Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı.

LİDERLİK Burak Tansan: Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı. B U R C U C İ V E L E K Y Ü C E, E M B A 0 5 b u r c u. y u c e @ a k b a n k. c o m 2008 yılında başlayan ve zamanla etkisinin uzun vadeli ve yapısal değişikliklere neden olacak düzeyde şiddetli olduğu ortaya çıkan bu krizde, Türkiye de ve dünyada kurumların krize verdikleri tipik yanıtın ne yönde olduğunu gözlemlediniz? İçinden geçmekte olduğumuz kriz, yapısal olarak önemli değişikliklere sebep oldu. Piyasa riskleri ciddi ölçüde yükseldi. Piyasalar ne zaman biteceği sağlıklı şekilde öngörülemeyen bir belirsizlik sürecine girdi. Yaşanan güven bunalımı kurum ve kuruluşlar arasındaki faaliyetleri ciddi şekilde yavaşlattı. Talep, yatırım harcamaları ve sanayi üretiminde sert düşüşler yaşandı. Böylesi bir konjonktürde, Türkiye de ve dünyada kurumların krize verdikleri tepkiler öncelikle hayatta kalmaya yönelikti. Kriz, şirketleri iş yapış biçimlerini hızla incelemeye ve gerekli yerlerde yeniden yapılandırmaya yöneltti. Kurumlar yatırımlarını gözden geçirip çoğunlukla ertelediler. Maruz kalınan riskler günlük olarak izlenmeye başlandı. Özellikle harcama kalemleri mercek altına alındı, ciddi sınırlamalar getirildi. Nakit sıkışıklığı çeken şirketler, hızlı şekilde verimli olmadığını düşündükleri iştiraklerini ve yatırımlarını elden çıkarma yarışına girdiler. Global kredi piyasalarının daralmasıyla birlikte şirketler sermaye tabanlarını güçlendirmek adına sermaye arttırımlarına yöneldiler. Her sektörde alınan önlemler gibi bankacılık ve finans piyasalarında da önlemlerin ardı arkası kesilmedi. Gelişmiş ülkelerde finansal kurumlar öncelikle türev ürünler ve 10 Leaders Kasım 2009

A BUSINESS LEADER Burak Tansan: Financial markets witnessed a return to low-risk, traditional banking style. proprietary trading faaliyetlerini büyük ölçüde azalttılar. Bilançolarındaki toksik varlıklardan kurtulma arayışına girdiler. Bankacılıkta eski okul olarak anılan, temel ve basit ürünlere dayalı, düşük riskli tradisyonel bankacılık anlayışına geri dönüş başladı. Risk yönetiminin, verimliliğin ve odaklanmanın önemi arttı. Sizce bu aksiyonlar sürdürülebilir bir stratejinin ürünü müydü? Son zamanlarda bu konuda ciddi bir özeleştiri ortaya çıktığını gözlemliyorum. Örneğin McKinsey Quarterly nin 2009 da yaptığı bir araştırmada, yanıt veren yöneticilerin yarısından fazlasının kısa vadeli güçlükler ve aksiyonlar ile orta ve uzun vadeli öncelikler arasındaki dengenin doğruluğundan endişe duydukları sonucu ortaya çıkmıştı. Ancak kısa vadede çözümlenmesi gereken sorunların da çoğu zaman sizin belirttiğiniz gibi hayatta kalma savaşı nın bir parçası olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla bugün geleceğe dair vizyoner hedefler ile hemen alınması gereken önlemler arasında sizce kantarın dengesi doğru noktada mı? Belirsizliğin artığı ortamda doğal olarak kurumlar için hayatta kalmak herşeyin önüne geçiyor, kısa vadeli taktiksel yaklaşımlar ön plana çıkıyor. Böyle dönemlerde, stratejiler oluşturulurken kısa vadeyi iyi yönetme potansiyeline sahip ve hızlı kazanım sağlayan projelerin önceliklendirilmesi, sonuca odaklı aksiyonların belirlenip uygulanması kurumlar için doğal olduğu kadar bence gerekli de. Ancak kısa vadeli bu odaklanmanın yanı sıra unutulmamalı ki kurumlar aslında yaşayan, canlı yapılardır. Bu sebeple, şartlar ne olursa olsun, her zaman uzun vadeli gelecekle ilgili stratejileri belirlemek ve planları bu doğrultuda şekillendirmek son derece kritiktir. Kısa vadeli stratejiler üretilirken, kısa vadede alınması planlanan aksiyonların, uzun vadeli hedeflerin önünü kesmemesine ve ilgili aksiyonların uzun vadeli hedeflerle örtüşecek şekilde formüle edilmesine özen gösterilmelidir kanaatindeyim. Yaşadığımız bu son süreçte, birçok kurumun kısa vadedeki sonuçlara biraz fazla odaklandıklarını ve uzun vadede gitmek istedikleri stratejik hedefleri bir süreliğine göz ardı ettiklerini gözlemledim. Yaşadığımız çalkantıdan çıkarken, uzun vadeli stratejik hedeflerini perspektifte tutan ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli yapısal aksiyonları alan şirketler bu süreçte kazançlı çıkacaklar ve önemli bir rekabet avantajı elde edecekler. Kısacası her iki yaklaşım da aynı anda şirket stratejisinin parçası olmalı diyebilir miyiz? Evet. Sonuçta kurumlar stratejilerini oluştururken, çetin piyasa şartlarıyla şekillenen kısa vadeli planları ile büyüme ve sürdürülebilirlik için odaklandıkları uzun vadeli hedefleri arasındaki hassas dengeyi çok iyi yönetmek mecburiyetindeler. Bu tür ikili stratejiye somut örnekler verebilir miyiz? Mesela bir şirket bir yandan uzun vadeli hedeflerini göz önünde bulundurarak inovasyona yatırım yapmanın alternatif ve daha ucuz bir yolunu bulmaya ve krizde de inovasyona yatırım yapmaya devam ederken aynı zamanda kısa vadeli yaklaşımla maliyetlerini kısabilir mi? Elbette. Verdiğiniz örnek üzerinden gidelim mesela. Maliyet azaltıcı tedbirlerin ivedilikle şirket gündemine alındığı kriz dönemlerinde büyümeden bahsetmek kulağa bir çelişki gibi geliyor. Ama aslında tasarruf ve büyüme kavramlarının birbirlerinin zıttı olması gerekmiyor. Maliyet verimliliği ve büyüme birbirini destekler şekilde ele ele gidebilir. Maliyet verimliliği ile sağlanan kaynaklar büyümeye, inovasyona yönlendirilerek ek bütçe ihtiyacı doğmayacak şekilde yeni ürün ve hizmet sunumuna devam edilebilir. İnovasyonda What was the typical reaction of foreign and domestic corporations in response to the current global crisis? Current global crisis has led to significant structural changes such as unprecedented surge in market risks and emergence of an ongoing environment of uncertainty. Erosion of confidence has slowed down economic activity, while consumer demand, private investments and industrial production retreated. Initial response of domestic and global firms to the economic downturn has been implementing actions towards survival. The crisis has forced firms to review their established business models and to restructure their processes. Previously planned investments were re-evaluated and mostly postponed. Credit crunch and heightened demand for liquidity triggered a race among firms to spin off inefficient subsidiaries and investments. Given the global credit market freeze, firms started to use capital increases to solidify their capital bases. The crisis had a profound impact on the banking and financial sector, as well. Financial institutions in developed markets slimmed down their derivative instruments and proprietary trading activities to a large extend meanwhile trying to eliminate the toxic assets from their balance sheets. Financial markets witnessed a return to low-risk, traditional banking style, dubbed old-school. Risk management, efficiency and focusing on core banking activities gained importance. Would you consider the initial reactions as an extension of sustainable long-term strategies? According to a recent survey of McKinsey Quarterly, there has been self-criticism of executives regarding the measures they have taken. Have the firms been successful in calibrating the balance between their short-term precautions and long-term goals? Survival strategies inevitably top the agenda of institutions in a landscape shaped by uncertainty. Prioritization of projects with the highest potential to help manage the short-term is natural and indispensable for survival in turbulent times. Although focus in short-term is critical for survival, institutions should not ignore the fact that they are living entities. Short-term actions should be aligned with long-term strategies. I have observed that firms tend to overstate their focus on short-term results during the crisis, moving the long-term strategies back in the agenda for a while. In my opinion, firms that have successfully aligned short-term precautions with long-term goals have the higher potential to reap benefits during the recovery period. So, can we say that both approaches, short-term Leaders November 2009 11

LİDERLİK survival and long-term strategic vision, should be concurrent parts of companies strategies? Yes. It is imperative to calibrate the balance between short-term plans shaped by tough market conditions and long-term goals that are vital in terms of growth and sustainability. Could you give a tangible example to this dual approach in strategic planning? For instance, is it possible for a firm to find cost-efficient, alternative ways to continue its investment in innovation with a long-term view, while cutting costs with a short-term approach at the same time? Emphasizing growth in a recession that imposes cost-cutting measures may seem like a paradox. However, cost-cutting and growth do not need to contradict. Cost efficiency and growth-oriented strategies can be implemented simultaneously. Resources stemming from cost-efficient measures could be redirected to innovation and growth, without requiring additional funds. Strategic alliances and outsourcing options could be levered for innovation. Innovation could be harnessed to focus on developing products and services most demanded by the customers during the economic downturn. All in all, efficiency measures and growth or short-term tactics focused on survival and long-term strategies can always co-exist. Formulating efficiency measures that would least distract and distort long-term strategies is an innovation per se. Taking into account the likelihood that the current crisis could last longer than the previous ones, can we say that it is critical to determine mid-term strategies clearly and balance their rankings in the priority list? Absolutely. Previous crisis were different than the one we witness today in that they used to be specific to emerging markets or Turkey. Postcrisis recovery used to be quick thanks to wellfunctioning international markets and export appetite of developed countries. Current crisis is a full-fledged global crisis in scale and magnitude, affecting both developed and emerging countries systemically. Global economies slowed down and in most cases shrunk notably. Loss of confidence in markets and institutions, heightened uncertainty coupled with lower income levels have slowed down the international trade significantly. There is ongoing debate and concern over the effectiveness of economic stimulus packages and timing and scale of recovery. Firms will continue to focus on short-term strategies and prudent management approaches for a while. In the meantime, hopes about a potential recovery are heightened. G-8 countries said that the worst was over at the assessment meeting in July 2009. IMF revised its global economic growth forecast in July upward by 0.5 points than its April level. Referring to these yeni stratejik işbirlikleri ve dış kaynak kullanımı değerlendirilebilir, bu şekilde inovasyonun maliyeti azaltılabilir. İnovasyonun rotası krizde müşterilerin daha fazla ihtiyaç duyacağı ürün ve hizmetlere yönlendirilebilir, bu yolla rekabette farklılaşma sağlanabilir, inovasyona yapılan yatırım yeni müşterilere ulaşılmasını ya da mevcut müşterilerin memnuniyetinin artırılmasını sağlayabilir. Kısacası bence tasarruf ve büyümenin veya aslında kısa vadeli hayatta kalma savaşı ile uzun vadeli yatırımların birbirlerini tamamlayacak şekilde ele alınması her zaman mümkündür. Gene bu örnekten yola çıkarak, inovasyon, hep yeni bir ürün veya hizmet sunmak anlamında algılanmamalı. Maliyetleri uzun vadeli stratejik hedeflere en az zarar verecek şekilde azaltmak da bir inovasyondur. Aslında içinden geçmekte olduğumuz dönemin geçmişte yaşadıklarımıza kıyasla daha uzun süreceğini göz önünde bulundurarak herhalde orta vadeli stratejimizi de daha net biçimde belirlemek ve önceliklerde gerilere itmemek durumundayız, öyle değil mi? Çok doğru. Geçmişte yaşadığımız kriz dönemleri bugün içinden geçmekte olduğumuz dönemden oldukça farklıydı. Önceki krizler gelişmekte olan ülkeler ve Türkiye ye has süreçlerdi. Dünya pazarlarının açık olması ve gelişmiş ülkelerde önemli sıkıntılar bulunmaması sebebiyle toparlanma süreci göreceli olarak daha hızlı gerçekleşiyordu. Dünya ticaretinin ve dış pazarların açık olması sonucu ihracat odaklı sektörler, lokomotif görevi görerek krizin aşılmasına önemli katkı sağlıyordu. Bugün yaşadıklarımız ise geçmiş tecrübelerden yapısal olarak önemli farklılıklar gösteriyor. Öncelikle tam anlamıyla global bir kriz. Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin pek çoğu krizden önemli ölçüde etkilendi. Tüketici ve yatırım harcamalarındaki, sanayi üretimindeki büyük düşüşler ekonomik büyümenin yavaşlamasına hatta ekonomik daralmaya yol açtı. Dünya ticareti de güven erozyonu, belirsizlikler ve düşen gelir ile birlikte ciddi ölçüde yavaşladı. Mevcutta hâlâ cevabı net olarak belli olmayan sorular var. Hükümetlerce uygulamaya konulan kurtarma paketleri krizin aşılması ve toparlanma sürecine giriş için yeterli olacak mı? Dünya ticareti ve tüketici harcamaları eski seviyelere gelebilecek mi? Bilinmezlerin bu kadar çok olduğu bir ortamda şirketler günlük sorunların ve şokların atlatılmasına yönelik taktiksel stratejilerin uygulanmasına ve ihtiyatlı yönetim anlayışına devam edecekler. Bununla birlikte krizde en kötünün geride kaldığına ve krizden çıkış sürecine yaklaşıldığına dair önemli gelişmeler de yaşanmakta. G-8 ülkeleri de Temmuz 2009 da yaptıkları değerlendirme toplantısında küresel krizin en kötü noktasının aşıldığında dair fikir birliğinde bulundu. Temmuz ayı başında, IMF 2010 küresel ekonomik büyüme tahminlerini, Nisan 2009 daki seviyesine göre yukarı yönlü 0.5 puan revize ederek, %2.5 a yükseltti. Bu veriler altında, değişen dinamikleri de göz önünde bulundurarak şirketlerin orta vadeli stratejilerini daha net biçimde belirlemeleri önümüzdeki dönemde kendileri için rekabetçi avantaj yaratacaktır. Diğer yandan, şirketler için önümüzde doğru stratejilerle önemli fırsatların yaratılabileceği yepyeni bir dönem duruyor. Orta vadede oluşabilecek fırsatların analiz edilip, uygun stratejilerin net olarak belirlenmesi önümüzdeki dönemin yıldızlarını belirleyecek. Bu açıdan orta vadeli stratejilerin öncelik sıralamasında gerilere itilmemesi önemli. Krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu sık sık tekrarlıyoruz. Bu tür bir bakış açısı nasıl stratejik kararları beraberinde getirir? 12 Leaders Kasım 2009

A BUSINESS LEADER Krizler, mevcut iş süreçlerinin test edilmesi, gerekli düzeltmelerin yapılması, pazar ve tüketici dinamiklerinde önemli değişikliklere yol açmaları ve bu değişikliklerin yeni açılımlara zemin hazırlaması ölçüsünde fırsat olarak değerlendirilebilir. Krizler genellikle şirketleri verimlilik artışına yönelik aksiyonlara yöneltir. Maliyetler mercek altına alınır, kârlı olmayan faaliyetler belirlenir ve yeniden yapılanma sürecinden geçilir. Mali ve rekebetçi konumun güçlendirilmesine yönelik potansiyel ortaklık ve birleşmeler incelenir. Kriz, rakiplerine göre daha güçlü mali yapıya sahip şirketlere de ileriye dönük olarak stratejik ortaklık ve birleşme/satın alma fırsatları yaratır. Örneğin, bireysel bankacılıkta güçlü bir konuma sahip olan Bank of America, brokerage piyasasındaki iş hacmini büyütmek ve bu piyasada güçlenmek için Merrill Lynch i satın aldı. Bunlara ek olarak, her kriz dönemi, vizyoner şirketler için en kalifiye elemanları bünyelerine katmaları için eşsiz birer fırsattır. Sizce Türkiye de kurumlar krize gerçek anlamda bir fırsat gözüyle bakabildiler mi? Türkiye deki şirketler de benzer bir süreçten geçmekte diyebiliriz. Mali bünyesi güçlü Türk şirketleri pazar paylarını artırmaya yönelik genişleme fırsatlarını değerlendirmeye gayret ediyorlar. Ama açıkçası ben Türkiye deki kurumların geçmiş tecrübeleri nedeniyle krizleri fırsattan çok tehdit olarak algıladıkları görüşündeyim. Bu nedenle, bu süreci atlattığımızda geriye dönüp bakan şirketlerin çoğu bu perspektifte (hindsight) kaçırdıkları önemli fırsatların farkına varacaklar diye düşünüyorum. Bu fırsatları da sadece pazar paylarını arttırmak anlamında değil, krizden çıkışta organizasyonlarını en hazır duruma getirecek yapısal stratejik aksiyonları almamış olacakları anlamında söylüyorum. Bu gözleminiz sahip olmanın yüksek maliyeti kavramı ile de paralel diye düşünüyorum. İnsan kaybedebileceklerine kazanabileceklerinden daha fazla odaklanma eğilimini kurumsal hayatta da sürdürüyor sanırım. Oysa kurumların iç dinamiklerini değiştirmeleri için de bu tür dönemler bir fırsat olabilir mi? Örneğin kritik bazı iş süreçleri bu dönemde yeniden yapılandırılabilir mi, veya roller yeniden tanımlanabilir mi? Hepsinden önemlisi aslında ekonomik dengelerin ve kurum performansının yolunda gittiği dönemde yerleştirilemeyen bazı kurumsal kültür öğeleri bir kriz ve durgunluk döneminde kurumda kalıcı hale getirilebilir mi? Bir önceki soruda değindiğimiz fırsatların yanı sıra, durgunluk dönemi aynı zamanda bazı kurumsal değerlerin yerleştirilmesi veya kalıcı hale getirilmesine yönelik kullanılabilecek bir süreç olarak da değerlendirilebilir. Mesela gelişmiş piyasalardaki bazı finansal kuruluşlar kriz öncesinde uzunca bir süre yüksek getiri sağlayan trader lara çok yüklü primler ödediler. Risk yönetimi ve getiri arasındaki hassas dengede, kantarın topuzu getiri kültürünü öne çıkardı. Risk yönetimi kültürü var olmasına karşın, yüksek kârların yazıldığı dönemde öncelikler sıralamasında gerilerde kaldı. Kriz sonrası süreç, risk yönetimine dayalı kurum kültürünün yerleştirilmesi, var olan kültürün daha da yaygınlaştırılıp geliştirilmesi, risk odaklı performans ve prim sistemlerinin oluşturulmasına yönelik aksiyonların alınması için uygun fırsatlar sundu. Tüm bu saydıklarımızı gerçekleştirmek için kurumların stratejik planlama süpotential recovery signs, structuring mid-term strategies comprehensively will create competitive advantage for the firms in the upcoming period. Looking ahead, there is a window of opportunity and a new era for those firms with correct strategies. Firms that will understand the changing dynamics and respond to them with the most appropriate strategies will be the winners. Thus, it is critical to balance mid-term strategies in the priority list. It is often stated that crises present opportunities as well as threats. What kind of strategic decisions can be expected under this assumption? Crises present new opportunities for testing the validity of existing business models, implementing radical revisions and altering consumer and market dynamics. Firms usually use crisis periods to review cost structures, determine inefficient functions and go through restructuring processes. Potential M&A options come to the agenda of firms that seek to bolster their financial and competitive positions. Firms with solid financial structures may forge strategic alliances geared to their long-term visions. Moreover, each crisis period presents precious opportunity for firms to attract the most qualified employees. Do you think Turkish firms were able to convert crisis into opportunities? Turkish firms are no exception in their approach to the crisis. Firms with robust financial structure strive to evaluate opportunities to expand their market shares during this tough period. But I believe that Turkish firms - haunted by past experience - tend to perceive crisis as threat rather than opportunity. Firms which focus excessively on short-term strategies may later regret to have done so instead of trying to evaluate potential opportunities presented by the crisis. Opportunities should not be viewed only as strategic moves to expand market share. Failing to introduce strategic actions towards enhancing organizational efficiency can be viewed as a missed opportunity in that respect. Could firms use economic downturn as an opportunity to alter their internal dynamics? Could it be an opportunate time to restructure some critical business processes or to redefine roles within the organization? Is it possible to turn specific precautions into permanent corporate culture elements during such periods? Slowdown periods could be used to cultivate some corporate values across the firm. For example, some financial institutions in developed markets used to pay hefty bonuses to their traders, shifting the delicate balance between risk and return in favor of the latter. Post-crisis period was utilized to initiate risk management Leaders November 2009 13

LİDERLİK based corporate culture and to incorporate risk focused performance and remuneration systems. What kind of novelty is needed in terms of strategic planning to lever the crisis in the best possible way? How can an excessively pessimist strategic plan be avoided in times of economic downturn? How can we ensure that our plans finalized during boom times are able to predict and be prepared for low-risk, high-impact crises? Current period marked by high uncertainty requires a flexible approach to strategic planning. This means preparing multiple scenarios with realistic parameters. Scenarios should be elaborated with participation of all relevant executives. Each scenario should clearly define how it would impact the whole organization and point out the value-add. Follow-up meetings should be held in order to discuss potential impact of the changing parameters and subsequent revisions should be introduced to make scenarios as realistic as possible. Set of potential actions, contingent on leading variables of the scenarios should be determined. Close monitoring and follow-up is another important aspect. Being prepared beforehand with well-structured scenarios and strategic initiatives is critical in the sense that it gives a firm the advantage to act quickly and reap the best out of the short-lived opportunities while the competitors would waste time assessing those opportunities. This truly converts crisis into opportunity and gives a firm competitive advantage under a volatile landscape. Business intelligence and accurate information are crucial factors to empower decision-making process. Following markets, sectors and important publications closely, establishing close relationships with customers and suppliers are critical. What kind of revisions would you recommend in execution of strategic plans? Performance evaluation of strategic plans in execution should be closely monitored, reasons of deviations from goals should be identified and necessary revisions should be put in place. Clear definition of budget revision process is critical for taking swift action in that sense. Finally, what do you think are the precautionary measures that firms should take regarding Corporate Governance Principles to better confront future potential crises? The crisis has prompted the authorities and governments to initiate reforms and form a new, global financial / industrial architecture. Apart from these macro-scale initiatives, corporations should take preventive micro-scale measures to enhance the effectiveness of aggregate efforts. Incorporating Corporate Governance Principles recinde daha farklı yapmaları gereken şeyler var mı sizce? Örneğin kriz ve durgunluk dönemlerinde yapılan stratejik planların fazlasıyla kötümser olması riskinden nasıl korunabiliriz? Alternatif olarak, ekonominin çıkışta olduğu dönemlerde yapılan planların düşük riskli ama yüksek etkili ekonomik krizleri daha iyi öngörmesini nasıl sağlayabiliriz? Belirsizliklerin yüksek olduğu bu dönem stratejik planlamaya esnek yaklaşılmasını gerektiriyor. Bundan kastım, farklı ama gerçekçi senaryolara dayalı birden fazla plan yapılması. Bahsettiğimiz stratejik planlama yaklaşımı haftalık veya aylık baz gibi belirli dönemlerde yapılan beyin fırtınalarından çok farklı. Olası senaryolar geniş katılımla, yoğun bir değerlendirme süreciyle oluşturulmalı. Senaryolara bağlı stratejik aksiyonlar kapsamlı olmalı. Farklı senaryolar, senaryonun gerçekleşmesi durumunda kuruluşun belli başlı faaliyetlerinden, iş birimlerine ve farklı faaliyet bölgelerine kadar değişen parametreler altında nasıl katma değer yaratılacağını açıklamalı. Senaryolar üst düzey yöneticilerin katılacağı toplantılarda belirli aralıklar ile incelenerek değişen parametreler paralelinde tekrar düzenlenmeli. Her senaryo için uygun görülen öncü değişkenlerin oluşması durumunda ne tür aksiyonların uygulamaya konulacağı önceden belirlenmiş olmalı. Ne tip satın alma fırsatları hangi şartlar altında cazip olur, bu tür fırsatların oluşması durumunda ne kadar finansal kaynak ve işgücü gereklidir, değişik senaryolarda ne tip ürün ve hizmetlere ağırlık verilmesi daha uygun olur, önemli bir rakibin sektörden çıkması durumunda nasıl bir askiyon alınması gerekecektir, vb. soruların cevapları hazırlanmalı. Kriz döneminde yakından takip de stratejik planlamanın diğer önemli bir unsuru. Farklı senaryoların şirketin gelir, maliyet, kâr, nakit akımları ve bilanço yapısında yaratabileceği potansiyel değişiklikler yakından takip edilmeli. Kriz sürecinde farklı senaryolara ve stratejik inisiyatiflere sahip olmak, fırsatların yakalanması adına bu tür zamanlarda kritik öneme sahiptir. Diğer oyuncuların problemi ve süreci anlama aşamasında, hazır senaryolar ve taktiklerle harekete geçmek krizi fırsata dönüştürmektir. Kaliteli ve doğru bilgi akışı (istihbarat) da etkili karar verme sürecini destekleyen önemli bir faktör. Kriz dönemlerinde doğacak fırsatları daha iyi değerlendirmek ve değişiklikleri daha iyi analiz etmek için piyasaları, sektörleri ve ilgili yayınları anlık olarak yakından takip etmek, müşteriler ve tedarikçilerle yakın ilişki içinde bulunmak son derece kritik. Özellikle kriz dönemlerinde daha fazla önem kazanan sürdürülebilir stratejilerin oluşturulması için kurumsal yönetim ve risk yönetimi kavramlarının etkili bir lider kadro yönetiminde, disipline ve uzun dönemli performansa odaklı bakış açısıyla kurum kültürüne yerleştirilmesi gerekli diye düşünüyorum. Yönetim Kurulları ilgili liderlik görevini üstlenerek, risk yönetiminde en iyi uygulamaların şirket tarafından kullanılmasını, farklı risk değişkenlerine karşı sıkı takip, raporlama yapılmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını, prim ve performans değerlendirme sistemlerinin şirket ve sermayedarların uzun dönemli çıkarlarıyla uyumlu olmasını sağlamalılar. Stratejik planların uygulanmasında başka ne tür iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz? Farklı, çoklu senaryolara dayalı stratejik planlama ihtiyacından bahsetmiştik. Her senaryoya bağlı, değişik startejik aksiyonların tanımlandığı bu yapıda senar- 14 Leaders Kasım 2009

A BUSINESS LEADER yoların bağlı olduğu değişkenlerin çok yakından incelenmesi kritiktir. Bunun yanında, uygulamaya koyulan stratejik planların performans takibi de çok yakından yapılmalı, hedeften sapmaların nedenleri hızlıca belirlenerek gerekli düzeltme ve revizyonlar yürürlüğe konulmalıdır. Bu amaca yönelik olarak bütçe revizyon süreçlerinin daha net tanımlanması da hızlı aksiyon alınmasına yönelik kritiktir. Son olarak, sizce bir sonraki krize karşı daha hazırlıklı olmak için kurumların kurumsal yönetişim ilkelerine uyum alanında bugünden almaları gereken en kritik önlemler nelerdir? Mevcut kriz, sonrakilerin önlenmesine yönelik olarak ülkeleri, devletlerüstü örgütleri ve otoriteleri uluslararası düzeyde reform yapılması ve yeni bir finansal / endüstriyel mimari oluşturulması yönünde harekete geçirmiş bulunuyor. Yeni küresel mimariyle ilgili çeşitli reform önerileri yapılmakta. Makro ölçekteki bu çabaların ve inisiyatiflerin yanında, sonraki krizlere karşı daha hazırlıklı olmaya yönelik, mikro ölçekte, kurumların alması gereken önlemler de bulunuyor. Kurumsal Yönetişim İlkeleri nin kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi ve titizlikle uygulanması bu önlemlerin bence başında geliyor. Bu kapsamda tartışılagelen çok sayıda konu var. Örneğin Yönetim Kurulları nda sorgulayıcı ve farklı bir bakış açısı getirmeye cesaretli, deneyimli ve sektör yetkinliği olan bağımsız üyelerin bulunmasının olumlu katkı sağlayabileceği uzun süredir konuşuluyor. Bunun yanında, Yönetim Kurulu üyelerinin farklı kurum ve kuruluşlarda çoklu üyeliğe sahip olmalarının avantaj ve dezavantajları sıklıkla değerlendiriliyor. CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığı pozisyonlarının farklı iki kişi tarafından doldurulması son zamanlarda gittikçe daha yüksek sesle dillendiriliyor. Kamuya yönelik bilgilendirme mekanizmalarının artırılması, bilgilendirme kalitesinde artış sağlanması, iç kontrol ve denetim fonksiyonlarının bağımsızlığı, bu fonksiyonları icra eden çalışanların kontrol ve denetimle ilgisi olmayan fonksiyonlarının minimize edilmesi gibi daha pekçok önlemden bahsedebiliriz. Kısacası bu türden bir krizin yeniden yaşanmaması için kurumsal yönetişim ilkelerine uyumda ne kadar iyileşme sağlamamız gerektiği, artıları ve eksileri ile uzunca bir süre daha gündemi meşgul edeceğe benziyor. Ben tüm bu tartışmaların ötesinde en kritik konunun Yönetim Kurulları nın kurum stratejisinin tanımlanmasında aktif rol alması ve alınan stratejik öncelik kararlarının uygulanmasını yakından takip etmesi olduğunu düşünüyorum. Bu tür bir yaklaşım hem üst yönetime bütünsel bir bakış açısı sağlayacak, hem de nispeten bağımsız bir otorite tarafından kurumun stratejilerine dair geribildirim sürecini başlatacaktır. into corporate culture and diligent implementation of these principles are top priorities as a remedy to prevent potential future crisis or to mitigate their destructive impact. In my view, it is absolutely critical that the Board of Directors take active role in designing the corporate strategy and in closely monitoring implementation of prioritized strategies. Such an approach not only would provide a holistic view to the top management but also initiate a feedback process for the strategies from a relatively independent body. A. Burak Tansan Kimdir? 2004 yılında Akbank ın Stratejik Planlama Grubu nu kuran Burak Tansan, 2008 yılında Akbank Strateji ve Kurumsal İletişim den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak atanmıştır. Burak Tansan, Akbank tan önce sırasıyla Bain Cuneo nun (Bain and Company) İstanbul ofisinde Yönetim Danışmanlığı yapmış; 2001 yılından itibaren de The Boston Consulting Group un (BCG) İstanbul ofisini kuran ekipte yer alarak, 2004 yılına kadar aynı kurumda Kıdemli Proje Müdürlüğü görevini sürdürmüştür. Boston Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu olan Tansan, yüksek lisans derecesini İşletme dalında (MBA) Harvard Üniversitesi nden (HBS) almıştır. Burak Tansan daha önce Ak Emeklilik ve Aksigorta Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerinde de bulunmuştur. Who is A. Burak Tansan? Burak Tansan established the Strategic Planning Group of Akbank in 2004 and was appointed as Executive Vice President in charge of Strategy and Corporate Communications in 2008. Before joining Akbank, Mr. Tansan worked as a Management Consultant at the Istanbul office of Bain and Company between 1999 and 2001. In 2001, he worked as a member of the team that set up the Istanbul Office of the Boston Consulting Group (BCG) and served as Senior Project Manager until 2004. A graduate of the School of Management of Boston University, he received an MBA from Harvard University (HBS). Burak Tansan previously served as member of the Board of Directors of Ak Emeklilik and AKSigorta. Leaders November 2009 15