2 / İK TERS DÜZ Sunuş Değerli Üyelerimiz, PERYÖN Dostları, İnsan yönetimine gönül verenlerin buluşma noktası Türkiye İnsan Yönetimi Derneği PERYÖN, bu alanda önemli bir think tank aynı zamanda. Misyonunun bir parçası olarak insan yönetimi hakkında uzman görüşleri toplamayı, üretmeyi, çoğaltmayı destekliyor. Yıllardır yasama ve yürütmeye proaktif olarak katkılarını iletiyor. Alanımızdaki uzmanlarla gelişim toplantıları düzenliyor. Araştırmalar yapıyor, yaptırıyor. Popüler Yönetim dergisiyle bilgiyi paylaşıyor. Pek yakında, referans kitap ve kitapçıkları da üreterek üyelerimizle buluşturacağız. İK Ters Düz projemizin amacı ise henüz kariyerinin başındaki insan kaynakları çalışanlarını tüm üyelerimiz ile buluşturmak ve İnsan Yönetimi nin gelişimine taze bakış açılarıyla serbestçe katkıda bulunulmasını sağlamaktı. Projeye özel olarak bir araya gelen seçici kurul, tüm yazıları titizlikle inceledi. Yazılar değerlendirilirken, yenilikçi fikirler, muhalif görüşler, yaratıcı uygulamalar veya ulaşılan sonuçlarla ilgili bir değerlendirme yapılması bekleniyordu. Ancak farklı türlerde yazıların gelmesi ve jüri üyelerinin yazılar hakkındaki görüşlerinin örtüşmemesi üzerine, ilk projeye mahsus olmak üzere, ön değerlendirmeyi geçen tüm yazıları bu kitapçıkta bir arada yayınlamaya karar verdik. Katılımcılarımızın ve üyelerimizin ilgisi, benzer projeler üretme konusunda bizi cesaretlendiriyor. Bu fikir buluşmasına katılanlara teşekkür ediyor, daha çok düşünmeye, daha çok yazmaya ve paylaşmaya tüm üyelerimizi davet ediyoruz. İK Ters Düz Jürisi adına İdil Türkmenoğlu PERYÖN-Yönetim Kurulu Üyesi Şubat 2013
XXXXXXXX / 3 İçindekiler Sunuş 2 Deyzi KOHEN - İnsan Kaynakları ile Kurumsal İletişimin Harmonisi 5 Dilara YAĞLICIOĞLU - Değişim Gemisini Yönetmek 7 Elçin AKÇADAĞ - Geleceğin İK Profesyoneli Profili: Stratejist, Moderatör ve Futurist İK cılar! 9 Erhan Anıl İMAMOĞLU - İnsan Kaynaklarında Mavi Yaka Bunalımı 12 Fatma Pelin CİHAN - İK Rengârenk 15 Gonca ÖCAL - Hayallerinize İnanın! 18 Salim TANRIVERDİ - İşe Yarıyorsa Gerçektir 20 Şahika Akkuş SERT - "İşe Alım"dan "Sağolun Ben O İşi Almayım"a Uzanan Yol 22
5 / İK TERS DÜZ 21 Aralık 1987 yılında İstanbul da doğan Deyzi Kohen, İlköğretim ve Lise eğitimini Özel Ayazağa Işık Lisesi nde tamamladı. Lise sonrasında 2006 yılında İstanbul Bilgi Üniversitesi Reklamcılık bölümünü kazandı ve Halkla İlişkiler bölümüyle çift anadal yaptı. 2009 yılında bölüm üçüncülüğü ile üniversiteden mezun oldu. Universal McCann Medya ajansında medya planlama departmanında 3 aylık bir dönemde staj yaptı, ardından üniversitedeki ikinci senesinde Pars McCann Erickson reklam ajansında müşteri temsilciliği stajını tamamladı. Henkel kurumsal iletişim departmanında görev aldı. Üniversite hayatının son senesinde Deutsche Bank da uzun dönemli olarak staj yaptı ve mezun olduktan sonra bankada çalışmaya devam etti. 2009 Temmuz ayından bu yana İnsan Kaynakları Analisti olarak görev yapıyor. İnsan Kaynakları ile Kurumsal İletişimin Harmonisi Deyzi KOHEN Gu nu mu zde iletişimin çok önemli bir yere sahip olduğunu biliyoruz. Attığımız her adımı, yaşadığımız her duyguyu saniyeler içinde tanıdığımız/tanımadığımız bir kitleye ulaştırabiliyoruz. İletişim artık parmağımızın ucunda olan bir evreye ulaştı. Sosyal medyanın ve iletişimin iş hayatımızda da buÿu k bir rol oynamaya başladığını hepimiz fark ediyoruz. İnsan kaynakları sektöru nde çalışan meslektaşlarımızın daha çok psikoloji, sosyoloji, çalışma ekonomisi gibi bölu mlerden mezun olduklarını gözlemliyoruz. Sosyal medyanın ve iletişimin iş hayatımızın içinde olması insan kaynakları sektöru nde göreve başlayacak olan kişilerin okul profillerini de değiştireceğini du şu nuÿorum. İletişim okuyan öğrencilerin de artık insan kaynakları görevini yapabilecekleri yeni bir döneme doğru ilerliyoruz. İnsan kaynakları, dışardan bakıldığı zaman sadece doğru kişiyi uygun işe alma olarak algılanabiliyor. Ancak işimizin her alanında iletişimi barındıran su reçler yer alıyor. İnsana dokunduğumuz her noktada iletişimi en iyi şekilde yönetmemiz
6 / İK TERS DÜZ gerektiğini du şu nuÿorum. Bu sebeple u niversitelerde iletişimin temelini öğrenmek insan kaynakları mesleğine sağlam bir temel oluşturacaktır. İletişimi oluşturan altı temel öğe mevcuttur. Bunlar sırasıyla şu şekilde oluşmaktadır: Kaynak (Gönderici), Alıcı (Hedef),İleti (Mesaj), Bağlam (Ortam), Dönuẗ (Geri bildirim), Kanal (Araç). Altı temel öğenin insan kaynakları su reçlerinde de yer aldığını söyleyebiliriz. Gönderici olarak insan kaynaklarında görev alan kişileri du şu nebiliriz. Alıcı olarak iç ve dış mu şterilerimiz yer almaktadır. Onlara iletmemiz gereken mesajlarımızı doğru ortamlarda geri bildirimlerini dinleyecek araçlar ile ulaşabiliyoruz. İletişimi oluşturan tu m öğlerin insan kaynakları su reçlerimizin içine dahil edebilmemiz mu mku ndu r; bu da görevimizin iletişimin kalbinde olduğunu bize bir kez daha ispatlamaktadır. İnsan kaynakları bana göre içinde iletişimin iki önemli dalını barındırıyor. Bu iki dalı öncelikli olarak halkla ilişikiler, daha sonra da reklamcılık olarak tanımlayabiliriz. Yapılan tu m sosyal sorumluluk projeleri, yapılan tu m kariyer gu nleri şirketimiz için yapılan birer halkla ilişkiler aktivitesini de beraberinde getirmektedir. Aynı şekilde şirketimiz için aday arayışlarımızda kariyer siteleri için hazırladığımız ilanlarımızda bir nevi şirketimizin reklamını yapmaktayız. İlanımız ne kadar yaratıcı hazırlarsak hedef kitlemizin daha çok ilgisini çekebilir, onların algılarında daha buÿu k bir yere sahip olabiliriz. Birçok firmada kurumsal iletişim ve insan kaynakları iki ayrı departman olarak yer almaktadır. Gelecek dönemlerde bu iki departmanın birbirlerinden besleneceklerini du şu nuÿorum. Belki de insan kaynakları uzmanlarının kartvizitlerinin yanına yeni bir u nvan eklenebilir. İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim uzmanları olarak sektörde yerini alabilirler. İki departmanın bu denli birbirinden beslenmesi eğitim planlarımızın da bu şekilde yönetilmesini beraberinde getirmelidir. İnsan kaynaklarına yeni başlayacak meslektaşlarımız içinde iletişimin ağırlıklı olduğu bir kariyer planlaması yapılmalıdır. Kurum içinde sağlıklı iletişimi oluşturmak orkestra yönetimi gibidir. Orkestra şefliği de biz insan kaynakları görevinde bulunan kişilere du şmektedir. Kurum içinde oluşan en ku çu k bir iletişimsizlikte, anlaşmazlıkta bile öncelikle bizim kapımız çalınacaktır. Bizler orkestra şefleri olarak herkese eşit davranma politikamızıda hiç bir zaman unutmamalıyız. Kurum içinde herkese eşit iletişim politikasını benimseyerek görevimizi layıkıyla yapmalıyız. Kurum içindeki iletişimimiz dolaylı olarak bizim sektördeki kimliğimizide beraberinde taşımaktadır. Kurum içinde yönetilen yanlış iletişim stratejileri çalışanlarımız tarafından kurum dışında konuşulmasına sebep olabilir. Bu da bizim sektörel bazdaki imajımıza ve kurum kimliğimize zarar verebilir. Sonuç olarak iletişim tekniklerine hakim olan devrimci meslektaşlarımızın gelecekte daha çok görev alacaklarına inanıyorum. İnsan kaynakları ve kurumsal iletişim terimlerini önu mu zdeki yıllarda bir arada görmeye başlayabileceğimizi gözönu nde bulundurarak hedeflerimizi, amaçlarımızı bu yönde belirlememizde fayda olacaktır. Geleneksel insan kaynakları modu llerinden çıkıp devrimci insan kaynakları modu llerini sektöru mu ze dahil etmenin gerekliliğini her zaman hatırlamamız gerektiğini du şu nuÿorum.
Deyzi KOHEN / 7 Fenerbahçe Süper Lisesi ve ardından İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü nden 2009 yılında mezun olan Dilara Yağlıcıoğlu, halen İstanbul Üniversitesi - Yönetim ve Organizasyon Bölümünde yüksek lisans programına devam ediyor ve tez aşamasında. 2009 Aralık ayından bu yana VİKO Elektrik ve Elektronik San. ve Tic. A.Ş. de Eğitim ve Geliştirme Uzmanı olarak çalışan Yağlıcıoğlu, daha önce Nielsen, Acıbadem Holding ve Wolksvagen Doğuş Finans firmalarında stajyer olarak görev aldı. Değişim Gemisini Yönetmek Dilara YAĞLICIOĞLU Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir. Değişimi yetenekli çalışanlarla yönetebilmek becerisi ise; yöneticilere ve artık gu nu mu zde stratejik bir rol u stlenen IK ya buÿu k bir sorumluluk getirmektedir. IK nın işe alım, u cret, özlu k işleri ve yasal su reçlerden ziyade; değişim yönetimi, inovasyonun kuruluşa ve çalışanlara entegrasyonu, yetenek yönetimi, motivasyon yönetimi, etkin 360 derece performans yönetim sistemi, yetkinlik bazlı mu lakat, trende ve ihtiyaca uygun yetkinlik bazlı eğitim programları, IK Pazarlaması, Y kuşağı ve kuşaklararası farklılıklar,esnek yan haklar, kadın dostu bir firma olmak vb. konularda misyonu olan doğrudan işin içinde ve aktif olması beklenmektedir. Öte yandan çalışanlarımızın u retken ve yaratıcı olmasını istiyoruz. Peki bunun için ne yapıyoruz? Çalışanlarımızı farklı du şu nmeye sevk edecek onları destekleyecek neler yapıyoruz? Eğer şirketler inovatif du şu nen çalışanlara sahip olmak ve katma değer sağlamak istiyorlarsa İNOVASYON takımı kurarak bu işe başlayabilirler. Çalışanlarını yaratıcı
8 / İK TERS DÜZ du şu nme konusunda eğitip yaratıcı fikirlerini ortaya çıkaracakları zaman, ortam ve kaynak sağlayarak bunu etkin bir ödu llendirme sistemi ile perçinleyip inovasyonun geri dönu şu nu ölçu mleyebilirler. Bu noktada ise kurum ku ltu ru önemli bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır. IK nın ve u st yönetimin, diğer yöneticilerin ve çalışanların yeniliğe ve değişime açık bunu benimsemiş kişilerden oluşması gerekmektedir. Kilit bir rolde olan IK nın u st yönetime bunu aktarıp inandırması/ikna etmesi gerekmektedir. Ama her şeyden önce IK kendini, iş yapış şeklini ve tu m sistemlerini gözden geçirip sorgulayarak ters yu z ederek işe başlamalıdır. Eğitim ve Geliştirme Uzmanı olarak bir örnek verecek olursam, bir eğitim firması ile göru şu p herhangi bir kişisel gelişim eğitimi yapmak yerine; tamamen ihtiyaca ve çalışanların yetkinliklerini geliştirmeye yönelik (sadece zayıf yönler değil gu çlu olan yönleri de daha gu çlendirmek burada bir amaçtır) bir hedef kitle belirleyerek eğitim içeriğini bu doğrultuda yeniden yapılandıran, yetişkin öğrenimini baz alan, çalışanlara bunu belirli bir konsept dahilinde pazarlayıp (afişler, mailing, basında yer alma vb.), çalışanlara dokunan ve içselleştirmelerini sağlayacak eğitim programları tasarlanmalıdır. Söylediklerimizi farklı şekilde söyleyebilmek sanatı, yani IK Pazarlaması, bana göre artık olmazsa olmaz bir diğer konu. Yaptığımız faaliyetleri çalışanlara, mu şterilere, tedarikçilere, basına ve medyaya yayabilen kuruluşlar ileride çalışılmak istenen gözde firmalar arasında olacaktır.burada önemli olan başka bir nokta ise; dışarıda çok fazla göru nu r olup içeride çalışanları göz ardı etmemektir. İşten ayrılan bir çalışana ne gu zel bir iş yeriydi, çok gu zel gu nler geçirdim, herkese tavsiye ederim vb. hevesini sağlayarak kuruluşumuzdan gönderebiliyorsak, işte o zaman başarılı olmuşuz demektir. Tabi burada tek önemli unsur IK Pazarlaması değil; çalışanlarımızı özellikle yetenekleri elde tutmak için çalışanı gu çlendirmek, motivasyon araçlarını doğru kullanmak ve kuşaklararası farklılıkları doğru irdelemek gerekiyor. Gu nu mu zde Babby Boomer, X Kuşağı ve Y Kuşağı birlikte çalışıyor. Y kuşağı yönetici kademesinde yer alan çalışanları sayısı hayli yu ksek. Y Kuşağı nın beklentileri farklı, heyecanlı, hızlı ve hevesli. Baby Boomer ve X Kuşağı ise nispeten tedbirli, tecru beli ve kıdemli. Kuşaklararası iletişim burada önemli bir faktör. Y Kuşağı du şu ncelerini açıkça söyleyen, dışa dönu k ve sosyal bir kuşak. Tabi ki bu sosyal kuşak doğal olarak iş hayatında da sosyal medyayı etkin kullanmak hatta yer almak istiyor. Şirketlerin çalışanlarına bu konuda yasak getirmeleri değil kullandıkları sosyal bir mecra var ise (facebook, twitter vb.) yönetiminde çalışanlarına hatta stajyerlerini söz hakkı vererek dahil etmeleri gerekiyor. Sonuç olarak artık tu m şirketler belli bir sermaye ile istedikleri teknolojik alt yapıyı kullanabiliyorlar. Binalar, kullanılan makineler, hizmet edilen/u retim yapılan sektör,çalışan sayısı, eğitim du zeyi, hedef kitle vb. her şey aynı olabilir. Bizi diğerlerinden ayıracak olan unsur insan, insana verdiğimiz önem ve insana yaptığımız yatırım olacaktır. IK olarak insana dokunan, su rekliliği olan, yenilikçi, yaşayan ve öğrenen bir organizasyon olarak şimdiden gelecekteki hedefimize ulaşacak yolda yerimizi sağlamlaştırmayı bu şekilde sağlayabiliriz. Unutmayalım ki; hepimiz aynı gemide belirlenen rotada tek bir amaç doğrultusunda hep birlikte hareket ederek mutlak başarıya ulaşabiliriz.
Deyzi KOHEN / 9 1983 İstanbul doğumlu olan Elçin Akçadağ, 2001 yılında Çemberlitaş Anadolu Lisesi ni ve ardından Galatasaray Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü nü 2007 yılında bitirdi. 2011 Ekim ayından bu yana EnerjiSa da Stratejik İnsan Kaynakları Uzmanı olarak çalışan Akçadağ, daha önce 2 yıl boyunca Real Hipermarketleri insan kaynakları departmanında ve öncesinde Kimberly Clark FMCG Corporation da görev aldı. Geleceğin İK Profesyoneli Profili: Stratejist, Moderatör ve Futurist İK cılar! Elçin AKÇADAĞ Gu nu mu zu n iş du nyası; hedefler, kısıtlar, engeller ve fırsatlarla dolu ilginç bir simu lasyon oyunu adeta. Genç İK profesyonelleri olarak bizler de bu oyunu, hem içeriden bir göz olarak su rekli gözlemliyor hem de bire bir oynayarak hızla deneyimliyoruz. Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileriyle birlikte bilginin akış hızı hani neredeyse ışık hızına rakip çıkacak durumda! Bilginin artık çok hızlı şekilde, çok buÿu k kitlelere ulaşıyor olması ekonomilerin ku reselleşmesini ciddi ölçu de besleyip geliştiriyor ve sınırlar gittikçe belirsizleşiyor. Artan rekabet ve kalite beklentisine karşın hızla du şen kâr marjları ile birlikte iş hayatında başarılı olmanın 10 altın kuralı da çoktan değişti! Şirketlerin sadece teknolojik yatırımlar, teknik bilgi ve gu çlu sermaye ile fark yaratması, rakiplerinin arasından sıyrılarak bayrağı göğu slemesi hiç olmadığı kadar zor. İşte su rekli değişim ve beraberinde getirdiği devinimin söz konusu olduğu bu kaotik simu lasyon oyununda, şirketleri rakiplerinden farklılaştırarak rekabet avantajı sağlayacak ve zirveye taşıyacak
10 / İK TERS DÜZ en kritik faktör İnsan Kaynağı ve bu değerli kaynağa yapılacak yatırım. İş hayatının kaosunda engeller yerine fırsatlara odaklanıp yaratıcı ve yenilikçi fikirler u reten, sadece u retmekle kalmayıp hayata geçiren, motivasyonunu heyecan ve tutkuya dönu ştu ren çalışanların, gu nu mu z şirketlerinin sahip olabileceği en değerli sermaye olduğu artık kabul görmu ş bir gerçek. İşte tam bu noktada İnsan Kaynakları profesyonellerinin işi de hiç olmadığı kadar zor! Elimizdeki bu değerli hazineyi ince ince işleyip parlatmak da mu mku n, yanlış kalıplara sokup kıymetini bilemeden heba etmek de... İşlerken hem doğru kalıbı ve aleti kullanacaksın hem de işleyen usta da usta olacak! Peki game over olmadan bu oyunu başarıyla su rdu ru p, etapları aşmada biz genç İK cıları acaba ne gibi tehditler, fırsatlar ve meydan okumalar bekliyor? Bir yandan geleneksel X kuşağı, öte yandan hızla orta kademelere yu kselen sorgulayıcı, talepkar ve değişimin öncu su Y kuşağı ve bu ikisinin birbirinden oldukça farklı fikirleri, çalışma tarzları ve beklentileri... Bir de tarzlarını çok da öngöremediğimiz ancak sorularından ziyade kendi cevapları olduğuna şahitlik ettiğimiz teknoloji çocukları Z kuşağı nın da önu mu zdeki 10 yıl içerisinde oyuna dahil olmasıyla iş du nyası tam da bir panayır yerine dönu şecek adeta! Biz genç İK cıların, bu 3 kuşağın temel dinamiklerini çok iyi analiz edip kavrayan ve her bir kuşak için ayrı ayrı İK stratejileri geliştiren stratejist kimliğimizi, ancak bir o kadar önemlisi bu 3 kuşağın, farklılıkları saygıyla karşılamalarını, yeniliğe götu ren fırsatlar olarak algılamalarını ve birlikte etkin biçimde çalışmalarını sağlayacak Moderatör kimliğimizi bir an önce kazanıp her daim ceplerimizde taşımamız oldukça kritik. Bir de son zamanlarda sıklıkla gu ndemde olan stratejik iş ortağı olma kimliğimiz var, peki ama stratejik iş ortağı olmak ne demek? Hepimiz bu kavramdan aynı şeyi mi anlıyoruz? Belki de önce tanımını yapmalıyız. Bir İnsan Kaynakları profesyoneli için stratejik iş ortağı olmak; işin temel dinamiklerini anlayıp buÿu k resmi görebilmek, şirketin mevcut durumunu ve gidişatını yorumlayabilecek kadar finans bilgisine sahip olmak, bir satışçı kadar mu şteriyi tanımak, şirketin u st yönetimi ile aynı dili konuşmak ve tu m bunlardan hareketle, şirketin stratejileriyle uyumlu İnsan Kaynakları Stretejilerini geliştirmek, uygulamak ise klasik İnsan Kaynakları imajını değiştirmemiz lazım! Öncelikle içimize dönu p kendimizi nasıl konumlandırdığımızı yeniden gözden geçiriyor olmalıyız. Sadece İnsan Kaynakları fonksiyonlarında uzman, işin özu ne uzak duran, buẗu nu göremeyen klasik İnsan Kaynakları bakış açısını değişitirmeliyiz. Genç İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak bizlerin buna istekli ve talepkar olması lazım. Burada değişimi başlatacak ateşi bizim yakmamız, köru klenip alevlenmesini ise deneyimli insan kaynakları profesyonellerinin ve her fonksiyondan yöneticilerin sağlıyor olması gerekiyor. İnsan Kaynakları profesyonellerinin farklı İK fonksiyonlarında değil de, farklı departmanlarda rotasyona tabi tutulmalarını konuşuyor olmalıyız. Zira ellerimizi hamurun içine sokmadan ekmek yapmamız mu mku n değil. İK çalışanlarına meslekleriyle ilgili eğitimler dışında finans, satış vb. gibi teknik eğitimleri de sağlamalıyız. Yedekleme planlarında İnsan Kaynakları profesyonellerinin başka departmanlara da yedek olduğunu, transfer kapsamına alındığını görmeliyiz. Tu m bunları gerçekleştirerek saydığımız bilgi ve yetkinliklere sahip İK profillerinin yetişmesini mu mku n kılabiliriz ve ancak bu şekilde sözde değil özde iş ortağı olan Stratejist İK cılar yaratabiliriz. Bu ru nmemiz gereken kimlikler burada da bitmiyor aslında; Stratejist İK tanımı bir kimlik daha oluşturmamızı gerekli kılıyor: Futurist İK. Stratejileri oluştururken sadece mevcut durumdan hareket etmek yetmez, göru lmeyeni görmek, geleceği öngörebiliyor olmak lazım. İK gu ndeminde halen gelecek için tartışılan sistemlerin son kul-
Geleceğin İK Profesyoneli Profili: Stratejist, Moderatör ve Futurist İK cılar! / 11 lanma tarihi neredeyse bitiyor! Du nya hızla bambaşka kuralların geçerli olduğu, fiziksel duvarların kalktığı, bilgiye her zaman her yerden erişebilen gu çlu bir teknoloijik altyapıyla destekli sanal bir du zene geçiyor. Şu anda uyguladığımız/uygulamaya geçmeyi planladığımız sistemler son 10 yıllık tartışmaların u ru nu, Futurist İK cı kimliğimizle artık yeni tartışmalar açmalı, yeni öngöru lerde bulunmalı ve buna göre hazırlıklara şimdiden başlamalıyız. Gu nu mu z hızında yarın bugu nden de yakın... Kısacası içinde bulunduğumuz bu simu lasyon oyununun seviyesi gittikçe zorlaşıyor. Bir yandan mevcut yaptıklarımızı en iyi şekilde yapmaya devam ederken bir yandan da İnsan Kaynakları fonksiyonunu geleceğe daha gu çlu ve etkili şekilde taşımak için kabuk değiştirip, bu u ç yeni kimliğimize, - Moderatör, Stratejist ve Futurist İK- kimliklerine bu ru nmek hiç de kolay olmayacak. Ancak işinin doğası gereği her zaman birkaç topu aynı anda çevirmek durumunda kalan ve bunda da gayet başarılı olan, değişime açık İnsan Kaynakları çalışanlarının, oyunun yeni kurallarına ve seviyesine hızla adapte olup u stesinden gelebileceğine dair derin bir inancım var. Son olarak bizi bekleyen etapların hiç de kolay olmadığını bildiği halde, bu çetin ama bir o kadar renkli ve keyifli oyuna yu reklerini koyan tu m genç İK cı meslektaşlarımı da selamlıyor ve hepsine başarılar diliyorum.
12 / İK TERS DÜZ 1985 İstanbul doğumlu Erhan Anıl İmamoğlu, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Uluslararası İlişkiler bölümü mezunu ve Beykent Üniversitesi İnsan Kaynakları bölümünde yüksek lisans öğrencisi. Çalışma hayatına üniversite döneminde bir prodüksiyon firmasında İnsan Kaynakları Asistanı olarak başlayan İmamoğlu, daha sonra Glory Brands kozmetik firmasının insan kaynakları departmanında görev aldı. Melbourne Üniversitesi nde 1,5 yıl Business Management eğitimi aldıktan sonra FULL Akaryakıt İnsan Kaynakları ekibinde yer aldı. Halen PepsiCo bünyesinde İnsan Kaynakları Uzmanı olarak çalışıyor. İnsan Kaynaklarında Mavi Yaka Bunalımı Erhan Anıl İMAMOĞLU Son yıllarda giderek zorlanmaya başlayan mavi yaka istihdamı ve bununla ilgili sıkıntılar malumunuz. Buna işverenlerin asgari u cretle mavi yaka çalıştırma ısrarı da eklenince sektördeki tu m kişi ve kuruluşlar bu durumdan olumsuz etkileniyor. Mavi yaka temini konusunda yapılan tu m girişimler sonuçsuz kalıyor. Bu alanda girişimciliğin sınırları zorlanmaya başlandı. Gazete ilanları radyo reklamları sosyal medya derken elektrik direklerinden billboardlara uzanan bir mavi yaka arayışı boy gösterdi. Tu rkiye deki ekonomik buÿu meyle birlikte yeni zincirler yeni markalar çok hızlı oluşmaya başladı. Birçok şirket buÿu meye ve kurumsallaşmaya yatırım yaparak servis ağlarını genişletti. Özellikle hizmet sektöru ndeki buÿu me insan kaynakları alanında genişleme yaygınlaşma ve gelişime katkı sağladı. Öyle ki yoğun işe alım, daha fazla insan kaynakları elemanı ihtiyacını da beraberinde getirirken sektöre genç İK cıların girişine de zemin hazırlanmış oldu. İnsan Kaynakları departmanları git gide genişlerken işe alımlar da bir o kadar hız-
İnsan Kaynaklarında Mavi Yaka Bunalımı / 13 lanmaya başladı. Son yıllarda yaşanan mavi yaka enflasyonu nedeniyle işe alım göru şmelerinin su resi kısaldığı gibi adaylarda aranan nitelikler de asgariye indirildi. Özellikle ara pozisyonlarda askerlik tecru be ve hatta sabıka kriterleri bile anlamsız hale gelmeye başladı. Yu kselen turn over katsayılarıyla birlikte İŞKUR duruma el koyarak şirketleri bir nebze olsun rahatlatacak mesleki eğitim konusunda çalışmalar yaptı. Her ne kadar mesleki eğitim projeleriyle birlikte mesleki uzmanlaşma hedeflendiyse de gelinen noktada bu açık hâlâ su ruÿor. Mavi yaka işe alımı konusunda sıkıntı, temin konusunda başlıyor. Kariyer portalları mavi yakaya yönelmek yerine yatırımlarını eğitimli Y jenerasyonuna yapınca internet siteleri mavi yaka konusunda ihtiyaca cevap veremedi. Veritabanı u zerinden göru şmeye çağrılan onlarca adayın sadece ¼ kısmı göru şmelere katılıyor, iş teklifi yapılan adayların birçoğu daha işe başlamadan sırra kadem basıyor. Bu durum aralarında benim de bulunduğum İK cıları sahaya yöneltti. Elektrik direklerinden bedava ilan verilen sitelere muhtarlıklardan belediyelere ve hatta kahvehanelere giden İK cılar yu z yu ze göru şmelerle şirketlerine personel bulmaya çalıştılar. Bu anlamda ben de ramazan döneminde sahur vakti kahvehaneleri gezerken o sırada çalışmakta olan ramazan davulcusuna mesaisi bitiminde çay ısmarlayıp geniş bir muhabbetin ardından oto yıkama görevlisi olarak işe alım yaptığım bir örnekle tarihteki yerimi aldığımı zannediyorum. Davulcuyla sohbetim sırasında bana internete hiç girmediğini, gu nlu k işler yaptığını anlattı. Oto yıkama elemanı olmak, onun hayatının işi değildi elbette ama en azından gu nu kurtarmanın huzurunu vermişti bana. Muhtemelen ilk ayı dolmadan haber bile vermeksizin işi bırakacaktı. Aslında esas soru mavi yakanın sirku lasyonunu azaltmak için neler yapılabilirdi? Bununla ilgili çarpıcı bir örnek İsrafil Solmaz. İsrafil Solmaz 43 yaşında. İşyeri Kağıthane nin arka sokaklarında bir iş hanı. 12 yıldır bu iş hanında odacılık yapıyor. 12 yıldır Kağıthane deki işyerine Dudullu daki evinden gidip geliyor. Hergu n 3 aktarma yaparak geldiği mesaisi 8 de başlıyor. Aylık net kazancı 700 TL. Sigortası yok. Han içerisinde aldığı ekstra işlerden topladığı bahşişler tek ek geliri. İsrafil Abi nin buraya olan bağlılığı ilgimi çekiyor. 12 yıl önce Han ın sahibi, bir akrabası vasıtasıyla işe almış kendisini. İşverenin çalışan değil çalışanın iş aradığı zamanlar. Çok iyiliği var bana diyor Han ın sahibi için. Burası sayesinde buÿuẗtu m çocuklarımı diyor. İsrafil Abi nin işine olan bu sadakati aslında patronuna duyduğu duygusal bağlılığı temsil ediyor. Han Silivri ye de taşınsa oraya da gider gelirim diyor. İsrafil Solmaz örneğinden hareketle İnsan Kaynakları nın önu mu zdeki senelerde çalışanlar arası ilişkiler ve motivasyona yönelmesi gerekliliği ana fikrini çıkarmak zor değil. Eğitim du zeyi arttıkça personel bağlılığını artırmak ve motivasyon çalışmaları yapmak şirketlerin olmazsa olmazları haline geliyor. Özellikle çalışan sayıları yu ksek şirketlerin İnsan Kaynakları buẗçelerini yu kseltmeleri turn over kat sayılarını du şu receği gibi söz konusu işte uzmanlaşmayı da kendiliğinden sağlayacak böylelikle yapılan işlerdeki verim ve deneyimi artmış olacak. Şirketlerin sorunu da bu değil mi? Yu ksek turn over nedeniyle bir tu rlu tam olarak eğitilemeyen çalışanlar yaptıkları iş konusunda henu z tam olarak yetkin olmadıklarından yeterli verimi sağlayamıyorlar. Çu nku tam işi öğrenmeye başlayan çalışan, işi bırakmış oluyor. Çalışma koşulları nedeniyle işlerini kaybetme korkuları olmadığından mu şteri memnuniyeti sağlanamıyor. Bu nedenle biz İK cıların çalışma koşullarının iyileştirilmesi organizasyonel gelişim ve eğitim konularına içinde bulunduğumuz dönemde herzamankinden çok vakit ayırıyor olmamız gerekli. Aksi durumda bizi bekleyen senaryo ara pozisyonların önu mu zdeki dönemlerde hiç bulunamaması ve bu işlerin mali olarak da değerinin artması olacak. Bu senaryoyu yaşayan u lkelerden
14 / İK TERS DÜZ biri olarak Avustralya da hiçbir Avustralya vatandaşı ara pozisyonlarda çalışmayı tercih etmiyor. Bu pozisyonlarda daha çok göçmenler ve yabancı uyruklular çalışıyor. Devlet bu işi bir politika haline getirdiğinden öğrenci vizesi ile gelenlere çalışma izni veriyor. Üstelik emek yoğun işlerin gelirleri diğer kalifiye işlere nazaran çok daha ileri seviyede. Örneğin bir restoran komisi banka memurunun 3 katı kadar gelir elde ediyor. Zira banka memurunun bulunabilirliği komiye kıyasla çok daha fazla. Özetle, İnsan Kaynakları ndan önu mu zdeki dönemde, şirket politikaları, stratejik planlamalar iktisadi ve ekonomik beklenitlere kadar her alanda çok daha fazla söz sahibi olması beklenecek. Biz İK cılara du şen görev ise uzun vadede personel enflasyonu ile karşı karşıya kalmamak ve pozisyon çeşitliliği yaratabilmek adına şirketlerde İsrafil Abi leri çoğaltmak olacak.
Deyzi KOHEN / 15 20 Ağustos 1981 tarihinde Bursa da doğan Fatma Pelin Cihan, Galatasaray Lisesi nden mezun olduktan sonra, 2005 yılında Galatasaray Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü nü bitirdi. 2005-2006 döneminde Paris-1 Panthéon Sorbonne Üniversitesi nde Siyaset Sosyolojisi ve Siyasi Kurumlar konulu yüksek lisans programını tamamladı. 2006 yılı sonunda, Türkiye İş Bankası A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürlüğü nde Uzman Yardımcısı olarak göreve başladı. 2008 yılı sonundan bu yana aynı kurumda Yetenek Yönetimi Bölümü Çalışan Performansı Yönetimi Birimi nde görev yapıyor. İK Rengârenk Fatma Pelin CİHAN PwC Geleceğin İnsanlarını Yönetme - Ekonomik gerileme, iş du nyasının geleceğini nasıl değiştirecek başlıklı raporunda, 2020 yılının İnsan Kaynakları (İK) politikalarını ve İK trendlerini etik ve çevreci yeşil, gu çlu liderlik ve çok yönlu (sofistike) kriterlere yatırım yapan mavi, teknolojik gelişim ve yeniliklere odaklanan turuncu renkleriyle tasvir etmektedir. 1 Bu yazımızda ise, Kanadalı iletişim uzmanı Marshall McLuhan ın geliştirdiği Global Köy kavramının sınırlarının aşılması, du nyamızı saran atmosferi geçerek uzayın derinliklerine ulaşılması ve İK nın bu sınır ötesi değil, gezegenler ötesi ortama taşınarak uzak gelecekteki İK trendlerinin tartışılması hedeflenmektedir. Bilim adamlarının farklı gezegenlerde yaşam izine rastlamalarının, hatta insandan farklı canlıları ve uzaydaki yeni yaşam biçimlerini keşfetmelerinin u zerinden uzun zaman geçtiğini farz edelim. 1 http://www.isteinsan.com.tr/iste_ik/gelecegin_ik_rengi_yesil_mavi_turuncu.html
16 / İK TERS DÜZ Bu durumda, du nya u zerindeki girişimcilerin bir kısmı, du nya pazarlarının doygunluğunu aşmak için, farklı gezegenlerde piyasa araştırmaları yapmış, oradan gelen canlılarla göru şmu ş, hatta onları ziyaret ederek ihtiyaçlarını tespit etmiş olacak, diğer kısmı da, öngöru lu davranarak du nya u zerinden gidecek insanları ağırlamak için tesisler inşa etmenin peşinde koşacaktır. Bu girişimler kapsamında, görev verilecek insan kaynağının belirlenmesi ve onlar etrafında şirketlerin İnsan Kaynakları politikalarının şekillendirilmesi gerekecektir. Oysa, İnsan Kaynakları disiplininin, sınır ötesi çalışanların ihtiyaçları doğrultusunda gelişen Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları gibi, insanlık tarihinde devrim niteliğinde sayılacak bu yeni hakimiyete de uyum sağlayacağını hayal etmek hiç de gerçek dışı olmayacaktır. O zaman hayal gu cu mu zu n sınırlarını zorlayalım, o zamanı du şleyelim İşe Alım/Gezegen Ötesi Görevlendirme/Performans Kriterleri Farklı bir gezegende, du nyamızdan gidecek çalışanlara ihtiyaç bulunmaktadır. Yapılacak iş mevcut mesleki deneyimlerine uygun olacaktır. Bununla birlikte, seçilecek çalışanların tu mu nu n aşağıda belirtilen yetkinlikleri/özellikleri sergilemesi beklenmektedir: Uyum: Çalışan, ışık hızında, kilometrelerce uzağa seyahat edebilmelidir. Gittiği yerdeki farklı iklim koşullarına uyum sağlaması da beklenmektedir. Fiziksel olarak uyum sağlamasına destek olmak u zere kendisine şirket logosunu taşıyan bir astronot kıyafeti tedarik edilecek olup, bu kıyafeti hiçbir zaman çıkarmaması talep edilecektir. Kafası yuvarlak bir fanusun içinde, uçarak yaşayabilmesi gerekmektedir. Buẗu n bunlar daha önceden test edilmiş, insan bedeninin bu koşullarda ömu r boyu çalışıp yaşayabileceği sonucuna ulaşılmıştır. Soğukkanlılık/Problem Çözme: Çalışan, beklenmedik olaylarla karşılaştığında, soğukkanlılığını koruyarak yeni duruma ayak uydurabilmeli, etkili çözu mler u retebilmelidir. Şu phesiz, farklı bir gezegende çalışmak, çalışan için yepyeni bir deneyim olacak, bu kapsamda kendisine son derece ilginç ve farklı gelebilecek canlılarla ve olaylarla karşılaşması söz konusu olabilecektir. Bu durumda, panik yapmaması, oraya hangi amaçla gittiğini unutmayarak işine odaklanabilmesi buÿu k önem taşımaktadır. Yaratıcılık: Evrenin kurallarının, gidilecek gezegende iş hayatına yönelik fırsatlar/çözu mlerin keşfi henu z başlangıç seviyesinde olduğundan, iş su reçlerinin tasarımında ileri du zeyde yaratıcılığa ihtiyaç olacağı tartışılmazdır. Çalışanların, belirli ve işleyen su reçler u zerinden değil, kendi yaratacakları su reçler ve çözu mlerle çalışmaları beklenmektedir. Takım Çalışması: Farklı bir gezegende görevlendirilecek çalışanların yaptıklarının sadece şirket için değil, tu m insanlık için öneminin bilincinde olarak, birbirleriyle ve yöneticileriyle iyi ilişkiler ve takım bilinci içinde hareket etmeleri, aynı zamanda insan ırkının tanıtımını en iyi şekilde yapmaları beklenmektedir. Post-modern iletişim: Farklı bir gezegende çalışmanın getireceği en buÿu k iletişim sorunsalı, farklı canlılarla ve onların dilini bilmeden iletişim kurma zorunluluğudur. Bu nedenle, ilgili gezegende görevlendirilecek çalışanların, hareketlere ve mimiklere dayalı bu tu r bir iletişimi yu ruẗebilecek becerilere sahip olması gerekmektedir. Teknolojik gelişmeleri takip etmek: Evrenin sırlarıyla ilgili keşifler devam ettikçe, yenilikler u zerinde hakimiyet kurmaya yönelik teknolojik gelişmeler de yaşanmaktadır. Çalışanların, evrende hayatın kolaylaştırılmasını sağlayan bu gelişmelere uyum sağlaması, onları en etkin şekilde kullanması hem verimi artıracak, hem de çalışma hayatını kolaylaştıracaktır. Değerlendirme Merkezi Uygulamaları Gezegen ötesi işe alım/görevlendirmeler için