Krizlerin A lmas nda Önemli Bir Araç Olan veren Motivasyonuna Yönelik Olarak stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi

YÖNET M VE EKONOM Y l:2003 Cilt:10 Say :1 Celal Bayar Üniversitesi..B.F. MAN SA Krizlerin A lmas nda Önemli Bir Araç Olan veren Motivasyonuna Yönelik Olarak stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi Ara. Gör. Bar SAFRAN Mu la Üniversitesi, BF, letme Bölümü, MU LA ÖZET Günümüzde küreselle me ile birlikte geçmi dönemlerden çok daha yo un bir rekabet ve belirsizlik ortam nda faaliyetlerini sürdüren örgütlerin varl n devam ettirebilmeleri, bu tehlikelerden korunmalar na veya f rsatlar de erlendirebilmelerine ba l d r. Bunun sa lanabilmesi için de öncelikle örgütlerde etkili bir kriz yönetim sisteminin olu turulmas gerekmektedir. Özellikle i letme yöneticilerinin, kriz ortamlar ndan ç kabilmek için s kça tercih etti i insan kayna na ili kin uygulamalarda sorumluluklar daha da artmaktad r. Bu bak mdan insan kayna na ili kin, k sa vadeli çözümler yerine uzun vadede dü ünülüp, birlikte tart lm ; ak ll, yap c ve kal c uygulamalar n ya ama geçirilmeleri gerekmektedir. Kriz dönemlerinde i letmelerin personelin motivasyonunu art rmaya yönelik faaliyetleri ile olumsuz yönde etkileyen çal anlarla ilgili tasarrufa gitme faaliyetinin kriz ya amayla ili kisi ortaya konmaya çal lm t r ve bu konuda baz öneriler getirilmi tir. Anahtar Kelimeler: Kriz, kriz yönetimi, kriz kaynaklar, insan kaynaklar yönetimi, güdüleme, güdüleme araçlar, ücret Investigation of Organizations Operat ng in Textile Sector in stanbul to Understand The Effects of Employee Motivation in Overcoming Crises ABSTRACT Today, with the rise of globalization, organizations need to carry out their operations in a more competitive and unstable conditions. Survival of organizations in such conditions depends on their protecting themselves from dangers and making use of opportunities in the market. First thing to be done by organizations to protect themselves. From dangers and make use of opportunities is to establish and effective crisis management system. In crisis conditions, particularly managers, responsibilities connected with human resources-related operations which are usually drawn on by managers to survive from crises increase. Hence, instead of short term solutions to problems relating to human resources, it is necessary to implement long term solutions which are found out as a result of cooperative endeavor and which are constructive and stable. Here, relationship between operations carried out by organizations to enhance their staff s motivation and operations carried out to cut to expenses connected with staff and experiencing a crisis is investigated and some suggestions are provided. Keywords: Crisis, crisis management, resources of management, human resources management, motivation, motivation tools, salary G R Günümüzde küreselle me ile birlikte geçmi dönemlerden çok daha yo un bir rekabet ve belirsizlik ortam nda faaliyetlerini sürdüren örgütlerin varl n devam ettirebilmeleri, bu tehlikelerden korunmalar na veya f rsatlar de erlendirebilmelerine ba l d r. Bunun sa lanabilmesi için de öncelikle örgütlerde etkili bir kriz yönetim sisteminin olu turulmas gerekmektedir. Özellikle i letme yöneticilerinin, kriz ortamlar ndan ç kabilmek için s kça tercih

60 B. Safran / Krizlerin A lmas nda gören Motivasyonu- stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi etti i insan kayna na ili kin uygulamalarda sorumluluklar daha da artmaktad r. Çünkü, insan kayna n n etkin yönetimi, örgütün performans nda ve ya ayabilmesinde fiziksel sermayenin yönetiminden daha etkili olabilmektedir. Bu bak mdan insan kayna na ili kin, k sa vadeli çözümler yerine uzun vadede dü ünülüp, birlikte tart lm ; ak ll, yap c ve kal c uygulamalar n ya ama geçirilmeleri gerekmektedir. Kriz dönemlerinde, tüm çal anlar n asli görevlerinden biri olan problem çözme i i, e er ba ar l bir ekilde gerçekle tirilemezse, problemin niteli ine ba l olarak örgüt etkinli ini azaltan sonuçlara yol açabilir ve hatta bazen örgütün hayat n tehlikeye atabilir. Ancak çal anlar n bu i te ba ar l ya da ba ar s z olmalar, güdülenme düzeyleriyle yak ndan ili kilidir. Güdülenme, dü ünceyi yönlendirerek ki ilerin yaln zca problem çözümüne ili kin olan dü ünceler üzerinde durmas n sa lar. Bu dü üncelerin nda haz rlanan bu çal man n amac na uygun olarak, kriz yönetimi adl ilk bölümde kriz ve kriz yönetimi kavramlar aç klanarak kriz süreci, krizin olumlu ve olumsuz etkileri ve nedenleri üzerinde durulmu tur. kinci bölümde kriz döneminde insan kaynaklar yönetiminin önemine de inilmi ve üçüncü bölümde krizlerin a lmas nda problem çözme ve i gören motivasyonu aras ndaki ili ki irdelenmi tir. Uygulama k sm nda ise kriz dönemlerinde i letmelerin personelin motivasyonunu art rmaya yönelik faaliyetleri olan gelir, güvenlik, yükselme olanaklar, çekici i, statü, ki isel yetke ve güç kazand rma, özel ya ama sayg l olma, kararlara kat lma olanaklar sa lama ve adaletli, sürekli bir disiplin sistemi olu turmaya ili kin yakla mlar ile yine kriz dönemlerinde i gören motivasyonunu olumsuz yönde etkileyen çal anlarla ilgili tasarrufa gitme faaliyetinin kriz ya amayla ili kisi ortaya konmaya çal lm t r ve bu konuda baz öneriler getirilmi tir. 1. KR Z YÖNET M Günümüzün de i ken ve karma k ekonomik, teknolojik ve politik yap s ndan dolay i letmeler kriz, risk ve belirsizlik durumlar yla s k s k kar la maktad rlar. Genel olarak kriz, h zl ve ani bir ekilde meydana gelen, önceden tahmin edilemeyen ve zaman bask s yaratan bir durumdur (Lippit ve Schmit,1967:103-104,111-112). Ba ka bir ifadeyle kriz, irketlerin ödeme gücünü ve performanslar n etkileyen acil ve beklenmeyen olaylar olarak tan mlanabilir (Jimenez,2001:54). Daha kapsaml bir tan mda kriz, örgütsel amaçlar n gerçekle tirilmesi için f rsat veya tehdit yaratan, i letmenin amaçlar na ula ma yetene ini azaltan veya ortadan kald ran, karar vermede organizasyonel ara t rmalar gerekli k lan, çözüm stratejilerinin belirsizli i nedeniyle risk yaratan bir durumdur (Milburn, Schuller, Watman, 1983:1144). Kriz yönetimi ise muhtemel bir krizin engellenmesi amac yla uyar sinyallerinin saptanmas, koruma ve önleme mekanizmalar n n olu turulmas ile örgütün krizi tamamen ortadan kald rmas veya en az kay pla atlatabilmesi için gerekli faaliyetlerin belirlenmesi ve uygulanmas sürecini kapsar (Can,1999:317-318). Bu süreçte en büyük sorumluluk tepe yöneticilerine dü mektedir. Kriz zamanlar nda yönetici,

Yönetim ve Ekonomi 10/1 (2003) 59-71 bir stratejist gibi olaylar n önemini önyarg s z kavray p tehlikeyi sezerek çabuk karar vermek zorundad r (Hinterhuber,1992:105). Krizi yönetebilmek ve olumsuz etkilerini ortadan kald rmak için haz r ve her durumda kullan labilecek bir formül veya çözüm önerisi bulunmamas na ve literatürde kriz süreciyle ilgili çok farkl s n fland rmalar olmas na ra men genel olarak üç a amadan söz etmek mümkündür (Akat,1999:337). Birinci a ama olan kriz uyar lar n n alg lanmas sürecinde örgütün çevreyle olan ili kilerinde sorunlar ortaya ç kmaya ba lam t r. Örgütün veri toplama sistemleri kriz sinyallerinin tespitinde geç kal r veya yöneticilere iletmede etkisiz olursa gerekli önlemler al namayacak, yönetim eksik veriyle ve geçmi deneyimlerine dayanarak yanl kararlar alacak ve kriz dönemine geçecektir ( im ek,1999:309). Ikinci a ama olan kriz döneminde, hem i görenler hem de yöneticiler aras nda panik ba lar, yetki merkezile ir ve buna ba l olarak karar alma sürecinde bozulmalar ortaya ç kar (Budak,1998:245). Üçüncü a ama olan çözüm veya çökü evresi, i letmenin içine dü tü ü krize cevap verebilmek için son ans d r. Üst yönetim veya olu turulmu sa kriz yönetim ekibi üyeleri, stratejiyi seçmeli, amaçlar olu turmal ve de i ikli i ba latmal d r. Aksi takdirde örgütün devaml l tehdit alt na girer ve i letme faaliyetlerine son vermek zorunda kalabilir (Türk,1995:25-26). Krizin i letmeler üzerinde olumlu ve olumsuz etkileri vard r. Krizin olumsuz sonuçlar na örnek olarak merkezile me e ilimlerinin ve örgüt üyeleri aras nda gerilim ve stresin artmas, plan ve kararlar n niteli inin bozulmas, psikolojik ve fizyolojik çöküntü, özsavunman n artmas, amaçlar n netli ini yitirmesi, kar l kl güvenin kaybolmas ve ekonomik çöküntü verilebilir (Çelik,1995:64-69). Krizin olumlu etkileri ise yöneticilerin krizleri kullanarak yap sal veya kültürel de i imler yapmalar, astlar yla yak nla malar, yar m kalan projeleri gündeme getirmeleri, gerek i letmede gerekse de kendilerinde aksayan yönleri fark etmeleri ve i letmenin kriz yönetimi konusunda tecrübe kazanmas, yeni rekabet avantajlar ve ekonomik ç karlar için f rsat yakalamas, ekip çal mas n n güçlenmesi olarak s ralanabilir (Hurst,2000:65-84). Krizi ortaya ç karan pek çok faktör s ralanabilir ancak genel bir ifadeyle örgütle çevresi aras ndaki uyumsuzluklar n krize yol açt söylenebilir. Çevresel etmenler ekonomik dalgalanmalar ve düzensizlik, arz talep dengesizli i gibi ekonomik sistem ve durumla ilgili ö eler, teknolojik geli meler, toplumun de er, beklenti ve ya am tarzlar ndaki de i meler, hukuksal ve siyasi s n rlamalar, uluslararas rekabet, sava veya deprem, sel gibi do al afetlerdir (Ergin,1992:50-56). ç çevre faktörleri ise koordinasyon, kontrol ve ileti imin yetersiz olmas, i letmenin içinde bulundu u hayat safhas, örgüt yap s n n kat l ve yönetimin merkezile me derecesi, i letmenin büyüklü ü ve yönetimin yetersizli i olarak s ralanabilir (Can,1994:30-32). 2. KR Z DURUMUNDA NSAN KAYNAKLARININ ÖNEM nsan kaynaklar i letmenin en de erli varl d r. Aç k bir sistem anlay içinde bak ld nda i letme girdileri aras nda yer alan hammadde, malzeme, makine ve enerji gibi faktörler ancak insan n fiziksel ve dü ünsel katk s yla 61

62 B. Safran / Krizlerin A lmas nda gören Motivasyonu- stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi biçimlenir ve de er kazan r. Di er tüm girdileri sa layan, planlayan, onlar i letme içinde bilinçli ve uyumlu biçimde birle tiren, mal ve hizmet ç kt lar n bilgisi ve eme iyle gerçekle tiren en büyük güç, insan kayna d r (Sabuncuo lu,1997:13). Günümüzde di er üretim faktörlerinin gelecekte ne gibi bir seyir izleyecekleri önceden tahmin edilebilirken, personelin ya da di er bir ifadeyle insan kayna n n davran n tahmin edebilmek çok güç olmaktad r. Personelin yaratt bu belirsizlik de örgütlerin performans n büyük çapta etkilemektedir. Son y llarda yap lan ara t rmalarda di er üretim faktörlerinde yap lan iyile tirmelere kar n, üretimdeki gerilemenin en aç klay c nedeni olarak insan gücünün etkin kullan lmamas gösterilmektedir (Aldemir,2001:5). Özellikle de stresin ve gerilimin üst düzeyde oldu u kriz durumlar nda insan kayna n n etkin kullan lmas büyük önem arz etmektedir. Çünkü bir i letmeyi ayakta tutan, i letmeye ba l ve onun vizyonunu payla an çal anlard r. Burada bahsedilen tüm çal anlar n olu turdu u ve payla t, i letme içindeki herkese ilham veren bir vizyondur. E er çal anlar ve onlar n olu turdu u i letme, günü kurtarmak için de il de gelecekte ne olmak istediklerinin hayali ile çal rsa, bu noktada krizleri de beraberce a malar kolay ve sanc s z olacakt r (Gürsoy,2000:24). letmelerin parasal kaynaklar ve di er kaynaklar kriz durumundan nas l etkileniyorsa, insan kaynaklar da ayn ekilde hatta daha fazla etkilenebilmektedir. Bu nedenle i letmelerin insan kaynaklar yöneticileri ve di er yöneticilerinin kriz ortamlar nda farkl stratejiler geli tirmesi ve uygulamaya koymas gerekmektedir ( im ek ve Aydo an, 2000:16). nsan kaynaklar fonksiyonlar n n geli tirilen bu stratejiler do rultusunda yerine getirilmesi gerekmektedir. Kriz dönemleri asl nda, organizasyonlar n ve insan kaynaklar politika ve uygulamalar n n kalitesinin test edildi i ve önemli derslerin al nd dönemlerdir. Bu nedenle de i letme stratejileri do rultusunda insan kaynaklar n iyi yönetebilen i letmelerin, söz konusu kriz ortamlar ndan fazla etkilenmedi i söylenebilir. 3. KR ZLER N A ILMASINDA GÖREN MOT VASYONUNUN ÖNEM Kriz döneminde ve sonras nda ortaya ç kan problemlerin çözülebilmesi için insan kaynaklar yönetimine dü en görevlerin yerine getirilmesinin aciliyeti konusunda pek çok yazar fikir birli ine varm bulunmaktad r. Konuyla ilgili olarak yap lan literatür taramas nda, problem çözmede dört a aman n oldu u sonucuna var lm t r. Bunlar, tan ma (haz rl k), üretme, kuluçka (kavray,ayd nlanma) ve de erlendirme (düzeltme) a amalar d r (Wallas, 1926: 26, Johnson, 1944: 201-229, Morgan, 1995: 150, Cücelo lu, 1999: 219). Birinci a amada problemin gerçekte nas l oldu u ortaya konur. lgili görülen bilgi ve malzeme toplan r. kinci a amada de i ik çözüm seçenekleri aranmaya ba lan r. Bunlar uygulamaya konur ve sonuçlar gözlenir. Hatta bir süre için problemin çözümünden vazgeçilir. Böylece üçüncü a amaya (kuluçka) geçilir. Daha sonra probleme yeniden geri döneriz. Bu noktada problem için

Yönetim ve Ekonomi 10/1 (2003) 59-71 yepyeni, en az ndan çözen ki i için yepyeni bir çözüm yolu bulunmu tur. Yeniden de erlendirme yap l r ve problem çözüme ula ncaya kadar tekrar tekrar bu a amalardan geçilir. A amalar her zaman bu s rada gelmeyebilir. Bazen atlamalar olur ve belli bir s ralamay izlemeyebilir.problem çözme yetene i güdülenme, kurulum ve i leve tak lma gibi bireysel faktörlere de ba l d r (Örücü ve Safran, 2002: 203). nsanlar problemi çözmek için güdülenmi olmal d rlar. Yoksa, dü ünmeleri amaçs z olacak ve belki de çözüme ula amayacaklard r. Güdülenme, dü ünceyi yönlendirir; böylece, yaln zca problemin amac na ili kin olan dü ünceler üzerinde durulur. Güdüleme en çok problem çözmenin ba lang ç ve son a amalar için önemlidir. nsanlar birinci a amada, haz rl kta, problemi ortaya koyma ve çözüm için gerekli bilgileri bir araya toplamaya güdülenmi olmal d rlar. Fakat ikinci a amada a r güdülenme bir engel olabilir. Ayn ekilde insanlar n problemi bir yana b rak p kuluçka a amas n n etkisini göstermesini beklemek yerine, yanl çözümler üzerinde verimsizce u ra malar na yol açabilir. Fakat bir kez kuluçka a amas atlat ld ktan sonra de erlendirme ve düzeltme için güdülenme yine gereklidir (Morgan, 1997: 163). nsan harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onlar n dü ünceleri, umutlar, inançlar, k saca arzu, ihtiyaç ve korkular d r. Bu kelimeler ise aktif güdüleyici kuvvetlerdir. Öyleyse güdüleme, bir veya birden çok insan, belirli bir yöne (gaye veya amaca) do ru devaml ekilde harekete geçirmek için yap lan çabalar n toplam d r (Eren, 1996: 412). Ba ka bir tan ma göre güdüleme, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlar n tatminle sonuçlanacak bir i ortam yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi sürecidir (Can, 1999: 64). nsanlar n i ile ilgili davran lar n güdüleme için kullan lan özendirme araçlar n n saptanmas uzun zaman alm t r. Bu etmenlerin önem derecesi ki iden ki iye ya da duruma göre de i ir. Güdüleme planlar bu araçlar çerçevesinde yap l rsa daha ba ar l olur. Bunlar; gelir, güvenlik, yükselme olanaklar, çekici i, statü, ki isel yetke ve güç kazand rma, özel ya ama sayg l olma, kararlara kat lma olanaklar sa lama ve adaletli, sürekli bir disiplin sistemi olu turma olarak s ralanabilir (Eren, 1998: 413-420). Günümüz Türkiye sinde son dönemde yap lan çal malar ücretin en önemli motivasyon araçlar ndan biri olmaya devam etti ini göstermektedir (Örücü ve Safran, 2002: 211; Örücü ve Cabar, 1998: 103-115; Örücü, 1997: 57-63). 4. ARA TIRMANIN AMACI Bu çal man n temel amac, Kas m 2000 ve ubat 2001 tarihlerinde ya ad m z krizin de etkisiyle sorunlar ya anan son dönemlerde, nsan Kaynaklar Yönetimi departman olan i letmeler ile olmayan i letmeler aras nda personelin motivasyonunu art rmaya yönelik olarak uygulanan stratejiler aç s ndan fark olup olmad n n de erlendirmesini yapabilmektir. Kriz döneminde insan kaynaklar yönetimi üzerinde odaklan lmas n n temel sebebi, insan kaynaklar yönetimi stratejilerinin özellikle örgütsel de i im programlar n n gerçekle tirilmesinde ve çe itli kriz dönemi politikalar n n 63

B. Safran / Krizlerin A lmas nda gören Motivasyonu- stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi uygulanmas nda yard mc bir rol üstlenmi oldu u (Küskü,2000:703) konusundaki yayg n dü üncedir. 5. ARA TIRMANIN YÖNTEM VE ÖRNEKLEM Farkl sektörlerde, sektörlerin farkl yap sal ve yönetsel özelliklerinden kaynaklanan, farkl uygulamalar n olabilece i varsay m ile belirlenen amaca ula abilmek için, uygulamada sadece stanbul Tekstil Sektörü * incelendi. Ara t rma için Tekstil Sektörü nün seçilmesinin temel nedenleri aras nda son dönemlerde ya ad m z krizlerden en çok etkilenen sektörlerin ba nda yer almas ile sektörün Türkiye ekonomisi için ta d önem ve içinde bulundu u ko ullar say labilir. ** Sektör özelli i aç s ndan daha çok, küçük ve orta büyüklükteki i letmelerden olu tu u için böyle bir ayr m yap lmaks z n stanbul Sanayi Odas na kay tl, tekstil firmalar belirlenmi ve tesadüfi örnekleme yöntemiyle seçilen 250 tanesine mail yoluyla anket formlar gönderilmi tir. Ancak formlar n bir k sm i letmenin eline ula mad ndan, bir k sm da yetkililerin konuya ilgi göstermemesinden dolay geri dönmemi ve yaln zca 57 firmadan yan t al nabilmi tir. 6. KULLANILAN ANKET FORMU Küskü (2001:29) taraf ndan yap lan Kriz Döneminin nsan Kaynaklar Yönetimi Uygulamalar na Etkileri: Ampirik Bir nceleme isimli çal mada kullan lan anket formu ba ta olmak üzere literatür k sm nda ad geçen tüm eserlerden yararlan larak anket formu olu turulmu tur. 7. ARA TIRMA BULGULARININ ANAL Z Ara t rma verilerinin analizinde, SPSS paket program kullan lm t r. SPSS (Statistical Package For Social Scientist- Sosyal Bilimciler çin statistik Paketi) pogram n n veri editörü, veri kütüklerini olu turmak ve derlemek için yay lan sayfa türünde bir penceredir (Gürsakal,1997:47). Veriler söz konusu programdan girilerek yüzde testi ve T testi yap lm, sonuçlar tablolar halinde düzenlenmi tir. 7.1. Anket Sorular n n Frekans Analizi Yap lan uygulama sonucunda, ankete kat lan firmalar n genel yap s na ve Kas m 2000 ve ubat 2001 krizlerinden etkilenip etkilenmediklerinin tespitine yönelik olarak haz rlanan sorulardan baz lar n n yüzde analizleri ve bunlara ili kin grafikleri a a daki gibidir. * Bu ara t rmada, dokuma ve giyim sektörleri, Tekstil sektörü ad alt nda birlikte de erlendirilmektedir. ** Daha fazla bilgi için bkz. B ÇER smail H., KÜSKÜ Fatma, Örgütsel De i im Çabalar n n nsan Kaynaklar Yönetimi ile li kisi: Türk Tekstil Sektörü Örne i, 7. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, stanbul, 27-29 May s 1999 64

Yönetim ve Ekonomi 10/1 (2003) 59-71 Faaliyet Y l Frekans Yüzde Geçerli Yüzde Birikimli Yüzde 20 <1 7 12,1 12,1 12,1 1-5 7 12,1 12,1 24,1 6-10 14 24,1 24,1 48,3 11-15 13 22,4 22,4 70,7 >15 17 29,3 29,3 100,0 Frekans Toplam 58 100,0 100,0 1 y ldan 1-5 6-10 11-15 16 yl ve az y l y l y l üstü 10 0 Tablo-1: letmelerin Faaliyette Bulunduklar Y llara Göre Da l m Tablo-1 den de görüldü ü gibi ankete kat lan i letmelerin %50 si, on y ldan daha uzun bir süreden beri faaliyettedir. Bu da krizlerin s kça ya and tekstil sektöründe daha tecrübeli i letmelerin bu tür ara t rmalara daha çok ilgi gösterdi i anlam na gelmektedir. stanbul tekstil sektörünün genel yap s itibariyle yap lan istatistikler faaliyet y l on y ldan fazla olan i letmelerin anakütlenin %50 sinden çok daha az n olu turdu unu göstermektedir. * letme FrekansYüzdeGeçerli Birikimli Büyüklü ü Yüzde Yüzde Küçük 21 36,2 36,2 36,2 Orta 28 48,3 48,3 84,5 Büyük 9 15,5 15,5 100,0 Toplam 58 100,0 100,0 30 20 Frekans 10 0 Küçük Ölçekli Orta Ölçekli letmeler letmeler Büyük Ölçekli letmeler Tablo-2: letmelerin Büyüklüklerine Göre Da Sektörün özelli i gere i daha çok küçük ve orta büyüklükteki i letmelerden olu tu unu daha önce de belirtmi tik. Bu durum ankete kat lan l m * Bu konuda ayr nt l bilgi için bkz. www.ito.org.tr 65

B. Safran / Krizlerin A lmas nda gören Motivasyonu- stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi i letmelerde de gözükmektedir. Ankete kat lan i letmelerin %84,5 i küçük ve orta büyüklükteki i letmelerden olu maktad r. Bunlar n büyük bir ço unlu u faaliyet hayat alt y ldan daha fazla olan kökü i letmelerdir ancak yine de büyük ölçekli i letme statüsünde de erlendirilmemektedirler. KY Departman FrekansYüzdeGeçerli Birikimli Yüzde Yüzde 40 30 Var 27 46,6 46,6 46,6 Yok 31 53,4 53,4 100,0 20 Fr ekans 10 Toplam 58 100,0 100,0 0.K. Bölümü Var.K. Bölümü Yok Tablo-3: letmelerin nsan Kaynaklar Departman Olup Olmamas na Göre Da l m A nkete kat lan i letm elerin % 46,6 s nda nsan K aynaklar D epartm an bulunm aktad r. A ra t rm aya konu olan i letm elerin yar s ndan fazlas nda insan kaynaklar departm an n n bulunm am as üzücü bir durum olm as na ra m en küçük ve orta ölçekli i letm elerin örneklem deki a rl dikkate al nd nda (% 84,5) anla labilir bir nitelik kazanm aktad r. Ç ünkü insan kaynaklar departm an n n daha çok büyük i letm elerde olm as beklenm ektedir. Ö zellikle büyük i letm elerin anketim izdeki oran (% 15,5) göz önüne al nd nda, orta büyüklükteki i letm elerin insan kaynaklar departm an olu turm aya önem verdi i ortaya ç km aktad r. T ablo 4 teki m atris incelendi inde orta ölçekli i letm elerin yakla k % 60 nda insan kaynaklar departm an n n varolm as olum lu bir bulgu olarak de erlendirilebilecektir. 66 B üyüklü üne G öre Firm a T ürü K Y D epartm an Küçük Orta Büyük Toplam Var 2 16 9 27 Yok 19 12-31 Toplam 21 28 9 58 Tablo-4: letme Büyüklü ü/ KY Departman Matrisi

Yönetim ve Ekonomi 10/1 (2003) 59-71 Anketimize kat lan i letmelerin %74,1 i Kas m ve ubat aylar ndaki krizden olumsuz, %13,8 i olumlu etkilendi ini, %12,1 i hiç etkilenmedi ini belirtmi tir. letme Krizden FrekansYüzdeGeçerli Birikimli Yüzde Yüzde 50 Olumlu 43 74,1 74,1 74,1 Etkilendi Etkilenmedi 7 12,1 12,1 86,2 Olumsuz 8 13,8 13,8 100,0 Etkilendi Toplam 58 100,0 100,0 40 30 Frekans 20 10 0 O l u m s u z E t k i l e n d i E t k i lenmedio l u m l u E t k i l e n d i Tablo-5: letmelerin Kas m ve ubat Krizlerinden Etkilenmelerine Göre Da 7. 2. nsan Kaynaklar Bölümünün Varl n n Kriz An nda Ya da Sonras nda Personelin Motivasyonunu Yüksek Tutmaya Yönelik Çabalar Üzerine Etkisinin Tespit Edilmesi nsan kaynaklar bölümüne sahip i letmeler ile sahip olmayan i letmeler aras nda kriz an nda ya da sonras nda personelin moralini yüksek tutmaya yönelik çabalar aç s ndan fark olup olmad n n tespit edilmesi için T testi yap lm t r. Bu amaçla öncelikle personelin motivasyonunu art rmaya yönelik faaliyetler olan gelir, güvenlik, yükselme olanaklar, çekici i, statü, ki isel yetke ve güç kazand rma, özel ya ama sayg l olma, kararlara kat lma olanaklar sa lama ve adaletli, sürekli bir disiplin sistemi olu turma faktörlerinden her birine cevaplay c lar n; 1. Hiç Uygulanm yor 2. Pek Uygulanm yor 3. Karars z m 4. K smen Uygulan yor 5. Tamamen Uygulan yor seçenekleri do rultusunda cevap vermeleri istenmi ve her bir i letmeye bu cevaplar do rultusunda bir ba ar puan hesaplanm t r. * Elde edilen puanlarla insan kaynaklar biriminin varl aras nda bir ili ki aranm t r. l m * Anket formunda, söz konusu güdüleme araçlar ndan her biriyle ilgili olarak bir önerme yer alm ve cevaplay c lardan bunlara 5 li likert tipi ölçe e göre bir puan vermeleri istenmi tir. Örne in, güdüleme araçlar ndan gelirle ilgili olarak letmemizde çal anlara kriz öncesi, kriz s ras nda ve kriz sonras nda tatmin edici bir ücret ödenmektedir. ya da yükselme olanaklar n ölçmek için letmemizde üstün performansl çal anlar n yükselme olanaklar son derece fazlad r. önermeleri 67

B. Safran / Krizlerin A lmas nda gören Motivasyonu- stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi t sd Sig. (2-tailed) Ortalama Farklar K Bölümü var -2,498 56,015 -,3166 K Bölümü yok -2,509 55,656,015 -,3166 Tablo-6: nsan Kaynaklar Bölümünün Varl n n Kriz An nda Ya da Sonras nda Personelin Motivasyonunu Yüksek Tutmaya Yönelik Çabalar Üzerine Etkisinin Tespit Edilmesi Ho: nsan kaynaklar bölümüne sahip i letmeler ile sahip olmayan i letmeler aras nda kriz an nda yada sonras nda personelin moralini yüksek tutmaya yönelik çabalar aç s ndan fark yoktur. H : nsan kaynaklar bölümüne sahip i letmeler ile sahip olmayan i letmeler aras nda kriz an nda yada sonras nda personelin moralini yüksek tutmaya yönelik çabalar aç s ndan fark vard r. Yap lan T testi sonucunda (Sig. de eri 0.05 ten küçük oldu u için) Ho red, H kabul edilir. Yani i letmelerde insan kaynaklar bölümüne sahip olan i letmeler ile olmayanlar aras nda, kriz an nda yada sonras nda personelin moralini yüksek tutmaya yönelik çabalar aç s ndan fark vard r. Teorik aç klamalar m zda kriz dönemlerinde örgüt üyeleri aras nda gerilim ve stresin artmas, psikolojik ve fizyolojik çöküntü, özsavunman n artmas, kar l kl güvenin kaybolmas gibi olumsuz durumlar n ortaya ç kabildi ini ve bunlar n a labilmesinde insan kaynaklar yönetiminin en önemli görevlerinden birinin personele psikolojik ve teknik destek vermek oldu unu vurgulam t k. Analiz sonucuyla da bunu ortaya koymaktay z. 7. 3. Kriz Ya aman n Çal anlarla lgili Tasarrufa Gitme Üzerine Etkisinin Tespit Edilmesi Yukar da kriz döneminde insan kaynaklar yönetiminin i gören motivasyonunu olumlu yönde etkileyen faaliyetlerine yönelik olarak yap lan analizden sonra i gören motivasyonunu olumsuz yönde etkileyen çal anlarla ilgili tasarrufa gitme faaliyetinin kriz ya amayla ili kisi ortaya konmaya çal lm t r. * Kriz ya ama olgusuyla ilgili olarak cevaplay c lar n; 1. Krizden olumsuz etkilendik. 2. Etkilenmedik. 3. Olumlu etkilendik. verilmi tir. Güdüleme araçlar n n her biriyle ilgili puanlar n aritmetik ortalamas al narak i letmelerin ba ar puanlar hesaplanm t r. * Çal anlarla ilgili tasarrufa gitme faaliyetleri, ücretli ve ücretsiz izin verme, maa kesintisine gitme, yar m maa verme, vardiya saatlerini dü ürerek saat ücretlerinden tasarruf sa lama gibi eylemleri içermektedir. Cevaplay c lara i letmelerinde krizi a mak amac yla söz konusu uygulamalardan hangilerinin yürürlü e konuldu u cevaplanmas istenerek elde edilen cevaplarla krizden etkilenme ekilleri aras ndaki ili kiler incelenmi tir. 68

Yönetim ve Ekonomi 10/1 (2003) 59-71 seçeneklerine verdikleri yan tlara göre kriz ya aman n çal anlarla ilgili tasarrufa gitme üzerine etkisinin tespit edilmesi için varyans analizi yap lm t r. Ho: Kriz ya aman n çal anlarla ilgili tasarrufa gitme üzerine etkisi yoktur. H : Kriz ya aman n çal anlarla ilgili tasarrufa gitme üzerine etkisi vard r. Yap lan varyans analizi sonucunda (Sig. de eri 0.05 ten küçük oldu u için) Ho red, H kabul edilir. Yani kriz ya aman n çal anlarla ilgili tasarrufa gitme üzerine etkisi vard r. Buna göre krizden etkilenen firmalar n çal anlarla ilgili olarak çe itli tasarruf tedbirleri uygulad klar söylenebilir. Gruplar Aras Kareler toplam sd Ortalamalar Karesi F Sig. 13,886 2 6,943 6,155 0,004 Gruplar içi 62,045 55 1,128 Toplam 75,931 57 Tablo-7: Kriz Ya aman n Çal anlarla lgili Tasarrufa Gitme Üzerine Etkisinin Tespit Edilmesi SONUÇ VE ÖNER LER Ara t rmadan elde edilen sonuçlara göre tekstil i letmelerinin çok önemli bir bölümü Kas m 2000 ve ubat 2001 tarihlerinde ya anan ekonomik krizlerden olumsuz etkilenmi tir. Bunlar n büyük bir ço unlu u faaliyet hayat alt y ldan daha fazla olan köklü i letmelerdir ancak personel say s n n azl, üretim ve sat hacminin dü üklü ü gibi nedenlerle büyük ölçekli i letme statüsünde de erlendirilmemektedirler. Uygulamaya konu olan i letmelerin yar dan fazlas nda insan kaynaklar departman n n bulunmamas üzücü bir durum olmas na ra men küçük ve orta ölçekli i letmelerin örneklemdeki a rl dikkate al nd nda anla labilir bir nitelik kazanmaktad r. Çünkü insan kaynaklar departman n n daha çok büyük i letmelerde olmas beklenmektedir. Özellikle büyük i letmelerin anketimizdeki oran göz önüne al nd nda, orta büyüklükteki i letmelerin insan kaynaklar departman olu turmaya önem verdi i ortaya ç kmaktad r. letmelerde insan kaynaklar bölümüne sahip olan i letmeler ile olmayanlar aras nda, kriz an nda ya da sonras nda personelin moralini yüksek tutmaya yönelik çabalar (gelir, güvenlik, yükselme olanaklar, çekici i, statü, ki isel yetke ve güç kazand rma, özel ya ama sayg l olma, kararlara kat lma olanaklar sa lama ve adaletli, sürekli bir disiplin sistemi olu turma) aç s ndan fark vard r. Bu departmana sahip olan i letmeler gerek kriz döneminde gerekse sonras nda çal anlar n motivasyonlar n art rabilmek için söz konusu faaliyetlere a rl k verirken, olmayan i letmeler bu hususu göz ard etmektedirler. letme 69

B. Safran / Krizlerin A lmas nda gören Motivasyonu- stanbul Tekstil Sektörü letmelerinin ncelenmesi yöneticileri, kriz dönemlerinde örgüt üyeleri aras nda gerilim ve stresin artmas, psikolojik ve fizyolojik çöküntü, özsavunman n artmas, kar l kl güvenin kaybolmas gibi olumsuz durumlar n ortaya ç kabildi ini ve bunlar n a labilmesinde insan kaynaklar yönetiminin en önemli görevlerinden birinin personele psikolojik ve teknik destek vermek oldu unu dikkate al rlarsa krizlerin a lmas nda daha ba ar l olabilirler. Ülkemizdeki i letmelerin büyük bir ço unlu u taraf ndan birer maliyet unsuru olarak görülen çal anlar, özellikle kriz dönemlerinde daha büyük bir öneme sahip olmaktad r. Bu dönemlerde i letmeler maliyetlerini azaltmak isterken, çal anlar da pahal la an hayat artlar kar s nda gelirlerini art rmak istemektedir. Uygulamada krizden etkilenen firmalar n çal anlarla ilgili olarak çe itli tasarruf tedbirlerine ba vurduklar söylenebilir. Ancak i letme üst düzey yöneticileri ile insan kaynaklar yöneticileri, i letmelerin parasal kaynaklar ve di er kaynaklar kriz durumundan nas l etkileniyorsa, insan kaynaklar n n da ayn ekilde hatta daha fazla etkilenebilece ini de göz önüne alarak, bir yandan çal anlar n ç karlar di er yandan i letmenin gereksinmeleri aras ndaki süreçte özellikle toplumsal sorumluluklar n da unutmadan ortak bir çözüm arama, ortak bir payda bulma çabas nda olmal d r. Çünkü krizlerin a lmas nda i gören motivasyonu önemli bir araçt r ve günümüz Türkiye sinde ücret, en önemli motivasyon araçlar ndan biri olmay sürdürmektedir. KAYNAKÇA AKAT, lter, Gönül Budak, Gülay Budak; letme Yönetimi, Bar Yay nlar, zmir 1999 ALDEM R Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, nsan Kaynaklar Yönetimi, Bar Yay nlar, IV. Bask, zmir, 2001 B ÇER smail H., KÜSKÜ Fatma, Örgütsel De i im Çabalar n n nsan Kaynaklar Yönetimi ile li kisi: Türk Tekstil Sektörü Örne i, 7. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 27-29 May s 1999, stanbul BUDAK, Gönül ve Gülay Budak; Halkla li kiler, 2.bask, zmir 1998 CAN, Esin Nesrin; Kriz Dönemlerinde letme Stratejileri (Yay nlanmam Yüksek Lisans Tezi), stanbul 1994 CAN, Halil; Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1999 CÜCELO LU, Do an; nsan ve Davran, 9.bask, Remzi Kitabevi, stanbul, 1999 ÇEL K, Adnan; letmelerde Kriz Yönetimine li kin Teorik ve Uygulamal Bir Çal ma (Yay nlanmam Doktora Tezi, Konya 1995 EREN, Erol; Örgütsel Davran ve Yönetim Psikolojisi, 5.Bask, Beta Bas m Yay m Da t m A.., stanbul, 1998 EREN, Erol; Yönetim ve Organizasyon, 3.bask, Beta Bas m Yay m Da t m A.., stanbul, 1996 ERG N, Esin; letme Politikalar, stanbul 1992, Der Yay nlar GÜRSAKAL Necmi, Bilgisayar Uygulamal statistik I, Marmara Kitabevi Yay nlar, Bursa, 1997 GÜRSOY Mehmet, Kriz Yönetiminde nsan Kaynaklar, stanbul Sanayi Odas Dergisi, Say :423 H NTERHUBER, Hans H. ve Wolfgang Popp Are You A Strategist Or Just A Manager?, Harward Business Rewiev, January February 1992 HURST, David K., Kriz ve Yenilenme, Çev: Ela Güldemir, Alfa B.Y.D., stanbul 2000 J MENEZ, Davis; When You Are The Headline: A Guide To Understanding Crises Management, Franchising World, April 2001, V33, 3 JOHNSON, D.M.A.; A Modern Account of Problem Solving, Psychological Bulletin, 1944 70

Yönetim ve Ekonomi 10/1 (2003) 59-71 KÜSKÜ Fatma, Kriz döneminin nsan Kaynaklar Yönetimi Uygulamalar na Etkileri: Ampirik Bir nceleme, Amme dare Dergisi,Türkiye ve Orta Do u Amme dare Enstitüsü Yay nlar, 34/1 Mart 2001 KÜSKÜ Fatma, Krizde nsan Kaynaklar Yönetimi: Türk Tekstil Sektöründe Bir Ara t rma, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri, Nev ehir, 25-27 May s 2000 L PP T, Gordon L. ve Warren H. Schmit; Crises In A Developing Organizations, Harward Business Rewiev, November December 1967 M LBURN, Thomas W., Randall S. Schuller ve Kenneth H. Watman; Organizational Crisis: Part 1, Human Relations, Volume 36, Number 12, 1983 MORGAN, Clifford T.; Psikolojiye Giri (Çev: Hüsnü Ar c ), 11.bask, Hacettepe Üniversitesi Psikoloji Bölümü Yay nlar Yay n No:1, Ankara, 1995 ÖRÜCÜ, Edip ve SAFRAN, Bar ; malat letmelerinde Orta ve Üst Kademe Yöneticilerin Ücret Düzeylerinin Problem Çözme Ba ar lar Üzerine Etkisi, Atatürk Üniversitesi ktisadi dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 16, Say 5-6, Aral k 2002 ÖRÜCÜ, Edip ve CABAR, Ya ar; Kamu ve Özel Sektör Banka Çal anlar nda Tatmini Mu la li Örne i, Örgütlerde nsan Davran lar n n Yönetimi Sempozyumu, zmir, 1998 ÖRÜCÜ, Edip; Güdülemenin Neresindeyiz?, letme ve Finans Dergisi, Y l 12, Say 139, Ankara, Ekim 1997 SABUNCUO LU Zeyyat, Personel Yönetimi; Politika ve Yönetsel Teknikler, VIII. Bask, Furkan Ofset, Bursa, 1997 M EK M. erif, AYDO AN Enver, Kriz Ortamlar nda Stratejik nsan Kaynaklar Yönetimi Stratejisi, Atatürk Üniversitesi,..B.F. Dergisi, Cilt:14, Say :1, Y l:2000 M EK, M. erif; Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yay nlar, Ankara 1999 TÜRK, Murat; letmelerde Kriz Yönetiminde Kar la lan Sorunlar ve Bu Sorunlar n Çözümü Üzerine Bir Ara t rma (Yay nlanmam Yüksk Lisans Tezi), Adana 1995 WALLAS, G.; The Art of Thought, New York: Hrcourt, Brace&World, 1926 71