T.C. MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ÜRETĠM YÖNETĠMĠ VE PAZARLAMA ANABĠLĠM DALI TEZLĠ YÜKSEK LĠSANS PROJE YÖNETĠM TEKNĠKLERĠ KELEBEK VANA ÜRÜN GELĠġTĠRME PROJESĠ HÜLYA KIZILOK TATĠANA TULONOVA SEDA ÇALMAZ BURCU CAN ZÜBER DOĞAN NĠCAT NADĠROV KAZIM KARABOĞA YDR. DOÇ. DR. OYGUR YAMAK
İçindekiler 1. PROJENİN AMACI 1.1. Kelebek Vananın Avantajları 1.2. Yerli üretimin yurtdışı satın alıma göre avantajları 1.3. 2009 Yılı Verilerine Göre Kelebek Wafer Tip Vana Satınalma- Üretim Maliyet Kıyas Tablosu 1.4. Projenin Kısıtları ve Parametreleri 1.5. Projenin Paydaşları 1.6. Geliştirilecek Olan Kelebek Vana Modellerinin Örnek Çizimleri Ve Modelleri 2. KELEBEK VANA ÜRÜN GELİŞTİRME PROJESİ İŞ AYRIŞTIRMA ŞEMASI 3. KELEBEK VANA ÜRÜN GELİŞTİRME PROJESİ FAALİYETLERİ 3.1. Faaliyetler Faaliyet Öncelikleri Ve Normal Bitiş Süreleri 3.2. Ağ Şeması Ve Kritik Yol Analizi (CPM) 3.3. Bollukların Hesaplanması 3.4. Gant Şeması 4. PERT YÖNTEMİ 4.1. Projenin İstatistiksel Hesapları Ve Beklenen Tamamlanma Süresi 4.2. Projenin Tamamlanma Olasılığı 5. PROJENİN SÜRESİNİN KISALTILMASI Kaynakça
1. PROJENİN AMACI Ġthal edilen kelebek vana üretimini ülkemizde yapacak olursak oluģacak kar-zarar analizini yapmak ve üretime geçilmesi için gerekli değiģkenleri belirlemek. 1.1. Kelebek Vananın Avantajları; Küresel vana yerine 90 çalıģma prensibine sahip olarak kullanılma Ģansı ve küresel vanaya göre fiyat ve kullanım avantajı yaratması Fiyat avantajı: Kelebek/ Küresel %25 daha ucuz Alan avantajı: Kelebek/ Küresel %78 daha az alan Kullanım avantajı: Montaj ve ağırlık avantajı 1.2. Yerli üretimin yurtdışı satınalıma göre avantajları; Fiyat Marka değerine katkı Ġmalat süreçlerine yatırım yapılması nedeniyle büyüme ARGE tecrübesi Ġstihdam oluģturma, Yan sanayi geliģtirilmesi Ürün iyileģtirme çalıģmalarında hız kazanma Stok ve teslimat sürelerinde iyileģme MüĢteri geri dönüģlerinin azaltılması 1.3. 2009 Yılı Verilerine Göre Kelebek Wafer Tip Vana Satınalma- Üretim Maliyet Kıyas Tablosu Tablo 1: Kelebek Vana Satın Alma Ve Üretim Maliyetleri Kıyas Tablosu
1.4. Projenin Kısıtları ve Parametreleri Goldratt kısıt kavramını firmaların amaçlarına ulaģmalarının karģısındaki her türlü engel olarak tanımlamakta ve firmalar açısından temel amacın para kazanmak olduğunu söylemektedir. Temel olarak içsel ve dıģsal kısıtlar olarak ikili basit bir sınıflandırma yapmaktadır. Ġçsel kısıtlar; yönetim politikaları, çalıģanların tutumları veya üretim sürecinin kapasitesi gibi örneklerle açıklanabilir. DıĢsal kısıtlar ise isletmelerin müdahale etmesinin mümkün olmadığı pazar talebi gibi değiģkenlerden oluģmaktadır. Kısıtları çeģitlerine göre sınıflandırma konusunda farklı yaklaģımlar bulunmakla birlikte en yaygın olarak kabul görmüģ olanı Atwater ve Gagne nin yaklaģımıdır. Atwater ve Gagne, iģletme kısıtlarını çeģitlerine göre; pazar kısıtları, kaynak kısıtları, politik kısıtlar, hammadde kısıtları ve lojistik kısıtlar Ģeklinde beģ farklı kategoriye ayırmıģtır. Bizim Kelebek Vana ürün geliģtirme projesi için kısıtları: zaman, maliyet, kaynaklar, iģgücü, hammadde. Pazar kısıtları. Firmanın faaliyetlerini devam ettirebilmesi için öncelikle ürettiği ürün veya hizmete yönelik bir pazar talebinin olması gerekliliği açıktır. Dolayısıyla firmanın hayatını sürdürebilmesi için öncelikle Pazar talebini karģılaması gerekmektedir. Bu nedenle genellikle firmalar için pazar kısıtı en temel kısıtlardandır. Pazar kısıtları, firmanın ürün üretme kapasitesini tamamen kullanmak için yetersiz pazar talebi olduğunda ortaya çıkmaktadır. Bu kısıt iģletmenin kendi içerisindeki iģlemlerden kaynaklanmayıp tamamıyla dıģsal bir kısıttır. Pazar kısıtlarının pek çok nedeni olmakla beraber çoğu kısıt yönetim politikalarından kaynaklanmaktadır. Bizim firmamız için Pazar kısıtları büyük bir rol oynamamaktadır, çünkü ürettiğimiz ürün için taleb olacaktır. Kaynak Kısıtları. Üretim sürecindeki kısıtlar düģünüldüğünde ilk akla gelen kısıt, kapasite kısıtıdır. Çünkü hemen her firmada ürün akısının düzgünlüğünü engelleyebilecek, kapasitesi dar olan belirli kaynaklar bulunmaktadır. Kaynak kısıtları, ancak firmada pazar kısıtlarının söz konusu olmadığı durumlarda ortaya çıkabilmektedir. Kaynak kısıtları, firmadaki kaynakların pazar talebini tamamen karģılamak için yetersiz kaldığı durumu ifade etmektedir. Bu durum; kaynağa olan talebin, kaynağın kapasitesini aģtığı anlamına
gelmektedir. Buradan hareketle de; kaynak kısıtının, iģletmemiz için içsel bir kısıt olduğu söylenebilir. Politik Kısıtlar. Politik kısıtlar, ileri görüģlü olmayan yöneticiler tarafından iģletmenin karģısına çıkan fırsatların değerlendirilmesini kısıtlayıcı engeller ortaya konulduğu zaman ortaya çıkmaktadır. Rahman a göre genelde bir iģletmedeki kısıtlar, fiziksel kısıtlar olmayıp daha çok politik kısıtlardır. Bizim projemiz için politik kısıtlar direkt olarak etkilememektedir. Hammadde Kısıtları. Bizim iģletmeler için önemli bir diğer kısıt türü ise hammadde kısıtlarıdır. ĠĢletmeler için dıģsal bir kısıt durumunda olan hammadde kısıtları, hammaddenin kıt olduğu durumu ifade etmektedir. Hammadde kısıtları, hammaddenin zamanında ulaģmaması, kusurlu çıkması veya pazarda bulunmaması Ģeklinde ortaya çıkmaktadır ve bu da hammadde için katlanılan maliyetleri arttırmaktadır. Bu durumda iģletmenin maliyetleri değiģmekte ve maliyet artıģları üretim kararlarını doğrudan etkilemektedir. Hammadde kısıtları, kısa ve uzun dönemli olarak ikiye ayrılmaktadır. Kısa dönemli kısıtlar tedarikçi ürünü zamanında teslim edemediğinde veya ürün kusurlu çıktığında; uzun dönemli kısıtlar ise pazardaki malzeme sıkıntısı sonucunda ortaya çıkmaktadır. Lojistik Kısıtlar. ĠĢletmeler, hammadde kısıtı, ürün ve malzeme dağıtımı gibi kısıtlarla yakından iliģkili olarak lojistik kısıtlarla da karģı karģıya kalmaktadır. Kısa dönemli hammadde kısıtı ile yakından iliģkili olan lojistik kısıtlar, bizim firmamızın üretimi için gerekli olan malzemelerin iģletmenin üretim sürecine ulaģtırılmasını içermektedir. Kısıtların her zaman yönetilmesi gerekmektedir. Goldratt a göre kısıtların yönetilmesi beģ aģamadan (Five Focusing Steps) oluģmaktadır. Bizim firmamız Duyar vana bu aģamalardan ilkinin yapması gerekiyor; kısıtların tanımlanması, ikincisi kısıtların ne Ģekilde etkin olarak yönetileceğine karar verilmesi, üçüncüsü sistemin ikinci aģamadaki amaca odaklanması, dördüncüsü kısıtların ortadan kaldırılması ve son aģama olan beģinci aģama bir önceki aģamadaki kısıtın ortadan kalktığı zaman ilk aģamaya geri dönülmesini içermektedir. (ġekil 1.)
Şekil 1:Kısıtların yönetilmesi aşamaları Proje sadece protatif ürün geliģtirme projesi olduğu için seri üretime geçilene kadar belirli bir zaman alacaktır. Kelebek Vana yı bizim firmamız ithal etmektedir. Belirli bir tarihte ithalat sözleģmemiz bitecek ve yeni sözleģme imzalayamayacağız. Bu nedenle sözleģme bitene kadar projenin ürün geliģtirme aģamasının tamamlanması gerekmektedir. Bu da bizim zaman kısıtımızdır. Ürün geliģtirme ve AR-GE firmamız için ek bir maliyet oluģturmaktadır. Ürünün tasarlanması numunu üretimlerinin yapılması ve yönetim giderleri projemizin sabit maliyetleri oluģturmaktadır. Aynı zamanda projemizin maliyet kısıtıdır. Projenin maliyetler arasında: - Yönetim giderleri - ĠĢgücü giderleri ĠĢgücü giderler ise Ģunlardan oluģmaktadır: 1) Gövde ve klape tasarımın ekibi giderleri 2) Kol mekanizması tasarımın ekibi giderleri 3) Kol ve manivela tasarımının ekibi giderleri 4) Gövde ve klape üretiminin ekibi giderleri 5) Kol ve kol mekanizması üretiminin ekibi giderleri 6) Kol ve manivela üretiminin ekibi giderleri
7) Numune üretim giderleri - Hammadde giderleri Hammadde dökümler, demir malzemeler, paslanmaz çelik, cıvata, yay, çelik mil, plastik açı. 1.5. Projenin Paydaşları Kelebek vana ürün geliģtirme projesinde proje paydaģları; bu projeden olumlu ve olumsuz, doğrudan ve dolaylı bir Ģekilde etkilenecek olan kurumlar, gruplar veya kiģilerdir. PaydaĢlar; Hedef Kitle: sanayi tipi bir ürün olduğu için hedef kitlede endüstriyel firmalar, belediyeler ve devlet kurumları yer almaktadır. Nihai PaydaĢlar: her ne kadar endüstriyel bir ürün olsa da bu üründen uzun vadede ve dolaylı olarak faydalanacak kiģiler toplumu oluģturan bireylerdir. Proje Ortakları: Proje yürütücü paydaģlarına baktığımızda Duyar Vana tepe yönetimi, AR-GE departmanı, üretim, pazarlama ve satıģ departmanları yer almaktadır. Proje ortaklarına bakıldığında en büyük ve ana ortak Duyar Vana AĢ. olmakla beraber tedarikçilerde bu kategoride yer almaktadır. 1.6. Geliştirilecek Olan Kelebek Vana Modellerinin Örnek Çizimleri Ve Modelleri Şekil 2 Kelebek Vana Teknik Çizimleri
Şekil 3 Kelebek Vana Teknik Çizimleri Şekil 4 Kelebek Vana Teknik Çizimleri Şekil 5 kelebek Vana Protatif Çizimleri
2. KELEBEK VANA ÜRÜN GELİŞTİRME PROJESİ İŞ AYRIŞTIRMA ŞEMASI Tablo 2 Kelebek Vana İş Ayrıştırma Şeması
3. KELEBEK VANA ÜRÜN GELİŞTİRME PROJESİ FAALİYETLERİ Kelebek vana üretebilmek için gerekli olan faaliyetler aģağıdaki tablo görülmektedir aynı zamanda yöntem ve analizlerde kolaylık sağlaması açısından her faaliyete bir kod atanmıģtır. KOD A B C D E F G I J L M N O Q R P U V W X FAALİYET Gövde İçin İş Emri Açılması Kol Mekanizması İçin İş Emri Açılması Kol Mekanizması İçin İş Emri Açılması Gövde Ve Klape İşleme Aparatı Tasarımı Gövde Ve Klape İşleme Aparatı Tasarımı Gövde Ve Klape İşleme Aparatı Tasarımı Gövde Ve Klape Ölçme Mastarı Üretimi Modellerin Kontrolü Modellerin Dökümünün Yapılması Kol Mekanizması Ve Çark Modelinin Tasarımı Kol Mekanizması Ve Çark Modelinin Üretimi Parçaların Boyutsal Kontrollerinin Yapılması Kol Ve Manivela Delik Delme Aparatının Tasarımı Kol Ve Manivela Delik Delme Aparatının Üretimi Kol Ve Manivela Montaj Aparatının Üretimi Depoya Sevk Numune Üretimin Yapılması Seri Üretim İçin Onay Verilmesi Depoya Sevk Değerlendirme Toplantısının Yapılması Tablo 3 Kelebek Vana Ürün Geliştirme Faaliyetleri
3.1. Faaliyetler Faaliyet Öncelikleri Ve Normal Bitiş Süreleri AĢağıdaki tabloda CPM ve GANT Ģemalarında kullanılacak olan faaliyet öncelikleri ve normal faaliyet tamamlanma süreleri yer almaktadır. Faaliyet Numarası Faaliyet İsmi Öncelikler Normal Süre 1 A 0 2 B 0 3 C 0 4 D A 3 5 E A 1 6 F D 5 7 G E 2 9 I G,H 1 10 J I 3 11 L B 3 12 M L 5 13 N M 1 14 O C 9 15 P C 1 16 Q O 9 17 R P 8 18 U K,N,T,Q,R 2 19 V U 1 20 W V 1 21 X W 1 Tablo 4 Faaliyetler, Öncelikler ve Normal Tamamlanma Süreleri
3.2. Ağ Şeması Ve Kritik Yol Analizi (CPM) Şekil 6 Ağ Şeması Ve Kritik Yol Analizi 1. YOL: A-D-F-H-I-J-K-U-V-W-X = 17 GÜN 2. YOL: A-E-G-I-J-K-U-V-W-X = 12 GÜN 3. YOL: B-L-M-N-U-V-W-X = 14 GÜN 4. YOL: C-O-Q-U-V-W-X = 23 GÜN ve 2820 birim maliyetle tamamlanır. 5.YOL: C-P-R-T-U-V-W-X = 14 GÜN Bu yollardan en uzun süreye sahip olan 4.Yol Kritik yoldur. Dolayısı ile bu proje en erken 23 günde tamamlanır. 4. yol üzerindeki faaliyetler kritik faaliyetlerdir. Diğer faaliyetler ise gevşek faaliyetlerdir. Kritik olmayan faaliyetlerin sürelerinin uzaması proje süresini uzatmaz.
Şekil 7 Winqsb Paket Programından Elde Edilen Kelebek Vana Ürün Geliştirme Projesi Ağ Şeması(Faaliyetler Düğümlerde) 3.3. Bollukların Hesaplanması Aşağıdaki tabloda faaliyetler, faaliyet zamanları EB, ES, GB, GS zamanları ve bolluk zamanları yer almaktadır. ES= EB(a) + t(a) ve EB(a)= max ES (a faaliyetinden önceki) GS= min GB(a dan sonraki faaliyetler) GB= GS(a) + t(a) şeklinde hesaplanmaktadır. Bu tabloya göre bolluk zamanları sıfır olan faaliyetler kritik faaliyetler olmakta ve kritik yolu oluşturmaktadır. Bolluklar EB ile GB arasındaki farkın hesaplanması ile elde edilmektedir. Bu çıktıya göre bütün projenin tamamlanma süresi 23 gündür.
Tablo 5 Proje Bolluk Süreleri Tablosu 3.4. Gant Şeması Anlaması ve oluģturması kolay bir araçtır. SınıflandırılmıĢ iģ listesindeki her iģin baģlangıcını, bitiģini ve süresini gösterir. Yazılım ile süzgeç, renkler, çizgiler gibi ayırt ediciler kullanır. ĠĢler arası iliģkileri ve kritik yolu gösterebilir.
3.4.1. Kelebek Vana Ürün Geliştirme Projesi Kritik Yol Gant Şeması Şekil 8 Kelebek Vana Ürün Geliştirme Projesi Kritik Yol Gant Şeması
4. PERT YÖNTEMİ AĢağıdaki tabloda pert yönteminde kullanılacak olan ve kelebek vana ürün geliģtirme projesine ait olan faaliyetler, en küçük, en iyi, en büyük ve sıkıģtırılmıģ süreler; sıkıģtırma maliyetleri ve birim baģı sıkıģtırma maliyetleri hesaplanmıģtır. Faaliyetler Min. Olası. Max. Maliyetler Sıkıştırılmış Süreler Sıkıştırılmış maliyetler Birim sıkıştırma maliyeti D 2 3 4 100 2 150 50 E 1 1 2 150 0 200 50 F 4 5 6 200 4 250 50 G 1 2 3 100 1 200 100 I 1 1 2 150 0 200 50 J 1 3 4 250 1 300 25 L 2 3 4 300 2 500 200 M 4 5 6 100 4 200 100 N 1 1 2 150 0 250 100 O 7 9 10 100 7 200 50 P 1 1 2 140 0 200 60 Q 6 9 10 200 5 300 25 R 6 8 9 180 6 300 60 U 1 2 3 200 1 250 50 V 1 1 2 300 0 350 50 W 1 1 2 100 0 200 100 X 1 1 2 100 0 200 100 Tablo 6 Pert Yöntemin Kullanılacak Olan Süreler ve Maliyetler
4.1. Projenin İstatistiksel Hesapları Ve Beklenen Tamamlanma Süresi FAALİYETLER Tb VARYANS C 0 0 O 8,83 0,25 Q 7,83 0,44 U 2,00 0,11 V 1,16 0,27 W 1,16 0,27 X 1,16 0,27 Tablo 7 Kritik Yol Üzerindeki Faaliyetlere İlişkin Beklenen Süreler ve Varyansları 4.2. Projenin Tamamlanma Olasılığı Bu projenin tamamlanma süresinin normal dağıldığı varsayımı altında 23 gün ve daha az sürede tamamlanma olasılığını bulunuz? Çözüm: Proje Tamamlanma Süresi(Beklenen): 8,83+7,83+2,00+1,16+1,16+1,16= 22,14 Z: (X-µ)/ α = (23-22,14)/ 0,8324= 1,03
z 0,50 0,3485 Şekil 9 Normal Dağılım Eğrisi ve Proje Tamamlanma Olasılığı Normal dağılım tablosu yardımı ile projenin 23 gün yada daha az günde tamamlanma olasılığı 0,8485 bulunur. 5. PROJENİN SÜRESİNİN KISALTILMASI Yukarıdaki tablodan hareketle kritik olan; O: 2*50 = 100 birim ek maliyet Q: 4*25 = 100 birim ek maliyet Ġle proje 6 gün kısaltılarak 17 günde 2820 +200= 3020 maliyetle tamamlanır ve bu noktada 2 farklı kritik yol ortaya çıkar. 1. YOL: A-D-F-H-I-J-K-U-V-W-X = 17 GÜN 4. YOL: C-O-Q-S-T-U-V-W-X = 17 GÜN U: 1*50 = 50 birim ek maliyet V: 1*50 = 50 birim ek maliyet W: 1*100 = 100 birim ek maliyet X: 1*100 = 100 birim ek maliyet Eğer sıkıģtırma iģlemine devam edilirse proje 13 günde tamamlanır ve maliyeti 3320 birime çıkar.
Kaynakça Oygur YAMAK, Proje Yönetim Tenikleri, Ġstanbul 1998, 1. Baskı Aykut Top Üretim Sistemleri Analiz ve Planlaması, Ġstanbul 1996 Hulusi Demir, Üretim Yönetimi (ĠĢlemler Yönetimi), Ġstanbul 2003 Aykut Top, Üretim Sistemleri, Ġstanbul 2006, 1. Baskı