CEO S 2004 SAYI:15 Leadership Insights Sosyal Kurumsal Liderlik Artık, bütün problemleri çözen bir kahraman olan kendine hizmet eden lider devri kapanıyor. Bugün ve gelecekte başarının kapıları, yeni fikirlerin üretilmesini sağlamak için hizmet eden ve bu şekilde karar verme gücünü takipçileriyle paylaşan, kendi liderliğinde diğerlerine kazandırdıklarıyla tatmin olan hizmetkar liderler için açılacak. Dr.Yeşim Toduk AKİŞ Bir Bakışta 1 Sosyal Kurumsal Liderlik HİZMETKAR LİDERİN TEMEL ANLAMDA BAZI ÖZELLİKLER DOĞRULTUSUNDA HAREKET EDİYOR OLMASI GEREKİR. BU ÖZELLİKLERİN BAŞINDA LİDERİN VİZYON BELİRLEMESİ GELİR. Bu ay sosyal kurumların başında bulunan, topluma en yüksek faydayı temin etmek için gayret gösteren liderleri ele alıyoruz. Sosyal kurumsal lider ifadesi, daha çok üçüncü sektör olan sivil toplum kuruluşlarının liderleri olarak tanımlanabilir. Vakıf ve dernek liderlerinin yanı sıra doğrudan doğruya topluma yönelik hizmet veren ve üniversitelerde faaliyet gösteren liderler de bu kapsamda ele alınabilir. Katılımcı demokrasi ve toplumsal hareketlerin ortaya çıkardığı sivil toplum kuruluşları, Türkiye'de git gide daha profesyonel bir yönetim yapısına sahip olmaya başlıyor. Bu yapı içinde hem gönüllülük hem de profesyonellik iç içe işliyor. Bu süreçte söz konusu olan liderlik yeni binyılda bize yol gösterecek olan "hizmetkar liderlik" (servant leadership) kavramıyla örtüşüyor. Tüm dünyada önemli bir değişim yaşanıyor. Diyebiliriz ki, artık "kendine hizmet eden lider" devri kapanıyor. Kendi çıkarlarının peşinde koşan liderlerin günümüz koşullarında başarı şansı kalmadı. Bugünün ve geleceğin gerçek liderleri için takipçilerine hizmet etmek en önemli hedef haline geliyor. Bugün ve gelecekte başarının kapıları "hizmetkar liderler" için açılacak. Son yıllarda tüm dünyada ön plana çıkmaya başlayan "hizmetkar lider" terimi 1970'te Robert K. Greenleaf tarafından ortaya atıldı. Bu farklı liderlik yaklaşımının en önemli özelliği, lideri takipçilerine hizmet eden bir konuma getirmesi, bu doğrultuda incelemesidir. Hizmetkar lider, yapabileceklerinin en iyisini başarmalarını sağlayabilmek için takipçilerine hizmet eder. Lider, bütün problemleri çözen bir kahraman olmaktan çıkıp yeni Şkirlerin üretilmesini sağlayan bir hizmetkar haline gelir ve bu şekilde karar verme gücünü takipçileriyle paylaşır. Lider, takipçilerinin gelişimini yakından izlemekten ve onlara bu konuda yol göstermekten sorumludur. Hizmetkar lider bulunduğu konumun ona kazandırdıklarıyla tatmin olmaz; onu tatmin eden, kendi liderliğinde diğerlerinin kazandıklarıdır. Konuya ilişkin önemli bir kaynak oluşturan The Servant Leader (Hizmetkar Lider) kitabının yazarı Ken Blanchard ve Phil Hodges'a göre liderlik ne yönetmekle ne de güçle ilgilidir. Lider, belirlediği vizyon doğrultusunda, diğerlerinin en iyi şekilde yaşaması için çalışır. Bu vizyon herkes içindir ve herkesin mutluluğunu hedeşer. Bu kapsama giren liderler kısa vadeli değil, uzun vadeli hedeşerle yola çıkarlar. Uzun vadeli hedeşer büyümeyi ve vizyon için çalışanların gelişmesini içerir. Çalışanların gelişmesi hem kuruma kazanç olarak döner, hem de uzun dönemde toplumda kalıcı başarılar oluşmasına imkan verir. Hizmetkar liderin temel anlamda bazı özellikler doğrultusunda hareket ediyor olması gerekir. Bu özelliklerin başında liderin vizyon belirlemesi gelir. Hizmetkar lider vizyonunu belirlemeli ve etrafındakileri bu doğrultuda koordine etmelidir. Bir hizmetkar lider mutlak surette çalışma değerlerini ve davranış normlarını tanımlamalı dır. Aksi takdirde liderin başarıya ulaşması mümkün olamaz. Hizmetkar lider ortaklarıyla takipçileri için bir ortam oluşturmalı, her şeyin ve herkesin hedefe doğru uyum içinde ilerlemesini sağlamalıdır. Hizmetkar liderin sahip olması gereken başka bir önemli özellik de, kendisini hizmet bilinciyle hiyerarşinin en altında konumlandırmasıdır. Tüm bu özellikler, hizmetkar liderin başarısı üzerinde olmazsa olmaz etkiye sahiptir.
PAGE 2 LEADERSHIP INSIGHTS Sayfalarımıza bu ay konuk olan Prof. Dr. Nüket Yetiş, Boğaziçi Üniversitesi Kimya Mühendisliği mezunu ve yine aynı üniversitede işletme dalında yüksek lisans yapmış, İTÜ den de endüstri mühendisliği doktorası almış bir isim. Marmara Üniversitesi nde Mühendislik Fakültesi ni kurarak 1990-94 arasında Dekan Yardımcısı, 1994-2000 arasında da Dekan olarak görev yapan Prof. Dr. Nüket Yetiş, 1988'de endüstri mühendisliği doçent unvanı, 1993'de endüstri mühendisliği profesör unvanını almış. 2000-2004 yılları arasında MEBTÜBİ TAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü'nde Müdürlük yapan Prof. Dr. Nüket Yetiş, halen TÜBİTAK'ın Başkan Vekilliği görevini yürütüyor. Yeşim Toduk Akiş: Sizce liderlik doğuştan mı gelir, yoksa sonradan mı kazanılır? Prof. Dr. Nüket Yetiş: Bu soruya yönelik olarak Mozart örneğini vermek isterim. Başka bir ifadeyle liderlik için bu konuda yetkinliğin bulunması gerekir ama sonradan da öğrenilebilmesi mümkündür; aslında ikisi bir aradadır. Zaten insanın bütün varlığı öğrenme üzerine kurulu değil midir? Eğer Mozart doğduğunda evde destek görmeseydi ve babası müzikle ilgilenmeseydi bu şaheserleri bugün herhalde dinleyemezdik. Liderliğin oluşması için ortamın müsait olması gerektiği kadar, kişinin bu doğrultuda gereken yetkinliğe de sahip olması lazım. Diyebilirim ki, liderliğin birinci şartı öğrenmektir; her an, her noktada, her durumda öğrenebilmek önemlidir. Yetişme şartlarınızı göz önüne alırsanız, liderlik özelliklerinizi nasıl kazandığınızı söyleyebilirsiniz? Ben hiçbir zaman liderim diye ortaya çıkmadım ve halen de öyle bir iddiam yok. Ama ailemi şöyle bir düşündüğümde, huzurlu bir ortamımız vardı diyebilirim. Annem ev hanımıydı ve bize sürekli güven aşılardı; bu bizi pozitif anlamda cesaretlendirirdi. Aslında çok özel şartlarda büyüdüğümü düşünmüyorum ama huzurlu, çocuklarına düşkün bir ailem vardı. Dört çocuklu bir aileydik, ben en küçüğüydüm; bir abim ve iki de kız kardeşim vardı. Özellikle babam bütün çocuklarının mutlaka çok iyi tahsil yapması nı isterdi. Kardeşlerinizle ilişkiniz ve okul hayatınız nasıldı? En küçük çocuk olmam ve kardeşlerimle aramda yaş farkı bulunması nedeniyle neredeyse ikinci-üçüncü kuşak durumundaydı m diyebilirim. Arkadaşlarımla da sakin, içten ama belli bir mesafede duran ilişkilerim vardı. Aslında genelde uyumlu bir insan olduğumu söyleyebilirim; kendi doğrularımdan taviz vermem ama sürekli olarak da bir konsensus ararım. Eğitiminizi tamamladıktan sonra nasıl bir yön çizdiniz kendinize? İşletme master ı ve endüstri mühendisliği alanında doktora yaptıktan sonra, insanın içinde olduğu yapılara yöneldim daha çok; belki biraz tesadüşerin de yardımıyla ama yine de aklımın ve gönlümün sesini dinleyerek bu şekilde hareket ettim herhalde. 1975 yılında TÜBİTAK a girdim ve beş sene çalıştıktan sonra akademisyenliği seçtim. Bunun iki sebebi vardı. Asıl nedeni çocukluğumdan beri araştırmaya, mücadeleye meraklı olmamdı; biraz da macera aramak diyebiliriz belki de. Diğer taraftan ikinci neden olarak da, o dönemde anne olmam dolayısıyla akademik hayatın biraz daha rahat olacağını düşünmemin etkili olduğunu söyleyebilirim, fakat sonradan yanıldığımı gördüm. TÜBİTAK ta proje yapmayı, hazırlamayı, yönetmeyi, sonuçlandırmayı öğrendim ve hayatım boyunca da bu bilgilerden çok yararlandım.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 3 Akademisyenliğe döndüğünüzde belirlediğiniz hedef, uzun bir dönem boyunca üniversitede kalmak mıydı? Evet, sonrasını hiç düşünmedim. Önce İTÜ deydim, ardından da Marmara Üniversitesi ne geçtim ve orada Mühendislik Fakültesi ni kurdum. 1989 yılında kuruluş çalışmalarına başladım; önce dekan yardımcısı, sonra da dekan oldum ve 1993-2000 yılları arasında dekanlık yaptım. Ben aslında sevdiğim işi yapmayı ve yaptığım işi de iyi yapmayı seviyorum. Dekanlığı da çok zor şartlarda bile olsa iyi yapmak, farklı ve güzel bir şey ortaya çıkarabilmek için çalıştım. Sizi en çok mutlu eden, gurur duyduğunuz olaylar nelerdir? Çocuklarla bir arada olup onların heyecanını paylaşmak ve onlara doğru yönde ilerlemelerini sağlayacak ortamı hazırlamak benim en mutlu olduğum anlardır diyebilirim. Bir süredir de TÜBİTAK ta Başkan Vekilliği yapıyorum. İyi ki buradayım dediğim ilk an ise, gençlerin proje yarışmaları sırasında standlara yaptığım ziyarettir herhalde. Ben genelde yaptığım işin doğru olduğunu gördüğüm ve sonuç aldığım noktalarda mutlu oluyorum diyebilirim. SOSYAL KURUMSAL LİDERLİK GÖNÜLLÜLÜK VE PROFESYONELLİĞİN İÇ İÇE İŞLENDİĞİ BİR SÜREÇ VE BİZE YENİBİNYILDA YOL GÖSTERECEK OLAN HİZMETKAR LİDERLİK (SERVANT LEADERSHIP) KAVRAMIYLA ÖRTÜŞÜYOR. Nasıl bir yönetim tarzınız var? Yumuşak olduğumu ama bu yumuşaklığın altında da sert bir eldivenimin bulunduğunu söylerler. Gerektiğinde insanları, sistemleri toparlamak için gerekli bu. Sanırım biraz da durumsal liderlik uyguluyorum. Liderler değişim döneminde ortaya çıkarlar. Yöneticilikle liderliği karıştırmamak lazım. Bir lider aynı zamanda yönetici de olmak zorunda ama gerçek liderlik asıl değişim dönemlerinde ortaya çıkar. Değişimde safhalar vardır ve ona göre liderlerin de kendi davranışlarını adapte etmeleri, değiştirmeleri gerekir. Otokrat liderlik, entreprenör, coach tipi liderlik ve katılımcı, delegatör dediğimiz lider tipleri var. Önceleri bunu zaman boyutunda düşünüyordum ama bunun zamanla ilgisi yok; aynı zamanda, aynı mekan içinde, farklı Şkirlere sahip farklı çalışanlara da bunu uyguluyorsunuz. Mesela yakın bir arkadaşınıza tamamen delegatif davranırken, diğer taraftan bir başkasına farklı şekilde yaklaşabiliyorsunuz. Ben bunların dördünü de değişken anlarda duruma göre kullanabilmeye çalışıyorum. Bir şirket ya da kurumda yeni bir pozisyona geldiğinizde, ilk yaptığınız çalışmalar neler oluyor? Daha çok gözlem, tanıma ve durum tespiti yapıyorum. Hemen belli göstergeleri alıp kurumun fotoğrafını çekmeye gayret ederim. Genelde olaylara tepeden baktığımda kolay algılayabilirim. Örneğin, bir şehre gittiğim zaman şehrin detayları arasında kaybolabilirim ama bana bir harita verir veya tepeden bakma imkanı tanırsanız, orayı hemen kavrayabilirim. Olaylara da bu şekilde yaklaşabiliyorum. Algılamanın farklı yöntemleri var. Onun için ilk yaptığım şey yerleşim planlarını almaktır; kimin nerede ne yaptığı, organizasyon şeması, mali raporlar, personel raporları gibi kurumu tanımama yardımcı olacak şeylere yönelirim. Sonra kendime göre bu kurumun misyonu ne, bu kurum ne iş yapar diye sorarım. Buna göre birkaç ana başlık çıkartır ve performansı n boyutunu hemen kavrarım. Tüm bunların doğrultusunda da hedeşer koyar ve ekibimde bunları gerçekleştirmeye geçerim.
PAGE 4 LEADERSHIP INSIGHTS Hedef ve vizyonunuzla çalışanları nasıl örtüştürürsünüz? YAPTIĞIM İŞİ BULUNDUĞUM ORTAMDA BİR YERE GELMEK YA DA ÇOK PARA KAZANMAK İÇİN YAPMAM. AYRILMAYACAKMIŞIM GİBİ ÇALIŞIR AMA BİR SAAT SONRA AYRILACAKMIŞ GİBİ DE HAZIR OTURURUM. O çok kolay değil tabii. İnsanları ikna etmenin çeşitli yöntemleri var. Çalışanları kazanmak için birebir örtüşen örnekler ortaya koymak önemli ve bir de sabırlı olmak lazım tabii ki. Onun için hızlı bir eğitim çalışmasına başlıyorum. Ondan önce özdeğerlendirme anketi dediğimiz bir anket yapıyorum. Kurumdaki donelerle gereken fotoğrafı çektiğim gibi benzer bir şeyi çalışanlarla da yapıyorum. Sonra da diyorum ki, siz bu kurumun başında olsaydınız ne yapardınız, ele alacağınız ilk sorun ne olurdu? Çalışanlar isimlerini yazmadan bu soruları cevaplıyorlar ve böylece onların da görüşleri alınmış oluyor. Ondan sonra eğitim ve kurum kültürü geliştirme aşaması geliyor, ki bu son derece önemli; çünkü ortak bir vizyon yaratıyorsunuz. Samimi eleştiriye açık mısınız? Samimi olmayana da açığım. Onu da dinler, değerlendirmeye alırım. Diğerleri sizi samimi bulurlar mı? Bulduklarını ümit ediyorum. Eğer kendime inanmıyorsam bir projeye başlamam. Ben kendim inanmıyorsam karşımdakini nasıl inandırabilirim ki? Bireylerin size olan güvenlerini nasıl sağlıyorsunuz? Bu halka halka oluyor. Çekirdek kadronuz olması lazım; ben buna A Takımı derim. Üst kadronuz birbirine güvenmeye başlayınca, kendi astlarına da bunu yansıtıyorlar. Güven ortamı oluşturmak için o A Takımı yla ilk olarak ne yaparsınız? Eğer sıfırdan başlıyorsanız A Takımı zamanla kendiliğinden oluşuyor. Ama bir sonraki noktaya geçerken yanınızdaki ekip son derece önemli. Ben güvendiğim kişilere çok güvenirim ama epeyce de test etmem lazım doğrusu. Aslında etrafıma sorsanız, az güvenir derler ama güvendiğim kişilere karşı gerçekten büyük güven beslediğimi de bilirler. Sizce güven eksikliği Türk toplumunda çok yaygın mı? Genelde böyle bir durum var bence. Etrafıma güveni şu şekilde vermeye çalışırım: Yaptığım işi bulunduğum ortamda bir yere gelmek ya da çok para kazanmak için yapmam. Ayrılmayacakmış gibi çalışır ama bir saat sonra ayrılacakmış gibi de hazır otururum, derim hep. Böyle olunca çok rahat oluyorsunuz. Hiçbir koltuğa ya da makama bağlı değilim kısacası. Pozitif bir insan olarak algılıyorum sizi... Çocukluğumdan beri öyleyimdir. Kavga etmem, edemem. Hem neden enerjimi ve zamanımı kavgayla harcayayım ki? Liderlik için karizmanın önemli olduğunu düşünüyor musunuz? Bence bu eskilerde kaldı. Bana sorarsanız liderin en önemli özelliği gerçekten bir hayalinin olması ve hedef koyabilmesi. Önce o hedefe erişebilmek için kendini, sonra da başkalarını ikna edebilmeli. İnsanların gönlünü ve aklını alarak gerçekleştirmeli bu hedeşeri. Geçmişteki deneyimlerinize baktığınız zaman, Liderler buldum, geliştirdim ve kendi yerime yetiştirdim, diyebiliyor musunuz? Bunu gerçekleştirdiğimi düşünüyorum. Ama bunu yapmış olmanız o kişilerin mutlaka bir yerlerde lider olarak gözükmesini garanti altına almıyor. Kimi zaman da siz bu tip insanlar yetiştirirsiniz ama sistem ya da kurum bundan faydalanamayabilir.
LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 5 TÜBİTAK a dönecek olursak, orada ortaya koyduğunuz misyon ve vizyon zaten var mıydı, yoksa kendiniz mi oluşturdunuz? TÜBİTAK a giderken en önemli sebeplerimden biri, Türkiye de var olan bilimsel ve teknoloji sahasını toplumsal, ekonomik ve sosyal yarara dönüştürmekti. Ne yazık ki, Türkiye bu konuda zayıf. Bilgi ve teknolojinin toplumun günlük hayatına yansıtılması ve yerleştirilmesi anlamında belli projeler geliştirdim ve gerçekleştirdim. Bir de özellikle vurgulamak isterim ki, bilginin öneminin anlaşılması bizler için çok önemli. AMROP TURKEY Dr.Yeşim Toduk AKİŞ is Managing Partner in Amrop Hever Istanbul www.amrop tr.com Ebulula Cad. Caglayan Sitesi A Blok No: 26/9 Levent 34330 Istanbul Turkey Copyright 2008 Amrop Hever Istanbul. All rights reserved