlerini halkla ilişkiler anlayışıyla gerçekleştirmektedir (Ertürk, 2007, s.10). Halkla ilişkiler, kurumun hedef kitlesi ile çift yönlü iletişim kurmasında doğruluk, dürüstlük, inandırıcılık ve süreklilik ilkelerini gözetmesi amacını taşır. Halkla ilişkiler terimini açıklayacak en yaygın tanım Grunig tarafından yapılmıştır. Ona göre (Grunig, 2005, s.15), halkla ilişkiler bir kurumun iç ve dış kamularla, yani kurumun hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyen gruplarla kurduğu iletişime ait planlama, yürütme ve değerlendirme etkinliklerinin toplamını ifade eder. Genel olarak halka ilişkiler tanımlarında yer alan ortak özellikler ise şöyle sıralanmaktadır (Theaker, 2006, s.18): Sosyal hizmet kurumları açısından halkla ilişkiler süreci ele alındığında halkla ilişkiler uygulamalarındaki ilk adım toplum değerlerine yönelik bilgilerin öğrenilmesidir. Daha sonra iletişim hedef ve amaçları belirlenerek kampanya oluşturulur. Kampanya kapsamında dahili ve harici hedef kitleye mesajların ulaştırılması için gerekli iletişim çalışmaları gerçekleştirilir. Başarılı halkla ilişkiler uygulamaları, kurum hedeflerinin başarılması için yürütülen iletişim stratejileridir. 76 Halkla ilişkiler bir yönetim işlevidir. Güven telkin eder ve korur. Dikkat çeker. İki yönlü iletişim ve etkileşimi içeren bir uzmanlık alanıdır. Çok sayıda hedef kitlesi vardır. Kamuoyunu etkileme amacı taşır. Çok sayıda uygulama alanı vardır. Bir zaman süresi içerisinde gerçekleştirilen planlı uygulamalardır.

81 Sosyal hizmetler gibi kâr amacı gütmeyen kurumlar için özel etkinlikler medyanın ve bağışçıların dikkatini çekme amacıyla bir takım özel etkinlikler gerçekleştirmektedir. Böylece yeni üyeler ve bağışçılar sağlayabilir ve kurum imajını geliştirebilirler (Self ve diğerleri, 2001, s.164). Sosyal hizmet kurumları, başarılı bir kampanya gerçekleştirebilmek için halkla ilişkiler hedefleri belirlemelidir. Halkla ilişkiler hedeflerinin başarıya ulaşması için bu konuda eğitimli ve uzman kişilerin yönetiminde çalışılmalıdır. Sosyal hizmetler gibi kâr amacı gütmeyen kurumların halkla ilişkiler hedeflerini yakalayabilmeleri için dikkat etmeleri gereken özellikler şunlar olmalıdır (Wilcox ve diğerleri, 2007, s.552): Kurumun hedef ve etkinliklerine yönelik kamu farkındalığı geliştirmek, Kurumun sağladığı hizmeti kullanan kişileri teşvik etmek, Eğitsel malzemelerin oluşturulması, Gönüllü çalışanları toplamak ve eğitmek, Fon sağlamak. Toplumda kurum hakkında farkındalık yaratma ve kurumun görünürlüğünü sağlama açısından yapılan halkla ilişkiler faaliyetlerinin düzenli ve sürekli olarak gerçekleştirilmesi gerekir. Kurumun misyonu ve konumlandırması, kurumun tanınır ve yaptıkları hizmetin bilinir olması açısından da önem taşıdığı unutulmamalıdır. Halkla ilişkiler hedeflerini yerine getirebilmek için halkla ilişkiler modelleri yol gösterici olacaktır. Bu modeller kapsamında kurumlar uygulamalarını gerçekleştirmekte, değerlerini belirlemekte, amaç ve davranışlarını saptamaktadırlar. Halkla ilişkilerin tarihsel gelişimi göz önünde bulundurulduğunda, kurumun çalışmalarını hedef kitlesine aktardığı, basın ajanslığı/tanıtım modeli, kamuoyunu bilgilendirmek üzere yapılan çalışmaları içeren kamuoyu modeli ve iki yönlü asimetrik ve iki yönlü simetrik modeli ele almak mümkündür. Basın ajanslığı/tanıtım modelinde, halkla ilişkiler uzmanlarının, kurum hakkındaki haberlerin mümkün olduğu kadar çok medyada yer almasına çalıştıkları görülmektedir. Kamuoyunu bilgilendirme modelinde tek yönlü iletişim kullanılarak kurum hakkındaki bilgilerin kamuoyuna duyurulması söz konusudur. Grunig e (2005, s.310) göre, basın ajansı ve kamuoyunu bilgilendirme modeli daha çok bilginin, medya aracılığı ile bir kurumdan hedef kitlelerine doğru yayılması işlemini içermektedir. İki yönlü asimetrik modelde kamuları motive ya da ikna etmede etkili olacak mesajları belirlemek amaçtır ve iki yönlü simetrik model ise, kamuoyunu anlamak ve iletişimi kolaylaştırmak amacıyla kullanılmaktadır. Günümüzde kurumların gerçekleştirdikleri halkla ilişkiler uygulamalarında bu dört modelin de kullanıldığını görmekteyiz. Halkla ilişkiler modellerinden kamunun bilgilendirilmesi işlevi başta gelen uygulamalardan biridir. Halkın bilgilendirilmesi hem kurumun tanıtımı, yapılan işleri konusunda bilgi verilmesi açısından önem taşıdığı gibi yardım toplama açısından da değer taşımaktadır. Ancak halkla ilişkileri önemli ve etkin kılan uygulamalar iki yönlü simetrik uygulamalardır. Halkla ilişkilerin en önemli özelliği hedef kitlesi ile iki yönlü iletişim kurması olduğundan söz edilmişti. Etkili halkla ilişkiler çalışmaları için bu özelliğin göz ardı edilmemesi gerekir ve iki yönlü simetrik modelin daha fazla uygulama kapsamına alınması beklenmektedir. Bir kurumun, hedef kitlesi ile işbirliği yapmadan, görüşlerini dikkate almadan yaşaması, ya da hükümetin kamuoyunu önemsemeden ayakta kalması, demokrasinin gerektiği biçimde işlemesi mümkün değildir (Peltekoğlu, 1998, s.117). Halkla ilişkiler açısından, kurumun dikkate alma gereği duyduğu, ortak beklentileri olan, insanlar topluluğu hedef kitle olarak tanımlanmaktadır. Hedef kitlenin belirlenmesi, iletişim araç ve tekniklerinin seçilmesi aşamasında, mesajların etkili bir biçimde hazırlanmasında, bütçe ve kaynak kullanımının iyi yönetilmesinde ve gerçekleştirilecek kampanyalarda grupların önceden saptanması aşamasında önem kazanmaktadır. İletişim çalışmaları kapsamında halkla ilişkiler özellikle hedef kitle ile etkileşim sağlama açısından ele alınmaktadır. Bu durum, kurumun özelliklerini ortaya koyacak stratejik mesajların oluşturulmasına ve hedef kitlenin değerlerinin gözden geçirilmesine olanak sağlar. Kurum hedeflerine hizmet edecek mesajların oluşturulması için sunulacak hizmetleri kapsayan hedef kitlenin tutumlarının değerlendirilmesi önem taşır. 77

82 Halkla ilişkiler kapsamına girebilecek hedef kitle içerisinde kimlerin yer alabileceğini açıklayınız. Halkla ilişkiler, kurum içerisinde de iletişimin geliştirilmesini sağlayarak kurumsal hedeflere ulaşılmasına aracılık eder. Kurum içinde bütün çalışanların yaşadığı sorunlar yapılan işleri de etkileyecektir. Halkla ilişkiler bu sorunların ortadan kaldırması aşamasında iyileştirici, düzenleyici ve yönetici olarak rol oynarlar. Halkla ilişkilerin hedef kitlesi iç ve dış kitleleri kapsamaktadır. Yani hem kurum içinde hem de kurum dışındakilerle iletişim içerisindedirler. Böylece kurum içi ve dışı arasında bilgi akışının ve iletişiminin sağlıklı bir şekilde yürütülmesini sağlar. Kurum dışındakilere kurumla ilgili bilgilere ulaşmasında kolaylık sağlanırken, kurum dışındakilerin görüşlerini de kurum içerisine aktarılması halkla ilişkiler aracılığı ile gerçekleştirilmektedir. Hedef kitlenin iyi tanımlanması sosyal hizmet kurumları için oldukça önemlidir. Çok sayıda hedef kitleye hitap ediliyor olabilir. Hedef kitleye ulaşmak ve verilen mesajın etkili olabilmesini sağlamak gerekir. Etkili mesaj yaratabilmek için hedef kitle hakkında bilgi toplamak gerekir. Özellikle kültürel yapılarına dikkat edilmesi gerekir. Verilen mesajın anlaşılır olduğundan emin olmak için kullanılan dile dikkat edilmelidir. Açık, anlaşılır ve kısa mesajların kullanılması yerinde olur. Ayrıca hedef kitlenin nerede ve nasıl bilgi edindiği de öğrenilmelidir. Böylece hedef kitleye mesajın ulaşması sağlanabilir. Hedef kitleye mesajın ulaşması kadar elbette içeriği de önem taşımaktadır. Hedef kitleye verilen mesajın etkisi kurumun başarısına ya da beğenirliğine etkisi olacağı için önemi daha fazla ortaya çıkmaktadır. Kazancı ya (1997, s.30) göre de; Kamu kurumlarının başarıları, büyük ölçüde çevreleriyle kurabilecekleri ilişkilere bağlıdır. Her kuruluş değişik kesimlerle ilişki kurar ve bu ilişkilerden olumlu sonuçlar elde etmek ister. Çevre ile kurulan ilişkiden sonuç çıkarmak aynı kuruluşun daha sonraki çalışmalarına yön verebilir, ışık tutabilir. Böyle bir amaç açıklık ve saydamlık demektir. Bu özelliğe ulamış kuruluşlarla yurttaş ve tüketici daha rahat ilişki kurabilmektedir. Sosyal hizmetler için iki tür hedef kitle oluşumundan söz etmek mümkündür. Eğer kurum bir hizmet sağlayıcı ise temel hedef kitle bu hizmeti alanlar olacaktır. Para ve destek kimden sağlanacaksa, gönüllü gruplar kimlerden oluşuyorsa onların da özellikleri dikkate alınmalıdır. Sosyal hizmet kurumları genellikle devlet kurumlarından oluşsa bile kanun yapıcıları etkilemek üzere lobi çalışmaları yapılabilir. Örneğin, kadınlara yönelik şiddetin önlenmesi amacıyla çıkarılan kanunların çıkarılmasında sosyal hizmet kurumlarının yönlendirmesine ihtiyaç duyulabilir. Kâr amacı gütmeyen ve sosyal hizmet kurumları için halkla ilişkiler açısından genel olarak hedef kitle şu şekilde sıralanabilir (Boyer, 1997, s.488): Kurum çalışanları, Örgüt çevresi, Kurumdan hizmet alanlar, Tutum ve davranışlarının etkilenmesi istenilen kişi veya gruplar, Devlet adamları ve yerel siyasetçiler, Genel kamuoyu, Medya. HALKLA İLİŞKİLERDE STRATEJİK YÖNETİM Kâr amacı gütmeyen kurumların genellikle oldukça sınırlı bütçeleri bulunmaktadır. Sosyal hizmet kurumları devlet tarafından desteklense bile bazen gönüllü desteğine ve bağışlara da ihtiyaç duyulmaktadır. Sosyal hizmetlerde halkla ilişkiler uygulamaları gerçekleştirilirken bu nedenle iyi bir stratejik plana ihtiyaç duyulmaktadır. Bu plan kapsamında kaynakların önemli görevler için ayrılmasına 78

83 ve önceliklerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. İyi bir plan hedef ve amaçların açıkça belirlenmesini sağlayacak ve mesajın dikkatli bir biçimde oluşturulmasına fırsat verecektir. Mesajın yayınlanacağı medaya da yer alabilmesini sağlayacak medya planının yapılması da stratejik planın önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Sosyal hizmet kurumlarının diğer kâr amacı gütmeyen kurumlar arasında kamuoyundan daha fazla destek alabilmesine ve güven sağlayabilmesine olanak tanıyan etkinlikler halkla ilişkiler etkinlikleri olarak karşımıza çıkmaktadır. Gönüllü sağlama, bağış sağlama, kamuoyunda olumlu bir itibar edinme, güçlü bir kurumsal kimlik oluşturma, krizlerin üstesinden başarı ile gelebilmek için sosyal hizmet kurumlarında halkla ilişkiler çalışmalarına gereken önemin verilmesi gerekir. Bu nedenle kurumun uzun dönemli stratejilerine uygun olarak halkla ilişkiler planlarının yapılması gerekir. Halkla ilişkiler uygulamaları için uzman halkla ilişkiler çalışanlarının istihdam edilmesi uygulamaların başarısı için gereklidir. Halkla ilişkiler, kurumların onsuz karar veremeyecekleri bir yönetim fonksiyonudur. Halkla ilişkiler yönetim fonksiyonunu yerine getirme konusunda şunları yapabilir (Stone, 1995): İş hedeflerini destekler, Stratejileri açıklar, Farkındalığı attırır, Konuya dikkat çeker, Bilgilendirilen tartışmaları teşvik eder, Algı, düşünce ve davranışın değişimini sağlar, Tutumları etkiler, Çalışanları motive eder, Pazarlama ve satış çabalarını güçlendirir, İtibarın oluşturulmasını sağlar, İtibarı geri kazandırır, Belli gruplar ya da toplum değerleri üzerinde etki yaratır. Tüm bu yönetim fonksiyonlarının yerine getirilebilmesi için iyi yönetilmesi gerekir. Bunun için halkla ilişkiler yönetiminin şunları içermesi önerilmektedir (Stone, 1995, s.18): Kurumun uygulama ve planlarını iyi ya da kötü etkileyecek kamuoyu, davranış ve konuları tahmin etmek, analiz etmek ve yorumlamak, Politik kararlarda, iletişim konularında, kurumun sosyal ve vatandaşlık sorumluluklarında yönetim danışmanlığı yapmak, Kurumun hedeflerinin başarısı için gerekli kamu anlayışını sağlayacak iletişim ve eylem planını araştırmak, yürütmek ve değerlendirmek, Kamu politikalarını etkileyecek ve değiştirecek kurum etkinliklerini planlamak ve uygulamak, Amaçları belirlemek, planlamak, bütçelemek, işe koşmak, çalışanları eğitmek, etkinlikler geliştirmek, Konu analizi, medya ilişkileri, kurumsal reklamcılık, etkinlik oluşturma, konuşma ve sunum hazırlama gibi teknik becerilere sahip olmak. Kurumlar uzun ya da kısa dönemli olarak geleceğe yönelik planlar yaparlar. Böylece gelecekte iş görebilmek için, malzeme tedariki, zaman kullanımı, eleman işe alımı ve gerekli bütçeyi takip etmeleri 79

84 gerekir. Yönetim işlevi gerektiren bu tür çalışmalarda bu işlerin üstesinden başarı ile gelebilmek belli hedef ya da amaçlar belirlemek ve bu hedef ya da amaçlara ulaşmak için bir plan yapmaktadırlar. Benzer biçimde halkla ilişkiler uygulamalarında da amaç ve hedefler önem taşımaktadır. Halkla ilişkiler hedef ve amaçlarına ulaşmak için yapılan planlar stratejik yönetim olarak tanımlanabilir. Halkla ilişkiler açısından stratejik yönetim kavramı ele alındığında işlevleri şöyle sıralanabilir (Özkan, 2009, s.42): Kurumun amaçlarını ve önceliklerini belirlemesini sağlar, Kurumun rekabet alanını belirler, Kuruma yönelik fırsat ve tehditlere karşı hazırlıklı olur, Kurumdaki hiyerarşik yapılar arasında iletişim sağlar, Sosyal paydaşlar için motivasyon kaynağı oluşturur. Kapsam açısından bakıldığında ise halkla ilişkiler uygulamalarının yönetiminde stratejinin varlığını dört alanda görmek mümkündür (Ural, 2006, s.23): Sosyal paydaş ilişkileri entegrasyonu: Hedef kitleleri ile iletişimi ve koordinasyonu sağlama, böylece kurum itibarını geliştirebilme işlevine sahiptir. Yönetim fonksiyonunun entegrasyonu: Pazarlama, finans/muhasebe, insan kaynakları ve genel yönetim ile birlikte çalışma fonksiyonuna sahiptir. Böylece paydaşlarla olan iletişimi yönetme işlevini yerine getirebilir. Kurum yapısı entegrasyonu: Kurum, ürün, marka stratejileri iletişiminin entegrasyonunu sağlar. Böylece kimlik kurma, gündem yönetme gibi işlevleri yerine getirir. Sosyal entegrasyon: Kurumsal değerleri yönlendirerek, kurumun sosyal sorumluluk çalışmalarına yön vermek. İşlevi ve kapsamı göz önünde bulundurulduğunda halkla ilişkiler uygulamalarının değer taşıyabilmesi için kurumlarda halkla ilişkiler uzmanları tarafından stratejik yönetim planlarının oluşturulması ve uygulanması gerekir. Bu uygulamalar için önerilen bazı modeller bulunmaktadır. Halkla ilişkilerin stratejik yönetimi için Grunig ve Repper in (2005, s.138) oluşturduğu model şunları içermektedir: Paydaş Evresi: Halkla ilişkiler, kurumun uygulamalarından etkilenen paydaşlarıyla kesintisiz ve istikrarlı bir iletişim içerisinde olmasını sağlamalıdır. Kamu Evresi: Halkla ilişkiler uygulamalarında kamular belirlenmeli, bölümlenmeli ve ona göre araştırma yapılmalıdır. Gündem Evresi: Halkla ilişkiler, kamunun örgütlenerek algıladığı sorunlardan yarattığı gündemi önceden sezinlemeli ve uygun tepki vermelidir. Bu süreç gündem yönetimi olarak bilinir. Gündemlerin yaratılması ve büyütülmesinde medyanın rolü büyüktür. Halkla ilişkiler, iletişim programlarında iletişim, doğruluk, anlayış, anlaşma ve tamamlayıcı davranışlar sergilemelidir. Halkla ilişkiler, hedeflerine ulaşmak için resmi programlar ve kampanyalar planlamalıdır. Halkla ilişkiler, bu plan ve kampanyaları uygulamalıdır. Halkla ilişkiler, bu plan ve kampanyaların sonuçlarını değerlendirmelidir. Paydaş kavramının halkla ilişkiler açısından kapsamını araştırınız. Halkla ilişkiler uygulama ya da kampanyalarının başarılı olabilmesi için stratejik olarak planlanması ve yönetilmesi gerekir. Halkla ilişkiler kampanyaları uzun dönemli olarak genellikle 1-2 yıllık ve bazen daha uzun süreli olarak planlanır. Bu kadar uzun bir dönemi kapsayan çalışmalar için hedef ve amaçlara 80

85 uygun olarak bir planının yapılması, iş gücü ve maliyet açısından etkili ve verimli bir çalışma yapmak ve hedefe ulaşmayı sağlayacak çalışmaları sürdürmek için planlı davranmak gerekir. Ayrıca yapılan planları yürütebilmek içinde halkla ilişkiler alanında uzman kişiler tarafından yönetilmesi gerekir. Halkla ilişkiler yöneticisi istihdam etmenin kurumlara sağlayacağı avantajları şöyle sıralayabiliriz: Potansiyel sorunları daha iyi tahmin edebilme, Bu problemlerin daha kolay üstesinden gelme, Hedef kitle odaklı politika ve stratejilerde tutarlı davranma, Yazılı ve sözlü iletişimde daha profesyonel davranma. Halkla ilişkiler geleneksel olarak iki temel rolü üstlenmiştir (Andreasen ve Kotler, 2008, s.327). İlk olarak hedef kitle çerçevesinde kurum itibarını güçlendirmek. Kurum imajı çalışanlar, bağışçılar ve gönüllüler ve müşteriler üzerinde önemli bir etki yaratacaktır. Halkla ilişkiler fonksiyonlarının ikinci rolü ise kampanyalar düzeyindedir. Önemli sosyal hedefler için ayrılan bütçe genellikle yetersiz geldiği için mesajlar üzerine yoğunlaşılmaktadır. Halkla ilişkilerin stratejik olarak planlanmasında farklı yöntemlerin takip edildiği görülmektedir. Smith in (2005, s.10) oluşturduğu halkla ilişkileri stratejik planlama modeli dört ana başlık altında dokuz adımdan oluşmaktadır. Söz konusu ana başlık ve adımlar şu şekilde gösterilebilir: Aşama 1: Biçimsel araştırma Adım 1: durum analizi Adım 2: kurum analizi Adım 3: hedef kitle analizi Aşama 2: Strateji Adım 4: amaç ve hedeflerin belirlenmesi Adım 5: eylem ve tepki stratejilerinin formüle edilmesi Adım 6: etkili iletişimin kullanımı Aşama 3: Yöntem Adım 7: iletişim yöntemleri Adım 8: stratejik planın uygulanması Aşama 4: Değerlendirme araştırması Adım 9: stratejik planın değerlendirilmesi İlk aşamada durum analizinin saptanması için öncelikle kurumun karşı karşıya olduğu sorunların saptanması gerekir. Çalışma kapsamında karşılaşılacak fırsat ya da engeller bu aşamada saptanır. Kurum analizinde dahili çevre (misyon, performans ve kaynaklar), hedef kitle algısı (itibar) dış çevre (destekçiler kadar, rakip ve karşıt gruplar) analiz edilir. Hedef kitle analizi kurumu etkileyecek olan hedef kitlenin analizini içermektedir. Hedef kitlenin konu ile ilgili olarak, istek, ihtiyaç ve beklentileri, kurumla ilişkileri, iletişimde kullandığı medyayı, sosyal, ekonomik, siyasi, kültürel ve teknolojik eğilimleri araştırılır. İkinci aşamada kurum, ürün ve hizmet için nihai konumlandırmanın ne olacağına odaklanıldığında, kurumun her bir hedef kitlede farkındalığı kabul ve eyleme geçmesi için tanımladığı daha açık, spesifik ve ölçülebilir hedefler geliştirmesine yardım eder. Eylem ve tepki stratejilerinin oluşturulmasında her bir eyleme yönelik farklı durumlar belirler. Etkili iletişimin kullanılması adımında, mesajların belirlenmesi, mesajı kimin aktaracağı, hangi hedef kitleye yönelik olacağı, içeriği, tonu, stili, sözlü ve sözsüz ipuçları belirlenir. 81

86 Yöntem aşamasında iletişim yöntemleri belirlenirken, yüz yüze iletişim ve bireysel katılım fırsatları, kurumsal yayınlar, haber grupları ve reklam kullanımı ele alınır. Stratejik planın uygulanması adımında bütçe ve çalışma takvimi belirlenir. Son aşamada kullanılan yöntemlerle hedeflerin yakalanmış olması ve etkiliğin ölçümü ele alınır. Halkla ilişkilerin stratejik olarak planlanabilmesi için ele alınabilecek bir başka modelde ise takip edilmesi gereken adımlar şunlardır (Andreasen ve Kotler, 2008, s.329): Kurumun uygun hedef kitlesini tanımlamak, Uygun hedef kitlenin kuruma yönelik imaj ve tutumlarını ölçmek, Temel hedef kitle için imaj tutumu ve davranışsal hedefler oluşturmak, Maliyet etkili halkla ilişkiler geliştirmek, Halkla ilişkiler krizleri için hazırlıklı olmak, Medya üzerinde çalışmak, Web sitelerini ve blog yazarlarını takip etmek, Etkileri ölçmek. Halkla ilişkiler stratejilerinin özellikleri sizce neler olabilir? Halkla ilişkilerin, kurumun hedef kitlesi ile iletişimi sağlaması, karşılıklı etkileşim yaratmak üzere girişeceği uygulamalarda başarılı olması için stratejik yönetim özelliklerini dikkate alması gerekir. Ticari kurumlar arasında rekabetin yaşandığı ve halkla ilişkiler alanındaki başarıların kurum imajına sağlayacağı katkı düşünülürse stratejik yönetimin önemi göz ardı edilemez. Ticari olmayan kurumlarda, sivil toplum örgütleri, sosyal hizmet kurumları ve devlet kurumları ise rekabetin dışında kalmalarına rağmen halkla ilişkilerinin stratejik yönetimini sağlamak durumundadırlar. Halkla ilişkilerin stratejik yönetimini kâr amacı gütmeyen kurumlar için önemli kılan nedenler şöyle sıralanabilir: Şeffaf yönetim anlayışı: Stratejik yönetim iyi bir plan yapmayı gerektirir, planlı çalışmalar kolaylıkla kamuoyu ile paylaşılabilir. Bütçeyi dikkatli kullanma: Kâr amacı gütmeyen kuruluşların özellikle iletişim çalışmaları için ayırdıkları bütçe oldukça sınırlıdır. Bütçenin planlı olması masraflar konusunda dikkatli davranılmasını sağlar. Kamuoyu desteği sağlama: Stratejik yönetim anlayışı kapsamında yürütülen halkla ilişkiler çalışmalarının başarılı olması olasılığı yüksektir. Bu durum kuruma güven ve destek verilmesini kolaylaştıracaktır. Gönüllü toplama: Yapılan planlı çalışmalar ne kadar iş gücüne ihtiyaç duyulacağını da ortaya koyacaktır. Çalışma takvimine uygun olarak ve yapılacak işin özelliklerine uygun olarak gönüllü çağrısı yapılabilir. T.C. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı, Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliğinin görevlerini görebilmek için aşağıdaki adrese gidiniz. 82

87 HALKLA İLİŞKİLER ALANINDA KULLANILAN İLETİŞİM ARAÇLARI Halkla İlişkiler hedef kitlesine ulaşmak için kitle iletişim araçlarından ve yüzyüze iletişim ortamlarından yararlanmaktadır. Halkla ilişkilerde yaygın olarak kullanılan iletişim araçlarından önem taşıyanları, basılı araçlar, görsel işitsel araçlar, organizasyonlar ve dijital iletişim ortamları başlıkları altında açıklamak mümkündür (Asna, 2006; Peltekoğlu, 1998). Basılı Araçlar Kurum Yayınları (Gazete ve Dergiler) İç ve dış hedef kitleye yönelik olarak belli periyodlarla basılan yayınlardır. Daha kısa sürelerde, haber içerikli yayın yapılacaksa ve ekonomik olması göz önünde bulundurulacaksa, kurum yayını olarak gazete basımı tercih edilirken, daha uzun dönemlerde ve makalelere yer verecek biçimde yayın tercih edilirse dergi basımına gidildiği görülmektedir. Broşürler Halkla ilişkilerin en yaygın olarak kullanılan iletişim araçlarından biridir. Az sayfadan oluşan bir tanıtım kitapçığıdır sayfa arasında olabilir. En yaygın kullanımı A4 sayfası büyüklüğündeki sayfaların ikiye katlanmasıyla oluşan 6 sayfalık broşürlerdir. Çok fazla metin içermez ve bol resimli olarak tasarlanır. Kurum ya da etkinlik hakkında farkındalık sağlamak ve kısa bilgi vermek amacını taşır. Broşürlerde kurumsal iletişim bilgilerinin yer alması gerekir. Broşürlerde tasarımın renkli ve çekici olması, bilgi içeriğinin anlaşılır olması ve baskı kalitesinin iyi olması önem taşır. Broşürler dış hedef kitleye yönelik olarak hazırlanır. El Kitabı Broşürler gibi dış hedef kitleye yöneliktir ama daha detaylı bilgi içerirler. Genellikle 16 sayfadan daha uzundurlar. Görsel tasarımdan çok içerisinde yer alan bilgiler önem taşır. Kurum hakkında detaylı bilgi edinmek isteyenler için yardımcı olacak biçimde hazırlanmalıdır. Bültenler Genellikle iç hedef kitleye yönelik olarak hazırlanır. Kurum çalışanlarının, kurumla ilgili gelişmeleri takip edebilmesi, alınan kararlarla ilgili bilgi edinebilmesi, diğer bölümlerden haberdar olabilmesi için yaygın olarak kullanılır. Basımı sık yapıldığı ve kurum içi iletişime yönelik olduğu için çoğaltmada ucuz yöntemler tercih edilir. Genellikle önlü arkalı tek sayfadan oluşur ve fotokopi aracılığı ile çoğaltılır. Yıllıklar Kurumun bir yıllık çalışmaları hakkında bilgi veren çalışma raporlarıdır. Yıllıklar iç ve dış hedef kitleye yöneliktir. Kurum çalışmalarının devamlılığını sağlamak için çalışanlar için yararlı bir kaynak olarak görülmektedir. Ayrıca hissedarların ya da yatırımcıların kurum çalışmalarının verimliliği hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlamaktadır. 83

88 raporlari/ Mektuplar Kurumun kullandığı kişilerarası iletişim araçlarından biridir. Kurum içi ve kurum dışı kullanılabilir. Acil ve özel konuların paylaşıldığı metinleri içerir. Mektuplar genellikle kurum yöneticilerinin imzasını taşır. Kurum içinde özel görevlendirmeler ve bilgi isteme gibi iş ile ilgili konuları içermektedir. Ayrıca halkla ilişkiler açısından başarıların kutlanması, terfi ve takdirlerin bildirilmesi gibi içeriklerin yer aldığı görülmektedir. Dış hedef kitleye yönelik olarak daha çok bilgilendirme ve bilgi istekleri gibi konuları içermektedir. Afişler Dış hedef kitleye yöneliktir. Genellikle kamusal alanlarda hedef kitleyi bilgilendirme amacı taşıyan kitle iletişim araçlarıdır. Afişler sayıca az olmalarına rağmen yol üzerlerinde olduklarını varsayarsak çok sayıda kişiye mesaj ulaştırılabilmesine olanak sağlar. Afişler ancak yine yol üstünde oldukları için yani insanlar gelip geçerken rahatlıkla mesajı algılayabilmesi için az metin içeren mesajlar içermelidir. Ayrıca tasarımın hareket halindeki insanların dikkatini çekebilmesi için görsel tasarım açısından çekici olması gerekir. Pankartlar Kapalı mekanlar için düzenlenen duyuru kartlarıdır. Büyük ve süslü yazı karakterleri kullanılarak dikkat çekilmesi sağlanır. Mesajın kısa ve açık olması gerekir. El İlanları Pankartların küçük boyda hazırlanmış biçimidir. Yollarda, kalabalık alanlarda dağıtımı yapılabildiği gibi uçak ya da helikopterle de havadan atılabilir. Görsel İşitsel Araçlar Fotoğraflar Kurum binası, yöneticiler, çalışanlar, çalışma ortamları, etkinliklere ait fotoğraf arşivi oluşturulabilir. Tanıtım Videoları Kurumu, yapılan işleri tanıtan filmler oluşturulabilir. Tanıtım CD leri Kuruma ait fotoğraf arşivini, tanıtım filmlerini ve yöneticilerin tanıtım konuşmalarını içeren videoların toplu olarak CD-Rom ortamına kaydedilmesi giderek daha fazla tercih edilen bir uygulama olmuştur. 84

89 Organizasyonlar Sergi ve Fuarlar Kamuya açık yerlerde, ticari ve ticari olmayan kurumların herhangi bir şeyi sergilemesidir. Hedef kitlenin özellikleri dikkate alınmalıdır. Ürün ve hizmet tanıtımı, yeni pazar arayışı, toplum yararı ve rakipleri tanıma fırsatları sağlar. Ayrıca kurumlar için farkındalığı arttırmakta ve olumlu imaj kazanılmasına yardımcı olmaktadır. Yarışmalar Genel kamuoyuna yönelik olarak hazırlanan yarışmalar kuruma yönelik olumlu bir ilginin oluşmasını sağlayan etkinliklerdir. Yarışmanın konusu ve hedef kitlesine uygun ödüller belirlenmelidir. Yarışmaları aşırı olmaması koşuluyla belli bir çabayı gerektirmesine özen gösterilmelidir. Yarışma takviminin iyi düzenlenmesi, yarışma ile ilgili ilanların kitle iletişim araçlarında yer alması sağlanmalıdır. Yarışmada ödül törenine, medya çalışanlarına basın bülteni ve davetiye gönderilerek katılmaları beklenmelidir. Etkili biçimde hazırlanan yarışmalar medyada olumlu bir biçimde yer alabilmeye olanak tanıdığı için halkla ilişkiler açısından değerli etkinliklerdir. Festivaller Kurumların iş gördükleri şehir halkına kendileri hakkında bilgi vermesinin bir yolu da şehirde yer alan festivallere ya da fuarlara katılımıdır. Kurumlar genellikle festivallere sponsorluk yoluyla katılmaktadırlar. Böylece içinde bulundukları çevreye karşı sorumluluklarını yerine getirmekte ve toplumun beğenisini kazanabilmektedirler. Törenler Açılış törenleri, ödül törenleri, kuruluş yıldönümü gibi törenler halkla ilişkiler açısından medyada yer almayı sağlayan etkinliklerdir. Törenlerin medyada yer almasını sağlayacak unsurlar, konunun önemi, katılacak tanınmış davetli kişiler ve törenlerin zamanlamasıdır. Seminer, Sempozyum ve Konferanslar Belli bir amaca yönelik olarak katılanların bilgilendirildiği etkinliklerdir. Bu etkinlikler kurumun uzmanlık alanıyla ilgili bilgileri sunduğu bir etkinlik olmasının yanı sıra sponsorluk yapılan etkinlikler de olabilir. Geziler Kurum çalışanlarına yönelik olabileceği gibi medya çalışanlarına yönelik de olabilir. Kurum çalışanları için alandaki benzer çalışmalarla ile ilgili bilgilerini arttırabilmeleri amacını taşır. Basın gezileri ise kuruma yönelik medya çalışanlarının ziyaretini içerir (Bkz. Başlık: Medya İlişkileri) Dijital İletişim Ortamı Kurumsal Web Sayfaları Kurumlar iş görme aracı ya da kurum içi iletişim aracı olarak interneti ve web sayfalarını kullanmalarının yanı sıra web sayfalarını kurumsal halkla ilişkiler aracı olarak da kullanmaktadır. Internet bağlantısı olan herkes tarafından ulaşılabilen bu web sayfaları aynı zamanda, kurumu görüp tanımayan kişiler için kurumsal kimlik olarak görüldüğünden görsel tasarımına dikkat edilmelidir. Sınırsız bilgi ortamı sunması, kolay güncellenmesi ve dünya çapında erişime uygun olması, etkileşimli iletişime olanak sağlaması, 85

90 geleneksel iletişim araçları için üretilen tüm malzemeleri (çoklu ortam olanağı) sunması, web sayfalarının halkla ilişkiler açısından vazgeçilmez bir araç olmasını sağlamıştır. Sosyal Medya Kurumlar tarafından önemi yeni keşfedilen bir iletişim ortamıdır. Son dönemlerde kurumlar yaygın olarak kurumsal biçimde sosyal medyayı takip etmeye, yönlendirmeye başlamışlardır. Sanal toplulukların oluşturulmasına, sosyal etkileşime ve sanal ortamda ortak iş üretimine olanak sağlayan web sayfaları olarak tanımlamak mümkündür. Halkla ilişkiler açısından web sayfalarının ve sosyal medyanın kullanımı konusu Halkla İlişkilerde İnternetin Kullanımı başlığı altında daha detaylı ele alınacaktır. HALKLA İLİŞKİLERİN UYGULAMA ALANLARI Halkla ilişkilerin uygulama alanları oldukça geniştir. Bunun nedeni çok sayıda hedef kitleye hitap ediyor olmasından da kaynaklanmaktadır. Söz konusu uygulama alanları şu şekilde sıralanabilir: Kurumsal kimlik ve kurumsal imaj Kurumsal reklamcılık Medya ilişkileri Kriz yönetimi İtibar yönetimi Kurumsal sosyal sorumluluk Sponsorluk Kurumsal Kimlik Her kurumun kendi kurumsal tasarımı, görsel kimlik öğeleri vardır. Bu öğelerin yanı sıra kurum felsefesi, yönetim anlayışı ve kurum davranışı da bulunmaktadır. Kurum kimliğinin gelişiminde kurumun geçmişten gelen özellikleri, deneyimleri de rol oynamaktadır. İyi ve olumlu bir kurum kimliğine sahip olmak kâr amacı gütmeyen kurumlar için kamuoyu desteğini sağlama açısından önem taşır. Kurumsal kimliğin kurumu yansıtması için kurumu ifade eden mesajların topluma iletilmesi gerekir. Sosyal hizmet kurumları, diğer kurumlar arasında farkındalık yaratabilmek amacıyla iletişim çalışmaları gerçekleştirmek zorundadır. Kurum kimliği oluşturma çabaları ile kendi kimliği ortaya konabilir ve diğer kâr amacı gütmeyen kurumlar arasındaki farklılığını, üstünlüklerini yansıtabilir. Kurum kimliğinin yönetilmesi olumlu kurum imajı ve itibarını sağlayarak paydaşlarla daha iyi ilişkiler kurulmasına yardımcı olacaktır. Kâr amacı gütmeyen kurumların kimliği kurumların yapısı ve stratejilerini de etkiler. Kurum kimliğinin geliştirilmesi kâr amacı gütmeyen kurumların çabalarına bağlıdır. Kurum kimliği, kurumun kullandığı logo, renkler ve amblem gibi kurumsal tasarımın yanı sıra kurumsal iletişim, kurumsal davranış ve kurum felsefesinden oluşmaktadır (Okay, 1999, s.60). Bu kapsamda, kurum kimliğinin, logo, amblem, diğer tanıtıcı işaretler, bina tasarımı, web sayfası tasarımı, reklamı, kıyafet özellikleri gibi kurumun görsel öğelerinin yanı sıra kurumun davranışı, kurumun felsefesi ve kurumsal iletişim gibi özellikleri de içinde barındıran kimlik olduğu ifade edilebilir. Kurumsal kimlik kavramı genellikle kurumsal imaj kavramı ile karıştırılmaktadır. Kurumsal kimlik kurumun verdiği mesajların bütünüyken, kurumsal imaj bu mesajların kamuoyu üzerinde yarattığı algı olarak karşımıza çıkmaktadır (Theaker, 2006, s.137). Kurumu farklılaştıran kurumsal imajın yaratılmasında, semboller önemli bir yer tutar. Kurum davranışı, felsefesi ve iletişimin hedef kitle tarafından istendiği ve beklendiği gibi algılanabilmesi için stratejik olarak yönetilmesi gerekir (Elden ve 86

91 Yeygel, 2006, s.65). Planlı ve bilinçli bir biçimde, kurumun hedef kitlesinin algılamasını arzu ettiği imajın oluşturulması hedeflenerek kurum kimliğinin yapılandırılması sağlanır. Kurum kimliği bir kurumun sahip olduğu ortak görünümdür. Görsel tasarımın yanında kurum iç ve dış hedef kitlesine yönelik olarak etkili iletişim becerilerinin kullanımı da gereklidir. Kurum kimliğinin özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Elden ve Yeygel, 2006, s.69): Kurum kimliğinin kapsamı, kurumun kim olduğu ile ilgili gerçekleri, stratejileri, kurum felsefesi, tarihi, iş süreçleri, ürün/hizmet türleri ile formal ve informal iletişimi içermektedir. Kurum kimliği çok geniş bir perspektif ve içeriğe sahip ve yönetim, felsefe gibi farklı disiplinlerde şekillendirilebilen bir kavramdır. Kurum kimliği, kurum içinde sunulan değerleri ifade eden kurum kişiliği temellidir. Kurum kimliği, kurumsal açıdan ele alınan ve yönetim fonksiyonu altında ele alınan bir çalışma olmasına rağmen reklamlarla da bağlantılıdır. Kurum kimliğinin hedef kitleye ulaştırılması için en etkili yol kurumsal reklamlardır. Kurumlar güçlü kimlik unsurları yaratarak, ürünlerinin, hizmetlerinin, kurumsal ünlerinin hedef kitle tarafından bilinmesi, fark edilmesini sağlamaya çalışır. Böylece olumlu kurum imajı oluşturulabilir. Kurumsal kimlik, ürünler açısından ele alındığında marka, renk, ambalaj gibi görsel tasarım çalışmalarını yönlendirmektedir. Kurumsal kimliğin görsel öğelerden oluştuğu düşünülse de, kurumun kim olduğu, faaliyet alanı içinde neyi, nasıl yaptığını belirleyen stratejik yönetimi, kurum değerleri, yönetim felsefesini de içerdiğini göz ardı etmemek gerekir (Elden ve Yeygel, 2006, s.67) Kurum kimliğinin unsurlarını açıklayacak olursak şu bölümlerle karşılaşmaktayız: Kurumsal tasarım: Kurumun kendini görsel olarak ifade etme biçimidir. Marka, yazı ve tipografi, mimari tasarım yer alır. İç ilişkilerde, kurum içi yayın, bilgilendirme araçları, eğitim malzemesi, çalışma yer teçhizatı, oda düzenlemesi biçiminde yansımaktadır. Dış ilişkilerde, iş kağıtları, broşürler ve afişler, 87 Şekil 4.1: Kiessling ve Spannagle e göre Kurum Kimliğinin Unsurları Kaynak: Okay, Kurum felsefesi: Kurumun, değer, tutum ve normlarından, amacından ve tarihinden meydana gelir. Kurumsal davranış: Kurumun iç ve dış hedef kitle karşısındaki davranışlarının toplamıdır: teklif verme, finansman hareketleri, ücret politikaları, iletişim desenleri, sosyal davranışlar gibi.

92 müşteri yayınları, oryantasyon sistemi, binaların mimarisi, araçların düzenlenmesi biçiminde yansımaktadır. Kurumsal iletişim: Kurum içinde kullanılan sözleşmeler, raporlar, çalışma yayınları ile kurum dışına yönelik olarak kullanılan ilanlar, basın bültenleri ve çalışma raporları gibi yazılı iletişim malzemeleridir. Kurumsal kimlik kavramı kurum kültürü ve kurum imajı kavramlarıyla da etkileşim içerisindedir. Halkla ilişkiler uygulamaları ile kurumsal kültür uygulamaları birbirine uyumlu olmak zorundadır. Özellikle iç halkla ilişkiler uygulamaları kurumsal kültürü etkilemektedir. Kurumsal kültürün yaratılmasında kurum içi iletişim çalışmalarının önemi daha fazla ortaya çıkmaktadır. Kurumsal kültür, bir arada çalışan bir insan grubunu düzenleyen ve bütünleştiren değer, sembol, anlam, inanç, varsayım ve beklentilerin genel toplamıdır. (Sriramesh-Grunig-Buffington, 2005, s.617). Kurumsal etkinliğin ortaya çıkarılabilmesi için kurum içi çalışmalara ve halkla ilişkiler uygulamalarına yer verilmelidir. Kurumsal kimlik kavramı, kurumsal imaj kavramı ile de yakından bağlantılıdır. Sosyal hizmet kurumlarının da aynı kâr amacı güden kurumlar gibi kurum imajına ihtiyacı vardır. Bu nedenle kurum imajı ile ilgili çalışmalar yapmalıdırlar. Sosyal hizmet kurumları etkili imaj oluşturmak için şu çalışmaları yapabilirler (McLeish, 1995, s.239): Kurumlar imajları yoluyla, hedef ve amaçları ile toplum içinde oynadıkları role dikkat çekerek, hedef kitlelerini bilgilendirebilir ve eğitebilir, Yapılan iş ve verilen hizmetle ilgili uygun fikirleri toplayarak kurumsal imaj programı tasarlanabilir, Kurum imajını kullanarak, kurumun parasını nasıl harcadığı, kaynaklarını nasıl kullandığı ve hizmet verdiği hedef kitlesini nasıl koruduğuna yönelik, bağışçı ve gönüllülerine güven aşılama yoluna gidebilir. Uzun dönemde gönüllülerin yaptıkları işleri tekrarlama isteklerini iyi bir kurum imajına sahip olarak gerçekleştirebilir. Bütün bu hedefleri gerçekleştirebilmesi için kurumların imaj programlarını gerçekleştirmeleri yerinde olur: Hedef kitle tarafından nasıl görünmek istendiğine karar verilmelidir. Öncelikle her hedef kitle için hedefler listelenebilir ve sonrasında ortak hedeflerde karar kılınabilir. Kurumun belli bir hedefi olduğunda kafa karışıklığına yol açacak birbirinden farklı imajlardan kaçınılmış olacaktır. Özellikle sosyal hizmet kurumlarının neredeyse her şehirde bir şubesinin bulunduğunu düşünürsek her biri için ayrı logo, web sayfası tasarımı kurum imajının etkisini zayıflatacaktır. Kurum imajının etkili bir şekilde yansıtılması kurumun hatırlanabilir ve ayırt edici özelliğini oluşturacaktır. Medya İlişkileri Sosyal hizmetlerden yararlanacak kişilerin pek çoğu yardım talep etme konusunda isteksiz davranmaktadır. Bunun farklı nedenleri olabilir. Bu insanlar yardım talep etmeye utanıyor olabilir, nasıl yardım talebinde bulunacağını bilmiyor olabilir, yardım kapsamına girdiğinden habersiz olabilir. Bütün bunların üstesinden gelebilmek için hedef kitlenin ulaşabileceği medya araçlarında dikkat çekici mesajların kullanılması gerekmektedir. Ancak bu şekilde verilen hizmetin kullanımı yaygınlaştırılabilir. Hedef kitleye ulaştırılacak mesajlar basılı ya da görsel öğelerden oluşabilir. Ancak bu öğelerin tasarımında dikkat çekiciliğin yanında açık ve net bilgilere yer verilmesi ve her eğitim düzeyindeki kişinin anlayabileceği basit bir anlatımın kullanılması gerekir. Bu iletişim malzemelerinde daha çok şu sorulara cevap vermek yerinde olacaktır: Kurum ne yapıyor? Kurumun imkanları nedir? Kurum ne hizmet veriyor? Bu etkinlik ya da hizmetlerden nasıl yararlanılabilir? Bir kurumun medyada yer alabilmesi için medya çalışanları ile iyi ilişkilerin geliştirilmesi gerekir. Bunun için öncelikle medyanın tanınması ve medyada haber olarak yer almak için medya çalışanları ile 88

93 etkili iletişimin nasıl kurulacağı konusunda bilgi sahibi olmak gerekir. Halkla ilişkiler yazarlığı kapsamına giren bu bilgilerin halkla ilişkiler uzmanlarınca etkili bir biçimde kullanılması önemlidir. Medya iletişimi, kuruma ait bilgi ve etkinliklerin medya tarafından en verimli şekilde habere dönüştürülmesinin koşullarını sağlar (Aydede, 2004, s.15). Halkla ilişkilerin medyada yer almasına olanak tanıyan en önemli uygulamalardan biri duyurumlardır. Duyurumlar, kurumun haber alma değerine bağlı olarak kurumla ilgili bir haberin kitle iletişim araçlarında bedel ödemeksizin yer almasıdır (Akyürek, 1998, s.40). Halkla ilişkiler açısından, duyurumlar para ödemeden medyada yer almasıyla oldukça ucuz bir iletişim yöntemi olduğu için ve medya çalışanlarının tarafsız yayın yaptıkları varsayıldığından daha güvenilir kabul edildikleri için tercih edilen bir uygulamadır. Halkla ilişkiler etkinliklerinin medyada yer alabilmesi bir bedel ödenmesi gerekmez. Ancak bunun için halkla ilişkiler çalışanlarının medyada olumlu bir şekilde yer alabilmelerini sağlayacak etkinlikler bulmaları gerekir. Medya ile ilişkilerde medya çalışanları ile iletişimin geliştirilmesi, onların istek ve beklentilerine uygun biçimde verilecek bilginin tasarımı ve paketlenmesini sağlayacaktır. Medya ilişkileri, halkla ilişkiler için oldukça önemli bir çalışmadır. Ayrıca buradaki hedef kitlenin özellikleri son derece açıktır. Bu sayede, kurum, medya çalışanlarınca kurum hedeflerinin anlaşılmasını ve nasıl başarıya ulaşabileceklerinin fark edilmesini sağlar. Kurumlar medyada görünürlük sağlamak için şu uygulamaları gerçekleştirmektedir (Aydede, 2004, s.61): 1. Basın Bülteni: Kuruma ait, ürün, hizmet ve faaliyetler ya da kurumsal başarılar hakkında basına bilgi veren yazılı metindir. Basın bültenleri aracılığı ile kurumlar medyada haber olabilme amacı taşırlar. Kurumların medya ile ilişkilerinde kullanılan en önemli araçlardan biridir. Bu nedenle dikkatli bir biçimde tasarlanmalı etkinlik ile ilgili yeterli ve açıklayıcı bilgileri içermelidir. Bu şekilde hazırlanan basın bültenleri medya çalışanlarına gönderilir. Medya çalışanları kendilerine ulaşan diğer basın bültenleri arasından seçtikleri ile ilgili haber üretirler. Kurumlar tarafından medya çalışanlarına gönderilen basın bültenlerinin haber olması yani duyurum olarak medyada yer alması beklenmesine rağmen bunun bir garantisi yoktur Basın Kiti: Medya çalışanlarına kurumla ilgili bilgi sağlamak için verilen dosya ya da çantadır. Basın kiti içerisinde yer alması düşünülen bilgiler şunlardır: Konuşma metinleri (basın toplantıları için) Kurumla ilgili basılı tanıtım malzemeleri (broşür, kitapçık) Kurumun tarihçesi Kurum yönetici özgeçmişleri Kurumla ilgili istatistiki bilgiler Kurum yayınları (gazete, dergi, bülten) Kurumla ilgili gazete haber kupürleri Kurumla ilgili görsel işitsel malzemeler (resim, fotoğraf, tanıtım CDsi) 3. Özel Görüşme ve Röportajlar: Röportaj, belirli konularda ilgili kişi ya da kişilerden yüz yüze görüşmeler yoluyla medya çalışanlarına bilgi aktarılmasıdır. Röportajın yayınlanacağı yayın ve program seçiminin özenli yapılması gerekir. 4. Basın Toplantısı: Basın toplantıları, kurumla ilgili gelişmelerle ilgili olarak medya çalışanlarını bilgilendirmek ve sorulacak soruları cevaplamak üzere gerçekleştirilen etkinliklerdir. Basın toplantıları medya çalışanları ile yüz yüze iletişime olanak sağladığı için dikkatle ve özenle planlanmalıdır. Basın toplantıları para, zaman ve emek gerektirmektedir. Toplantı öncesinde 89

94 basın davetiyelerinin yanında toplantı programı da medya çalışanlarına gönderilmelidir. Toplantının zamanlaması, yeri ve katılacak kişilerin bu nedenle önceden belirlenmesi gerekir. Toplantı ile ilgili basın bülteni de hazırlanmalı ve toplantıya katılan medya çalışanlarına basın kiti verilmelidir. Basın toplantılarında özellikle soru ve cevap bölümünde sorulacak sorular için hazırlıklı olunması ve tüm sorulara açık ve net bir şekilde cevap verilmesi toplantının başarısına önemli katkı sağlayacaktır. 5. Faaliyet Raporu: Kurumlar yıllık raporlar oluşturarak ilgili kişileri ve kamuoyuna faaliyetleri hakkında bilgi verirler. Böylece kurumun hedef kitlesi geçmiş sene boyunca ne tür işler yapıldığı ve geleceğe yönelik hangi projeler üzerinde çalışıldığı duyurulmaktadır. 6. Görsel Malzemeler: Kuruma yönelik haberlerde kullanılmak üzere medya çalışanlarına verilen fotoğraf, resim, grafik ve çizelgeler hazırlanabilir. Kurumsal görsel malzemeler arasında yer alan fotoğraflarla ilgili olarak sizce hangi özelliklere dikkat edilmesi gerekir? 7. Basın Davetleri ve geziler: Kurumla ilgili önemli gelişmeleri paylaşmak amacıyla medya çalışanları kuruma davet edilebilir. Ancak böyle bir etkinlik oldukça büyük bir organizasyon gerektirmektedir. Davetlilerin gezi süresince tüm zamanları programlanmalıdır. Genellikle yeni açılışlarda ya da önemli sergi ya da seremonilerde böyle bir gezi planlanması yerinde olur. 8. İnternet ve Web sayfaları: Yeni iletişim teknolojisi olarak internet ve web sayfaları diğer hedef kitlelerle olduğu gibi medya ile ilişkilerde de etkili birer araçtır. Medya çalışanlarına e-posta yoluyla basın bültenlerinin ulaştırılmasının yanı sıra kurum web sayfalarında basın bülteni arşivine yer verilmesi medya çalışanlarına daha kolay erişilmesini sağlar. E-posta ve forumlar yoluyla kurumlar medya çalışanlarına ulaşabilirken, kurum hakkında haber yapmak isteyen medya çalışanları kurumsal web sayfasından kurumla ilgili bilgilere ulaşabilirler ve iletişim adreslerini öğrenebilirler. Haber için gerekli durağan ve hareketli görüntülere ulaşabilirler. Medya ilişkileri sosyal medyalarla birlikte değişim göstermiştir. Geleneksel halkla ilişkiler uygulamalarının en önemli uygulamalarından biri olan medya ilişkileri, hedef kitleye online erişebilme olanağını da beraberinde getirmiştir (Waters-Tindall-Morton, 2010). Sosyal hizmet kurumlarında medya ilişkilerinin yaratacağı etkiyi ele aldığımızda, hedef kitlenin kurumu desteklemesi için gerekli olan farkındalık, tutum, niyet ve davranışları destekleyecek uygulamalar olduğunu görebiliriz. Kurumsal Reklamcılık Kurumsal reklamlar, kurum ve verilen hizmet hakkında farkındalık yaratma konusunda etkili bir araç olarak görülmektedir. Ancak kurumsal reklamların maliyeti yüksektir. Sosyal hizmet kurumlarının ticari kurumlara göre avantajı, reklamın medyada yer alabilmesi için her zaman bedel ödemek zorunda olmamalarıdır. Sosyal hizmet kurumlarına ait kurumsal reklamlar, kamu spotu olarak medyada yer alabilmektedir. Ayrıca kamusal yayın organları da bu reklamları ücretsiz yayınlayabilirler. Kurumsal reklamlar için, medyada ücret ödemeden yer alabilmelerine rağmen yaratıcı süreç maliyetinin ödenmesi gerekir. Kurumsal kimlik çalışmaları kurumları diğer kurumlardan ayırt edilmesi ve toplumda farkındalık yaratabilmesine yönelik çalışmaları içermektedir. Kurumların bu kimlik çalışmalarını yansıtabilmelerinin bir yolu olan kurumsal reklamcılık, ürün ya da hizmetin tanıtılması yerine kurum imajının iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik tanıtımları içeren çalışmaların medyada yer ve zaman satın alarak yayınlanmasıdır. Bu reklamlar ürün ya da hizmet satışı amacı yerine kuruma olumlu bir imaj kazandırma amacı taşır. Kurumun ve kurum markasının tanıtımında kurumun değerleri, iş yapış biçimleri, vizyon ve hedefleri gibi daha çok duygusal uyarıcılar kullanılmaktadır (Elden ve Yeygel, 2006, s.61) Kurumsal reklamlarda kurum imaj ya da kurum markası ön plana çıktığı için bu reklamlar halkla ilişkilerin uygulama alanlarından biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Kurum reklamları, halkla ilişkiler uygulamaları, ürünleri, ambalajı, kurum renkleri ve logosu gibi görsel unsurların bir mesaj taşıması ya da bir anlam 90

95 iletecek biçimde özel olarak tasarlanması gerekir. Kurumsal reklamların amaçları şu şekilde listelenebilir (Okay ve Okay, 2002, s.393): İşletmenin yatırım gücü Sermaye artırımı Elde ettiği başarılar Teknolojik alt yapıda değişim Kuruma yönelik farkındalık sağlama, Yatırımcılar üzerinde olumlu etki sağlama ve finansal gücü, sağlamlığı gösterme, Kurumu iyi bir işveren olarak tanıtma, Kamuoyunu bilgilendirme, Satıcılarla ilişkileri güçlendirme, Çalışanları motive etme, Olumlu bir imaj ve ün oluşturma, Politik çevreler için ekonomiye katkı sağladığını gösterme, Sosyal sorumluluk anlayışını yansıtma, Kuruma yönelik suçlamalara cevap verme, yanlış değerlendirmeleri düzeltme, Kurumsal birleşmeler ve ortaklıklar hakkında bilgi verme, Kurumun büyümesi ve gelişimi ile ilgili açıklama yapma, Kurumun isim ya da logo değişikliğini duyurma. Kurumsal reklamların yayını için hangi iletişim araçlarını kullanabileceğinizi düşününüz. Kurumsal İtibar Kurumsal itibar, kurumun hedef kitle üzerinde oluşturduğu algı ya da kurumun faaliyet ya da başarısına ilişkin yargılar olarak ele alınabilir. Kadıbeşegil (2006, 55) kurumsal itibarı, bir şirketin yarattığı güvenin toplam pazar değeri içindeki katkı payı olarak tanımlamaktadır. Kurumsal itibar, bireylerde kurum imajını çağrıştıran, gerçeklik, dürüstlük, sorumluluk ve bütünlük gibi kuruma atfedilen değerler bütünü olarak da ifade edilmektedir (Çiftçioğlu, 2009, s.6). Ayrıca sahip olunan itibarın olumlu olmasını belirleyecek bazı kriterler bulunmaktadır. Bu kriterler şöyle sıralanabilir: İtibar, kurumun endüstri çerçevesi rakiplerine göre sahip olduğu algısal sıralamadır. İtibar, hedef kitlenin ekonomik, sosyal, yardımsever gibi özellikler açısından kurumun geçmiş ve geleceğini yargılamasıdır. İtibar, kurumun tüm paydaşlarının gözündeki imajının toplamıdır. İtibar yönetimi, kuruluşla hedef kitlesi arasında karşılıklı olarak olumlu ilişkilerin kurulması ve bu ilişkilerin iyi niyet ve olumlu duygularla sürdürülmesi ve kuruluşa bir değer, prestij sağlanmasını amaçlayan bir yönetim görevi olarak tanımlanmaktadır (Okay ve Okay, 2002, s.455). İtibar yönetimini halkla ilişkiler uygulamaları açısından değerlendirdiğimizde, kurumların hedef kitlelerine yönelik olarak gerçekleştirdikleri etkinliklerin olumlu sonuçlarını kuruma itibar kazandıracağı sonucuyla karşılaşmaktayız. Kurumsal itibarın oluşturulmasında dikkat edilmesi gereken etkenler şöyledir (Okay ve Okay, 2002, s.456): 91

96 Kurumsal İletişim: Kurumsal iletişim, kuruma yönelik olarak, kamuoyunu ve kurumun etkileneceği diğer kurumları hedef alarak sistematik ve planlı bir şekilde yürütülen iletişim çalışmalarıdır. Uzun vadeli olarak uygulanan kurumsal iletişim, imaj oluşturma, koruma ve değiştirmeyi amaçlamaktadır. Sosyal Sorumluluk: Kurumlar artık ekonomik ya da ekonomik olmayan kararlarını verme aşamasında toplum üzerinde yaratacağı etkinin sonuçlarını dikkatle ele almakta ve topluma karşı sorumlu oldukları duygusuyla hareket etmektedir. Ancak bu şekilde davranan kurumlar toplum tarafından kabul görmekte ve rakiplerine göre tercih edilebilir olmalarını sağlamaktadır. Yönetim Kurulu Başkanı (CEO) nın Rolü: Yönetim kurulu başkanının tanınırlığı ve sevilirliğinin yüksek olması durumunda, kurum itibarı olumlu olarak etkilenmektedir. Kurumsal itibar bu özelliklerden de anlaşılacağı gibi hem iç hem de dış hedef kitleye yönelik faaliyetlerdir. Yani kurum itibarı için hem çalışanların hem de dış hedef kitlenin kuruma yönelik algısı değer taşımaktadır. Kurumsal itibarı oluştururken ya da değerlendirirken bazı özelliklerin dikkate alınması gerekir: Yönetim biçimi Kurumun misyon ve vizyonu Finansal performansdaki başarısı Çalışma koşulları ve iş güvenliği İş etiğine uygunluğu Ürün ve hizmet kalitesi Kurumun sosyal sorumluluk anlayışı ve uygulamaları Sürdürülebilirlik anlayışı Yenilikleri takibi. Kurumsal açıdan itibarı güçlü olan kurumların sahip olabilecekleri avantajların neler olduğunu açıklayınız. Kurumun karşılaşabileceği sorunlar kurum itibarının sarsılmasına neden olabilir. Kriz dönemlerinde kurum itibarının korunmasına ya da iyileştirilmesine yönelik yapılacak işler kriz yönetimi çalışmalarının kapsamında ele alınmalıdır. Kriz Yönetimi Kurumlardaki yönetici görevini sürdüren herkesin kuruma yönelik fırsat ve tehlikeler hakkında bir çalışması olması gerekir. Kurumlar böylece fırsatları yakalayabilecek ve tehlikelere karşı önlem alabilecektir. Halkla ilişkiler yöneticileri de olası kriz durumları için kriz yönetim planları ve eylem programları oluşturmaktadır (Göksel-Kocabaş-Elden, 1997, s.139). Bu yöneticiler sadece tehlikelerden korunmaya yönelik çalışma yapmazlar aynı zamanda bu krizleri fırsata dönüştürmenin de yollarını arar. Krizin olmadığı durumlarda gerçekleştirilen halkla ilişkiler çalışmalarında hangi halkla ilişkiler uygulamasının yapılacağı ve iletişim aracının kullanılacağı konuları ön plana çıkar. Halkla ilişkilerin sorun çözmekten çok fırsat yaratmaya yönelik kullanımı proaktif halkla ilişkiler olarak adlandırılır. Pazarda meydana gelen değişimler, tüketici davranışlarındaki değişimler, hükümet politikalarındaki değişimler, rekabet ortamındaki değişimler halkla ilişkiler açısından olumsuz etkiler yaratmaktadır. İtibarın iyileştirilmesi, ürünün korunması, pazar kaybının önlenmesi, düşen satışı arttırmak için reaktif halkla ilişkiler çalışması yapılmalıdır. Kurumun yaşadığı olumsuz durumu başarıyla atlatabilmesine yönelik giriştiği halkla ilişkiler çalışmaları reaktif halkla ilişkiler olarak tanımlanmaktadır. 92

97 Her kurum beklenmedik bir zamanda beklenmedik bir durumla karşı karşıya kalabilir. Böyle durumlar kurumlar için bir kriz ortamı yaratabilmektedir. Bu krizler kurumları hem ekonomik açıdan hem de itibar açısından zor duruma sokabilir. Kurumun böyle bir kriz ile karşılaşma ihtimaline karşılık hazırlıklı olması gerekir. Krizlerin ortaya çıkmasını engellemek mümkün olmayabilir ancak iyi yönetilen krizler kurum için fırsata bile dönüşebilir. Bunun için öncelikle kurumda kriz yönetimi fikrinin benimsenmesi ve uygulanması yerinde olur. Kriz yönetiminde ilk adım ise kriz durumunda neler yapılacağının planlanmasıdır. Kriz döneminde ise kriz iletişimi, ortaya çıkan kötü sonuçların kurum imajını zedelememesi amacıyla hedef kitle ile sürdürülen bir dizi halkla ilişkiler çalışmasından oluşmaktadır. Kriz kavramı, bir kurumun, krizi öngörme ve önleme mekanizmalarını yetersiz bırakan, üst düzey hedeflerini ve işleyiş düzenini tehdit eden, bazen kurumun yaşamını tehlikeye sokan, kısa sürede karar vermeyi ve tepki göstermeyi gerektiren gerilim durumudur (Pira ve Sohodol, 2004, s.25). Krize neden olabilecek olaylar şu şekilde sıralanabilir (Luecke, 2009): Kazalar ve doğal afetler Sağlık ve çevre felaketleri Teknik alt yapının çökmesi Ekonomi ve piyasa güçleri Başıboş çalışanlar Krizle başa çıkabilmenin yolu, önceden krize neden olabilecek olayları saptamaya çalışmak ve bu sorunların üstesinden gelebilmek için senaryolar oluşturmaktır. Krizden sakınabilmek için sistematik bir program hazırlanması gerekir. Bazı krizler birden bire ortaya çıkabilir, kazalar, doğal afetler ya da teknik arızaların çıkması gibi. Bunlar ne zaman nasıl ortaya çıkacağını bilemediğimiz kriz nedenleridir. Ancak bunlarda bile önceden tedbir almak mümkündür. Depreme karşı, binanın sağlamlık analizinin yapılması, yangın tatbikatlarının yapılması ve kurum web sayfasının ya da veri tabanının çökmesine karşı yedeklemelerin alınması gibi. Bazı krizler ise küçük belirtilerle başlayabilir. Çalışanların ya da dış paydaşların şikayetleri gibi bunları yok saymak ya da ciddiye almamak büyük bir krize yol açabilir. Bu nedenle her türlü şikayeti ya da aksaklığı dikkatle takip etmek sorunlar henüz küçükken çözmek en uygun olanıdır. Kriz yönetimi ise, kurumun iş görme faaliyetleri üzerinde istenmedik etki yaratan ve kurumu ekonomik ve itibar açısından olumsuz yönde etkileyen ve aniden ortaya çıkan olaylara karşı planlı bir şekilde yürütülen iletişim çalışmalarıdır. Halkla ilişkiler çalışmaları kriz öncesi ve kriz döneminde farklı stratejilerin kullanımını gerektirmektedir. Kriz öncesinde gerçekleştirilen halkla ilişkiler çalışmaları olumlu bir kurum imajı oluşturma ve kurum itibarını arttırmaya yönelik iken kriz döneminde zedelenmiş kurum itibarını iyileştirmeye yöneliktir. Krizlerin kurumlara verebileceği zarar ekonomik ve itibar açısından çok kötü sonuçlar doğuracağı için kriz öncesinde mutlaka bir kriz planı oluşturulmalıdır. Kriz döneminde ise bu kriz iletişimi çalışmaları gerçekleştirilir. Kriz sonrasındaki dönemde ise yapılan çalışmalar ve sonuçları değerlendirilir. Kriz öncesinde plan yapılırken öncelikle ortaya çıkabilecek sorunların ve zayıf noktaların neler olduğu belirlenmeye çalışılır. Ortaya çıkması muhtemel krizler için senaryolar oluşturulur. Kriz durumları için en önemli başarı faktörü iletişimdir. Krizlerin fırsata dönüşmesi, tüketicinin güveninin yeniden kazanılması, kurum itibarının güçlendirilmesi, çalışanların memnuniyeti, tanıtım fırsatı ve rekabet üstünlüğü sağlayacak uygulamalar etkili iletişim çalışmalarıyla sağlanabilir. Krizlere hazırlıklı olmak ve bir kriz planı yapmak krizle baş edebilmenin ilk yoludur. Ancak kriz döneminde de dikkat edilmesi gereken davranışlar vardır. Bir kriz patlak verdiğinde, krizi yönetecek kişinin öncelikle hızlı ve kararlı davranması gerekir. Ayrıca krizle ilgili devamlı bilgi takibinin yapılmasına ve medya çalışanlarıyla iletişim kurulmasına dikkat edilmelidir. Medya ile ilişkilere özen gösterilmesi krizin iletişimin en önemli adımıdır. Kriz iletişiminde, gerçeğin söylenmesi kadar doğru sözcünün seçilmesi de önemlidir (Luecke, 2009). Kriz iletişimi için verilecek mesajın belirlenmesi aşamasında hedef kitlelerin belirlenmesi ve her hedef kitleye uygun mesajın verilmesi gerekir. Oluşturulan mesajların, uygun iletişim 93

98 kanalları seçilerek hedef kitleye ulaştırılması sağlanmalıdır. Kriz döneminde kullanılması uygun temel iletişim stratejileri şöyle sıralanabilir (Ural, 2006, s.114): Kâr amacı güden kurumların varlıklarını sürdürebilmeleri için kâr elde etmeleri gerekir. Ancak bunu içerisinde yaşadığı toplumun varlığı ile gerçekleştirebilmektedir. Bu nedenle kurumların ekonomik sorumlulukları kadar topluma karşı sorumluluklarını da dikkate almaları gerektiği düşüncesi giderek daha çok benimsenir hale gelmiştir. Halkla ilişkilerin en önemli uygulamalarından biri de kurumun çıkarları ile 94 Öncelikle krizden en çok etkilenen hedef kitle ile iletişime geçmek, Bölgesel iletişim uygulamak, Tek bir sözcünün konuşması, Haber iletiminde hızlı davranmak, Medya ile işbirliği yapmak, Kararlar verirken sağlam temellere dayandırmak, Ahlaki sorgulamalara açık olmak, Problem çözmeye yönelik karar alma sürecini kullanmak. Kriz döneminde halkla ilişkiler açısından medya ile ilişkilerin önemini bir kere daha vurgulamak gerekir. Halkla ilişkiler çalışanlarının kriz öncesi dönemde de medya ile iyi ilişkiler içinde olması kriz sürecinde daha rahat iletişim kurabilmelerine olanak sağlayacaktır. Bu nedenle proaktif halkla ilişkiler çalışmalarına özen gösterilmelidir. Ayrıca kriz döneminde iki yönlü iletişim süreci takip edilirse yanlış anlamaların önüne geçmek mümkün olabilir. Son olarak kamuoyunu doğru ve dürüst bir biçimde bilgilendirme ilkesine dikkat edilmesi gerekir. Krizle ilgili olaylar konusunda kamuoyunu bilgilendirirken yanlış ya da taraflı bilgi vermekten kaçınılmalıdır. Halkla ilişkiler ilkelerinden olan doğruluk ve özen gösterilmesi kriz döneminde iki kere önemlidir. Kurum zaten bir kriz yaşamaktadır ve sorunu dürüstçe paylaşmak kurum itibarına zarar vermek yerine güçlendirebilir. Ayrıca kurumun doğru bilgi vermediği ortaya çıkarsa ikinci bir kriz daha yaşanacaktır. Bu durum etkili iletişim kurma şansını da ortadan kaldıracaktır. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Günümüzde kurumlar kâr elde etme amacının yanında topluma karşı olan sorumluluklarını yerine getirmeye de çabalamaktadır. Kurumlar, toplumsal sorunların giderilmesine yönelik çabalarla toplumda ürettikleri ürün ya da hizmetin dışında da adlarından söz ettirmek isterler. İyi yönetilen kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları kurumsal itibar sağlama açısından da destek sağlayacaktır. İşletmeler, kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalarını gerçekleştirirken sadece topluma karşı sorumluluklarını yerine getirmeyi düşünmemekte aynı zamanda rekabet avantajına sahip olmak içinde bu tür uygulamalara yönelmektedir. Böylece işletmeler, daha kolay fon elde edebilmeyi, daha kesin kararlar almayı ve riskleri azaltmayı, ticari fırsatları yakalamayı ve yeni pazarlar elde etmeyi, maliyetleri azaltmayı ve çalışanları motive etmeyi düşünmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalarının itibarı güçlendirirken, çalışanların gelişimini sağlayacağı ve becerilerini artıracağı, hükümet ile iyi ilişkiler kurulmasını sağlayacağı ileri sürülmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluk kavramı daha çok kâr amacı güden ticari işletmelerin kapsamına giren bir konu olarak ele alınmaktadır. Kâr amacı gütmeyen kurumlar zaten toplum faydası amacına yönelik olarak hizmet sağladıkları için kurumsal sosyal sorumlulukları yerine getirmek üzere ayrıca bir girişimde bulunmalarına gerek olmadığını düşünebiliriz. Ancak kâr amacı gütmeyen kurumların, kurumsal sosyal sorumluluk uygulamaları ile ilgisi olamaz demek de yanlış olacaktır. Çünkü kâr amacı güden kurumlar sosyal sorumluluklarını yerine getirmek üzere genellikle kâr amacı gütmeyen kurumlarla ortak çalışmakta ya da işbirliğine gitmektedir. Bu işbirliğinde kâr amacı gütmeyen kurumlar için dikkat edilmesi gereken özelliklerin ne olduğu, bu ortaklık ya da işbirliklerinin fayda ve zararlarının ne olabileceğini değerlendirebilmek için kurumsal sosyal sorumluluk kavramını gözden geçirmek yerinde olur.

99 toplumun çıkarları arasında denge kurabilmektir (Grunig, 2005, s.259). Rekabet ve pazar şartlarının zorlaşması nedeniyle işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için topluma karşı olan sorumluluklarını yerine getirmek zorunda olduklarını fark etmiştir. İşletmelerin kendi çıkarları dışında toplumun varlığını kabul ederek, temel görevleri dışında, toplumsal sorunlarla da ilgilenmesi, atacağı adımların doğuracağı sonuçları önceden düşünmesi, sorumlu davranışın temelini oluşturmaktadır (Peltekoğlu, 1998, s.133). İşletmeler ayrıca sorumluluklarının bilincinde davrandıkları takdirde olumlu imaj edineceklerini düşünmektedir. Kotler (2006, s.2), kurumsal sosyal sorumluluğu, isteğe bağlı, iş uygulamaları ve kurumsal kaynakların katkıları aracılığıyla toplumun refahını iyileştirmek için üstlenilen bir yükümlülük olarak tanımlamaktadır. Aydede (2007, s.25) ise, kurumsal sorumluluğu, bir şirketin, ekonomik ve çevresel bir biçimde çalışırken paydaşlarının ilgi ve hassasiyet alanlarını da paylaşması konusundaki yükümlülükleri olarak tanımlamaktadır. Bir başka tanımda ise, toplumun bir parçası olan işletme, toplumun uzun dönemli ihtiyaç ve isteklerini göz önünde bulundurarak, yarattığı olumlu etkileri en yüksek düzeye çıkarmakla ve olumsuz etkileri en aza indirmekle yükümlüdür. (Bayraktaroğlu ve diğerleri, 2009, s.7). Kurumların varlıklarını sürdürebilmeleri için ekonomik ve yasal zorunluluklarını yerine getirmelerinin yanında kurumsal sosyal sorumluluklarını yerine getirmelerine vurgu yapılan bu tanımlarda karşımıza çıkan ortak kavramlar şöyle özetlenebilir: Kurumların içinde bulundukları topluma karşı sorumlulukları da vardır. Kurumlar çevreye karşı sorumludurlar. Kurumlar sadece hissedarlara karşı değil tüm paydaşlarına karşı sorumludurlar. Kurumlar sadece ekonomik değerlere değil insan ve çalışan haklarına karşı da sorumludur. Kurumlar sorumluluklarını yasal zorunluluklar nedeniyle değil gönüllü olarak yerine getirmelidir. Sosyal sorumluluk, sürdürülebilir kalkınma, kurumsal sosyal sorumluluk ya da kurumsal vatandaşlık kavramları arasında tanım farklılıkları olsa da işletmeler bunlardan herhangi birine kendi değerleri arasında yer verme ihtiyacı duymaktadır. Aslında tanım farklılıkları bir tarafa bırakıldığında işletmelerin uygulama aşamasında birbirine benzer yöntemler izledikleri de görülmektedir. org/index.html Türkiye Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği: Sponsorluk Halkla ilişkiler kapsamında gerçekleştirilen etkinliklerin dikkat çekmesi farkındalık yaratması önem taşır. Ancak farkındalık yaratabilmek için yapılan etkinlik büyük ve maliyetli olacaktır. Sosyal hizmet kurumları genellikle bu etkinlikler için sponsor arayışına gitmektedir. Bu sponsorlar yapılacak etkinliklerin maliyetini karşılayabilecekleri gibi kurumsal reklam masraflarını, basılı ya da görsel tanıtım malzemelerinin maliyetlerini de karşılayabilirler. Gösteri tarzında yapılan etkinliklerde ayrıca satılan biletlerden de masrafların karşılanması ve masraflardan artan kısmının kurumun ihtiyaçları için kullanılması yoluna gidilir. Bu etkinlikleri, yardım baloları, konserler, sinema galaları, tiyatro gösterileri, spor etkinlikleri olabilir. Sponsorluk sadece kâr amacı güden kurumların uygulaması olarak görülmemelidir. Sosyal hizmet kurumları, yapılacak etkinliklere özgü özel ürün satışları gerçekleştirebilir ve buradan elde ettiği geliri yine ihtiyaçları için kullanabilir. Bu özel ürünler yapılan etkinliklere yönelik olabileceği gibi kurumsal kimliği barındıran kupa, tişört, şapka gibi kuruma özel ürünlerde olabilir. Etkinliklere yönelik ürünlerin satışı yapılan etkinliğe bağlı olarak daha yüksek oranları bulması nedeniyle tercih edilmesine karşın kurumun logosunu taşıyan ürünler de kurum kimliğinin benimsenmesi amacına hizmet ettiği için daha etkili birer araçtır. 95

100 Sponsorluk kelimesiyle günlük hayatımızda sıklıkla karşılaşıyoruz: Festivallerde, yarışmalarda, spor etkinliklerinde, sergilerde, konferanslarda ve hatta televizyon programlarında. Sponsorluk kavramı, bir kurum ya da şahsın bir projenin gerçekleştirilmesi için yaptığı yardım ve verdiği bağış anlamına gelmektedir (Akyürek, 1998, s.3). Sponsorluklar kurumun ürettiği ürün ya da hizmet tanıtımını ya da satışını içermez. Sadece kurumun toplum yararına bir faaliyette bulunduğunu göstererek farkındalık sağlar. Kurumların sponsorluğa yönelik amaçlarına bakacak olursak, kamuoyu farkındalığı yaratma isteği, kurum imajı arttırma isteği, marka konumunu güçlendirme ve marka tercihi yaratma isteği, müşteri sadakati oluşturma isteği, çalışanların katılmaktan mutluluk duyacakları bir etkiliğe katılımı, diğer kurumlarla ortak çalışma fırsatı sıralanabilir. Sponsorluk uygulamalarını kurumların tercih etme nedenleri şu şekilde sıralanabilir (Okay ve Okay 2002, s.576): İçki ve sigara reklamlarına getirilen yasaklar nedeniyle alternatif medya arayışı Reklam maliyetlerine göre daha düşük olması Yapılan araştırma sonuçlarına göre sponsorluk faaliyetlerinin başarısının onaylanması Desteklenen olayın medyada yer alması Geleneksel medyada reklam izleme konusundaki genel isteksizlik Kâr amacı güden ve gütmeyen kurumlar arasındaki işbirliği çoğu zaman oldukça faydalıdır. Kâr amacı gütmeyen kurumlar mali kaynağa ihtiyaç duyarken, kâr amacı güden kurumlarda topluma faydalı olacak etkinliklerle isimlerini duyurmak istemektedir. Ancak bu birleşmelerde dikkat edilmesi gereken nokta, kurumların hedefleri ve hedef kitleleri açısından uyumlu olmalarıdır. Örneğin hedef kitlesi arasında çocuk ya da yaşlılardan oluşan sosyal hizmetlerle ilgili bir kurumun sigara ya da içki markası ile ortak çalışması çok uygun olmayacaktır. Uyumun dışında kurumun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak biçimde bir anlaşmanın yapılmasına dikkat edilmelidir. Çoğu zaman kâr amacı gütmeyen kurumlar sponsorluk teklifleri için örnek anlaşma metinleri de sağlayabilir. Sponsorluklar arasında en yararlı olanı ise medya kuruluşlarıdır. Medya sponsorluğu kurum ya da hizmetin sınırlı sürede ya da alanda tanıtım yapılması sorununun üstesinden gelinmesini sağlayacaktır. Daha geniş hedef kitleye ulaşmak mümkün olacak, mesaj daha açık ve net anlaşılacaktır. Sponsorluk çeşitleri şöyle sıralanabilir: Spor (futbol, basketbol, atletizm, otomobil ve motosiklet yarışları, Formula 1 yarışları) Sanat ve kültür (opera, konser, tiyatro, festival, sergi) Eğitim (burs ve yarışmalar) Televizyon ve radyo (belgeseller, eğlence programları, tv dizileri, hava durumu haberleri). Sponsorluk, en önemli halkla ilişkiler uygulamalarından biri olan duyurumlarla doğrudan bağlantılıdır (Akyürek, 1998, s.40). Kurumların sponsorluktan en büyük beklentileri duyurum olarak yaptıkları sponsorlukla medyada yer almalarıdır. Kurumlar sponsorluk yaparak toplum faydasına katkıda bulunurlarken elde ettikleri kurumsal fayda ise kuruma olumlu imaj kazandırmak, kurumun itibarını arttırmak, değerli ortaklıklar yaratmak, kurumun ya da markanın tanınırlığını arttırmak, kriz ihtimallerine karşı güçlü bir konum yaratmaktır. HALKLA İLİŞKİLERDE İNTERNETİN KULLANIMI Yeni iletişim teknolojilerinden yararlanılması sosyal hizmet kurumları için büyük fırsatlar sağlamaktadır. Kâr amacı güden ve gütmeyen tüm kurumlar için internet iletişim açısından pek çok fırsat sunmaktadır. İnternet üzerinden bilgi alışverişi yapabilmek, zaman ve mekan kısıtı olmaksızın dünyanın herhangi bir yerinden istenen bilgilere ulaşabilmek mümkün hale gelmiştir. Kurumsal web sayfaları ile verilmek istenen bilgiler hedef kitlenin erişimine sunulabilir. Kurumlar ayrıca aracılığı ile mesaj alışverişi 96

101 yapmakta, sohbet odaları kullanmakta, haber gruplarına üye olmakta, video-konferans olanaklarıyla uzak mesafelerdeki kişiler bir araya gelerek etkileşimli iletişim gerçekleştirebilmektedir. Kurumsal web siteleri işletmelere halkla ilişkiler uygulamalarında yeni fırsatlar sunmaktadır (Naude- Froneman-Atwood, 2004). Web sayfaları işletme tanıtımının yanı sıra kurum kimliğini yansıtan öğelerin sunulması, kurum yayınlarının ucuz ve geniş ölçekli dağıtılması, medya ile ilişkilerin kolaylaşması ve iletişim olanaklarının genişlemesini sağlamaktadır. Halkla ilişkiler iletişim modelleri açısından ele alındığında internetin iki yönlü iletişim ortamı sunması hedef kitle ile etkili iletişim kurabilme fırsatı sağlaması açısından önemlidir. Halkla ilişkiler açısından geribildirim elde etmeksizin halkla ilişkilerin iletişim süreci eksik kalmış olur (Kazancı, 1997, s.53). Internet etkileşime olanak veren bir iletişim aracıdır. İşletmelerin web sayfalarında hedef kitlenin istek ve şikayetlerini iletebilecekleri bir form oluşturması, bir geribildirim aracı olarak, halkla ilişkiler açısından oldukça önemlidir. Kâr amacı gütmeyen ve sosyal hizmet sunan kurumlar için halkla ilişkiler potansiyel hedef kitleye ulaşabilmek için sınırlı finans araçlarının kullanımına imkan vermektedir (Kang ve Norton, 2004). Web sayfaları bu kurumlara büyük finansmanlara gerek duymadan çok sayıda ve farklı özelliklerdeki hedef kitle ile etkileşim kurma konusunda benzersiz bir fırsat sunmaktadır. Sosyal hizmet kurumlarının web sayfalarının, ticari kurumların web sayfaları kadar başarılı ve işlevsel olması için çaba gösterebilir. Web sayfaları sosyal hizmetler kurumlarının hedef kitleye mesajlarını iletebilme ve kamuoyu desteği sağlamasına aracılılık edecektir. Sosyal hizmet kurumlarının web sayfalarını kullanışlı, bilginin erişilebilirliği, iletişim fonksiyonlarını web sayfalarından sağlamaları önem taşımaktadır. Yeni iletişim teknolojisi olarak internetin iş dünyasına girmesi iletişim açısından büyük fırsatlar yaratmıştır. Internet aracılı iletişim araçlarını şu şekilde sıralamak mümkündür: E-Posta: Eş zamansız olarak kullanılabilen bu iletişim aracı ucuz ve kullanımı oldukça kolaydır. Bu nedenle de oldukça yaygınlaşmıştır. Yaygın olarak tercih edilen e-posta servisleri arasında Hotmail, Yahoo, Gmail sıralanabilir. Sohbet Odaları: Eşzamanlı olarak, kişilerarası ve grup kapsamında kullanılabilen iletişim ortamlarıdır. Bilgisayar donanımına bağlı olarak yazılı sohbetlerin yanı sıra sesli ve görüntülü sohbet ortamları da kullanılabilir. En yaygın olarak kullanılan sohbet programları MSN ve Skype dir. Video-Konferans: İş ve eğitim ortamında eş zamanlı olarak gerçekleştirilen sesli ve görüntülü toplantılardır. Haber Grupları: Kurumsal sitelere üye olunduğunda eşzamansız olarak e-posta adreslerine gelişmelerle ilgili gönderilen mesajlardır. Intranet: Örgütsel iletişim kapsamında dahili internet ağı erişimidir. Kurumda işin ağ üzerinden yürütülmesini sağlamaktadır. Web Sayfaları: Kurumların en önemli halkla ilişkiler aracı haline gelmiştir. Metin, resim, ses ve görüntü dosyalarını barındırabilen ve internet aracılığı ile bağlantı kurulabilen çoklu ortam birimidir. Sanal Topluluklar: Topluluk web sayfalarına üye olanlar arasında iletişimin sağlandığı, fikir ve görüşlerin paylaşıldığı ve tartışıldığı gruplardır. Kurumsal Web Sayfaları Web sayfaları aracılığı ile dış hedef kitleye kurum hakkında bilgi vermek mümkündür. Web sayfaları bir halkla ilişkiler aracı olarak kurumla ilgili doğru, güncel ve açıklayıcı bilgi sağlaması açısından önemli birer araçtır. Kurum hissedarlarının kurumun işlerini takibi kolaylaştırması, yatırım yapmak isteyenlere kurum hakkında açıklayıcı bilgiler sunulması ve kurumla ilgili haber yapmak isteyen medya çalışanlarının işini kolaylaştıracak malzemenin sağlanması web sayfalarını işlevsel hale getirmektedir. Bu nedenle web sayfalarının görsel tasarımı kadar içeriğinin de bu amaca hizmet edecek biçimde geliştirilmesi gerekir. Web sayfalarının başarılı bir iletişim aracı olarak kullanılmasını sağlayacak bazı özelliklere dikkat edilmesi gerekir: 97

102 Görsel açıdan sade ama çekici biçimde tasarlanması: Web sayfaları kurumların binaları gibi düşünülebilir. Kurumu tanımayan biri web sayfaları aracılığı ile kurum hakkında görsel bir fikir sahibi olabilecektir. Çok karmaşık sayfalar işlevsel değildir. Ancak sayfalarının çok sade ve yavan görünümde olması özensizliği çağrıştırabilir. Bu nedenle abartıya kaçmadan çekici bir tasarımın uygulanması yerinde olur. Yükleme hızının ve sayfalar arası geçişin hızlı olması: Karmaşık ya da sayıca çok animasyon, hareket ya da görsel öğe barındıran sayfalar bağlanıldığında yavaş açılacaklardır. Bu durum web sitesi takipçileri için en sıkıcı durumdur. Bu nedenle web sayfaları oluşturulurken yüklenme hızları dikkate alınarak tasarım yapılmalıdır. Sayfanın yüklenme hızı düşükse tasarımdan tasarruf edilmesi tercih edilmelidir. Yeterli bilgi içermelidir: Bu web sayfasını kurum dışından ziyaret edeceklerin kurum hakkında yeterli bilgi almasını sağlayacak biçimde kurum tarihçesi, yöneticileri, ürün ve hizmet bilgileri, haberleri verilmelidir. Verilen bilginin doğru ve güncel olması: Kurumsal web sayfalarında yer alan bilgilerin doğru bilgiler olması halkla ilişkiler açısından önem taşımaktadır. Ayrıca web sayfaları kolay güncellenebilme özelliğine sahiptirler. Bu nedenle web sayfalarında yer alan bilgilerin takip edilmesi ve değişiklik durumlarında güncellemelerinin düzenli olarak yapılması gerekir. Web sayfalarının iletişim bilgilerini içermesi: Kurumla bağlantıya geçmek isteyen kişiler için geleneksel adres bilgilerinin (posta adresi, telefon, faks bilgileri) yanı sıra elektronik posta (eposta) adreslerinin ve varsa sosyal medya bağlantılarının olması gerekir. Eleştiri ve önerilerin ulaştırılması: Sosyal hizmet kurumları için bu özellik daha fazla geçerli olması beklenen bir özelliktir. Medya ile ilişkilerin yürütülmesi: Web sayfaları medya çalışanlarına kurumla ilgili bilgileri sunmasının dışında kurumla ilgili haberleri takip edebilme olanağı sağlamakta ve basın bültenlerinin yayınlanmasına olanak sağlamaktadır. Yeni medya aracılığı ile imaj yönetiminin gerçekleştirilmesinde halka ilişkiler açısından yeni fırsatlar ortaya çıkmıştır. Geleneksel halkla ilişkiler yöntemleri, kurumsal kimlik ve iletişim çalışmalarını ve medya ile ilişkileri içermektedir. Günümüzde online medya çerçevesi, düşük maliyetle doğrudan paydaşlara ulaşmayı sağlamaktadır. İnternetin iş görme dışında halkla ilişkiler amacıyla kullanılmasındaki hedefler şöyledir (Sayımer, 2008, s.64): Kurumsal kimliği, ürün ya da hizmetleri tanıtmak, Hedef kitlenin desteğini kazanmak, Hedef kitlelerle etkileşimli ve etkili iletişim kurmak, Sosyal paydaşlara yönelik veri tabanı oluşturmak. Kurumsal web sayfalarında kurum ve destekçileri hakkındaki fotoğraflar, videolar web sayfalarında yer alabilir. Web sayfalarında basın bültenlerinin ve kampanya özetlerinin yer alması sosyal ağ sitelerinin etkisini arttıracaktır. Etkileşimli oyunlar hedef kitle ile olan ilişkiyi geliştirmede önemli rol oynar. Hedef kitle ile etkileşim kurulması kurumlar için temel bir uygulama olmalıdır. Hedef kitlenin e-posta adreslerini sorma, onlara bülten gönderme ve online bağış yöntemlerini kullanma etkileşimi arttıracak yöntemlerdir. Kurumlar ayrıca etkinlik takvimlerini paylaşmalı ve paydaşlarını gönüllülük fırsatlarından haberdar etmelidir. Kâr amacı gütmeyen kurumlar için halkla ilişkiler genellikle sınırlı bütçelerle potansiyel hedef kitleye ulaşma mücadelesi verir (Kang ve Norton, 2004). Web sayfaları kurumlara büyük parasal kaynaklar olmadan çok sayıda hedef kitleye etkileşimli olarak ulaşabilme şansı verir. 98

103 Sosyal Medya Sosyal medya halkla ilişkiler uygulamacılarına kurumun hedef kitlesinin günlük yaşamına dahil olabilmesini sağlayacak yeni biçimdeki teknolojilerle yeni fırsatlar sunmaktadır. Halkla ilişkiler uygulamacılarının iş amacıyla sosyal medya araçlarını nasıl kullanabileceklerini bilmeleri gerekmektedir. Özellikle de sosyal hizmet gibi kâr amacı gütmeyen kurumların sınırlı bütçeleri nedeniyle sosyal medyaya uyum sağlamaları oldukça faydalıdır. Bu nedenle çalışanların yeni iletişim teknolojileri ve yeni medya iletişimi konusundaki gelişmeleri takip etmeleri ve uyum sağlamak için çaba göstermeleri gerekir (Curtis ve diğerleri, 2010). Online ve sosyal medya kanalları kurum imajının oluşturulmasında rol oynamaktadır. Sosyal medya kullanımı hedef kitle ile online iletişim kurabilme fırsatı verir. Sosyal hizmet kurumları gibi kâr amacı gütmeyen kurumlar sosyal ağların hızla yayılmasından ve büyüsünden etkilenerek kendileri de sosyal medyanın içerisinde olmak istemektedir. Sosyal medya bu kurumların hedef kitle ile iletişim kurabilmesinin yanı sıra kurum imajını geliştirmede ve iyileştirmede kullanılabilecek bir araç olarak görmektedir. Sosyal medya aracılığı ile halkla ilişkiler çalışanları çoklu ortam dosyaları, basın bültenleri ve kampanya bilgilerini paylaşabilmektedir. Ayrıca gönüllülerin çalışmalarını da paylaşmak açısından etkili bir araç olarak görülmektedir. Sosyal medya platformları şu şekilde sıralanabilir: Bloglar, Kurumsal Bloglar, Microblogging: Kişiler, gruplar ya da kurumlar tarafından tasarlanan ve yürütülen, fikir ve düşüncelerin sunumunu ve yorumlarını barındıran web siteleridir. Twitter, stratejik iletişim kampanyalarında kullanılmaya başlayan hızlı bir şekilde sosyal medya hizmetlerine ulaşımı sağlayan mikroblog hizmetidir. İçerik Toplulukları (Youtube, Flickr vb.): Medya paylaşım siteleridir. Fotoğraf albümü, resim ve video gibi paylaşımlara imkan verirler. En yaygın olarak kullanılanları, YouTube ve Flickr dır. Sosyal Ağlar: Kullanıcılarının birbirleri ile etkileşim kurmasına profil oluşturup, yazı, resim ve video paylaşımına izin veren bir sosyal topluluk oluşumu sağlayan web sayfalarıdır. En yaygınları, myspace ve facebook dur. Wikiler (Wikipedia): Kullanıcılara içerik ekleme ve paylaşma imkanı veren, işbirliği sağlayan sitelerdir. Sanal Dünyalar ve Oyunlar (Second Life vb.): Sanal dünyalar, kullanıcıların simgeler aracılığı ile sanal bir ortamda etkileşim kurabilmesine imkan tanır. Online imaj ve ilişki kurma aracı olarak daha çok bloglar ve mikroblog hizmetlerinden yararlanılır. Bu araçlar okuyucuya kronolojik olarak makaleleri okuma imkanı vermenin yanında okuyucuya yorum yapma fırsatı da vermektedir. Bu uygulamalar paydaşlarla doğrudan iletişim ve etkileşim kurma imkanı vermektedir. Blog ve mikroblogların kullanımı, kurum kimliğinin oluşturulması, mesajların belirlenmesi, topluluk oluşturma, imaj ve itibar ve beğenirlik çalışmalarına destek olacak uygulamalar olarak önerilmektedir (Gilpin, 2010). Sosyal medya uygulamalarında en yaygın olarak kullanılan araçlardan biri de microblogging uygulaması olan twitter dır. Bu uygulamanın giderek yaygınlaştığını görmekteyiz. Bu mesajlara online ulaşılabileceği gibi cep telefonlarından da mesaj olarak takip edilebilmektedir. Twitter kullanıcıları 140 karaktere kadar olan mesajlarını dolaylı olarak ya da özel bir hedef kitle gözeterek ulaştırabilir. Pek çok kurum bu uygulamayı paydaşlarına yönelik olarak kullanmaya başlamıştır. Çok sayıda işlem yapmaya izin verebilmekte, kimlik bilgilerinin güncellenmesi, mesaj atma (ya da yaygın adıyla tweet atma) seçenekleri vardır. Twitter ın bu kadar yaygın olarak kullanılmasına olanak sağlayan fırsat ise cep telefonlarından mesaj gönderilmesine olanak sağlamasıdır. Bu sayede henüz olayın içindeyken durumu hakkında herkesi bilgilendirebilme şansına sahip olunabilir. Kişiler ve kurumlar anlık kısa mesajlarla iletişim kurma becerisine sahip olduğu için büyük bir ilgi yakalamıştır. Dünyada Mayıs 2010 da 19 milyondan fazla kullanıcı aktif olarak bu programı kullanıyordu. Kâr amacı gütmeyen pek çok kurumun twitter hesabı bulunmaktadır. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların Twitter i tek yönlü iletişim içerisinde kullanmayı tercih ettikleri görülüyor yani hedef kitle ile iki yönlü iletişim ve etkileşim sağlamak yerine sadece bilgi paylaşımını gerçekleştirmekteler (Waters 99

104 ve Jamal, 2011). Ancak yine de reklam ve halkla ilişkiler kampanyaları sürecinde twitterin kullanımının giderek yaygınlaşmaya başladığı da görülmektedir. Sosyal medya uygulamaları kurumsal itibar yönetim stratejilerinin bir parçası olarak görülmelidir (Gilpin, 2010). Online kriz iletişiminde etkileşimli ve yenilikçi kanalların kullanımı daha önemli olmaya başladı. Krize cevap verebilmek için çevrenin iyi araştırılması ve gözlenmesi gerekmektedir. Online iletişim uygun fiyatlı bir medya kanalı olmasının yanında kriz durumunda temel hedef kitleye ulaşmada da en uygun araçtır. Halka ilişkiler çalışanları, iki yönlü iletişime olanak sağlaması açısında sosyal medya uygulamalarında daha fazla yer almaya çalışmalıdır. Eğer hedef kitle ile etkileşim sayesinde elde edilen bilgiler, kamuoyunu etkileyecek mesajların geliştirilmesi için kullanılacaksa iki yönlü asimetrik model, kamuoyunu anlamak ve iletişimi kolaylaştırmak amacıyla kullanılırsa iki yönlü simetrik modelden söz etmek mümkündür. Online basın bültenleri, bloglar, microbloggingler bu açıdan ele alınabilir. Halkla ilişkiler çalışanlarının kriz iletişimi konusunda bilgili ve yetkin olmaları gerekir. Sosyal medya kullanımında, kriz iletişimi ile ilgili nelerin önemli olduğu, sosyal medyanın ne amaçla kullanılacağının yanı sıra etkisinin nasıl ölçüleceği konuları öne çıkmaktadır. Sosyal medya, çalışanlar, müşteriler, rakipler, tedarikçiler ve medya ile ilişkilerde değişiklik meydana getirmiştir. Mesajın iletilmesi daha kolay, hızlı ve etkili hale gelmiştir. Ayrıca sosyal medya yeniliklerin benimsenmesinde motivasyon sağlamaktadır. Sosyal medya kurumlarla kullanıcıların farklı yollarla bir araya gelmelerini sağlamaktadır. Sosyal medyayı kullanan kâr amacı gütmeyen bir kurum olarak sosyal hizmetler kurumları, program ve hizmetleri hakkında gönüllüleri ve bağışçıları eğitebilir ve onlarla etkileşim içerisinde bulunabilir. Facebook ve diğer sosyal medya uygulamaları aracılığı ile paydaşlarıyla etkileşim içerisinde bulunarak önemli hedef kitlelerle ilişkilerini geliştirebilir. Kurumlar sanal iletişim stratejileri uygulayarak temel paydaşlarıyla ilişkilerini geliştirebilir. Hedef kitle kurumlardan açıklık ve şeffaflık talep edebilir. Kurumlar internet kullanıcıları ve sosyal ağ siteleri ile kurumu ve sosyal sorunlarını savunabilirler. Ancak bu durum online iletişim etkinliklerinde şeffaflığı gerektirir. Sosyal hizmet kurumlarının interneti ve sosyal medyayı tam olarak kullanabilmesi için web sayfalarının ya da sosyal medyada kurum olarak yer almanın önemini fark etmesi gerekir. Bu uygulamalarda kurumsal kimlik özellikleri kesinlikle ve tam olarak kullanılmalıdır. Kurumun web sayfasına bağlananlar, kurum logosu, kurum tarihçesi gibi bilgilere ulaşabilmelidir. 100

105 Özet Sosyal hizmet kurumları, bireylerin gelişimine ve toplum refahına katkıda bulunmak, sosyal gelişimi desteklemek, sosyal bilinci geliştirmek amacıyla hizmet vermektedir. Kâr amacı gütmeyen bu kurumlar, iletişim içerisinde oldukları her hedef kitle ile iyi ilişkiler geliştirecek biçimde uygulamalar yapmaya, iyi bir imaj oluşturmaya ve olumsuz söylenti ve olayların yaşanmasını engellemeye çalışmaktadır. Sosyal hizmet kurumları, hedef kitlesini kendisiyle ilgili etkinlikler hakkında haberdar etmek ve hedef kitlenin ilgisini ve dikkatini çekebilmek amacıyla medyada da yer almak isterler bunun için de halkla ilişkiler etkinliklerinden yararlanırlar. Kurumun imajını korumak ve itibarını arttırmak için halkla ilişkiler çalışmalarının dikkatli bir biçimde yürütülmesi gerekir. Halkla ilişkiler bir kurumun iç ve dış kamularla, yani kurumun hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyen gruplarla kurduğu iletişime ait planlama, yürütme ve değerlendirme etkinliklerinin toplamını ifade eder. Kurumsal imajın, kurumun tanınır ve yaptıkları hizmetin bilinir olması açısından da önem taşıdığı unutulmamalıdır. Kurum imajı geliştirme halkla ilişkiler uygulamalarından biridir. Halkla ilişkiler kapsamına giren pek çok uygulama bulunmaktadır. Bunların önemli bir kısmı burada ele alınacaktır. Bu uygulamalar arasında, kurumsal kimlik ve kurumsal imaj, kurumsal reklamcılık, medya ilişkileri, kriz yönetimi, itibar yönetimi, kurumsal sosyal sorumluluk ve sponsorluktan söz etmek mümkündür. Sosyal hizmetler kapsamında halkla ilişkiler çalışanlarının yapacakları çalışmaların başında hedef kitleleriyle iletişim sürecinin yönetimi gelmektedir. Hedef kitle ile kurum arasında iyi ilişkilerin geliştirilmesi halkla ilişkilerin iyi yönetilmesine bağlıdır. Bu nedenle büyük sosyal hizmet kurumlarının halkla ilişkiler hedefleri iyi saptanmalı ve halkla ilişkiler uygulamaları stratejik olarak yönetilmelidir. Kamu farkındalığı sağlamak üzere geniş hedef kitleyi çekebilmek için yapılacak etkinlikler, etkili mesajların kullanımı ile desteklenmelidir. Ayrıca bu etkinliklerde dağıtmak için kurum yayınları ve broşürlerin kullanılması sadece dikkat çekilmesini değil aynı zamanda hedef kitlenin bilgilendirilmesini sağlayacaktır. Halkla ilişkiler amacıyla hedef kitleye ulaşmak için yeni iletişim teknolojilerinden de yararlanılmaktadır. Internet ortamı hedef kitle ile iletişim kurabilmek için hızlı ve ucuz bir yol sağlamaktadır. Aynı ticari kurumlarda olduğu gibi kâr amacı gütmeyen kurumlarda giderek daha fazla sosyal medyadan yararlanmaya başlamıştır. 101

106 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler kavramını anlatan özelliklerden biri değildir? a. Tek yönlü iletişime dayanır b. Güven telkin eder c. Yönetim işlevidir d. Kamuoyunu etkileme aracıdır e. Dikkat çeker 2. Aşağıdakilerden hangisi sosyal hizmet kurumlarının halkla ilişkiler uygulama hedeflerin den biri değildir? a. Kuruma yönelik farkındalık yaratma b. Ürün ya da hizmet satışı c. Gönüllü toplama d. Fon sağlama e. Hizmet talebini teşvik etme 3. Tek yönlü iletişim kullanılarak kurum hakkındaki bilgilerin kamuoyuna duyurulması hangi halkla ilişkiler modeli ile açıklanabilir? a. Basın ajansı b. Kamuoyunu bilgilendirme c. İki yönlü asimetrik model d. İki yönlü simetrik model e. Stratejik yönetim 4. Aşağıdakilerden hangisi, kapsam açısından halkla ilişkiler uygulamalarının yönetiminde stratejinin varlığını görebildiğimiz alanlardan biri değildir? a. Sosyal paydaş ilişkileri entegrasyonu b. Yönetim fonksiyonu entegrasyonu c. Kurum yapısı entegrasyonu d. Sosyal entegrasyon e. Satış entegrasyonu 5. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler yöneticisi istihdam etmenin kuruma sağlayacağı avantajlardan biri değildir? a. Sorunların üstesinden daha kolay gelme b. Hedef kitle odaklı politika ve stratejilerde tutarlı davranma c. Sözlü iletişimi planlama d. Yazılı iletişimi tasarlama e. Potansiyel sorunları önleme 6. Aşağıdakilerden hangisi broşürlerin özelliklerinden biri değildir? a. Az sayfadan oluşur b. Farkındalık sağlama amacı taşır c. Çok metin az resim içerir d. Kısa bilgi verir e. Tasarımı çekicidir 7. Kurumların etkinlikler yoluyla medyada bedel ödemeksizin yer almasına ne denir? a. Sponsorluk b. Kurum imajı c. Kurumsal reklam d. Kurum itibarı e. Duyurum 8. Aşağıdakilerden hangisi sosyal hizmet kurumlarının etkili bir kurumsal imaj oluşturmak için yaptığı çalışmalardan biri değildir? a. Hedef kitleyi bilgilendirme, eğitme b. Yapılan iş ve hizmetlerle ilgili fikirleri de ğerlendirme c. Güven aşılama d. Gündemi takip etme e. Gönüllüleri motive etme 102

107 9. Kuruluşla hedef kitlesi arasında karşılıklı olarak olumlu ilişkilerin kurulması ve bu ilişkilerin iyi niyet ve olumlu duygularla sürdürülmesi ve kuruluşa bir değer, prestij sağlanmasını amaç layan bir yönetim görevine ne denir? a. Kurumsal iletişim b. Kurumsal imaj c. Kurumsal itibar d. Kurumsal itibar e. Kriz yönetimi 10. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal kimlik unsurlarından biri değildir? a. Kurumsal davranış b. Kurumsal tasarım c. Kurumsal iletişim d. Marka iletişimi e. Kurum felsefesi Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Kurum larında Halkla İlişkiler Uygulamalarının Yeri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Kurumlarında Halkla İlişkiler Uygulamalarının Yeri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise Sürekli Geliştirme- İyileştirme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Kurumlarında Halkla İlişkiler Uygulamalarının Yeri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerde Stratejik Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Basılı Araçlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Medya İlişkileri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Kurumsal Kimlik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Kurumsal İtibar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Kurumsal Kimlik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 103

108 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Halkla ilişkilerin hedef kitlesini genel olarak sıralamak gerekirse çok geniş bir gruptan söz edildiği görülecektir. İç ve dış hedef kitle ayrımı yapmadan hedef kitle kapsamına bakacak olursak şu gruplarla karşılaşılabilir: Çalışanlar Çalışanların aileleri Sendikalar Emekliler İçerisinde yaşanan topluluk Belediyeler Şehir toplulukları Müşteriler Dağıtımcılar Tedarikçiler Rakipler Ticari birlikler Medya Akademik çevre Bankacılar Yatırımcılar Sıra Sizde 2 Paydaşlar, bir kurumun kararlarından etkilenen ya da kendi kararlarıyla kurumu etkileyen gruptur. Paydaşlar, bir kurumun sahiplerini, tüketici hakları savunucularını, müşterileri, rakipleri, medyayı, çalışanları, özel çıkar gruplarını, çevrecileri, sağlayıcıları, hükümetleri ve yerel topluluk örgütlerini içerisine alır. Sıra Sizde 3 Halkla ilişkiler stratejileri olarak şunlar sıralanabilir: Belli bir iş hedefine yönelik olmalı Bir teması olmalı Araştırma verileriyle desteklenmeli Ölçme ve değerlendirme kriterleri belirlenmeli Yönetim desteği sağlanmalı İletişim planı ve stratejik hedefleri arasında ilişki olmalı Görev dağılımı yapılmalı. Sıra Sizde 4 Kurumsal görsel malzemeler arasında yer alan fotoğraflarla ilgili olarak şu özelliklere dikkat edilmelidir: Fotoğraflar, iyi çekilmiş ve iyi basılmış kalitesi yüksek olmalıdır. Açık, net ve anlaşılır olması gerekir. Aşırı kalabalık grup fotoğraflarından kaçınılmalıdır. Fotoğraflara ait bilgiler mutlaka verilmeli ve iyi yazılmış, açıklayıcı olmalıdır. Sıra Sizde 5 Kurumsal reklamların, hitap ettikleri hedef kitle ve bütçelerine uygun olarak tercih ettikleri yayın yerleri, iş merkezli dergiler, gazetelerin iş dünyası sayfaları ve televizyondur. Sıra Sizde 6 Kurumsal açıdan itibarı güçlü olan kurumların sahip olabilecekleri avantajlar şunlardır: Başarılı çalışanları kuruma çekerler, Daha kolay mali destek bulurlar, Ürün ve hizmet satışlarını daha kolay yaparlar, Kendilerine taraftar oluştururlar. 104

109 Yararlanılan Kaynaklar Akyürek, R. (1998). Sponsorluk Planlaması. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi, ESBAV Yayınları. Aydede, C. (2004). Medya ve Halkla İlişkiler. İstanbul: Rota Yayınları. Andreasen, A.R. ve Kotler, P. (2008). Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. NJ: Seventh edition. Pearson Education. Asna, A. (2006). Kuramda ve Uygulamada Halkla İlişkiler, Pozitif Yayınları, İstanbul. Bayraktaroğlu, G., İlter, B. ve Tanyeri, M. (2009). Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Pazarlamada Yeni Bir Paradigmaya Doğru. İstanbul: Literatür Yayınları, No: 578, Boyer, R. (1997). Public Relations and Communications for Nonprofit Organization. The Handbook of strategic public relations & integrated communications, Ed. Clarke L. Caywood, Boston, Mass.: McGraw-Hill Curtis, L., Edwards, C., Fraser, K.L., Gudelsky, S., Holmquist, J., Thornton, K., Sweetser, K. D. (2010). Adoption of social media for public relations by nonprofit organizations. Public Relations Review, 36, s Çiftçioğlu, A. (2009). Kurumsal İtibar Yönetimi. Bursa: Dora Yayınları. Elden, M. ve Yeygel, S. (2006). Kurumsal Reklamın Anlattıkları. İstanbul: Beta Basım A.Ş. Ertürk, Y. D. (2007). Örgütsel Davranış Açısından Halkla İlişkiler ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisine, Örgüt Psikolojisi Yelpazesinden Bir Bakış. Halkla İlişkiler Alanına Örgütsel Davranış Yansımalar, Ed. Yıldız Dilek Ertürk, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Gilpin, D. (2010). Organizational Image Construction in a Fragmented Online Media Environment. Journal of Public Relations Research, 22 (3), s Grunig, J. E. (2005). Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik, Ed. J. E. Grunig, İstanbul: Rota Yayınları. Göksel, A. B., Kocabaş, F. ve Elden, M. (1997). Pazarlama İletişimi Açısından Halkla İlişkiler ve Reklam. İstanbul: Yayınevi Yayıncılık. Kazancı, M. (1997). Halkla İlişkiler. İkinci Baskı, Ankara: Turhan Kitabevi. Kadıbeşegil, S. (2006). İtibar Yönetimi. İstanbul: MediaCat Yayınları. Kang, S., Norton, H. E. (2004). Nonprofit organizations use of the World Wide Web: are they sufficiently fulfilling organizational goals?. Public Relations Review, 30, s Kotler, P. ve Lee, N., (2006). Kurumsal Sosyal Sorumluluk. Çev. Sibel Kaçamak, İstanbul: MediaCat Yayınları. Luecke, R. (2009). Kriz Yönetimi. Çev. Önder Sarıkaya, İstanbul: İş Bankası Kültür Yayınları. McLeish, B. J. (1995). Marketing Strategies for Nonprofit Organization. NY: Jhon Wiley&Sons, Inc. Naude, A. M. E., Froneman, J. D. ve Atwood, R. A. (2004). The use of the internet by ten South African non-governmental organizations-a public relations perspective. Public Relations Review, 30, s Okay, A. (1999). Kurum Kimliği. Ankara: MediaCat Yayınları. Okay, A. ve Okay, A. (2002). Halkla İlişkiler, Kavram, Strateji ve Uygulamaları. İstanbul: Der Yayınları. Özkan, S. (2009). Halkla İlişkiler Yönetimi. İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yayınları. Peltekoğlu, F. B. (1998). Halkla İlişkiler Nedir. İstanbul: Beta Yayınları. Pira, A. ve Sohodol, Ç. (2004). Kriz Yönetimi Halkla İlişkiler Açısından Bir Değerlendirme. İstanbul: İletişim Yayınları.. Sayımer, İ. (2008). Sanal Ortamda Halkla İlişkiler. İstanbul: Beta Yayınları. Self, D. R., Wymer, W. W. ve Henley, T. K. (2001). Marketing Communication for Local Nonprofit Organization. NY: Hawaorth Press. Smith, R. D. (2005). Strategic Planning for Public Relations. London: Lawrance Erlbaum Associates, Publishers. Stone, N. (1995). The Management and Practice of Public Relations. London: Mac Millian Press. Theaker, A. (2006). Halkla İlişkilerin Elkitabı. İstanbul: MediaCat Yayınları. Ural, E. G. (2006). Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları. İstanbul: Birsen Yayınevi. Waters, R. D., Jamal, J. Y. (2011). Tweet, tweet, tweet: A content analysis of nonprofit organizations Twitter updates. Public Relations Review, 37, s Wilcox, D. L., Cameron, G. T., Ault, P. H. ve Agee, W. K. (2007). Public Relations Strategies and Tactics. Seventh edition, Boston: Allyn and Bacon. 105

110 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Finansal Yönetimi tanımlayacak, Türkiye de Sosyal Hizmetler Sektörü ve Finansmanını açıklayacak, Kamu Eliyle Yürütülen Sosyal Hizmetler ve Finansmanını tartışacak, Sosyal Hizmet Sivil Toplum Kuruluşlarında Finansal Yönetim i açıklayacak bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Finans Finansal Yönetim Planlama Bütçe Sosyal Hizmet Finansmanı İçindekiler Giriş Finansal Yönetim Türkiye de Sosyal Hizmetlerin Finansmanı Kamu Yönetimi Tarafından Yürütülen Sosyal Hizmetlerin Finansmanı ve Yönetimi Sivil Toplum Kuruluşlarında Sosyal Hizmetlerin Finansmanı ve Yönetimi 106

111 Sosyal Hizmetlerde Finansal Yönetim GİRİŞ Finans disiplininin ve finansal yönetimin önemi, her geçen gün ortaya çıkan gelişmelerle daha da anlaşılmaktadır. Aslında finansın kritik rolü gelişmiş ekonomilerde uzunca zamandır bilinmektedir. Finansal piyasaların tüm örgütlerin ve dahi ülkelerin kaderlerinde gün geçtikçe daha fazla belirleyici oldukları, gerek ortaya çıkan finansal krizlerle gerekse de üst yöneticilerde finans kökenli yöneticilerin oranının artmasıyla daha da belirginleşmektedir. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde de belli bir seviyenin üzerindeki örgüt ve işletmelerde, finansal yönetimin birkaç önemsiz hesap kitap işinden ibaret olmadığı, örgütlerin kaderlerinde belirleyici bir fonksiyon üstlendiği gün geçtikçe daha fazla anlaşılmakla birlikte, bu anlayış tüm toplum kesimlerine yayılmış değildir. Her örgütün bir ana amacı ya da misyonu; ve bu amacı gerçekleştirmek için benimsediği ikincil amaçları vardır. Bu ana amaç kimi zaman kâr amaçlı işletmelerde olduğu gibi ekonomik, kimi zaman da sivil toplum örgütlerinde olduğu gibi sosyal olabilir. Kâr amaçlı olsun ya da olmasın tüm örgütler faaliyetlerini sürdürebilmek ve amaçlarına ulaşabilmek için çeşitli varlıklar edinmeye ve harcamalar yapmaya; bunun için de paraya yani finansmana ihtiyaç duyarlar. Kâr amacı gütmeyen kurumların finansmanı ve finansal yönetimi için kısa bir literatür taraması yapıldığında, özellikle ABD ve İngiltere gibi Anglosakson geleneğe sahip ülkelerde, bunun yanında diğer gelişmiş ülkelerde de önemli bir literatür bulunduğu görülmektedir. Ancak Türkiye de bu alandaki literatürde finansal boyuta yeterince değinildiği söylenemez. Türkiye de sayıları artan üniversitelerdeki sosyal hizmet bölümlerinin müfredatları incelendiğinde de finansal yönetim boyutuna gereken ağırlığın verilmediği görülmektedir. Sivil Toplum Örgütlerinde (STK) finansal yönetim, genellikle üyeler tarafından spontane bir şekilde faaliyetler esnasında öğrenilmektedir. Bu durumun iki temel nedeni olabilir. Birincisi yukarıda da ifade edildiği gibi finansal yönetim disiplininin öneminin ülkemizde genel olarak yeterince kavranmamış olması; ikincisi de özellikle sivil toplum eliyle yürütülen sosyal hizmet geleneğimizin henüz istenen derinliğe sahip olmamasıdır. Oysa finansal yönetim kâr amaçlı kurumlar için ne kadar önemliyse, kâr amacı gütmeyen kurumlar için de en az o kadar önemlidir. Ekonomik krizler, özel sektör kadar hızlı olmasa da üçüncü sektörü de önemli ölçüde etkilemektedir. Yaşanan son ekonomik krizin olumsuz etkilerini ortadan kaldırmak, mali kaynaklarını kaybetmemek için kaybolan kaynakların yerine yenisini bulmak, eldeki fonların en verimli şekilde yönetilmesini sağlamak için batı ülkelerindeki sivil toplum finansal yönetim üzerinde daha da özenle durmaktadır. Bu bölümde öncelikle finansal yönetim disiplini betimlenip, önemi ve fonksiyonları üzerinde durulacaktır. Takiben, kitabın diğer bölümlerinde detaylı bir şekilde açıklanmış olmakla birlikte hem sadece bu bölümü okuyan okuyuculara genel bir bilgi olması hem de takip eden açıklamalara temel teşkil etmesi bakımından sosyal hizmet kavramı kısaca ele alınacaktır. Bundan sonra ise sosyal hizmetler için finansman kaynakları ile sosyal hizmet örgütlerinde iyi finansal yönetim ilkeleri, teknik finans jargonuna mümkün olduğunca girmeden ortaya konmaya çalışılacaktır. 107

112 FİNANSAL YÖNETİM Temel Kavramlar Finans kelimesi Türkçeye İngilizceden geçmiştir. İngilizce aslında finans Oxford Ninth New Collegiate Sözlüğe göre; fonların yönetimi ile ilgili çalışan bilim ve paranın dolaşımı, kredi uygulamaları, yatırım kararları ve bankacılığı da içeren sistemde fonların yönetimi olarak tanımlanmaktadır. Türkçeye geçişte biraz farklılaşan finans, Türkçede para, fon, sermaye ya da kaynak anlamında kullanılmaktadır. Finans kökünden türetilen finansman ise, para, fon ya da sermayenin temini anlamına gelmektedir. En geniş anlamıyla finansal yönetim, karar alıcılar ve politika belirleyiciler için finansal faaliyetlerin anlamlı ve ilişkili bilgilere tercüme edilmesi ile ilgilenir. Daha özüne inen bir yaklaşımla finansal yönetim, parasal kaynakların kullanımı ve tahsisinde ekonomi, etkinlik ve verimlilik arayışı faaliyeti olarak tanımlanabilir. Spesifik olarak insani hizmetlere atıf yaparak ise finansal yönetim, örgütsel amaçları gerçekleştirmede hukuk, etik ve toplumsal standartlara uyumlu bir şekilde para ve diğer kıt kaynakların kullanım ve kontrolü şeklinde tanımlanabilir. Finansal Yönetimin Fonksiyonları İfade edildiği gibi finansal yönetim, hem fonların en optimal kaynaklardan sağlanmasını, hem de bu fonların en optimal alanlarda kullanılmasını ifade eder. Bu cümleden olmak üzere finansal yönetimin iki temel karar alanı ya da fonksiyonu olduğu söylenebilir: Finansman Kararları Yatırım Kararları Finansman kararları, para ya da fonların nasıl, ne zaman ve nereden sağlanacağına ilişkin kararlardır. Yatırım kararları ise, fonların, nerede, ne zaman ve ne şekilde kullanılacağına, yatırılacağına ilişkin kararlardır. İşletmecilik biliminde finansal yönetimin ana amacı, optimal finansal ve yatırım kararları alarak işletmenin değerini, dolayısıyla işletme ortaklarının servetini maksimum kılmaktır. İnsani hizmetler boyutunda ise bu amaç, yaratılan insani ve sosyal değeri maksimum kılmak olarak ifade edilebilir. Bu nedenle finansal yönetim insani hizmet kurumları için bütçeler hazırlayıp, bağış teklifleri yapmaktan daha fazlasını ifade eder. Finansal yönetim, insani hizmet kurumlarının ve programlarının etkin ve verimli bir şekilde misyon, amaçlar ve hedeflere ulaşabilmesi için kaynakların kullanımını geliştirmeyi hedefleyen pek çok kavram, ilke ve araçlar içerir. Finansal yönetim yaratılan değeri maksimum kılmak için finansman ve yatırım kararları başlıkları altında pek çok analiz ve araç kullanır. Tablo 5.1. bu analiz ve araçların başlıcalarını göstermektedir. Finans ve Finansal Yönetim in yukarıda verilen tanımları ve iki temel boyutu düşünüldüğünde, sizce bizler de bireyler olarak günlük hayatımızda finansal yönetim yapıyor olabilir miyiz? 108

113 Tablo 5.1: Finansal Yönetimde Kullanılan Başlıca Analiz ve Araçlar İlişkili Karar Alanı Analiz / Araç Açıklama Faiz Hesaplamaları Spot olmayan tüm parasal işlemlerde, vadeli alışsatışlarda, kredi kullanımlarında uygulanır. Finansman Kararları Finansal Analiz Finansal Planlama ve Bütçeleme Alternatif Fon Kaynakları Analizi Kurumun geçmiş verileri ışığında mali performansı, yönü, güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Kurumun geleceğe yönelik hedef ve beklentileri doğrultusunda gerçekçi planlar / bütçeler hazırla nır. Farklı avantaj ve dezavantajlar taşıyan alternatif fon kaynakları analiz edilerek, fonların nereden sağlanacağı kararlaştırılır. Örneğin özkaynağa karşın yabancı kaynak. Nakit Yönetimi Kurumun nakit giriş ve çıkışları, nakit fazlası nedeniyle fonların atıl kalmasına; ya da nakit açığı nedeniyle faaliyetlerin aksamasına izin vermeden yönetilir. Yatırım Kararları Alacak Yönetimi Kurumun ticari faaliyet ya da başka nedenlerle oluşmuş alacaklarının zamanında ve bütünüyle tahsili sağlanır. Stok Yönetimi Kurumun stok miktarı, fazlalık nedeniyle istenmeyen stok maliyetlerine; ya da eksiklik nedeniyle faaliyetlerin aksamasına yol açmayacak şekilde yönetilir. Sermaye Bütçelemesi Paraya dönüşümü uzun zaman alan, bu nedenle riski yüksek, makine, gayrimenkul gibi sabit varlıklara yatırım kararları, kendine özgü analizler doğrultusunda verilir. Finansman/ Yatırım Kararları Risk & Getiri Analizi / Risk Yönetimi Her yatırım getiri yanında; her finansman da maliyet yanında risk taşır. Bu yüzden finansal yönetimde sadece getiri&maliyet boyutu değil, risk boyutu da analiz edilir. Finansal Yönetim ve fonksiyonları hakkında ayrıntılı bilgiyi, Açık öğretim Fakültesi yayınlarından olan Finansal Yönetim kitabı da dahil olmak üzere tüm finansal yönetim ya da İşletme Finansmanı kitaplarından bulabilirsiniz. 109

114 TÜRKİYE DE SOSYAL HİZMETLERİN FİNANSMANI Genel Olarak Bilindiği üzere, sosyal hizmetlerin kökeni toplumun yoksulluk ve yoksulluğun olumsuz sonuçlarıyla mücadele etmesi fikrine dayanmaktadır. Bu fikre dayalı olarak sosyal hizmetlerin sebebi ne olursa olsun sosyal, ekonomik ve/veya fiziksel olarak eksiklik, fakirlik veya eşitsizliği olan kişi, grup ve topluluklara destek olmak ve onların insan onuruna yaraşır bir yaşam sürdürmelerine katkıda bulunmak amacıyla kamu veya özel kuruluşlarca yürütülen hizmetler olarak ifade edilebilmesi mümkündür. Türkiye de ise sosyal hizmetler, hem merkezi yönetim ve yerel yönetimler tarafından ve hem de gönüllü-özel kuruluşlar tarafından yerine getirilmektedir. Merkezî yönetim bazında Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı, Vakıflar Genel Müdürlüğü; Çalışma ve Sosyal Güvenlik, Milli Eğitim, Adalet, Sağlık ve İçişleri Bakanlıkları sosyal hizmetler alanında faaliyet göstermektedir. Yerel yönetimlerde Valiliklerin, Belediyelerin, İl Özel İdarelerinin ve Köy İdarelerinin sosyal hizmet faaliyetleri bulunmaktadır. Mevcut durumda ülkemizde sosyal hizmet faaliyetlerini yerine getiren örgütler aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir (Paslı, 2008): 2828,5378,5251 ve 5395 sayılı kanunlarla korunmaya, bakıma veya yardıma muhtaç aile, çocuk, özürlü, yaşlı ve diğer kişilere götürülen sosyal hizmetler, Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı bünyesindeki beş genel müdürlük, Darülaceze Müessesesi Genel Müdürlüğü tarafından yürütülmektedir sayılı kanuna göre fakr-u zaruret içinde ve muhtaç durumda bulunan vatandaşlar ile gerektiğinde her ne suretle olursa olsun Türkiye'ye kabul edilmiş veya gelmiş olan kişilere yardım etmek, sosyal adaleti pekiştirici tedbirler alarak gelir dağılımının adilane bir şekilde tevzi edilmesini sağlamak, sosyal yardımlaşma ve dayanışmayı teşvik etmek hizmetleri Valilik ve Kaymakamlıklarca yürütülmektedir sayılı belediyeler kanununun 14. maddesi a bendine göre Belediye, mahallî müşterek nite likte olmak şartıyla; imar, su ve kanalizasyon, ulaşım gibi kentsel alt yapı; coğrafî ve kent bilgi sistemleri; çevre ve çevre sağlığı, temizlik ve katı atık; zabıta, itfaiye, acil yardım, kurtarma ve ambulans; şehir içi trafik; defin ve mezarlıklar; ağaçlandırma, park ve yeşil alanlar; konut; kültür ve sanat, turizm ve tanıtım, gençlik ve spor; sosyal hizmet ve yardım, evlendirme, meslek ve beceri kazandırma; ekonomi ve ticaretin geliştirilmesi hizmetlerini yapar veya yaptırır. Büyükşehir belediyeleri ile nüfusu i geçen belediyeler, kadınlar ve çocuklar için koruma evleri açar sayılı kanunla kurulan Vakıflar Genel Müdürlüğüne bağlı STK hükmündeki Özel ve Tüzel Vakıflar eliyle götürülen hizmetler, 5253 sayılı Dernekler Kanununca Valilikler bünyesindeki Dernekler İl Müdürlüğüne bağlı dernekler eliyle götürülen hizmetler, 5302 sayılı İl Özel İdareler Kanunu 6. maddesi a fıkrasına göre: İl Özel İdareleri Sağlık, tarım, sanayi ve ticaret; ilin çevre düzeni plânı, bayındırlık ve iskân, toprağın korunması, erozyonun önlenmesi, sosyal hizmet ve yardımlar, yoksullara mikro kredi verilmesi, çocuk yuvaları ve yetiştirme yurtları; ilk ve orta öğretim kurumlarının arsa temini, binalarının yapım, bakım ve onarımı ile diğer ihtiyaçlarının karşılanmasına ilişkin hizmetleri il sınırları içinde, yapmakla görevli ve yetkilidir. Görüldüğü üzere ülkemizde sosyal hizmet sunumunda birçok başlılık söz konusudur. Bu çok başlılığın giderilmesi, hizmetlerin daha etkin bir şekilde yürütülmesi için gerekli görülmektedir. Bu bağlamda Avrupa örneklerinde olduğu gibi Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı nın oluşturulması olumlu bir adım olarak değerlendirilmektedir. Ayrıca Avrupa ülkelerinin sosyal hizmet faaliyetlerini büyük ölçüde köklü sivil toplum örgütleriyle yürüttüğü, merkezi idarenin koordinasyon ve gerektiğinde finansman sağlayarak bu faaliyetler için uygun 110

115 ortam hazırladığı görülmektedir. Bu model başarılı bir model gibi görünmektedir. Ancak ülkemizde devlet-yerel idare-stk sacayağındaki son iki ayağın devlet kurumları kadar köklü bir sosyal hizmet geleneği ve tecrübesi olmadığı gerçeğinden hareketle, ülkemizde devletin bu alandaki ağırlığının belli bir süre daha devam etmesi beklenebilir. Ülkemizde de sosyal hizmet sunan birimler olarak merkezi hükümet, yerel yönetimler ve sivil toplum örgütleri sıralanabilir. Merkezi otorite, sosyal hizmetleri büyük ölçüde Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı bünyesindeki beş genel müdürlük, Vakıflar Genel Müdürlüğü ile Darülaceze gibi müesseseler eliyle gerçekleştirmektedir. Yerel yönetimler düzeyinde bakıldığında sosyal hizmetlerin hem belediyeler hem de il özel idareleri eliyle yürütülen boyutları olduğu görülmektedir. Kamu Yönetimi Temel Kanunu (KYTK) Tasarısı ile merkezi idarenin görev ve sorumlulukları kısıtlanarak halen merkezi idare tarafından yürütülen hizmetler İl Özel İdarelerine devredilmektedir. Yeni görev bölüşümüne göre SHÇEK tarafından sunulan hizmetler artık İl Özel İdaresi görev alanı içine girmektedir. Bu durumda bugün mevcut kamu harcamalarının % 1,5 ini yapan İl Özel İdareleri, tasarının yasalaşması ile birlikte kamu giderlerinin yaklaşık %20 sini yapacaktır. Sivil toplum eliyle yürütülen sosyal hizmetler konusunda ise son yıllarda gerek sosyal hizmet sunan örgütlerin ve gönüllülerin sayısındaki artış gerekse de bu örgütlerin hizmet sundukları alanlarda daha fazla çeşitlilik görülmekle birlikte, sivil toplum geleneğinin Avrupa ve Kuzey Amerika düzeylerinde olamadığı söylenebilir. Geleneksel anlamda sivil toplum kavramı düşünüldüğünde, gelişmiş batıdan çok daha eski ve derin bir sivil toplum geleneğimiz olduğu söylenebilir. Anadolu daki ilk vakfın 1048 tarihli olduğu kayıt altındadır. Son dönemdeki nicel büyümenin nitel olarak karşılığını bulmadığı nokta ise bugünkü şekliyle modern anlamda sosyal hizmet sunan sivil toplum geleneğinin istenen derinliğe ulaşamamış olmasıdır. Bu nedenle Türkiye de sosyal hizmet faaliyetlerinin finansmanı noktasında en önemli güçlüklerin sivil toplum ayağında olduğu söylenebilir. Burada sırasıyla merkezi yönetim ve yerel yönetimler ile sivil toplum örgütlerinin sundukları sosyal hizmetlerin finansman kaynakları ve finansal yönetim disiplini bakışı ile tespit ve önerilere yer verilecektir. Sosyal Hizmetin kamu eliyle sunumunda yakın geçmişte yapılan ve yapılması düşünülen değişiklikler nelerdir? KAMU YÖNETİMİ TARAFINDAN YÜRÜTÜLEN SOSYAL HİZMETLERİN FİNANSMANI VE YÖNETİMİ Sosyal hizmetlerin kamu kaynaklarıyla finansmanı, ilgili kuruluşların elde ettikleri kamu gelirleri ve özel gelirlerden oluşmaktadır. Kamu gelirleri şu şekilde sıralanabilir ( İlgili kanunlara dayanılarak toplanan vergi, resim, harç, fon kesintisi, pay ve benzeri gelirler, Faiz, zam ve ceza gelirleri, Taşınır ve taşınmazlardan elde edilen her türlü gelirler, Hizmet karşılığı elde edilen gelirler, Borçlanma araçlarının primli satışı suretiyle elde edilen gelirler, Sosyal güvenlik primi kesintileri, Alınan bağış ve yardımlar, Diğer gelirler. 111

116 Başlıca özel gelirler ise şu şekilde sıralanabilir: İdarelerin kamu görevi ve hizmeti dışında ilgili kanunlarda belirtilen faaliyetlerinden, Fiyatlandırılabilir nitelikteki mal ve hizmet teslimlerinden sağlanan gelirler. Sosyal hizmet sunan kamu kurumlarının finansman yapıları farklılık gösterebilmektedir. Bu nedenle burada kısaca sosyal hizmet sunan kamu kurumlarının başlıca kaynakları üzerinde durulacaktır. Türkiye de kamu eliyle yürütülen sosyal hizmetlerin önemli bir bölümü tarihi itibariyle Aile ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı oluşturulup Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu (SHÇEK) kapatılana kadar SHÇEK tarafından yürütülmekteydi. Teşkilat değişikliği çok yeni olduğundan yeni durumda kamu sosyal hizmetlerinin finansmanına ilişkin yeterli veri ve bilgi oluşmamış durumdadır. Bu nedenle bu bölümde SHÇEK ve son düzenleme öncesi kurumlar ve finansman yapıları üzerinden açıklamalar verilecek, böylece son değişikliğe kadar kamu eliyle yürütülen sosyal hizmetlerin büyüklüğü ve finansmanı hakkında bir fikir verilmiş olacaktır. SHÇEK; korunmaya, bakıma ya da yardıma muhtaç aile, çocuk, sakat, yaşlı ve diğer kişilere sosyal hizmet götürmek amacıyla kurulmuştur. SHÇEK sunduğu hizmetleri gerek devlet bütçesinden aldığı pay, gerekse de özel gelirleri aracılığıyla gerçekleştirmiştir sayılı Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Kanunu nda kurumun gelirleri şu şekilde sıralanmıştır ( Genel bütçeden yapılacak hazine yardımı, Döner sermaye gelirleri, Kuruma ait taşınır ve taşınmaz mallardan elde edilecek her çeşit gelirler, Kurum tarafından veya Kurum yararına başka kuruluşlar ya da gerçek ve tüzel kişilerce düzenlenecek sosyal faaliyetler ile her türlü teşebbüs gelirleri, Gerçek ve tüzel kişilerle uluslararası resmi ve özel kuruluşlar ve yabancı benzer kuruluşlar tarafından Kuruma yapılacak ayni ve nakdi taşınır ve taşınmaz her çeşit bağışlar ve bunların gelirleri, Türk Hava Kurumunca toplanacak kurban derisi, fitre, zekât gelirlerinden Kuruma ayrılan paylar, Belediye sınırları ile mücavir alanlar içinde düzenlenen fuar, festival, sergi ve benzeri yerlere giriş biletlerine, Bakanlar Kurulunca tespit edilen miktarda yapıştırılacak sosyal yardım pulu gelirleri, Kanunla kurulmuş olan Spor - Toto, Milli Piyango gibi şans oyunları tertip eden kuruluşların aylık hasılatlarının %1'inin Kuruma aktarılmasıyla elde edilecek gelirler, Kanunla kurulan döner sermaye işletmelerinin (Vakıflar Genel Müdürlüğüne ve Orman Genel Müdürlüğü'ne ait olanlar hariç), yıllık brüt hasılatlarının %1'inin Kuruma aktarılmasıyla elde edilecek gelirler. Kurumun faaliyetleri ağırlıklı olarak a bendindeki genel bütçe ödenekleri ile finanse edilmiştir. Kuruma tahsis edilen genel bütçe ödenekleri sırasıyla; 2005 yılında , 2006 yılında , 2007 yılında , 2008 yılında ve 2009 yılında dir. Görüldüğü gibi alınan bütçedeki artış hızı söz konusu yıllardaki enflasyon artış hızının oldukça üzerindedir. Bu da göstermektedir ki kurumun genel bütçeden aldığı fon reel olarak artmıştır. Türkiye de sosyal yardım sunan bir diğer önemli kurum ise, faaliyetleri tarihi itibariyle sonlandırılarak yeni kurulan bakanlık bünyesindeki genel müdürlüklere devredilen Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Genel Müdürlüğü dür (SYDGM). SYDGM gerek yurt çapında sürdürdüğü yardım faaliyetleri ile sosyal güvencesi olmayan yoksul, kimsesiz, muhtaç ve düşkün vatandaşlarımıza gerekse istihdam odaklı mesleki eğitim ve proje destekleri ile işsiz, eğitimsiz vatandaşlarımıza ilişkin devletin sosyal sorumluluklarını yerine getirmiştir. 112

117 Kurum Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Fonu nu (SYDTF) işletmiştir. SYDTF'nin gelirleri şu şekilde sıralanmaktadır: Kanun ve Kararnamelerle kurulu bulunan veya kurulacak olan fonlardan Bakanlar Kurulu kararıyla %10'a kadar aktarılacak miktarlar, Gelir ve kurumlar vergisi tahsilat toplamının %2.8'i, Trafik para cezalarının %50'si, RTÜK gelirlerinin %15'i, Bütçeye konulacak ödenekler, Her nevi bağış ve yardımlar, Diğer gelirler. Fonda toplanan kaynak, Fon kurulunda alınan kararlar doğrultusunda ve Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Genel Müdürlüğü eliyle Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Vakıflarına aktarılmakta ve yardımlar Vakıflar tarafından vatandaşlara ulaştırılmaktadır. Fonun yılları arasında gelir ve giderleri Tablo 5.2. de görüldüğü gibidir: Tablo 5.2: SYDTF Gelir ve Giderleri ( ) YILLAR GELİRLER () GİDERLER () Kaynak: SYDGM, faaliyetlerini ağırlıklı olarak genel bütçeden tahsis edilen fonlardan finanse etmiştir. Kurum 2004 yılında kurulmuş, kuruma 2005 yılında ödenek tahsis edilememiş, 2006 yılından itibaren ise sırasıyla 2006 yılında , 2007 yılında , 2008 yılında ve 2009 yılında toplam başlangıç ödenekleri tahsis edilmiştir ( tarihindeki son teşkilat yapılanmasından önce sosyal hizmet sunan diğer önemli kurumlar ise Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel Müdürlüğü, Özürlüler İdaresi Başkanlığı ve Kadının Statüsü Genel Müdürlüğüdür. Bu kurumlardan ilk ikisinin faaliyetlerini genel bütçeden sağlanan fonlarla finanse ettiği görülürken, Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü genel bütçenin yanı sıra AB ve diğer uluslararası kuruluşlardan sağladığı fonlarla da finansman sağlamıştır. Bu kuruluşların faaliyetleri yeni yapılanma içinde ilgili genel müdürlük ve diğer birimlere devredilmiş durumdadır. Kamu eliyle sosyal hizmet yürüten kurumların finansal yönetimi düşünüldüğünde, en önemli kaynağın genel bütçe ödenekleri olduğu, bu münasebetle özel kurumların karşılaştığı türde bir finansman sorununun olmadığı söylenebilir. Buna karşın gerek eldeki fonların etkin kullanımı anlamında nakit yönetimi uygulamaları; gerekse genel bütçe dışında, özellikle uluslararası kuruluşlar ve bağışlar yoluyla fon temin etmede, konunun uzmanı proje ve finans yöneticilerini istihdam etmeleri ya da danışmanlık hizmeti almalarının, finansal yönetimde etkinlik düzeyini artıracağına kuşku yoktur. 113

118 Sosyal hizmet sunan kamu kurumları ile özel kurumlar, etkin bir finansal yönetime olan ihtiyaç açısından karşılaştırıldığında ne söylenebilir? Yerel yönetimlerin de sosyal hizmet sunumundaki payı ve etkinliği son yıllarda artış göstermektedir. Merkezi hükümetin yerel düzeydeki sosyal politikalarının etkinliği yerel yönetimlerin desteği ile elde edilebilmektedir. Aslında yerel yönetimlerin halkın sosyal ihtiyaçlarını yerinde ve doğru olarak belirlemede ve bu ihtiyaçları doğrudan karşılamada merkezi yönetimlere göre daha avantajlı oldukları söylenebilir (Seyyar, 2008: 30). 3 Temmuz 2005 tarihli ve 5393 sayılı Belediyeler Kanunu nun 14. Maddesinde: Belediye hizmetleri, vatandaşlara en yakın yerlerde ve en yakın yöntemlerle sunulur. Hizmet sunumunda özürlü, yaşlı, düşkün ve dar gelirlilerin durumuna uygun yöntemler uygulanır. denilerek belediye hizmetlerinin sosyal hizmet boyutu ifade edilmiştir ( SİVİL TOPLUM KURULUŞLARINDA SOSYAL HİZMETLERİN FİNANSMANI VE YÖNETİMİ İkinci başlıkta ifade edilen temel finansal yönetim boyutlarının uygulanabileceği ve etkin finansal yönetim uygulamalarına en çok ihtiyaç duyan sosyal hizmet boyutu sivil toplum kuruluşları (STK) aracılığıyla yürütülmekte olanlardır. Sosyal hizmet sunan kamu kurumlarına göre STK larda çok daha büyük bir kaynak sorunu ve kaynakların etkin yönetilmesi ihtiyacı bulunmaktadır. Bu nedenle bu çalışmanın en önemli başlığının da bu başlık olduğu söylenebilir. Finansman Yönetiminin Önemi Günümüzde sosyal hizmetlerde finansal yönetimin önemi pek çok faktöre dayalı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu faktörlerin bazıları doğrudan insani hizmetlerin kendileriyle ilgili iken, diğerleri toplumsal, politik ve teknolojik gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Aşağıda bu faktörler ana hatlarıyla açıklanmaktadır. Sosyal Hizmetlerin Ulaştığı Düzey Muhtemelen finansal yönetimin artan öneminin arkasında yatan en önemli sebeplerden birisi sosyal hizmetlerin ulaştığı dev boyuttur. Daha önce Türkiye de ve bazı gelişmiş ülkelerde sosyal hizmetler için yapılan harcamaların ulaştıkları düzeyden ve bu düzeyin özellikle son yıllarda hızlı bir artış gösterdiğinden söz edilmişti. ABD de de 2000 li yıllara gelindiğinde hükümet ve STK lar kanalıyla sosyal hizmetlere yapılan harcamaların düzeyi ayrı ayrı 200 er milyar dolar düzeyine ulaşmıştır. (Martin, 2001: 2) Bu miktar dünyadaki ülkelerin yarısından çoğunun gayri safi milli hasılasından bile yüksektir. Sosyal hizmet sektörünün ve kurumlarının ulaştıkları bu finansal büyüklük, ileri derecede finans uzmanlığına olan ihtiyaçlarını da artırmaktadır. Sosyal Verimlilik ve Ekonomik Büyüme Bugün gelişmiş ülkelerin ekonomilerinde üretim sektörü yerini hizmetler ve bilgi teknolojileri sektörlerine bırakmaktadır. Benzer bir eğilim gelişmekte olan ülkelerde ve Türkiye de de gözlenmektedir. Bu alanlardaki daha iyi, daha hızlı ve daha ucuz savaşı, sosyal verimliliğin önemini ve ekonomik büyümedeki payını daha da artıracaktır. Dolayısıyla sosyal hizmet kurumlarının yöneticileri daha iyi yönetici olmalarının yanında daha iyi finans yöneticisi de olmalıdırlar (Martin, 2001: 3). Rekabet Her ne kadar rekabet ve sosyal hizmet kavramları birbirine çok yakın gibi durmasa da, gelişen piyasa ekonomisi sistemi sosyal hizmet kurumlarını da finansman, programlar ve kullanıcılar gibi pek çok farklı açıdan bir rekabetin içine itmektedir. Bu rekabet farklı şekillerde ortaya çıkabilir. Birincisi sosyal hizmet kurumları arasında, ikincisi sosyal hizmet kurumları ile kâr amaçlı şirketler arasında, üçüncüsü ise farklı sosyal gereksinimler arasında. Bu yoğunlaşan rekabet ortamında etkin bir finansal yönetim sistemine sahip olmadan ise iyi programları, çalışanları, finansörleri cezbetmek mümkün olamamaktadır. 114

119 Paydaş Güvenini Korumak Araştırmalara göre insanların önemli bir oranı STK ların ve hayır kurumlarının etik ilkelere uygun ve dürüst bir finansal anlayışla çalıştıklarına inanmamaktadır. Bunun Türkiye de de güncel örnekleri mevcuttur. Bu türden bir güven kaybı, sosyal hizmet kurumlarının faaliyetlerini toplumun ilgili tüm taraflarıyla yani paydaşlarıyla işbirliği içinde sürdürmesine; daha da kötüsü fon kaynağı bulmakta daha da zorlanmasına yol açacaktır. Uygun finansal kontrol, tam ve zamanında finansal bilgi akışı olmaksızın sosyal hizmet kurumlarının paydaşlarını bütünüyle belirlenen misyon doğrultusunda çalıştıklarına tam anlamıyla ikna etmeleri güçleşecektir. Kâr Amacı Gütmeyen Kurumun Doğası Finansal yönetim muhtemeldir ki kâr amacı gütmeyen kurumlar için kâr amacı güden işletmeler için olduğundan daha önemlidir. Bunun temel nedeni bu kurumlarda işletmelerde olduğu gibi bir kârlılık testi nin olmamasıdır. Kârlılık işletmelerin ne derece etkin bir finansal yönetim gerçekleştirdiklerinin de göstergesidir. Kâr amacı gütmeyen kurumlarda ise finansal etkinlik daha örtük bir şekilde gerçekleşir. Net bir göstergesi olmayan finansal etkinliğin bu nedenle göz ardı edilmesi, kurumu finansal anlamda başarısızlığa götürür. Bu nedenle etkin bir finansal yönetim politikası ile finansal etkinliği sağlayıp izlemek kâr amacı gütmeyen kurumlar için daha da kritik bir hâl almaktadır. Finansman Kaynakları Bir sosyal hizmet kurumunun finansmanı belli noktalara yerleştirilen bağış kutucuklarından tutun, önemli boyutlardaki bir sermaye yatırımı için gerekli büyük miktarlı kaynak için detaylı bir çalışma sürdürülmesine kadar pek çok farklı formatta olabilir. Ancak uygulamada STK ların gelirlerinin belirlenmiş bir ya da birkaç kaynaktan geldiği görülmektedir. Şüphesiz bir STK nın en önemli iki finansman kaynağı üye aidatları ve bağışlardır. Buna karşın, ülkeden ülkeye, toplumdan topluma kullanımları farklılaşan pek çok başka finansman kaynağı da bulunmaktadır. Bu bölümde, kaynak sorunu yaşadıkları bilinen ve kaynak temini noktasında bilinen ve tekrarlanagelen bir ya da birkaç yönteme bağımlı olan STK ların yararlanabilecekleri, kimisi ülkemizde kullanılmayan, olabildiğince farklı alternatif finansman kaynakları sunulmaya çalışılacaktır. Bu şekilde finansman ve finansal yönetim üzerinde daha önemle durarak faaliyetlerde etkinliğin artırılmasının da yolları ortaya konmuş olacaktır. Aşağıda bir STK için söz konusu olabilecek başlıca finansman kaynakları açıklanmaktadır. Bağışlar Bir sosyal hizmet kurumunun faaliyetlerinde her türlü gönüllü katkı en büyük dayanağı teşkil eder. Finansman kaynakları arasında da bağışçılar ve hayırseverler tarafından yapılan maddi destekler en önemli geleneksel finansman kaynaklarından birisidir. Bağış, kişiler, gruplar ya da kurumlar tarafından nakdi ya da ayni bir kaynağın, büyüklük, şekil ve sıklık olarak pek çok farklı şekilde olmak üzere sosyal hizmet kurumlarına aktarılmasıdır. Tanımda da ifade edildiği gibi bağışlar pek çok farklı şekilde olabilirler. Aşağıda farklı açılardan bağışların sınıflandırılması kısaca ifade edilmektedir: Kişi-Grup-Kurum Bağışı: Bağışı bir kişi; bir lisenin bir sınıfının öğrencileri, bir fabrikanın işçileri gibi bir grup; ya da bir şirket, bir vakıf gibi bir kurum da yapabilir. Örneğin genellikle işadamları tarafından kurulan vakıflar kendileri sosyal hizmetler gerçekleştirdikleri gibi, zaman zaman çeşitli sosyal hizmet kurumlarına fon da aktarmaktadırlar. Sürekli-Dönemlik-Tek Seferlik Bağışlar: Bir sosyal hizmet kurumuna yapılan bir bağış, sürekli, dönemlik ya da tek seferlik olabilir. Sürekli bir bağışa örnek bir kişi ya da bir kurum çalışanlarının maaşlarının belli bir oranını sürekli olarak bir sosyal hizmet kurumuna bağışlaması şeklinde olabilir. Dönemlik bir bağış, yukarıdaki örnekteki bağışçıların bu bağışı söz gelimi iki yıl için yapmaları durumunda ortaya çıkar. Kurumların istikrarlı bir gelir kaynağına kavuşmasını temin etmek amacıyla gelişmiş ülkelerde belli bir sürenin üzerinde bağış yapmayı vaat eden bağışçılara vergi avantajı sağlanmaktadır. İngiltere de bu süre 3 yıldır. (Leatherdale, 1998: 105) Tek seferlik bağış ise, sıklıkla miras yoluyla ya da yapılan bir sözleşme ile bir kişinin mal varlığının belli bir miktarını ya da tamamını bir sosyal hizmet kurumuna bırakması şeklinde ortaya çıkar. Bunun yanında son yıllarda ülkemizde çokça 115

120 gördüğümüz, medya kuruluşlarının ve sanatçıların katılımıyla gerçekleşen süreli kampanyalarla bağış toplanması da kampanyaya katılan bağışçılar açısından tek seferlik bağışlar kapsamında değerlendirilebilir. Şartlı-Şartsız Bağışlar: Bir sosyal hizmet kurumuna yapılan bir bağış belli şartlar taşıyabilir. Örneğin A ilinin AA İlçesinin AAA köyünde kullanılmak üzere bir sosyal hizmet kurumuna bağış yapılabilir. Bunun yanında yapılan bağış herhangi bir şart taşımayabilir. Türkçeye her ikisi de bağış olarak çevrilen İngilizce grant kelimesi daha çok şartlı veya belirli bir prosedür dahilinde yapılan kurumsal katkıları, donation kelimesi ise daha çok şartsız veya kişisel bağışları ifade etmektedir. Türkçede ilk tür bağışlar için hibe kelimesinin kullanılması bir ölçüde bu kavram karmaşasının önüne geçebilir. Üye Aidatları STK ların en tipik ve geleneksel finansman kaynaklarından birisi bağışlar diğeri de üye aidatlarıdır. Sosyal hizmet alanında bile pek çok STK, faaliyetlerini neredeyse tamamen üye aidatları ile karşılamaktadır. O nedenle üye aidatları için pek çok STK nın can damarı denebilir. Üye aidatlarına ilişkin en sık karşılaşılan problem aidatların düzenli toplanmasındaki güçlüklerdir. Bu problemlerin belli başlı bazı yaklaşımlarla çözümü kurumların finansal açıdan önemli ölçüde rahatlamalarını sağlayacaktır. Vergiler Gelişmiş ülkelerde olduğu gibi vergiler gerek kamu gerekse sivil sektör tarafından verilen sosyal hizmetlerin finansmanında önemli bir paya sahip olabilmektedir. Türkiye de örneğin, 2464 sayılı Belediye Gelirleri Kanunu nun 103. maddesinde: Eğlence Vergisi hâsılatının yüzde 10'u, bulunan yerlerde darülaceze ve benzeri kuruluşlar hissesi olarak ayrılıp belediyece sözü geçen müesseselere yüzde 10'u da verem savaşına ayrılıp belediye sınırları içinde Verem Savaş Derneği Teşkilatı varsa yardım olarak bu derneğe verilir. ; ayrıca, Bu Kanunla sağlanan gelirlerin yüzde 1'i kanunlarla tayin edilen veya belediyelerce tespit edilen sosyal amaçlı kuruluşlara veya hizmetlere tahsis edilir denilmektedir. Bu ve buna benzer düzenlemelerle kamu ve sivil sosyal hizmet kuruluşlarına vergilerden aktarılan kaynaklar sosyal hizmet kuruluşları için önemli bir kaynak olabilmektedir. Döngüsel Katkılar Belli olaylara ya da belli vaatlere bağlı olarak ya da kanuna dayalı olarak sosyal hizmet kurumlarına finansman sağlanabilir. Bunun ülkemiz için en tipik örneği kurban bayramlarında kurban derisi toplama yetkisinin verildiği Türk Hava Kurumu nun, kurban derilerinden elde ettiği gelirlerden SHÇEK, Kızılay gibi sosyal hizmet sunan kurumlara aktardığı paydır. Sosyal hizmetlerde STK ların ağırlığının artmasına paralel, STK lar bu tür döngüsel gelirlerden pay almak amacıyla lobi faaliyetleri yürütmelidirler. Bunun dışında Türkiye de zorunlu hali görülmemekle birlikte gönüllü uygulamasına rastlanabilen, bazı gelişmiş ülkelerde ise zorunlu örnekleri bulunan maaş ve ücretlerden sosyal hizmetlere aktarılan fonlardan da söz edilebilir. Örneğin bir işyerinin çalışanlarının belli bir süre ya da sürekli olarak maaşlarının belli bir kısmının sosyal açıdan muhtaç bir kesime, bir kamu ya da özel kurum eliyle aktarılmasını istemesi gibi bir durum bu tür bir kaynağa örnek teşkil eder. Avrupa da bir 20.yüzyıl kavramı olan refah devleti politikaları neticesinde sosyal hizmetlere ayrılan payın, son kriz dönemi dışında, özellikle 20.yüzyıl boyunca önemli ölçüde arttığı görülmektedir. Örneğin İngiltere de sosyal hizmetlere yapılan harcamalar 20. yüzyılın başlarında gayri safi milli hasılanın %2 si dolaylarında iken yüzyılın sonlarında %30 ları aşmıştır. Ücretler Kimi zaman sosyal hizmet kurumlarının sunduğu hizmetlerin tamamen ücretsiz verilmesi yerine cüzi bir ücret karşılığı verilmesi yoluna gidilmektedir. Bu ücretler hem belli ölçüde faaliyetlerin finansmanını sağlarken hem de verilen hizmetlerin istismarını belli ölçüde engellemektedir. Hizmetlerin tamamen ücretsiz olması durumunda hiçbir şekilde verilen hizmete ihtiyaç duymayan kişiler bile, sırf ücretsiz olduğu için hizmetten yararlanma yoluna gidebilmektedir. Bu da hem kurumların kaynaklarının israf olmasına hem de gerçekten hizmete ihtiyaç duyan kesimlerin hizmetlerden yeterince yararlanamamasına yol açmaktadır. Örneğin İngiltere de son yıllarda sağlık ve kütüphane hizmetleri, kiralar, okul yemekleri 116

121 gibi hizmetler için belli oranlarda ücretler alınmaktadır (Byrne ve Padfield, 1994: 424). Hizmetlerin cüzi bir bedel karşılığı verilmesini savunanların öne sürdükleri bir başka argüman ise hizmet kullanıcılarında kurumlara bağımlılığın ve özgüven kaybının önüne geçilmesidir (Dees, 1998:56). Piyango Gelişmiş ülkelerde sosyal hizmet kurumlarının piyangolar tertip ederek de önemli miktarlarda gelir elde edebildikleri görülmektedir (Leatherdale, 1998: 106). Piyangoların avantajlı tarafı insanların hem değerli bir ödül kazanma şansı elde etmesi, hem de bir hayır kurumuna katkı sağlamakta olmanın motivasyonuyla bu piyangolara katılmak konusunda daha istekli olabilmeleridir. Türkiye de de vakıf ve dernek benzeri kurumların piyango tertip etmesi mümkündür. Milli Piyango İdaresi Karşılığı Nakit Olmayan Piyangolar Yönetmeliğinin 2. ve 7. maddesine göre, dernek ve vakıf gibi STK lar, kurumdan izin almak şartıyla karşılığı nakit olmayan eşya piyangosu düzenleyerek gelir elde edebilirler ( Mali Yatırımlar STK ların ellerinde dönem dönem önemli düzeyde nakit ve nakit benzeri varlık bulunabilir. Bu varlıkları tatmin edici bir gelir getiren alanlarda değerlendirmek STK ların finansmanı açısından son derece önemli bir yere sahip olabilir. Kurumların ellerinde bulunan fonları değerlendirirken göz önüne almaları gereken önemli finansal kavramlar vardır. Bunların en önemli üç tanesi getiri, risk ve likiditedir (paraya dönüşüm yeteneği). Mali yatırımlar yani menkul kıymet yatırımları, tasarruflarını değerlendirmek isteyen tüm birimlere farklı getiri-risk-likidite bileşimine sahip pek çok alternatif sunmaktadır. Bunlardan ülkemizde en sıklıkla yatırımlara konu olanları hisse senetleri, tahviller ve hazine bonolarıdır. Her mali yatırımın farklı bir getiri, risk ve likidite düzeyi vardır. Yüksek riskli yatırımlar yüksek getiri potansiyeli de taşırlar ancak kayba uğrama olasılığı da aynı ölçüde yüksektir. Dolayısıyla spekülatif yüksek kazançlar elde etmekten ziyade elindeki fonları makul bir getiri sağlayacak alanlarda değerlendirmek isteyen bir STK, risk düzeyini belli bir seviyenin altında tutmalıdır. Önemli bir başka unsur ise likiditedir. Yatırım ne kadar likit ise ihtiyaç duyulduğunda o ölçüde hızlı ve değerinde paraya dönüştürülebilmektedir. Bu da STK lar için genellikle önemli bir özellik olduğundan STK lar likidite düzeyi yüksek menkul kıymetleri tercih etmelidirler. Ancak unutulmamalıdır ki teorik olarak likidite düzeyiyle beklenen getiri arasında da ters bir ilişki vardır. Yukarıda mümkün olduğunca teknik jargon kullanılmadan ve basitçe anlatılmaya çalışılan yatırım ya da fon yönetimi süreci, önemli ölçüde finans bilgisi ve deneyimi gerektiren bir alandır. Bu nedenle STK lar büyüklüklerine ve yönetmek durumunda oldukları fonların büyüklüğüne de bağlı olarak, finans tabanlı ya da finans alanına hâkim çalışan, yönetim kurulu üyesi ya da danışmanlar ile birlikte çalışmayı değerlendirmelidirler. Ticari Faaliyetle Elde Edilen Gelirler STK ların faaliyetlerini finanse etmek için ticari faaliyette bulunmaları literatürde sıkça tartışılan konulardan birisidir. Gerek Türkiye de gerek dünyada pek çok STK nın ticari faaliyetlerde bulunarak önemli getiriler elde ettikleri görülmektedir. Elbette, bağış ve aidatlara bağımlı olmayı engelleyerek hizmetlerde bir süreklilik sağlaması açısından devamlı ticari faaliyetlerle elde edilen gelirlerin önemli bir rolü vardır. Özellikle artan gereksinim ve maliyetler, azalan bağışlar için daha fazla rekabetin ortaya çıkması, hatta kâr amaçlı işletmelerin sosyal hizmet alanlarına girerek STK larla rekabet etmeleri, bazı çevrelerce eleştirilse de STK larda ticarileşme eğilimini artırmaktadır. Buna karşın ticarileşmenin STK lar için bazı tehditler taşıdığı da bir gerçektir. En iyi olasılıkla ticarileşme STK ların operasyonel ve kültürel anlamda az ya da çok değişmesine yol açacaktır. Daha kötü senaryoda ise ticarileşme kurumun sosyal misyonunun altını oyabilir. Bu nedenle ticarileşme kararı verilirken bu olumsuz etkileri en aza indirecek tedbirlerin başlangıçta alınması önem taşımaktadır. STK ların ticari faaliyet yapıp gelir elde ederek hizmetlerini finanse etmesi sizce bu kurumlar için hangi tür fırsat ve tehditler taşır? 117

122 Uluslararası Kuruluşlardan Sağlanan Fonlar Türkiye deki STK lar için Uluslararası kuruluşlardan sağlanan fonlar dendiğinde büyük ölçüde AB fonları akla gelmektedir. Dünya Bankası, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP), bazı ülkelerin büyükelçilikleri ve diğer uluslararası kuruluşlar da STK lara çeşitli kanallarla fon kullandırıyor olmakla birlikte, Türkiye STK ları açısından temel dış kaynak 2001 yılında başlayan AB katılım öncesi mali yardımları kapsamında kullandırılan fonlardır. Tablo 5.3. Türkiye ye son yıllarda kullandırılan ve 2012 ye kadar kullandırılması planlanmış AB fon tutarlarını göstermektedir. Tablo 5.3: Türkiye'ye Katılım Öncesi Program Kapsamında Yapılan Mali Yardımlar K.Ö.Yardım Bileşenler (Milyon Avro) Kurumsal Kapasite Geliştirme 256,7 256,1 233,2 211,3 230,6 250,9 Bölgesel ve Sınır Ötesi İşbirliği 2,0 2,8 9,3 9,5 9,7 9,9 Bölgesel Kalkınma 167,5 173,8 182,7 238,1 291,4 350,8 İnsan Kaynaklarının Gelişimi 50,2 52,9 55,6 63,4 77,6 89,9 Kırsal Kalkınma 20,7 53,0 85,5 131,3 172,5 197,8 TOPLAM 497,2 538,7 566,4 653,7 781,9 899,5 Kaynak: Bir örnek olması bakımından; Aralık 2010 tarihi itibariyle AB fonlarından Merkezi İhale ve Finans Birimi kanalıyla sadece kadın istihdamının desteklenmesi başlığı altında 131 projeye toplam Euro hibe verilmiştir ( Dünya Bankası fonları hakkında bilgi için şuraya bakabilirsiniz: contentmdk: ~iscurl:y~menupk:372556~pagepk: ~pipk:217854~thesi tepk:361712,00.html#small_grants_program UNDP fonları hakkında bilgi için şuraya bakabilirsiniz: undp.org.tr/gozlem3.aspx?websayfano=516 Bir örnek olarak Japonya Büyükelçiliği eliyle sivil toplum projelerine sağlanan hibelere ilişkin bilgi için şuraya bakabilirsiniz: japan. go.jp/hibe_yardimi/ggp.htm AB fonları hakkında bilgi için şuralara bakabilirsiniz: http: gov.tr, Finansal Planlama ve Bütçeleme Sosyal hizmetlerden yararlanan kesimler kötü bir finansal planlama ve bütçe yönetiminden en olumsuz etkilenecek olanlardır. Kötü bir finans ve bütçe yönetimi eldeki paranın uygun olmayan şekilde, yerel ve ulusal öncelikler dışında kullanılmasına yol açar. Öte yandan toplumda desteğe en çok ihtiyaç duyan kesimlerin bir kısmının temel destek ve bakımdan yoksun kalmasına sebep olur. Etkin uzun dönemli finansal planlama ve iyi bir bütçe yönetimi, yanlış yönlendirici kısa vadeli bakış açısını engelleyerek, verilen hizmetlerin ihtiyaç sahiplerinin ihtiyaçlarını karşılamada yeterli etkinliğe sahip olmasını sağlar. 118

123 İyi bir bütçe yönetimi ve finansal planlama aşağıdaki etkileriyle etkin ve verimli bir hizmet sunumunu güvence altına alır ( Making Ends Need Yönetim kurulları ve yöneticilere hizmet politikalarının ve önceliklerinin ne ölçüde iyi yerine getirildiği hakkında bilgi sağlar. Yerel ve merkezi otoriteler tarafından istenenler yönünde hizmetlerin değiştirilmesi ve dönüştürülmesine olanak verir. Karmaşık hizmet değişim ve dönüşüm programlarının dengeli bir finansal ortamda yapılmasını sağlayarak riski en aza indirir. Yönetimlere hizmetlere ilişkin taleplerdeki değişimlere cevap verebilme ve kaynakların gerçekten ihtiyaç duyulan alanlara tahsis edildiğini güvenceye alma konusunda yardım eder. Son yıllarda sosyal hizmet bütçeleri üzerinde daha fazla harcama yapma baskısı oluşturan bazı etkenler vardır. Sıklıkla aşırı harcama sonucunu doğuran bu etkenler özellikle şu unsurlardan kaynaklanmaktadır: Çocuk bakım maliyetlerindeki artış, Yaşlı nüfus oranındaki artışa paralel bu alana ilişkin taleplerdeki artış, Karmaşık ihtiyaç ve talepleri bulunan yetişkin insanların bakım ve destek maliyetlerindeki artış. Bu unsurlar kurum yönetimleri için finansal planlamayı daha da zor bir uğraşı haline getirmiş ve yönetimlerin diğer öncelik alanlarına fon aktarmasını kısıtlamıştır. Bu bağlamda söylenebilir ki, muhtemelen sosyal hizmetlerde iyi finansal planlama ve bütçeleme insanlar için pozitif değerli hizmetler üretmek için hiçbir zaman şu anda olduğu kadar kritik olmamıştı. Finansal Planlamanın Aşamaları Finansal Planlamanın, her birine süreç içinde eşit önem verilmesi gereken dört anahtar aşaması vardır ( Making Ends Need Geçmişi gözden geçirmek, Geleceği öngörmek, Strateji ve planları konumlandırmak, Yıllık bütçeleri oluşturmak. Her aşama kapsamında atılması gereken temel adımlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir: Geçmişi gözden geçirmek Talepteki ve harcamalardaki mevcut trendleri incele. Fon akımlarındaki trendleri ortaya koy (örneğin; ücretlendirmeden gelen gelirlerin seyri). Cari performansı ve çıktıları ölç ve raporla. Yıl sonu durumu ve sosyal hizmetler için kritik performans kriterleri karşısındaki durumu belirle. Güncel maliyetler ve maliyetleri belirleyen faktörler hakkında karşılaştırmalı bilgileri topla. Dış inceleme ve denetim otoritelerinin raporlarını değerlendirerek gerekli değişiklikleri yap. Geleceği Öngörmek Ulusal politikaların ve stratejilerin olası etkilerini göz önünde bulundur. Muhtelif fon akımlarının özelliklerini belirle ve büyüklüklerini tahmin et. Yerel politika inisiyatiflerinin ve önceliklerinin etkilerini incele. Talebe ve harcama alanlarına ilişkin bilinen trendlerin olası gelecek etkilerini tanımla. Beklenen demografik trendlerin ve sosyal hizmet talebini etkileyebilecek, yönetimin kontrolü dışındaki diğer faktörlerin finansal etkilerini tanımla. 119

124 Stratejileri ve Planları Konumlandırmak Bir işletme bakış açısı ile, alternatif senaryo analizlerini de içerecek şekilde stratejik planlama yapma alternatifini değerlendir. Finansal planlamayı hizmet, insan kaynakları ve varlık yönetimi ile ilişkilendir. Örgütün tüm seviyelerindeki yetkililere etkin bütçe yönetimi için gerekli yeterlilik ve bilgileri sağla. Özellikle hizmet kullanıcılar ve sunucular olmak üzere tüm paydaşları stratejik finansal planlama ile ilişkilendir. Yıllık Bütçeleri Oluşturmak Bütçe oluşturmak için bir işletme gibi düşün. Bütçelerin finansal planlardan gelen bilgilerle oluşturulduğundan emin ol. Mümkünse konunun uzmanı bütçe yöneticileri ile çalış. Mevcut kaynaklar ile taahhütler ve talepte beklenen değişimleri karşılaştır. Beklenmeyen değişimlere cevap verecek şekilde hazırlan. Bütçe oluşturmada kısa vadeli kararların uzun vadeli öncelikler ve stratejilerle çelişmediğine emin ol. Finansal Planlama ve Hizmet Planlamasının İlişkilendirilmesi Stratejik finansal planlama bütünüyle stratejik hizmet planlamasıyla entegre edilmiş olmalıdır ve bu planlar uzun dönem perspektifi ile hazırlanmış olmalıdır. Gerek hizmet planlamasına gerekse de finansal planlamaya kısa vadeli bir bakış açısı etkin bir finansal yönetimin ve politika bazlı sosyal hizmet değişimlerinin başarısızlığa uğramasına yol açar. En etkin sonucu alabilmek ve kaynakların öncelikli alanlara etkin bir şekilde tahsis edilebilmesi için uzun vadeli bir yaklaşım gerekir. Entegre bir uzun dönemli yaklaşım uygulamak aşağıdaki yararları sağlayacaktır: Muhtemel fon kaynaklarının seviyeleri üzerine tahminler yapılabilir. Bu da hizmet geliştirme ve azaltma planlamalarını yapmaya elverecek şekilde bütçe tahsisleri yapılabilmesini olanaklı kılar. Hizmetlere olan talepteki, bilinen ve gerekli taahhütler ile demografik değişikliklerin yapacağı etkiye ilişkin trendler tahmin edilebilir ve gelecek bütçe planları ile karşılaştırılabilir. Karmaşık hizmet değişikliği programları yıllar sürebilir ve bu tür programların finansal etkileri ancak programın öngörülen süresi üzerinden planlanabilir. Büyük ölçekli değişim programları, başlangıç aşamalarında gelir akımı oluşmadan belli ölçüde harcama yapmayı ve aynı anda hem kaldırılmakta hem de yeni oluşturulmakta olan iki programa da fon aktarmayı gerektirebilir. Bu harcamalar daha sonra geri dönüşü olacak şekilde finansal planlara konulabilir. Büyük ölçekli değişim programları hizmeti sunan kişilerle ilgili olarak insan kaynaklarında önemli bir değişiklik ortaya çıkarırlar. Sadece finansal planlamanın entegre yürütüldüğü detaylı bir insan kaynakları planlaması yeni durumun ortaya çıkaracağı maliyetleri ortaya koyarak bunları finansal planlamaya uygun bir şekilde dahil eder. 120

125 Şekil 5.1: Kısa Vadeliye Karşın Uzun Vadeli Hizmet ve Finans Planlamasının Etkisi Kaynak: Making Ends Need Etkin Finansal Yönetim İçin Öneriler Son dönemlerde pek çok alandaki baş döndürücü gelişmeler sosyal hizmet alanını da teğet geçmemektedir. Küreselleşme, bilgisayarlar, mobil telefonlar ve internet alanındaki büyük gelişmeler, dünyanın ve toplumların yaşam biçimini değiştiren diğer eko-politik gelişmeler, kültürleri, ihtiyaçları ve sosyal hizmet gereksinimini de biçimlendirmektedir. Sosyal hizmetlerin bir toplum için gerekliliği ve oynadığı kritik rol artık göz ardı edilemez. Bahsi geçen gelişmeler dünyada daha fazla bakım ve destek ihtiyacındaki kitleleri daha da büyütmüş, bu da sosyal hizmetlere ve sosyal hizmetler için finansmana olan ihtiyacı daha da artırmıştır. Finansal yönetim, gerek yukarıda bahsi geçen gelişmelerin etkisiyle, gerek finansal piyasaların ulaştığı devasa boyut ile ülkelerin ve toplumların kaderi üzerinde oynadığı büyük rol nedeniyle, gerekse de işletme ya da kurumların başarısında finansal yönetimin, yani fonların sağlanması ve kullanılmasındaki etkinliğin en azından operasyonel etkinlik kadar önemli olduğunun daha da net bir şekilde anlaşılması nedeniyle kurumların ayakta kalmasında kritik öneme sahip bir fonksiyondur. Gerçekten de ekonomik küreselleşme finansal krizlere daha açık ekonomiler meydana getirmekte ve krizler toplumları derinden etkilemektedir. Krizleri ya da en azından krizlerin yıpratıcı, başarısızlığa sürükleyici etkilerini en aza indirmek için finansal yönetim disiplini kritik bir role sahiptir. Finansal yönetim asla bankalarla ilişkiler ve muhasebeden ibaret değildir. Finansal yönetim bir kurumun başarısını belirleyen iki bacağından birisinin yönetimidir. Bu bacaklar operasyonel etkinlik ve finansal etkinliktir. Finansal etkinlik sağlamadan çok başarılı bir operasyonel süreç bile kurumları başarısızlıktan kurtaramayabilir. Etkin bir finansal yapı ise finansal yönetime gerekli önemi vermekle başlar. Günümüz her alanda rekabetin eskisine göre çok daha kıyasıya yaşandığı bir dönemdir. Bu rekabetten sosyal hizmet kurumları da payını almaktadır. Bu durum hem kâr amaçlı işletmelerin sosyal hizmetler alanına girmesiyle hem de faaliyetlerini finanse edebilmek için sosyal hizmet kurumlarının ticari faaliyette bulunması şeklinde ortaya çıkabilmektedir. Bu da sosyal hizmet kurumları gibi kâr amacı gütmeyen oluşumların da iyi çalışılmış finansman politikaları geliştirip uygulamalarını zorunlu kılmaktadır. STK larda etkin bir finansal yönetim sistemi kurulabilmesi için izlenmesi gereken bazı temel ilke ve uygulamalar bu bölümde kısaca açıklanacaktır. 121

126 Öncelikle nakit yönetiminde etkinlik oldukça kritik olabilir. Etkin bir nakit yönetiminde nakit girişleri istenen zamandadır ve böylece gerekli nakit çıkışları da gerektiğinde aksamadan gerçekleştirilir. Herhangi bir dönem için nakit girişleri nakit çıkışlarını aşsa bile nakit akışlarındaki zamanlama problemi nedeniyle kurumlar ödeme problemleriyle karşılaşabilirler. Bu nedenle iyi bir nakit yönetimi nakit akışlarının iyi zamanlamasını gerektirir. İyi bir nakit yönetiminin bir başka boyutu, nakit olarak elde tutulan fonların gelir getirmemesi nedeniyle bu fonları ihtiyaç duyulacakları ana kadar finansal piyasalarda değerlendirmektir. Bölüm içinde ifade edildiği gibi yatırım, fon ya da portföy yönetimi, konunun uzmanlarıyla çalışmayı veya danışmayı gerektirir. Gerektiğinde profesyonel danışmanlardan bilgi desteği ve fon bulmada destek alınmalıdır. Kimi uzmanlar kurumun risk profiline göre en uygun finansman alternatifini belirleme, finansörlerle görüşmeleri ve mutabakatları yapma gibi konularda uzmanlaşmış olabilirler. Fon, özellikle büyük bir yatırım için büyük ve uzun vadeli bir sermaye yatırımı ihtiyacı olduğunda bu tür uzmanların desteğine başvurmak çok daha ekonomik ve pratik olacaktır. Ticari bir faaliyet varsa işletmelerde finansal yönetimin tüm ilkeleri uygulanmalı, bunun için gerekiyorsa yönetim kurulunda finansa hâkim bir üye ve/veya bir profesyonel finans yöneticisi atanmalıdır. Kurumun varlıklarının likit olma özelliğini koruması zaman zaman kritik önemde olabilir. Varsa işletmenin menkul kıymetleri, alacakları ve stoklarının likidite düzeyleri yakından takip edilmeli, likidite problemi varsa etkinliği artırıcı önlemler alınmalıdır. Örneğin alacakların takibini daha sıkı yapmak ve vadeleri kısaltmak, daha etkin bir stok yönetimi ile stokların likiditesini artırmak yani varlık devir hızlarını artırmak yoluna gidilebilir. Finansal planlama ve kontrol ilkeleri doğrultusunda mutlaka projelere özgü iş planları ve daha detaylı sayısal veriler içeren bütçeler ve nakit bütçeleri hazırlanmalıdır. Bu araçlar gerek yönetimde etkinliğin dönem içinde kolayca izlenmesinde ve gerekli tedbirlerin alınmasında, gerekse de bağışçılar, potansiyel bağışçılar ve diğer finansörlerin kurumun durumunu daha kolay takip edebilmesi ve kurumun daha kolay finansman sağlayabilmesinde önemlidir. Finansal yönetim kurum ya da program yöneticilerinin sorumluluğudur. Kesinlikle sadece muhasebecilerin sorumluluğuna terk edilecek bir alan değildir. Bu nedenle mümkünse finans işlerinden sorumlu bir yönetici ya da yönetim kurulu üyesinin olması, kurumun finansal etkinliğini artıracaktır. Nakit giriş ve çıkışlarının bütçelenenden sapmaması için gerekli tedbirler alınmalıdır. Alacakların sıkı izlenmesi veya bu konuda uzman faktoring şirketleri gibi işletmelerle işbirliğine gidilmesi, bağış ve aidat ödemelerinin aksamaması için mümkünse bu ödemelerin kredi kartlarına ya da otomatik ödeme talimatlarına bağlanması gibi önlemler nakit akışında aksamaları en aza indirecektir. Parasal hareketleri olan her kurum gibi STK lar da ekonomik risklerden etkilenirler. Eğer kurumun finansal yapısı döviz kuru riski, faiz oranı riski gibi risklere açık ise, finans işleriyle ilgilenen personelin risk yönetimi tekniklerine, örneğin future, opsiyon gibi türev ürünlere hâkim olması önemlidir. Bir kurum için söz konusu olan riskler sadece ekonomik veya finansal riskler değil aynı zamanda operasyonel risklerdir. Dövizle alış-verişi olan, faizle borç alıp borç veren tüm kurumlar döviz kuru riski ve faiz oranı riski gibi risklere ve bu risklerden kaynaklanan kayıp olasılığına maruzdurlar. Bu nedenle bu riskleri yönetmeleri gerekir. Bu riskleri yönetmenin en iyi yollarından birisi de future ya da opsiyon işlemleri gibi türev işlemler yapmaktır. 122

127 Türev ürünler ve risk yönetimi hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz, ülkemizde türev ürünlerin işlem gördüğü borsa olan Vadeli İşlem ve Opsiyon Borsası nın (VOB) web sitesini ziyaret edebilirsiniz: Kurumlar, soygun, yolsuzluk, hırsızlık gibi yollarla kayba uğrayabilirler. Bu nedenle öncelikle kurumların büyük miktarlı nakit bulundurmamak için işlemlerini bir banka hesabı üzerinden yürütmesi bu riski önemli ölçüde azaltacaktır. Alınabilecek bir başka önlem ise kurumun nakitini çekme ve taşıma yetkisinin mümkün olduğunca az sayıda kişiye verilmesidir. 123

128 Özet Finans disiplininin ve finansal yönetimin önemi, her geçen gün ortaya çıkan gelişmelerle daha da anlaşılmaktadır. Finansal yönetim kâr amaçlı kurumlar için ne kadar önemliyse, kâr amacı gütmeyen kurumlar için de en az o kadar önemlidir. Ekonomik krizler, özel sektör kadar hızlı olmasa da üçüncü sektörü de önemli ölçüde etkilemektedir. Yaşanan son ekonomik krizin olumsuz etkilerini ortadan kaldırmak, mali kaynaklarını kaybetmemek için kaybolan kaynakların yerine yenisini bulmak, eldeki fonların en verimli şekilde yönetilmesini sağlamak için batı ülkelerindeki sivil toplum finansal yönetim üzerinde daha da özenle durmaktadır. İnsani hizmetlere atıf yaparak ise finansal yönetim, örgütsel amaçları gerçekleştirmede hukuk, etik ve toplumsal standartlara uyumlu bir şekilde para ve diğer kıt kaynakların kullanım ve kontrolü şeklinde tanımlanabilir. Finansal yönetimin iki temel karar alanı ya da fonksiyonu olduğu söylenebilir: Finansman Kararları Yatırım Kararları Finansman kararları, para ya da fonların nasıl, ne zaman ve nereden sağlanacağına ilişkin kararlardır. Yatırım kararları ise, fonların, nerede, ne zaman ve ne şekilde kullanılacağına, yatırılacağına ilişkin kararlardır. Türkiye de sosyal hizmet faaliyetleri hem kamu kurumları, hem yerel idareler hem de gönüllüözel kurumlar tarafından yerine getirilmektedir. Merkezî yönetim bazında Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı, Vakıflar Genel Müdürlüğü; Çalışma ve Sosyal Güvenlik, Milli Eğitim, Adalet, Sağlık ve İçişleri Bakanlıkları sosyal hizmetler alanında faaliyet göstermektedir. Mahallî idarelerde Valiliklerin, Belediyelerin, İl Özel İdarelerinin ve Köy İdarelerinin sosyal hizmet faaliyetleri bulunmaktadır. Sosyal hizmetlerin kamu kaynaklarıyla finansmanı, ilgili kuruluşların elde ettikleri kamu gelirleri ve özel gelirlerden oluşmaktadır tarihine kadar kamu eliyle yürütülen sosyal hizmetle özellikle SHÇEK ve SYDGM olmak üzere pek çok kamu kurumu aracılığıyla yapılmıştır tarihinden itibaren sosyal hizmet faaliyetleri büyük ölçüde yeni oluşturulan Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı nda toplanmıştır. Sosyal hizmet sunan kamu kurumlarına göre STK larda çok daha büyük bir kaynak sorunu ve kaynakların etkin yönetilmesi ihtiyacı bulunmaktadır. Bir sosyal hizmet kurumunun finansmanı belli noktalara yerleştirilen bağış kutucuklarından tutun, önemli boyutlardaki bir sermaye yatırımı için gerekli büyük miktarlı kaynak için detaylı bir çalışma sürdürülmesine kadar pek çok farklı formatta olabilir. Ancak uygulamada STK ların gelirlerinin belirlenmiş bir ya da birkaç kaynaktan geldiği görülmektedir. Şüphesiz bir STK nın en önemli iki finansman kaynağı üye aidatları ve bağışlardır. Buna karşın, ülkeden ülkeye, toplumdan topluma kullanımları farklılaşan pek çok başka finansman kaynağı da bulunmaktadır. STK larda iyi bir finansal planlama ve bütçeleme faaliyeti gerçekleştirilmelidir. Ayrıca Stratejik finansal planlama ile stratejik hizmet planlaması ilişkilendirilerek eşgüdüm halinde yürütülmelidir. Aksi halde etkinlik önemli ölçüde azalacaktır. Küresel ve yerel gelişmeler STK larda finansal yönetimi daha da önemli hale getirmektedir. Nakit yönetimi, fon yönetimi, borç yönetimi, varlık yönetimi, risk yönetimi gibi doğrudan finansal yönetimin ve finans uzmanlarının alanına giren konularda mutlaka uzmanlardan destek alınmalı ya da gerekiyorsa yönetim kurulunda ve/veya icracı bir pozisyonda finans uzmanlarına yer verilmelidir. Operasyonel etkinliğin yanında finansal etkinlik de kurumların etkinliği ve başarısında önemli iki ayaktan birisidir. Bu nedenle sadece operasyonel etkinliğe odaklanıp finansal etkinliği göz ardı etmek kurumların sosyal hizmet sunumunda başarısız olmalarına yol açacaktır. 124

129 Kendimizi Sınayalım 1. Para, fon ya da sermayenin temini, aşağıdakilerden hangisinin tanımıdır? a. Kaynak b. Finans c. Finansman d. Finansal Yönetim e. Yatırım Yönetimi 2. Finansal Analiz finansal yönetimin hangi karar alanı kapsamında gerçekleştirilen faaliyetler arasındadır? a. Sermaye Bütçelemesi b. Risk&Getiri Analizi c. Analiz Kararları d. Yatırım Kararları e. Finansman Kararları tarihi itibariyle oluşturulan, kamu eliyle yürütülen sosyal hizmetlerin önemli ölçüde çatısı altında toplandığı bakanlığın adı nedir? a. Aile ve Kadın Bakanlığı b. Sosyal Hizmetler Bakanlığı c. Aile ve Çocuk Banaklığı d. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı e. Sosyal Politikalar Bakanlığı 4. Kamu eliyle sosyal hizmet yürüten kurumların finansman kaynaklarına bakıldığında, en önemli finansal kaynağın hangisi olduğu görülmektedir? a. Genel bütçe ödenekleri b. Döner sermaye gelirleri c. Bağışlar d. Aidatlar e. Trafik cezalarından alınan pay 5. Aşağıdakilerden hangisi sosyal hizmet sivil toplum kuruluşlarında finansal yönetimi önemli kılan etkenler arasında değildir? a. Rekabet b. Sosyal Hizmetlerin Hacminde Küçülme c. Sosyal Verimlilik ve Ekonomik Büyüme d. Paydaş Güvenini Korumak e. Kâr Amacı Gütmeyen Kurumun Doğası 6. STK ların en tipik ve geleneksel iki finansman kaynağı hangi seçenekte doğru olarak verilmiştir? a. Bağışlar ve piyangolar b. Bağışlar ve üye aidatları c. Hibeler ve vergiler d. Vergiler ve üye aidatları e. Devlet destekleri ve üye aidatları 7. Finansal planlamayı hizmet, insan kaynakları ve varlık yönetimi ile ilişkilendirmek, finansal planlamanın hangi aşamasında atılması gereken adımlar arasında yer alır? a. Geçmişi gözden geçirmek b. Geleceği öngörmek c. Strateji ve planları konumlandırmak d. Yıllık bütçeleri oluşturmak e. Yatırım kararları vermek 8. Aşağıdakilerden hangisi finansal planlamanın yıllık bütçeleri oluşturmak aşamasına ait adımlar arasında değildir? a. Ulusal politikaların ve stratejilerin olası etkilerini göz önünde bulundur. b. Beklenmeyen değişimlere cevap verecek şekilde hazırlan. c. Mevcut kaynaklar ile taahhütler ve talepte beklenen değişimleri karşılaştır. d. Mümkünse konunun uzmanı bütçe yöneticileri ile çalış. e. Bütçelerin finansal planlardan gelen bilgilerle oluşturulduğundan emin ol. 125

130 9. Aşağıdakilerden hangisi STK lar için etkin bir nakit yönetimi kapsamında yapılabilecek faaliyetler arasında yer alır? a. Stok yönetimini revize etmek b. Bütçe uzmanlarına danışmak c. Yönetim kurulunda finansçı üye bulundurmak d. İhtiyaç duyulmayan fonları ihtiyaç duyulana kadar finansal piyasalarda değerlendirmek e. Alacakları sıkı izlemek 10. Aşağıdakilerden hangisi kuruluşta likidite problemi varsa likiditeyi artırıcı önlemler arasında sayılamaz? a. Alacakların takibini daha sıkı yapmak b. Alacakların vadelerini kısaltmak c. Stok yönetiminde etkinliği artırmak d. Stokların likiditesini artırmak e. Stokların miktarını artırmak Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Kamu Yönetimi Tarafından Yürütülen Sosyal Hizmetlerin Yönetimi ve Finansmanı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Kamu Eliyle Yürütülen Sosyal Hizmetler Ve Finansmani başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sivil Toplum Kuruluşlarinda Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sivil Toplum Kuruluşlarinda Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sivil Toplum Kuruluşlarinda Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sivil Toplum Kuruluşlarinda Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sivil Toplum Kuruluşlarında Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sivil Toplum Kuruluşlarında Finansal Yönetim başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 126

131 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Bu soruya olumlu cevap verebiliriz. Örneğin bir öğrencinin fon aktarması muhtemel pek çok alan vardır. Kitap almak, konsere gitmek, kıyafet almak vb. Söz gelimi daha önce harcama planlarında olmayan bir şekilde bir gitar almak istese, diğer bazı harcamaları erteler ya da iptal eder. Böylece fonlarını nerede kullanacağına dair bir tür yatırım kararı verir. Peki, mevcut bütçesinde gitarı finanse edecek yeterli kaynak yoksa ne yapabilir? Arkadaş A dan ödünç istemek, Arkadaş B den ödünç istemek, kredi kartı ile taksitle alıp sonraki ayların harcamalarından kısarak finanse etmek ya da ebevenlerinden ek harçlık istemek gibi alternatifleri vardır. Tüm bu finansman alternatiflerinin kendi içlerinde olumlu ve olumsuz yönleri olduğu açıktır. Öğrenci tüm bunları değerlendirerek, kendisi için en opitimal finansman alternatifini ya da bileşimini oluşturmaya çalışacaktır. İşte bu şekilde de finansman kararları vermiş olacaktır. Bu ve buna benzer şekilde bir ekonomideki tüm ekonomik birimler; kişiler, işletmeler, dernekler, devlet vb. Günlük işleyişleri esnasında finansal yönetim kararları ile karşı karşıyadırlar. Sıra Sizde yılı başında Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı kurularak farklı bakanlık ve birimler bünyesinde bulunan merkezi yönetime ait birimler bir çatı altında toplanmıştır. Bir çok birimin ve genel müdürlüğün adları, fonksiyonları ve bağlı oldukları bakanlık yeniden düzenlenmiştir. Sözgelimi daha önce sosyal hizmetlerin önemli bir kısmını yerine getiren Sosyal Hizmetler Çocuk Esirgeme Kurumu kapatılarak yerine yeni bir genel müdürlük oluşturulmuştur. Kamu Yönetimi Temel Kanunu tasarısı ile merkezden yerele önemli ölçüde yetki devredilmesi ve sosyal hizmetlerin önemli bir bölümünün yerel otoriteler tarafından yerine getirilmesi planlanmaktadır. Bu kapsamda İl özel idareleri sosyal hizmet sunumunda önemli bir ağırlığa sahip olacak, genel bütçenin halen %1,5 u civarında bir büyüklük kullanırken, bu düzenleme sonrası %20 si civarını kullanıyor olacaktır. Tüm bu düzenlemelerin kamu eliyle sosyal hizmet sunumunda hız ve etkinlik sağlaması, böylece finansman sıkıntılarının en aza indirilmesi amaçlanmaktadır. Sıra Sizde 3 Kamu kurumları açısından en önemli finansman kaynağı genel bütçe ödenekleridir. Bu anlamda özel kuruluşların yaşadıkları finansman bulma sıkıntısını aynı boyut ve ölçüde yaşamazlar. Ne var ki bu kamu kurumlarının etkin bir finansal yönetime ihtiyaçları olmadığı anlamına gelmez. Nakit yönetimi, varlık yönetimi, borç yönetimi, yatırım yönetimi, bütçeleme ve planlama anlamında vergi mükelleflerinin vergilerinden gelen kaynakların kullanıldığı düşüncesiyle en etkin finansal yönetim uygulamaları gerçekleştirilmeli ve/veya finansal yönetim uzmanlarından teknik destek alınmalıdır. Hizmetlerin gerçekleşmesi son tahlilde parasal kaynağa dayandığından, en etkin hizmetin verilmesi de paranın en etkin şekilde yönetilmesine dayanmaktadır. Kurumun özel veya kamu olması ancak, bu ihtiyacın daha acil veya nispeten esnek olduğu alanları değiştirir ancak disipline olan ihtiyacı hiç bir zaman ortadan kaldırmaz. Sıra Sizde 4 Ticarileşme STK lar için hem tehditler hem de fırsatlar taşır. Öncelikle STK lar zaman zaman temel mentaliteleri ile çelişen bir faaliyet yapacaklardır. Ticari faaliyette başarılı sonuçlar almak zaman zaman sosyal olmasa da rasyonel kararlar almayı gerektirir. Örneğin spastik özürlülere sosyal hizmet veren bir kurum, ticari anlamda zor duruma düştüğünde ticari faaliyetleri için çalıştırdığı spastik özürlü bir personelinin işine son vermek zorunda kalabilir. Bu tür çelişkili durumları iyi yönetmek gerekir. Ticari boyut ve ticari sonuçların ana faaliyetin önüne geçmesine izin verilmemelidir. Ticari başarı elde edildiği ölçüde kuruluşların içine çıkar elde etmek isteyen kötü niyetli insanlar dahi sızabilir. Bu da kuruluşun ana faaliyet alanı dışında pek çok farklı sorunlarla uğraşması demektir. Ancak ticarileşme iyi yönetildiği ölçüde kuruluşların finansman sorunlarının çözümünde çok önemli bir yardımcı olabilir. Sürekli ve belki de artan bir gelir sağlayarak, her zaman azalma ve sona erme riski taşıyan bağışlar, aidatlar gibi gelirlere olan bağımlılığı azaltır. Kuruluşlara daha geniş hareket alanı sağlar. Bu nedenle tehditleri ve fırsatları ile ticarileşme konusunun kuruluşlar tarafından iyi yönetilmesi gereklidir. 127

132 Yararlanılan Kaynaklar Byrne, T. ve Colin P. (1994). Social Services. İngiltere: Made Simple Books. Dees, G. (1998), Enterprising Nonprofits. Harvard Business Review, January-February, s Leatherdal, M. (1998), How to Run Your Charity. İngiltere: Prentice Hall. Lohmann, R. A. (1980). Budget-Making, Financial Management and Human Services Administration. In S. Slavin & F. Perlmutter (Eds.), Leadership in Social Administration, Philadelphia: Temple University Press. Martin, L. L. (2001). Financial Management for Human Service Administrators, ABD: Allyn & Bacon. Paslı, C. (2010). AB Yolunda İlerlerken Sosyal Hizmet Politikalarımız ve Tek Çatı Önerisi. om_content&task=view&id=45&itemid=40 (Erişim Tarihi: ). Seyyar, A. (2008). Yerel Siyasetin Gelişiminde Sosyal Politikaların Önemi. Yerel Siyaset, Ocak 2008, (Erişim Tarihi: ). İnternet Kaynakları MevzuatKod= &MevzuatIliski=0&sourc exmlsearch= 14.html No=

133

134 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Gönüllülük ve gönüllü kavramlarını tanımlayabilecek, Sosyal hizmetlerde gönüllü katılımının önemini kavrayabilecek, İl ve ilçe sosyal hizmet kurumlarında gönüllü olarak çalışma esaslarını açıklayabilecek, Gönüllü yönetimi hakkında bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Gönüllülük Gönüllü Gönüllü Yönetimi Gönüllü Yöneticisi Gönüllü Eğitimi Gönüllü Seçimi Gönüllü Kuruluşlar Gönüllü Katılımı Sosyal Hizmetler Sosyal Hizmet Kuramları İçindekiler Giriş Gönüllülük ve Gönüllü Kavramı Sosyal Hizmetlerde Gönüllü Katılımı Sosyal Hizmetlerde Gönüllü Yönetimi Gönüllü Yönetim Süreci Gönüllü Kuruluşlar 130

135 Sosyal Hizmetlerde Gönüllülük ve Gönüllü Yönetimi GİRİŞ Sosyal hizmetler, gerek Türkiye de gerekse tüm dünyada uzun bir geçmişe sahiptir. İnsan ihtiyaçlarının karşılanmasının yalnızca bireysel olarak değil toplumsal olarak da önemli etkileri olduğu fark edildiğinden bu yana sosyal hizmetler güncelliğini hiçbir zaman yitirmemiştir. Ancak sosyal hizmetler elbette aynı uygulamalarla gerçekleştirilmemiş, çağın ve toplumların beklenti ve ihtiyaçlarına bağlı olarak sürekli bir gelişim göstermiştir. Sosyal hizmetler, toplumsal kalkınmanın önemli araçlarından biridir. Bir toplumun yalnızca ekonomik olarak büyümesi toplumsal sorunların çözümü için yeterli değildir. Bir toplumun kalkınmasında ekonomik ve sosyal gelişim birbirini destekleyen iki temel sacayağıdır. Sosyal yapının gelişiminde ise sosyal hizmetlere ihtiyaç vardır. Türkiye de sosyal hizmetler denildiğinde akla ilk gelen şey, devlet bünyesinde gerçekleştirilen faaliyetler ve oluşturulan kurumlar olmaktadır. Son yıllarda artan sosyal sorunlarla birlikte sosyal hizmetler yalnızca kamu kurumlarıyla karşılanamayacak boyuta ulaşmıştır. Ayrıca sivil toplum bilincinin giderek gelişmesi bu bağlamda birçok gönüllü kuruluşun ortaya çıkmasına ve sosyal hizmetler alanında aktif rol almasına yol açmıştır. Bu nedenle son yıllarda giderek artan gönüllü kuruluşlar da sosyal hizmet alanının başlıca aktörleri arasında yer almaktadır. Gönüllü kuruluşlardaki artan sayı, bireylerin gönüllü olarak gerek aynî, gerek nakdî ve gerekse meslekî anlamda sosyal hizmetlere katkı sağlama taleplerindeki artışın da bir göstergesidir. Tüketim toplumunun çözüm olarak sunduğu tatmin kaynakları günümüz insanı için yetersiz kalmakta ve benmerkezli yaşam biçimi insanları yalnızlığa ve mutsuzluğa itmektedir. Kıt kaynakları maksimum faydayla tüketme üzerine kurulan insan modeli, yerini kendi ihtiyaçları kadar başkalarının ihtiyaçlarını da düşünen insan modeline bırakmaya başlamıştır. Bu bağlamda gönüllü faaliyetlerle, sahip oldukları bilgi ve birikimleri toplumun faydası için harcamanın büyük bir tatmin yarattığını fark eden bireyler, zamanlarının bir bölümünü bu tür etkinliklere ayırmaktadır. Böylece yalnızca yaşamı kendi ömrüyle sınırlayan değil, yarınları ve gelecek nesilleri de düşünen ve toplumların sürdürülebilir olması gerektiğine inanan insan sayısı hem nicelik hem de nitelik olarak giderek artmaktadır. Bu durum gönüllülüğün ve gönüllülerin sosyal hizmetlerde daha profesyonel ve etkin bir biçimde ele alınmasını gerekli kılmaktadır. Önemli bir sektör haline gelen gönüllülük, sosyal hizmet kurumlarının artan sosyal sorunlarla mücadelesinde büyük bir fırsat kaynağıdır. Bunu değerlendirebilen ve gönüllü yönetimine gereken önemi veren sosyal hizmet kurumlarının faaliyetleri hem daha fazla toplumsal kabul görecek hem de etkinliği ve sürdürülebilirliği artacaktır. Ülkemizde çocuk bakımı, muhtaç çocukların korunması, muhtaç durumdaki yaşlı, sakat ve hastalara bakım ve yardım, dar gelirli bireylere sağlık hizmeti sunma, konut ihtiyaçlarının giderilmesine çalışma gibi akla gelebilecek her türlü sosyal hizmetler, esas itibariyle kamu kesimince sağlanmakla birlikte, bu konuda gönüllü kuruluşların da önemli görevler üstlendiği görülmektedir (Tuncay, 2002, s.14; Dilik, 1991, s.34-37). Bu ünitede sosyal hizmetlerde gönüllü yönetiminin kavramsal çerçevesi ve süreci üzerinde durulduktan sonra, gönüllü sosyal hizmet kuruluşlarının özellikleri, önemi, ortaya çıkışı ve işlevleri incelenecektir. 131

136 GÖNÜLLÜLÜK VE GÖNÜLLÜ KAVRAMI Gönüllülük ve gönüllü kavramı üzerinde birçok bilim insanı çalışma yapmasına rağmen net bir tanımı yapılamamaktadır. Farklı ülkelerde, farklı toplumlarda olduğu gibi bireysel anlamda da gönüllülüğe ve gönüllüye yüklenen anlamların değişebildiği görülmektedir. Örneğin bir gencin mahallesindeki yaşlı bir insana kendi iradesiyle yaptığı yardım sonucunda gönüllü olarak tanımlanabildiği gibi, formel bir gönüllü kuruluşta yer alan bireyler de gönüllü olarak adlandırılabilmektedir. Ayrıca topluma hizmet dersi kapsamında lise veya üniversite öğrencilerinin kendi iradeleri dışında yaptıkları faaliyetler de gönüllülük olarak adlandırılmaktadır. Yine bir şirketin sosyal sorumluluk kapsamında çalışanlarını yönlendirdiği faaliyetler de gönüllülük olarak kabul edilmektedir. Görüldüğü gibi tek bir gönüllü uygulamasından bahsetmek mümkün değildir. Uygulamadaki bu farklılıklar tanımlamalarda da kendini göstermektedir. En basit tanımıyla gönüllülük, ücret almadan bir grubun veya örgütün üyesi olarak yapılan faaliyetlerdir. Gönüllüğü daha geniş bir yelpazede ele aldığımızda yaygın olarak kabul edilen dört boyutunun olduğu görülmektedir. Gönüllüğü derinlemesine tanımlamaya yardımcı olan, bu dört boyut şu şekilde sıralanarak açıklanabilir (Sarıkaya, 2011): Özgür Tercih: Bireylerin herhangi bir sorumluluğu olmamasına rağmen kendi özgür iradeleriyle yaptıkları tercih sonucu bir yükümlülüğün altına girmelerini ifade etmektedir. Gönüllülüğünün bu boyutu sosyal hizmetler açısından son derece önemlidir. Kendi özgür iradeleriyle başkalarının sorunlarına eğilen ve hiçbir zorunluluğu olmadığı halde bu konuda kaynak ve mesai ayıran bireylerin sayısı arttıkça, sosyal hizmet faaliyetlerinin de etkinliği artacaktır. Karşılık Boyutu: Gönüllülükte yapılan faaliyetler karşılığında maddi bir karşılığın olmadığının altı çizilmektedir. Karşılık boyutuyla gönüllülük, ücretsiz olarak herhangi bir yükümlülük taşımayan taraflara yönelik organize bir şekilde yapılan yardım olarak tanımlanmaktadır. Gönüllük doğrudan somut bireysel kazanç (ücret gibi) sağlamadığı için gönüllü kuruluşlar bireyleri motive edecek başka araçlar bulmak zorundadır. Bu nedenle gönüllü yönetimi ve gönüllü yöneticiliği ayrı bir uzmanlık alanını ifade etmekte ve kendine özgü yönetsel yeteneklere ihtiyaç duymaktadır. Yapı Boyutu: Bu boyut formel veya informel olarak oluşturulan bir yapı çerçevesinde gönüllü faaliyetlerin gerçekleştirildiğini ifade etmektedir. Ancak her bireyin bir yapı içerisinde gönüllü faaliyette bulunması bir zorunluluk taşımamaktadır. Bazı bireyler kısa veya uzun vadeli olarak gönüllü bir kuruluşa dahil olmadan ya kendi inisiyatifleriyle veya bir kamu kuruluşu aracılığıyla birtakım yardımlarda bulunabilmektedir. Bununla birlikte gönüllü kuruluşlar bünyesinde gerçekleştirilen gönüllü aktivitelerin hem daha fazla katma değer yarattığı hem de gönüllülerin daha uzun vadeli katılımlarına imkan sağladığı görülmektedir. Bu bağlamda gönüllü kuruluşların yapıları bir toplumda gönüllü katılımını ve bu katılımın etkinliğini önemli ölçüde etkilemektedir. Yararlananlar: Bu faaliyetlerin belirli bir amaç kapsamındaki yararlanıcılara yönelik yapıldığı vurgulanmaktadır. Sosyal hizmetlerden yararlanması gereken bireylerin ve bu bireylerin ihtiyaç önceliklerinin belirlenmesi profesyonel bir yönetimi gerektirmektedir. Çünkü birçok uygulama müracaat temelinde gerçekleştirilmekte ve bunu yerine getirmeyenlerin ihtiyaçları göz ardı edilebilmektir. Bu ise, gönüllü faaliyetlerin genellikle belirli havuzlarda toplanmasına yol açmakta ve gerçek ihtiyaç sahiplerine ulaşılamayabilinmektedir. Dolayısıyla gönüllülükte, gerçekleştirilecek faaliyetlerden yararlanması gerekenlerin tespitindeki titizlik ve başarı büyük önem taşımaktadır. Gönüllülüğü tanımlamadaki farklılıkları nasıl yorumlamalıyız? Bu bağlamda gönüllülüğü kısaca birey, grup veya örgütlerin kendi inisiyatifleriyle belirli bir konuda sorumluluk alma çabası olarak tanımlamak mümkündür. Bireyleri ve grupları bu çabaya yönelten temelde kendi içlerindeki sorumluluk bilincidir. Ancak bu bilincin etkin bir şekilde yönetilmesi ve katma değerinin artırılması başarılı bir gönüllü yönetiminden geçmektedir. Bu nedenle özellikle üçüncü sektör 132

137 kuruluşlarında uygulamalarına sıkça rastladığımız gönüllülük ve gönüllü yönetimi sosyal hizmetlerin ihtiyaç duyduğu çalışma ve yönetim biçimi olarak da karşımıza çıkmaktadır. Gönüllülük tanımlamalarından da anlaşılacağı üzere gönüllü kavramı, herhangi bir mecburiyeti olmadığı halde maddi bir karşılık beklemeden toplumun herhangi bir ihtiyacının giderilmesine yardımcı olanları ifade etmektedir. Gönüllüler, kısıtlı kaynak ve sınırlı sayıdaki profesyonel ile çalışan gönüllü kuruluşların başarıları ve varlıklarını sürdürebilmeleri açısından büyük önem taşımaktadır. Sosyal hizmetlerdeki kurumlar belirli özelliklere sahip nitelikli gönüllülerle çalışmak isteyeceklerdir. Çünkü kurumlarında başarısında nitelikli gönüllülerin önemli bir payı vardır. Bu bağlamda ideal ve arzu edilen gönüllüler şu özelliklere sahip olmalıdır (Sarıkaya, 2011): Bireysel sorumluluk, Sosyal sorumluluk, Ekip çalışmasına yatkınlık, İletişim becerisi, Farklı kültürlere uyum sağlayabilme, Yeniliklere açıklık, Araştırmacı olmak, Paylaşımcı olmak. Gönüllülerin karşılık beklemeden çalışıyor olması, bu faaliyetlerin sonucunda herhangi bir şey elde etmeyeceği anlamına gelmemektedir. Gönüllülük, yapılana olduğu kadar yapana da birçok şey kazandırmaktadır. Gönüllülük bireylere bilgi, tecrübe, enerji, hoşgörü, paylaşımcılık, sorumluluk üstlenme, başkasının sorunlarıyla ilgilenme gibi özellikler kazandırır. Yapılan araştırmalarda gönüllülüğün kişisel gelişim ve tatmin sağladığı görülmüştür. Gönüllülük, insanların çevrelerini daha iyi tanımalarını, hayatı ve olayları daha iyi algılayıp sorunlarla daha akılcı baş edebilmeyi sağlar. Ayrıca gönüllülük, aidiyet duygusunu tatmin ederek yalnızlıktan kurtarır ve bireylerin kendilerine olan güvenini artırır. Dolayısıyla gönüllülüğün bireyler için birçok psikolojik faydalarının da olduğunu söylemek mümkündür. Ayrıca demokratikleşmenin gelişmesi ve toplumsal birliktelik açısından da gönüllülük önemli bir işleve sahiptir. Birçok birey yer alacağı gönüllü faaliyetlerle edineceği kazanımların farkındadır ve bu farkındalık arttıkça toplumdaki gönüllü sayısında da artış görülmektedir. Bireyleri gönüllü olmaya yönelten faktörlerden bazılarını şöyle sıralamak mümkündür (Sarıkaya, 2011): Yalnızlıktan veya can sıkıntısından kurtulma, Yeni beceriler kazanma, Yeteneklerini başkalarıyla paylaşma, Sosyal bir ortamda bulunma, Aidiyet duygusunu giderme, İnandığı bir şeyi destekleme, Belirli bir toplumsal sorunu çözmeyi kendine misyon edinme. Günümüzde adeta bir rehabilitasyon yöntemi haline gelen gönüllülük modern hayatın en önde gelen hastalıklarından biri olan stresten bireylerin uzaklaşmasını sağlar yılında Amerika da yapılan bir araştırmada gönüllülerin diğer insanlara göre daha az sağlık problemi olduğunu ortaya koymuştur. Zihnen ve bedenen sürekli zinde olan gönüllülerin kalp krizi, şeker ve damar hastalıklarına yakalanma riski de daha azdır. 133

138 Bireyler gönüllü faaliyetlere katılarak ne gibi kazanımlar elde ederler? Birçok ülke gönüllülüğün öneminin ve gönüllülerin yaptıkları hizmetlerin ekonomi üzerindeki etkisinin farkında olup, gönüllülerin bu hizmetleri sürdürmeleri için gerekli desteği sağlamaktadır. Gelişmiş ülkelerin birçoğunda gönüllü katılımdaki artışta, sağlanan bu desteğin rolü büyüktür. Ayrıca gönüllüğün artması ve bir istihdam alanı haline gelmesi toplumların ekonomik yapısını da olumlu etkilemektedir. Örneğin ekonomik açıdan aktif nüfusa göre dünyadaki en büyük üçüncü sektöre sahip ülkelerin başında Hollanda ve Kanada gibi ülkeler gelmektedir. Kanada nın gönüllü kuruluşlarda tam zamanlı çalışan sayısı 2 milyonun üzerindedir. Bunların 3/2 si ücretli, 3/1 i ise gönüllü olarak çalışmaktadır. Buna karşın Kanada nın imalat sanayisinde tam zamanlı çalışan sayısı yaklaşık 2.3 milyondur. Bu açıdan bakıldığında Kanada da gönüllülerin ekonomiye katkısının oldukça önemli bir oranda olduğu görülmektedir. 36 ülkede yapılan uluslararası bir çalışmada tam zamanlı çalışan gönüllü sayısının yaklaşık 20.2 milyon olduğu ve bunların ekonomik katkısının 316 milyar dolar olduğu belirlenmiştir. Ülkelere göre tam zamanlı çalışan gönüllü sayısına bakıldığında listenin başında 4.99 milyonla Amerika gelmektedir. Ayrıca İngiltere de 1.12 milyon, Fransa da 1.02 milyon, Almanya da , Japonya da , Hollanda da , Filipinler de , Güney Afrika da ve Arjantin de gönüllü çalışmaktadır. Görüldüğü gibi gönüllülük, ekonomik, sosyal, psikolojik vb. etkileri ile geniş bir uygulama alanına sahiptir. Bu alanın ve bu alanda gönüllülerin toplumsal ihtiyaçlara uygun olarak yönlendirilmesi ve beklentilerinin karşılanması gönüllülüğün amatör bir yaklaşımla ele alınamayacağını açıkça ortaya koymaktadır. Dolayısıyla sosyal sorunlarla aktif mücadele için gönüllülüğü ve gönüllüleri bu bilinçle ele almak bir zorunluluğu ifade etmektedir. SOSYAL HİZMETLERDE GÖNÜLLÜ KATILIMI Sosyal hizmetler, bilimsel ve teknolojik gelişmeler paralelinde demokratik toplum düzeninin oluşması, insan hakları temelinde, barış ve katılım ilkeleri çerçevesinde bireyin ve toplumun gelişimi ve değişimini hedeflemektedir. Ayrıca sosyal hizmetler, tüm insanların hak ettikleri yaşam standardına ulaşmaları için koruyucu-önleyici, değiştirici, geliştirici ve rehabilite edici yöntem ve teknikleri sürekli ve sistematik olarak uygulama çabası içerisindedir. Geniş bir uygulama alanına sahip olan sosyal hizmetler temel olarak, birey, grup ve toplulukların gelişimini, refah ve mutluluklarının sağlanmasını amaçlamaktadır. Bu bağlamda sosyal hizmetler, aileler, çocuklar, gençler, yaşlılar, engelliler, güç durumdaki kadınlar, sığınmacı ve göçmenler, tıbbi ve psikiyatrik yönden yardıma muhtaç hastalar, madde bağımlıları, suçlular, yoksullar gibi birey ve gruplar ile yerel düzeydeki toplumsal değişim ve gelişim ile ilgili hizmetleri kapsamaktadır. 134

139 Sosyal hizmet aynı zamanda bir meslektir. Sosyal hizmet mesleği, sosyal değişim ve dönüşümü, insani ilişkilerde mevcut ve muhtemel sorunları çözmeyi, insanların refahını sağlar ve bu bağlamda gerekli desteği sunar. İnsan davranışı ve sosyal sistemlerle ilgili teorileri kullanarak, insanların çevresiyle karşılıklı etkileşimde bulunduğu noktalarda müdahalede bulunur. İnsan haklarının ve sosyal adaletin ilkeleri sosyal hizmetlerin temelini oluşturmaktadır. Sosyal hizmet alanına giren sorumluluklar toplumsal gelişmelere ve farklı toplumsal yapılara göre değişebilmektedir. Nüfus yapısındaki değişimler, artan yoksulluk oranı, olumsuz sağlık koşulları, eğitim düzeyinin düşük olması, konut ihtiyacı, artan göç gibi sorunlar ve bu sorunların öncelikleri toplumlara göre farklılık gösterebilmektedir. Bu durum ise, sosyal hizmetlerin faaliyet alanını şekillendirmede farklı yaklaşımların sergilenmesine yol açmaktadır. Böylesi dinamik bir faaliyet alanı belirli bir plan ve örgütlenmeyi gerektirmektedir. Bu örgütlenmelerin başarısı ise alanında uzman çalışan ve yöneticilere bağlıdır. Ancak gerek nicel gerekse nitel anlamdaki bu geniş alan aynı zamanda gönüllü olarak katkı sağlayacak bireylere de ihtiyaç duymaktadır. Çünkü sosyal hizmetler işlevi itibariyle hem hizmet alana hem de hizmet verene olumlu çıktı veren kazan-kazan yaklaşımının hakim olduğu bir sektördür. Dolayısıyla gönüllülüğü sosyal hizmetlerde bir ihtiyaç olarak ele alırken her iki taraf açısından bakmak daha sağlıklı olacaktır. Sosyal hizmetlerde gönüllü katılımına neden ihtiyaç duyulmaktadır? Sosyal hizmetlerde gönüllülük giderek gelişen bir faaliyet alanı haline gelmektedir. Bu gelişimi kurumsal olarak iki şekilde ele alabiliriz. Birincisi sayıları her geçen gün artan gönüllü sosyal hizmet örgütleri ve bu örgütlerde gönüllü olarak çalışan bireyler; ikincisi ise, devlet bünyesindeki sosyal hizmet kurumlarında gönüllü olarak çalışan bireylerdir. Gönüllü kuruluşlar, kamu ve özel sektörün dışında bireylerin inisiyatifleriyle kurulan üçüncü sektör kuruluşlarıdır. Bireyler gönüllü olarak bu kuruluşlara katılmakta ve destek vermektedir. Bu tür kuruluşlarda ücretli çalışanlar da yer alabilmektedir. Misyonları, hizmet veya işlevleri ve hitap ettikleri insan topluluklarıyla gönüllü kuruluşlar güçlü bir toplumsal duyarlılığa sahiptir. Toplumun bir sorununa çözüm bulmak, çare olmak ve ihtiyacını karşılamak gibi iddialı bir şekilde yola çıkan bu kuruluşların sermayesi gönüllülük, kârı çözüm ürettiği ve çare olduğu sorunların veya bilinçlendirebildiği kişi sayısıdır. Tablo 6.1: Bazı Ülkelerdeki Gönüllü Kuruluşların Muhtemel Sayısı Ülke Gönüllü Kuruluşların Tahmini Sayısı Türkiye ABD Almanya Fransa İtalya İngiltere Romanya Mısır Filipinler Kaynak: Yeğen ve diğ s.33. Bireylerin sosyal hizmetlere gönüllü olarak katkı sağladığı diğer kurumlar ise sosyal hizmet veren kamu kurumlarıdır. Bu kurumlarda belirli şartlara uyan bireyler uygun görüldüğü zaman ve biçimde gönüllü katkı sağlayabilmektedir. Gönüllü katılımının gönüllü kuruluşlara nazaran daha formel olduğu bu 135

140 kurumlarda birtakım kurallar esas alınmakta, hem gönüllülerin hem de kurumun bu kurallara uygun hareket ermesi istenmektedir. İl ve ilçe sosyal hizmet kurumlarında gönüllü olarak çalışma esasları şu şekilde belirlenmiştir (Sarıkaya, 2011): İl ve ilçe sosyal hizmet müdürlükleri ve bağlı kuruluş müdürlüklerinde hizmet vermek isteyen gönüllü kişiler ile gönüllü kuruluşlar, çalışmanın yapılacağı müdürlüğe başvurarak Gönüllü Başvuru Formu doldurur. Gönüllülerden T.C. kimlik numarası ve sağlık raporu istenir. Adli sicil belgesi ilgili kuruluş tarafından sistemden temin edilir. Bu müracaat çalışmanın yapılacağı müdürlük tarafından değerlendirilir. Başvurunun kabulü durumunda gönüllü kişinin çalıştığı süre zarfında üzerinde taşıması zorunlu olan Kimlik Kartı verilir. Gönüllülerin çalışma saatleri, çalışmanın yapıldığı müdürlükçe, gönüllülerin yatılı kalmaları söz konusu olmaksızın düzenlenir. Gönüllü kişilerin çalışma süreleri ve konuları çalışmanın yapıldığı müdürlüğün denetimindedir. Gönüllülerin hizmet verecekleri alana yönelik programların hazırlanması, takibi ve değerlendirilmesi müdürlüğün meslek elemanları rehberliğinde yapılır. Gönüllüler çalışmak istedikleri alanı seçme konusunda bilgi, beceri ve ilgi alanları göz önüne alınarak yönlendirilirler. Gönüllülere rehberlik eden meslek elemanları çalışmalar hakkında müdürlüğe aylık rapor sunarlar. Gönüllüler çalışma yaptıkları müdürlüğün genel işleyiş, çalışma usûl ve esaslarına doğrudan ya da dolaylı müdahalede bulunamazlar. Gönüllüler, sosyal hizmet kurumlarının genel yapısı ve hizmet verebilecekleri alanların özellikleri hakkında bilgilendirilirler. Çalışmanın yapıldığı müdürlük, tabi olduğu mevzuata ve belirlediği kurallar ve çalışma programına uymayan gönüllülere, kurallara uymaları konusunda yazılı uyarı yapar. Yazılı uyarıya rağmen kurallara ve ilgili mevzuata uygun davranmayan gönüllülerin görevine son verilir. Müdürlüklerce, kurumun görevlerinden olan; toplumda var olan gönüllü kişi ve kuruluşların maddi ve manevi potansiyellerinin kurum hizmetlerine kanalize edilmesi konusunda koordinasyon ve işbirliği programlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında gönüllüler katkı vermeleri için yönlendirilir. Sosyal hizmet ve yardımlara ihtiyacı olan kişi, aile ve grupların belirlenmesi ve sorunlarının çözümlenmesinde gönüllülerin önerileri dikkate alınır. Gönüllüler, kuruluşlardaki meslek elemanlarının rehberliğinde, hizmet grubunun fiziksel, ruhsal ve sosyal gereksinimlerinin karşılanmasında, gelişimleri ile ilgili sorunlarının giderilmesinde eğitim ve boş zamanlarını değerlendirmeye yönelik etkinliklerde görev alırlar. Gönüllüler hizmetlerin daha iyi yürütülmesine olanak sağlayıcı araç-gereç ve malzemelerin sağlanması, demirbaş eşyaların yenilenmesi ve onarım işlerinin gerçekleşmesi için kaynak bulunmasına yardımcı olurlar. Gönüllüler görev yaptığı müdürlük ve hizmet sunduğu grubun toplumda en iyi şekilde tanıtılması amacına yönelik etkinlikler düzenleyerek kamuoyu oluşturulmasına yardımcı olurlar. Gönüllülerin çalışmalarından en üst düzeyde yararlanabilmek için onları hizmete motive edecek ortam, çalışmanın yapıldığı müdürlükçe sağlanır. Sosyal hizmet kurumlarında yer alan gönüllüler kuruma farklı şekillerde katkı sağlamaktadır. Gönüllü kişi ve kuruluşların katkı ve katılımlarını temelde dört başlık altında toplayabiliriz (Sarıkaya, 2011): Ayni ve Nakdi Katkılar, Manevi Katkılar (Gönüllü Çalışmalar) Taşınır ve taşınmaz bağışı, Sektörler arası ve toplumsal işbirliği, güç birliği ve koordinasyon sağlamak. 136

141 Her bireyin kendi kaynak, kapasite ve beklentisi ölçüsünde yaptığı katılımlar, hem sosyal hizmet alanında faaliyet gösteren kurumları daha dinamik ve işlevsel hale getirmekte, hem de bir toplumun toplum olma bilincinin gelişmesine ve sosyal sorunlara bütüncül çözümler getirilmesine imkan sağlamaktadır. Katma değeri bu denli kapsamlı olan gönüllüğün sosyal hizmetlerdeki etki alanının giderek artacağını söylemek mümkündür. SOSYAL HİZMETLERDE GÖNÜLLÜ YÖNETİMİ Sosyal sorunlar, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de giderek artmaktadır. Bu sorunların çözümü hiç şüphesiz sosyal hizmet yönetiminde profesyonel yönetimi ve yöneticileri gerektirmektedir. Ancak yalnızca formel olarak çalışanlarla üstesinden gelemeyecek boyutlara ulaşan sosyal hizmet alanındaki sorunlar, gönüllü çalışanlara ve bunların uzman ekiplerce ve stratejik bir yaklaşımla yönetilmesini gerekli kılmaktadır. Özellikle batılı ülkelerde önemli bir yönetim alanı haline gelen gönüllü yönetimi, toplumsal aktörler tarafından karşılanamayan veya eksik bırakılan sosyal konularda giderek daha fazla öne çıkmaktadır. Sosyal sorunların makro ve mikro temelde çözümü için elbette kurumlara ihtiyaç vardır. Kamu sektörü, özel sektör ve yerel yönetimlerin yanı sıra üçüncü sektör kuruluşlarının ücretli çalışanlarla karşılamaya çalıştığı sosyal hizmetlerin iş yükü de giderek artmaktadır. Bu noktada gönüllülük büyük önem taşımaktadır. Sosyal hizmet kurumları kendi personelleriyle hizmetleri karşılamada yetersiz kaldığında veya daha etkin çalışabilmeyi amaçladığında gönüllü bireylere ihtiyaç duymaktadır. Ancak sorunların bu denli kompleks olması ve sürdürülebilir bir yönetimi gerektirmesi, gönüllülerin de profesyonel bir şekilde yönlendirilmesini gerektirmektedir. Kendi uzmanlık alanları çerçevesinde biraraya getirilen ve sosyal sorunların kapsamı ve çözümü hakkında gerekli eğitimler verilen bireylerle gerçekleştirilecek sosyal hizmet faaliyetlerinin hem gönüllüler açısından hem de toplum açısından katma değeri daha yüksek olacaktır. Bu nedenle gönüllü yönetimi gerek akademik çalışmalarda gerekse uygulamalarda son yıllarda daha fazla ele alınmakta ve sosyal hizmet alanında da önemli fırsatlar sağlayacağı kabul edilmektedir. Gönüllü yönetimindeki yönetim kavramı, klasik anlamdaki işveren-çalışan ilişkisi şeklinde düşünülmemelidir. Gönüllü yönetimi, hem gönüllüler hem de sosyal hizmet kurumları açısından ilişkinin en verimli biçimde yürütülmesi amacıyla bir iletişim ve geribildirim temelindeki yönetim yaklaşımı ile gerçekleştirilen bir süreçtir. Böylesi bir süreci yönetmede klasik anlamdaki yöneticilikten beklenenin ötesinde farklı özelliklere sahip gönüllü yöneticilerine ihtiyaç duyulmaktadır. Gönüllü yönetimindeki temel faktörler, örgüte kazandırılan gönüllülerin yetkinlikleri ölçüsünde görevlendirilmeleri, sürekli bilgilendirilmeleri, motive edilmeleri, başarılarından dolayı takdir edilmelerini kapsamaktadır. Ayrıca gönüllülerin kendilerini geliştirebilmeleri için fırsatlar sunulmalıdır. Bu bağlamda başarılı bir gönüllü yönetimi, gönüllülerin hem kalplerine hem de beyinlerine hitap edebilmeyi gerektirmektedir. Herhangi bir sosyal hizmet alanında gönüllü olmayı talep eden bireyler farklı beklenti ve yetkinliklere sahip olabilmektedir. Bu farklılıkları göz ardı ederek tüm gönüllüleri bir birim altında toplamak hem sosyal hizmet kurumu, hem bireyler, hem de toplum açısından olumsuz sonuçların doğmasına yol açabilir. Ayrıca gönüllü yönetiminde kurumun ihtiyaç duyduğu gönüllülerin doğru belirlenmesi ve sınırlarının iyi çizilmesi faaliyetlerin etkinliği ve verimliliğini sağlarken, gönüllülerin topluma olan katkısını da artıracaktır. Bu bağlamda gönüllülerin istihdamında şu faktörlere dikkat edilmelidir (Sarıkaya, 2011): İnsan kaynaklarının çeşitlendirilmesi, Gönüllülerin görevlendirilmesinde işe uygunluğa dikkat edilmesi, Çalışmalarda yeni yüzlere yer verilmesi, Gönüllülerin verimli bir şekilde çalışmasının sağlanması. 137

142 Gönüllü yönetiminin etkinliğinde, gönüllü yöneticilerinin yetkinliklerinin önemli bir rolü vardır. Bu nedenle gönüllü yöneticilerinin bazı alanlarda tecrübeye sahip olmaları gerekmektedir. Bu alanlar: İnsan kaynakları yönetimi, Halkla İlişkiler, Pazarlama, İletişim, Kaynak geliştirme, Toplumu geliştirme, Eğitim ve kalkınmadır. Gönüllü yönetiminin başarısında süreklilik ve disiplin oldukça önemlidir. Hedef kitlenin sosyal hizmet kurumlarına olan algısının olumlu olması için, gerçekleştirileceği yönünde taahhütte bulunan faaliyetlerin zamanında ve belirtilen biçimde yerine getirilmesi gerekir. Bu nedenle gönüllü yönetiminde disiplin elden bırakılmamalı ve sürdürülebilir olması için çaba gösterilmelidir. Bu çaba, hedef kitle kadar gönüllülerin de sosyal hizmet kurumuna olan aidiyet duygusunu olumlu yönde etkileyecektir. Her örgütsel çalışmada olduğu gibi gönüllü faaliyetlerin de etkinliğinde yönetimin önemli bir payı vardır. Başarılı gönüllü yönetim uygulamalarına bakıldığında, gerek yöneticilerin sahip olduğu bilgi, beceri ve yönetsel özellikleri, gerekse gerçekleştirilen yönetim fonksiyonları itibariyle profesyonel bir yaklaşımın benimsendiği görülmektedir. Elbette hem yönetim kadrosunda hem de çalışanlarda gönüllülüğün getirdiği bir amatör ruh olacaktır. Ancak söz konusu faaliyetlerin istenen çıktılara ulaşması için değişen ve gelişen toplumsal yapıya uygun kurumsal ilişkilere sahip olması gerekmektedir. Oluşturulan kurumsal yapı, örgüt içi ve örgüt dışı ilişkilerde de etkinlik ve sürdürülebilirlik sağlayacaktır. Sonuç olarak, sosyal sorunların çözümünün büyük çabaları gerektirdiği ve bu sorunlara her geçen gün yenisinin eklendiği günümüz toplumunda, hem gönüllü olarak çalışmak hem de gönüllülerin bu çabalarını toplumsal ihtiyaçlara ve gönüllülerin beklentilerine uygun olarak yönlendirmek profesyonel bir yönetim anlayışını gerektirmektedir. Bu nedenle gönüllü yönetimi, taşıdığı bu misyonun ağırlığını kaldıracak kalite ve etkinlikte ele alınmalı ve gönüllü yöneticisi de karşılaşacağı güçlükleri aşabilecek bilgi, beceri ve donanıma sahip olmalıdır. Başarılı bir gönüllü yönetimi nasıl olmalıdır? 138

143 GÖNÜLLÜ YÖNETİM SÜRECİ Gönüllülük yalnızca insan yaşamının gelişimine değil aynı zamanda örgütlerin hem finansal hem de sosyal açıdan etkinliğinin gelişimine de önemli bir katkı sağlamaktadır. Gönüllülük, sosyal kaynaşmanın yanı sıra inovasyona ve ekonomik etkinliğe de neden olmaktadır. Ücretli çalışanların aksine gönüllüler herhangi parasal bir karşılık veya maddi bir teşvik almazlar. Daha ziyade gönüllüler yaptıkları hizmet karşılığında farklı ihtiyaçlarını tatmin eden soyut ödüller elde etmektedir. Bu nedenle gönüllülerin etkin bir şekilde yönetimi, bireylere gönüllülük ruhunu aşılamada ve bunu sürdürmede kritik öneme sahiptir. Gönüllülerin yönetimi, belirli aşamalardan oluşmaktadır. Yönetimin bu aşamaları gerçekleştirirken gösterdiği başarı hem gönüllüler hem de gerçekleştirilen faaliyetler açısından büyük önem taşımaktadır. Planlama Sosyal hizmetlerin etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için dikkatle hazırlanmış planlamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Diğer yönetimlerde olduğu gibi gönüllü yönetiminde de kıt kaynaklarla en etkin hizmetin sağlanması amaçlandığından, yapılacak faaliyetlere planlamayla başlamak son derece önemlidir. Çünkü gönüllü adayları bir programa veya örgüte katılırken kafalarındaki bazı sorulara da cevap aramak isterler. Bu nedenle iyi hazırlanmış bir planlama, örgüte dahil olmasını istedikleri gönüllülerin muhtemel sorularına bir cevap niteliği taşımalıdır. Etkin gönüllü yönetimi öncelikle misyonun belirlenmesiyle başlar. Misyon bir örgütün varoluş amacıdır. Dolayısıyla gönüllü yönetiminde öncelikle yapılacak hizmetlerin hangi amaca yönelik olduğu belirlenmeli ve misyon ifadesi tanımlanmalıdır. Misyonun ifadesi tanımlandıktan sonra şu sorulara cevap aranmalıdır (Sarıkaya, 2011): Gönüllü için; Gönüllünün sorumlulukları nelerdir? Ne tür gönüllüye ihtiyaç duyulmaktadır? (uzun dönemli, kısa dönemli, stajyer, ofis çalışanı) Gönüllüye ne zaman ihtiyaç duyacağız? (uzun dönemli, belirli bir zaman aralığı, belirli günler, akşamları, özel durumlar için) Örgüt gönüllüden nasıl istifade edecek? Gönüllüye nerelerde ihtiyaç duyulmaktadır? (okul, evsizler için barınaklar, hastane) Söz konusu görev için gönüllüde aranan özellikler nelerdir? (cinsiyet, yaş, beceri düzeyi, kişilik). Gönüllü Yöneticisi için; Gönüllü yöneticisinin sorumlulukları nelerdir? Gönüllü yöneticisi kim olacak ve bu yönetici kime bağlı olacak? Gönüllü yöneticisi nerede yer alacak? (kurum içinde, kurum dışında) Gönüllü yöneticisi ne zaman çalışacak? (gündüzleri, öğleden sonra, akşamları) Gönüllü yöneticisine neden ihtiyaç duyuluyor? Ayrıca gönüllü yönetiminde belirli bir standardizasyonun sağlanması, karışıklıkların önlenmesi ve sınırların belirlenmesi açısından yazılı politika ve prosedürlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle planlama sürecinde şu sorulara verilen cevaplarla politika ve prosedürler belirlenmeye çalışılır: Mülakat ve eleme prosedürleri nelerdir? Dikkate alınacak uygun olmayan davranışlar ve gönüllüleri reddetmek için meşru nedenler nelerdir? Gizliliğe dair politikalar nelerdir? 139

144 Gönüllü olmanın getirdiği sorumluluklar nelerdir ve gönüllü nasıl desteklenecek? Örgütün etik değerleri nelerdir? Gönüllüler ne tür eğitimler alacak? Çalışmaların etkinliğini değerlendirmeden kim sorumlu olacak? Başvuru Sağlama ve Gönüllü Seçimi Bu aşamada gönüllü yöneticileri örgütün ihtiyacı olan gönüllü adaylarını örgüte kazandıracak en etkin yöntem üzerine odaklanmalı ve aday havuzu oluşturmalıdır. Bu aşamada yöneticilerin bazı aşamaları adım adım gerçekleştirmesi gerekir (Sarıkaya, 2011): İş Tanımlaması: Gönüllü adaylarının örgüte çekilmesi ve örgüte kazandırılmasında öncelikle açık bir şekilde iş tanımlamasının yapılması, temel sorumluluk alanları, gerekli altyapı, nitelik ve becerilerin belirlenmesi gerekir. Bir anlamda faaliyetin sınırlarının çizilmesiyle hem yönetim gönüllüden ne beklediğini ifade etmiş olacak, hem de gönüllü kendisinden ne beklendiğini bildiği için konumunun bilinciyle daha iyi motive olacaktır. Ayrıca yönetim, Farklı Ol, Yaşlılara Yardım Ederek Becerilerini Geliştir, Gönlüne Kulak Ver gibi mesajlarla gönüllü adaylarını örgüte kazandırabilir. Hedef Kitle: Gönüllü yönetiminde önemli olan unsurlardan biri de hedef kitlenin belirlenmesidir. Gönüllü faaliyetlerin yapılacağı grupların yaş, cinsiyet, ihtiyaç türlerinin belirlenmesi gönüllü adaylarının örgüt seçiminde yardımcı olacağı gibi gönüllü yöneticilerinin uygun bir gönüllü havuzu oluşturmasını da sağlayacaktır. Bazı gönüllü programlarını daha çok kadınlar tercih ederken, yine birtakım gönüllü programlarda gençlerin daha fazla rol aldığını görmekteyiz. Bu nedenle program kapsamındaki hedef kitlenin ve gerçekleştirilecek faaliyetlerin net bir şekilde ortaya konması gerekmektedir. Gönüllü Adayı Bulma Kaynakları: Pazarlama ve halkla ilişkiler çalışmaları gönüllü yönetiminde birçok avantaj sağlamaktadır. Radyo, televizyon, gazete ve internet yoluyla gerçekleştirilecek programlar tanıtılabilir. Ancak bu araçlar kullanılırken faaliyetlerin gerçekleştirileceği ülke, bölge ve yerel toplum sınırları dikkate alınmalı ve programın kapsamı açık ve olduğu gibi halka ulaştırılmalıdır. Mülakat ve Yerleştirme İyi hazırlanmış ve başarıyla gerçekleştirilen bir mülakat, hem örgüt hem de gönüllü adayı için son derece önemlidir. Gönüllü adayının altyapısı, becerileri, kişilik yapısı, insan ilişkileri, beklentileri tespit edilerek program için uygun olup olmadığı veya hangi program kapsamında değerlendirilebileceğine karar verilebilir. Gönüllü adayı da mülakat yoluyla programın kapsamını ve kendisinden bekleneni öğrenerek, kendisi için uygun bir program olup olmadığını ve örgüte yararlı olup olmayacağını değerlendirme imkanı bulabilir. Yapılan kapsamlı bir mülakat sonucunda gönüllü adayı ve programının örtüştüğü ve ihtiyaç duyulan bir aday olduğu belirlendikten sonra yerleştirme yapılır ve aday gönüllü program kapsamına dahil olur. Gönüllü Eğitimi Gönüllü yönetimindeki başlıca unsurlardan biri de eğitimdir. Aday örgüte kazandırıldıktan sonra gerek örgütün politika ve prosedürlerini öğretmeye yönelik gerekse gönüllü program kapsamında ihtiyaç duyacağı bilgi ve becerilere yönelik eğitimlere tabi tutulur. Eğitimler yoluyla gönüllü hem örgütteki rolünü hem de sorumluluklarını kavrayarak daha etkin çaba gösterebilir. Eğitimler ihtiyaca bağlı olarak sürekli gerçekleştirilebilir. Uzmanlaşan gönüllüler bir süre sonra eğitimci olarak da örgütte rol alabilirler. Gönüllü eğitimi, kurumun ihtiyacına göre şu başlıklar altında toplanabilir (Sarıkaya, 2011): Kurum bilgisi, Gönüllülerin iş tanımları, hak ve sorumlulukları, 140

145 Gerçekleştirilecek gönüllü faaliyetin içeriği, Gönüllü faaliyet için gerekli bilgi ve beceriler, Gönüllülük sürecinde karşılaşılabilecek sorunlar ve çözüm önerileri. Bilgi Yönetimi Bilgi yönetimi gönüllü programlarındaki tüm gerekli evrak işlemlerini yönetme sürecidir. Gönüllü yönetiminin sürekliliği ve etkinliği açısından önemli olan bilgi yönetimi kapsamında; başvuru, mülakat, sözleşme formları, zaman çizelgeleri, faaliyet raporları, eğitim kayıtları, performans değerlemeleri gibi gönüllülere ve gönüllü faaliyetlere yönelik birçok işlem yer alır. Oluşturulacak gönüllü veritabanıyla, kurumdaki gönüllü sayısı, gönüllülerin ne kadar süreyle çalıştığı, kaç gönüllünün kuruma kazandırıldığı ve kaçının kaybedildiği bilgisi düzenli bir şekilde tutulabilecektir. Bilgi yönetimi, örgütün performansını değerleme ve sürdürülebilir kılma açısından oldukça önemlidir. Gönüllüleri Yönlendirme Gönüllülerin yönlendirilmesi için şu hususlara dikkat edilmelidir (Sarıkaya, 2011): Örgütsel bağlılığı teşvik eden bir çevre yaratmak: Eğer yöneticiler gönüllülere gerekli önemi verip, karar almada katılımlarını sağlar ve düşüncelerini ifade etmelerine imkan sağlarsa gönüllülerin hem örgütsel bağlılığı hem de performansı artabilir. Gönüllülerin zamanını etkin kullanmak: Gönüllülerin örgüte katılımı kadar gönüllülerden yararlanmayı bilmek de önemlidir. Dolayısıyla gönüllülerin örgütte geçirdiği zaman iyi değerlendirilmelidir. Bu durum bir yandan örgütün gönüllülerden daha fazla yararlanmasına diğer yandan gönüllülerin daha fazla tatmin olmasına yol açacaktır. Çünkü gönüllüler becerilerini en etkin kullanabilecekleri örgütlerde yer almayı tercih edecektir. Gönüllü yöneticiliğinde etkin yönetim becerilerine sahip olmak: Gönüllü yöneticisi her şeyden önce bir lider olmalıdır. Gönüllü yöneticileri, destekleyici, iletişim becerisi yüksek, bilgili, anlayışlı, empati kurabilen, geri bildirimde bulanan ve sosyal becerilere sahip kişiler olmalıdır. Yöneticiler bir yandan profesyonel olarak görevlerini yerine getirirken, diğer yandan bireysel düzeyde gönüllülerle ilişki içinde olabilmelidir. Aynı zamanda gönüllü yöneticileri yönetim becerilerini etkin kılma adına sürekli eğitim almalıdır. Takdir etmek ve Onurlandırmak: Daha önce de ifade edildiği gibi bireylerin maddi bir beklentiye girmeden gönüllü faaliyetlerde yer alması hiçbir karşılık beklemedikleri anlamına gelmez. Gönüllüler yaptıkları faaliyetleri karşılığında takdir edilme, kabul görme ihtiyacı duyabilmektedir. Örgüte ve beraberinde topluma yaptıkları katkıları bilmek isteyebilirler. Bu nedenle gönüllüler, yemek programları, hediyeler, sertifikalar, teşekkür kartları, referans mektuplarıyla onurlandırılırlar. En azından sözlü olarak teşekkür etmek, bir takımın parçası olduğunu hissettirmek, yapılan faaliyetlerin katkısını vurgulamak gönüllülerin yaptıkları faaliyetlerden tatmin sağlamalarına yol açacaktır. Kamu kurumu niteliğindeki sosyal hizmet kurumlarında gönüllülerin onurlandırılması bir komisyon tarafından yürütülür. Genel Müdürlüğün merkez teşkilatına yapılacak yardımlarda onurlandırılacaklar; genel müdürün veya görevlendireceği genel müdür yardımcısının başkanlığında, 1. Hukuk Müşaviri, Sosyal Yardım Hizmetleri Dairesi Başkanı, Strateji Geliştirme Dairesi Başkanı ve Destek Hizmetleri Dairesi Başkanlarından oluşan komisyon tarafından belirlenir. Bu komisyon teşekkür belgesi dışındaki onur ödülü ile onurlandırılacakları belirler. Komisyonun sekreterya hizmetlerini Sosyal Yardım Hizmetleri Dairesi yürütür. Taşra teşkilatına yapılan yardımlarda onurlandırılacaklar ise; vali veya görevlendireceği vali yardımcısının başkanlığında, il müdürü, il müdür yardımcısı ve varsa kuruluş müdürlerinden oluşan komisyon tarafından belirlenir. Bu komisyon teşekkür belgesi dışındaki onur ödülü ile onurlandırılacakları belirler. Komisyonun sekreterya hizmetlerini il müdürlüğü yürütür. 141

146 yınız? Gönüllülerin onurlandırılması ve takdir edilmesinin önemini açıkla- Sosyal hizmet veren kurumların toplum ihtiyaçlarına cevap verebilmesi için daha az bürokrasiye ve daha esnek bir yapıya sahip olması gerekir. Sosyal sorunların giderek daha dinamik ve değişken olduğu günümüzde aktif bir şekilde sosyal sorunların çözümüne odaklı örgütlenmelere ihtiyaç vardır. Gönüllü kuruluşların sosyal hizmet alanlarında artan rolünün altında yatan başlıca unsurlardan biri de, örgüt yapılarının bu dinamizme ayak uyduracak nitelikte olması ve gönüllülerinin bu dinamizme uyum sağlayabilmesidir. Ülkemizde de örneklerine sıkça rastladığımız bu oluşumlara özellikle gençlerin büyük ilgi gösterdiği ve zamanlarının önemli bir bölümünü sosyal hizmet alanlarında gönüllü olarak geçirdikleri görülmektedir. Bu bağlamda sosyal hizmetlerde önemli bir ihtiyaç olan gönüllülük ve gönüllü yönetimi, uzmanlaşmayı gerektiren bir birim haline getirilmeli ve gönüllüler proaktif bir yaklaşımla yönetilmelidir. Ayrıca sosyal hizmet alanında çeşitli sosyal sorumluluk projeleri veya sosyal hizmet programları çerçevesinde yer alan örgütlerin de benzer uzmanlığa sahip yöneticilerle çalışanlarını yönlendirmeleri, toplumsal beklentileri karşılamada daha etkin sonuçlar yaratacaktır. Sosyal hizmetlerde profesyonel bir gönüllü yönetimi, hem sosyal hizmet uygulamalarının daha etkin olmasını sağlayacak hem de bireylerin ve kurumların sosyal hizmetlere olan duyarlılığını artıracaktır. GÖNÜLLÜ KURULUŞLAR Gönüllü Kuruluş Kavramı ve Genel Özellikleri Gönüllü kuruluşlar, sosyal sigortalar ve kamu sosyal yardımları ve hizmetleri kanalıyla, devletin sosyal güvenlik kapsamına alamadığı ve alsa dahi insan onuruna yaraşır en az geçim düzeyine ulaştıramadığı bireylere, çeşitli riskler açısından güvence sağlamaktadır (Saraçel, 1997, s.2). Sosyal hizmetlerin gerçekleştirilmesinde de sistemin önemli bir parçasını oluşturan gönüllü kuruluşlar, temelde kamu gücü veya zorunluluk olmaksızın gönüllülük esasına dayalı olarak meydana gelen kuruluşlardır. Gönüllü kuruluş kavramının içinde, kamunun veya hükümetin bir parçası olmamak fikri ve zorunluluğu mevcuttur. Bu kuruluşların ortak özelliği; bu kuruluşlarda çalışan kişiler üzerinde hiçbir zorlamanın olmaması ve maddi karşılıktan çok sosyal ve psikolojik tatmin sağlamak, hükümetten bağımsız olmak, kâr amacı taşımamak ve belirli bir hedefin olması olarak ortaya konabilir. Demokratik sistemin güçlü bir unsuru olan gönüllü kuruluşlar, toplumsal gelişmede önemli roller oynamaktadır. Bu kuruluşların arasında, eğitim, sağlık, çevre gibi konuların yanı sıra yardım ve hayır işleriyle uğraşan pek çok dernek ve vakıf yer almaktadır. Gerçekten de devletin yetersiz kaldığı alanlarda başta çocuk refahı, yaşlı refahı, engelliler ve sosyal yardım alanları olmak üzere, sosyal hizmetlerin çeşitli alanlarında da hâlen birçok dernek ve vakıf, toplum içinde faaliyetlerde bulunmaktadır (Şimşek, 1995, s.63; Kocabaş, 2011, s.201). Bu kuruluşların temel hedefi, kamuya hizmettir ve hedef kitlesi içinde kamu % 46 ile birinci sırayı alırken, gençler % 37 ile ikinci sırayı ve yaşlılar da % 35 ile üçüncü sırayı almaktadır (Sağlam, 2006, s.50). özellikler nelerdir? Gönüllü kuruluşların amaçları çerçevesinde sahip olmaları gereken Gönüllü Kuruluşların Ortaya Çıkışı Tarihsel süreç içerisinde, sosyal amaçlı yardımların ilk şeklinin gönüllü yardımlar olduğu bilinmektedir. Gönüllü sosyal yardımlar, hiçbir zorlama olmaksızın büyük ölçüde bağışlarla desteklenen özel kuruluşlarca, yardım dernekleri ve vakıflarca ayni veya nakdî olarak yapılan yardımları ifade etmektedir. Bir zorlama olmadığı hâlde, insanları muhtaçlara yardımda bulunmaya yönelten etmenler, insan sevgisi, hayırseverliği ve merhametidir. Bunlar, hemen bütün dinlerin temel ögelerini oluşturduğu ve o zamanın toplumsal yaşamı, karşılıklı dayanışmayı zorunlu kıldığı için, ilk yardımların dinî kuruluşlarca yoksullara 142

147 yardım şeklinde yapıldığı görülmektedir (Erkul, 1983, s.28). İslam dinindeki zekât sistemi de dinî kurallara göre yapılan sosyal yardımların en güzel örneğini oluşturmaktadır. İslam ın şartlarından biri olan ve belirli miktarda nakit ve ticaret mallarının üzerinden ödenmesi gereken zekâtın, manevi bazı faydalarının yanında toplumsal huzurun ve refahın sağlanmasına katkısı da büyüktür. Üstelik bir kişinin elde ettiği servette, içinde yaşadığı toplumun da payının olduğu düşünüldüğünde; kişi o toplumdaki yoksul halka yardım etmekle topluma olan minnet borcunu da yerine getirmiş olmaktadır (Dilik, 1991, s.14). Zamanla, laikliğin önem kazanması ve laik devletlerin kurulmasının yanı sıra, sosyal güvenliğin modern yöntemlere dayandırılması ile Hristiyan âleminde olduğu gibi, bazı İslam ülkelerinde de din kurallarına dayalı sosyal yardımların önemi azalmıştır. Zekât da diğer dinî yardımlarda olduğu gibi, dinî gereklere göre yapılması gereken, fakat yasalarca zorunlu olmayan bir yardım niteliğini almıştır (Dilik, 1991, s.10-14). Gönüllü kuruluşların gelişimi, kiliselerin Birinci Dünya Savaşı ndaki yıkımların telafisine yönelik olarak bir fon oluşturmasıyla başlayarak, İkinci Dünya Savaşı ndan sonra hızla yayılmış ve çeşitli alanlarda uzman vakıf ve dernekler doğmuştur. Ülkemizde, giderek daha yaygın bir biçimde gönüllü kuruluşlar ağının yükseldiği gözlenmektedir. Neredeyse her konuyla ilgili bir ya da daha fazla gönüllü kuruluş vardır. Gönüllü kuruluşların varlığının, toplumun gücünün bir ifadesi olduğu yadsınamaz bir gerçektir. Gönüllü kuruluşlar da siyasal partiler gibi demokratik hayatın vazgeçilmez unsurlarıdır. Bu kuruluşlar aracılığıyla toplum sorunlarını siyasal sisteme iletmekte ve onu harekete geçirmektedir. Dünyada sanayileşmeyle birlikte yaşanan değişimler, ailenin küçülmesi, toplumsal eşitsizliklerin ve buna bağlı olarak sosyal bütünleşme ihtiyacının ortaya çıkması, yalnızlık duygusunun ve boş zamanın artışı gibi faktörler, gönüllü kuruluşların doğmasını etkileyen etmenlerdir (Şimşek, 1995, s ). Ülkemizde ise sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan kentleşme, teknolojik yenilikler, ekonomik ve sosyal gelişmeler, ulaşım ve iletişim alanlarında yaşanan hızlı değişimler, çevre sorunları ve demografik yapıdaki değişimler vb. nedenlerden dolayı, mevcut kamu hizmetleri taleplerine ilave olarak yeni hizmet taleplerini de artırmıştır. Bu noktada, kamu ve özel sektör dışında sivil sektörün önemi artmış; merkezî ya da yerel birtakım görevler kâr amacı gütmeyen vakıf ve dernek şeklinde kurulan gönüllü kuruluşlarca yerine getirilir olmuştur. Türkiye de, gönüllü kuruluş kavramı her ne kadar tartışmalı da olsa gittikçe daha fazla kullanılmaktadır. Türk hukuk sisteminde, gönüllü kuruluş tanımı yoktur. Batı da İngilizce adıyla, Voluntary Organization adıyla bilinen ve Türkçeye Gönüllü Kuruluşlar olarak tercüme edilen bu kuruluşların en belirgin örnekleri, vakıflar ve derneklerdir (Kocabaş, 2011, s.202). Vakıflar, kamusal amaçlara hizmet etmek üzere gönüllü olarak kurulan, belirli bir kurumsal yapıya sahip olan kamu yönetimi mekanizmasının bir parçası olmayan, kendi kendini yönetebilen, üyelik temeline dayanmayan belirli bir mal varlığına sahip olan ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlardır (Kocabaş, 2011, s.203). Yoksullukla uzun süre mücadelede, merhametli birey ve grupların rolünün göz ardı edilmemesi gerekir (Saracel, 1997, s.12). Dolayısıyla vakıflar, merhametli ve varlıklı kişilerin, özellikle taşınmaz mallarının mülkiyetinin, dinî ve sosyal amaçlı hizmetlerin görülmesi için kurmuş oldukları kurumlara devretmeleri amacıyla oluşan örgütlerdir. Arapça bir kelime olan vakıf, anlamı itibariyle durdurmak, alıkoymak anlamlarına gelmekte, bu da bencilliği, kibiri ve servet hırsını durdurmak olarak yorumlanmaktadır. Vakfetmek ise, insanların sahip oldukları belirli malları belli bir amaç ile bağışlamalarıdır. Buna göre vakıf, insanın özünde var olan karşılıklı dayanışma ve yardımlaşma duygusunu hukuki statüye kavuşturan ve ona süreklilik sağlayan, milletlerin sahip olduğu manevi güç ve değerlerin tanımlanmasına yardımcı tüzel kişiliğe sahip demokratik bir sivil toplum kuruluşudur (Yıldız, 2006, s.18). Toplumun, maddi ve manevi ihtiyaçlarının karşılanmasında önemli görevler üstlenen vakıfların ne zaman ortaya çıktığı konusunda çeşitli görüşler ortaya atılmıştır. 143

148 Vakıflar, dünyada, henüz sosyal adalet, sosyal refah, dengeli gelir dağılımı, sosyal güvenlik, sosyal hizmet gibi kavramların kullanılmadığı dönemlerde, doğu İslam toplumlarında, özellikle Osmanlı toplumunda yer alan dayanışma örgütleridir (Albay, 2004, s.56). Türk vakıf sistemi, ilk defa Emeviler devrinde kurumsallaşmaya başlamış, Abbasiler döneminde büyük bir gelişme kaydetmiş ve bundan sonra İslam coğrafyasının çeşitli bölgelerinde yaygınlaşan vakıflar, özellikle Osmanlı toplumunda sosyal hayatın her alanını içine alan yardımlaşma ve dayanışma kurumları hâline gelmiştir. (Sağlam, 2006, s.54). Görüldüğü üzere, kökleri çok eskilere dayanan vakıflar, İslam medeniyetinin temel karakteristiğini oluşturmaktadır. İslam ve Osmanlı toplumsal hayatında vakıflar, bir nevi sosyal güvenlik, sosyal hizmet, eğitim, sağlık, diyanet ve bayındırlık işlerini yürüterek ekonomik ve sosyal hayatın gelişmesinde önemli roller üstlenmişlerdir. Osmanlı toplumunda vakıflar, çalışma yaşamının düzenlenmesi ve sosyal hizmetlerin toplumun tüm katmanlarına ulaştırılması işlevleriyle giderek önemli hâle gelmişlerdir (Yıldız, 2006, s.18-19). Osmanlı döneminde vakıfların en belirgin özelliği, sağladıkları sosyal hizmetleri toplumun tüm bireylerine ulaştırmalarıdır. Özellikle, toplumdaki yaşlılar, yetimler ve yoksullar, vakıfların sunduğu sosyal hizmetleri almada önceliğe sahip kesimlerdir. Bu dönemde kurulan vakıflar, gördükleri hizmete göre farklılık arz etmektedir. Vakıf aracılığıyla, dul ve yetim evleri, aşevleri, çocuk emzirme ve büyütme yuvaları açmak, dul kadınlara ve muhtaçlara, harp malulü ve gazilere yardım etmek, fakirlere yakacak, elbise ve yemek vermek, fakirlerin ve kimsesizlerin cenazesini kaldırmak ve yoksullara düğün yapmak gibi pek çok amaçla vakıflar kurulmuştur (Dilik, 1991, s.34-37). Osmanlı da, özellikle sağlık hizmetlerinin büyük bir kısmı, vakıflar aracılığıyla yerine getirilmektedir. İnsanların ruhsal ve fiziksel rahatsızlıklarını tedavi etmek amacıyla kurulan hastaneler, darüşşifalar ve tımarhaneler önemli vakıf kurumlarıdır. Hemen her büyük vakıfta, Bimarhane veya Darüşşifa denilen hastane bulunmaktaydı. Haseki, Gureba, Şişli Etfal Hastaneleri ise, bu vakıf hastanelerinin günümüzde hizmet vermeye devam eden örnekleridir. Yine bir başka vakıf kurumu olan imaretlerde (imarethane), fakirlerin karınları doyurulmaktaydı. Başlangıçta imaretlerde; şehir dışından gelenlere, yolculara, yoksul ve düşkünlere yiyecek, sağlık ve giyecek yardımı yapılmaktaydı. Sonraları ise, imaretler sadece yemek verilen yerlere dönüşmüşlerdir. İmaretlerin giderleri de, imareti yapanın kurduğu vakfın gelirleriyle karşılanmaktaydı. Tabhanelerde ise, uzun seyahat sonucu yorgun düşen yolcuların ve hastaneden taburcu edilen bünyesi zayıf hastaların dinlenmesini sağlamak gibi önemli hizmetler yerine getirilmekteydi. Birçok hastanenin de kendisine ait tabhanesi vardı (Kongar, 1972, s.161; Kozak, 1985, s.18-20; Nazlıoğlu, 1994, s.26). Günümüzdeki devlet anlayışının aksine, Osmanlılarda devlet vatandaşın eğitimi ve sosyal güvenliğinden sorumlu olmadığından kamu hizmetleri için devlet bütçesinden bir pay ayrılmamaktadır. Devletin vatandaşlara karşı asli görevleri arasında bulunan sağlık, bayındırlık, sosyal güvenlik ve sosyal hizmetler gibi kamu hizmetleri, hayırsever şahısların kurdukları vakıflar tarafından yapılmakta ve finanse edilmektedir. Osmanlı döneminde vakıfların gelişmesinde en önemli husus, devlete destek amaçlı kurulan vakıfların bir devlet politikası olarak çok yönlü teşvik edilmesidir. Cumhuriyet dönemine gelindiğinde; bu dönemde vakıflar güçlerini büyük ölçüde yitirmiş olmasına karşın, önemli kuruluşlar olarak göze çarpmaktadır. Özelikle 1980 li yılların başı, gönüllü kuruluşların oluşumu açısından yeni bir dönemin başlangıcı olmuştur (Abay, Bu dönemde vakıflar, hükümetlerin yardım etmekte güçlük çektiği yeni kentli yoksullar, çocuklar, dışlanmışlar, engelliler ve kadınlar gibi dezavantajlı grupların korunmasına yönelik yoğun çalışmalarda bulunmaktadır (Yıldız, 2006, s. 15). Osmanlı toplumunda sağlık, sosyal güvenlik, sosyal hizmet, eğitim ve bayındırlık alanlarında önemli işlevleri yerine getiren vakıflar, günümüz toplumlarında da varlıklarını sürdürmektedir. Sosyal refah, 144

149 adalet, eşitsizlik, yoksulluk gibi toplumsal sorunlar günümüzde de var olduğu için devletin yetersiz kaldığı bu alanlardaki hizmetler, vakıflar tarafından da yerine getirilmektedir. Vakıflar, her ne kadar sanayileşme ve kentleşme süreciyle geleneksel işlevlerini kaybetmiş olsalar da günümüzde vakıfların sunacağı sosyal hizmetlere toplumun büyük gereksinimi bulunmaktadır Türkiye de, çok sayıda ve çeşitli amaçlar için kurulmuş vakıflar bulunmaktadır yılı verilerine göre, ülkemizde 4471 vakıf bulunmaktadır. Bu vakıfların % 42 si diğer bir ifadeyle 1906 sı sosyal yardım alanında faaliyet gösterirken, 1105 i eğitim, 605 i kültür, 519 u ise hayır işlerinde faaliyette bulunmaktadır ( Gönüllü kuruluş türlerinden biri olan dernekleri, 2004 tarihli 5253 Sayılı Dernekler Kanunu kazanç paylaşma dışında, kanunlarla yasaklanmamış belirli ve ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere, en az yedi gerçek veya tüzel kişinin bilgi ve çalışmalarını sürekli olarak birleştirmeleri suretiyle oluşturdukları tüzel kişiliğe sahip kişi toplulukları olarak tanımlamaktadır. Dernek şeklindeki örgütlenmelerin ortaya çıkışı yeniçağlarda olmuş, vakıflar ise Batı ve Doğu da daha eski zamanlardan bu yana var olmuştur (Şimşek, 1995, s.60) verilerine göre, Türkiye genelinde faaliyet gösteren toplam dernek bulunmaktadır. Bu derneklerin, ü cami yaptırma, Kuran kursu açma gibi dinî hizmetlere yönelik, ı spor, si yardımlaşma, hayır işleri, gelir desteği ve himaye, i hemşerilik, kadın ve soydaş örgütleri, ü mesleki dayanışma, 227 tanesi öğrenci ve 528 i ise gençliğe yönelik örgütlerdir ( Türkiye Kızılay Derneği ve Türkiye Yardım Severler Derneği, bütçeleri, üye sayıları, tarihi geçmişleri ve faaliyetleri itibariyle, ulusal alanda sosyal hizmet sağlamaya yönelik olarak kurulan en önemli iki gönüllü kuruluşumuzdur. Bunların dışında, Hayırseverler Derneği, Muhtaç Çocukları Koruma Derneği, Türkiye Güçsüzler ve Kimsesizlere Yardım Vakfı gibi pek çok dernek ve vakıf da yardım ve hayır işleriyle ilgili olarak faaliyet göstermektedir. Dernek ve vakıflar konusunu ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Türkiye Çevre Vakfı tarafından yayınlanmış olan Türkiye Gönüllü Kuruluşlar Rehberi adlı kitabını okuyabilirsiniz. Gönüllü Kuruluşların İşlevleri Gönüllü kuruluşlar, toplumda, baskı grubu işlevi, sosyal bütünleşme işlevi, sosyal hizmet sağlama işlevi, emniyet sübabı işlevi, toplumsal öncülük işlevi ve devlet dışı alanları düzenleme işlevi gibi birçok işlevi yerine getirmektedir (Kocabaş, 2011, s ). Küreselleşmeyle birlikte, devletin küçülmesi ve ulusal devlet anlayışının yok olmaya başlamasıyla, devlet üzerine düşen görevi yerine getirememeye başlamıştır. Bu devrede oluşan boşluk, gönüllü kuruluşlar tarafından doldurulmuştur. Bu bağlamda gönüllü kuruluşlar, eğitim, sağlık, sosyal yardım gibi konularda hizmet üretmeye ve sosyal sorunlara çözüm getirmeye çalışmış ve özellikle risk altındaki gruplara (kadın, suçlu, özürlü, çocuk, işsiz, göçmen, yoksul vs.) yönelik olarak devletin yapması gereken ve vatandaşların hakkı olan hizmeti vermeye başlamışlardır. Bir ülkede ekonomik ve toplumsal kalkınmanın gerçekleştirilerek, bunun sonuçlarından herkesin eşitlik içinde yararlanması insan haklarının bir gereğidir. Bu eşitliğin sağlanamaması, toplumsal düzenin sarsılmasına yol açmaktadır. Yaşamımızın her alanında etkilerini giderek daha fazla gözlediğimiz işsizlik ve yoksulluk nedeniyle, sosyal güvence kapsamına girmeyen ve sosyal dışlanmışlığa maruz kalan bir kitlenin yaşam koşulları daha da güçleşmektedir. Bu durum, bizim gibi ülkelerde sosyal hizmetlerin öneminin artmasına yol açmaktadır. Sosyal hizmet; insan hakları ve sosyal adalet ilkelerini temel alan, sosyal değişimi destekleyen, kişi ve toplulukların şartlarından doğan ya da kendi denetimleri dışında meydana gelen bedenî, zihnî ve ruhi eksikliği, fakirlik ve eşitsizliği gidermeye çalışan, insanların iyilik durumunun geliştirilmesi ve fertlerin 145

150 birbirleriyle ve sosyal çevresi ile uyum sağlamasını amaçlayan ve bunun için eğitim, danışmanlık, bakım, tıbbi ve psikososyal rehabilitasyon alanlarında devlet veya gönüllü kuruluşlar tarafından sistemli bir şekilde hizmet sunmaya yönelik bir disiplindir. Müdahale alanları da; kadın, çocuk, yaşlı, özürlü, mülteci, sığınmacı, özel ihtiyaç grupları (HIV, madde bağımlıları, eşcinseller vb.), evsizler, yoksullar vb.dir. Dünyada ve ülkemizde insan hakları alanındaki gelişmeler, çevresine uyum güçlükleri olan bireyin bu güçlükleri aşarak kişiliğini geliştirebilmesine ilişkin engelleri kaldırma ve devletin yapıcı sorumluluğunu harekete geçirme açısından sosyal hizmetlerin gelişmesini sağlamıştır. Sosyal devlet olgusunu uzun yıllar temel alan günümüzde ise, sosyal alanda özellikle sosyal hizmetlerde de özelleştirme yoluna gidilen ülkemizde, örgütlü sosyal hizmetler çoğunlukla kamu tarafından verilmekte, gönüllü kuruluşlar da önemli bir katkıda bulunmaktadır. Gönüllü kuruluşların, ilk ortaya çıkma nedenlerinden belki de en önemlisi, sosyal hizmet sağlamaktır. İhtiyacı olan insanlara yardımda bulunmak amacı taşıyan bu kuruluşlar, her ne kadar belirtilen zamanda çok önemli ise de günümüzde de önemi giderek artmaktadır. Refah devletinin günümüzdeki dönüşümüyle birlikte, son yıllarda sosyal hizmetlerin sağlanmasında gönüllü kuruluşlar önem kazanmış ve bu kuruluşlar gittikçe daha aktif bir rol oynamaya başlamıştır. Bu gereksinim gruplarına yönelik sosyal hizmetleri, öncelikle devletin sunması, sosyal devletin, başka deyişle sosyal refah devletinin gereğidir. Sosyal devletin tek başına başa çıkamadığı sosyal hizmetler, yerel, gönüllü, özel kurum ve kuruluşlar eliyle de karşılanmaya çalışılır ki, bu da sosyal refah devleti anlayışı içinde yer alır ( Dünya da olduğu gibi ülkemizde de giderek yaşlı nüfus artmaktadır. Bu yaşlı insanların çoğu yalnız yaşamaktadır. Yalnız anne ya da yalnız baba tarafından büyütülen çocukların artması da birtakım ihtiyaçlar yaratmaktadır. Bu arada, yetişkin eğitimleri verme gereği giderek artmakta, sağlık, bakım ve tıbbi tedavi alanlarındaki ilerlemeler nedeniyle de sağlık araştırmalarının ve sağlık bakım eğitiminin gerekliliğine duyulan ihtiyaç, bu alanlarda yetişmiş ve hizmet veren insan gücüne gereksinim duyulmasına neden olmuştur. Bu ihtiyaçların tamamen devlet tarafından karşılanması girişimlerinin başarısız olması üzerine, sosyal alandaki hizmetlere yardımcı olmak amacıyla hükümetten bağımsız olarak gönüllü kuruluşlar, bu alandaki işlevleri yerine getirmeye başlamıştır (Drucker, 1994, s ). Ülkemizde çok sayıda gönüllü kuruluş, dernek veya vakıf statüsü altında sosyal hizmet vermektedir. Bu gönüllü kuruluşların prim geliri elde etmeleri veya devlet yardımı almaları söz konusu değildir. Bunlar, tamamen kendi faaliyetleri sonucu sağladıkları gelirlerle ve hayırsever vatandaşlarımızın bağışlarıyla hizmetlerini sürdürmektedir. Sosyal hizmet sağlamak amacıyla, toplumda genel refahın sağlanması yönünde de bir adım atılmış olmaktadır. Özellikle işsiz, evsiz ve yoksul durumda olan kişilere yardım; toplum kalkınmasını sağlayıp, refahın artışına da yol açmakta ve sorumlu vatandaşlık bilincini toplumun bütününe yaymaktadır. Sosyal hizmetler alanında önümüzdeki yıllarda daha fazla artış olacağı için, sosyal refah hizmetleri oluşturulurken gönüllü kuruluşların iş birliğinin sağlanması daha fazla yarar sağlayacaktır (Şimşek, 1995, s.44). Ülkemizde, gönüllü kuruluşlar güçlendikçe, bunlara bağlı sosyal hizmetlerde gelişme görülmesi kaçınılmazdır ( Günümüz bilgi ve iletişim çağında, gönüllü kuruluşlar modern kurumlar yanında yerlerini alarak, büyük bir güç oluşturmaya devam etmektedir. Gelişmiş Batılı ülkelerde olduğu gibi ülkemizde de kamu ve özel sektör ile birlikte gönüllü kuruluşların oluşturduğu üçüncü sektör olarak dernek ve vakıflar, giderek büyük önem kazanmaktadır (Özaydın, 2003, s.743). 146

151 Özet En basit tanımıyla gönüllülük, ücret almadan bir grubun veya örgütün üyesi olarak yapılan faaliyetlerdir. Gönüllülük daha geniş bir yelpazede ele alındığında, yaygın olarak kabul edilen dört boyutunun olduğu görülmektedir. Gönüllülüğü derinlemesine tanımlamaya yardımcı olan bu dört boyut; özgür tercih, karşılık boyutu, yapı boyutu ve yararlananlardır. Özgür tercih, bireylerin herhangi bir sorumluluğu olmamasına rağmen kendi özgür iradeleriyle yaptıkları tercih sonucu bir yükümlülüğün altına girmelerini ifade etmektedir. Karşılık boyutu ile gönülüllükte yapılan faaliyetler karşılığında maddi bir karşılığın olmadığının altı çizilmektedir. Yapı boyutu, formel veya informel olarak oluşturulan bir yapı çerçevesinde gönüllü faaliyetlerin gerçekleştirildiğini ifade etmektedir. Son olarak yararlananlar boyutu ile faaliyetlerin belirli bir amaç kapsamındaki yararlanıcılara yönelik yapıldığı vurgulanmaktadır. Gönüllü ise, herhangi bir mecburiyeti olmadığı halde maddi bir karşılık beklemeden toplumun herhangi bir ihtiyacının giderilmesine yardımcı olanlardır. Gönüllüler, kısıtlı kaynak ve sınırlı sayıdaki profesyonel ile çalışan gönüllü kuruluşların başarıları ve varlıkların sürdürebilmeleri açısından büyük önem taşımaktadır. Geniş bir uygulama alanına sahip olan sosyal hizmetler temel olarak, birey, grup ve toplulukların gelişimini, refah ve mutluluklarının sağlanmasını amaçlamaktadır. Bu bağlamda sosyal hizmetler, aileler, çocuklar, gençler, yaşlılar, engelliler, güç durumdaki kadınlar, sığınmacı ve göçmenler, tıbbi ve psikiyatrik yönden yardıma muhtaç hastalar, madde bağımlıları, suçlular, yoksullar gibi birey ve gruplar ile yerel düzeydeki toplumsal değişim ve gelişim ile ilgili hizmetleri kapsamaktadır. Böylesi dinamik bir faaliyet alanı belirli bir plan ve örgütlenmeyi gerektirmektedir. Bu örgütlenmelerin başarısı ise alanında uzman çalışan ve yöneticilere bağlıdır. Ancak gerek nicel gerekse nitel anlamdaki bu geniş alan aynı zamanda gönüllü olarak katkı sağlayacak bireylere de ihtiyaç duymaktadır. İl ve ilçe sosyal hizmet kurumlarında gönüllü olarak çalışma esaslarının bazıları şu şekildedir: Gönüllü kişilerin çalışma süreleri ve konuları çalışmanın yapıldığı müdürlüğün denetimindedir. Gönüllüler çalışmak istedikleri alanı seçme konusunda bilgi, beceri ve ilgi alanları göz önüne alınarak yönlendirilirler. Gönüllüler çalışma yaptıkları müdürlüğün genel işleyiş, çalışma usûl ve esaslarına doğrudan ya da dolaylı müdahalede bulunamazlar. Gönüllüler, sosyal hizmet kurumlarının genel yapısı ve hizmet verebilecekleri alanların özellikleri hakkında bilgilendirilirler. Sosyal hizmet ve yardımlara ihtiyacı olan kişi, aile ve grupların belirlenmesi ve sorunlarının çözümlenmesinde gönüllülerin önerileri dikkate alınır. Gönüllüler, kuruluşlardaki meslek eleman larının rehberliğinde, hizmet grubunun fizik sel, ruhsal ve sosyal gereksinimlerinin karşı lanmasında, gelişimleri ile ilgili sorunlarının giderilmesinde eğitim ve boş zamanlarını değerlendirmeye yönelik etkinliklerde görev alırlar. Gönüllüler hizmetlerin daha iyi yürütülmesine olanak sağlayıcı araç-gereç ve malzemelerin sağlanması demirbaş eşyaların yenilenmesi ve onarım işlerinin gerçekleşmesi için kaynak bulunmasına yardımcı olurlar. Gönüllü yönetimi, hem gönüllüler hem de sosyal hizmet kurumları açısından ilişkinin en verimli biçimde yürütülmesi amacıyla bir iletişim ve geribildirim temelindeki yönetim yaklaşımı ile gerçekleştirilen bir süreçtir. Gönüllü yönetimindeki temel faktörler, örgüte kazandırılan gönüllülerin yetkinlikleri ölçüsünde görevlendirilmeleri, sürekli bilgilendirilmeleri, motive edilmeleri, başarılarından dolayı takdir edilmelerini kapsamaktadır. Ayrıca gönüllülerin kendilerini geliştirebilmeleri için fırsatlar sunulmalıdır. Bu bağlamda başarılı bir gönüllü yönetimi, gönüllülerin hem kalplerine hem de beyinlerine hitap edebilmeyi gerektirmektedir. 147

152 Gönüllü kuruluşlar, insanların bir baskı ve zorlama olmaksızın gönüllü olarak bir şeyler yapma isteği ile kurulan bu dernek ve vakıflara denilmektedir. Gönüllü kuruluş kavramının içinde kamunun veya hükümetin bir parçası olmamak fikri ve zorunluluğu mevcuttur. Bu kuruluşların arasında, eğitim, sağlık, çevre gibi konuların yanı sıra yardım ve hayır işleriyle uğraşan pek çok dernek ve vakıf yer almaktadır. Gönüllü kuruluşlar, sosyo-politik yaşamın ve demokratik hayatın vazgeçilmez örgütlerinden biridir. Bu kuruluşlar, toplumda, sosyal, kültürel, ekonomik ve dinî alanlarda hizmet üretmektedir. Sağlıksız çevre ve savaşların yaptığı tahribatları önlemede ve özellikle eğitim ve öğretim alanında, gönüllü kuruluşlar önemli hizmetler sağlamaktadır. Gerçekten de başta çocuk refahı, yaşlı refahı, engelliler ve sosyal yardım alanlarında olmak üzere, sosyal hizmetlerin çeşitli alanlarında hâlen birçok dernek ve vakıf toplum içinde faaliyetlerde bulunmaktadır. Türk Vakıf Sistemi, ilk defa Emeviler devrinde kurumsallaşmaya başlamış, Abbasiler döneminde büyük bir gelişme kaydetmiş ve bundan sonra İslam coğrafyasının çeşitli bölgelerinde yaygınlaşan vakıflar, özellikle Osmanlı toplumunda sosyal hayatın her alanını içine alan yardımlaşma ve dayanışma kurumları hâline gelmiştir. Cumhuriyet dönemine gelindiğinde ise; bu dönem gönüllü kuruluşların serpilmeye başladığı bir dönemdir. Özelikle, 1980 li yılların başı gönüllü kuruluşların oluşumu açısından yeni bir dönemin başlangıcı olmuştur. Gönüllü kuruluşlar, toplumda, baskı grubu işlevi, sosyal bütünleşme işlevi, sosyal hizmet sağlama işlevi, emniyet sübabı işlevi, toplumsal öncülük işlevi ve devlet dışı alanları düzenleme işlevi gibi birçok işlevi yerine getirmektedir. 148

153 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdaki ülkelerden hangisinde daha fazla gönüllü kuruluş vardır? a. Almanya b. Türkiye c. Mısır d. İngiltere e. Fransa 2. Aşağıdakilerden hangisi gönüllü yönetimindeki temel kavramlardan biri değildir? a. Sorumluluk b. Süreklilik c. Disiplin d. Maddi karşılık e. Uzmanlık 3. Türkiye aşağıdaki ülkelerden hangisinden daha fazla gönüllü kuruluşa sahiptir? a. Mısır b. Almanya c. İtalya d. İngiltere e. Filipinler 4. Aşağıdakilerden hangisi gönüllü yöneticiden beklenen özelliklerden biri değildir? a. Destekleyici b. Görev odaklı c. İletişim becerisi yüksek d. Empati kurabilen e. Sosyal becerilere sahip 5. Aşağıdakilerden hangisi sosyal hizmetler merkez teşkilatına yapılan yardımlarda onurlandırılacakları belirleyen komisyonda yer almaz? a. Hukuk Müşaviri b. Strateji Geliştirme Dairesi Başkanı c. Destek Hizmetleri Dairesi Başkanı d. Personel Dairesi Başkanı e. Sosyal Yardım Hizmetleri Dairesi Başkanı Sayılı Dernekler Kanunu kaç tarihinde yürürlüğe girmiştir? a b c d e Derneklerin kurulmasına ilişkin koşullar kaç sayılı Kanun la düzenleme altına alınmıştır? a Sayılı Kanun b Sayılı Kanun c Sayılı Kanun d Sayılı Kanun e. 818 Sayılı Kanun 8. Türk Vakıf Sistemi ilk defa hangi dönemde kurumsallaşmıştır? a. Abbasiler b. Emeviler c. Selçuklular d. Osmanlılar e. Türkiye Cumhuriyeti 9. Aşağıdakilerden hangisi gönüllü kuruluşlar arasında yer almaz? a. Türkiye Hayırseverler Derneği b. Türkiye Yardım Severler Derneği c. Muhtaç Çocukları Koruma Derneği d. Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu e. Türkiye Güçsüzler ve Kimsesizlere Yardım Derneği 10. Kazanç paylaşma dışında kanunlarla yasaklanmamış bir amacı gerçekleştirmek üzere en az yedi kişinin birleşmek suretiyle oluşturdukları örgüte ne ad verilir? a. Dernek b. Vakıf c. Sendika d. Lonca e. Amele Birliği 149

154 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde Gönüllü Katılımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde Gönüllü Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmetlerde Gönüllü Katılımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Gönüllü Yönetim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Gönüllü Yönetim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Türkiye de Gönüllü Kuruluşların Ortaya Çıkışı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Türkiye de Gönüllü Kuruluşların Ortaya Çıkışı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Türkiye de Gönüllü Kuruluşların Ortaya Çıkışı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Gönüllü Kuruluş Kavramı ve Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Türkiye de Gönüllü Kuruluşların Ortaya Çıkışı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 150 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Farklı ülkelerde, farklı toplumlarda olduğu gibi bireysel anlamda da gönüllülüğe ve gönüllüye yüklenen anlamaların değişebildiği görülmektedir. Örneğin bir gencin mahallesindeki yaşlı bir insana kendi iradesiyle yaptığı yardım sonucunda gönüllü olarak tanımlanabildiği gibi formel bir gönüllü kuruluşta yer alan bireyler de gönüllü olarak adlandırılabilmektedir. Ayrıca topluma hizmet dersi kapsamında lise veya üniversite öğrencilerinin kendi iradeleri dışında yaptıkları faaliyetler de gönüllülük olarak adlandırılmaktadır. Yine bir şirketin sosyal sorumluluk kapsamında çalışanlarını yönlendirdiği faaliyetler de gönüllülük olarak kabul edilmektedir. Uygulamadaki bu farklılıklar tanımlamalarda da kendini göstermekte ve net bir tanım yapılamamaktadır. Sıra Sizde 2 Gönüllülerin karşılık beklemeden çalışıyor olması, bu faaliyetlerin sonucunda herhangi bir şey elde etmeyeceği anlamına gelmemektedir. Gönüllülük, yapılana olduğu kadar yapana da birçok şey kazandırmaktadır. Gönüllülük bireylere bilgi, tecrübe, enerji, hoşgörü, paylaşımcılık, sorumluluk üstlenme, başkasının sorunlarıyla ilgilenme gibi özellikler kazandırır. Yapılan araştırmalarda gönüllülüğün kişisel gelişim ve tatmin sağladığı görülmüştür. Gönüllülük, insanların çevrelerini daha iyi tanımalarını, hayatı ve olayları daha iyi algılayıp sorunlarla daha akılcı baş edebilmeyi sağlar. Ayrıca gönüllülük, aidiyet duygusunu tatmin ederek yalnızlıktan kurtarır ve bireylerin kendilerine olan güvenini artırır. Sıra Sizde 3 Geniş bir uygulama alanına sahip olan sosyal hizmetler temel olarak, birey, grup ve toplulukların gelişimini, refah ve mutluluklarının sağlanmasını amaçlamaktadır. Bu bağlamda sosyal hizmetler, aileler, çocuklar, gençler, yaşlılar, engelliler, güç durumdaki kadınlar, sığınmacı ve göçmenler, tıbbi ve psikiyatrik yönden yardıma muhtaç hastalar, madde bağımlıları, suçlular, yoksullar gibi birey ve gruplar ile yerel düzeydeki toplumsal değişim ve gelişim ile ilgili hizmetleri kapsamaktadır. Böylesi kapsamlı ve dinamik bir faaliyet alanı belirli bir plan ve örgütlenmeyi gerektirmektedir.

155 Bu örgütlenmelerin başarısı ise alanında uzman çalışan ve yöneticilere bağlıdır. Ancak gerek nicel gerekse nitel anlamdaki bu geniş alan aynı zamanda gönüllü olarak katkı sağlayacak bireylere de ihtiyaç duymaktadır. Sıra Sizde 4 Gönüllü yönetimindeki temel faktörler, örgüte kazandırılan gönüllülerin yetkinlikleri ölçüsünde görevlendirilmeleri, sürekli bilgilendirilmeleri, motive edilmeleri, başarılarından dolayı takdir edilmelerini kapsamaktadır. Ayrıca gönüllülerin kendilerini geliştirebilmeleri için fırsatlar sunulmalıdır. Bu bağlamda başarılı bir gönüllü yönetimi, gönüllülerin hem kalplerine hem de beyinlerine hitap edebilmeyi gerektirmektedir. Gönüllü yönetiminin başarısındaki diğer önemli faktörler ise, süreklilik ve disiplindir. Hedef kitlenin sosyal hizmet kurumlarına olan algısının olumlu olması için gerçekleştirileceği yönünde taahhütte bulunulan faaliyetlerin zamanında ve belirtilen biçimde yerine getirilmesi gerekir. Bu nedenle gönüllü yönetiminde disiplin elden bırakılmamalı ve sürdürülebilir olması için çaba gösterilmelidir. Bu çaba, hedef kitle kadar gönüllülerin de sosyal hizmet kurumuna olan aidiyet duygusunu olumlu yönde etkileyecektir. Sıra Sizde 5 Bireylerin maddi bir beklentiye girmeden gönüllü faaliyetlerde yer alması hiçbir karşılık beklemedikleri anlamına gelmez. Gönüllüler yaptıkları faaliyetler karşılığında takdir edilme, kabul görme ihtiyacı duyabilmektedir. Örgüte ve beraberinde topluma yaptıkları katkıları bilmek isteyebilirler. Bu nedenle gönüllüler, yemek programları, hediyeler, sertifikalar, teşekkür kartları, referans mektuplarıyla onurlandırılırlar. En azından sözlü olarak teşekkür etmek, bir takımın parçası olduğunu hissettirmek, yapılan faaliyetlerin katkısını vurgulamak gönüllülerin yaptıkları faaliyetlerden tatmin sağlamalarına yol açacaktır. Sıra Sizde 6 Gönüllü kuruluşlar, sosyal sigortalar ve kamu sosyal yardımları ve hizmetleri kanalıyla, devletin sosyal güvenlik kapsamına alamadığı ve alsa dahi insan onuruna yaraşır en az geçim düzeyine ulaştıramadığı bireylere, çeşitli riskler açısından güvence sağlamaktadırlar. Bu kuruluşlar, sosyal hizmetlerin gerçekleştirilmesinde de önemli faaliyetlerde bulunmaktadır. 151 Gönüllü kuruluşların taşıması gereken ortak özellikler; kuruluşun anlamlı ve sürekli bir yapısı olmalı, sahiplerine ve yöneticilerine kesinlikle kâr dağıtmamalı, kendi kendini yönetmeli, gönüllülük esasına dayalı olmalı ve kamu amaçlarını destekleyici nitelikte olmalıdır. Yararlanılan Kaynaklar Arabacı, A. (2008). Sivil Toplum Kuruluşlarının Uluslararası İşbirlikleri. Sivil Toplum Kuruluşlarında Yönetim, Ed. Ali Coşkun, Ankara: Seçkin Yayıncılık, s Argüden, Y., Ilgaz, P. (2006). Gönüllü Kuruluşların Yönetimi. İstanbul: ARGE. Barnes, M. L., Sharpe, E. K. (2009). Looking Beyond Traditional Volunteer Management: A Case Study of an Alternative Approach to Volunteer Engagement in Parks and Recreation. Voluntas, 20, pp Catano, V. M., Pond, M., Kelloway, E. K. (2001). Exploring Commitment and Leadership in Volunteer Organizations. Leadership & Organization Development Journal, 22, 5/6, pp Dilik, S. (1991). Sosyal Güvenlik. Ankara. DPT (2001). Sosyal Hizmetler ve Yardımlar: Özel İhtisas Komisyonu Raporu. Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı, Ankara. Drucker, P. F. (1994). Çorakçı, B. (Çev.). Kapitalist Ötesi Toplum. İstanbul: İnkilap Yayınları. Duyan, V. (2010). Sosyal Hizmet: Temelleri, Yaklaşımları, Müdahale Yöntemleri. Ankara: Sosyal Hizmet Uzmanları Derneği. Erkan, G. (2005). Tabhane. Toplum ve Sosyal Hizmet, C.16, S.2. Erkul, İ. (1983). Sosyal Politika Dersleri. C. I, İstanbul. Handy, F., Cnaan, R. A., Brudney, J. L., Ascoli, U., Meijs, L. C. M. P., Ranade, S. (2000). Public Perception of Wo is a Volunteer : An Examination of the Net-Cost Approach from a Cross-Cultural Perspective. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, Vol. 11, No.1, pp

156 Kocabaş, F. (2011). Türkiye de Sosyal Hizmetler ve Gönüllü Kuruluşlar. Sosyal Hizmet Kuruluşları ve Yönetimi, Ed. Karaca, N. G. ve Demirci, A. E., Eskişehir: Anadolu Üniversitesi AÖF. Ya: No.1056, s Kongar, E. (1972). Sosyal Çalışmaya Giriş. Ankara. Kozak, E. (1985). Bir Sosyal Siyaset Müessesi Olarak Vakıf. İstanbul: Akabe Ya. No: 39. Millette, V., Gagné, M. (2008). Designing Volunteers Tasks to Maximize Motivation, Satisfaction and Performance: The Impact of job Characteristics on Volunteer Engagement. Motiv Emot, 32, pp Mook, L., Handy, F., Quarter, J. (2007). Reporting Volunteer Labour at the Organizational Level: A Study of Canadian Nonprofits. Voluntas, 18, pp Nazlıoğlu, M. D. (1994). Gönüllü Kuruluşların Toplumdaki Yeri. Gönüllü Kuruluşlar Toplantısı. Ankara: Türkiye Çevre Vakfı Ya. Özaydın, M. M. (2003). Vakıfların Sosyal Politika İşlevleri ve Günümüzde Artan Önemi. Kamu-İş, C.7, S.2. Özden, K. (2008). Sivil Toplum Kuruluşlarında Gönüllü Yönetimi. Sivil Toplum Kuruluşlarında Yönetim, Ed. Ali Coşkun, Ankara: Seçkin Yayıncılık, s Özel Sektör Gönüllüleri Derneği (2009). STÖ ler İçin Gönüllülük ve Gönüllü Yönetimi Rehberi. 2. Baskı, Ankara: Fersa Matbaacılık. Sağlam, N. (2006). Avrupa Birliğinde ve Türkiye de Vakıflar. Sivil Toplum Dergisi, C.4, S.15. Sarıkaya, M. (2011). Sosyal Hizmetlerde Gönüllü Yönetimi. Sosyal Hizmet Kurumlarında Yönetim, Ed: M. Sarıkaya, Ankara: Nobel Yayıncılık, s Saraçel, N. (1997). Sosyal Yardım ve Hizmet Kuruluşlarının Sosyal Politikası ve Türkiye Yardım Sevenler Derneği Uygulaması. Afyon: Afyon Kocatepe Üniversitesi Ya. No: 9. Skidmore, R. A. (1995). Social Work Administration: Dynamic Management and Human Relations. United States: Allyn & Bacon. Shin, S., Kleiner, B. H. (2003). How to Manage Unpaid Volunteers in Organizations. Management Research Review, Vol.26, No.2-4, pp Şimşek, B.(1995). Üçüncü Sektör (Kavram ve İşlevleri Açısından İncelenmesi). Yayınlanmamış Doktora Tezi. Bursa. Tuncay, C.A. (2002). Sosyal Güvenlik Hukuku Dersleri. Yenilenmiş Baskı 6. İstanbul. Yaman, Y. (2005). Bir STK Kurma ve İşletme. Sivil Toplum Kuruluşları İçin Yönetim Rehberi, İstanbul: Kaknüs Yayıncılık, s Yeğen, M., Keyman, E. F., Çalışkan, M. A., Tol, U. U. (2010). Türkiye de Gönüllü Kuruluşlarda Sivil Toplum Kültürü. Yaşama Dair Vakıf. Yıldırım, N., Yıldırım, K. (2008). Sosyal Hizmete Giriş. Adapazarı: Sakarya Yayıncılık. Yıldız. Ö. (2006). Neoliberalizm, Sosyal Devlet ve Türkiye de Vakıflar. Sivil Toplum, C.4, S.15. İnternet Kaynakları

157

158 7 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kamu yönetimi sistemine egemen olan anayasal ilkeleri tanımlayabilecek, Kamu yönetiminin örgütsel yapısındaki merkezî yönetim kuruluşlarını açıklayabilecek, Sosyal hizmet sunan merkezi yönetim kuruluşlarını belirleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Sosyal Hizmet Merkezî Yönetim Bakanlar Kurulu Başbakanlık Bakanlıklar İl Yönetimi İlçe Yönetimi Bölgesel Kuruluşlar Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı Vakıflar Genel Müdürlüğü Taşra Örgütü İçindekiler Giriş Kamu Yönetimine Egemen Olan Anayasal İlkeler Kamu Yönetiminin Örgütlenmesi Sosyal Hizmet Sunan Merkezi Yönetim Kuruluşları 154

159 Merkezi Yönetim ve Sosyal Hizmetler GİRİŞ Bir ülkede en büyük örgüt olan devlet, görevlerini yasama, yürütme ve yargı organları aracılığıyla yerine getirir. Ancak, devlet örgütü sadece yasama, yürütme ve yargıdan oluşmaz. Bunların yanında, kamu düzenini sağlamak, toplumun ortak gereksinimlerini karşılamak, vatandaşlara kamu hizmeti sunmak amacıyla kamusal faaliyetleri ülke genelinde yürüten geniş bir kamu yönetimi örgütü vardır. Sosyo-ekonomik gelişme, toplumsal ihtiyaçların çeşitlenmesi, ideolojik ve siyasal baskılar devletin faaliyet alanını genişletmiştir. Bu gelişmelerin etkisiyle 20. yüzyılda kamu yönetiminin işlevleri son derece çeşitlenmiş ve sonuç olarak da yapısal olarak çok büyümüştür. Özellikle, İkinci Dünya Savaşı sonrası dönemde Sosyal Devlet anlayışının etkisiyle devletin yapması gereken işler çoğalmıştır. Devletin ekonomik hayata müdahalesi ve birçok kamu hizmetinin bizzat devlet tarafından sunulması sonucunda kamu yönetimi çok genişlemiştir. Bu nedenle 20. yüzyıl kamu yönetimi, kamu hizmeti ile karakterize edilmektedir (Eryılmaz, 2006). Sosyal bir hukuk devleti olmanın bir gereği olarak Türkiye de de sosyal alanda kamusal hizmet sunan birçok kamu kurumu gibi, sosyal hizmet faaliyetleri ile görevli kamu kuruluşlarının örgütlenmesi ve işleyişi Türk kamu yönetim sistemi çerçevesinde yürütülmektedir. Başka bir deyişle, sosyal hizmetler yönetim sistemi kamu yönetim sistemi içersinde yer alır. Kamu yönetiminin kuruluş ve işleyişine egemen olacak temel ilkeler her ülkenin kendine özgü siyasal, sosyal, ekonomik, kültürel ve tarihsel koşullarının etkisi altında şekillenir ve gelişir. Bir başka anlatımla, her ülkenin kendine özgü kamu yönetimi sistemi vardır. Türkiye de kamu kuruluşlarının kamu yönetimi sisteminde merkezî yönetim ve yerel yönetim kuruluşları şeklinde ikiye ayrılmasına bağlı olarak, kamusal hizmet sunan sosyal hizmet kuruluşlarının da merkezî yönetim ve yerel yönetim kuruluşları şeklinde ikiye ayrılarak incelenmesi mümkündür. Merkezî yönetim, kamu hizmetlerinde birlik ve bütünlüğü sağlamak amacıyla söz konusu hizmetlere ilişkin karar ve faaliyetlerin merkezî hükümet ve onun hiyerarşik yapısı içinde yer alan örgütlerce yürütülmesi anlamına gelirken, yerel yönetim ise, belirli bir coğrafi alanda yaşayan halkın ortak ve yerel nitelikli gereksinimlerinin karşılanmasına yönelik hizmetlerin merkezî yönetim örgütü içinde yer almayan ve devlet tüzel kişiliği dışında kendi kamu tüzel kişiliği olan kuruluşlar tarafından yürütülmesi anlamına gelmektedir. Bu ünitede öncelikle Türk kamu yönetimi sisteminin temelini oluşturan anayasal ilkeler ile kamu yönetiminin örgütsel yapısında yer alan kuruluşlar ele alınacaktır. Daha sonrasında da sosyal hizmet sunan merkezi yönetim kuruluşları üzerinde durulacaktır. KAMU YÖNETİMİNE EGEMEN OLAN ANAYASAL İLKELER Anayasa, devletin temel yapısını, yönetim ve örgütleniş biçimini, devlet organlarının birbirleriyle olan ilişkilerini ve bireylerin hak ve özgürlüklerini düzenleyen temel hukuk kurallarıdır (Gözübüyük, 2006a, s.44). Anayasa nın idare başlığı altında düzenlenen bölümünde kamu yönetiminin örgütlenmesi ve işleyişine ilişkin şu genel esaslar yer almaktadır: 155

160 İdare, kuruluş ve görevleriyle bir bütündür ve kanunla düzenlenir (AY md.123/1). İdarenin kuruluş ve görevleri, merkezden yönetim ve yerinden yönetim esaslarına dayanır (AY md.123/2). Kamu tüzel kişiliği, ancak kanunla veya kanunun açıkça verdiği yetkiye dayanılarak kurulur (AY md.123/3). İdarenin her türlü eylem ve işlemlerine karşı yargı yolu açıktır (AY md.125/1). İdare, kendi eylem ve işlemlerinden doğan zararı ödemekle yükümlüdür (AY md.125/7). Türkiye, merkezî idare kuruluşu bakımından, coğrafya durumuna, ekonomik şartlara ve kamu hizmetlerinin gereklerine göre, illere; iller de diğer kademeli bölümlere ayrılır (AY md.126/1). İllerin idaresi yetki genişliği esasına dayanır (AY md.126/2). Mahallî idareler; il, belediye veya köy halkının mahallî müşterek ihtiyaçlarını karşılamak üzere kuruluş esasları kanunla belirtilen ve karar organları, gene kanunda gösterilen, seçmenler tarafından seçilerek oluşturulan kamu tüzel kişileridir (AY md.127/1). Mahallî idarelerin kuruluş ve görevleri ile yetkileri, yerinden yönetim ilkesine uygun olarak yasayla düzenlenir (AY md. 127/2). Devletin, kamu iktisadi teşebbüsleri ve diğer kamu tüzel kişilerinin genel idare esaslarına göre yürütmekle yükümlü oldukları kamu hizmetlerinin gerektirdiği asli ve sürekli görevler, memurlar ve diğer kamu görevlileri eliyle görülür (AY md. 128/1). Memurların ve diğer kamu görevlilerinin nitelikleri, atanmaları, görev ve yetkileri, hakları ve yükümlülükleri, aylık ve ödenekleri ve diğer özlük işleri kanunla düzenlenir (AY md. 128/2). Kamu yönetimi alanına ilişkin Anayasa da yer alan yukarıdaki düzenlemelerden yola çıkarak, kamu yönetimi sisteminin temelini oluşturan anayasal ilkeler; yasal yönetim (kanuni idare), kamu tüzel kişiliği, merkezden yönetim, yetki genişliği, yerinden yönetim, yönetimin bütünlüğü ilkeleri şeklinde sıralanarak açıklanabilir: Yasal Yönetim (Kanuni İdare) İlkesi Yasal yönetim ilkesi, hukuk devleti olmanın koşullarından biridir. Yasal yönetim, kamu örgütlerinin kuruluş ve işleyişinin yasalarla düzenlenmesidir. Bu ilkenin iki boyutu vardır. Bunlardan birincisi, yönetimin kuruluş ve işleyişinin yasalara dayanması ; ikincisi de yönetimin görevlerini yerine getirirken yasalara aykırı davranmaması dır. Yönetimin Kuruluş ve İşleyişinin Yasalara Dayanması Yasaya dayanma ilkesi olarak adlandırılan yasal yönetim ilkesinin bu boyutuna göre, bir kamu örgütünün kurulabilmesi için yasa veya yasal dayanağa ihtiyaç vardır. Anayasa mıza göre hiçbir kamu kuruluşu kendiliğinden ortaya çıkamaz ve bazı kamu görevlerini yürütemez. Bunlar için yasal bir dayanağın olması zorunludur (Gözübüyük, 2006a, s. 25). Ayrıca, idare, yasama organı tarafından önceden yasayla düzenlenmemiş bir alanda faaliyette bulunamaz. Yönetsel işlem ve eylemler yasaya dayanmak zorundadır. Anayasa mızın 123. maddesi yönetimin yasa ile düzenleneceği kuralını öngörmüştür. Yasalarla düzenlenmemiş bir alanda yönetimin genel bir düzenleme yapma yetkisi yoktur (Gözler, 2006, s. 25). Ancak şunu da belirtmekte yarar var ki yasal yönetim ilkesi, yönetimin kuruluşunun, görev ve yetkilerinin tüm ayrıntılarıyla yasalarla düzenlenmesini gerektirmez. Yürütme ve idare düzenleme yetkisi sınırları içinde bu konularda yasalara aykırı olmamak koşuluyla düzenleme yapabilir (Yıldırım, 2005, s.14). 156

161 Yönetimin Görevlerini Yerine Getirirken Yasalara Aykırı Davranmaması Yasaya aykırı olmama ilkesi olarak adlandırılan yasal yönetim ilkesinin bu boyutuna göre, yönetimin işlem ve eylemleri yasalara uygun olmalıdır. Diğer bir deyişle, yönetsel işlem ve eylemler yasalara aykırı olmamalıdır. Yönetim, yasalarla çizilen sınırlar içinde kalarak yasalara saygı göstermelidir (Gözler, 2006, s. 25). Bu bir Anayasa hükmüdür. Anayasa nın 8. Madde sinde yürütme yetkisi ve görevinin Anayasa ve yasalara uygun olarak kullanılacağı ve yerine getirileceği ifade edilmiştir. Kamu Tüzel Kişiliği İlkesi Yasal yönetim ilkesi niçin önemlidir? Açıklayınız. Kamu tüzel kişiliği, kamu yönetiminin temel kavramlarından biridir. Kamu hizmetleri, kamu tüzel kişileri ve onlara bağlı birimler tarafından yürütülür. Bilindiği gibi hukukta kişi olmak bazı sonuçlar doğurur. Buna göre kişiler: İrade açıklayabilirler. Hukuki işlemler yapabilirler. Sorumluluk sahibidirler. Mal varlığına sahip olabilirler. Hak ve borç altına girebilirler. Mahkemelerde davacı ve davalı olabilirler. Hukukta biri gerçek kişi, diğeri tüzel kişi olmak üzere iki tür kişi vardır. Gerçek kişiler, insanlardır. İnsanlar, hak ve borç sahibi olabilirler. Tüzel kişiler ise belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelmiş insanların oluşturdukları topluluklardır. Bunlar kendilerini oluşturan gerçek kişilerin dışında ayrı bir varlığa sahip olup; hukuken hak ve borç sahibi olabilirler (Gözler, 2006, s. 33). Tüzel kişiler, biri özel hukuk tüzel kişileri, diğeri kamu hukuku tüzel kişileri olmak üzere ikiye ayrılır. Dernekler, sendikalar ve şirketler özel hukuka tabi tüzel kişilik örnekleridir. Kamu tüzel kişileri bazı özellikleriyle özel hukuk tüzel kişilerinden ayrılırlar. Kamu tüzel kişilerini özel hukuk tüzel kişilerinden ayıran, kamu tüzel kişilerinin genel özellikleri olarak adlandırılan bu özellikler şu şekilde sıralanabilir (Yıldırım, 2005, s.19, 20): Kamu tüzel kişileri kamu yararı amacıyla kurulurlar. Kamu tüzel kişilerin faaliyet konuları kamu hizmetidir. Bu nedenle kamu tüzel kişileri kamu gücünden yararlanırlar. Kamu tüzel kişileri özel hukuk tüzel kişilerine oranla üstün yetki ve ayrıcalıklara sahiptir. Kamu tüzel kişiliği, ancak yasayla veya yasanın açıkça verdiği yetkiye dayanılarak kurulur. Kamu tüzel kişiliğinin sona ermesi de yine aynı yöntemle olur. Özel hukuk tüzel kişileri ise ilgililerin serbest iradeleriyle kurulur ve yine ilgililerin kendi iradeleri ile sona erer. Kamu tüzel kişilerinde çalışan personelin durumu ve statüleri özel hukuk tüzel kişilerinin çalışanlarından farklıdır. Kamu tüzel kişilerinin malları özel bir korumaya ve ayrı bir hukuksal rejime tabidir. Kamu tüzel kişilerinin faaliyet konuları mevzuatla belirlenmiştir. Kamu tüzel kişilerinin eylem ve işlemlerine kural olarak kamu hukuku uygulanır. Kamu tüzel kişileri idari vesayet yoluyla denetlenmektedir. Türk yönetim sisteminde devlet tüzel kişiliği ve diğer kamu tüzel kişileri olmak üzere iki tür kamu tüzel kişiliği söz konusudur. Kamu örgütleri ya devlet tüzel kişiliği içinde yer alır ya da devlet tüzel kişiliğinden ayrı bir kamu tüzel kişiliğine sahiptir. Anayasa mızın çeşitli maddelerinde devlet ve diğer 157

162 kamu tüzel kişileri ibaresinin kullanılması da bunu açıkça göstermektedir. Kamu tüzel kişilerinin başında geleni ve en büyüğü devlet tüzel kişiliğidir. Türk yönetim hukukunda devlet tüzel kişiliğine merkezî yönetim denmektedir (Gözler, 2006, s. 37). Örneğin bakanlıklar devlet tüzel kişiliği içinde yer alır. Her bir bakanlık kendi görev alanında devlet tüzel kişiliğini temsil eder. Devletin kamu hizmetlerini sadece merkezî yönetim denilen örgütlenme biçimiyle yürütmesi mümkün değildir. Her geçen gün artmakta ve çeşitlenmekte olan bu hizmetlerin bir kısmının çeşitli kamu tüzel kişilerine gördürülmesi zorunluluğu ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle, devlet tüzel kişiliği dışında ayrı kamu tüzel kişilikleri oluşturulmuştur. Örneğin, yerel yönetim kuruluşları olan il özel idareleri, belediyeler ve köyler devletten ayrı kişiliğe ve varlığa sahip birer kamu tüzel kişileridir. Merkezden Yönetim İlkesi 1982 Anayasası, idarenin kuruluş ve görevlerinin merkezden yönetim ve yerinden yönetim esaslarına dayandığını açıkça belirtmiştir (AY md. 123/2). Dolayısıyla, kamu hizmetleri merkezî yönetim ve yerinden yönetim kuruluşlarınca yerine getirilir. Tanımı Merkezden yönetim, kamu hizmetlerinin merkezde toplanması ve bu hizmetlerin merkez ve merkez hiyerarşisi içinde yer alan kuruluşlarca yürütülmesi anlamına gelir (Aktan, 1989, s. 75). Kamu hizmetlerine ilişkin politikaların belirlenmesi, bu politikaların uygulanmasına yönelik karar alma ve uygulama yetkisinin merkezde toplanması ve bu hizmetlerin merkez ve merkezin hiyerarşik denetimi altında bulunan örgütlerce yürütülmesidir. Merkezden Yönetim İlkesinin Özellikleri Merkezden yönetim ilkesinin dört temel özelliği vardır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir: Tüm yönetsel hizmet ve faaliyetler bir merkezde toplanmıştır. Yurttaşlara sunulacak kamu hizmetlerine ilişkin karar alma ve uygulama yetkisi merkezdedir. Merkezî yönetimin kendi hiyerarşisi içinde yer alan bir taşra örgütü vardır. Merkezî yönetimin üstlendiği kamu hizmetleri hem merkezde hem de taşrada merkez görevlileri tarafından yerine getirilir. Kamu hizmetlerinin yürütülmesi için gerekli gelir ve giderler de merkezde toplanmıştır. Merkezden Yönetimin Yararları Merkezden yönetim örgütlenmesinin bazı yararları vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir: Merkezden yönetim ile devlet yönetiminde birlik sağlanır ve üniter yapı korunur. Hizmetlerin ülke düzeyine belli bir standarda uygun olarak sunulması sağlanır. Hizmetlerin verimli ve etkili bir biçimde görülmesi için gerekli olan uzmanlık ve parasal kaynaklar merkezden yönetimle daha kolay elde edilir. Kaynakların ülke düzeyinde rasyonel ve planlı bir biçimde kullanılmasıyla hizmet maliyetlerinin düşmesi sağlanır. Kamu görevlileri, merkezî yönetim tarafından atandıkları için yerel düzeydeki çeşitli çıkar gruplarının etkilerinden uzak kalırlar. Merkezden Yönetimin Sakıncaları Merkezden yönetimin katı bir biçimde uygulanması önemli sakıncalar doğurur. Bunları şöyle özetlemek mümkündür: 158

163 Yazışmaların çok olması nedeniyle kırtasiyecilik artar, işler gecikir ve hizmetlerin maliyeti artar. Kararların yerindeliği sorunu ortaya çıkar. Kararların hizmetin sunulacağı yerden uzakta, başkentte alınması, bilgi akışının ve bilgi yönetim sisteminin iyi işlememesi durumunda bu kararların yerel gereksinimlere uygun olmama sakıncası vardır. Kamu görevlileri merkezden atandıkları ve merkez adına görev yaptıkları için hizmet gerekleri yerine, merkezin görüşünü uygulamayı yeğleyebilirler. Merkezde siyasal gücü elinde bulunduranlar kendi seçim bölgelerini kayırabilirler. Demokratik ilkelerle bağdaşmaz. Yurttaşların kamu hizmetlerine ilişkin karar alımı sürecine katılımını sağlamaz. Burada yurttaşlar, genel seçimlerde oy vermek dışında yönetime katılma mekanizmasından yoksundur (Gözübüyük, 2006a, s ). Yetki Genişliği İlkesi Yetki genişliği ilkesi, katı bir merkeziyetçiliğin ortaya çıkardığı sakıncaları gidermek, özellikle taşranın merkezle olan yazışmalarını azaltarak hizmetlerin taşrada gecikmeden yürütülmesini sağlamak için geliştirilmiş bir yöntemdir. Yetki genişliği ilkesi, merkezî yönetimin karar alma ve yürütmeye ilişkin bazı yetkilerini taşra örgütündeki yöneticilerine devretmesidir. Türk yönetim sisteminde yetki genişliği ilkesinin uygulandığı alan sınırlıdır. Anayasa mız sadece illerin idaresinin yetki genişliği esasına dayandığını belirtmiştir (AY md. 126/2). Buna göre il yönetiminin başı olan vali genişletilmiş yetkilere sahiptir. Yetki genişliğini kullanan vali, merkezî yönetim adına, merkeze danışmadan kendi başına kararlar alabilir ve bunları uygulayabilir (Günday, 2006, s. 24). Böylece, merkezden yönetimin işleyişinden kaynaklanan kırtasiyeciliğin neden olduğu hizmetlerin gecikmesinin önüne geçilmeye çalışılmaktadır. Bu kısa açıklamalardan da anlaşılacağı üzere yetki genişliği ilkesi, merkezden yönetimin yumuşatılmış bir biçimidir. Yerinden Yönetim İlkesi Tanımı Kamu hizmetlerinin tamamının merkezî yönetim tarafından görülmesi uygulamada pek mümkün olmadığı gibi birçok açıdan da sakıncalıdır. Bu nedenle, bazı kamu hizmetlerinin merkezî yönetimin hiyerarşisi dışında örgütlenmiş kuruluşlar tarafından görülmesi genel kabul görmüştür. Yerinden yönetim ilkesi, topluma sunulacak bazı kamu hizmetlerinin merkezî yönetim örgütü içinde yer almayan ve devlet tüzel kişiliği dışında kendi kamu tüzel kişiliği olan kuruluşlar tarafından yürütülmesidir. Yerinden yönetim ilkesi ademî merkeziyet olarak da adlandırılmaktadır. Yerinden Yönetimin Özellikleri Yerinden yönetimden söz edebilmek için bazı koşulların varlığı gereklidir. Bunlar şöyle sıralanabilir: Yerinden yönetimin temel unsurunu özerklik oluşturur. Özerklik, yerinden yönetim kuruluşlarının yönetsel ve mali alanda serbestçe hareket edebilmeleridir. Ancak, özerklik bağımsızlık ve dokunulmazlık anlamına gelmez. Yönetimde bütünlüğü sağlamak için yasaların öngördüğü ölçüde, yerinden yönetim üzerinde merkezî yönetimin gözetim ve denetim yetkisi vardır. Yerinden yönetim kuruluşları devlet tüzel kişiliğinden ayrı bir kamu tüzel kişiliğe sahiptirler. Bu, özerk olmalarının zorunlu bir sonucudur. Yerinden yönetim kuruluşlarının kendilerine özgü gelir kaynakları ve bütçeleri vardır. Yerinden yönetim kuruluşları kendi organları tarafından yönetilmektedir. Yerinden yönetim kuruluşlarının önemli bir bölümünü oluşturan yerel yönetimlerin genel karar organları halk tarafından seçilmektedir. 159

164 Merkezî yönetimle yerinden yönetim kuruluşları arasındaki ilişki bir vesayet ilişkisidir. Yerinden yönetim kuruluşları üzerinde merkezî yönetimin hiyerarşi denetimi yoktur. (Eryılmaz, 2006; Gözübüyük, 2006b). Yerinden Yönetimin Yararları Yerinden yönetimin yararları şu şekilde sıralanabilir: Yerinden yönetim ilkesi demokratik ilkelere daha uygundur. Halkın yönetime katılımını sağlar. Hizmetlerin yürütülmesine ilişkin kararlar yerinden yönetim esasına göre, merkezle yazışmadan, kendi organları tarafından alındığı için kırtasiyecilik azalır; hizmetlerin bu yüzden gecikmesi önlenmiş olur. Hizmetlerin yerel gereksinimlere göre yürütülmesi sağlanır. Görüldüğü gibi merkezden yönetimin sakıncaları, yerinden yönetim ilkesinin uygulanmasıyla giderilmektedir. Yerinden Yönetimin Sakıncaları Yerinden yönetimin sakıncaları şu şekilde sıralanabilir (Gözübüyük, 2006a, s. 40): Yerinden yönetim kuruluşları genellikle yeterli mali ve teknik kaynaklara sahip değildir. Bu da hizmetlerin yeterli düzeyde sunumunu aksatmaktadır. Hizmetlerin ülke düzeyinde eşit bir biçimde yürütülmesi güçleşmektedir. Bölgeler arası eşitsizliklere yol açabilir. Yerinden yönetim kuruluşlarının mali denetiminde güçlükler yaşanmaktadır. Ülkenin siyasal bütünlüğünün ve ulusal birliğin sarsılma tehlikesi vardır. Türkiye de yerinden yönetim ilkesinin uygulanma biçimleri ve yerinden yönetim kuruluşlarının kuruluş, işleyiş, görev ve yetkilerine ilişkin daha ayrıntılı bilgi için bu kitabın 8. Ünitesine başvurulabilir. Merkezden yönetim ve yerinden yönetim ilkelerini karşılaştırarak yarar ve sakıncalarını tartışınız. Yönetimin Bütünlüğü İlkesi Kamu yönetimi alanında merkezden yönetim ve yerinden yönetim esasına göre kurulmuş çok sayıda ve farklı statüde örgüt bulunmaktadır. Bu, çok çeşitli kurum ve kuruluşlar parçalı bir görünüm oluşturmaktadır. Kamu yönetimindeki bu parçalı yapı yönetimin bütünlüğü ilkesiyle bir araya getirilmektedir. Böylece, tüm kamu örgütlerinin bir bütünün ya da sistemin parçaları gibi ortak amaçları olan toplumun genel yararı doğrultusunda çalışmaları sağlanmaktadır. Anayasa mıza göre idare, kuruluş ve görevleriyle bir bütündür (AY md. 123/1). Yönetimin kuruluş açısından bir bütün olması, kuruluş kaynağının Anayasa ve yasalara dayanması, yetkilerinin Anayasa ve bu Anayasa ya uygun yasalarla düzenlenmesi demektir. Bu durum, Türkiye nin tek yapılı (üniter) bir devlet olmasıyla da sıkı sıkıya ilişkilidir. Yönetimin görevleriyle bir bütün olması ise tüm kamu örgütlerinin yönetsel faaliyetlerin bir parçası olması ve kamu yararını gerçekleştirme amacına yönelik faaliyette bulunması anlamına gelmektedir (Yıldırım, 2005, s. 26). Görüldüğü gibi yönetimin bütünlüğü ilkesi, bu çok farklı kamu örgütlerinin toplumsal yarar doğrultusunda bir sistemin parçaları gibi birbirleriyle uyum ve iş birliği içinde çalışmasını amaçlar. 160

165 KAMU YÖNETİMİNİN ÖRGÜTLENMESİ Kamu hizmetlerinin yürütülmesi için örgütsel bir yapılanmaya gerek vardır. Türk kamu yönetiminin örgütlenmesinde merkezden yönetim, yerinden yönetim, yetki genişliği ve idarenin bütünlüğü ilkeleri birlikte uygulanmaktadır. Türkiye Cumhuriyeti tek yapılı (üniter) bir devlet olduğu için yönetsel yapısı merkezden yönetime ağırlık verilerek örgütlenmiştir. Fakat şunu da belirtmek gerekir ki kamu yönetimi reformları kapsamında gerçekleştirilen 2004 ve 2005 tarihli yerel yönetim yasaları bu kuruluşların görev ve yetkilerini genişleterek yerinden yönetimi güçlendirmeyi amaçlamıştır. Türk kamu yönetimi örgütü, merkezî yönetim ve yerinden yönetim kuruluşları olmak üzere ikiye ayrılır. Merkezî yönetim, merkez (başkent) örgütü ve taşra örgütünden oluşur. Yerinden yönetim kuruluşları ise kendi içinde üç ana gruba ayrılırlar. Bunlar; yerel yönetimler (mahallî idareler), hizmet yerinden yönetim kuruluşları (kamu kurumları) ve kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarıdır. Yerel yönetim kuruluşları ise il özel yönetimi, belediye ve köy yönetiminden oluşur. Merkez (Başkent) Örgütü Şekil 7.1: Türk Kamu Yönetiminin Örgütsel Yapısı Merkez örgütü içinde Cumhurbaşkanı, Bakanlar Kurulu, Başbakanlık, bakanlıklar ve merkezdeki yardımcı kuruluşlar yer alır. Cumhurbaşkanı Devletin başı olan Cumhurbaşkanı, Türkiye Cumhuriyeti ni ve Türk milletinin birliğini temsil eder; Anayasa nın uygulanmasını, devlet organlarının düzenli ve uyumlu çalışmasını gözetir ve 1961 Anayasaları ndan farklı olarak, 1982 Anayasa sı Cumhurbaşkanı nın yetkilerini güçlendirmiştir. Anayasa da Cumhurbaşkanı nın görev ve yetkileri yasama, yürütme ve yargı başlıkları altında ayrıntılı bir biçimde sayılmıştır. Cumhurbaşkanı nın yasama, yürütme ve yargıya ilişkin görev ve yetkileri Anayasa nın 104. maddesinde düzenlenmiştir. Anayasa metnine adresinden ulaşabilirsiniz. Bakanlar Kurulu Bakanlar Kurulu, Başbakan ve bakanlardan oluşur. Bakanlar Kurulu nun başkanı olan Başbakan, Cumhurbaşkanı nca TBMM üyeleri arasından atanır. Bakanlar ise TBMM üyeleri veya milletvekili seçilme yeterliğine sahip olanlar arasından Başbakanca seçilir ve Cumhurbaşkanı tarafından atanır. Gerektiğinde Başbakan ın önerisi üzerine bir bakanın görevine Cumhurbaşkanınca son verilir (AY md. 109). 161

166 Bakanlar Kurulu, kararlarını oy birliğiyle alır (Gözübüyük, 2006a). Bakanlar Kurulu, hükümetin genel siyasetinin yürütülmesinden birlikte sorumludur (AY md. 112/1). Buna kolektif sorumluluk denilmektedir. Bakanlar Kurulu nun görev ve yetkileri esas itibarıyla siyasal nitelikte olmasına karşın, yönetsel nitelik taşıyan önemli görevleri de vardır. Bakanlar Kurulu nun temel görevi, ülkenin iç ve dış siyasetini saptamak ve uygulanmasını sağlamaktır (Gözübüyük, 2006b:140). Bakanlar Kurulu, merkezî yönetim örgütünün en yüksek karar organı olarak, Anayasa ve yasalara aykırı olmamak ve yasalara dayanmak koşuluyla yönetsel alanda her işlemi yapma yetkisine sahiptir. Başbakanlık Başbakanlık örgütü Anayasa ve yasalarla Başbakana verilen görev ve sorumlulukların yerine getirilmesinde önemli bir yere sahiptir. İlk kez 20 Mayıs 1933 tarihli bir yasayla kurulan ve 7 küçük birimden oluşan Başbakanlık örgütü günümüzde çeşitli düzenleme ve yapılandırma çalışmaları sonucunda önemli bir büyüklüğe erişmiş, âdeta bir hizmet bakanlığına dönüşmüştür. Başbakanlık örgütü, son olarak, 10 Ekim 1984 tarih ve 3056 Sayılı Başbakanlık Teşkilatı Hakkında Kanun la ayrıntılı bir biçimde düzenlenmiştir. Başbakanlık örgütünün temel işlevi merkezî yönetim içinde işbirliği ve eş güdümü sağlamaktır. Başbakanlık örgütü, merkez örgütü ile bağlı ve ilgili kuruluşlardan meydana gelir. Başbakanlık merkez örgütü, Başbakanlık Müsteşarı ve yardımcılarından başka ana hizmet birimleri, danışma ve denetim birimleri ile yardımcı birimlerden oluşur. Başbakanlık örgütünün Başbakan dan sonraki en üst yöneticisi Başbakanlık Müsteşarıdır. Başbakanlık merkez örgütünde Başbakanlığa verilen görevleri yerine getirmek için çeşitli ana hizmet birimleri genel müdürlük veya başkanlık şeklinde örgütlenmiştir. Bunlar arasında sosyal hizmetlerle ilgili olarak Ekonomik, Sosyal ve Kültürel İşler Başkanlığı ile İnsan Hakları Başkanlığı sayılabilir. Ayrıca, çeşitli nedenlerle bakanlıklar içinde örgütlendirilmeyen bazı kuruluşlar, müsteşarlık, genel müdürlük veya başkanlık olarak Başbakanlığa bağlanmış veya Başbakanlıkla ilgilendirilmiştir. Böylece, bu tür uygulamalarla Başbakanlık bir hizmet bakanlığı görünümü kazanmıştır. Başbakan ın bu kadar çok sayıda ve çok farklı görev alanları olan kuruluşlarla yakından ilgilenmesi mümkün olmadığı için bu tür kuruluşların yönetim sorumluluğu ve yasama organı ile ilişkileri büyük ölçüde başbakan yardımcıları tarafından yerine getirilmektedir. Bu kuruluşlardan birisi de sosyal yardım faaliyetleri yürüten tüzel kişiliğe sahip Vakıflar Genel Müdürlüğü dür. Başbakanlık ve Bakanlar Kurulu hakkında daha fazla bilgi adresinden elde edilebilir. Bakanlıklar Ülkemizde devletin üstlendiği temel kamu hizmetleri bakanlık örgütlenmesiyle yürütülmektedir. Kamu hizmetlerinin yürütülmesinde bakanlıklar işbölümünü gösterir. Her bakanlık belirli bir kamu hizmetini veya hizmetleri yerine getirmekle görevlendirilmiş ve yetkili kılınmıştır. Örneğin, sağlık hizmetleri Sağlık Bakanlığı, iç güvenlikle ilgili görevler İçişleri Bakanlığı tarafından yerine getirilmektedir. Görüldüğü gibi, bakanlıklar devlet tüzel kişiliğinde belli bir hizmet görmek ve bu hizmetlerle ilgili işleri yürütmek amacıyla oluşturulmuştur. Bakanlık biçiminde örgütlenmenin siyasal boyutu olduğunu da vurgulamak gerekir. Çünkü demokratik parlamenter sistemde kamu bürokrasisinin parlamentoya karşı sorumluluğu, bakanlıkların en üst yöneticisinin bakan olması ve bakanın kendi emri altında çalışanların işlemlerinden de TBMM ye karşı sorumlu olmasıyla sağlanmaktadır Anayasası na göre, Bakanlıkların kurulması, kaldırılması, görevleri, yetkileri ve teşkilatı kanunla düzenlenir (AY md. 113/1). Örneğin, Kültür ve Turizm Bakanlığı, tarih ve 4848 sayılı Kültür ve Turizm Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun la kurulmuştur. Anayasa daki bu düzenlemeden başka 27 Eylül 1984 tarih ve 3046 sayılı Bakanlıkların Kuruluş ve Görev Esasları Hakkında Kanun da bakanlıkların kurulması, örgütlenmesi, görev ve yetkilerine ilişkin esas ve usûlleri ayrıntılı olarak belirlemiştir. 162

167 6 Nisan 2011 tarihli ve 6223 sayılı Kamu Hizmetlerinin Düzenli, Etkin ve Verimli Bir Şekilde Yürütülmesini Sağlamak Üzere Kamu Kurum ve Kuruluşlarının Teşkilat, Görev ve Yetkileri ile Kamu Görevlilerine İlişkin Konularda Yetki Kanunu nun verdiği yetkiye dayanılarak çıkarılan Kanun Hükmünde Kararnamelerle bakanlıkların sayı ve yapılarında önemli değişikliklere gidilmiştir. Bu düzenlemelerle, Devlet Bakanlığı statüsü kaldırılmış ve daha önceden Devlet Bakanları eliyle yönetilen kurumların önemli bir kısmı, hizmet bakanlığına dönüştürülmüştür. Yeni kurulan veya ismi değiştirilen bakanlıklar şunlardır: Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı; Avrupa Birliği Bakanlığı; Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı; Çevre ve Şehircilik Bakanlığı; Ekonomi Bakanlığı; Gençlik ve Spor Bakanlığı; Gıda, Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı; Gümrük ve Ticaret Bakanlığı; Kalkınma Bakanlığı; Orman ve Su İşleri Bakanlığı; Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanlığı dır. Bakanların Görev ve Yetkileri 61. Hükümet içinde yer alan bakanlıkları sayınız. Her bakanlığın başında bir bakan bulunur. Bakan, bakanlığının yürüttüğü kamu hizmeti alanında devlet tüzelkişiliğini temsil eder, bakanlığının görev alanına giren hizmetlerin yürütülmesinden sorumludur. Bakanların hem yönetsel hem de siyasal işlevleri vardır sayılı Yasa nın 21. maddesi bakanların görev ve yetkilerini şöyle sıralamıştır: Bakan, bakanlık örgütünün en üst yöneticisidir. Bakanlar, bakanlık hizmetlerini mevzuata, hükümetin genel siyasetine, millî güvenlik siyasetine, kalkınma planlarına ve yıllık programlara uygun olarak yürütmekle ve bakanlığın faaliyet alanına giren konularda diğer bakanlıklarla iş birliği ve koordinasyonu sağlamakla görevli ve Başbakana karşı sorumludur. Her bakan, emri altındakilerin eylem ve işlemlerinden sorumludur. Her bakan, bakanlık merkez, taşra ve yurt dışı örgütü ile bağlı ve ilgili kuruluşların faaliyetlerini, işlemlerini ve hesaplarını denetlemekle görevli ve yetkilidir. Ayrıca, tarihli ve 643 sayılı KHK ile Bakana, Millî Savunma Bakanı dahil, bağlı olarak Bakana ve Bakanlığa verilen görevlerin yerine getirilmesinde Bakana yardımcı olmak üzere Bakan Yardımcısı atanabileceği öngörülmüştür. Bakan Yardımcıları bu görevlerin yerine getirilmesinden Bakana karşı sorumludur. Hükümetin görevi sona erdiğinde, Bakan Yardımcılarının görevi de sona erer. Bakanlık Merkez Örgütü Bakanlıkların kuruluş ve görevleri 3046 sayılı Bakanlıkların Kuruluş ve Görev Esasları Hakkında Kanun la düzenlenmiştir. Buna göre bakanlıklar, merkez örgütü, taşra ve yurt dışı örgütü ile bağlı ve ilgili kuruluşlardan oluşur. Her bakanlığın bakandan sonraki en üst yöneticisi müsteşardır. Müsteşar, bakana karşı sorumludur. Bakanlık merkez örgütünde bakanlığın sorumlu olduğu hizmetlerin yürütülmesini sağlamak üzere ana hizmet birimleri, danışma ve denetim birimleri ile yardımcı birimler oluşturulur. Ana hizmet birimleri, bakanlıkların hizmet ve görev alanlarına giren faaliyetleri yürütürler. Bu nedenle her bakanlığın ana hizmet birimleri diğer bakanlıklardan farklıdır. Örneğin, İçişleri Bakanlığının ana hizmet birimleri arasında İller İdaresi Genel müdürlüğü, Nüfus ve Vatandaşlık İşleri Genel Müdürlüğü bulunurken Millî Eğitim Bakanlığının Temel Eğitim Genel Müdürlüğü, Ortaöğretim Genel Müdürlüğü gibi ana hizmet birimleri vardır sayılı Yasa, bakanlıkların merkez örgütünde danışma ve denetim birimleriyle yardımcı birimlerin de kurulmasını öngörmüştür. Danışma ve denetim birimleri olarak her bakanlıkta Teftiş Kurulu Başkanlığı, Hukuk Müşavirliği, Bakanlık Müşavirleri, Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği bulunur. Ayrıca, yardımcı hizmet birimleri olarak Personel Genel Müdürlüğü veya Dairesi Başkanlığı, İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanlığı, Eğitim Dairesi Başkanlığı ve Özel Kalem Müdürlüğü oluşturulur. 163

168 Bakanlığa Bağlı ve İlgili Kuruluşlar Bakanlıkların yapısında bağlı ve ilgili olarak nitelenen, bakanlık merkez örgütünden farklı statüleri olan kuruluşlar da yer almaktadır. Bakanlığa bağlı kuruluşlar, 3046 sayılı Yasa nın 10. maddesinde Bakanlığın hizmet ve görev alanına giren ana hizmetleri yürütmek üzere, bakanlığa bağlı olarak özel kanunla kurulan, genel bütçe içinde ayrı bütçeli veya katma bütçeli veya özel bütçeli kuruluşlar olarak tanımlanmışlardır. Bağlı kuruluşlar, Başbakanın önerisi ve Cumhurbaşkanının onayıyla diğer bir bakanlığa bağlanabilir. Bağlı kuruluşların bir kısmının tüzel kişiliği yokken bir kısmının da vardır. Örneğin, İçişleri Bakanlığına bağlı bir kuruluş olan Emniyet Genel Müdürlüğü nün tüzel kişiliği yoktur. Buna karşılık, Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanlığına bağlı bir kuruluş olan Karayolları Genel Müdürlüğünün tüzel kişiliği vardır. Söz konusu Yasa ya göre, bakanlığın ilgili kuruluşları ise, Özel kanun veya statü ile kurulan, iktisadi devlet teşekkülleri ve kamu iktisadi kuruluşları ile bunların müessese ortaklık ve iştirakleri veya özel hukuki, mali ve idari statüye tabi, hizmet bakımından yerinden yönetim kuruluşlarıdır (md.11). İlgili kuruluşların hepsinin tüzel kişiliği bulunmaktadır. Dolayısıyla, ilgili kuruluşla bakanlık arasında hiyerarşik bir bağ yoktur. Bakanlığın bu ilgili kuruluş üzerinde, yasanın öngördüğü ölçüde, vesayet denetimi söz konusudur. Merkezdeki Yardımcı Kuruluşlar Merkezî yönetimin başkent örgütünde hükümete ve bakanlıklara görüş bildirme ve önerilerde bulunmak suretiyle yardımcı olmak için oluşturulan birçok kuruluş vardır. Geniş bir kümeyi kapsayan bu kuruluşlar, merkez örgütü içerisinde yer almakta ve merkezdeki yardımcı kuruluşlar olarak nitelendirilmektedir (Gözübüyük, 2006a, s. 82). Bunların pek çoğu yüksek kurul olarak örgütlenmiştir. Kurulların yapıları bazı durumlarda yalnız bakanlardan oluşmasına karşın bazen de bakanlarla üst düzey kamu görevlilerinden oluşmaktadır. Merkezdeki yardımcı kuruluşlara örnek olarak Milli Güvenlik Kurulu, Danıştay, Sayıştay, Yüksek Askerî Şura, Yüksek Planlama Kurulu, Özelleştirme Yüksek Kurulu, Para- Kredi ve Koordinasyon Kurulu, Kamu Görevlileri Etik Kurulu, Terörle Mücadele Yüksek Kurulu, Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu verilebilir. Merkezȋ Yönetimin Taşra (Merkez Dışı) Örgütü Merkezî yönetimin üstlendiği tüm hizmetleri sadece başkentte örgütlenerek ülke genelinde yürütebilmesi mümkün değildir. Bu nedenle merkezi yönetim taşrada, merkez dışında da örgütlenmiştir. Merkezî yönetimin taşra örgütü merkezî örgüte hiyerarşik olarak bağlıdır. Merkezî yönetimin taşra örgütü il, ilçe, bucak ve bölgesel kuruluşlardan oluşur. İl, ilçe ve bucak kendi aralarında mülki idare bölümlerini oluşturur. Her mülki idare bölümünün başında bir mülki idare amiri vardır. İl Yönetimi Merkezî yönetimin taşra örgütlenmesinin temel birimi ve mülki idare bölümlerinden birincisi ildir. Anayasa mıza göre illerin idaresi yetki genişliği esasına dayanır. İllerin kurulması, kaldırılması, isim, merkez ve sınırlarının belirtilmesi ve değiştirilmesi yasayla olur. Ayrıca, bir ilçenin bir ilden alınıp diğer bir ile bağlanması da yasal düzenlemeyi gerektirir. İllerin hangi ölçütlere göre kurulacağı Anayasa mızın 126. Madde sinde belirlenmiştir. Buna göre, illerin kuruluşunda coğrafya durumu, ekonomik şartlar ve kamu hizmetlerinin gerekleri dikkate alınır. İl yönetiminin organları Vali, İl Müdürleri (İl İdare Şube Başkanları) ve İl İdare Kurulu dur. Vali, il genel yönetiminin başıdır. Vali ilde devletin, hükümetin ve ayrı ayrı her bakanın temsilcisi ve bunların idari ve siyasi yürütme aracıdır. İlin genel yönetiminden vali sorumludur. Görüldüğü gibi valinin yönetsel olduğu kadar siyasal nitelik taşıyan görevleri de vardır. Valilerin ildeki görev ve yetkileri 5442 Sayılı İl İdaresi Kanunu nda ayrıntılı olarak sayılmıştır. Bunlardan belli başlı olanları şunlardır: Yasa, tüzük, yönetmelik ve hükümet kararlarının ilanını ve uygulanmasını sağlamak. bakanlıkların talimat ve emirlerini yürütmek. 164

169 Yasa, tüzük, yönetmelik ve hükümet emirlerini uygulamak için genel emirler çıkarmak. İl yönetimi içinde yer alan devlet dairelerinde teftiş ve denetimlerde bulunmak. İldeki kamu görevlilerinin hiyerarşik amiri olarak onlar üzerinde atama, sicil raporu düzenleme, görev yerini değiştirme gibi hiyerarşik yetkileri kullanmak. İlde suç işlenmesini önlemek, kamu düzenini ve güvenliği sağlamak. Devletin temsilcisi olarak ildeki resmî törenlere başkanlık etmek. Adalet ve askerî kuruluşlar valinin yönetimi dışındadır. Valinin bu kuruluşlar üzerinde hiyerarşik yetkisi yoktur. İl yönetiminin ikinci organı il müdürleridir. Her ilde bakanlıkların kendi il örgütleri vardır. Bunlara il müdürlükleri denilmektedir. Bakanlık il müdürlüklerinin başındaki üst yöneticilere de il müdürleri denir. Bunların sayısı ve adı bakanlıkların sayısı ve adıyla yakından ilgilidir. İl müdürleri, valinin emri altında görev yaparlar ve görev alanlarına giren işlerin yapılmasından valiye karşı sorumludurlar. Vali, il müdürleri arasında iş birliğini ve eş güdümü sağlar. İl yönetiminin üçüncü organı İl İdare Kuruludur. İl İdare Kurulu, il genel yönetiminde Vali ye yardımcı olan bir kuruldur. İl İdare Kurulu, Vali nin başkanlığında, Hukuk İşleri Müdürü, Defterdar, Milli Eğitim Müdürü, Çevre ve Şehircilik Müdürü, Sağlık Müdürü, Gıda, Tarım ve Hayvancılık Müdüründen oluşmaktadır. Vali, bu kurula başkanlık etmek üzere bir vali yardımcısını da görevlendirebilir. Mülki idare bölümlerinden ikincisi ilçe yönetimidir. İller gibi ilçeler de yasayla kurulur. İlçe yönetiminin organları il yönetimiyle benzerlik göstermektedir. Bunlar kaymakam, ilçe müdürleri ve ilçe idare kuruludur. Merkezi yönetimin taşra örgütünde yer alan bir diğer kuruluş da Bölge Müdürlükleridir Anayasası ve 1949 tarihli İl İdaresi Kanunu nda bölgesel örgütlenme düzenlenme konusu yapılmamasına rağmen Türkiye Cumhuriyeti nde ilk bölge örgütleri 1950 li yıllarda ortaya çıktı Anayasası, 1924 Anayasa sından farklı olarak bölge düzeyinde örgütlenmeyi olanaklı kıldı. Bu düzenlemeden sonra merkezi yönetim kuruluşlarının bölgesel örgütlerinde hızlı bir artış yaşanmıştır (Polatoğlu, 2001, s. 112) Anayasa sı da merkezî yönetim kuruluşlarının bölge düzeyinde örgütlenmesini kabul etmiştir Anayasa sının 126. maddesi kamu hizmetlerinin görülmesinde verim ve uyum sağlamak amacıyla, birden çok ili içine alan merkezî idare örgütünün kurulabileceğini öngörmüştür. Bölge örgütünün görev ve yetkileri yasayla düzenlenir (AY md. 126/3) Sayılı Bakanlıkların Kuruluş ve Görev Esasları Hakkında Kanun, bakanlıkların ve bakanlıklara bağlı kuruluşların birden çok ili içine alan bölgesel örgütler kurabileceklerini belirtmiştir. Ancak bölge düzeyinde örgütlenmeye gidebilmek için bunun kuruluş yasasında öngörülmüş olması gerekmektedir. Bu yasal izine dayanarak bakanlıklar ve bağlı kuruluşları Bakanlar Kurulu kararıyla bölge kuruluşları kurabilirler (Günday, 2006, s. 201). Yönetim sistemimizde bölgesel düzeyde örgütlenen merkezî yönetim kuruluşu Bölge Müdürlüğü, başındaki yöneticisi de Bölge Müdürü olarak adlandırılmaktadır. Türk kamu yönetimi sistemine ilişkin güncel ve ayrıntılı bilgi için Prof. Dr. Bilal Eryılmaz ın Kamu Yönetimi kitabına başvurulabilir. SOSYAL HİZMET SUNAN MERKEZİ YÖNETİM KURULUŞLARI Sosyal bir hukuk devleti olmanın bir gereği olarak Türkiye de birçok kamu kurumu sosyal alanda kamusal hizmet sunmaktadır. Sosyal hizmet ve yardım faaliyetleri ile görevli kamu kuruluşlarının örgütlenmesi ve işleyişi yukarıda açıkladığımız Türk kamu yönetim sistemi çerçevesinde yürütülmektedir. Buna göre, Türk kamu yönetimi sisteminde sosyal hizmet sunan kuruluşları merkezî yönetim ve yerel yönetim kuruluşları olarak iki ayrı kümede ele almak mümkündür. Bu bölümde sosyal hizmet sunan merkezi yönetim kuruluşları ele alınacaktır. 165

170 Yerel yönetim kuruluşlarının sosyal hizmetlerle ilgili faaliyetleri için bu kitabın 8. Ünitesine başvurulabilir tarihli ve 6223 sayılı Kamu Hizmetlerinin Düzenli, Etkin ve Verimli Bir Şekilde Yürütülmesini Sağlamak Üzere Kamu Kurum ve Kuruluşlarının Teşkilat, Görev ve Yetkileri ile Kamu Görevlilerine İlişkin Konularda Yetki Kanunu kapsamında çıkarılan Kanun Hükmünde Kararnamelerle sosyal hizmet ve yardım sunan merkezi yönetim kuruluşları yeniden yapılandırılmıştır tarihli ve 633 sayılı Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname (ASPBTGHKHK) ile sosyal hizmetler alanında gerçekleşen değişiklikler aşağıda özetlenmiştir: Sosyal hizmetler ve yardımları bir bütün olarak düzenlemek ve yürütmek amacıyla Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı kurulmuştur. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı kurulmadan önce sosyal hizmetler ve yardımlarla ilgili temel faliyetler başbakanlığa bağlı kuruluşlar olarak Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Genel Müdürlüğü (SHÇEK), Özürlüler İdaresi Başkanlığı, Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel Müdürlüğü, Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü ile Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Genel Müdürlüğü tarafından yerine getirilmekteydi. Bu yeni düzenlemeyle başbakanlığa bağlı bu kuruluşlar kapatılarak, bakanlık merkez örgütü bünyesinde sosyal hizmet ve yardımlarla ilgili ana hizmet birimleri oluşturulmuştur tarihli ve 2828 sayılı Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Kanunu, Sosyal Hizmetler Kanunu olarak değiştirilmiştir. Sosyal hizmetlere ilişkin konularda görüş ve önerilerde bulunmakla görevli Sosyal Hizmetler Danışma Kurulu kaldırılmıştır. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanının başkanlığında Başbakanlık Müsteşarı, Aile ve Sosyal Politikalar, İçişleri, Maliye ve Sağlık bakanlıklarının müsteşarları ile Sosyal Yardımlar Genel Müdürü ve Vakıflar Genel Müdüründen oluşan Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Fonu Kurulu oluşturulmuştur. Kapatılan Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Genel Müdürlüğünün taşra teşkilatında yer alan sosyal hizmet kuruluşlarının il özel idarelerine devredilmesi öngörülmüştür. Böylece, yerel yönetimlerin, özellikle il özel idarelerinin sosyal hizmetlere ilişkin görev, yetki ve sorumlulukları artmıştır. leri nelerdir? Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Fonu Kurulunun görev Bu genel açıklamalardan da anlaşılacağı üzere merkezi yönetim yapısı içinde sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin politika belirlemek ve faaliyetleri yürütmek sorumluluğu Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığına aittir. Dolayısıyla, aşağıda bu bakanlığın teşkilat yapısı, görev, yetki ve sorumlulukları ayrıntılı bir biçimde ele alınacaktır. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı dışında kuruluş amaçları sosyal hizmet sunmak olmamakla birlikte bazı bakanlıklar da sosyal hizmet nitelikli faaliyetlerde bulunmaktadırlar. Bu bakanlıklar; Gençlik ve Spor Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Milli Eğitim Bakanlığı, İçişleri Bakanlığı, Adalet Bakanlığı ve Sağlık Bakanlığı dır. Bu bakanlıklara da kısaca değinilecektir. Son olarak da sosyal yardım nitelikli hizmetlerinden dolayı Vakıflar Genel Müdürlüğünden söz edilecektir. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı Yukarıda değinildiği gibi, tarihli ve 633 sayılı Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname ile Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı kurulmuştur. 166

171 Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının görevleri şunlardır: Sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin ulusal düzeyde politika ve stratejiler geliştirmek, uygulamak, uygulanmasını izlemek ve ortaya çıkan yeni hizmet modellerine göre güncelleyerek geliştirmek. Sosyal ve kültürel dokudaki aşınmalara karşı aile yapısının ve değerlerinin korunarak gelecek nesillere sağlıklı biçimde aktarılmasını sağlamak üzere; ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesini koordine etmek, aile bütünlüğünün korunması ve aile refahının artırılmasına yönelik sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerini yürütmek, bu alanda ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile gönüllü kuruluşlar arasında işbirliği ve koordinasyonu sağlamak. Çocukların her türlü ihmal ve istismardan korunarak sağlıklı gelişimini temin etmek üzere; ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesini koordine etmek, çocuklara yönelik sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerini yürütmek, bu alanda ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile gönüllü kuruluşlar arasında işbirliği ve koordinasyonu sağlamak. Kadınlara karşı ayrımcılığı önlemek, kadının insan haklarını korumak ve geliştirmek, kadınların toplumsal hayatın tüm alanlarında hak, fırsat ve imkânlardan eşit biçimde yararlanmalarını sağlamak üzere; ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesini koordine etmek, kadınlara yönelik sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerini yürütmek, bu alanda ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile gönüllü kuruluşlar arasında işbirliği ve koordinasyonu sağlamak. Özürlülerin ve yaşlıların her türlü engel, ihmal ve dışlanmaya karşı toplumsal hayata ayrımcılığa uğramadan ve etkin biçimde katılmalarını sağlamak üzere; ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesini koordine etmek, özürlülere ve yaşlılara yönelik sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerini yürütmek, bu alanda ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile gönüllü kuruluşlar arasında işbirliği ve koordinasyonu sağlamak. Şehitlerimizin hatıralarının yaşatılması, şehit yakınları ile gazilerin her türlü mağduriyet ve mahrumiyetten korunması amacıyla; ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesini koordine etmek, şehit yakınları ile gazilere yönelik sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerini yürütmek, bu alanda ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile gönüllü kuruluşlar arasında işbirliği ve koordinasyonu sağlamak. Toplumun sosyal yardım ve korumaya ihtiyaç duyan kesimlerine yönelik yardım faaliyetlerini düzenli ve etkin biçimde yürütmek; yoksullukla mücadeleye ilişkin ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesini koordine etmek, bu alanda ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile gönüllü kuruluşlar arasında işbirliği ve koordinasyonu sağlamak. Öncelikle çocuğun aile içinde yetiştirilmesi ve desteklenmesi amacıyla aileyi eğitim, danışmanlık ve sosyal yardımlarla güçlendirmek; korunmaya, bakıma ve yardıma muhtaç çocuk, kadın, özürlü ve yaşlıların tespiti, bunların korunması, bakımı, yetiştirilmesi ve rehabilitasyonlarını sağlamak üzere gerekli hizmetleri yürütmek, bu hizmetler için gündüzlü ve yatılı sosyal hizmet kuruluşları kurmak ve işletmek. Ailenin bütünlüğünü korumak, parçalanmış ailelerin korunmaya, yardıma ve bakıma muhtaç fertleriyle çocuklarına her türlü maddî, manevî ve sosyal destek sağlamak; bu amaçla gerekli planlamaları yapmak, eğitim faaliyetlerinde bulunmak. Kamu kurum ve kuruluşları, gönüllü kuruluşlar ile gerçek ve tüzel kişiler tarafından yürütülen sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin ilke, usûl ve standartları belirlemek, bu alanda faaliyet gösteren kurum ve kuruluşların taşıması zorunlu olan nitelikleri ve bunlara rehberlik edecek programları geliştirmek. Kamu kurum ve kuruluşları, gönüllü kuruluşlar ile gerçek ve tüzel kişiler tarafından yürütülen sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerinin, belirlenen ilke, usûl ve standartlar çerçevesinde denetimini yapmak. Sosyal hizmet ve yardım faaliyetleriyle bunlardan yararlananlara ilişkin bilgileri merkezî bir sistemde oluşturulacak veri tabanı aracılığıyla işlemek, kontrol etmek, izlemek ve geliştirilecek politika, strateji ve önlemler bağlamında değerlendirmek. 167

172 Sosyal hizmetler ve yardımlar alanındaki uluslararası gelişmeleri ve faaliyetleri izlemek, bunlara katkı vermek ve yürütülecek çalışmalarda yararlanmak üzere değerlendirmek, bu alanda taraf olduğumuz uluslararası sözleşme ve anlaşmaların ulusal düzeyde uygulanmasını sağlamak (ASPBTGHKHK, m.2). Bakanlık Örgüt Yapısı Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının örgütsel yapısı tarihli ve 3046 sayılı Bakanlıkların Kuruluş ve Görev Esasları Hakkında Kanun da öngörülen esas ve usullere paralellik göstermektedir. Buna göre bakanlık, merkez ve taşra örgütünden oluşmaktadır. Bakanlığın en üst yöneticisi Bakan dır. Bakana bağlı olarak Bakana ve Bakanlığa verilen görevlerin yerine getirilmesinde Bakana yardımcı olmak üzere bir Bakan Yardımcısı vardır. Bakanlığın Bakandan sonraki en üst düzey kamu görevlisi müsteşardır. Müsteşar, bakana karşı sorumludur. Müsteşara yardımcı olmak üzere üç Müsteşar Yardımcısı görevlendirilebilir. Bakanlık merkez örgütünde bakanlığın sorumlu olduğu hizmetlerin yürütülmesini sağlamak için Tablo 7.1 deki ana hizmet birimleri, danışma ve denetim birimleri ile yardımcı birimler oluşturulmuştur. Bakanlık, ilgili mevzuat hükümleri çerçevesinde taşra teşkilatı kurmaya yetkilidir. Ayrıca Bakanlık, görev alanına giren konularla ilgili olarak çalışmalarda bulunmak üzere diğer bakanlıklar, kamu kurum ve kuruluşları, sivil toplum kuruluşları, özel sektör temsilcileri ve konu ile ilgili uzmanların katılımıyla ulusal takip ve danışma kurulları ile geçici çalışma grupları oluşturabilir (ASPBTGHKHK, m.3,4,5,23 ve 24). Tablo 7.1: Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı Hizmet Birimleri Ana Hizmet Birimleri Danışma ve Denetim Birimleri Yardımcı Hizmet Birimleri Aile ve Toplum Hizmetleri Genel Müdürlüğü Çocuk Hizmetleri Genel Müdürlüğü Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü Özürlü ve Yaşlı Hizmetleri Genel Müdürlüğü Sosyal Yardımlar Genel Müdürlüğü Şehit Yakınları ve Gaziler Dairesi Başkanlığı Denetim Hizmetleri Başkanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Hukuk Müşavirliği Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği Personel Dairesi Başkanlığı Eğitim ve Yayın Dairesi Başkanlığı Bilgi İşlem Dairesi Başkanlığı Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı Destek Hizmetleri Dairesi Başkanlığı Özel Kalem Müdürlüğü Bakanlık Ana Hizmet Birimlerinin Görevleri Aile ve Toplum Hizmetleri Genel Müdürlüğünün görevleri şunlardır: Bakanlığın aile ve topluma yönelik koruyucu, önleyici, eğitici, geliştirici, rehberlik ve rehabilite edici sosyal hizmet faaliyetlerini yürütmek ve koordine etmek. Aile yapısının ve değerlerinin korunması, güçlendirilmesi ve ailenin sosyal refahının artırılması için ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesi çalışmalarını koordine etmek, belirlenen politika ve stratejileri uygulamak, uygulanmasını izlemek ve değerlendirmek. Kamu kurum ve kuruluşları, gönüllü kuruluşlar ile gerçek ve tüzel kişilerce aile ve topluma yönelik yürütülen sosyal hizmetlere ilişkin ilke, usûl ve standartları belirlemek ve bunlara uyulmasını sağlamak. Aile yapısını ve değerlerini tehdit eden sorunları ve bu sorunlara yol açan faktörleri tespit etmek, bu sorunlara karşı toplumsal duyarlılığı geliştirici faaliyet ve projeler yürütmek, çözüm önerileri geliştirmek, bu konularda eğitim programları hazırlamak ve uygulamak. 168

173 Aile içi şiddet ve istismar, töre cinayetleri, intihar ve benzeri sorunları nedenleri ve sonuçları bakımından incelemek, araştırmak, bunların önlenmesine ve sorunların çözümüne yönelik, aileyi destekleyici ve eğitici programlar hazırlamak ve uygulamak. Ailelerin huzur ve mutluluğunu tehdit eden kötü alışkanlık ve bağımlılık sorunlarını, nedenleri ve sonuçları bakımından incelemek, araştırmak, bunların önlenmesine ve sorunların çözümüne yönelik, aileyi destekleyici ve eğitici programlar hazırlamak ve uygulamak. Ailelerin maddî refahının geliştirilmesine yönelik çalışmalar yapmak, bu konuda diğer birimler, ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile koordineli eğitim programları ve projeler hazırlamak ve uygulamak. Ailedeki yapısal değişimleri, nedenleri ve sonuçları bakımından araştırmak, değerlendirmek ve aile değerlerinin sağlıklı biçimde korunması ve geliştirilmesine yönelik çalışmalar yapmak. Nüfus yapısındaki değişimlerin aile yapısı üzerindeki etkilerini izlemek, sorun alanlarını tespit etmek ve bu konuda ulusal bir politikanın geliştirilmesine yardımcı olmak. Ailenin ve aileyi oluşturan bireylerin karşılaştıkları sorunlara ilişkin kamuoyundaki eğilim ve beklentileri tespit etmek amacıyla çalışmalar yapmak. Yurt dışında yaşayan Türk ailelerinin sorunlarını araştırmak ve ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile işbirliği içinde çözüm önerileri geliştirmek ve uygulamak (ASPBTGHKHK, m.7). Çocuk Hizmetleri Genel Müdürlüğünün görevleri şunlardır: Bakanlığın çocuklara yönelik koruyucu, önleyici, eğitici, geliştirici, rehberlik ve rehabilite edici sosyal hizmet faaliyetlerini yürütmek ve koordine etmek. Çocuklara yönelik sosyal hizmetler konusunda politika ve stratejiler belirlenmesine ilişkin çalışmaları koordine etmek, belirlenen politika ve stratejileri uygulamak, uygulanmasını izlemek ve değerlendirmek. Kamu kurum ve kuruluşları, gönüllü kuruluşlar ile gerçek ve tüzel kişilerce çocuklara yönelik yürütülen sosyal hizmetlere ilişkin ilke, usûl ve standartları belirlemek ve bunlara uyulmasını sağlamak. Çocukların her türlü ihmal ve istismardan korunması ve sağlıklı gelişimi için gerekli önleyici ve telafi edici mekanizmaları oluşturmak ve uygulamaya koymak. Geçici ya da sürekli olarak aile ortamından mahrum kalan veya yüksek yararı ailesinin yanında bulunmamayı gerektiren çocuklara, özel bakım ve koruma hizmeti sunmak. Özel surette korunması gereken çocuklara yönelik hizmetleri, habersiz denetimleri de kapsayacak şekilde yerinde denetlemek, tespit edilen aksaklıklara ve yetersizliklere karşı gerekli önlemleri ivedilikle almak. Özel surette korunması gereken çocuklara en nitelikli hizmetin verilebilmesini teminen, fiziki altyapı, nitelikli personel yetiştirilmesi ve istihdamı gibi hususlarda her türlü önlemi almak. Özel surette korunması gereken çocukların ilgili mevzuat uyarınca işe yerleştirilmesi işlemlerinde koordinasyonu sağlamak. Özel surette korunması gereken çocuklara yönelik hizmetler konusunda kamu kurum ve kuruluşlarıyla gönüllü kuruluşlar arasında işbirliği ve koordinasyonu sağlamak, bu alandaki gönüllü girişimleri teşvik edici mekanizmaları geliştirmek ve uygulamak. Özel surette korunması gereken çocuklar sorununda toplumsal duyarlılığı ve dayanışmayı güçlendirici faaliyet, proje ve kampanyalar düzenlemek. Evlat edindirme ve koruyucu aile hizmetlerini koordine etmek sayılı Çocuk Koruma Kanununda belirlenen tedbirleri yürütmek ve koordinasyonunu sağlamak (ASPBTGHKHK, m.8). 169

174 Kadının Statüsü Genel Müdürlüğünün görevleri şunlardır: Bakanlığın kadınlara yönelik koruyucu, önleyici, eğitici, geliştirici, rehberlik ve rehabilite edici sosyal hizmet faaliyetlerini yürütmek ve koordine etmek. Kadına karşı ayrımcılığın önlenmesi, kadının insan haklarının ve toplumsal statüsünün korunması ve geliştirilmesi, kadının toplumsal hayatın tüm alanlarında etkin hâle getirilmesine yönelik ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesi çalışmalarını koordine etmek, belirlenen politika ve stratejileri uygulamak, uygulanmasını izlemek ve değerlendirmek. Kamu kurum ve kuruluşları, gönüllü kuruluşlar ile gerçek ve tüzel kişilerce kadınlara yönelik yürütülen sosyal hizmetlere ilişkin ilke, usûl ve standartları belirlemek ve bunlara uyulmasını sağlamak. Kadına karşı her türlü ayrımcılığı önlemek ve kadının insan haklarını geliştirmek amacıyla faaliyet ve projeler yürütmek, bu alanda yapılan çalışmalara destek vermek. Kadının insan hakları konusunda kamuoyunu bilgilendirmek ve aydınlatmak suretiyle toplumsal bilinçlenmeyi geliştirmek. Kadına yönelik her türlü şiddet, töre ve namus cinayetleri, taciz ve istismarın önlenmesi için çalışmalarda bulunmak, kadının aile ve sosyal yaşamdan kaynaklanan sorunlarının çözümüne destek oluşturmak. Sağlık, eğitim, kültür, çalışma ve sosyal güvenlik başta olmak üzere bütün alanlarda kadınların ilerlemesini sağlayıcı ve karar mekanizmalarına katılımını artırıcı çalışmalarda bulunmak (ASPBTGHKHK, m.9). Özürlü ve Yaşlı Hizmetleri Genel Müdürlüğünün görevleri şunlardır: Bakanlığın özürlülere ve yaşlılara yönelik koruyucu, önleyici, eğitici, geliştirici, rehberlik ve rehabilite edici sosyal hizmet faaliyetlerini yürütmek ve koordine etmek. Özürlülüğün önlenmesi ile özürlülerin eğitimi, istihdamı, rehabilitasyonu, ayrımcılığa uğramadan insan haklarından yararlanarak toplumsal hayata katılmaları ve diğer konularda ulusal düzeyde politika ve stratejilerin belirlenmesi çalışmalarını koordine etmek, belirlenen politika ve stratejileri uygulamak, uygulanmasını izlemek ve değerlendirmek. Özürlülerin sorunlarını ve çözüm yollarını araştırmak, bu konuda uygulamanın geliştirilmesine yönelik öneri ve programlar hazırlamak ve uygulamak. Özürlülerle ilgili konularda inceleme ve araştırmalar yapmak, projeler hazırlamak ve uygulamak. Münhasıran özürlülere tanınan haklar ve sunulan hizmetlerden yararlanmada kullanılmak üzere hazırlanan özürlü kimlik kartlarına ilişkin işleri yürütmek. Yaşlılara yönelik sosyal hizmetlere ilişkin olarak ulusal düzeyde politika ve stratejilerin belirlenmesi çalışmalarını koordine etmek, belirlenen politika ve stratejileri uygulamak, uygulanmasını izlemek ve değerlendirmek. Yaşlılara sunulan sosyal hizmet modellerini geliştirmek. Yaşlıların ve bakıma muhtaç özürlülerin, yaşamlarını evlerinden ve sosyal çevrelerinden ayrılmadan sürdürebilecekleri sosyal desteklerin verilmesi için gerekli mekanizmaları kurmak, var olanları standardize etmek, uygulamaları takip etmek ve denetlemek. Yaşlıların toplumla bütünleşmesine, statü ve rollerinin yeniden kazanımına, işlevlerinin artırılmasına, boş zamanlarının etkili bir biçimde değerlendirilmesine ilişkin mekanizmalar oluşturmak. Kamu kurum ve kuruluşları, gönüllü kuruluşlar ile gerçek ve tüzel kişilerce özürlülere ve yaşlılara yönelik yürütülen sosyal hizmet faaliyetlerine ilişkin ilke, usûl ve standartları belirlemek ve bunlara uyulmasını sağlamak (ASPBTGHKHK, m.10). 170

175 Sosyal Yardımlar Genel Müdürlüğünün görevleri şunlardır: Yoksullukla mücadele ve sosyal yardımlar alanında ulusal düzeyde uygulanacak politika ve stratejilerin oluşturulması çalışmalarını koordine etmek, belirlenen politika ve stratejileri uygulamak, uygulanmasını izlemek ve değerlendirmek sayılı Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Kanununun amaçlarını gerçekleştirmek ve uygulanmasını sağlamak için gerekli idarî ve malî tedbirleri almak. Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Fonunun gelirlerini zamanında toplamak, toplanan gelirlerin yerinde, zamanında ve ihtiyaçlara göre kullanılmasını sağlamak sayılı Kanun hükümlerine göre kurulan vakıfların harcamalarını, iş ve işlemlerini araştırmak, incelemek, izlemek ve denetlemek, görülen aksaklıklarla ilgili gerekli tedbirleri almak, vakıfların çalışma usûl ve esasları ile sosyal yardım programlarının ölçütlerini belirlemek. Mevzuatta kamu kaynaklarıyla yardım yapılması öngörülen kişilere aylık, tazminat, ücret, yardım veya başka bir ad altında yapılacak her türlü sosyal yardımın ödenmesi ve anılan yardım ve ödemelerin veri tabanına işlenerek izlenmesi ile ilgili işleri diğer birimler ve ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile işbirliği içinde yerine getirmek; diğer kamu kurum ve kuruluşları tarafından yapılmakta olan her türlü sosyal yardım ve ödemelerin veri tabanında izlenmesine ilişkin işlemleri yürütmek. Yoksullukla mücadeleye ve Genel Müdürlüğün görev alanına giren diğer konulara ilişkin olarak araştırma ve incelemeler yapmak, proje hazırlamak ve uygulamak. Yoksullukla mücadele alanında uluslararası gelişme ve uygulamaları izlemek, değerlendirmek, ülkemiz açısından yararlı görülen modelleri uygulamaya koymak. Sosyal Yardımlar Bilgi Sistemi ile ilgili işleri yürütmek. Sosyal yardımlaşma ve dayanışma kültürünü kökleştirici çalışmalar yapmak, geniş kitleleri kapsayan yardım kampanyalarını koordine etmek ve desteklemek. Sosyal yardıma hak kazanılmasında ve genel sağlık sigortalılığının tespitinde esas alınacak gelir tespit testlerine ilişkin usûl ve esasları belirlemek, bu testleri Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Vakıflarıyla işbirliği yaparak uygulamak (ASPBTGHKHK, m.11). Şehit Yakınları ve Gaziler Dairesi Başkanlığının görevleri şunlardır: Bakanlığın şehit yakınları ve gazilere yönelik sosyal hizmet faaliyetlerini yürütmek ve koordine etmek. Şehit yakınları ve gazilerin hakları ile onlara yönelik yardım, hizmet ve muafiyetlere ilişkin ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesine yönelik çalışmaları koordine etmek, belirlenen politika ve stratejileri uygulamak, uygulanmasını izlemek ve değerlendirmek. Kamu kurum ve kuruluşları, gönüllü kuruluşlar ile gerçek ve tüzel kişilerce şehit yakınları ve gazilere yönelik yürütülen faaliyetlere ilişkin ilke, usûl ve standartları belirlemek ve bunlara uyulmasını sağlamak. Şehit ve gazi çocuklarının eğitimi konusunda, ilgili kurum ve kuruluşlar ile gönüllü kuruluşların da desteğiyle gerekli çalışmaları yürütmek. Şehit yakınları ve gazilerin ekonomik, sosyal ve kültürel bakımdan desteklenmesi ve toplumdan kopmaması amacıyla çalışmalar yürütmek, bu konuda toplumsal duyarlılığı güçlendirici faaliyetler yapmak. Gazilerin toplumsal hayata adaptasyonu, tedavi ihtiyaçlarının karşılanması, istihdam sorunlarının giderilmesi ve sosyal güvenlik haklarının geliştirilmesi amacıyla çalışmalar yürütmek. Şehit ve gazi yakınları arasında iletişim ve dayanışmayı güçlendirmek. 171

176 Şehit yakınları ve gazilere yönelik yardım kampanyalarına ilişkin usûl ve esasları belirlemek, istismar amaçlı girişimlere karşı ilgili kurum ve kuruluşlarla işbirliği içinde her türlü önlemi almak. İlgili mevzuatı çerçevesinde şehit ve gazi yakınlarının öncelikli istihdamına yönelik uygulamaları koordine etmek (ASPBTGHKHK, m.14). Gençlik ve Spor Bakanlığı Gençlik hizmetleri ile ilgili politikalar geliştirmek ve faaliyetler yürütmek amacıyla tarihli ve 638 sayılı Gençlik ve Spor Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname (GSBTGHKHK) ile Gençlik ve Spor Bakanlığı kurulmuştur. Bu düzenleme ile 3289 sayılı kanunla kurulan Başbakanlık Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısında da değişikliğe gidilmiştir. Buna göre, Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü nün adı Spor Genel Müdürlüğü olarak değiştirilmiş ve Gençlik ve Spor Bakanlığına bağlanmıştır. Görüldüğü üzere bu düzenlemeyle gençlik hizmetleri bakanlık bünyesinde toplanmış, spor hizmetleri ise Bakanlık bağlı kuruluşu olarak tüzel kişiliğe sahip Spor Genel Müdürlüğüne verilmiştir. Bakanlığın ana hizmet birimlerinden biri olan Gençlik Hizmetleri Genel Müdürlüğünün görevleri şunlardır: Gençlere yönelik istismarın ve şiddetin engellenmesi ile gençler arasında her türlü ayrımcılığın giderilmesi amacıyla gerekli tedbirleri almak ve bu hususlarda öneriler geliştirmek. Yurtiçi veya yurtdışında gençlikle ilgili toplantı, kurs, seminer ve benzeri faaliyetler düzenlemek, düzenlenen faaliyetlere katılmak ve bu faaliyetleri desteklemek. Gençlere hizmet veren gençlik merkezi ve benzeri tesisler ile gençlik ve izcilik kamplarının kurulması ve çalışmasına ilişkin usul ve esasları belirlemek, bunları geliştirici ve tanıtıcı faaliyetlerde bulunmak. Sosyal hayatın her alanına gençliğin etkin katılımını sağlayıcı öneriler geliştirmek. Gençlik derneklerinin tescil, vize ve aktarma işlemlerini yapmak. Gençleri kötü alışkanlıklardan koruyacak çalışmalar yapmak ve bu konuda faaliyetler yürütmek. Ulusal ve yerel düzeyde gençlik etkinlikleri düzenlemek. Gençlik haftası etkinliklerini düzenlemek. Gençlik alanında faaliyet gösteren sivil toplum kuruluşları ile kamu kurum ve kuruluşları, mahalli idareler ve üniversitelerin ilgili birimleriyle ilişkileri yürütmek (GSBTGHKHK, m.7). Ayrıca, 638 sayılı KHK nın 28. maddesinde kamu kurum ve kuruluşları, mahalli idareler ile diğer gerçek ve tüzel kişiler tarafından gençlik merkezleri ve benzeri tesisler kurulabileceği, gençlik ve izcilik kampları düzenlenebileceği ifade edilmiştir. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı 3146 Sayılı Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanunun (ÇSGBTGHK) 1. maddesine göre, kuruluş amacı çalışma hayatını, işçi ve işveren ilişkilerini, iş sağlığı ve güvenliğini düzenlemek, denetlemek ve sosyal güvenlik imkânını sağlamak, bu imkânı yaygınlaştırmak ve geliştirmek olan Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının görevleri incelendiğinde, sosyal adalet ve sosyal refahın gerçekleşmesi için gerekli tedbirleri almak ve sakatların mesleki rehabilitasyonunu sağlayacak tedbirler almak gibi sosyal hizmet nitelikli görevler yüklendiği de görülmektedir (ÇSGBTGHK, m.2). 172

177 Milli Eğitim Bakanlığı tarihli ve 652 sayılı Millî Eğitim Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname nin 1. maddesine göre, kuruluş amacı Anayasa, 430 Sayılı Tevhid-i Tedrisat Kanunu, 1739 Sayılı Milli Eğitim Temel Kanunu ile kalkınma plan ve programları doğrultusunda milli eğitim hizmetlerini yürütmek olan Milli Eğitim Bakanlığının 222 Sayılı İlköğretim ve Eğitim Kanunu ve 1593 Sayılı Umumi Hıfzısıhha Kanunu hükümleri uyarınca, yerine getirmesi gereken sosyal hizmet nitelikli görevleri de mevcuttur. Nitekim 2. maddesinde ilköğretimin kız ve erkek çocuklar için mecburi, Devlet okullarında parasız olduğunu belirten 222 Sayılı Kanun un 12. maddesinde Milli Eğitim Bakanlığına mecburi ilköğrenim çağında bulundukları halde zihnen, bedenen, ruhen ve sosyal bakımdan özürlü olan çocukların özel eğitim ve öğretim görmelerini sağlama yükümlülüğü getirilmiştir. Bakanlık bu yükümlülüğünü bünyesinde yer alan bir ana hizmet birimi olarak Özel Eğitim ve Rehberlik Hizmetleri Genel Müdürlüğü vasıtasıyla yerine getirmektedir. Ayrıca, 1593 Sayılı Kanun un 161. maddesi uyarınca, 6 yaşını doldurmuş sahipsiz çocukların bakım ve eğitim yükümlülüğü Milli Eğitim Bakanlığının sorumluluğuna verilmiştir. Bu çerçevede, 2684 sayılı Kanun hükümleri uyarınca Millî Eğitim Bakanlığına bağlı ilköğretim ve orta öğretim kurumlarında maddî imkanlardan yoksun ve başarılı olan öğrencilerin parasız yatılı veya burslu okumaları ve bunlara sosyal yardımlar yapılması da Bakanlığın sosyal hizmet faaliyetleri arasında yer almaktadır. İçişleri Bakanlığı 3152 Sayılı İçişleri Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun un 1. maddesine göre, kuruluş amacı yurdun iç güvenliğini ve asayişini sağlamak, kamu düzenini ve genel ahlakı korumak, mülki idare bölümlerinin kurulması, kaldırılması ve düzenlenmesi ile ilgili çalışmaları yapmak, mahallî idarelerin yönlendirilmesi, kaçakçılığın men ve takibi, yurt sathında sivil savunma, nüfus ve vatandaşlık hizmetlerini yürütmek olan İçişleri Bakanlığı, 0-18 yaş arasında bulunan terk edilmiş, başıboş ve kaçak çocukları tespit, suça yönelmelerini engellemek, onların bakım ve gözetimlerini sağlamak gibi sosyal hizmet nitelikli faaliyetlerde de bulunmaktadır. Bu kapsamda korunmaya muhtaç olan, ihmal ve istismara maruz kalan, bulunan, evden veya kurumdan kaçan, mülteci, refakatsiz, sokakta yaşayan, sokakta çalıştırılan, oturduğu yeri haber vermekten aciz, hakkında koruma, ıslah ve/veya tedavi tedbiri alınan, suça maruz kalan, suç işlediği şüphesi altında bulunan, kimliği tespit edilemeyen çocuklara yönelik hizmetler Emniyet Genel Müdürlüğü Çocuk Şube Müdürlüğü/Büro Amirliği Kuruluş, Görev ve Çalışma Yönetmeliği esaslarına göre İl Emniyet Müdürlüklerinde Çocuk Şube Müdürlüğü, İlçe Emniyet Müdürlüklerinde/Amirliklerinde ise Çocuk Büro Amirliği tarafından yürütülmektedir. Adalet Bakanlığı 2992 Sayılı Adalet Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararnamenin Değiştirilerek Kabulü Hakkında Kanun un 1. maddesine göre, kuruluş amacı adalet kurumlarını açmak, geliştirmek ve denetlemek, adalet hizmetleri ile ilgili araştırma ve hukuki düzenlemeler yapmak, bakanlıklarca hazırlanan kanun ve kanun hükmünde kararname taslaklarının Türk hukuk sistemine ve kanun yapma tekniğine uygunluğunu incelemek ve kanunlarla verilen diğer görevleri yerine getirmek olan Adalet Bakanlığı tüm tutuklu ve hükümlülere, ayrıca özellikle çocuklara yönelik bazı sosyal hizmet nitelikli görevler üstlenmiş durumdadır. Adalet Bakanlığı, suçlu çocukların yargılanması aşamasında ve cezalarının infazı aşamasında onlara, her mahkemede yeteri kadar sosyal hizmet uzmanı veya yardımcısı, pedagog, psikolog ve psikiyatr atanması, kendilerine özgü ceza infaz kurumları ve çocuk eğitimevlerinde kalmaları gibi koruyucu bazı hizmetler sunmaktadır (Sözer, 1998, s ) sayılı Ceza ve Güvenlik Tedbirlerinin İnfazı Hakkında Kanun un 15. maddesine göre, Çocuk eğitimevleri; çocuk hükümlüler hakkında verilen cezaların, hükümlülerin eğitilmeleri, meslek edinmeleri ve yeniden toplumla bütünleştirilmeleri amaçları güdülerek yerine getirildiği tesislerdir. Bu kurumlarda firara karşı engel bulundurulmaz; kurum güvenliği iç güvenlik görevlilerinin gözetim ve sorumluluğunda sağlanır. Kurum içinde veya dışında herhangi bir eğitim ve öğretim programına devam eden ve onsekiz yaşını dolduran çocukların, eğitim ve öğretimlerini tamamlayabilmeleri bakımından yirmibir yaşını bitirinceye kadar bu tesislerde kalmalarına izin verilebilir itibariyle Ankara, İzmir ve Elazığ da olmak üzere üç tane çocuk eğitimevi bulunmaktadır. 173

178 Sağlık Bakanlığı 2828 Sayılı Kanun çerçevesi dışında kalan sosyal hizmetlerin en önemlileri arasında sağlık hizmetleri yer alır. Bireyler için sağlık hakkı, bir sosyal hak olarak Anayasanın 56. maddesinde düzenlenmiştir. Söz konusu madde hükmüne göre Herkes, sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşama hakkına sahiptir. Devlet, herkesin hayatını, beden ve ruh sağlığı içinde sürdürmesini sağlamak, insan ve madde gücünde tasarruf ve verimi artırarak, iş birliğini gerçekleştirmek amacıyla sağlık kuruluşlarını tek elden planlayıp hizmet vermesini düzenler. Devlet, bu görevini kamu ve özel kesimlerdeki sağlık ve sosyal kurumlarından yararlanarak onları denetleyerek yerine getirir. Sağlık hizmetlerinin yaygın bir şekilde yerine getirilmesi için kanunla genel sağlık sigortası kurulabilir. Anayasa nın 56. maddesi ile sağlık hizmetleri konusunda devletin yüklendiği görevler çerçevesinde Sağlık Bakanlığı da sosyal hizmet kapsamında sağlık hizmetleri sunmaktadır. Sağlık Bakanlığının sosyal hizmet kapsamında sunduğu sağlık hizmetleri, kendisinin görevlerini düzenleyen tarihli ve 663 sayılı Sağlık Bakanlığı ve Bağlı Kuruluşlarının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname nin 2. maddesinde sıralanmıştır. Buna göre, Bakanlığın görevi; herkesin bedenî, zihnî ve sosyal bakımdan tam bir iyilik hâli içinde hayatını sürdürmesini sağlamaktır. Bu kapsamda Bakanlık; Halk sağlığının korunması ve geliştirilmesi, hastalık risklerinin azaltılması ve önlenmesi, Teşhis, tedavi ve rehabilite edici sağlık hizmetlerinin yürütülmesi, Uluslararası önemi haiz halk sağlığı risklerinin ülkeye girmesinin önlenmesi, Sağlık eğitimi ve araştırma faaliyetlerinin geliştirilmesi, Sağlık hizmetlerinde kullanılan ilaçlar, özel ürünler, ulusal ve uluslararası kontrole tâbi maddeler, ilaç üretiminde kullanılan etken ve yardımcı maddeler, kozmetikler ve tıbbî cihazların güvenli ve kaliteli bir şekilde piyasada bulunması, halka ulaştırılması ve fiyatlarının belirlenmesi, İnsan gücünde ve maddî kaynaklarda tasarruf sağlamak ve verimi artırmak, sağlık insan gücünün ülke sathında dengeli dağılımını sağlamak ve bütün paydaşlar arasında işbirliğini gerçekleştirmek suretiyle yurt sathında eşit, kaliteli ve verimli hizmet sunumunun sağlanması, Kamu ve özel hukuk tüzel kişileri ile gerçek kişiler tarafından açılacak sağlık kuruluşlarının ülke sathında planlanması ve yaygınlaştırılması ile ilgili olarak sağlık sistemini yönetir ve politikaları belirler. Sağlık Bakanlığı tarafından sağlık hizmetlerinin sosyal boyutunu geliştirilmesi ve güçlendirilmesi amacıyla son dönemde önemli adımlar atılmıştır. Bunlar aşağıda özetlenmiştir tarihinde yürürlüğe giren Sağlık Bakanlığınca Sunulan Evde Sağlık Hizmetlerinin Uygulama Usul ve Esasları Hakkında Yönerge ile evde sağlık hizmeti sunumuna ihtiyacı olan bireylerin muayene, tetkik, tahlil, tedavi, tıbbi bakım ve rehabilitasyonlarının evinde ve aile ortamında sağlanması, bu kişilere ve aile bireylerine sosyal ve psikolojik destek hizmetlerinin bir bütün olarak birlikte verilmesi için Sağlık Bakanlığına bağlı sağlık kurumları bünyesinde evde sağlık hizmetleri birimleri kurulmuştur tarihinde yürürlüğe giren Toplum Ruh Sağlığı Merkezleri Hakkında Yönerge ile ağır ruhsal bozukluğu olan hastalara, toplum temelli ruh sağlığı modeli çerçevesinde psikososyal destek hizmetlerinin verilmesi, takip ve tedavilerinin gerektiğinde evde sağlık hizmetleri uygulamasına entegre bir şekilde yaşadıkları ortamda sunulabilmesi için, Sağlık Bakanlığına ait yataklı sağlık tesislerine bağlı olarak faaliyet göstermek üzere toplum ruh sağlığı merkezleri kurulmuştur tarihinde yürürlüğe giren Tıbbi Sosyal Hizmet Uygulama Yönergesi ile Sağlık Bakanlığı'na bağlı ikinci ve üçüncü basamak sağlık kurumlarından hizmet alan hastaların tedavi sürecini etkileyen psiko-sosyal ve sosyo-ekonomik sorunlarının, sosyal hizmet mesleği ve disiplininin yöntem ve teknikleriyle zamanında çözümlenebilmesi için tıbbi sosyal hizmet uygulaması başlatılmıştır. Tıbbi sosyal hizmet uygulamalarının yürütülmesinden Bakanlık bünyesinde Tıbbi Sosyal Hizmetler Şubesi, il genelinde de İl Sağlık Müdürlüğü Ruh Sağlığı ve Sosyal Hastalıklar Şubesi sorumlu tutulmuştur. Tıbbi sosyal hizmet uygulamalarını yürütmek amacıyla ikinci ve üçüncü basamak sağlık kurum ve kuruluşları bünyesinde sosyal çalışmacının istihdam edildiği sosyal hizmet birimleri kurulması öngörülmüştür. Bu birimlerde kimsesiz, terk ve bakıma muhtaç, engelli, yoksul, aile içi şiddet mağduru hastalar, ihmal ve istismara uğramış 174

179 çocuk hastalar, mülteci ve sığınmacı hastalar, insan ticareti mağduru hastalar, yaşlı, dul ve yetim hastalar, kronik hastalar, ruh sağlığı bozulmuş hastalar, alkol ve madde bağımlısı hastalar, yabancı uyruklu olup tedaviden yararlanamayan hastalar, il dışından gelen hastalar öncelikli olmak üzere tıbbi sosyal hizmete ihtiyaç duyan hastalar için sosyal hizmet müdahalesi uygulanır tarihli Toplum Sağlığı Merkezlerinin Kurulması ve Çalıştırılmasına Dair Yönerge ile de aile hekimliği uygulamasının yürütüldüğü illerde toplum sağlığı merkezleri kurulması öngörülmüştür. Yönergede toplum sağlığı merkezi, bölgesinde yaşayan toplumun sağlığını geliştirmeyi ve korumayı ön plana alarak sağlıkla ilgili risk ve sorunları belirleyen, bu sorunları gidermek için planlama yapan ve bu planları uygulayan, uygulatan; birinci basamak koruyucu, iyileştirici ve rehabilite edici sağlık hizmetlerini müdürlüğün sevk ve idaresinde organize eden, bu hizmetlerin verimli şekilde sunulmasını izleyen, değerlendiren ve destekleyen, bölgesinde bulunan sağlık kuruluşları ile diğer kurum ve kuruluşlar arasındaki koordinasyonu sağlayan sağlık kuruluşu olarak tanımlanmıştır. Vakıflar Genel Müdürlüğü tarihli ve 5737 sayılı Vakıflar Kanunu (VK) hükümlerine göre, Vakıflar Genel Müdürlüğü Başbakanlığa bağlı, kamu tüzel kişiliğine sahip bir kuruluştur. Vakıflar Genel Müdürlüğü, merkez ve taşra teşkilâtından oluşur. Taşra teşkilatı bölge müdürlükleri (25 adet) biçiminde örgütlenmiştir. Vakıflar Genel Müdürlüğünün görevleri arasında sosyal hizmetler ve yardımların önemli bir yeri vardır. Bu amaçla ana hizmet birimlerinden biri olarak Hayır Hizmetleri Daire Başkanlığı kurulmuştur. Söz konusu Daire Başkanlığının görevleri şunlardır: Vakfiyelerde yer alan hayır şart ve hizmetleri yerine getirmek. Hayrat taşınmaz malların tahsis işlemlerini yürütmek. Vakfiyelerde yazılı hayır şart ve hizmetleri yerine getirmek üzere her seviyeden eğitim-öğretim tesisleri, öğrenci yurtları, sağlık ve sosyal yardım kurumları, aşevleri gibi tesisler açmak, yönetimini sağlamak, öğrencilere eğitim yardımı yapmak, ihtiyaç sahibi insanlara sosyal yardımlarda bulunmak, muhtaç ve engellilere aylık bağlamak. Usul ve esasları Genel Müdürlükçe çıkarılan yönetmelikle belirlenmek üzere ihtiyaç sahibi yükseköğrenim öğrencilerine 3/3/2004 tarihli ve 5102 sayılı Yüksek Öğrenim Öğrencilerine Burs Kredi Verilmesine İlişkin Kanun hükümlerine tabi olmaksızın burs vermek. Sosyal yardım hizmeti veren kurum ve kuruluşlarla işbirliği yapmak. Uluslararası kuruluşlarla işbirliği yaparak sosyal politikalar ve sosyal yardım projeleri üretmek ve yürütmek (VK, m.52). Görüldüğü gibi, Vakıflar Genel Müdürlüğünün gerçekleştirdiği sosyal nitelikli hizmetler olarak imâret hizmeti, muhtaçlara aylık bağlanması ve burs verilmesi yer almaktadır. Ayrıca, Vakıflar Genel Müdürlüğü muhtaç kişilere de ücretsiz sağlık hizmeti sunmaktadır. Bu hizmet, Bezm-i Âlem Valide Sultan Vakıf Gureba Hastanesi vasıtasıyla gerçekleştirilir (Sözer, 1998, 131; VGM, 2009). Vakıflar Genel Müdürlüğü nün faaliyet raporlarından yararlanarak kurumun sosyal hizmet faaliyetlerine ilişkin örnekler veriniz. 175

180 Özet Anayasa, devletin temel yapısını, yönetim ve örgütleniş biçimini, devlet organlarının birbirleriyle olan ilişkilerini ve bireylerin hak ve özgürlüklerini düzenleyen temel hukuk kurallarıdır. Kamu yönetimi alanına ilişkin Anayasa da yer alan düzenlemelerden yola çıkarak, yönetimin örgütlenmesi ve işleyişine egemen olan anayasal ilkeler şöyle sıralanabilir: Yasal yönetim (kanuni idare), kamu tüzel kişiliği, merkezden yönetim, yetki genişliği, yerinden yönetim ve yönetimin bütünlüğü. Yasal yönetim ilkesi kamu örgütlerinin kuruluş ve işleyişinin yasalarla düzenlenmesini ifade eder. Kamu tüzel kişiliği, bazı kamu kuruluşlarının devlet tüzel kişiliğinden farklı ayrı bir tüzel kişiliğe sahip olmasıdır. Merkezden yönetim ilkesi, kamu hizmetlerinin merkezde toplanması ve bu hizmetlerin merkez ve merkezin hiyerarşisi içinde yer alan kuruluşlarca yürütülmesi anlamına gelir. Yetki genişliği ilkesi, merkezî yönetimin karar alma ve yürütmeye ilişkin bazı yetkilerini taşra örgütündeki yöneticilerine devretmesidir. Yerinden yönetim ilkesi, topluma sunulacak bazı kamu hizmetlerinin merkezî yönetim örgütü içinde yer almayan ve devlet tüzel kişiliği dışında kendi kamu tüzel kişiliği olan kuruluşlar tarafından yürütülmesidir. Yönetimin bütünlüğü ilkesi ise yönetimin kuruluş ve görevleriyle bir bütünlük oluşturması ve uyum içinde çalışmasıdır. Türk kamu yönetimi örgütü, merkezî yönetim ve yerinden yönetim kuruluşları olmak üzere ikiye ayrılır. Merkezî yönetim, merkez (başkent) örgütü ve taşra örgütünden oluşur. Merkezî yönetim kendi içinde merkez ve taşra örgütü olmak üzere ikiye ayrılır. Türk kamu yönetiminin merkez örgütünde Cumhurbaşkanı, Bakanlar Kurulu, Başbakanlık ve Bakanlıklar yer alır. Ayrıca merkezî yönetime önerilerde bulunmak, danışmanlık yapmak ya da denetimde bulunmak amacıyla kurulmuş yardımcı kuruluşlar da merkez örgütü içinde değerlendirilmektedir. Merkezî yönetimin taşra örgütü ise il yönetimi, ilçe yönetimi, bucak yönetimi ve bölgesel örgütlerden oluşmaktadır. Yerinden yönetim kuruluşları ise kendi içinde üç ana gruba ayrılırlar. Bunlar; yerel yönetimler (mahalli idareler), hizmet yerinden yönetim kuruluşları (kamu kurumları) ve kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarıdır. Yerel yönetimler il özel yönetimi, belediye ve köy yönetiminden oluşur. Anayasa da kamu yönetiminin kuruluş ve görevlerinin merkezden yönetim ve yerinden yönetim esaslarına dayanacağı ifade edilmiştir. Dolayısıyla, Türk kamu yönetimi sisteminde sosyal hizmet sunan kamu kuruluşları merkezî yönetim ve yerel yönetim kuruluşları olarak iki ayrı kümede ele almak mümkündür. Bununla beraber, Türkiye Cumhuriyeti tek yapılı (üniter) bir devlet yapısına sahip olduğu için kamu hizmetlerinin yürütülmesinde merkezî örgütlenme biçimine ağırlık verilmiştir. Ülkemizde sosyal hizmetler de dâhil olmak üzere temel kamu hizmetleri merkezî yönetim kuruluşları tarafından yürütülmektedir. Ancak, son dönemde gerçekleştirilen düzenlemelerle yerel yönetimlerin sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin görev ve yetkilerinin arttığı görülmektedir. Merkezi yönetim yapısı içinde sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin politika belirlemek ve faaliyetleri yürütmek sorumluluğu Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının yetkisindedir. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı dışında kuruluş amaçları sosyal hizmet sunmak olmamakla birlikte bazı bakanlıklar da sosyal hizmet nitelikli faaliyetlerde bulunmaktadırlar. Bu bakanlıklar; Gençlik ve Spor Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Milli Eğitim Bakanlığı, İçişleri Bakanlığı, Adalet Bakanlığı ve Sağlık Bakanlığı dır. Bunlardan başka başbakanlık bağlı kuruluşu olan Vakıflar Genel Müdürlüğü nün de sosyal yardım nitelikli hizmetleri bulunmaktadır. 176

181 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıda kamu yönetimi ile ilgili ifadelerden hangisi Anayasa da yer almaz? a. İdare, kuruluş ve görevleriyle bir bütündür ve kanunla düzenlenir. b. İllerin idaresi yerinden yönetim esasına dayanır. c. İdarenin kuruluş ve görevleri, merkezden yönetim ve yerinden yönetim esaslarına dayanır. d. İdarenin her türlü eylem ve işlemlerine karşı yargı yolu açıktır. e. Kamu tüzel kişiliği, ancak kanunla veya kanunun açıkça verdiği yetkiye dayanılarak kurulur. 2. Aşağıdakilerden hangisi merkezî yönetimin merkez (başkent) örgütünde yer almaz? a. Cumhurbaşkanı b. Bakanlar Kurulu c. Bakanlıklar d. Başbakanlık e. İl Yönetimi Anayasası na göre bakanlıkların kurulması, kaldırılması, görevleri, yetkileri ve teşkilatı aşağıdakilerden hangisi ile düzenlenir? a. Bakanlar Kurulu Kararnamesi b. Başbakanın önerisi ve Cumhurbaşkanının onayı c. Tüzük d. Kanun e. Yönetmelik 4. Merkezî yönetimin taşra örgütüyle ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? a. Taşra örgütünün merkezden ayrı tüzel kişiliği vardır. b. Mülki idare bölümleri il, ilçe ve köyden oluşur. c. Taşra örgütü, il özel idaresi, belediye ve köyden oluşur. d. Türkiye de taşra birimi olarak bölge valiliği vardır. e. Bölge müdürlükleri, merkezî yönetimin taşra örgütü içinde yer alır Aşağıdakilerden hangisi Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının bir anahizmet birimi değildir? a. Aile ve Toplum Hizmetleri Genel Müdürlüğü b. Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü c. Çocuk Hizmetleri Genel Müdürlüğü d. Hayır Hizmetleri Genel Müdürlüğü e. Özürlü ve Yaşlı Hizmetleri Genel Müdürlüğü 6. Aşağıdakilerden hangisi Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının görevlerinden biri değildir? a. Sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin ulusal düzeyde politika ve stratejiler geliştirmek b. Çocukların her türlü ihmal ve istismardan korunarak sağlıklı gelişimini temin etmek üzere; ulusal politika ve stratejilerin belirlenmesini koordine etmek c yaş arasında bulunan terk edilmiş, başıboş ve kaçak çocukları tespit, suça yönelmelerini engellemek onların bakım ve gözetimlerini sağlamak d. Ailenin bütünlüğünü korumak, parçalanmış ailelerin korunmaya, yardıma ve bakıma muhtaç fertleriyle çocuklarına her türlü maddî, manevî ve sosyal destek sağlamak; e. Toplumun sosyal yardım ve korumaya ihtiyaç duyan kesimlerine yönelik yardım faaliyetlerini düzenli ve etkin biçimde yürütmek 7. Aşağıdakilerden hangisi, sosyal hizmet nitelikli faaliyetlerde bulunan bir bakanlık değildir? a. Sağlık Bakanlığı b. Maliye Bakanlığı c. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı d. İçişleri Bakanlığı e. Adalet Bakanlığı

182 8. Gençlere hizmet veren gençlik merkezi ve benzeri tesisler ile gençlik ve izcilik kamplarının kurulması ve çalışmasına ilişkin usul ve esasları belirleme yetkisi aşağıdaki kuruluşlardan hangisine aittir? a. Bakanlığı Gençlik ve Spor Bakanlığı b. Aile ve Sosyal Politikalar c. Bakanlar Kurulu d. İçişleri Bakanlığı e. Başbakanlık 9. Aşağıdakilerden hangisi, İçişleri Bakanlığının sosyal hizmet nitelikli görevleri arasında yer alır? a. Kaçakçılığın men ve takibini yürütmek b. Nüfus ve vatandaşlık hizmetlerini yürütmek c. Terk edilmiş, başıboş ve kaçak çocukların suça yönelmelerini engellemek d. Yurdun iç güvenliğini ve asayişini sağlamak e. Kamu düzenini ve genel ahlakı korumak 10. Sosyal hizmet faaliyetinde bulunan aşağıdaki kuruluşlardan hangisi taşrada bölge müdürlükleri şeklinde örgütlenmiştir? a. Vakıflar Genel Müdürlüğü b. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı c. Sağlık Bakanlığı d. İçişleri bakanlığı e. Gençlik ve Spor Bakanlığı Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Kamu Yönetimine Egemen Olan Anayasal İlkeler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Kamu Yönetiminin Örgütlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Kamu Yönetiminin Örgütlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Kamu Yönetiminin Örgütlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sunan Merkezi Yönetim Kuruluşları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sunan Merkezi Yönetim Kuruluşları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sunan Merkezi Yönetim Kuruluşları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Sosyal Hizmet Sunan Merkezi Yönetim Kuruluşları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 178

183 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Demokratik hukuk devletinde kamu yönetiminin kuruluş ve işleyişine egemen olan temel ilkelerden birisi yasal yönetim ilkesidir. Hukuk devletinde kamu kurum ve kuruluşları hukuka bağlı olmak ve hukuka uygun davranmak zorundadır. Bu bağlamda başta Anayasa olmak üzere, yasalar ve diğer hukuk kaynakları kamu yönetimini bağlar. Hukuk kuralları, idarenin faaliyet alanını ve dayanağını oluşturur. Kamu yönetiminin örgüt yapısı, görev ve yetkileri, faaliyet biçimleri, memurların statüsü, kamu mallarının hukuksal rejimi ve daha pek çok yanları hukuk tarafından düzenlenir. Yasal yönetim, vatandaşlara idare karşısında hukuk güvenliği sağlamaya yönelik bir düzenlemedir. İdare, işlem ve eylemlerini hukuka uygun olarak yerine getirmekle yükümlüdür. İdarenin yasalara aykırı davranması durumunda ise hukuk devletinin bir diğer önemli ilkesi olan idarenin yargısal denetimi devreye girer. Böylece, kamu kurumlarının kamu yararı amacıyla yasalarla kendilerine verilen yetkileri kötüye kullanmalarının önüne geçilir. Sıra Sizde 2 Kamu yönetiminin örgütlenmesinde belli başlı iki temel yöntem vardır. Bunlar, merkezden yönetim ve yerinden yönetim ilkeleridir. Anayasamız yönetimin kuruluş ve görevlerinin merkezden yönetim ve yerinden yönetim esaslarına dayanacağını açıkça belirtmiştir. Merkezden yönetim kamu hizmetlerinin merkezde toplanması ve bu hizmetlerin merkez ve merkez hiyerarşisi içinde yer alan kuruluşlarca yürütülmesidir. Yerinden yönetim ilkesi ise, topluma sunulacak bazı kamu hizmetlerinin merkezi yönetim örgütü içinde yer almayan ve devlet tüzel kişiliği dışında kendi kamu tüzel kişiliği olan kuruluşlar tarafından yerine getirilmesidir. Her iki örgütlenme modelinin yarar ve sakıncaları vardır. Örneğin merkeziyetçilik, devlet yönetiminde birliği sağlama ve üniter yapıyı korumada etkili olurken, yurttaşların yönetime katılımını sağlayan demokratik mekanizmaları oluşturmada yetersiz kalır. Merkezden yönetim ilkesi, kamu hizmetlerinin ülke düzeyinde eşit olarak sunulması olanağı sağlarken, karar alma yetkisi merkeze ait olduğu için yönetimin yavaş işlemesine neden olur. Buna karşın, yerinden yönetim ilkesi demokratik ilkelere daha uygundur ama ülkenin siyasal bütünlüğünün ve ulusal birliğini tehlikeye düşürme sakıncası vardır. Görüldüğü gibi merkezden yönetimin sakıncaları, yerinden yönetim ilkesinin uygulanmasıyla giderilmeye çalışılmaktadır. Sonuç olarak denilebilir ki merkezden yönetim ve yerinden yönetim ilkeleri biri diğerinin karşıtı olmaktan çok, birbirini tamamlayan ilkelerdir. Her iki sistem birlikte uygulanmaktadır. Bazı ülkeler merkezden yönetime ağırlık verirken bazıları da yerinden yönetim ilkesine ağırlık vererek kamu yönetimlerini örgütlendirmektedirler. Türkiye kamu örgütlenmesinde merkezden yönetim ilkesine ağırlık vermiştir. Sıra Sizde Hükümet tarihinde kurulmuştur. Bu Hükümet, Başbakan ve 4 Başbakan Yardımcısı ile 21 Bakandan oluşmaktadır. 61. Hükümet şu Bakanlardan oluşmaktadır: Adalet Bakanı, Aile ve Sosyal Politikalar Bakanı, Avrupa Birliği Bakanı, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanı, Çevre ve Şehircilik Bakanı, Dışişleri Bakanı, Ekonomi Bakanı, Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı, Gençlik ve Spor Bakanı, Gıda, Tarım ve Hayvancılık Bakanı, Gümrük ve Ticaret Bakanı, İçişleri Bakanı, Kalkınma Bakanı, Kültür ve Turizm Bakanı, Maliye Bakanı, Milli Eğitim Bakanı, Milli Savunma Bakanı, Orman ve Su İşleri Bakanı, Sağlık Bakanı, Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanı. Sıra Sizde sayılı Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname ile Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Fonu Kurulu oluşturulmuştur. Fon Kurulu ayda bir kez olağan olarak toplanır. Fon Kurulunun görevleri şunlardır: Fonda toplanan kaynakların, Bakanlıkça ve il ve ilçe sosyal yardımlaşma ve dayanışma vakıfları tarafından yürütülecek sosyal yardım proje ve programları ile yatırım programları çerçevesinde dağıtım önceliklerini belirlemek ve dağıtımına karar vermek. Gerekli görülen hâllerde, hizmetin aksamadan yürütülmesi için usûl ve esaslarını açıkça belirlemek kaydıyla Bakanlığa yetki devrinde bulunmak. 179

184 İl ve ilçe sosyal yardımlaşma ve dayanışma vakıflarında çalıştırılacak personelin nitelikleri ile özlük hakları ve diğer hususlarla ilgili belirlenecek kriterleri görüşmek ve karara bağlamak. İl ve ilçe sosyal yardımlaşma ve dayanışma vakıfları ile diğer kurum ve kuruluşlardan gelen sosyal yardım amaçlı talep ve teklifleri değerlendirmek. Toplumda dayanışma ve paylaşma bilincini geliştirmek ve desteklemek üzere bilimsel, sosyal ve kültürel programlar ve projeler önermek, hazırlanan projelere destek sağlamak. Sıra Sizde 5 Vakıflar Genel Müdürlüğü nün 2010 yılı içinde yürüttüğü sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin faaliyetlerinden bazıları şunlardır: Vakfiye şartlarına ve yürürlükteki mevzuata uygun olarak 2010 yılında 39 adet hayrat taşınmazın tahsisi yapılmıştır. Şu anda tahsisli hayrat taşınmaz sayısı 341 dir. İlköğretimde ve ortaöğretimde okuyan öğrenciye aylık 50 burs verilmiştir. Vakıflar Genel Müdürlüğüne ait İstanbul Eyüp İmaretinde günlük ihtiyaç sahibi vatandaşa sıcak yemek dağıtımı yapılmıştır. Sıcak yemeğe ilave olarak 2010 yılında 81 il merkezinde aileye aylık kuru gıda paketi yardımı yapılmıştır yılında muhtaç özürlü ve yetim çocuğun her birine 317,24 aylık maaş ödenmiştir. Milli Eğitim Bakanlığına işletilmesi devredilen 53 öğrenci yurdunda protokol gereği % 10 kontenjan kullanımında Genel Müdürlük adına 432 öğrenci yurtlarda kalmıştır. Ayrıca, Bezm-i Alem Valide Sultan Vakıf Gureba Eğitim ve Araştırma Hastanesinde, 01/01/2010 ile 24/10/2010 tarihleri arasında ayakta, 573 yatarak olmak üzere toplam fakir hastaya sağlık hizmeti verilmiştir. Yararlanılan Kaynaklar Aktan, T. (1989). Kamu İdaresi. 2. basım, Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi. Eryılmaz, B. (2006). Kamu Yönetimi. İstanbul. Gözler, K. (2006). İdare Hukukuna Giriş. 5. baskı, Bursa: Ekin Kitabevi Yayınları. Gözübüyük, Ş. (2006a). Yönetim Hukuku. 24. bası, Ankara: Turhan Kitabevi. Gözübüyük, Ş. (2006b). Türkiye nin Yönetim Yapısı 9. bası, Ankara: Turhan Kitabevi. Günday, M. (2006). İdare Hukuku. Yıldırım, T. (Der), Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını. Örnek, A. (1992). Kamu Yönetimi. İstanbul: Meram Yayın Dağıtım. Polatoğlu, A. (2001). Kamu Yönetimi: Genel İlkeler ve Türkiye Uygulaması. Ankara: METU Press. Sözer, A. N. (1998). Türkiye de Sosyal Hukuk (II. Baskı). İzmir: Barış Yayınları. Yıldırım, T. (2005). Türkiye nin İdari Teşkilatı. 4. baskı, İstanbul: Alkım Yayınevi. İnternet Kaynakları

185

186 8 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Yerel yönetimler ve sosyal hizmetler kavramlarını tanımlayabilecek, Yerel yönetim birimlerini sıralayabilecek, Yerel yönetimlerin özelliklerini ve önemini anlatabilecek, Türkiye de yerel yönetimlerin sorunlarını tartışabilecek, Avrupa Birliği nde ve Türkiye de yerel yönetimler ile sosyal hizmetler arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek, Türkiye de yerel yönetimler alanında sosyal hizmetlere yönelik olarak yapılan düzenlemeleri ifade edebilecek, Yerel yönetimlerin sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin yükümlülüklerini zorlaştıran etkenleri açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olacaksınız. Anahtar Kavramlar Yerel Yönetim Belediye İl Özel İdaresi Köy Mahalli İdare Birliği Adem-i Merkeziyet Sosyal Hizmet Merkezi Yönetim Avrupa Birliği Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığ ı İçindekiler Giriş Kamu Yönetimine Egemen Olan Anayasal İlkeler Tanımlar Yerel Yönetimlerin Özellikleri ve Önemi Türkiye de Yerel Yönetimler ve Sorunları Yerel Yönetimler ve Sosyal Hizmet İlişkisi 182

187 Yerel Yönetimler ve Sosyal Hizmetler GİRİŞ Bir ülkede en büyük örgüt olan devlet, görevlerini yasama, yürütme ve yargı organları aracılığıyla yerine getirir. Ancak, devlet örgütü sadece yasama, yürütme ve yargıdan oluşmaz. Bunların yanında, kamu düzenini sağlamak, toplumun ortak gereksinimlerini karşılamak, vatandaşlara kamu hizmeti sunmak amacıyla kamusal faaliyetleri ülke genelinde yürüten geniş bir kamu yönetimi örgütü vardır. Sosyo-ekonomik gelişme, toplumsal ihtiyaçların çeşitlenmesi, ideolojik ve siyasal baskılar devletin faaliyet alanını genişletmiştir. Bu gelişmelerin etkisiyle 20. yüzyılda kamu yönetiminin işlevleri son derece çeşitlenmiş ve sonuç olarak da yapısal olarak çok büyümüştür. Özellikle, İkinci Dünya Savaşı sonrası dönemde Sosyal Devlet anlayışının etkisiyle devletin yapması gereken işler çoğalmıştır. Devletin ekonomik hayata müdahalesi ve birçok kamu hizmetinin bizzat devlet tarafından sunulması sonucunda kamu yönetimi çok genişlemiştir. Bu nedenle 20. yüzyıl kamu yönetimi, kamu hizmeti ile karakterize edilmektedir (Eryılmaz, 2006). Sosyal bir hukuk devleti olmanın bir gereği olarak Türkiye de de sosyal alanda kamusal hizmet sunan birçok kamu kurumu gibi, sosyal hizmet faaliyetleri ile görevli kamu kuruluşlarının örgütlenmesi ve işleyişi Türk kamu yönetim sistemi çerçevesinde yürütülmektedir. Başka bir deyişle, sosyal hizmetler yönetim sistemi kamu yönetim sistemi içersinde yer alır. Kamu yönetiminin kuruluş ve işleyişine egemen olacak temel ilkeler her ülkenin kendine özgü siyasal, sosyal, ekonomik, kültürel ve tarihsel koşullarının etkisi altında şekillenir ve gelişir. Bir başka anlatımla, her ülkenin kendine özgü kamu yönetimi sistemi vardır. Türkiye de kamu kuruluşlarının kamu yönetimi sisteminde merkezî yönetim ve yerel yönetim kuruluşları şeklinde ikiye ayrılmasına bağlı olarak, kamusal hizmet sunan sosyal hizmet kuruluşlarının da merkezî yönetim ve yerel yönetim kuruluşları şeklinde ikiye ayrılarak incelenmesi mümkündür. Merkezî yönetim, kamu hizmetlerinde birlik ve bütünlüğü sağlamak amacıyla söz konusu hizmetlere ilişkin karar ve faaliyetlerin merkezî hükümet ve onun hiyerarşik yapısı içinde yer alan örgütlerce yürütülmesi anlamına gelirken, yerel yönetim ise, belirli bir coğrafi alanda yaşayan halkın ortak ve yerel nitelikli gereksinimlerinin karşılanmasına yönelik hizmetlerin merkezî yönetim örgütü içinde yer almayan ve devlet tüzel kişiliği dışında kendi kamu tüzel kişiliği olan kuruluşlar tarafından yürütülmesi anlamına gelmektedir. Bu ünitede öncelikle Türk kamu yönetimi sisteminin temelini oluşturan anayasal ilkeler ile kamu yönetiminin örgütsel yapısında yer alan kuruluşlar ele alınacaktır. Daha sonrasında da sosyal hizmet sunan merkezi yönetim kuruluşları üzerinde durulacaktır. KAMU YÖNETİMİNE EGEMEN OLAN ANAYASAL İLKELER Giriş Hızlı değişim ve gelişmenin yoğun olarak yaşandığı çağımızda yönetim anlayışıyla birlikte devletin görevlerinde de sürekli bir değişim ve kapsam genişliği yaşanmaktadır. Genel olarak ifade edilecek olursa, toplumun taleplerine karşı duyarlı, katılımcılığa önem veren, yerel, hedef ve önceliklerini 183

188 belirlenmiş, hesap veren, şeffaf, daha küçük ancak daha etkin bir kamu talebi dile getirilmiştir. Kamunun üretimden çekilmesi, düzenleyici ve denetleyici işlevinin güçlendirilmesi, özel sektör ve toplum ile paydaşlık ilişkisi geliştirilmesi yönetişim olgusu bağlamında öngörülmüştür Anayasası ile Türkiye de sosyal devlet ilkesi kabul edilerek bireylerin insan olmalarından kaynaklanan bazı hakları olduğu belirtilmiş, söz konusu hakları hayata geçiren düzenlemeler yapılmıştır. Sosyal düzenin şekillenmesinde büyük ölçüde katkıda bulunan 1961 Anayasası ndan sonra 1982 Anayasası da sosyal düzen bakımından ayrıntılı haklar sağlayan hükümler getirmiştir Anayasası nda 2010 yılında yapılan değişikliklerle birlikte korunmaya muhtaç kişiler, engelliler (özürlüler), yaşlılar, çocuklar, harp ve vazife şehitlerinin dul ve yetimleri, malul ve gaziler, yurt dışındaki Türk işçileri ile sağlık, işsizlik, cehalet, şiddet ve istismar gibi sosyal risklerden ayrıntılı olarak söz edilmiş, korunmaya ihtiyacı olan kesimlere pozitif ayırımcılık yapılarak devlete önemli görevler yüklemiştir. Devlet, zor durumda olan, kendi kendine yetemeyen ve başkasından yardım almak zorunda kalan kişileri, T.C. Anayasası nın 61. ve 41. maddelerine göre sosyal hizmetler ve yardımlarla desteklemekle ve çocukları her türlü istismara karşı korumakla yükümlü kılınmıştır. Yeni bir yüzyılda devletin artan ve farklılaşan görevleri arasında sosyal hizmetler kavram ve kapsamı içerisinde ele alınabilecek hizmetler büyük bir yer tutmuştur. Bu nedenle ülkelerin sosyo-ekonomik, siyasal, kültürel ve yönetsel özelliklerinin etkileşim alanı olarak kamu yönetim sistemi de değişim ve yenilikler anlamında tekrar sorgulanmaktadır. Nitekim nüfusların sayısal artış ve bileşimindeki değişimler, göç, hızlı sanayi ve teknolojik gelişmeler ve toplumsal yaşamda meydana gelen değişiklikler beraberinde birçok sosyal sorunun ortaya çıkmasına neden olmuştur. Günümüzde gelişmiş ülkelerin hemen hemen tümünde yerel yönetimlerce ele alınan sosyal hizmetler, Türkiye'de kamu yönetimi sistemi içerisinde daha çok sosyal yardımlar ile birlikte ve yoğunlukla merkezi yönetimler tarafından gerçekleştirilmektedir. Türkiye de sosyal hizmet ve sosyal yardımlar; tarihinde yayımlanan 633 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile birlikte kurulan Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı eliyle yürütülmektedir. Böylelikle sosyal hizmetler ve sosyal yardımlar bakanlık çatısı altında birleştirilerek; Aile ve Toplum Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Çocuk Hizmetleri Genel Müdürlüğü(eski adıyla SHÇEK), Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü, Özürlü ve Yaşlı Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Sosyal Yardımlar Genel Müdürlüğü ve Şehit Yakınları ve Gaziler Dairesi Başkanlığı şeklinde teşkilatlanarak hizmet vermeye başlanmıştır. Ayrıca kapatılan Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Genel Müdürlüğünün taşra teşkilatında yer alan sosyal hizmet kuruluşları ile bu kuruluşların personeli, borç ve alacakları, tüm varlıkları, araç, gereç ve taşınırları Bakanlar Kurulu kararıyla belirlenecek esaslar çerçevesinde söz konusu Kanun Hükmünde Kararnamenin yürürlüğe girdiği tarihten ( ) itibaren üç yıl içinde il özel idarelerine devredileceği hükme bağlanmıştır. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname ye adresinden ulaşabilirsiniz. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı, sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin ulusal düzeyde politika ve stratejiler geliştirilmesi, uygulanması, uygulanmasının izlenmesi, koordine edilmesi ve denetlenmesinden sorumlu temel kamu kurumu hüviyetine sahip bulunmaktadır. Bununla birlikte sosyal hizmetler alanında yerel yönetimler ve diğer kamu kurum ve kuruluşları ile sivil toplum örgütlerinin de doğrudan veya dolaylı yükümlülüklere sahip olduğu da bilinmektedir. TANIMLAR 1929 Büyük Dünya Ekonomik Krizi sonrasında geleneksel devlet anlayışından modern devlet anlayışına geçişle birlikte; devletin görev ve sorumlulukları artmış ve sosyal refah devleti kavramı ekonomik literatürdeki yerini almıştır. Bu bağlamda devletin artan fonksiyonları ülke ekonomilerinde devletin payını da arttırmıştır. Devlet adalet, güvenlik gibi tam kamusal mal ve hizmetlerin yanı sıra; eğitim, 184

189 sağlık, sosyal güvenlik vb. birçok alanda kamu hizmeti sunmaya başlamış ve bu hizmetlerin bir kısmının merkezi yönetim aracılığıyla, bir kısmının da yerel yönetimler eliyle yürütülmesi düşüncesi benimsenmiştir. Böylece yerel nitelikli kamu hizmetlerinin artması, yerel yönetimlerin varlığının önemli bir nedenini oluşturmuştur. Kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde merkezi yönetim olduğu kadar yerel yönetimler de önemli bir yere sahiptir. Bu bağlamda ortaya çıkan yönetimler arası ilişkiler ülkelere göre farklılık gösterebilmektedir. (Falay, 2003, s.23). Kamunun ortak ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik mal ve hizmetlerin üretilip halka sunulmasını içeren sistem, kamu yönetimi olarak adlandırılır. Kamusal hizmetlerin yurt çapında daha etkili ve verimli bir şekilde sunulabilmesi amacıyla kamu yönetimi, merkezî yönetim ve yerel yönetim olmak üzere ikiye ayrılmıştır. Merkezî yönetim ve yerel yönetimler, aralarında hiyerarşik bir ilişki olmamasına karşın yönetimin birbirini tamamlayan, bir bütünü oluşturan iki unsurudur. Merkezî yönetim, temel olarak bakanlıklar ve bağlı kuruluşlardan; yerel yönetimler ise il özel idareleri, belediyeler ve köylerden meydana gelir. Bununla birlikte büyükşehir belediyeleri ve mahalli idare birlikleri de yerel yönetimler kapsamında değerlendirilmektedir. Türkiye'de yerel yönetimler bir anayasal kurumdur Anayasasına göre idarenin kuruluş ve görevleri merkezden yönetim ve yerinden yönetim esaslarına dayanır (mad.123). Mahalli idareler; (yerel yönetimler) il, belediye veya köy halkının mahalli müşterek ihtiyaçlarını karşılamak üzere, kuruluş esasları kanunla belirtilen ve karar organları gene kanunda gösterilen, seçmenler tarafından seçilerek oluşturulan kamu tüzel kişileridir (mad.127). Kamu Yönetimi Sözlüğü nde yerel yönetimler; "merkezi yönetimin dışında, yerel bir topluluğun ortak bir gereksinmesini karşılamak amacı ile oluşturulan, karar organlarını doğrudan halkın seçtiği, demokratik ve özerk bir yönetim kademesi, bir kamusal örgütlenme modeli" olarak tanımlanmaktadır(bozkurt ve Ergün, 1998, s.258). En kabul edilir tanımı ile yerel yönetimler, belirli bir coğrafi alanda yaşayan yerel topluluğun bireylerine bir arada yaşamak nedeniyle kendilerini en çok ilgilendiren konularda hizmet üretmek amacı ile kurulan karar organları (kimi durumda yürütme organları) yerel toplulukça seçilerek göreve getirilen, yasalarca belirlenmiş görevlere ve yetkilere, özel gelire, bütçeye ve personele sahip merkezi yönetimle olan ilişkilerinde yönetsel özerklikten yararlanan kamu tüzel kişileridir (TODAİE, 1992, s.1). Demokratik yönetim yapısının temel unsurlarından birini oluşturan yerel yönetimlere, özellikle yerel kamusal hizmetlerin sunumunda etkinliği artırmak amacıyla hemen her toplumda yer verilmektedir (Urhan, 2008, s.85). Yerel yönetimler, kamu yönetiminin önemli birer unsuru olup, yerel hizmetlerde verimliliği ve etkinliği sağlamada da vazgeçilmez kurumlardır. Yerel yönetimlerle merkezi devlet ilişkisini betimlemesi açısından Birleşmiş Milletler, Avrupa Konseyi ve Uluslararası Yerel Yönetimler Birliği (IULA) gibi uluslararası belgelerde yer alan ilkeler ve Türkiye nin de onayladığı evrensel belgeler oldukça önemlidir. Öyle ki, bu belgelere göre yerel yönetimler ülkenin yönetim sisteminin bütünlüğü içindeki bir kuruluştur ve yerel yönetimlerin kuruluş ilkeleri, görev ve yetkileri, gelir sistemleri yasama organı tarafından belirlenir. Yerel yönetimler merkezi yönetimin hiyerarşik denetimi altında olmamakla birlikte merkezi yönetim, ülke yönetiminde birlik ve bütünlüğü sağlamak amacı ile yerel yönetimlerin de uymaları gereken ulusal amaçları, hedefleri, ilkeleri ve standartları belirler. Sosyal hizmetler ise, kişi ve ailelerin kendi bünye ve çevre şartlarından doğan veya kontrolleri dışında oluşan maddi, manevi ve sosyal yoksunluklarının giderilmesine ve ihtiyaçlarının karşılanmasına sosyal sorunlarının önlenmesi ve çözümlenmesine yardımcı olunmasını ve hayat standartlarının iyileştirilmesi ve yükseltilmesini amaçlayan sistemli ve programlı hizmetler bütünü olarak tanımlanmaktadır (Sosyal Hizmetler Kanunu, mad.3/a) sayılı Sosyal Hizmetler Kanunu na gov.tr adresinden ulaşabilirsiniz. 185

190 Bu sebeple yerel yönetimler kamu politikasının bir parçası olan ve devlet tarafından üstlenilen sosyal hizmetler, gelir dağılımı, eğitim, sağlık, konut, sosyal yardımlar gibi temel sosyal politikaların mahalli düzeyde sağlanmasında, kişi ve ailelerin kendi bünye ve çevre şartlarından doğan veya kontrolleri dışında oluşan yoksunluklarının giderilmesinde ve kendi birimlerindeki vatandaşların refahının bizzat kendi faaliyetleri ile artırılmasında etkin olarak görev almakta, ayrıca ekonomik istikrarın sağlanması, gelir dağılımı ve kamu hizmetlerinin yerine getirilmesi işlevlerini yerine getirmektedir. Yerel yönetimler ve sosyal hizmetler kavramlarını tanımlayınız? YEREL YÖNETİMLERİN ÖZELLİKLERİ VE ÖNEMİ Türkiye, Avrupa Konseyi üyesi olarak, 1985 tarihli Avrupa Yerel Yönetimler Özerklik Şartı nı kimi çekinceler koyarak 1992 yılında imzalamış bulunmaktadır. Şart ın önsözünde, imzacı devletlerin idarede adem-i merkeziyetçiliğe dayanan bir Avrupa oluşturulmasında önemli bir katkı sağlayacağını düşünerek... bunun geniş bir özerkliğe sahip yerel makamların varlığını gerektirdiğini teyid ederek... Şart ın maddelerini imzaladıkları belirtilmektedir. Buna göre, idari yapı olarak oluşturulacak Avrupa adem-i merkeziyetçi olacaktır; onu oluşturacak devletlerin de buna uygun yasal ve idari zemini hazırlamaları imza altına alınmaktadır. Şart ın 4. maddesinin 3. paragrafında, adını koymaksızın subzidiarite ilkesi ni (hizmette halka yakınlık ilkesi) benimsemiştir. Türkiye nin de taraf olduğu bu paragrafa göre: Kamu sorumluluklar tercihan vatandaşa en yakın olan makamlar tarafından kullanılacaktır. Sorumluluğun bir başka makama verilmesinde, görevin kapsam ve niteliği ile yetkinlik ve ekonomi gerekleri göz önünde tutulmalıdır. Dolayısıyla Türkiye bu düzenlemeye uygun hareket etmek ile yükümlüdür (DPT, 2001: 5). Tablo 8.1: Türlerine Göre Yerel Yönetimlerin Sayısı Türü İl Özel İdaresi Belediye Köy Toplam Sayısı Kaynak: Mahalli İdareler genel Müdürlüğü, 2011 Devlet örgütlenmesinde merkeziyetçilik ilkesi yerine adem-i merkeziyetçilik esasına uygun örgütlenmenin çok büyük bir değişiklik anlamına geldiği açıktır. Desantralizasyon ya da adem-i merkeziyet olarak da ifade edilen yerinden yönetim, siyasal ve yönetsel olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Siyasal yerinden yönetim, doğrudan doğruya devlet yönetimi ile ilgili olup, bu tür bir yapılanmada yerel yönetimler yasama ve bir dereceye kadar yargısal özerkliğe sahip kılınmaktadır. Yönetsel yerinden yönetim ise, devletin asli birtakım işlevlerinin dışında kalan bazı görevlerin özerk kamu kuruluşlarına bırakılması anlamında daha dar bir özerkliği içermektedir. Ancak bu yönetim uygulamasında da merkezi yönetim adına kullanılan bir yetki söz konusu olmayıp, yerinden yönetim kuruluşları tarafından bir veya birçok kamu görevi bizzat yerine getirilmektedir. Yönetsel yerinden yönetim, hizmet bakımından yerinden yönetim ve yer bakımından yerinden yönetim olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Fonksiyonel ya da teknik yerinden yönetim olarak da ifade edilen hizmet bakımından yerinden yönetimde, belli bir kamu hizmetinin veya hizmetlerinin merkezin dışında özerk bir kuruluşa bırakılması söz konusudur. Merkezi hiyerarşinin dışında kalan tüzel kişilik sahibi bu kuruluşlar görev alanlarına giren konularda karar alabilme yetkisine sahiptirler. Yer bakımından yerinden yönetim ise, belli bir yörede oturan kişilerin ortak ihtiyaçlarını, yerel kamu hizmetlerini genel olarak kendi seçtikleri organlar ve kendi teşkilatları eliyle yerine getirmeleridir. Türkiye deki belediye ve köy yönetimi ile il özel yönetimi, bu amaçla oluşturulmuş örgütlerdir (Köse, 2004, s.28). 186

191 Tablo 8.2: Yerel Yönetimlerin Türlerine Göre Gelirleri ( ) (1.000) Türü Belediyeler Belediye Bağlı İda releri İl Özel İdareleri Mahalli İdare Birlik leri* Toplam Kaynak: Muhasebat Genel Müdürlüğü, 2011 Yerel yönetim kuruluşlarının özelliklerini şu şekilde özetlemek mümkündür: Ülkenin yönetim sisteminin bütünlüğü içerisinde yer alırlar. Kuruluş ilkeleri, görev ve yetkileri, gelir sistemleri, yasama organı tarafından belirlenir. Yerel yönetimler, yönetsel özerklikten yararlanır. Yerel yönetim kurumunun temelinde yerel demokrasi vardır. Yerel yönetimlerin uyması gereken, ulusal amaçlar, hedefler, ilkeler ve standartlar yönetimde bütünlüğü sağlamak amacıyla merkezi yönetimlerce belirlenir. Yerel yönetimler, merkezi yönetimin hiyerarşik denetimi altında değillerdir. Merkezi yönetimin yerel yönetimler üzerinde hukuka uygunluk denetimi vardır. Yerel yönetim kuruluşları üstlendikleri kamu hizmetlerinin yürütülüşünde merkezi yönetime göre daha etkin ve verimli sonuçlar alabilmektedir (TODAİE, 1992, s.2). Yerel yönetimlerin (mahalli idarelerin) kuruluş ve görevleri ile yetkileri, yerinden yönetim ilkesine uygun olarak kanunla düzenlenir. Yerel yönetimlerin seçimleri beş yılda bir yapılır. Yerel yönetimlerin seçilmiş organlarının, organlık sıfatını kazanmalarına ilişkin itirazların çözümü ve kaybetmeleri konusundaki denetim yargı yolu ile olur. Ancak, görevleri ile ilgili bir suç sebebi ile hakkında soruşturma veya kovuşturma açılan mahalli idare organları veya bu organların üyelerini, İçişleri Bakanı, geçici bir tedbir olarak, kesin hükme kadar uzaklaştırabilir. Merkezi idare, mahalli idareler üzerinde, mahalli hizmetlerin idarenin bütünlüğü ilkesine uygun şekilde yürütülmesi, kamu görevlerinde birliğin sağlanması, toplum yararının korunması ve mahalli ihtiyaçların gereği gibi karşılanması amacıyla, kanunda belirtilen esas ve usûller dairesinde idari vesayet yetkisine sahiptir. Yerel yönetimler belirli kamu hizmetlerinin görülmesi amacı ile kendi aralarında Bakanlar Kurulu nun izni ile birlik kurabilirler. Diğer yandan yerel yönetimlere görevleri ile orantılı gelir kaynakları sağlanır. Kamusal hizmetlerin yürütülmesinde giderek önem kazanan temel ilke, bu hizmetlerin ölçek ekonomisi ve etkin kaynak kullanımı amacıyla halka en yakın yönetim birimlerince yerine getirilmesidir. Bu nedenledir ki, günümüzde bütün dünyada merkezi yönetimle birlikte yerinden yönetim sistemi de devlet yönetiminin vazgeçilmez bir unsurunu oluşturmaktadır. Halkın günlük yaşamına ilişkin sosyal gereksinmelerinin karşılanmasında yerel nitelikteki örgütlenmelerin ulusal düzeydeki örgütlenmelerden daha işlevsel olduğu kuşkusuzdur. Daha uzun vadeli ve geniş kapsamlı gereksinmelerin (güvenlik, kalkınma vb.) karşılanmasında ulusal ölçek daha rasyonel bir örgütlenme düzeyi olmakla birlikte, günlük yaşama dair gereksinmelerin (ulaşım, içme suyu, sağlık, barınma vb.) yerel örgütlenme yoluyla karşılanmaya çalışılması, insanlık tarihi boyunca süregelen bir güdüdür (Berk, 2003, s.49). 187

192 Günümüzde yerel yönetim birimlerinin kamusal mal ve hizmet talebinin miktar ve standart olarak eşitsiz coğrafi dağılışı nedeniyle kamusal hizmet sunumunda daha büyük önem kazandığı düşünülmektedir. Bununla birlikte, mahalli ihtiyaç ve tercihlerdeki coğrafi farklılıklara, merkezi idareye göre daha kolay uyum sağlayabilecekleri ve gerek ihtiyaç ve taleplere daha duyarlı, hizmete dair kararları uygulamada daha hızlı olabilecekleri; vatandaşa yakınlıkları sayesinde sıkılaşan kamuoyu denetiminin kırtasiyecilik ve hiyerarşik denetimin yol açabileceği kaynak ve zaman israfının engelleneceği savunulmaktadır (Köse, 2004, s.31). Yerel yönetimlerin önemi birkaç açıdan somut olarak ortaya konulabilir: İlk olarak, yerel yönetimlerin seçilmiş organları, o yöre halkının içinden seçildiği için yörenin önceliklerini bilirler ve bu nedenle de merkezi yönetime göre hizmetlerin daha verimli ve etkin yürütülmesini sağlarlar. İkinci olarak, yerel nitelikteki görevleri merkezi yönetimden devralan yerel yönetimler, merkezi yönetimin yükünü hafifletmektedir. Yerel yönetimler, merkezi yönetime göre dinamik ve girişimci bir yapıya sahiptir. Diğer yandan yerel yönetimler hemşehrilik duygularının ve demokratik değerlerin gelişmesine de katkıda bulunmaktadır. Son olarak, ise aşırı merkezileşmenin ortaya çıkardığı sorunların giderilmesinde yerel yönetimlerin önemi büyüktür ve bu açıdan yerel yönetimlerin, merkezi yönetime aykırı değil aksine merkezi yönetimi destekleyici/tamamlayıcı nitelikte olduğu söylenebilir (Yurttaş ve Köseoğlu, 2005, s.27). Demokratik, çoğulcu ve katılımcı bir toplum olabilmek, bugün bir çok devletin ulaşmak istediği nihai amaçlar arasındadır. Böyle bir amaca ulaşabilmek kuşkusuz toplum gücü ile devlet gücünün bir arada kullanılabileceği sistemlerin yaratılması ve geliştirilmesiyle mümkün olabilmektedir. Yerel toplumların kendi sorunlarına sahip çıkabilmesi, bunlara çözüm yolları aramaları ve bunun için de kendi kaynaklarını harekete geçirmeleri ancak, yerel yönetimlerin idarenin bütünlüğü çerçevesinde personel kapasitesi ve mali açıdan güçlendirilmesi halinde gerçekleşebilmektedir. Nitekim Anayasa da bulunan bir düzenlemede, Türkiye nin üniter devlet yapısı göz önünde tutularak, çok sayıda tüzel kişilikten oluşan yönetimin bir sistem bütünlüğünde çalışması gerektiği vurgulanmaktadır. Ayrıca, yönetimin bütünlüğü ilkesine göre, bazı hizmetler ayrı kamu tüzel kişileri tarafından yerine getirilse de, bunların merkezi yönetim tarafından denetlenmesi bir zorunluluktur demektedir (Nadaroğlu, 2001, s.169). nız? Yerel yönetimlerin özelliklerinden birkaçını sıralayıp önemini anlatı- TÜRKİYE DE YEREL YÖNETİMLER VE SORUNLARI Kuruluş, işleyiş ve esasları kanunlarla düzenlenen ve anayasal bir nitelik kazanan yerel yönetimlerin, daha önce açıklamış bulunduğumuz yerel yönetim tanım ve özellikleriyle karşılaştırılmasında önemli sayılabilecek kimi sorunlarla karşı karşıya olduğu görülmektedir. Bunların en başında geleni, yerel yönetimler için gerekli olan demokratik niteliklerin eksikliğidir. Bugünkü yapısıyla yerel yönetim kuruluşlarının yer yer merkezi yönetimin vesayeti altında olması, bu kuruluşların yürürlükteki nitelikte karar almalarını dolayısıyla da yerel yönetimlerin yönetsel özerkliğini önlemektedir. Tanzimat tan bu yana devam eden merkeziyetçi yaklaşım beraberinde kırtasiyecilik de getirmiş ve yönetimin işleyişi, hizmetlerin etkin ve verimli yürütülmesini yavaşlatan ayrıntılı kurallara bağlanmıştır. Yerel yönetim kurumlarına demokratik nitelik kazandıran halk katılımı, Türk yerel yönetim sistemi içerisinde son derece sınırlıdır. Ayrıca yerel toplulukça oluşturulan ve varlık nedeni bu topluluğa hizmet etmek olan yerel yönetimlerin her türlü karar, eylem ve işlemlerinde bilgi sahibi olması gereken o topluluğun bilgilenmesini sağlayacak yönetsel saydamlık da yeterince geliştirilmiş değildir. İkinci temel sorun, yerel kamu hizmetlerindeki yetki ve sorumluluk ile kesin karar alabilme yetkisi ve akçal (mali) kaynak yeterliliği konularında yerel yönetimlerin güçsüz olmalarıdır. 188

193 Üçüncü temel sorun ise yukarıda belirlenen sorunların temelinde gelişen, toplumun beklentileri oranında etkili ve verimli bir hizmet üretememektir. Bütün bu sorunların temel nedeni, ülkede uzun yıllardan beri egemen olmuş merkeziyetçi yönetim geleneğinin bir türlü terk edilememiş olmasıdır. Bunun doğal sonucu olarak yerel toplulukların kendi kendilerini, köylerini, il ve ilçelerini, kendi oluşturdukları yerel yönetimler aracılığıyla yönetmelerine olanak sağlayan bir yönetim sistemi oluşturulamamıştır (TODAİE, 1992, s.2). Genel ve yerel nitelikteki kamu hizmetlerinin kararlaştırılması, planlanması ve halka sunulması, bunlara ilişkin örgüt, örgütsel yapı ve yönetim esaslarının karakteristiği açılarından bakıldığında ülkemizde yerel yönetimler, merkezi yönetimin bir tür idari-icracı temsilcileri, uzantıları ya da belli ölçüde taşra teşkilatının unsurları biçimindedir. Yerel yönetimler, merkezi idare tarafından belirlenen yerel nitelikteki kamu hizmetlerini yine ağırlıklı olarak devletin denetiminde bulunan gelirler ile sunmaya çalışan, hizmetlerin kararlaştırılması ve yürütülmesi konusunda neredeyse söz hakkı bulunmayan birimlerdir. Yerel yönetimler kendilerine verilen icracı rol gereği merkezi yönetimin ağır vesayet denetimine de tabi bulunmaktadırlar. Bu genel yapı, yerel yönetimlerin ortaya çıktığı Tanzimat döneminden yirminci yüzyılın son çeyreğindeki yerel yönetimleri güçlendirme çabalarına kadar devam etmiştir (Kösecik ve Sağbaş, 2005, s.112). Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde yerel yönetimler, fizikî yapılanma ve kentsel altyapı hizmetlerine (asfalt, temiz su, çevre temizliği vb.) ağırlık vermek durumunda oldukları için, istihdam, ekonomik istikrar ve/veya gelir dağılımı adaleti sağlamak gibi sosyal politika fonksiyonlarını icra etmeleri hayli zorlaşmıştır (Seyyar, 2009). Bununla birlikte Türkiye de yerel sosyal politika alanında sosyal devlet ilkeleri ve uygulamaları bağlamında kapsamlı, bütüncül, sistemli ve adil bir konsept geliştirilmeye çalışılmaktadır. YEREL YÖNETİMLER VE SOSYAL HİZMET İLİŞKİSİ Sosyal hizmetlerin gelişmesi ve etkililiği sosyal devlet anlayışı ile yakından ilişkilidir. Ülkelerin sosyal düzenlerini oluşturan sosyal devlet sistemleri büyük ölçüde tarihsel geçmişiyle bağlantılıdır (DPT, 2001, s.9). Tarihsel süreç içerisinde yakın zamana kadar karşılıklı yardımlaşma ve dinsel inançlar gereği giderilmeye çalışılan yoksulluk, özürlülük, kimsesizlik, muhtaçlık gibi sorunlar artık devletin doğrudan sorumluluk alanına girmiştir. Böylece, sosyal devletin bir görevi haline gelen sosyal hizmetler, özgür, çoğulcu ve demokratik bir toplumda gelişmeyi ve toplumu yaşatmayı sağlayıcı bir kurum olarak karşımıza çıkan kamu yönetimi içerisinde örgütlendirilerek halka verilmeye başlanmıştır (Ergun ve Polatoğlu, 1992, s.100). Devletin görevi, vatandaşların huzur, güven ve refah içerisinde hayatlarını devam ettirmelerini temin etmektir. Devlet bu yükümlülüğünü yerine getirirken vatandaşları arasında ayrım gözetemez, herkese eşit muamele yapar ve her bireyin hayatın sunduğu fırsatlara, güzelliklere eşit şekilde ulaşmasını sağlar. Türkiye Cumhuriyeti Anayasası nın 2. maddesinde Cumhuriyetin nitelikleri sayılırken; Türkiye Cumhuriyeti nin toplumun huzuru, milli dayanışma ve adalet anlayışı içinde, insan haklarına saygılı, Atatürk Milliyetçiliğine bağlı, başlangıçta belirtilen temel ilkelere dayanan, demokratik, laik ve sosyal bir hukuk devleti olduğu belirtilmiştir. Şu halde, vatandaşlara kişisel hak ve özgürlüklerini kullanabilecekleri ortamı, maddi ve manevi imkânları sunmak sosyal devlet olmanın temel şartıdır. Sosyal devlet, sosyo-ekonomik hayatı yönlendirerek güçsüzleri, fakirleri, yardıma ve bakıma muhtaç kişileri koruyan, bu hizmetleri götürebilmek için sosyal kurumlarını tesis eden, koruyucu tedbirler vasıtasıyla toplum meselelerini önlemeye ve gidermeye çalışan, sosyal sorunların baskısı altında bulunan kişi ve grupları koruyan şefkatli ve himayeci bir devlettir. Modern sosyal devlet, fertleri çalışma ve sosyal hayatta yalnız bırakmayan, sosyal (insanî) gelişmeyi sürekli kılmak maksadıyla gerektiğinde ekonomik ve sosyal hayata müdahale eden devlettir (Seyyar, 2002, s.496). 189

194 Sosyal devlet, sosyal güvenlik ve sosyal eşitlik dengesine dayanmaktadır. Sosyal güvenlik, bireylerin bağımsız olarak hayatlarını insan onuruna yakışır bir şekilde devam ettirmelerini sağlayacak şartların ortadan kalktığı durumlarda devreye girecek kurumların oluşturulması, desteklenmesi ve işletilmesidir. Bu nitelik, devletin sosyal devlet olma adına somut olarak ne gibi düzenleme ve uygulamalar yaptığına, politik olarak nelere öncelik verdiğine bağlıdır. Sosyal kalkınmanın önemli araçlarından biri de sosyal hizmetlerdir. Sosyal yapının gelişmesi ve değişmesinde birinci derecede rolü olan sosyal hizmetler günümüzde artık sadece muhtaç bireylere, yoksullara, dezavantajlı veya marjinal gruplara hizmet götürme görevi ile sınırlı olmayıp, insan kaynaklarının geliştirilmesi, yaşam kalitesinin artırılması ve yerel toplumların kalkınmasının gerçekleştirilmesinde de önemli görevlere sahip bulunmaktadır. Bunun yanı sıra, sosyal hizmetlerin gelir dağılımının düzenlenmesinde ve eşitsizliklerin giderilmesindeki rolünü de vurgulamak gerekir (DPT, 2001, s.11). Çünkü bu yolla devlet kendi zorunlu işlevlerinin (barış, huzur ve adaletin sağlanması gibi) yerine getirilmesi için çeşitli gruplar arasında yeniden gelir dağıtıcı harcamalar yapmak durumundadır. Devletin yaptığı harcamalar ve hizmetlerden yararlanma durumunda olanlar, yeniden gelir dağılımında önemli etkiye sahiptir. Devletçe yapılan sosyal amaçlı harcamalar, bireyin yaşamını olumsuz yönde etkileyen risklerle karşılaşması halinde tehlikenin getirdiği harcamalar da dahil geçim garantisi sağlama amacına yöneliktir. Geçim garantisi her zaman gelir garantisi anlamına gelmemekte, ihtiyaç durumunda insanın iyilik haline yönelik gerekli sosyal hizmetlerin (koruma, bakım, iyileştirme, rehabilitasyon, destekleme, savunuculuk v.b.) verilmesi anlamını da içermektedir (DPT: 2001, s.12). Sosyal hizmet; Sosyal devlet olmanın gereğidir. Nedenine bakılmaksızın hayatının belirli bir döneminde veya tüm hayatı boyunca her türden yardıma ihtiyaç duyan ve bu ihtiyaçlarını kendi başlarına gideremeyen birey ve gruplara sorunların çözümünde yardımcı olmaktır. Vatandaşların, huzur ve güven ortamı içerisinde, kişi hak ve özgürlüklerini kullanabilecekleri bir ortamda yaşamalarını sağlamaktır. İnsanların kendi hayatları üzerinde söz sahibi olmasını ve geleceğiyle ilgili karar verebilmesini sağlamaktır. Çoğulcu toplum yapısı ile dayanışma ve işbirliği içerisinde yaşamanın örneğidir. Güçsüzün yanında olmak, sosyal adaletin gerçekleşmesine katkıda bulunmaktır. Ancak, küreselleşmenin ve Avrupa Birliği nin etkisinin iç hukuktaki yansımaları, toplumda yaşanmakta olan sosyal değişim ve sosyal gelişme, zamanla farklı ve yeni sosyal problemlerin ortaya çıkması nedenleriyle sosyal hizmetlerin tanımı, mahiyeti, muhtevası, politikaları ve hedefi de buna paralel olarak değişmekte ve gelişmektedir. İnsanların toplum halinde yaşamaya başlamasının zorunlu bir sonucu olarak ortaya çıkan ve artan kamu ihtiyaçlarının giderilmesi gereği; devlet bünyesinde teşkilatlanmış bazı kurumların varlığını da zorunlu hale getirmiştir. Bu kapsamda devlet; bazı hizmetlerin sunumunu doğrudan doğruya merkezi yönetim aracılığı ile gerçekleştirirken, bir kısım hizmetleri de yerel yönetimler aracılığıyla yerine getirmeye başlamıştır. Avrupa Birliği Ülkelerinde Yerel Yönetimler ve Sosyal Hizmetler Bir bölgesel bütünleşme olarak Avrupa Birliği, serbest ticaret alanı, gümrük birliği ve ortak pazar aşamalarından geçerek ekonomik birlik aşamasına ulaşmış ve siyasi birliğin unsurlarını geliştirmiştir. Avrupa Birliği başlangıcında ekonomik bütünleşmeyi ön planda tutmakla birlikte, sosyal boyutu da gündemde tutmuş ve bu alana ilişkin düzenlemeler yapmıştır ve bir sosyal politikası mevcuttur. Bu sosyal politika zaman içinde inişli çıkışlı bir yol izlemiş, başlangıçta yalnızca ekonomik bütünleşmeyi hayata geçirmek için gerekli olan alanlarla sınırlı iken 1990 lı yılların sonlarına doğru 190

195 işsizlik, yoksulluk ve sosyal dışlanmaya karşı bağlayıcı olmayan önlemlerin alınmasına yönelik bir politikaya doğru değişim sürecine girmiştir. Roma Antlaşması (1957), Tek Avrupa Yasası (1986), Avrupa Topluluk Şartı/Sosyal Şart (1989), Maastricht Antlaşması (1992), Amsterdam Antlaşması (1997) v.b. düzenlemeler de bu amaçla yapılmış hukukî metinlerdir. AB ülkelerinde sosyal hizmetler uygulamalarının kurumsal ve organizasyonel yapısının özellikleri, birbirinden çok farklıdır. AB ye üye olan ülkelerin her birisi, bir diğerinden farklı olarak, kendi siyasî, kültürel, sosyal, tarihî ve dinî parametrelerine bağlı olarak sosyal politika ve bu çerçevede sosyal güvenlik, sosyal hizmetler ve yardım sistemlerini geliştirmişlerdir. Bu sebeple AB nin sosyal hizmetler sisteminde birbirinden farklı üç model ortaya çıkmıştır (SHÇEK, 2009, s.36). İskandinav Modeli (Kuzeydeki Oluşum) Bu ülkelerde sosyal hizmetler, daha çok devlet ve mahallî idareler tarafından yürütülmektedir. Sivil toplum kuruluşları (STK), bu çerçevede lobi faaliyetlerinin yanında sistemi destekleyen ve savunan bir rol üstlenmektedirler. Anglo-Sakson Modeli Sosyal hizmetler alanında profesyonel katkılarda bulunabilen ve kamu menfaatine uygun hizmetlerde bulunan STK lar, sosyal sistem içinde yer alırlar ve özellikle sistem içindeki boşlukları ve eksiklikleri tamamlama açısından önemli bir fonksiyon icra ederler. Korporatif Model (Almanya, Avusturya, Benelüks Ülkeleri, İtalya Oluşumu) Sivil Toplum Örgütleri (STÖ), planlı ve sistemli bir şekilde kamusal refah politikaları ve sosyal hizmetler uygulamalarına aktif olarak dahil edilmektedir. Bunun neticesinde sivil toplum kuruluşlarının ve dini kurumların, sosyal koruma programlarının içindeki payı hayli yüksektir ve sosyal koruma sisteminin en temel unsurudur. Görüldüğü üzere, AB sosyal alanda, üye devletlere belirli bir modeli uygulama zorunluluğu getirmemektedir. Her üye devlet kendi sosyo-ekonomik yapısına uygun sistemi uygulamakta serbesttir. Bu nedenle bu alanın ortak bir sosyal politika alanı olmaktan çok ülkelerin kendi inisiyatiflerine bıraktıkları ve tüzük/yönetmelikle düzenledikleri bir alan olmaya yöneltmiştir. Fakat milli sistemler içinde yer alması gereken bazı sosyal standartlar vardır. Topluluğun kuruluşundan bu yana sosyal politika alanında geliştirilen iki yüz kadar mevzuatla, bu standartların uyumlaştırılmasına, yaşama ve çalışma şartlarının geliştirilerek ana kuralları belirlenen Avrupa sosyal alanının gerçekleştirilmesine çalışılmaktadır. Sosyal hizmetler konusu AB genelinde aslında yerel (belediyeler) ve bölgesel yönetimlerin konusudur. Bu noktada subsidiarity (hizmette yerellik) ilkesi öne çıkmaktadır. Subsidiarity, devlet örgütlenmesinin aşağıdan yukarıya kurulmasını öngörmektedir. Yerellik, yerelleşmenin tersine, yukarıdan aşağıya bir yetki devri sürecini değil; yetkileri önce en alt kademeye bırakma, bu kademenin taşıyamadığını bir üste çekme biçiminde bir yapılanma süreci olarak resmedilmektedir (Güler, 2005). Günümüzde AB içinde sağlanan sosyal hizmetlerin en önemli meselelerinden birisi ülkemizdekine benzer biçimde hizmet sağlayıcıların çeşitliliğidir. Bu nedenle hizmetler arasında standartlaşma sağlanmaya çalışılmaktadır. AB, bu amaçla hizmette yerellik ilkesini uygulamaya, bu mümkün olmazsa dıştan hizmet satın alma yoluna gitmeye çalışmaktadır (Apan, 2007, s.6-11). Ayrıca AB sosyal politikalarla ekonomi politikaları bir bütün olarak değerlendirip bu amaçla daha çok istihdama yönelik stratejilerle geliştirmektedir. AB hukukunda sosyal hizmetlerin kalitesi önemlidir. Bu noktada AB nin kuruluş felsefesinde yer alan rekabetçi bir toplum yaratma hedefi sosyal hizmetlerin bir yük gibi görülmesi sonucunu ortaya çıkarabilir. Böyle bir sonucun Avrupa Sosyal Modeli için bir tehlike arz ettiğini fark eden AB düzenlediği sosyal forumlar aracılığıyla tehlikenin önüne geçmeye çalışmaktadır. Sosyal hizmetlerin sağladığı sosyal koruma ve içerme AB içinde eşitliği sağlamanın yolu olarak görülmektedir. Aktif içerme, işgücü pazarına, iş fırsatları veya eğitim yoluyla girmenin yanında, onurlu bir hayat sürdürmeye yetecek gelir desteği sağlamayı da gerektirmektedir (Apan, 2007, s.10). 191

196 Avrupa sosyal modeli olarak nitelendirilen AB sosyal politikası, sosyal güvenlik, sosyal koruma, sosyal bütünleşme, işgücünün serbest dolaşımı, ayrımcılık ve sosyal dışlama ile mücadele, cinsiyet eşitliği, istihdam, çalışanların bilgilendirilmesi, sosyal diyalog, mesleki eğitim ve çalışma ile yaşam koşullarının arttırılması gibi geniş bir konu dizinini ele almaktadır (Uslu, 2009, s.150). Avrupa Birliği 2010 yılını yoksulluk ve sosyal dışlanma ile savaşım yılı olarak ilan etmiştir. Bunun arkasında yatan en önemli neden Avrupa Birliği nde 2000 li yıllarla birlikte yoksulluk riski altına giren ve işsiz insan sayısında gözlenmeye başlanan artıştır. Birlik ülkeleri ulusal asgari gelir planlarını etkinleştirme arayışına geçseler de birçok insan hala işsizlik tehlikesi ile karşı karşıya olup işsizlik yardımlarından faydalanamamaktadır. Bu açıdan yoksulluğun nesiller arası ilerlemesine karşın derhal gerekli girişimlerin gerçekleştirilmesi sosyal gündemin ana temalarından birisi olmuştur. Bu amaçla gündemin ortaya koyduğu yaklaşım; asgari gelir planı yapılan ve işgücü piyasası dışındaki işçilerle bütünleşmeye dayalı bir toplum girişimidir ( 2009). AB de birçok alanda ortak politikaların oluşturulmasına yönelik başarılar elde edilmiş ise de, bu durum sosyal politikalar ve özellikle sosyal hizmet sistemleri için pek söylenememektedir ( Bir başka ifadeyle, AB ülkelerinde tarihî süreç içinde oluşan kendine has bir sosyo-kültürel yapının etkisiyle ülkelerin sosyal hizmet anlayışındaki farklılıklardan dolayı da farklı sosyal sistemler oluşmuştur. Örneğin, bazı AB ülkelerinde sosyal hizmetler, kamusal kurumlar tarafından sunulurken, bazılarında ise tamamen sivil toplum örgütlerine bırakılmıştır. Bazı ülkelerde ise orta yol tercih edilerek, sosyal hizmetler sunumunda karmaşık sistemler meydana gelmiştir. Ancak, STÖ ve ticarî maksatlı sosyal kuruluşlara yer verildiği sosyal hizmet sistemlerinde devlet himayesinin yanında denetim de sistemin önemli bir parçasıdır ( 2010). Avrupa Birliği, tüm tarafların aktif rol oynayabileceği ve AB deki sistem ve politikaların çeşitliliğine saygılı bir sosyal politika modeli benimsemektedir. Bu kapsamda mevzuat, sosyal diyalog, yapısal fonlar ve bireysel programlar Avrupa Birliği nin sosyal boyutunu güçlendirmek için önemini korumaya devam etmektedir. Ancak AB'de sosyal politika alanında şimdiye kadar alınan önlemlere karşın kapsamlı ve tutarlı bir AB sosyal politikası oluşturamamıştır yılında altı ülkenin bir araya gelmesiyle kurulan ve İkinci Dünya Savaşı sonrasında, bir ekonomik bütünleşme hareketi olarak başlayan Avrupa Ekonomik Topluluğu na -bugünkü adıyla Avrupa Birliği (AB)- Türkiye 1959 yılında ortak üye olmak için başvurmuştur dan bu yana da AB ne girme çabalarını sürdürmektedir (Karluk, 2002, s.34). Türkiye 1999 Aralık ayında Helsinki de, AB ne giriş için adaylığının kabul edilmesiyle yeni bir döneme girmiştir ve bu süreç halen devam etmektedir. Sosyal devlet ilkesini benimsemiş olan Türkiye, AB üyeliğinin kabul edilmesi için ekonomik, sosyal ve siyasi anlamda birliğin şartlarını yerine getirme çabası içindedir. Bu çabalar doğal olarak yerel yönetimler, sosyal hizmetleri ve mevzuatını da içermektedir. Bu amaçla gerek ekonomi ve gerekse sosyal alanda bir dizi yapısal düzenlemeler yapılmaktadır. Geniş anlamda sosyal politika, daha dar anlamda ise sosyal güvenlik, sosyal hizmetler ve sosyal yardımlar sisteminde bir dizi reform çalışmaları da devam etmektedir. Türkiye mevcut durumda AB 25 ülkelerinin sosyal korumaya GSYİH den ayırdığı pay ile mukayese edildiğinde bu ülkelerin gerisinde yer almaktadır. Ancak birçoğu iç hukuk kuralına dönüşmüş olan AB belgelerini referans kabul eden hukuki düzenlemelerle sosyal devlet düzeni ve sosyal hizmetler sistemini yeniden yapılandırma çabası devam etmektedir ve ekonomide sağlanan gelişmelere paralel olarak yıllar itibariyle artan bir oranda sosyal harcamalara daha fazla kaynak ayırmaktadır. AB sosyal yardım ve hizmetleri daha çok güçlü yerel yönetimlerin görev sahasında kabul etmekte ve konuyu hizmette yerellik ilkesi çerçevesinde değerlendirmektedir. Aynı şekilde mahalli idarelerle ilgili olarak ülkemizde yapılan son yasal düzenlemeler de belediye ve il özel idarelerine mahalli dayanışma boyutunda görevler vermektedir. Böylelikle daha önceki yerel yönetim hizmetleri kapsamında yerel sosyal hizmetler konuları açıkça belirtilmezken ve yerel yönetimlerin inisiyatifine bırakılırken 2004 ve 192

197 2005 tarihli kanunlarla birlikte sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin uygulamalar, yerel yönetimlerin yapılması zorunlu fakat yapılmadığı zaman müeyyidesi olmayan görevleri arasına girmiştir. Yapılan düzenlemelerde, merkezle yerel yönetimler birbirlerinin alternatifi olarak görülmemekte, aralarında görev bölüşümü ve dağılımı vurgulanmaktadır. Bu yönde yapılan düzenlemelerin Avrupa Yerel Yönetimler Özerklik Şartı ile getirilen ilkelere ve Maastricht Antlaşması nın önemli bir yönünü oluşturan hizmette yerindelik ilkesiyle uyumlu olduğu ifade edilebilir. Avrupa Birliği ülkelerinde yerel yönetimler ile sosyal hizmetler arasındaki ilişkiyi kısaca anlatınız? Türkiye de Yerel Yönetimler Alanında Sosyal Hizmetlere Yönelik Olarak Yapılan Düzenlemeler Küreselleşen ve diğer yandan yerelleşen günümüz dünyasında halka en yakın yönetim birimi olarak nitelendirilen yerel yönetimlerin hem halkın gündelik yaşamı üzerindeki etkileri hem de ülkelerin yönetim sistemleri içindeki önemleri giderek artmaktadır. Esas olarak topluluk üyelerinin bir arada bulunmalarından kaynaklanan ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla örgütlenen yerel yönetimlerin fonksiyonları, zaman içinde oldukça değişmiştir. Değişim, gelişmiş ülkelerde endüstri devriminin ortaya çıktığı ve modern anlamdaki yerel yönetim örgütlenmesinin hayata geçirildiği 18. ve 19. yüzyıllarda başlamış ve ekonomik ve toplumsal değişmeye paralel bir gelişme izlemiştir. Gelişmekte olan ülkelerde ise benzer süreç sanayileşme ve kentleşmenin düzey ve yoğunluğu ile küreselleşme ve rekabete bağlı olarak daha yakın dönemde ortaya çıkmıştır (Ersöz, 2009, s.73). Sanayi Devrimi nin ortaya çıkardığı büyük dönüşümler neticesinde ortaya çıkan sosyal problemler ile birlikte merkezi ve yerel yönetimlerin sorumluluklarında artış yaşanmış, müdahaleci devlet anlayışının gelişimine paralel olarak yerel yönetimlerin sosyal politika alanındaki etkinliği artmıştır. Refah devleti döneminde ise, merkezi devlettekine benzer bir gelişim yerel yönetimlerin sosyal politika fonksiyonlarında da artan bir şekilde kendini göstermiştir. Nitekim refah devletinin geçirdiği değişim sürecinde yerel yönetimler doğrudan etkilenmiş ve yerel yönetim modeli anlayışlarında temelden bir farklılaşma yaşanmıştır. AB de, in üzerinde yerel yönetim bulunmakta ve kırsal ve kentsel alanlarda toplum yaşamının temel idari birimi olarak görülen bu kurumlar; sosyal yardım, eğitim, sağlık, konut, çevre koruma, şehir içi ulaşım, su, enerji, atık sistemi, ev atıklarının toplanması ve değerlendirilmesi, altyapıların bakım ve onarımı, kültür ve eğlenme ve dinlenme alanlarının tesisi gibi çok değişik faaliyetleri yerine getirmektedirler (Ersöz, 2009, s.76). Bu kurumların çok uzun zamandan beri kamu hizmetlerini yerine getirmek suretiyle sosyal politikaları uyguladığı ve sosyal hizmet alanına katkıda bulundukları bilinmektedir. Türkiye de yerel yönetimlerle merkezi devlet ilişkisini betimlemesi açısından Birleşmiş Milletler, Avrupa Konseyi ve Uluslararası Yerel Yönetimler Birliği (IULA) belgelerinde yer alan ve Türkiye nin de onayladığı evrensel nitelikteki ilkeler ile Ankara Antlaşması (1963), Katma Protokol (1970), Gümrük Birliği (1995), Katılım Ortaklığı Belgeleri, Ulusal Programlar, İlerleme Raporları, Müzakere Çerçeve Belgeleri ile sosyal hizmet kavramına yeni bir içerik kazandırılmıştır. Sosyal hizmetler çeşitlenmiş farklılaşan toplumsal sorunlar karşısında devlet yeni yükümlülükler üstlenmiştir (Aydın, 2009, s.33). Yüz elli yılı aşkın yerel yönetim geleneğine sahip olan Türkiye de yerel yönetimler, yasal ve idarî düzenlemeler ve mali imkânlara bağlı olarak zaman zaman değişmekle birlikte, sosyal politika ve sosyal hizmetler alanında çok çeşitli görevler yerine getirmişlerdir. Bu amaçla yerel yönetimlere ilişkin temel yasalar, 2004 tarihinden itibaren yeniden düzenlenmiştir. İlk düzenleme 2004 yılında 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu ile başlamış; 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu, bir yıl sonra kabul edilmiş, 5393 sayı Belediye Kanunu da 2005 yılında değiştirilerek belediyelere ve il özel idarelerine sosyal hizmetlere ilişkin önemli görevler ve yükümlülükler getirilmiştir. Bunlar tarafından oluşturulan mahalli idare birlikleri de mahalli idare statüsündedir ve bu amaçla 2005 yılında Mahalli İdare Birlikleri Kanunu kabul edilmiştir tarihli Köy Kanunu nun değiştirilmesine yönelik çalışmalar da devam etmektedir. 193

198 Yerel yönetim kuruluşları hakkında ayrıntılı olarak bilgi sahibi olmak için Prof. Dr. Ruşen Keleş in Cem Yayınlarından basılmış olan Yerinden Yönetim ve Siyaset (2006) adlı kitabını okuyabilirsiniz. İl Özel İdareleri Teşkilat Yapısı ve Görevler: Türkiye de il, hem yetki genişliği ilkesine göre yönetilen bir mülkî idare kademesi (valilik, vilayet); hem de yerinden yönetim ilkesine göre yönetilen ve taşınır, taşınmaz mallara sahip olup, bazı görevlerle yükümlü olan ve kamu tüzel kişiliğine sahip olan özel yönetim (özel idare) birimleridir sayılı İl Özel İdaresi Kanun da İl özel idaresi, il halkının ortak yerel ihtiyaçlarını karşılayan, genel karar organları halk tarafından seçimle iş başına getirilen ve yürütme görevi valiye verilmiş olan bir tüzel kişidir. İl özel idaresinin organları, il genel meclisi, il encümeni ve validir. Vali, ilin hem genel idaresinin hem de özel idaresinin başıdır. Merkezî yönetim açısından vali, ilin mülki idare amiri, yerel yönetim açısından da il özel idaresinin başıdır ve yerinden yönetim organı sıfatını taşır. İl özel idareleri ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu na adresinden ulaşabilirsiniz sayılı Kanun'un 35. maddesinde İl Özel İdaresi teşkilatının; genel sekreterlik, mali işler, sağlık, tarım, imar, insan kaynakları, hukuk işleri birimlerinden oluşacağı belirtilmiş, bunlar arasında sosyal yardım ve sosyal hizmetlerle ilgili bir birime yer verilmemiştir. Bu birimler büyükşehir belediyesi olan illerde daire başkanlığı ve müdürlük, diğer illerde müdürlük şeklinde kurulur denilmektedir. Maddenin devamında ilin nüfusu, fiziki ve coğrafi yapısı, ekonomik, sosyal, kültürel özellikleri ile gelişme potansiyeli dikkate alınarak ihtiyaca göre diğer birimlerin oluşturulması, kurulması, kaldırılması veya birleştirilmesi il genel meclisinin yetkisine bırakılmıştır. Bu düzenleme uyarınca il özel idareleri sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin görevlerini ilgili mevzuat çerçevesinde daire başkanlığı veya şube müdürlüğü olarak yapılandırdıkları birimler aracılığıyla yürütmektedirler. Birimlerin adları ve teşkilatlanma biçimi iller itibarıyla farklılık gösterebilmektedir. Ayrıca, bazı illerde sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin ayrı bir birim oluşturulmadan bu görevler diğer birimler tarafından yürütülebilmektedir. İl Özel İdareleri nin Sosyal Hizmet ve Yardımlara İlişkin Görevleri: İl Özel İdareleri nin sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin görevleri şu şekilde sıralanabilir: Mahalli müşterek nitelikte olmak şartıyla, il sınırları içerisinde, sosyal hizmet ve yardımlarda bulunma, yoksullara mikro kredi sağlama, çocuk yuvaları ve yetiştirme yurtlarının; yapım, bakım ve onarım ile diğer ihtiyaçların karşılanması (mad.6/a), Hizmetlerin vatandaşlara en yakın yerlerde ve en uygun yöntemlerle sunulması; hizmet sunumunda özürlü, yaşlı, düşkün ve dar gelirlilerin sunumuna uygun yöntemler uygulanması (mad. 6), Eğitim, kültür ve sosyal hizmetler, imar ve bayındırlık, çevre ve sağlık ihtisas komisyonlarının kurulması (mad. 16), Vali tarafından il halkının huzur, esenlik, sağlık ve mutluluğu için gereken önlemlerin alınması, il özel idaresi bütçesinde yoksul ve muhtaçlar için ayrılan ödeneğin kullanılması (mad. 30/m,n), Yoksul, muhtaç ve kimsesizler ile özürlülere yapılacak sosyal hizmet ve yardımların il özel idaresi giderleri arasında yer alması (mad. 43/h), Sağlık, eğitim, spor, çevre, trafik ve kültür hizmetleriyle yaşlılara, kadın ve çocuklara, özürlülere, yoksul ve düşkünlere yönelik hizmetlerin yapılmasında ilde dayanışma ve katılımı sağlamak, hizmetlerde etkinlik, tasarruf ve verimliliği arttırmak amacıyla gönüllü kişilerin katılımına yönelik programlar uygulamak (mad.65). Görüldüğü gibi sosyal hizmet ve yardımlar ile çocuk yuvaları ve yetiştirme yurtlarına ilişkin hizmetler ve yoksullara mikro kredi verilmesi il özel idarelerinin görevleri arasında sayılmıştır. Ancak il özel 194

199 idarelerinin tüm bu görevleri yerine getirme imkânı bulunmadığından öncelik sırası, mali durum ve hizmetin ivediliği ve hizmetin verildiği yerin gelişmişlik düzeyine göre değişmektedir. İl özel idareleri, yoksullukla mücadele ve muhtaç durumda olanlara sosyal koruma sağlanmasına yönelik olarak çeşitli sosyal hizmet ve yardım faaliyetleri yürütmektedirler. Bu kapsamda, çocuklar, kadınlar, yaşlılar, özürlüler, kimsesizler ve muhtaç ailelere çeşitli sosyal hizmet ve yardımlar yapmaktadırlar. Bu hizmet ve yardımların biçimi ve niteliği idareler itibarıyla değişmektedir. Valilikler bünyesinde merkez Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Vakıflarının bulunması dolayısıyla il özel idareleri, yukarıda ifade edilen görevi büyük ölçüde bu vakıflar aracılığıyla yerine getirmektedir. Bununla birlikte İl Özel İdareleri dezavantajlı kesimlere (yaşlılar, kadın ve çocuklar, özürlüler, yoksul ve düşkünler vb) yönelik hizmetlerin yapılmasında ilde dayanışma ve katılımı sağlamak, hizmetlerde etkinlik, tasarruf ve verimliliği arttırmak amacıyla gönüllü kişilerin katılımına da yer vermiş bu amaçla İl Özel İdaresi ve Belediye Hizmetlerine Gönüllü Katılım Yönetmeliği tarihli ve sayılı Resmi Gazete de yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Belediyeler (Büyükşehir, İl, İlçe, Belde Belediyeleri) Teşkilat Yapısı ve Görevler: 2005 yılında yürürlüğe giren 5393 sayılı Belediye Kanunu na göre belediye; belde sakinlerinin mahalli müşterek nitelikteki ihtiyaçlarını karşılamak üzere kurulan ve karar organı seçmenler tarafından seçilerek oluşturulan, idari ve mali özerkliğe sahip kamu tüzel kişisi olarak tanımlanmaktadır. Belediyenin organları belediye meclisi, belediye encümeni ve belediye başkanıdır. Nüfusu 5000 in üzerinde olan yerleşim birimlerinde belediye kurulabilir. İl ve ilçe merkezlerinde belediye kurulması zorunludur. Belediyelerin sınırları, belediye meclisi kararı ve kaymakamın görüşü üzerine valinin onayıyla kesinleşir. Belediyelerin görev ve sorumlulukları ile ilgili olarak ayrıntılı bilgi için 5993 sayılı Belediye Kanunu na adresinden ulaşabilirsiniz. Büyükşehir belediyesi, en az üç ilçe veya ilk kademe belediyesini kapsayan, bu belediyeler arasında koordinasyonu sağlayan; kanunlarla verilen görev ve sorumlulukları yerine getiren, yetkileri kullanan; idarî ve malî özerkliğe sahip ve karar organı seçmenler tarafından seçilerek oluşturulan kamu tüzel kişisidir. Türü Büyükşehir Belediyesi Tablo 8.3: Belediyelerin Türlerine Göre Dağılımı Büyükşehir İlçe Belediyesi İl Belediyesi İlçe Belediyesi Belde Belediyesi Toplam Sayısı Kaynak: Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü, Büyükşehir Belediyelerinin gelir kaynakları belediyelerin gelir kaynaklarından daha fazladır. Belediyenin gelir kaynaklarında belirtilen gelirlere ek olarak Büyükşehir belediyeleri, ilçe ve ilk kademe belediyelerine verilen paylardan Bakanlar Kurulu tarafından belirlenecek oranlar içinde ayrılarak İller Bankası tarafından gönderilecek pay, büyükşehir belediye sınırları içinde yapılan genel bütçe vergi gelirleri tahsilât toplamı üzerinden % 5 pay, büyükşehir belediyesince tahsil edilen Eğlence Vergisinin % 50 si, büyükşehir belediyesine bırakılan sosyal ve kültürel tesisler, spor, eğlence ve dinlenme yerleri ile yeşil sahalar içinde tahsil edilecek her türlü belediye vergi, resim ve harçları, kanunen belirtilen alanlara cephesi bulunan binalar üzerindeki her türlü ilân ve reklamların vergileri ile asma, tahsis ve bakım ücretleri, park yerlerinin işletilmesinden elde edilen gelirin %50 si, tahsil edilen yol, su ve kanalizasyon harcamalarına katılma payları, Büyükşehir belediyesine Bağlı kuruluşların kesin hesaplarındaki gelirleri ile giderleri arasında oluşan fazlalık sonucu aktarılacak gelirler gibi çeşitli gelir kaynaklarına sahiptir. 195

200 Büyükşehir belediyelerinin görev ve sorumlulukları ile ilgili olarak ayrıntılı bilgi için 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu na /kanunlar/k5216.html adresinden ulaşabilirsiniz. Belediyelerin Sosyal Hizmet ve Yardımlara İlişkin Görevleri: 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu nun Büyükşehir, ilçe ve ilk kademe belediyelerinin görev ve sorumlulukları başlıklı 7. maddesi 1. fıkrasının (v) bendiyle büyükşehir belediyelerine Sağlık merkezleri, hastaneler, gezici sağlık üniteleri ile yetişkinler, yaşlılar, engelliler, kadınlar, gençler ve çocuklara yönelik her türlü sosyal ve kültürel hizmetleri yürütmek, geliştirmek ve bu amaçla sosyal tesisler kurmak, meslek ve beceri kazandırma kursları açmak, işletmek ve işlettirmek, bu hizmetleri yürütürken üniversiteler, yüksek okullar, meslek liseleri, kamu kuruluşları ve sivil toplum örgütleri ile işbirliği yapmak ; 2. fıkrasının (d) bendiyle de, büyükşehir ilçe ve ilk kademe belediyelerine; Birinci fıkrada belirtilen hizmetlerden; yaşlılar, özürlüler, kadınlar, gençler ve çocuklara yönelik sosyal ve kültürel hizmetler sunmak; mesleki eğitim ve beceri kursları açmak; görev, yetki ve sorumluluğu verilmiştir. Ayrıca, 5216 sayılı Kanun un, 18. maddesi (m) bendinde; Bütçede yoksul ve muhtaçlar için ayrılan ödeneği kullanmak, özürlülerle ilgili faaliyetlere destek olmak üzere özürlü merkezleri oluşturmak büyükşehir belediye başkanının görev ve yetkileri arasında yer almış, 24. madde (j) bendinde de, Dar gelirli, yoksul, muhtaç ve kimsesizler ile özürlülere yapılacak sosyal hizmet ve yardımlar büyükşehir belediyesinin giderleri arasında sayılmıştır sayılı Kanun un Ek-1. maddesine göre de, büyükşehir belediyelerinde özürlülerle ilgili bilgilendirme, bilinçlendirme, yönlendirme, danışmanlık, sosyal ve mesleki rehabilitasyon hizmetleri vermek üzere özürlü hizmet birimleri oluşturulur. Bu birimler faaliyetlerini, özürlülere hizmet amacıyla kurulmuş vakıf, dernek ve bunların üst kuruluşlarıyla işbirliği halinde sürdürürler demektedir. Böylelikle 5216 sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu, 5393 sayılı kanuna ek olarak özürlülere yönelik önemli düzenlemeler getirmiştir. Kanun, özürlülere yönelik hizmet verecek özürlü hizmet birimleri kurulmasını büyükşehir belediyelerine görev olarak vermektedir. Bu birimler, özürlülerle ilgili bilgilendirme, bilinçlendirme, yönlendirme, danışmanlık, sosyal ve mesleki rehabilitasyon hizmetleri vereceklerdir. Ayrıca belediyeler, engellilere hizmet amacıyla kurulmuş vakıf, dernek ve bunların üst kuruluşlarıyla işbirliği de yapabileceklerdir yılında çıkarılan Büyükşehir Belediyeleri Özürlü Hizmet Birimleri Yönetmeliği de bu birimlerin görevlerini netleştirmiş bulunmaktadır: Engelli veritabanı oluşturmak, engelli aileleri bilinçlendirici seminerler vermek, danışmanlık yapmak, engelli olma riskini önlemeye yönelik yayınlar yapmak, engellilere yönelik mesleki eğitimler vermek, fakir olanlara yardımda bulunmak ve ihtiyaç halinde hastane, okul gibi yerlere ulaşmalarını sağlamak amaçlanmıştır (Ateş, 2009, s.85). Özürlülere ilişkin olarak diğer bir görevlendirme de tarih ve 5378 sayılı Özürlüler ve Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun'un Geçici 3. maddesinde yapılmış, büyükşehir belediyeleri ve belediyeler, şehir içinde kendilerince sunulan ya da denetimlerinde olan toplu taşıma hizmetlerinin özürlülerin erişilebilirliğine uygun olması için gereken tedbirleri almakla ve mevcut özel ve kamu toplu taşıma araçlarını tarihinden itibaren yedi yıl içinde özürlüler için erişilebilir duruma getirmekle görevlendirilmiştir. Ayrıca, 2918 sayılı Karayolları Trafik Kanunu ve ilgili yönetmelik hükümleri gereğince özürlü vatandaşlara karayolu üzerinde park etme imkanı veren park kartları verilmiştir. Öte yandan karayollarının yapımı ve bakımından sorumlu kuruluşlardan özürlülerin kullanımı için park yerleri ayrılmış, belediyelerin toplu taşıma araçlarında özürlüler için verilen kimlik kartları Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demir Yolları (TCDDY), Türk Hava Yolları (THY), Devlet Tiyatroları (DT) olmak üzere tüm kamu kuruluşları hizmetlerinde geçerli belge olarak sayılmıştır sayılı Belediye Kanunu nun belediyelerin görev ve sorumlulukları başlıklı 14. maddesi ile mahalli müşterek nitelikte olmak şartıyla belediyelere; 196

201 Sosyal hizmet ve yardım, meslek ve beceri kazandırma hizmetlerini yapma veya yaptırma, Büyükşehir belediyeleri ile nüfusu i geçen belediyeler için kadınlar ve çocuklar için koruma evleri açma, Gıda bankacılığı yapabilme, Belediye hizmetlerinin, vatandaşlara en yakın yerlerde ve en uygun yöntemlerle sunulması, Ayrıca bu kanunla; Yardımların insan onurunu zedelemeyecek şartlarda sunulması (mad. 13), Hemşehriler arasında sosyal ve kültürel ilişkilerin geliştirilmesi ve kültürel değerlerin korunması konusunda gerekli çalışmaların yapılması (mad.13), Hizmet sunumunda özürlü, yaşlı, düşkün ve dar gelirlilerin durumlarına uygun yöntemlerin kullanılması (mad. 14), Belediye meclisinin kararı ile mücavir alanlara da belediye hizmetlerinin götürülebilmesi (mad.15/m), Belde halkının huzur, esenlik, sağlık ve mutluluğu için gereken önlemlerin alınması (mad.38/m), Bütçede yoksul ve muhtaçlar için ayrılan ödeneği kullanma, özürlülere yönelik hizmetleri yürütme ve özürlüler merkezi oluşturma (mad. 38/n), Dar gelirli, yoksul, muhtaç ve kimsesizler ile özürlülere yapılacak sosyal hizmet ve yardımların belediye giderleri arasında yer alması (mad.60/i), Belediye ve mücavir alan sınırları içinde kendisine, eşine veya onsekiz yaşından küçük çocuklarına ait konutu olmayan dar gelirli kişiler ile afete maruz kalanlara arsa tahsis yapılabilmesi (mad.69), Kanunun 75. maddesine göre, belediyeler görev ve sorumlulukları alanına giren konularda, engelli dernek ve vakıfları ile işbirliği içerisinde onların sorunlarının çözümüne katkıda bulunabilir. (mad.75), Sosyal yardımlaşma ve dayanışma, saydamlık, hesap sorma ve hesap verme, katılım ve yerinden yönetim ilkelerinin kent konseyi ile hayata geçirilmesi (mad. 76), Sağlık, eğitim, sosyal hizmet ve yardım hizmetleriyle, yaşlılara, kadın ve çocuklara, özürlülere, yoksul ve düşkünlere yönelik hizmetlerin yapılmasında beldede dayanışma ve katılımı sağlamak, hizmetlerde etkinlik, tasarruf ve verimliliği arttırmak amacıyla gönüllü kişilerin katılımına yönelik programlar uygulama (mad. 77) gibi sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin düzenlemeler yapılmıştır. Belediyelere bunların dışında da çeşitli kanunlarda sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin görevler verilmektedir. Çocuk Koruma Kanunu na göre çocuklar hakkında koruyucu ve destekleyici tedbir kararlarını uygulama ve 4109 sayılı Asker Ailelerinden Muhtaç Olanlara Yardım Hakkındaki Kanun gereğince gerekli şartları taşıyan ve istenilen belgeleri hazırlayan asker ailelerine yardım yapılması bunlara örnek olarak verilebilir. Öte yandan 5395 Sayılı Çocuk Koruma Kanunu nda tedbir kararı gerektiren korunmaya ihtiyacı olan çocuk ve suça sürüklenen çocuk olarak iki ayrı tanım mevcuttur. Kanun çerçevesinde korunmaya ihtiyacı olan çocuklar ile suça sürüklenen çocuklardan ceza evine girmeyenler hakkında bakım ve danışmanlık tedbirinin uygulanmasında yerel yönetimlere sorumluluk verilmesi hususu düzenlenmiştir. Dolayısıyla yerel yönetimler tarafından yerine getirilecek sorumluluklar suçun ortaya çıkmasına neden olan koşulların oluşumunu önleyici çalışmaları kapsadığı gibi, Çocuk Koruma Kanunu nun 5 inci maddesinin (a) ve (e) bentlerinde yazılı ve suça sürüklenen veya suç mağduru çocuklara yönelik danışmanlık, bakım ve barınma gibi koruyucu ve destekleyici tedbirleri uygulamayı ayrıca 6 ıncı maddesinde belirtildiği şekliyle korunma ihtiyacı olan çocuğu ilgili kurumlara (Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı/Çocuk Hizmetleri Genel Müdürlüğü) bildirim yükümlülüğünü de kapsamaktadır. 197

202 5395 sayılı Çocuk Koruma Kanunu na lop/owa/kanunlar_sd.durumu?kanun_no=5395 adresinden ulaşabilirsiniz. Böylelikle belediyelerin, ağırlıklı olarak sosyal ve kültürel boyutu olan konuları kapsayan sağlık, eğitim, spor, çevre, sosyal hizmet ve yardım, kütüphane, park, trafik ve kültür hizmetleriyle; yaşlılara, kadın ve çocuklara, engellilere, yoksul ve düşkünlere yönelik hizmetlerin yapılmasında beldede dayanışma ve katılımı sağlamak, hizmetlerde etkinlik tasarruf ve verimliliği artırmak amacıyla gönüllü kişilerin katılımına yönelik programlar uygulayabilmelerinin yolunu açmaktadır tarih ve 5393 Sayılı Belediye Kanunundaki sosyal hizmetlere ilişkin yetki ve görevlerin çerçevesi, ilgili maddelerde; sosyal hizmet ve yardım, konut, kültür ve sanat, gençlik ve spor, kadın ve çocuklar için koruma evleri, özürlüler merkezi, dar gelirli, yoksul, muhtaç ve kimsesizler ile özürlülere yönelik sosyal hizmetler ve yardımlar, öğrencilere burs, meslek ve beceri kazandırma, hemşehriler arasında sosyal ve kültürel ilişkilerin geliştirilmesi ve kültürel değerlerin korunması biçiminde kavramlaştırılarak çizilmiştir. Bu görev ve yetkiler, ana başlıklar halinde belirtildiği için, bunların içinin doldurulmasında belediyelere genel bir yetki verilmektedir. Bununla birlikte yukarıda bahsedilenler dışında belediyeler tarafından 60 yaş üzeri bireylere şehiriçi ulaşımın indirimli veya ücretsiz olması, yardıma muhtaç olan yaşlıların barınması için huzurevi yapımı, ücretsiz muayene ve ilaç, gıda, yakacak yardımı yapılması gibi görevleri yerine getirmektedir. Türkiye de 2011 yılı itibariyle altısı büyükşehir belediyelerine ve 16 sıda belediyelere ait olmak üzere toplam 22 huzurevi bulunmaktadır (shcek.gov.tr, 2011). Şekil 8.1: Yerel Yönetimlerin Sosyal Hizmet ve Yardımlara İlişkin Yükümlülükleri Şeması Kaynak: Aydın ve Gündüz, 2010, s.24 Belediyeler bu alanlarda yurt içi ve yurt dışı kamu ve özel kesim kuruluşları, sivil toplum örgütleriyle birlikte ortak proje ve hizmetler yürütebilme olanağına sahiptir sayılı belediye kanunun da benzer düzenlemelerin sosyal hizmet ve sosyal yardım konularına yer verilmiş ve Büyükşehir belediyeleri ile nüfusu i geçen belediyeler, kadınlar ve çocuklar için koruma evleri açar hükmü bulunmakta olup ayrıca Belediye hizmetleri, vatandaşa en yakın yerlerde ve en uygun yöntemlerle sunulur. Hizmet sunumunda özürlü, yaşlı, düşkün ve dar gelirlinin durumuna uygun yöntemler uygulanır. denilmektedir. Nitekim 2010 yılı itibarıyla yerel yönetimlerin(mahalli idarelerin) giderlerinin fonksiyonel ve ekonomik sınıflandırmasına baktığımızda sosyal güvenlik ve sosyal yardım hizmetlerinin olduğu görülmektedir (mahalliidareler.gov.tr, 2011). Ancak belediyelerin sosyal yardımları hangi kriterlere göre yapacakları ve ne tür sosyal yardımları yürütecekleri konusunda herhangi bir düzenleme bulunmamaktadır. Bu konuda belediyeler her türlü yetkiye sahiptirler. Ayrıca yaptıkları sosyal yardımlarla ilgili bilgi verme yükümlülükleri yoktur. Dolayısıyla, belediyelerin yaptıkları sosyal yardımlarla ilgili yeterli bilgi mevcut değildir. Belediyelerce 198

203 işletilen değişik alanlarda sosyal hizmet merkezleri bulunmaktadır. Bunlara çok değişik isimler verilmekte olup standart bir düzenleme tespit edilememiştir. Günümüzde belediyeler, sınırları içinde yaşayan birey, grup (aile) ve topluluklardan gelen farklı sosyal sorunlarla doğrudan ilgilenmek durumundadır. Özellikle büyük kentlerde müdahale edilmedikçe derinleşen yoksulluk, işsizlik, dilencilik, madde bağımlılığı, suçluluk ve benzeri sorunlar ile bu sorunların çözümünde merkezi yönetim ile birlikte aynı zamanda belediyelerinde rolü vardır. Bu düşünceyle artık belediyelerin sosyal belediyecilik anlayışı ile bakıma, yardıma, korunmaya muhtaç durumda olan insanlara yardım etmeyi temel ilke olarak benimsediği görülmektedir. Sosyal Belediyecilik: Sosyal belediyecilik ; yerel yönetime sosyal alanlarda planlama ve düzenleme işlevi yükleyen, bu çerçevede kamu harcamalarını konut, sağlık, eğitim ve çevrenin korunması alanlarını kapsayacak şekilde sosyal amaca kanalize eden; muhtaçlara yardım yapılması ve sosyal dayanışmanın tesis edilmesi ile sosyo-kültürel faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan altyapı yatırımlarını üstlenen; bireyler ve toplumsal kesimler arasında zayıflayan sosyal güvenlik ve adalet mefhumunu güçlendirmeye yönelik olarak mahallî idarelere sosyal kontrol işlevleri yükleyen bir modeldir (Akdoğan, 2002, s.14). Tanımdan da anlaşılacağı üzere sosyal belediyecilik, yerel yönetimleri sadece alt yapı hizmetleri yüklenen kurumlar olmanın ötesinde, sosyal sorunların çözümünde de birebir sorumlu kurumlar olarak görmektedir li yıllarda başlayan nüfus artışı ve göçler, kent nüfusunun artmasına ve belediyelerin önceliklerini sosyal politikalardan ziyade temel kentsel altyapı ve hizmetlerinin karşılanmasına yöneltmesine yol açmıştır. Kaynak sorunu bugün de devam etmekte ve birçok belediye, kentsel hizmetleri dahi yeterince yerine getirememektedir li yıllardan itibaren belediyelere verilmiş olan birçok sosyal ve kültürel içerikli görev, bu görevlerin merkezi idare veya başka kurumlara verilmesinden değil, kaynak yetersizliği nedeniyle belediyelerin ilgisizliğinden dolayı zamanla bu kurumların görev alanları dışında kalmıştır li yıllarda ise belediyeler, bu kurumların eğitim, konut, sağlık, sosyal yardım ve sosyal hizmetler alanlarındaki yetkinliklerini ortaya koyan projelere imza atmışlardır lı yılların başından itibaren geçmiş döneme göre nispeten gelirleri artan bazı belediyeler, bir yandan eğitim ve kültür düzeyi değişen ve kentsel ve sosyal hizmet talebi büyüyen ve çeşitlenen nüfusun, diğer yandan ülkenin birbiri ardına yaşadığı krizlerden dolayı göçle gelen veya giderek yoksullaşan kentli kitlelerin ihtiyacını karşılamak için sosyal yardım ve sosyal hizmet merkezli sosyal politika önlemlerine daha fazla pay ayırmaya başlamışlardır li yılların başından itibaren önemi daha da artan sosyal belediyecilik kavramı toplumsal alanda yaşanan sorunların artmasına bağlı olarak ortaya çıkmış ve bu sebeple birçok büyükşehir belediyesi temel hizmetleri arasına özürlüler merkezleri, huzurevi, kadın ve çocuk sığınma ev ve merkezleri, hastane, poliklinik ve sağlık merkezlerinin kurulması ve kapsamlı meslek ve beceri kazandırma kurslarının açılması ve işletilmesi girmiştir. Nitekim son on yılda belediyelerin sosyal harcamalarında belirgin bir artış gözlemlenmesi, sosyal harcamaların belediye bütçeleri içindeki oranının artışı, sosyal devlet açısından yeni bir dönemin sinyallerini vermektedir. Köyler Köylerin teşkilat yapısı ve görevleri 1924 tarihli Köy Kanunu nda düzenlenmiştir Köy Kanunu na göre köy, taşınır ve taşınmaz mallara sahip olan ve bu kanun ile kendisine verilen işleri yapan tüzel kişidir. Köy tüzel kişiliğinin organları, köy derneği, ihtiyar meclisi ve muhtardır. Bunlardan muhtar yürütme organı, ihtiyar meclisi ve köy derneği danışma ve karar organlarıdır. Köy derneği, köyde bulunan bütün seçmenlerin oluşturduğu bir kuruldur. Köy derneği, köylülerin doğrudan yönetime katılmasını sağlar. Köy derneği, muhtarı ve ihtiyar heyetini seçer ve bazı yönetsel kararlar alır; örneğin isteğe bağlı işlerin zorunlu işler haline gelmesine karar verebilir. İhtiyar Meclisi (Heyeti), seçilenler ve doğal üyeler olmak üzere iki tür üyeden oluşur. Doğal üyeler köy imamı ve köy öğretmenidir. İhtiyar meclisi, köy işlerini sıraya koyar, imece ve salmaya karar verir, köy muhtarının harcamalarını denetler, köy bütçesini kabul eder, köylüler arasındaki uyuşmazlıkları uzlaştırma yoluyla gidermeye çalışır, köyün 199

204 zorunlu işlerini yapmayanlara ya da paylarını ödemeyenlere ceza verir. Muhtar, köy tüzel kişiliğini temsil eder ve ihtiyar meclisi ile birlikte köy işlerini yürütür. Köyün görev ve sorumlulukları ile ilgili olarak ayrıntılı bilgi için Köy Kanunu na adresinden ulaşabilirsiniz. Ülkemizde yaklaşık olarak civarında köy bulunmaktadır. Köyün görevleri, mecburi ve isteğe bağlı görevler olmak üzere ikiye ayrılır. Mecburi görevler, cezai yaptırımı olan işlerdir. Kanunun köyün mecburi ve isteğe bağlı işler olarak saydığı köy işlerine bakıldığında bunlardan bir kısmının sosyal hizmet ve sosyal yardım uygulaması niteliği taşıdığı görülmektedir. Fakat, uygulamada Kanunun birçok hükmü işlememektedir. Kanunun 1924 tarihli olduğu ve bu tarihten sonra çıkartılan çeşitli kanunların getirdiği hükümler dikkate alınacak olursa, Köy Kanunundaki hükümlerin birçoğunun zımnen yürürlükten kalktığı ve uygulamada bulunmadığı anlaşılmaktadır. Bu sebeple köylerde yaşayan vatandaşlar çeşitli kamu kurum ve kuruluşlar vasıtasıyla yürütülen sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerinden yararlanmaktadırlar. Köylerin yapıları (teşkilat, bütçe, yönetim vb.) teşkilat, kaynak ve personel gerektiren sosyal hizmet ve yardım faaliyetlerinin yürütülmesini imkânsız kılmaktadır. Geleneksel, dini ve ahlaki değerler çerçevesinde ve Köy Kanunu bağlamında değerlendirilebilecek bazı sosyal yardım uygulamalarının (imece, salma, yemeklik ve para ile köydeki fakirlere ve öksüzlere yardım etmek, kimsesiz çocukları sünnet ettirmek ve kızları evlendirmek için yardım etmek ve fakirlerin cenazelerinde kefen gibi işler amacıyla köy parası toplamak v.s.) varlığından söz edilebilirse de bunların kurumsal bir yapı ve kamu hizmeti niteliği taşımadıkları bilinmektedir. Köylere çeşitli hizmetler götürerek kırsal alanda toplumsal kalkınmaya katkıda bulunan önemli kurumlardan biri olan Köy Hizmetleri Genel Müdürlüğü 2005 yılında kaldırılmıştır. Kaldırılan Köy Hizmetleri Genel Müdürlüğü nün görev ve yetkileri; İstanbul ve Kocaeli illeri dışında il özel idarelerine, İstanbul ve Kocaeli illerinde ise bu hizmetler il sınırları dahilinde yapılmak üzere büyükşehir belediyelerine devredilmiştir. Köy Hizmetleri Müdürlüğü nün üstlendiği işler büyük ölçüde çeşitli mahalli idare birlikleri tarafından Köylerin Altyapısının Desteklenmesi Projesi (KÖYDES) çerçevesinde yürütülmektedir. Projenin başlangıç tarihi olan 2005 yılından 2010 yılına kadar; 2005 yılında 200 milyon 2006 yılında 2 milyar, 2007 yılında 2 milyar, 2008 yılında 500 milyon, 2009 yılında 500 milyon, 2010 yılında 1 milyar 550 milyon olmak üzere toplam 6 milyar 750 milyon ödenek tahsis edilmiştir (mahalliidareler.gov.tr, 2011). KÖYDES Proje ödeneğinin altı yıllık bölgesel dağılımına bakıldığında % 28,9 ile Karadeniz Bölgesi birinci sırada, % 22,1 ile Doğu Anadolu Bölgesi ikinci sırada yer alırken % 4,9 ile Marmara Bölgesi son sırada yer almaktadır. Bölgelere gönderilen toplam ödeneğin il başına ortalaması açısından ile Karadeniz Bölgesi birinci, ile Doğu Anadolu Bölgesi ikinci, ile Güney Doğu Anadolu Bölgesi üçüncü sırada yer alırken ile Marmara Bölgesi son sırada bulunmaktadır (mahalliidareler.gov.tr, 2011). Mahalli İdare Birlikleri Mahalli İdare Birlikleri nin teşkilat yapısı ve görevleri, 5355 sayılı Mahalli İdare Birlikleri Kanunu nda düzenlenmiştir. Yerel yönetim birimleri arasında mahalli idare birlikleri de yer almaktadır. Mahallî idare (yerel yönetim) birliği, birden fazla mahallî idarenin, yürütmekle görevli oldukları hizmetlerden bazılarını birlikte görmek üzere kendi aralarında kurdukları kamu tüzel kişisidir. Köyler, Belediyeler ve İl Özel 200

205 İdareleri kendi aralarında (sadece köylerden, belediyelerden veya özel idarelerden oluşan) birlik kurabilecekleri gibi diğer yerel yönetimlerle ortaklaşa (belediye/köy, belediye/özel idare, köy/özel idare, belediye/köy/özel idarelerden oluşan) birlikler de kurabilirler. Özellikle coğrafi bakımdan birbirine çok yakın olan yerel yönetim birimleri itfaiye, içme suyu, sulama, kanalizasyon, arıtma, katı atık toplama, yol yapımı gibi hizmetleri, aralarında kuracakları bu gibi birlikler aracılığıyla daha etkin ve hızlı şekilde yürütebilirler. Mahalli İdare Birliklerinin görev ve sorumlulukları ile ilgili olarak ayrıntılı bilgi için 5355 sayılı Mahalli İdare Birlikleri Kanunu na lik.gov.tr adresinden ulaşabilirsiniz. Görüleceği üzere bu Kanun; su, katı atık, kanalizasyon ve arıtma gibi yerel yönetimlerin kendi imkânlarını aşan alt yapı ve yatırımlarını hizmet ölçeğinde birlikte yerine getirme imkanı sağlamaktadır. Tablo 8.4: Mahalli İdare Birlikleri ve Belediye Bağlı İdareleri Sayısı Türü Belediye Bağlı İdareleri Mahalli İdare Birlikleri Sayı Kaynak: Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü, sayılı Mahalli İdare Birlikleri Kanunu çıkarılarak mahalli idare birlikleri müstakil bir yasada düzenlenmiştir. Böylece köylere hizmet götürme birlikleri fonksiyonel hale getirilmiştir. Aynı zamanda kültür ve turizmi koruma ve gelişim bölgeleri ile turizm merkezlerinde, alanın bütüncül bir anlayışla korunması, geliştirilmesi, tanıtımı, kültür ve turizme ilişkin sosyal ve teknik altyapının gerçekleştirilmesi ve işletilmesi amacıyla alandaki bütün mahalli idarelerin katılımı ile turizm altyapı hizmet birliklerinin kurulması ve bu birliklerde, alandaki turizm belgeli konaklama tesislerinin ve deniz turizmi tesislerinin temsiline imkân tanınmıştır. Yerel Yönetimlerin Sosyal Hizmet ve Yardımlara İlişkin Yükümlülüklerini Zorlaştıran Etkenler Yerel yönetimlere ilişkin temel kanunlar, yerel yönetim kuruluşlarına çocuk ve gençlerin yaşam şartlarını yakından takip etme, yetersiz bakım ve koruma altında bulunan çocuk ve gençlerin davranışsal, duygusal ve sosyal sorunlarının giderilmesi için gerekli tedbirleri alma veya ilgili kurumlara bildirme ve çocuk/gençlik koruma merkezleri gibi çocuk ve gençlerin sağlıklı gelişimine katkı sağlamaya yönelik kurumsal yapıları oluşturma sorumluluğunu yüklemektedir (Aydın, 2010, s.122). Bu çocuk ve gençlerin okul sonrası vakitlerini geçirebilecekleri etüt merkezleri, sosyal ve kültürel faaliyet, spor ve oyun alanları, beceri ve hobi kursları gibi sosyalleşeceği ortamlar oluşturulması ve yoksul, muhtaç ve kimsesizler ile özürlülere sosyal yardım yapılması hususunda ise başta il özel idareleri ve belediyeler olmak üzere yerel yönetim kuruluşlarına önemli görevler düşmektedir. Bununla birlikte söz konusu kanunlarda yerel yönetimler tarafından sunulan sosyal hizmetlerin çeşitleri, yoğunluğu, kalite ve etkinliği yerel yönetim biriminin büyüklüğüne, sahip olduğu kaynak ve nitelikli personel durumuna, hizmet sunulan toplumun gelişmişlik düzeyine, yapı ve özelliklerine göre değişmekle birlikte bu hizmetler genel olarak çocuklara, gençlere, yaşlılara, özürlülere, yoksullara, yetişkinlere, muhtaç ailelere yönelik olarak geniş bir alana yayılmıştır (Aydın ve Gündüz, 2010, s.25). Ancak yerel yönetimlerin bu görevlerin tümünü pratikte yerine getirme imkânı bulunmadığından; öncelikle mali durum, hizmetin ivediliği ve hizmetin verildiği bölgenin sosyo-ekonomik gelişmişlik düzeyi dikkate alınmaktadır. Ayrıca aşağıdaki gibi birçok sorun yerel yönetimler tarafından sunulacak hizmetlerin pratikteki etkinliğini azaltmaktadır (Aydın, 2009, s.36-37): Yerel yönetim birimlerinin mali açıdan kaynak yetersizlikleri, Sosyal hizmet uygulamalarına yönelik veri yetersizliği, 201

206 Yerel yönetim birimleri arasındaki koordinasyonsuzluk, Yerel yönetimlerin teşkilatlanma ve personel istihdamında norm kadro ilke ve standartlarına uyulmaması, Yerel yönetim birimlerinde sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin birbirinden farklı birimlerin bulunması, herhangi bir birimin bulunmaması veya kurulan birimlerin isim ve görev alanlarının yerel yönetim birimlerine göre farklılık göstermesi, Yerel yönetimler alanında özellikle belediyeler ile valilik (kaymakamlık) arasındaki ilişkiler ve sosyal yardım ve hizmetler alanına giren konularda görev dağılımı ve bölüşümünün iyi tanımlanmaması, Sosyal hizmet alanı ile ilgili olarak merkezi yönetim tarafından yürütülen hizmetlerle birlikte çok başlı bir tablonun varlığı, Merkezî ve yerel sosyal politikaların çerçevesinin belirlenmemesi, Yerel yönetim birimlerinde yeteri kadar sosyal hizmet alanında uzmanlaşmış personel bulunmaması, Sosyal hizmetlere yönelik standartların (yardım tutarı, aranacak şartlar v.s.) belirlenememiş olması, Yerel yönetim kuruluşlarında sosyal hizmetler ve yardımlar konusunda uygulama birliği bulunmaması, Yerel yönetimlerin sosyal yardımlarla ilgili bilgi verme sorumluluğunun bulunmaması, Yerel yönetimlerin sosyal yardım ve hizmetlere ilişkin görevlerinin yapılmaması durumunda herhangi bir müeyyidenin bulunmayışı, Yerel yönetimler tarafından hangi harcamaların sosyal harcama olarak nitelendirildiğinin belirlenmemesi ve sosyal harcama bütçelerinin oluşturulmaması, Yerel yönetimlerin sosyal harcamalarının izlenmesinde bütçe sisteminde kullanılan sınıflandırmalardan kaynaklanan sorunların varlığı, Yerel yönetimlerin sosyal harcamalarına ilişkin stratejik planları, faaliyet raporları, bütçe göstergeleri ve özellikle kesin hesap cetvellerine erişimdeki güçlükler. Bununla birlikte Türkiye deki yerel yönetimlerin en önemli eksikliklerinden biri araştırma faaliyetlerinin eksikliğidir. Yerel yönetimler sınırları içerisindeki dezavantajlı nüfusun genel özelliklerini bilmek zorundadırlar. Çünkü sosyal politika ve hizmetlerin daha sağlıklı bir şekilde planlanması ve yürütülmesi ancak bu şekilde mümkün olacaktır. Buna bağlı olarak yapılan çalışmalarla ilgili istatistiki verileri derlemek de hizmetlerin kapsamını ve gelişim seyrini takip etmek açısından yol gösterici olacaktır. Yerel yönetimlerin sosyal hizmete yönelik politikalarında karşılaşılan güçlükler yalnızca yerel yönetimlerin mali, idari ve yapısal sorunlarından kaynaklanmamakta bununla birlikte sosyal hizmet ve yardımlar alanında var olan sorunlarla da karmaşık bir hal almaktadır. Nitekim sosyal hizmet ve yardım politikalarına, mevzuata, hizmeti sunacak birimlerin organizasyon yapısına, mali alt yapı ve insan kaynaklarına ilişkin sorunlar karşılaşılan güçlüklerin başında gelmektedir. Bu nedenle yerel yönetimlerin desteğiyle çözümlenebilecek böylesi sorunlar karşısında, demokratik esaslara dayalı, mali açıdan güçlü ve sivil toplum işbirliği ve halkın gönüllü katkı ve katılımı da sağlanarak bir bütünlük içinde hizmet veren modern bir sosyal hizmetler sisteminin uygulanabilirliği ülke şartları için daha gerçekçi bir model olarak düşünülmektedir. Türkiye'de yerel yönetimlerin içerisinde bulunduğu özellikle kaynak sorunu ve yukarıda daha önce belirtilen sorunlar karşısında sosyal hizmetlerin istenilen düzeyde gerçekleştirilemeyeceği veya başta belediyeler olmak üzere çoğu yerel yönetim kurumunun da bu alanda etkin bir faaliyet gösteremeyeceği bilinen bir durumdur. Bununla birlikte Ankara, Kocaeli, Kayseri, Sivas ve İstanbul Büyükşehir 202

207 Belediyeleri nde dar bir alanı kapsayan ancak model teşkil edebilecek başarılı çalışmalar da yapılmaktadır. Bu nedenle geleneksel merkeziyetçi yapının değişmesi ile birlikte sosyal devlet modeli içinde merkezî ve yerel sosyal politikaların temel esasları, uygulama alanları ve yöntemleri yeniden belirlenmelidir. Merkezî sosyal politikaların eksik bıraktığı veya ulaşamadığı yerlerde yerel yönetimler, tamamlayıcı bir fonksiyon icra edebilmeli toplumda var olan sosyal dayanışma dinamiklerini harekete geçirebilmelidir. Yerel sosyal politika aktörleri, merkezî yönetimin sosyal politikaya dönük olarak belirleyeceği çalışma alanları, yetki ve görev taksimi gibi temel esaslar ekseninde aralarında işbirliği de yaparak, yerel sosyal sorunlara kalıcı çözümler üretebilecek konuma getirilmelidir. Yerel kalkınma, halkın sosyal politika kararlarına ve programlarına katılarak sağlanması hâlinde sosyal dayanışma mekanizmaları da harekete geçecektir (Seyyar, 2008, s.35). Yerel yönetimlerin sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin yükümlülüklerini zorlaştıran etkenler nelerdir? Kısaca Açıklayınız. 203

208 Özet Hızlı değişim ve gelişmenin yoğun olarak yaşandığı çağımızda yönetim anlayışıyla birlikte devletin görevlerinde de sürekli bir değişim ve kapsam genişliği yaşanmaktadır. Genel olarak ifade edilecek olursa, toplumun taleplerine karşı duyarlı, katılımcılığa önem veren, yerel, hedef ve önceliklerini belirlemiş, hesap veren, şeffaf, daha küçük ancak daha etkin bir kamu talebi dile getirilmiştir. Kamunun üretimden çekilmesi, düzenleyici ve denetleyici işlevinin güçlendirilmesi, özel sektör ve toplum ile paydaşlık ilişkisi geliştirilmesi yönetişim olgusu bağlamında öngörülmüştür Anayasası ile Türkiye de sosyal devlet ilkesi kabul edilerek bireylerin insan olmalarından kaynaklanan bazı hakları olduğu belirtilmiş, söz konusu hakları hayata geçiren düzenlemeler yapılmıştır. Sosyal düzenin şekillenmesinde büyük ölçüde katkıda bulunan 1961 Anayasası ndan sonra 1982 Anayasası da sosyal düzen bakımından ayrıntılı haklar sağlayan hükümler getirmiştir yılında 1982 Anayasası nda yapılan değişikliklerle birlikte korunmaya muhtaç kişiler, engelliler (özürlüler), yaşlılar, çocuklar, harp ve vazife şehitlerinin dul ve yetimleri, malul ve gaziler, yurt dışındaki Türk işçileri ile sağlık, işsizlik, cehalet, şiddet ve istismar gibi sosyal risklerden ayrıntılı olarak söz edilmiş, korunmaya ihtiyacı olan kesimlere pozitif ayırımcılık yapılarak devlete önemli görevler yüklenmiştir. Devlet, zor durumda olan, kendi kendine yetemeyen ve başkasından yardım almak zorunda kalan kişileri, T.C. Anayasa sının 61. ve 41. maddelerine göre sosyal hizmetler ve yardımlarla desteklemekle ve çocukları her türlü istismara karşı korumakla yükümlü kılınmıştır. Günümüzde gelişmiş ülkelerin hemen hemen tümünde yerel yönetimlerce ele alınan sosyal hizmetler, Türkiye'de kamu yönetimi sistemi içerisinde daha çok sosyal yardımlar ile birlikte ve yoğunlukla merkezi yönetimler tarafından gerçekleştirilmektedir. Türkiye de sosyal hizmetler; Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu (SHÇEK) Genel Müdürlüğü eliyle yürütülmekteyken tarihinde yayımlanan 633 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile birlikte Aile Ve Sosyal Politikalar Bakanlığı kurulmuştur. Böylelikle sosyal hizmetler ve sosyal yardımlar bakanlık çatısı altında birleştirilerek; Aile ve Toplum Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Çocuk Hizmetleri 204 Genel Müdürlüğü (eski adıyla SHÇEK), Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü, Özürlü ve Yaşlı Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Sosyal Yardımlar Genel Müdürlüğü ve Şehit Yakınları ve Gaziler Dairesi Başkanlığı şeklinde teşkilatlanarak hizmet vermeye başlamıştır. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı, sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin ulusal düzeyde politika ve stratejiler geliştirilmesi, uygulanması, uygulanmasının izlenmesi, koordine edilmesi ve denetlenmesinden sorumlu temel kamu kurumu hüviyetine sahip bulunmaktadır. Bununla birlikte sosyal hizmetler alanında yerel yönetimler ve diğer kamu kurum ve kuruluşları ile sivil toplum örgütlerinin de doğrudan veya dolaylı yükümlülüklere sahip olduğu da bilinmektedir. Bu sebeple yerel yönetimler kamu politikasının bir parçası olan ve devlet tarafından üstlenilen sosyal hizmetler, gelir dağılımı, eğitim, sağlık, konut, sosyal yardımlar gibi temel sosyal politikaların mahalli düzeyde sağlanmasında, kişi ve ailelerin kendi bünye ve çevre şartlarından doğan veya kontrolleri dışında oluşan yoksunluklarının giderilmesinde ve kendi birimlerindeki vatandaşların refahının bizzat kendi faaliyetleri ile artırılmasında etkin olarak görev almakta, ayrıca ekonomik istikrarın sağlanması, gelir dağılımı ve kamu hizmetlerinin yerine getirilmesi işlevlerini yerine getirmektedir. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde yerel yönetimler, fizikî yapılanma ve kentsel altyapı hizmetlerine (asfalt, temiz su, çevre temizliği vb.) ağırlık vermek durumunda oldukları için, istihdam, ekonomik istikrar ve/veya gelir dağılımı adaleti sağlamak gibi sosyal politika fonksiyonlarını icra etmeleri hayli zorlaşmıştır. Bununla birlikte Türkiye de yerel sosyal politika alanında sosyal devlet ilkeleri ve uygulamaları bağlamında kapsamlı, bütüncül, sistemli ve adil bir konsept geliştirilmeye çalışılmaktadır. Yüz elli yılı aşkın yerel yönetim geleneğine sahip olan Türkiye de yerel yönetimler, yasal ve idari düzenlemeler ve mali imkânlara bağlı olarak zaman zaman değişmekle birlikte, sosyal politika ve hizmetler alanında çok çeşitli görevler yerine getirmişlerdir.

209 Bu amaçla yerel yönetimlere ilişkin temel yasalar, 2004 tarihinden itibaren yeniden düzenlenmiştir. İlk düzenleme 2004 yılında 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu ile başlamış; 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu, bir yıl sonra kabul edilmiş, 5393 sayı Belediye Kanunu da 2005 yılında değiştirilerek belediyelere ve il özel idarelerine sosyal hizmetlere ilişkin önemli görevler ve yükümlülükler getirilmiştir. Bunlar tarafından oluşturulan mahalli idare birlikleri de mahalli idare statüsündedir ve bu amaçla 2005 yılında Mahalli İdare Birlikleri Kanunu kabul edilmiştir. Ancak yerel yönetimlerin mali, idari ve yapısal sorunlarından kaynaklanan nedenler yerel yönetimler tarafından sunulacak sosyal hizmetlerin pratikteki etkinliğini azaltmaktadır. 205

210 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi, sosyal hizmetler ve yardımlara ilişkin ulusal düzeyde politika ve stratejiler geliştirilmesi, uygulanması, uygulan masının izlenmesi, koordine edilmesi ve denetlenmesinden sorumlu temel kamu kurumudur? a. Sosyal Güvenlik Kurumu b. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı c. Sosyal Yardımlar Genel Müdürlüğü d. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı e. Vakıflar Genel Müdürlüğü 2. Merkezi yönetimin dışında, yerel bir topluluğun ortak bir gereksinmesini karşılamak amacı ile oluşturulan, karar organlarını doğrudan halkın seçtiği, demokratik ve özerk bir yönetim kademesi, bir kamusal örgütlenme modeli, aşağıdaki kavramlardan hangisiyle ifade edilmektedir? a. Yerel yönetim b. Yerinden yönetim c. Adem-î merkezîyetçi yönetim d. Merkezî özerklik e. İdari özerklik 3. Aşağıdakilerden hangisi yerel yönetimlerin özelliklerinden biri değildir? a. Merkezî yönetimin hiyerarşik denetimine tabi değildirler, ancak hukuka uygunluk denetimlerine tabidirler. b. Karar alma organları yerel topluluk tarafından seçilerek işbaşına getirilir. c. Kuruluş ilkelerini, görev ve yetkilerini ve gelir sistemleri, kendi özerk meclisleri tarafından belirlenir. d. Kendilerine özgü bir malvarlığına ve gelirlere sahiptirler. e. Vatandaşları üzerinde kabul edilmiş güçlerine dayanarak bağlayıcı nitelikte kararlar alabilirler. 4. Aşağıdakilerden hangisi yerel yönetimlerin önemine ilişkin hususlardan biri değildir? a. Yerel yönetimlerin seçilmiş organları, o yöre halkının içinden seçildiği için yörenin önceliklerini bilirler b. Yerel yönetimler, merkezi yönetime göre dinamik ve girişimci bir yapıya sahiptir. c. Yerel yönetimler hemşerilik duygularının ve demokratik değerlerin gelişmesine katkıda bulunurlar. d. Aşırı merkezileşmenin ortaya çıkardığı sorunların giderilmesine katkı sağlarlar e. Merkezi yönetime aykırı şekilde hakaret ederek hizmetlerin daha verimli ve etkin yürütülmesini sağlarlar. 5. Aşağıdakilerden hangisi Türkiye de yerel yönetimlerin sorunları arasında yer almaz? a. Yerel yönetimler için gerekli olan demokratik niteliklerin eksik olması b. Yerel yönetim kurumlarına demokratik nitelik kazandıran halk katılımının, Türk yerel yönetim sistemi içerisinde son derece sınırlı olması c. Merkezi yönetimi destekleyici/tamamlayıcı nitelikte olmamaları d. Yerel kamu hizmetlerindeki yetki ve sorumluluk ile kesin karar alabilme yetkisi ve akçal(mali) kaynak yeterliliği konularında yerel yönetimlerin güçsüz olmaları e. Yerel yönetimlerin toplumun beklentileri oranında etkili ve verimli bir hizmet üretememeleri 6. Aşağıdakilerden hangisi belediyelerin görev ve sorumlulukları arasında değildir? a. İmeceye karar verilmesi b. Sosyal hizmet ve yardımlar c. Gezici sağlık üniteleri açmak d. Meslek ve beceri kazandırma kursları açmak e. Özürlü hizmet birimleri açmak 206

211 7. İl Özel İdareleri ile ilgili olarak aşağıdakiler den hangisi söylenemez? a. İl sınırları içerisinde, sosyal hizmet ve yardımlarda bulunma b. Yoksullara mikro kredi sağlama c. Çocuk yuvaları ve yetiştirme yurtlarının; yapım, bakım ve onarım işlerinin yapılması d. İl özel idaresi bütçesinde yoksul ve muhtaçlar için ayrılan ödeneğin kullanılması, e. Nüfusu i geçen yerlerde, kadınlar ve çocuklar için koruma evleri açmak 8. ; yerel yönetime sosyal alanlarda planlama ve düzenleme işlevi yükleyen, bu çerçevede kamu harcamalarını konut, sağlık, eğitim ve çevrenin korunması alanlarını kapsayacak şekilde sosyal amaca kanalize eden; muhtaçlara yardım yapılması ve sosyal dayanışmanın tesis edilmesi ile sosyo-kültürel faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan altyapı yatırımlarını üstlenen; bireyler ve toplumsal kesimler arasında zayıflayan sosyal güvenlik ve adalet mefhumunu güçlendirmeye yönelik olarak mahallî idarelere işlevi yükleyen bir modeldir. Cümlede boş bırakılan yerlere gelmesi gereken kavramlar aşağıdaki şıklardan hangisinde sırasıyla doğru olarak verilmiştir? a. İl Özel İdareleri/ sosyal dışlanma b. Sosyal belediyecilik / sosyal kontrol c. Çocuk Koruma Merkezi/ sosyal denge d. Belediye / sosyal yardım e. Köyler / vergi toplama 9. Birden fazla mahallî idarenin, yürütmekle görevli oldukları hizmetlerden bazılarını birlikte görmek üzere kendi aralarında kurdukları kamu tüzel kişisine ne ad verilir? a. Zorunlu Birlikler b. Köylere Hizmet Götürme Birlikleri c. Ülke Düzeyinde Kurulan Birlikler d. Mahalli İdare Birlikleri e. Altyapı Hizmet Birlikleri 10. Aşağıdakilerden hangisi yerel yönetimlerin sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin yükümlü lüklerini zorlaştıran etkenler arasında yer almaz? a. Yerel yönetim birimlerinin mali açıdan kaynak yetersizlikleri, b. Sosyal hizmet uygulamalarına yönelik veri yetersizliği, c. Yerel yönetimlerin sosyal yardımlarla ilgili bilgi verme sorumluluğunun bulunması, d. Yerel yönetim birimleri arasındaki koordinasyonsuzluk, e. Yerel yönetim birimlerinde yeteri kadar sosyal hizmet alanında uzmanlaşmış personel bulunmaması, 207

212 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Giriş başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Yerel Yönetimler ve Sosyal Hizmetler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Yerel Yönetimlerin Özellikleri ve Önemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Yerel Yönetimlerin Özellikleri ve Önemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Türkiye de Yerel Yönetimler ve Sorunları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Belediyeler (Büyükşehir, İl, İlçe, Belde Belediyeleri) başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 7. e Yanıtınız yanlış ise İl Özel İdareleri ve Belediyeler başlıklı konuları yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Sosyal Belediyecilik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Mahalli İdare Birlikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Yerel Yönetimlerin Sosyal Hizmet ve Yardımlara Ilişkin Yükümlü lüklerini Zorlaştıran Etkenler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Mahalli idareler; (yerel yönetimler) il, belediye veya köy halkının mahalli müşterek ihtiyaçlarını karşılamak üzere, kuruluş esasları kanunla belirtilen ve karar organları yine kanunda gösterilen, seçmenler tarafından seçilerek oluşturulan kamu tüzel kişileridir. Sosyal hizmetler ise; kişi ve ailelerin kendi bünye ve çevre şartlarından doğan veya kontrolleri dışında oluşan maddi, manevi ve sosyal yoksunluklarının giderilmesine ve ihtiyaçlarının karşılanmasına, sosyal sorunlarının önlenmesi ve çözümlenmesine yardımcı olunmasını ve hayat standartlarının iyileştirilmesi ve yükseltilmesini amaçlayan sistemli ve programlı hizmetler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Sıra Sizde 2 Yerel yönetimlerin özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür: Yerel yönetimlerin (mahalli idarelerin) kuruluş ve görevleri ile yetkileri, yerinden yönetim ilkesine uygun olarak kanunla düzenlenir, yerel yönetimlerin seçimleri beş yılda bir yapılır, yerel yönetimlerin seçilmiş organlarının, organlık sıfatını kazanmalarına ilişkin itirazların çözümü ve kaybetmeleri, konusundaki denetim, yargı yolu ile olur. Ancak, görevleri ile ilgili bir suç sebebi ile hakkında soruşturma veya kovuşturma açılan mahalli idare organları veya bu organların üyelerini, İçişleri Bakanı, geçici bir tedbir olarak, kesin hükme kadar uzaklaştırabilir, merkezi idare, mahalli idareler üzerinde, mahalli hizmetlerin idarenin bütünlüğü ilkesine uygun şekilde yürütülmesi, kamu görevlerinde birliğin sağlanması, toplum yararının korunması ve mahalli ihtiyaçların gereği gibi karşılanması amacıyla, kanunda belirtilen esas ve usuller dairesinde idari vesayet yetkisine sahiptir, yerel yönetimler belirli kamu hizmetlerinin görülmesi amacı ile kendi aralarında Bakanlar Kurulu nun izni ile birlik kurabilirler, diğer yandan mahalli idarelere görevleri ile orantılı gelir kaynakları sağlanır. Yerel yönetimlerin önemi birkaç açıdan somut olarak ortaya konulabilir: İlk olarak, yerel yönetimlerin seçilmiş organları, o yöre halkının içinden seçildiği için yörenin önceliklerini bilirler ve bu nedenle de merkezi yönetime göre hizmetlerin daha verimli ve etkin yürütülmesini sağlarlar. İkinci olarak, yerel nitelikteki görevleri merkezi yönetimden devralan yerel yönetimler, merkezi yönetimin yükünü hafifletmektedir. Yerel yönetimler, merkezi yönetime göre dinamik ve girişimci bir yapıya sahiptir. Diğer yandan yerel yönetimler hemşehrilik duygularının ve demokratik değerlerin gelişmesine de katkıda bulunmaktadır. Son olarak ise, aşırı merkezileşmenin ortaya çıkardığı sorunların giderilmesinde yerel yönetimlerin önemi büyüktür ve bu açıdan yerel yönetimlerin, merkezi yönetime aykırı değil aksine merkezi yönetimi destekleyici/tamamlayıcı nitelikte olduğu söylenebilir. 208

213 Sıra Sizde 3 AB nin sosyal hizmetler sisteminde birbirinden farklı üç model bulunmaktadır. Bunlar; İskandinav Modeli (Kuzeydeki Oluşum), Anglo- Sakson Modeli, Korporatif Model (Almanya, Avusturya, Benelüks Ülkeleri, İtalya Oluşumu) dir. AB nin sosyal hizmetler sisteminde İskandinav Modelini benimseyen ülkelerde sosyal hizmetler, daha çok devlet ve mahallî idareler tarafından yürütülmektedir. Sivil toplum kuruluşları(stk), bu çerçevede lobi faaliyetlerinin yanında sistemi destekleyen ve savunan bir rol üstlenmektedirler. AB nin sosyal hizmetler sisteminde Anglo- Sakson Modelini benimseyen ülkelerde sosyal hizmetler alanında profesyonel katkılarda buluna bilen ve kamu menfaatine uygun hizmet lerde bulunan STK lar, sosyal sistem içinde yer alırlar ve özellikle sistem içindeki boşlukları ve eksiklikleri tamamlama açısından önemli bir fonksiyon icra ederler. AB nin sosyal hizmetler sisteminde Korporatif Modeli benimseyen ülkelerde ise, Sivil Toplum Örgütleri (STÖ), planlı ve sistemli bir şekilde kamusal refah politikaları ve sosyal hizmetler uygulamalarına aktif olarak dahil edilmektedir. Bunun neticesinde sivil toplum kuruluşları ve dini kurumların, sosyal koruma programlarının içindeki payı hayli yüksektir ve sosyal koruma sisteminin en temel unsurudur. Görüldüğü üzere, AB sosyal alanda, üye devletlere belirli bir modeli uygulama zorunluluğu getirmemektedir. Her üye devlet kendi sosyo-ekonomik yapısına uygun sistemi uygulamakta serbesttir. Bu nedenle bu alanın ortak bir sosyal politika alanı olmaktan çok ülkelerin kendi inisiyatiflerine bıraktıkları ve tüzük/yönetmelikle düzenledikleri bir alan olmaya yöneltmiştir. Fakat milli sistemler içinde yer alması gereken bazı sosyal standartlar vardır. Topluluğun kuruluşundan bu yana sosyal politika alanında geliştirilen iki yüz kadar mevzuatla, bu standartların uyumlaştırılmasına, yaşama ve çalışma şartlarının geliştirilerek ana kuralları belirlenen Avrupa sosyal alanının gerçekleştiril mesine çalışılmaktadır. Sosyal hizmetler konusu AB genelinde aslında yerel (belediyeler) ve bölgesel yönetimlerin konusudur. Bu noktada subsidiarity (hizmette yerellik) ilkesi öne çıkmaktadır. Subsidiarity, devlet örgütlenmesinin aşağıdan yukarıya kurul masını öngörmektedir. Yerellik, yerelleş menin tersine, yukarıdan aşağıya bir yetki devri sürecini değil; yetkileri önce en alt kademeye bırakma, bu kademenin taşıyamadığını bir üste çekme biçiminde bir yapılanma süreci olarak resmedilmektedir. Sıra Sizde 4 Yerel yönetimlerin sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin yükümlülüklerini zorlaştıran etkenleri şu şekilde kısaca açıklamak mümkündür: Yerel yönetim birimlerinin mali açıdan kaynak yetersizlikleri, sosyal hizmet uygulamalarına yönelik veri yetersizliği, yerel yönetim birimleri arasındaki koordinasyonsuzluk, yerel yönetim lerin teşkilatlanma ve personel istihda mında norm kadro ilke ve standartlarına uyulmaması, yerel yönetim birimlerinde sosyal hizmet ve yardımlara ilişkin birbirinden farklı birimlerin bulunması, herhangi bir birimin bulunmaması veya kurulan birimlerin isim ve görev alanlarının yerel yönetim birimlerine göre farklılık göstermesi, yerel yönetimler alanında özellikle belediyeler ile valilik (kaymakamlık) arasındaki ilişkiler ve sosyal yardım ve hizmetler alanına giren konularda görev dağılımı ve bölüşümünün iyi tanımlanmaması, sosyal hizmet alanı ile ilgili olarak merkezi yönetim tarafından yürütülen hizmetlerle birlikte çok başlı bir tablonun varlığı, merkezî ve yerel sosyal politikaların çerçevesinin belirlenmemesi, yerel yönetim birimlerinde yeteri kadar sosyal hizmet alanında uzmanlaşmış personel bulunmaması, Sosyal hizmetlere yönelik standartların(yardım tutarı, aranacak şartlar v.s.) belirlenememiş olması, yerel yönetim kuruluş larında sosyal hizmetler ve yardımlar konusunda uygulama birliği bulunmaması, yerel yönetim lerin sosyal yardım ve hizmetlere ilişkin görev lerinin yapılmaması durumunda herhangi bir müeyyidenin bulunmayışı ve yerel yönetimler tarafından hangi harcamaların sosyal harcama olarak nitelendirildiğinin belirlenmemesi ve sos yal harcama bütçelerinin oluşturulmaması. 209

214 Yararlanılan Kaynaklar Apan, A. (2007). AB de Ve Ülkemizde Sosyal Yardımlar Ve Sosyal Hizmetler, İdarecinin Sesi Dergisi, Eylül-Ekim, s Akdoğan, Y. (2002). Ulusal Soruna Yerel Çözüm: Sosyal Belediyecilik. Eminönü Bülteni, Şubat, s. 14. Ateş, H. (2009). Sosyal Belediyecilik. Çerçeve Dergisi, 49, Ocak, s. 85 vd. Aydın, H. ve Gündüz, V. (2010). Çocuk Güvenliğinin Sağlanmasında Yerel Yönetimlerin Rolü: Taş Atan Çocuklar Sorunu. Türk İdare Dergisi, 466, s Aydın, H. (2010). Yerel Yönetimlerin Çocuk Suçluluğunu Önlemedeki Rolü. Bolu: Abant İzzet Baysal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi. Aydın, H. (2009). Avrupa Birliği ne Uyum Çabaları Ekseninde Yerel Yönetimler ve Sosyal Hizmetler İlişkisi. Türk İdare Dergisi, 465, s Belediye Kanunu (2005). R.G., T , S Berk, A. (2003). Yerel Hizmet Sunumu Ve Belediye İktisadi Teşebbüsleri. Sayıştay Dergisi, 49, s. 49. Bozkurt, Ö. ve Ergün, T. (1998). Kamu Yönetimi Sözlüğü. Ankara: TODAİE. Büyükşehir Belediyesi Kanunu (2004). R.G., T , S DPT (2001). 8.Beş Yıllık Kalkınma Planı. Yerel Yönetimler Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Ankara. Ersöz, H. Y. (2009). Sosyal Politika- Refah Devleti-Yerel Yönetimler İlişkisi. Web: reli/35.pdf, 2009 (Erişim Tarihi: ). Falay, N. (2003). Kamu Fonksiyonlarının ve Harcamalarının Devri. İktisat Dergisi, 439 (7), s Güler, B. A. (2005). Devlette Reform. Web: hp (Erişim Tarihi: ). İl Özel İdaresi Kanunu (2005). R.G., T , S Karluk, S. R. (2002). AB ve Türkiye. İstanbul: Beta Yayınları. Kaya Projesi Raporu (1992). Yerel Yönetimler Araştırma Grubu Raporu. Ankara: TODAİE Yayını, S.247, s Köse, H. Ö. (2004). Yerel Yönetim Olgusu Ve Küreselleşme Sürecindeki Yükselişi. Sayıştay Dergisi, 52, s Kösecik, M. ve Sağbaş, İ. (2005). Tarihsel Bakış Açısıyla Türkiye de Merkezi Yönetim. Yerel Yönetim İlişkileri, Türkiye de Kamu Yönetimi Sorunları Üzerine İncelemeler. Ed. Nagehan Talat Arslan, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Nadaroğlu, H. (2001). Mahalli İdareler. İstanbul: Beta Yayınları. Seyyar, A. (2009). Türkiye nin Sosyal Politikaları Nasıl Olmalı? Çerçeve Dergisi, 49, s. 35 vd. Seyyar, A. (2008). Yerel Siyasetin Gelişiminde Sosyal Politikaların Önemi. Yerel Siyaset, 25, s Seyyar, A. (2002). Sosyal Siyaset Terimleri (Ansiklopedik Sözlük). İstanbul: Beta Yayınları. SHÇEK Genel Müdürlüğü (2009). Stratejik Plan Ankara. Turgay, Ergun ve Polatoğlu, Aykut. Kamu Yönetimine Giriş. Ankara: TODAİE Yayınları, sayı: 241, Urhan, V. F. (2008). Türkiye de Yerel Yönetimlerin Yeniden Yapılandırılması. Sayıştay Dergisi, 70, s Uslu, S. (2009). Sosyal Politikalar Açısından Sendikaların Rolü. Çerçeve Dergisi, 49, s. 150 vd. Yurttaş, F. ve Köseoğlu, Ö. (2009). Yönetimden Yönetişime Geçiş Sürecinde Yerel Yönetimler. III. Uluslararası Sosyal Bilimler Kongresi, Web: (Erişim Tarihi: ). İnternet Kaynakları mahalliidareler.gov.tr

215 A Sözlük Adem-î Merkezî Yönetim: Merkezî iktidarın bazı güçlerinin kendi bölgelerinde genel oyla seçilmiş kolektif yerel birimlere dağıtılmasına ve kamu hizmetlerinin bazı kısımlarının devletin tüzel kişiliği dışında diğer kamu kuruluşları eliyle yürütülmesi olarak ifade edilen bir yönetim anlayışıdır. Analitik Beceri: Sorunların çözümünde mantık sal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullana bilme becerileridir. Anayasa: Devletin şeklini, siyasal rejimin gerek tirdiği temel hak ve özgürlükleri, devlet Biray ilişkilerinin çerçevesini belirleyerek, ayrıca devletin temel örgütlerinin kuruluş ve işleyi şine ilişkin kurallar koyarak devlet gücünü sınırlandıran üstün yasa. Aracı Örgütler: Bir meslekten, bir işyerinden, bir çalışma alanından ya da aynı tür üretim yapan kişilerden oluşan örgütlerdir. B Belde: Belde, belediyesi bulunan yerleşim yerini, mahalle, belediye sınırları içinde, ihtiyaç ve öncelikleri benzer özellikler gösteren ve sakinleri arasında komşuluk ilişkisi bulunan idari birimdir. Beşerî Beceriler: Diğer insanlarla işbirliği ve uyum içerisinde çalışabilme becerileridir. Bütçe: Devletin (ya da kamu kurumların) mali yıl içinde yapacağı hizmetlere ilişkin harca maları ve bunları karşılamakta kullanacağı gelirleri gösteren belge. D Denetim: Hedefler üzerinden işletme performan sının izlenmesidir. Dernek: Kazanç paylaşma dışında, kanunlarla yasaklanmamış belirli ve ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere, en az yedi kişinin bilgi ve çalışmalarını sürekli olarak birleştirmeleri suretiyle oluşturdukları örgüt. Duyurum: Kurumların etkinlikler yoluyla medyada bedel ödemeksizin yer almasıdır. 211 E Ekonomik Amaçlı Örgütler: İnsanların gereksinimlerini karşılayan tüm mal ve hizmetleri üreten, onlara sunan ve kullanım sürekliliğini sağlayan örgütlerdir. F Fonksiyonel Yönetici: Muhasebe, insan kaynak ları, satış, finans, pazarlama gibi belli alanlar da uzmanlığa sahip olan çalışanları yöneten yöneticidir. G Genel Yetkililik: Kanunların yasaklamadığı veya başka bir kuruluşa vermediği bütün yerel hizmetler hakkında yerel yönetimlerin görevli ve yetkili olmaları anlamına gelmek tedir. Genel Yöneticiler: Örgütün genelinden ve daha karmaşık birimlerin faaliyetlerinden sorumlu yöneticilere denir. Gönüllülük: Ücret almadan bir grubun veya örgütün üyesi olarak yapılan faaliyetlerdir. Güvenlik Örgütleri: Devletin savunma ve güvenlik görevini yerine getirmek için kurulmuş; savunma, kolluk, koruma vb. hizmetleri yapan örgütlerdir. H Halkla İlişkiler: Bir kurumun iç ve dış kamularla, yani kurumun hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyen gruplarla kurduğu iletişime ait planlama, yürütme ve değerlendirme etkinliklerinin toplamıdır. Hiyerarşi: Aşama sırası, makam sırası, bağımlı lık sırası Hizmet Örgütleri: Toplumun gereksinim duyduğu hizmetleri yerine getiren örgütlerdir. İ İdari Vesayet: Merkezi yönetim ile yerinden yönetim kuruluşları arasında, yönetimin bütünlüğünü sağlamaya yönelik hukuksal ilişki. İletişim Becerisi: Örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak için yazılı veya sözlü bilgi sağlama becerisine denir.

216 İnsan Kaynakları Yönetimi: İnsan kaynağının planlanması, bulunması, seçilmesi, işe alıştırılması, performans yönetimi ve motivasyonu sürecidir. K Kamu Hizmeti: Bir kamu kurumunun ya kendisi tarafından ya da yakın gözetimi altındaki bir özel girişim eliyle kamuya sağlanan hizmetler. Karar Alma Becerileri: Sorunların tanımlan ması ve bu sorunların çözümüne yönelik en uygun adımların seçilmesi becerileridir. Katılımcı Yönetici: Yetkiyi dağıtan ve bölüşen yöneticilere denir. Kavramsal Beceriler: Analitik düşünebilme, farklı koşulları teşhis ve analiz edebilme, mevcut durumun ilerisin görebilme becerileridir. Kurum İmajı: Bir kurumun, ürünleri, hizmetleri, yönetim tarzı, iletişim faaliyetleri, amaç ve planlarının algılanmasıdır. Kurum Kimliği: Kurumun kullandığı logo, renkler ve amblem gibi kurumsal tasarımın yanı sıra kurumsal iletişim, kurumsal davranış ve kurum felsefesinden oluşmaktadır. Kurumsal İtibar: Bir şirketin yarattığı güvenin toplam pazar değeri içindeki katkı payıdır. Kurumsal Reklamcılık: Ürün ya da hizmetin tanıtılması yerine kurum imajının iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik tanıtımları içeren çalışmaların medyada yer ve zaman satın alarak yayınlanmasıdır. L Lider: Başında bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve grup üyelerini belirlenen amaç lar doğrultusunda etkileyen ya da yönlendiren kişiye denir. Liderlik: Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilmektir. M Mal Örgütleri: Toplumun gereksinim duyduğu malları üreten örgütlerdir. Mekanik Örgütler: Dış çevreleri pek değişken olmayan, girdileri çıktıları çok değişmeyen, kendilerine dış çevreden tehlike beklemeyen, bürokratik bir niteliğe sahip örgütlerdir. Merkezî Yönetim: Bir devletin tüm kamu hizmetlerini kendi tüzel kişiliğinde toplama sını ve merkez memurlarının daha geniş, alt kademelerin ise daha dar yetki ve takdir hakkına sahip olmasını içeren yönetim biçimidir. Meslek Örgütleri: Bir meslekten, bir işyerinden, bir çalışma alanından ya da aynı tür üretim yapan kişilerden oluşan örgütlerdir. Mikro Kredi: Gelir seviyesi çok düşük olan ve klasik finans kurumlarından kredi alamayan ailelere üretim yapabilmeleri veya küçük çaptaki işletmelerini büyütebilmeleri için, mutlaka geri ödenmesi koşuluyla ancak teminat ve kefil istenmeksizin çok az miktar da verilen kredilerdir. N Norm Kadro: Standart hale getirilmiş kadro, görev. O-Ö Organik Örgütler: Dış çevreleri çok değişken olan, girdileri çıktıları sürekli olarak değişen örgütlerdir. Otokratik Yönetici: Gücü ve karar verme yetki sini kendilerinde toplayan yöneticilere denir. Örgüt: Belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiş kişiler ve gruplardan oluşan yapıdır. Örgütleme: Örgütsel amaçlara ulaşmak üzere gerçekleştirilen faaliyetlerin sistematik bir şekilde düzenlenmesidir. Özerklik: Bireylerin, grupların, örgütlerin, kurumların, bölgelerin ve devletlerin, gerçek ve tüzel kişilerin haklarını ihlal etmeksizin ulusal ve uluslararası hukuk çerçevesinde, kendilerini ilgilendiren alanlarda hedefler tayin ederek, kararlar oluşturma yetkisi Özgür Bırakıcı Yönetici: Grubun kendi amaç larını belirlemesi ve sorunlarını çözmesi için büyük ölçüde gruba dayanan ve güçten kaçınan yöneticilere denir. 212

217 P Planlama: Yöneticilerin örgütsel hedefleri belirlediği, bu hedeflere ulaşmak üzere atılacak adımları tanımladığı, belirlenen faaliyetleri yerine getirmek üzere belli kişilere veya birimlere sorumluluk verdiği, hedeflerle elde edilen sonuçları kıyaslayarak örgütsel başarıyı ölçtüğü ve düzenli olarak işletme planlarını gözden geçirdiği biçimsel bir süreçtir. Pozitif Ayrımcılık: Yalnızca dezavantajlı gruplara (engelli, çocuk, kadın) mensup bireylere verilen ekstra haklardır. S Sistem: Belirli parçalardan oluşan, bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan, birleşik bir yapı, olay veya faaliyetlerdir. Siyasi Amaçlı Örgütler: Sahip olunan tüm toplumsal kaynakların kullanım kararlarını oluşturmaya ve uygulamaya çalışan, bu süreçte gerçekleştirilen yönetsel etkinliklerde yer alan, başka bir deyişle doğrudan iktidar arayışında olan veya iktidarı etkileme amacını güden örgütlerdir. Soruşturma: Memur hakkında, memurların disipline aykırı davranmaları veya görevden uzaklaştırılmaları halinde yada görevleri sırasında veya görevleri ile ilgili bir suç işle diklerinin iddia edilmesi üzerine haklarında idarece başlatılan inceleme ve araştırma etkinliği. Sosyal ve Kültürel Amaçlı Örgütler: Doğrudan ekonomik ve siyasal amaç taşımayan diğer toplumsal yapı birimleridir. Bunlar, toplumsal yaşamın düzenliliğini sağlayan, toplumsal yapının korunmasını, toplumsal yapının çeşitli parçalarının bir arada tutulmasını, toplumsal yapıdaki değişmenin hızlandırılmasını ve yön değiştirmesini, toplumsal yapının sürekliliğini amaçlayan örgütlerdir. Sponsorluk: Bir kurum ya da şahsın bir projenin gerçekleştirilmesi için yaptığı yardım ve verdiği bağıştır. T Teknik Beceriler: Yöntem, süreç, prosedür veya teknik gibi özel bir takım unsurları kapsayan faaliyetlerin anlaşılması ve bu faaliyetlerde yetkinlik sahibi olunmasıdır. V Vakıf: İnsanın özünde var olan karşılıklı dayanışma ve yardımlaşma duygusunu huku ki statüye kavuşturan ve ona süreklilik sağlayan, milletlerin sahip olduğu manevi güç ve değerlerin tamamlanmasına yardımcı tüzel kişiliğe sahip demokratik bir sivil toplum kuruluşudur. Y Yerel Yönetimler Özerklik Şartı: Avrupa Konseyi nin yetkili organlarınca benim senerek, 1985 Ekiminde üye devletlerin imzasına açılmış bulunan ve yerel yönetimlerin özerkliği kavramını, türlü öğe lerini ayrı ayrı belirterek tanımlayan uluslararası sözleşme. Yöneltme: Örgütsel amaçlara ulaşmak üzere işletme içerisinde çalışan bireylerin güdülenmesi, etkilenmesi yönlendirilmesi sürecidir. Yönetici Yeterliği: Yöneticilerin mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için sahip olmaları gereken niteliklerdir. Yönetici: Örgütsel amaçlara ulaşmak üzere beşeri, finansal ve bilgi kaynaklarının işletme içerisindeki tahsisini planlayan, örgütleyen, yönlendiren ve denetleyen kişidir. Yönetim: Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme, denet leme fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, kuram, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir biçimde ustalıkla uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümüdür. Yönetişim: Bir toplumsal-politik sistemdeki ilgili bütün aktörlerin ortak çabalarıyla elde edilen sonuçların oluşturduğu yapı yada düzen. 213