AİLE ŞİRKETLERİ'NDE KURUMSALLAŞMA VE KOBİ'LERİN YÖNETİM SORUNLARI

İSTANBUL TİCARET ODASI YAYIN NO : 2001-19 AİLE ŞİRKETLERİ'NDE KURUMSALLAŞMA VE KOBİ'LERİN YÖNETİM SORUNLARI Dr.Y.Müh. H.Melih İlter İstanbul, 2001

Bu kitabın tüm hakları İstanbul Ticaret Odası'na (İTO) aittir. İTO'nun ve yazarının ismi kaydedilmek koşuluyla yayından alıntı yapmak mümkündür. Ancak, İTO'nun yazılı izni olmadan yayının tamamı veya bir bölümü, kopyalanamaz, çoğaltılamaz, ticari amaçlarla kullanılamaz. Bu kitapta öne sürülen fikirler eserin yazarına aittir. İstanbul Ticaret Odası'nm görüşlerini yansıtmaz. Temmuz 2001 İstanbul ISBN-975-512-563-9 İTO yayınları için ayrıntılı bilgi İTO Ticari Dokümantasyon Servisi'nden edinilebilir. Tel. : (212)455 63 29 Faks : (212) 513 88 27-520 10 27 E. Posta : dokumantasyon@tr-ito.com BASKI TAMBURACI Matbaacılık ve Ticaret A. Ş. Tel. ve Faks: (0.212) 501 26 78

ÖNSÖZ Ülkemizdeki Küçük ve Orta Boy İşletmelerin (KOBİ) tamamınm aile şirketi olarak kurulduğu ve %95'inin geleneksel olarak bu kimlik ile faaliyetlerini sürdürdüğü göz önünde tutulursa, "Aile Şirketi" kavramının önemi ve üstünde durulması gereği anlaşılacaktır. Bu tarzla yönetilen işletmeler kaçınılmaz olarak ikinci, üçüncü kuşakların devreye girmesi ve ölçek olarak büyümeleri sonucunda hiç alışık olmadıkları sorunlarla baş etmek durumunda kalmaktadırlar. Aile şirketlerinin çoğunun kısa ömürlü olmasının en önemli nedenleri bilgi ve tecrübe gerektiren işlerin çoğunun dar bir kadro tarafından yapılmaya çalışılması, yaşanan iç çatışmalar, şirket yönetiminin kime devredileceğinin bilinmemesi ve zaman zaman aile çıkarlarının işletme çıkarlarının önünde yer alması şeklinde sıranalabilir. Odamızda 15 Mayıs 2001 tarihinde düzenlenen konferansta, aile şirketlerinden kurumsal yapıya geçerken karşılaşılan sorunların yanı sıra günümüzde çağdaş yönetim için zorunluluk olarak algılanan kurumsallaşma, ideal şirket yapısının oluşturulması ve yönetim tarzları gibi konular Dr. Y. Müh. H. Melih İlter tarafından dinleyicilere sunulmuştur. KOBİ'lerin büyüme ve genişleme sürecinde yaşadıkları sorunlar ile kurumsal işletmelerin özelliklerinin ele alındığı konferansın gördüğü büyük ilgi, Odamızın söz konusu çalışmanın kitap olarak basımını yaparak daha geniş bir kitleye ulaştırılmasını gerekli kılmıştır. Konferansı veren ve daha sonra metnini hazırlayan Dr. Y. Müh. H. Melih İlter'e ve kitabın basımında emeği geçen Sanayi Şubesi elemanlarına teşekkür eder, yayınımızın ilgililer için yararlı bir kaynak olmasını dilerim Prof. Dr. İsmai! Özaslan Genel Sekreter

İÇİNDEKİLER Sayfa Açış Konuşması 7 Dr.Y.Müh. H.Melih İlter'in Konuşması 9 Aile Şirketi'nin Tanımlanması 10. Aile Şirketleri'nin Zayıf Yönleri 13 Aile Şirketleri'nin Güçlü Noktaları 28 Aile Şirketleri ile Örnekler 33 Çözüm Önerileri 45 Sorular ve Yanıtlar 61

İTO GENEL SEKRETERİ PROF.DR.İSMAİL ÖZ AS LAN'İN AÇIŞ KONUŞMASI Öncelikle toplantıya teşrif ettiğiniz için Odamız adına hepinize teşekkür etmek istiyorum. Türkiye'nin bence en önemli sorunu ekonomik kriz malum. Hadiseye daha makro açıdan baktığımız zaman, sorun KOBİ'lerin aile şirketi halinde büyümesi. Aile şirketlerinde miras hukukuna dayalı hadiselerle karşı karşıya kalındığı zaman mutlaka dağılma, bölme, ihtilaflar oluyor ve şirketlerin devamlılığı ortadan kalkıyor. Halbuki ekonomide firmaların değerlerinden bin de firmanın devamlılığıdır. Dikkat buyurursanız firmalar antetlerinde "şu kadar yıllık kuruluşuz" diye belirtir. Bunun bir anlamı ve değen vardır. Eskilik firmaya olan güveni artırmaktadır. Yıllarca çalışan bir müesseseye gittiğiniz zaman gönül rahatlığıyla orada iş yapma olanaklarına sahip olursunuz. Maalesef Türkiye'de şirketlerin kurumsallaşmaları, başka bir deyimle, profesyonelleşmeleri güç olmaktadır. Dünya değişmekte, ekonomik hadiseler değişmekte ve rekabet çok azgın halde gelmektedir. Bırakın iç rekabeti, dış rekabet artık firmalarımız için tehlike çanlarını çalmaktadır. Çünkü bugünkü dünyada siyasi hudut vardır, ekonomik hudut ve bilgi hududu yoktur. Çin'de bir tren kazası olduğu zaman, anında Türkiye'de duyuyorsunuz. Japonya borsası biraz aşağı veya biraz yukarı gidince, hemen Türkiye'de ekonomiye tesir etmektedir. Türkiye'de borsada ve iş hayatındaki bir değişiklik Avrupa Bırliği'ne tesir etmektedir. Yani şunu demek istiyorum, bir yerde bir ekonomik ağrı olduğu zaman diğer ülkelerde de aynı dertler, zaman içehsinde dalga dalga hissedilmektedir. Tabii işler böyle olunca, iş şahsi düşüncenin ötesine çıkmakta uluslararası pazarları, teknolojiyi ve ticaret kurallarını bilen yöneticilere ihtiyaç da kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. [3u nasıl olmalıdır, sorusu akla gelir. Önce bu işe inanmak lazım. Yani ben babamdan kalma şirkette, oturur çalışırım. İşler iyi gidiyorsa, kazanıyoruım zannederim, belki para kazanıyorum, defter kayıtlarında fiilen de kazanabilirim. Ama gerçekte o işi bir profesyonel yönetseydi aynı parayı mı kazanacaktı? Yoksa beni daha çok mu büyütecekti, daha iyi, daha sağlam ayakları yere basacak, ekonomik kudrete getirecek miydi? Bu sorular aklımıza gelmeli. Ve bu soruları soranlar haksız değil. Çünkü işler normal giderse, klasik giderse, geleneksel olarak gördüğümüz kurallara göre işletmelerimizdeki faaliyete devam ederiz, hiç bunda bir şey olmaz. Ama bir ekonomik dalga geldiği zaman, pazarda bir değişiklik olduğu zaman, hele bugünkü ekonomik şartlarda, finans kurallarını bilmiyorsak, finans kaidelerine nayet etmiyorsak, dalga bizi alıp götürür. Yani böyle bir dalgaya kapıldığınız zaman, o dalgadan kurtulmak kolay olmuyor. Güç bir iş. Bunun çaresi nedir'?' Önceden tedbir almak. Önceden profesyonellere inanmak.

Türkiye'de en büyük firmalara bakın, yani Koç grubuna bakın, Sabancı'ya bakın. Ne oluyor? Yavaş, yavaş geliyorlar. Profesyonellerin elinde kalıyor şirket. Niye? Bunların çocukları yok mu? Bunların mirasçıları yok mu? Var. Bunlar, büyük büyük paraları gel Ahmet gelsin, müdür olsun, Mehmet gelsin fabrikaya mı diyorlar. Diyor ki bu işi en iyi bilen kimdir? Gel kardeşim bu fabrikanın başına, bu iş ne olur? Planı nedir? Programı nedir? Bunu bize göster. Bunu açıklamak istedim. Fazla konuşup vaktinizi almak istemiyorum. Bu işi bilen, ehil bir arkadaşımız şimdi bu konularda bilgi verecek. Ben tekrar sizlere geldiğiniz için teşekkür ediyorum. Kıymetli arkadaşıma da bu imkanı verdikleri için teşekkür ediyorum. Sağolun.

Ahmet Şenkal Efendim çok teşekkür ederiz sayın hocam, bir diğer hocaya kürsüyü vereceğiz. Efendim sizden de özür dileriz. Biraz vaktimizi sizin açınızdan aştık ama, çok fazla anlatacağınız var, onu da biliyorum. Şimdi bugünkü konferansımızın konusunu işleyecek olan, değerli hocamızı. Sayın Dr. Melih îlter beyefendiyi davet ediyorum. Buyurun sayın hocam. DR.Y.MÜH. H.MELİH İLTERİN KONUŞMASI Efendim hepinize iyi günler dilerim. İstanbul Ticaret Odasının Sayın Genel Sekreteri, değerli ilgilileri ve değerli konuklar, hepinize hoş geldiniz derim. Saygıyla, sevgiyle selamlarım. Bugünkü konumuz ekranda gördüğünüz gibi, aile şirketlerinde ve KOBİ'lerdeki yönetim sorunları. Bugün bunu sizlerle beraber işlemeğe gayret edeceğiz. Şimdi öncelikle, bir aile şirketi nedir? Aşağı yukarı bunu tanımlamak istiyorum. Çünkü kullanacağımız kavramları tanıtırsak, daha sonra konu üzerinde tartışmalarımız aynı noktada odaklaşacaktır. Bu konuda araştırdığınız vakit, değişik rakamlarla karşılaşıyorsunuz. Dünyada KİT'ler dışında, yani Kamu İktisati Teşekkülleri dışındaki şirketlerin, değişik oranlar var. Ben minimum ve maksimumlannı aldım. % 65 i ile % 90 ı arasındaki şirketler, aile şirketi olarak tanımlanıyor. Enteresandır, Amerika'da biliyorsunuz her yıl yayınlanan Fortune 500 sıralaması var, Amerika'daki en iyi şirketlerin sıralamasıdır. Bu Fortune 500 sıralamasındaki şirketlerin içinde de % 40'ının aile şirketi olduğu biliniyor. Dünyada, KİT dışındaki şirketlerin % 65 ile % 90'ı Aile Şirketi olarak tanımlanmaktadır. Fortune - 500 şirketlerinin yaklaşık % 40'ı aile şirketidir. Konuşmanın ilerideki bölümlerinde de göreceksiniz. Ülkelere göre aile şirketlerinin oranında da farklılıklar oluyor Bu şekilde ifade ettiğimiz, yani çok geniş sayıyla ifade ettiğimiz bu aile şirketi nedir dediğiniz vakit değişik tanımlar söz konusu olabilir. Örneğin siz bunu gidip hisse yapısına bağlayabilirsiniz. Burada bir misal, ekranda görüyorsunuz. Bir sermaye şirketinin olabileceği en

geniş anlam içehsinde bir anonim şirketi göz önüne aldık. Biliyorsunuz anonim şirketlerin temel özelliği; burada bir istisnayı söylemem lazım, kamuya olaiı borçlar dışındaki kamu alacakları dışındaki alacaklar üzerinde bir sermaye şirketinin en büyük özelliği, ortakların kişisel sorumluluklarının olmamasıdır. En geniş anlamda, sermaye şirketi olmalarıdır. Peki Aile Şirketi nedir? Örnek olarak, bir Anonim Şirket'in en belirgin özelliği, ortaklarının kişisel sorumluluklarının olmamasıdır. Ortak sorumluluğu, yüklenilen sermaye tutarı ile orantılıdır. (TTK mad.269) Bir Sermaye Şirketi, Aile Şirketi olabilir mi? Peki bu şekilde tanımladığınız bir sermaye şirketi, bir anonim şirket acaba bir aile şirketi olabilir mi? Yani bir sermaye şirketi kurduğunuz vakit, bu bir aile şirketi olmaktan uzak mıdır? Aile şirketi soru olarak sorarsak, sadece sermayenin dağılımıyla ve şirketin türüyle mi ilgilidir? Cevap. Bence hayır. O zaman cevap nedir? Cevap şu, aile şirketi olmaktaki temel ayırım noktası, çoğunluk hisselerine sahip olmak değil bence, çünkü siz çoğunluk hisselerine sahip olabilirsiniz ama, Türkiye'de işte örneğin Enginkan holding örneğinde gördüğünüz gibi, kurumsallaşmış bir yapıyı da elde edebilirsiniz. Demek ki mesele hisselerin belirli bir grupta veya ailede toplanmasından ziyade, yönetim faaliyetleri dediğimiz faaliyetlerin yürütülme biçimiyle ilgili. Yani bir şirkette hisse yapısı ne olursa olsun, yönetim faaliyetlerinin yerine getirilmesinde eğer bir aileye yahut da bir grubun ağırlığı söz konusu ise, biz böyle bir şirkete aile şirketi eliyoruz, dolayısıyla aile şirketinin temel ayırım noktası. Bizzat yönetim fonksiyonlarının aile bireylen tarafından yerine getirilmesi olarak ifade edilebilir. Aile Şirketi kavramındaki temel ayırım noktası çoğunluk hissesine sahip olmaktan ziyade yönetim faaliyetlerinin Yürütülme biçimi ile bu konudaki yetkilerin aile bireylerinde toplanıp toplanmadığıdır.

Şimdi burada küçük bir parantez açayım, bunu daha detaylı olarak konuşmamın ilerdeki bölümlerinde de size ifade edeceğim. Yönetim fonksiyonu dediğiniz fonksiyonlar da, değerli arkadaşlarım, 5 tane, bunlardan birincisi, planlama fonksiyonu, ikincisi, yaptığınız bu planları gerçekleştirmek için organizasyon fonksiyonu, üçüncüsü bu organizasyonu yürütme fonksiyonu, yani icra fonksiyonu. Dördüncüsü gerçekleştirdiğiniz eylemi, gerçekleştirdiğiniz faaliyetin, planlananla gerçekleşeni karşılaştırmak, yani kontrol ve neticede de oradan bir yönetim kararı çıkarmak fonksiyonu. Bu da değerlendirme fonksiyonu, demek ki bu 5 tane fonksiyonu, eksik ya da fazla. Tümü icra edilsin, ya da edilmesin, aile bireyleri tarafından bir şekilde, yahut da onların yakınları tarafından icra edildiğinde, o ya da bu ölçüde ve burada katkı ne kadar fazlaysa aile şirketindeki aile etkisinin o kadar fazla olduğunu söylemeniz mümkün. Bir aile şirketinden söz ediyoruz demektir. Demek ki temel ayırım noktasının şurada gördüğünüz yönetim faaliyetleri olduğunu görüyoruz. Demek ki aile şirketindeki ana kriter, ailenin yönetim faaliyetlerine ne ölçüde müdahale ettiği ve bu faaliyetlerde ne ölçüde yer aldığı. Şimdi aile şirketinin sadece Türkiye'deki örneklerinde değil, dünyadaki örneklenni de incelediğiniz vakit burada bir girişim ruhu olduğunu görüyorsunuz. Bu çok önemli bir olgu ve toplumların sanırım temel dinamiklerinden de bir tanesi. Türkiye'de özellikle, Türkiye özeline geldiğiniz vakit de bu özelliğin çok fazla olduğunu görüyorsunuz. Türkiye gücü istatistiklere benim şahsi kanaatimce, çok da yansımamış bir ülke, bir sürü gizli potansiyeli var. Yoksa, 1990'dan ben olan süreci incelediğiniz vakit, defalarca olan gayet ciddi krizlerden Türkiye çok kısa sürede toparlanabilmesini, özellikle son yıllarda gelişen bu müteşebbislik ruhuna bağlamış durumdadır. Tabii burada şunu unutmamak lazım. İnsan her şeyi kaybedebilir ama kaybedilmemesi gereken belki son şey umuttur. İşte ginşimcinin ruhunu da öldürmemek gerektiğini, canlandırmak gerektiğini özellikle bugünler için hatırlatmakta yarar görürüm. Aile şirketi, bir anlamda, girişimcilikle eşanlamlı bir kavram. Bir girişimci ya da bir girişimciler grubu, belirli bir fikir etrafmda biraraya geliyorlar ve varlıklarını bu fikrin gelişmesi etrafmda odaklıyorlar. İlk amaç şirketin ayakta kalabilmesi ve yok olup gitmemesi. Tüm çabalar şirketin büyümesi için harcanıyor.

Evet, şimdi aile şirketi, orada söylediğim gibi bir anlamda girişimcilikle eş anlamlı bir kavram. Bir girişimci, bu tek başına bir girişimci olabilir, yahut da birkaç girişimci bir araya gelebilirler. Misalleri vardır. Örneğin 1900'lerin başında, ya da 20'lerin başında, Cumhuriyetin ilk kuruluş yıllarında sayın Vehbi Koç böyle bir girişimcidir. Tek başına bir girişimcidir. Veyahut da örneğin Sezai Türkeş, Feyzi Akkaya'yı düşündüğüm vakit, bir ortaklıktır. İki kişinin bir girişimidir. Bir girişimci ya da bir girişimciler grubu belirli bir fikir etrafında bir araya geliyorlar. Bu kapsamda özel yaşamlardan ve ihtiyaçlardan dahi feragat edilebiliyor. Zira tüm bu çabaların arkasında yatan çok temel bazı gerçekler var : Kendini ispat etmek, bağımsız olarak çalışmak ve geleceğini denetim altına almak. Ve tüm varlıklarını, bu fikrin gelişmesi için harcıyorlar. Varlık derken, belki eşinin yaptığı birikimleri bu doğrultuda harcıyorlar. Çok önemli varlıkları, bilgilerini harcıyorlar. Zamanlarını harcıyorlar ve sonuçta bu fikri geliştirmeye bakıyorlar. İlk amaç, kurduğunuz şirketin, eski deyimiyle, idamei hayat etmesi, yani varlığını sürdürebilmesi, ve yok olup gitmemesi, dolayısıyla bütün çabalar bütün efor, bu şirketin devamı için harcanıyor. Sonra bu kapsamda, çok önemli özel yaşamlarınızdan fedakarlık ediyorsunuz. Geceleri geç saatlere kadar şirketinizde çalışıyorsunuz. Korkunç bir özveriyle gayret gösteriyorsunuz ve hatta, hatta bazen kendi bireysel, sosyal ihtiyaçlarından dahi tasarruf etmek, yahut da feragat etmek suretiyle şirketin, kurduğunuz işletmenin büyümesi için gayret gösteriyorsunuz. Şimdi bunun arkasında yatan temel neden nedir? Neden insanlar bu kadar uğraşıyorlar? Çok değişik nedenler olabilir. Bunun psikolojik etmenleri konusunda yapılmış çok değişik araştırmalar var. Bu arada enteresan araştırmalardan bir tanesi, çok yaygın olmayan yani dar bir örnek grubuyla yapılmış araştırmalardan bir tanesi de, Türkiye'deki girişimcilerin ilk girişimcilerin, bir öncesini jenerasyon olarak incelemek, örneğin memur kökenli arkadaşlar mı daha çok özel sektörde kendilerine ait bir şey yapmaya çalışıyorlar. Yoksa babaları bir şekilde ticaretle uğraşmışlar mı yapıyorlar? Böyle çok enteresan araştırmalar var. Bütün

bunların altında yatan temel figür, bütün bu araştırmaların sonucuna baktığınız vakit, birincisi, kendini ispat etmek. Yani siz bir iş yapıyorsunuz ve evet ben bunu başardım diyorsunuz. Başarı dünyadaki en temel ihtiyaçlardan bir tanesi. Artı, siz emir altında ve kumanda altında çalışmak yerine, serbest olarak, sahibi olduğunuz işyerinde, kendi doğrularınız, kendi doğrultunuz içinde, çalışmak istiyorsunuz. Yani bağımsız çalışma isteğiniz var. Bu da sizin için kendi işinizi kurmanızda ve girişimciliğe yönelmenizde, temel figürlerden bir tanesi, nihai olarak da gayet tabii sosyal bir yönü olarak kişinin kendi geleceğini ve ailesinin geleceğini garanti altına almak istemesi de girişimcilikle, girişimciliğin nedenleri arasında sayılabilir. Şimdi bu birinci kısımda ben size kısaca bir aile şirketi nedir, bir aile şirketinin temel dinamikleri, kurulma gerekçelen nedir, konusunda kısa ve özlü bir bilgi vermeye çalıştım. İkinci kısımda ise, aile şirketlerinin zayıf noktaları üzerinde durmak istiyorum. Üçüncü bölümde de aile şirketlerinin güçlü yanları üzerinde durup, onları tartışmak istiyorum. Aşağı yukarı 5 kısımdan meydana geliyor bu konuşma, ikinci ve üçüncü kısmı tamamladıktan sonra zannediyorum 3 gibi olur. O zaman da bir yarım saat 3"e gelmeden, yani 2.30 gibi bir ara yapıp, sizlerin varsa sorularını alıp, karşılıklı bir discussion yapmak belki daha uygun olacaktır. Şimdi efendim aile şirketlerinin zayıf noktaları nelerdir? Bunu tartışırsak, maddeler halinde burada ifade ettik, birinci zayıf nokta, önünüzde görüyorsunuz, aile şirketlerindeki birinci zayıf nokta, aile kavramı ile şirket kavramının birbirine karıştırılması, aile ile şirketin bir şekilde özdeşleştirilmesi. Bu sadece para fonksiyonuyla olmayabilir. Yönetsel anlamda da birtakım yönetim fonksiyonlarının yürütülmesi anlamında da aile ile şirket bir araya gelmiştir. Benim müşavirliğini yaptığım değişik şirketlerde, bir bakarsınız, biz gayet ciddi bir Yönetim Kurulu toplantısı yaparken, birden Yönetim Kurulu başkanının, yahut da yardımcısının eşi hanımefendi kapıyı açar, içeriye girer, ve "Ya/? 7 ben dişçiye gidiyorum. Şu çocuğa sen bak' der. Bırakın. Bu benim karşılaştığım örneklerden bir tanesi, aile kavramıyla, şirket kavramı iç içe girmiştir. Bu ne gibi sorunlar çıkaracak. İleride bunun üzerinde dururum. Aile Şirketi'nin zayıf noktalarından birisi, aile ve şirket kavramlarının birbirine kanştırılmasıdır. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen, onlara özel konumlar yaratılmaktadır.

ikinci bir konu, aile şirketinin zayıf olduğu nokta, aile bireylerinin yeteneklerine ve deneyimlerine bakılmaksızın, işe alınmaları ve organizasyonel kademeler içinde yükseltilmeleri. Her görevin bizim görev tanımı dediğimiz birtakım gerekleri var. Yani eğer siz trafik polisi olmak istiyorsanız, bunun olması gereken birtakım standartlar var. Eğer siz dış ticaret yapmak istiyorsanız bunun birtakım standartları var. Eğer siz Finans Müdürü olmak istiyorsanız bunun birtakım standartları var. Bir yönetimin başarılı olması, ya da başarılarından bir tanesi, işin gerekleriyle o iş için aldığınız insanın özellikleri arasındaki paralelliği iyi kurabilmesinde. Bu hiçbir zaman % 100 mümkün değil. Yani tam işin gerektirdiği kalifikasyondaki bir kişiyi bulmak belki imkânsız bir şey. Bugün değişik seminerler, kurslar, eğitimler bunun için düzenleniyor. Yani işin gereğiyle, insanın özelliği arasında bir eksiklik varsa, örneğin o görev, akıcı İngilizce bilmeyi gerektihyorsa, ama sizin o işi yapacak elemanınız akıcı şekilde İş Ingilizcesi bilmiyorsa, bu durumda siz o eksiği telafi etmek üzere bir eğitim, bir kurs aldırmak durumundasınız, çünkü o görevin layıkıyla yerine getirilmesi için, bu özelliklerin tamamlanması ve olması lazım. Halbuki aile bireylerinde bu sadece aileye mensup olmaktan ötürü belirli görevleri ifa edilmek, bazen o görev ve yeteneklerle, yani görevin gerektirdiğiyle, kişinin özelliği birbirini tutmadığı zaman, gayet tabii ki o görev layıkıyla yerine getirilemiyor. Bu da ailenin, aile şirketlerinin zayıf noktalarından bir tanesi, hatta ve hatta bazen şirkette mevcut konum bulamadığınız vakit de, siz aile şirketlerinde aile bireylerinin istihdamı için o bireye özel birtakım konumlarda yaratmak zorunda kalabiliyorsunuz. Bu da yine organizasyonun zayıflamasından başka bir anlam taşımıyor. Ben bu konuda size enteresan örnekler vermek istiyorum. Bu örneklerden bir tanesi, ilerdeki bölümlerde göreceksiniz. Biz 700 yıllık bir Osmanlı geleneğini arkamızda taşıyan bir ülkeyiz. Osmanlı döneminde bir Fatih Kararnamesi'ni okuduğunuz vakit, 700 sene evvel bunlann çözümünün nasıl olduğunun, belki biraz bugüne uymayacak katılıkta ama, bunun nasıl çözüldüğünü ve bu sorunların nasıl giderildiğini göreceğiz. Dolayısıyla aile şirketleri açısından bu yönetim geleneğinin ve ilkelerin korunmasında büyük fayda vardır,

Aile Şirketi'nin bir diğer zayıf noktası, şirket işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin, kariyer gelişimi açısından esas alınması yerine, kan bağının ön plana çıkarılmasıdır. Bu aynı zamanda, aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı olmaktadır. Efendim aile şirketlerinin bir diğer zayıf noktası da şirket içerisinde ilerlerken, performansı esas almak yerine, yine kan bağını esas almak, buna nipotizm diyorlar. Yani aile bireyi olmak şirkette herhangi bir performansa bakmadan devam için asıl olarak alınıyor. Çok önemlidir. Bir Kariyer Planlaması, dediğimiz şey, yani bir kişi hangi görevdedir. Ve herhangi bir görev boşaldığı vakit, ona kimler adaydır? Hangi özellikteki insanlar buna aday olabilecektir ve hangi performansı gösterdikten sonra aday olabileceklerdir. Bu planlamanın yapılamaması da aile şirketlerinin sorunlarından biri. Bununla ilgili hemen bir gözünüzde canlansın diye örnek vereyim. Türkiye'de benim gördüğüm kadarıyla kariyer planlamasını en iyi yapan kurum Türk Silahlı Kuvvetleri ve hangi görev boşaldığı zaman, /onun yerine kimin geçeceğinin esasları, kesin şablonlarıyla belirleniyor, bu şekilde belirli bir görevdeki boşluk derhal doldurulma imkânına sahip oluyor ve tabii ki belirli görevlerde, belirli kişilerin istihdam edilmesi ya da edilmemesi, özellikle böyle amca, kardeş gibi dallanmalar söz konusu olduğu vakit de aile içinde belirli huzursuzluklara neden olabiliyor. Bu da yine aile şirketinin bir zayıf noktası olarak sizlere sunulmaktadır. Evet, şimdi değerli konuklar, bu kurucu patronu düşündüğümüz vakit, kurucu patron, en belirgin özelliği gihşimci, yani iş yapma, yaratma, yeteneğine sahip. Girişimci bir ruh var. Sürekli olarak yeni bir şeyler üretmeye, yeni bir şeyler yaratmiaya çalışıyor. Aynı zamanda, karizmatik bir kişilik var. Bu da çok önemli. Dolayısıyla girişimcilikle beraber, bir karizma da söz konusu oluyor. Karizmanın lütfen yanlış anlamayın, sadece eğitimle falan alakası yok. Hiç eğitimsiz bir insanda dâ muazzam bir karizma görebilirsiniz. Bugün işte, Türkmenistan'da gidip bir Şamanla konuştuğunuz zaman, belki okuma yazma bilmeyen bir kişide nasıl bir felsefe olduğunu hayretle görüyorsunuz, karizma eğitimden ayrı bir şey, çok eğitimli olup da karizmatik olmamanız mümkündür. O yüzden girişimci bir ruh ve bunun yanında bir karizma. Ve tabii ki karizmanın bir diğer anlamı da doğal liderlik yetenekleri. Yani elindeki ekibi iyi yönetebilme yeteneği ve hepsinden önemlisi. İşte o vizyon dediğimiz kelime, yani geleceği görebilme, geleceği okuyabilme, gelecek konusunda öngörülerde bulunma

yeteneği. Bütün bunların üstüne de yani biz ne dedik, bir kere girişim var, karizma var ve geleceği görebilme yeteneği var. Kurucu patronda, çoğunda bu özellikler var. İçinizde, tahmin ederim ki bu vasıfları taşıyan da pek çok arkadaşım vardır. Bir de bunlara, hepsinin üzerine ilave ettiğiniz zaman, risk alma yeteneği, bazen az eğitimli olanlarda, benim günlük yaşantımda gördüğüm zaman daha da güçlenen bir özellik. Çünkü bütün karşınızda sizi kucaklayabilecek riskleri ayırdedememe, o zaman riski daha çabuk alıp, daha çabuk kabullenmeyi de beraberinde getiriyor. Dolayısıyla aile şirketini kuran kurucu patronda bu özellikleri görüyorsunuz. Karizma, tekrar söylüyorum, yaratıcılık, vizyon. Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik yeteneklerine ve vizyona sahip olmasr. Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek lazım. Evet. Ancak şirket, belirli bir büyüklüğe geldiğinde, artık sorunlar başlıyor. Çünkü, siz bir şirket kurmuşsunuz. İsmi ne olursa, türü ne olursa olsun, bu kurduğunuz şirkette başta söylediğim gibi, birtakım şahsi ihtiyaçlarından dahi feragat etmişsiniz. O şirketi büyütmek ve geliştirmek için emek sarfetmişsiniz. Bu şirket sizin bir nevi çocuğunuz gibi ve bu çocuğunuz gittikçe büyüyor. Büyüyor. Ve siz gayet tabii ki, bir sürü şeyi, elinizde tutmak istiyorsunuz, yani kendi çocuğunuzla kıyaslayın. Çocuğunuz akşam, çıkmak istiyor. Siz nereye gideceksin diyorsunuz, efendim ''Sinemaya gideceğim babacağım ya da anneciğim" diyor. Korkuyorsunuz belki ya o gece başına bir şey gelir mi diyorsunuz. Her an içinizde böyle bir endişe var. Çünkü o sizin büyüttüğünüz, yarattığınız ve sizin bir eseriniz. Siz o esere baktıkça, bir şekilde gururlanıyorsunuz ve gururlandığınız bu eseri sürekli olarak elinizin altında denetler pozisyonunda tutmak istiyorsunuz. Temel aynı, temel idea, büyütmek, geliştirmek bir şekilde geleceğinizi garanti altına almak ve tabii bütün bunların üzerine de bir gurur geliyor. Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her şeyi denetim altında tutmak istiyor. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri var. Sermaye, bilgi, işgücü bunlardan bazıları.

Evet, ancak değerli konuklar, işletme sisteminin birtakım girdileri var. Nedir şirkete girdiği, şirketin girdileri neler? Yani şirket hangi faktörleri kullanıyor ki, birtakım neticeler elde ediyor? Örneğin, sermaye bir girdi, sonra bilgi, bilgi de bir girdi. İşgücü bir girdi, bunun dışında malzeme bir girdi, enerji bir girdi, çok değişik girdileri işletme alıyor. İşte o zaman genelde patronlarda kurucr patronlarda, bir prezervatizim, idir korumacılık eğilimi başlıyor. Ve ünlü Türkçe'de öyle bir atasözü vardır. Kendi yağıyla kavrulma ideası, kendi kaynaklarıyla büyüme ideası ve idefiksi belki gelişmeye başlıyor. Burada birtakım korkular var. Bunun dışında konu hakkında yani yönetimin gerektirdiği bu usuller ve yöntemler hakkında yeterli bilgiye sahip olmamak da sizi bu şekilde davranmaya iten faktörlerden biri. Fakat kendi yağıyla kavrulma ideası burada kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye transferinden kaçınılıyor, finansal faaliyetler ve çalışma şekilleri patronun babasından gördükleri ile sınırlı kalıyor. Mesela bakınız orada, doğru bir sermaye transferinden kaçılıyor. Türkiye'de benim müşavirliğini yaptığım pek çok firmada veyahut yöneticiliğini yaptığım pek çok firmada, hep aynı figürle karşılaşmışızdır. Sizler de belki o fikirdesinizdir. Fikir şudur, 'İşte ben efendim f<endi yağımla kavrulurum, ben yatırımlarımı daima kendi özvarlıklarımla yaparım. Bu özvarlıklarım benim için en ucuz olandır Kendi varlığımdır." gibi düşünceler içinizde, belki bu düşüncede olan dostlar, konuklar vardır. Şunu söyleyeyim ki finans teorisinin, benim doktoram olan konu. Finans teorisinin temel mantığıdır. Dünyada en pahalı sermaye, öz sermayedir. Bunun finansal ispatı da var. Arzu eden kardeşlenme burada kaldıktan sonra yaparım. Hiçbir zaman dışarıdan borç sermayesi almadan büyüme şansınız yoktur. Bu bir hayaldir. Ama aldığınız bu sermayeyi doğru kaynaklarda kullanmak kaydıyla. Bunu kendi aile işlerinizde veyahut da kendi yatınızı, atınızı ve katınızı almakta değil, gerçekte yatırım getirecek ve verimli yatırım getirecek alanlara yönelttiğinizde bu uygundur. Uygun bir fizibiliteyi yapmışsanız bu yatırımı almanız uygundur. Yoksa, koşulsuz, sınırsız ve hangi şartlar altında altığınızı bilmediğiniz kredilerle borçlanın ve sonra da batın demek istemiyorum, lütfen yanlış anlaşılmasın burada. Ama dış kaynak olmadan, büyümek mümkün değildir. Böyle bir model

dünyada bugüne kadar yoktur. Aile şirketlerine bakıyorsunuz ki, doğru sermaye transferlerinden kaçınılıyor. Finansal faaliyetler ve çalışma şekilleri patronun babasından gördüğü usullerle sınırlı kalıyor, fakat aynı zamanda bu usuller cari iken dünyanın bir taraftan değişmekte olduğunu da hiçbir zaman ^unutmayınız efendim. Diğer yandan profesyonellerin istihdamında sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı, ayrıca gerçek bir profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek buluyor. Evet, diğer yandan önemli problemlerden biri, biri finans problemiydi, biraz evvel söylediğim gibi, ikincisi de, ikincisi de istihdam problemi. İşler büyüdükçe, sizin daha çok personele ihtiyacınız oluyor. Ancak bu gerçek profesyonellerin istihdamında büyük sorunlar yaşanıyor, çünkü patron birincisi o işi iyi bildiğini anladığı ve yetkisini kullanabilecek düzeydeki profesyonelleri istihdam etmekten bunu tabii ki tüm aile şirketleri için genellemek istemiyorum, ama bu tip case'ler de var. Bu tip vakalar da var. Patron, kendi tek adamlığını tehlikeye diülşürecek ve bazen yetki kullanacak, yetki kullanmasa da orada kalmayacak profesyonellen istihdam etmekten kaçınıyor. Çünkü aile şirketlennde görülen temel noktalardan bir tanesi one man show dediğimiz tek kişilik,şovlar ve kurucu patronun şovlarının oynanması ve tabii bir faktör daha var. Gerçek profesyonellerin istediği ücretler çok yüksek. Ben burada size isim vermeden söyleyeyim. Antepten gelmiş, şu anda Türkiye'de belli bir noktaya gelmiş dostum, bir aile şirketinin sahibi dostum. Çok sevdiğim bir dostum, ilk defa ve gelmiş ve tek sermayesi, eşinin bilezikleri, almış onları bozdurmuş ve burada bir şirket kurmuş. Şu anda yıllık cirosu zannediyorum ne kadar Reşit bey, evet ama sen elini kaldırdın, ben suçsuzum yani. Evet, Reşit bey burada, şimdi gördüm farkettim, gözlüğüm olmadığı için sizi göremedim, özür dilerim. Evet Reşit bey mesela bu tür örneklerden bir tanesi, Türkiye'de nadir case olabilecek vakalardan bir tanesi. Anlatmamda mahzur var mı? Evet. Ve Reşit bey şu anda 80'li yıllarda değil mi göreve başladınız siz? 80'li yıllarda başladığı işi, bugün Türkiye'de kendi konumunda lider olan bir firmayla sürdürüyor. Ve ilk defa değil mi bana o hatıralarını anlatırken, naklederken, bir profesyonel yönetici alırken ona para vermekte ne kadar güçlük çektiğini, bu paraların aslında zor olduğunu, çünkü o güne kadar kendi evine bile o kadar para harcamadığını ve bu gelen profesyonel yöneticinin bu ücreti almasının belki de hani ilk başta hak etmediği gibi algılanması gibi durumlar söz konusu

olabiliyor Dolayısıyla patron bazen gerçek profesyonelin talep ettiği ücretleri çok yüksek bulabiliyor. Bu da yine aile şirketinin zayıf noktalarından bir tanesi. Bununla ilgili çok enteresan misaller var Şimdi bir başka örnek vereceğim ama o da burada çıkar diye korkuyorum. Evet. Peki. Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler de üretiyor. İlave olarak rekabetin olmadığı bir pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor. Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine yetişememeye başlıyor. Aile şirketinin bir diğer şeyi, devam ediyoruz zayıf noktalarına. Bu gelişim süreci içinde değerli konuklar, firma gelişiyor, büyüyor. Çünkü firmaya bütün enerjisini vakfeden, bir patron var Ve patron her şeyden öte, işin teknik olarak da sahibi. Yani teknik olarak da işi biliyor ve dolayısıyla bir problem çıktığı zaman, o soruna müdahale etme ve giderme imkânına sahip. Bir de allah yardım etmiş de böyle rekabetin çok yüksek olmadığı bir sahada işe girmişse, bu durumda, gelişimi çok hızlı oluyor, öyle ki şirket bir süre sonra, pazar taleplerine yetişemez hale geliyor İşte şimdi bu noktaya geldiğiniz vakit, temel problemle karşılaşıyorsunuz, aile şirketlerinde, nedir o? Şirket kurulmuş, belirli bir kaliteye ulaşmış, bu süre zarfında belirli de müşteriler edinmiş. Ürünleri pazarda talep görüyor. Ancak çok önemli bir şey, firmanın yönetsel yapısı, yani yönetim yapısı, böyle bir büyüklüğe cevap verebilme gücüne sahip değil. İşte bu noktada esas problem ortaya çıkıyor: Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel yapısı böyle bir büyüklüğe cevap verebilme yeteneğine sahip değildir. Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil, büyümesini engelleyen kişidir.

örneğin artık, pazarlama fonksiyonunuzu eskiden siz elinizde bir çanta, ürünlerinizle ve Renault 12 station otomobilinizle gidip, gezip, bütün müşterilerinize ulaşma, onlann sorunlarını dinleme, onlardan feedback alma ve gerekirse, üretiminizde bunu uygun düzenlemeleri ve değişiklikleri yapma imkânınız varken, bugün artık eskisi gibi müşterilerinizi ziyaret edemiyorsunuz, pazarla ilişkiniz, belli ölçüde azalmış oluyor Faturalarınız bazen yanlış kesilebiliyor. Hatta ve hatta hep böyle örnek verirler bana, derler ki : "Efendim ben işte bu firmayı ilk defa kurduğumda, benim şöyle bir bakkal defteri gibi bir defterim vardı. Gelenleri buraya yazıyordum, gidenleri buraya yazıyordum Bugün 3 tane muhasebecim var, bu kadar da compüter aldık, bu adamlara yazıcı var, her şey var. Fakat ben şu adama benim kaç para borcum alacağım var dediğim vakit, bilemiyorum. Bu adamlar bu işten anlamıyorlar, ben bunu çok daha iyi yapıyordum", çok duymuşumdur, bu tip sözler, belki sizler de yine sarf ediyorsunuzdur Dolayısıyla firma büyümeye başladığı vakit firmanın yönetsel yapısı bu büyüklüğe, bu cesamete, cevap verme yeteneğini kaybetmeye başlıyor İşte bu aşamaya geldiğiniz vakit, eğer kurucu patron, mantaliteyi değiştirmezse, kafa yapısını değiştirmezse, artık patron firma bu büyüklüğe geldiği zaman destek değil, köstek oluyor ve ondan sonra da firmayı büyüten değil, küçülten maalesef bir hüviyet kazanmaya başlıyor Aile şirketlerinin bir diğer önemli zayıf noktasıdır. Ha buradaki tabii ki sorun nedir? Buradaki sorun, kurucu patronun bu değişim sürecini algılaması, bununla ilgili bilgileri edinmesidir. Bu da kolay bir şey değil, dikkatinizi çekerim, bir şirket kurmuşsunuz, hiçbir şey yok karşınızda, elinizde 3, 5 kuruş paranız var Bu 3, 5 kuruş paranızı, dişinizi, tırnağınızı takarak, tırnaklarınızla, orayı, burayı kazıyarak bir şirket kurmuşsunuz, bir noktaya getirmişsiniz. Bununla evler almışsınız, otomobiller almışsınız. Belli bir refah düzeyine ulaşmışsınız ve şimdi biri size diyor ki, sen bu işi iyi bilmiyorsun diyor Sen şirketi küçültebilirsin, böyle bir risk var diyor Tabii ki buna katılmak çok kolay değil. Çünkü, karşınızda iyi bir örnek var, kurulmuş bir örnek var ve insanların böyle bir şeye inanması da kolay değil. Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere yetişememektedir. Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları arasında sıkışmaya başlamıştır.

Ve değerli konuklar, yine bu aşamaya geldiği vakit, şirkette ki biz KOBİ'lerde gittiğimiz vakit, ve aile şirketlerinde çalışırken, hep gördüğümüz şeylerden bir tanesi, burada en çok karşılaşılan şikayet, işe yetişememek. Yeterli fuar gezememek, yeterli müşteriye gidememek, hiçbir şeye yetişememek. Sürekli bir koşturma içinde kalmak. Ben buna diyorum ki, kendi cümlelerimle, patron bir adeta, bir canavar yaratmıştır, bir dişli, çark yaratmıştır ama o dişli çark patronu da ufak ufak içine almaya ve kendi çarkları arasına sıkıştırmaya başlamıştır. Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını kendi etrafmda oluşturmuştur. Kırtasiye alımından yatırım kararlarına kadar tüm konulara kendi karar vermektedir. Evet. Değerli konuklar, kurucu patron, tüm bu idari fonksiyonları, tüm bu idari fonksiyonları, kendi etrafında oluşturuyor. Kırtasiye alımından, yatırım kararlarına kadar, bütün konularda kendisi yetkili oluyor. Özellikle parayla ilgili konularda, yetki devri. Neredeyse imkânsıza yakın. 6, 7 ay evvel, bir holdingin sayın sahibi, bize holdinginin reorganizasyonu için bir öneride bulundu. Kendisini ziyarete gittik ve bana dedi ki, işte elinde çok cüzi, 100, 150 milyonluk çek vardı. "Sen bu çeki bile ben yazarım bal< kardeşim ben bu kadar şirketime hakimim" dedi. Tabii biz orada notu verdik ve bizim önerilerimiz de kabul görmedi. Düşününüz bunu bir başarı olarak dahi lanse edebiliyor. Ne kadar insanlar bir olaya farklı bakabiliyorlar. Biz onu hiç kurumsallaşmamış, bütün fonksiyonlarını üzerine almış ve şirketinin büyümesinin önündeki bir taş olarak görürken, o bütün bunlara sahip olmaktan gururlanır bir havada bunu ifade ediyor. Gayet tabii ki bu mantalite değişikliği olmadan da bir adım öteye gitmek mümkün değil. Bunlann çözümlerinin neler olması gerektiğini de konuşmanın sonunda sizlere aktaracağım. Bunlar, şu kadarını söyleyeyim, sadece teorik anlamda birtakım kitaplarda yazan doğrular değil. Aynı şekilde bizim bugüne kadarki uygulamalarımızda yaşadığımız bütün deneyimlerin sonucunda söylediğimiz ve dolayısıyla uygulama şansı çok yüksek olan olgulardır.

Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye fabrikaya dönüşmüştür. Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları olacaktır. Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle fabrika yönetilemez. Evet, değerli konuklar, önemli bir asetat, şu anda ekranda gördüğünüz, bakın bu bir zihniyet. Siz bir kurucu ortak olarak ilk defa bir KOBl'yi oluşturduğunuz vakit, bir aile şirketini oluşturduğunuz vakit, burada karşınızda bir atölye var. Ve atölye diyelim ki bu salonun, bu salonun yarısı büyüklüğünde bir yer, siz bir köşesinde oturuyorsunuz. Hesaplarınızı filan tutuyorsunuz, deponuz hemen yanınızda, şöyle baktığınız vakit, malzemeniz bittiği vakit elinizdeki malzemenin bittiğini görüyorsunuz ve bunun siparişini verebiliyorsunuz. Üretimde bir aksama olursa müdahale edebiliyorsunuz. Eğer yanınızda çalışan 20, 25 kişilik personel iş yapmıyorsa, veyahut da gerekli performansı göstermiyorsa, derhal bunu görüp, önlemini alabiliyorsunuz. Ama şirketiniz artık büyümüştür. Ve oradaki laf çok önemli. Böyle bir atölyeyi yönetmenin kendine özgü birtakım kuralları vardır. Ama şirketiniz büyüdüğü vakit, 25 kişiden 250 kişiye çıktığı zaman, artık sizin karşınızda bir atölye yoktur. Dolayısıyla atölyenin yönetim kuralları kendine göredir. O atölye bir fabrika olmuşsa, o fabrikanın yönetim kuralları da kendine göredir. İşte aile şirketinin zayıf noktaları içinde sayarken, bu noktayı da özellikle vurgulamak istiyorum. Atölyeyi, atölye gibi yönetirsiniz. Fabrikayı da fabrika gibi yönetirsiniz. Atölyede geçerli olan kuralları fabrikada uygulama şansınız, uygulayabilirsiniz, bu sizin sorununuzdur. Ama başarılı olma şansınız yoktur. Dolayısıyla artık atölyeden fabrikaya geçerken siz de kendi zihniyetinizi, atölye zihniyetinden, fabrika zihniyetine daha kurumsal bir zihniyete taşımak zorunluluğundasınız. Evet, böyle hep içi kararan var mı içimizde? Aile Şirketleri açısından zafiyet. Yönetim yeni kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale gelmektedir.

Bu aşamaya kadar aile şirketlerinin, değişik sorunlarından söz ettik, ancak bir de bu işin sayın genel sekreter çok güzel söyledi. Miras yoluyla özellikle sermaye gelecek kuşaklara nakledildiği zaman ne olacak, konusu geldiği vakit, bu belki de en zayıf halkalardan bir tanesini teşkil ediyor. Bakınız değerli konuklar, aile şirketleri açısından zaafiyet yönetim yeni kuşaklara doğru geçtikçe, daha da belirgin bir hale geliyor. Neden? Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki en önemli fark şudur: Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden bağlanmıştır. Birinci kuşakla diğer kuşakların arasındaki en önemli fark şu, ben size bunun psikolojisini çizmeye çalıştım. Birinci kuşak dikkat ettiyseniz, işine aşık, o işi kurmuş, o çocuğu gibi. O işi seviyor. İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçrniştir, yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi mümkündür.ikinci kuşak, birinci kuşaktan farklı dinamiklere ve değer yargılarına sahiptir. Ama ikinci kuşakta böyle bir zorunluluk yok. Dolayısıyla bu birinci kuşak işi kurmuş ve gönülden bağlı olan birinci kuşaktan sonra gelen ikinci kuşak ise şirket bunlara miras yoluyla intikal ediyor. Böyle ettiği için de o kişinin o işi sevmemesi son derece mümkün. Dolayısıyla kurucu ortağın, kurucu patronun özelliğini ifade ederken kullandığımız o girişimcilik, işine aşıklık, vizyonerlik vasıfları ikinci kuşakta olmak zorunda değildir ve unutmayınız ki birinci kuşak ile ikinci kuşak arasında tahminen 25 yıl ile 45 yıl arasında bir açıklık söz konusudur. Burada bulunan değerli konuklara sorunuz, 20 sene evvelini düşününüz, yani 1980'lerdeki Türkiye'deki düşünce tarzı, düşünce sistematiği, değer yargıları, acaba bugün geçerli mi? Buna evet diyecek bir arkadaşın ben olduğunu zannetmiyorum. 20 yıl ile 25 yıllar özellikle bugün teknolojinin bu kadar hızlı ilerlediği günümüzde hiç de bu iki kuşağın birbiriyle aynı değer yargıları etrafında birleşmesi söz konusu değil. Dolayısıyla kurucu ortaktan farklı düşünen, bir farklı değer yargılarına sahip bir ikinci kuşak burada gündeme gelmiş oluyor.

üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice belirginleşmektedir. Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir sempati duymazken, servete ortak olmak istemektedirler. Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile işinde olmak istemeyebilmektedirler. Bazen de üçüncü kuşağa eğer, şirketiniz iyice kökleşmişse, üçüncü kuşağa geçtiğiniz vakit de bu ayırım gittikçe belirginleşiyor. Değerli konuklar, mirasçılardan bazıları, işe karşı en ufak bir sempati duymazken, sadece o ortadaki varlığın nimetlerinden istifade etmek, külfetine katlanmadan nimetlerinden istifade etmek istiyorlar. Bunun tersi bir durum ise, servetin hissedarı olan bazıları ise aile işinde çalışmaktan dahi hoşlanmıyorlar ve hatta işte o birinci nesil kurarken, neydi temel fikir, kendini ispat etmekti. Ben de bir şeyi sıfırdan yaratabilirimdi. Hatta burada hani klasik baba ile oğul arasındaki böyle bir zıtlaşma vardır ya, narsistik libido denilen şey, işte burada bu söz konusu olabilir. Ve dolayısıyla üçüncü kuşak kendini ispat etmek gayesine dönük olarak da aile işinde çalışmak istemez. İstemeyebilir. Lütfen bunu kesin kurallar olarak bunu görmeyiniz. Ha, bundan da kötüsü var. Bundan da kötüsü, ki ya da üç kuşağın aynı anda aynı yerde çalışması ve birlikte karar almaları. Bu da olabilecek bir aile şirketindeki herhalde en önemli sorunlardan bir tanesi, hangi sorunlarla karşılaşıldığını, babanın ayrı bir fiyat teklifi, oğlun ayrı bir fiyat teklifi verdiği gibi, böyle bir sürü ben size yaşadığım günlük olaylardan örnekler verebilirim. Ama kuşak çatışmasının söz konusu olduğu yerlerde, bunların aynı yönetsel yapıda bulunmaları çok zor. Bir de tabii ki Türkiye'deki klasik aile terbiyesinin getirdiği belki kendisinden büyük kuşakların fikirlerine yeterince itiraz edememe ve bunu argümanlaştıramama da sorunlardan biri. Belki de en kötü durum, farklı kuşakların birlikte yönetim içinde yer almalarıdır. İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi bulabilmektedir.

Bütün bunlar bir araya geldiği vakit, aile şirketindeki halkalar değerli konuklar, gittikçe zayıflama eğilimine giriyor. Burada bir rakam verebilirim. Yapılan çalışmalar şunu göstermiş. Bunlar ortalama çalışmalardır. İkinci kuşakta aşağı yukarı hissedar sayısı 5' e kadar çıkabiliyor. Maksimum. Üçüncü kuşakta ise bu sayı 15 i bulabiliyor. Buna bir ağaç gibi bakacak olursanız, ağaç gittikçe dallanıyor ve iletişim, hem hissedar sayısının artması, hem de hissedarların kuşaklan ve o kuşakların değer yargıları yüzünden, gittikçe zorlaşmaya başlıyor. Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar sayısınm artması ve hem de hissedarların mensup oldukları kuşakların kültürel farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır. Ve çok ünlü bir şirket hepiniz biliyorsunuz, ürünlerini aşağı yukarı hepiniz kullanıyorsunuz. 1988, 89'du. Biz bir danışmanlık çalışması yaptık orada, bir yeni organizasyon sistemi kurduk, yeni bir bilgi işlem sistemi kurduk, bir sürü şey önerdik, kurduk dediğim, öneri bazında kurduk. Hazırladık. Ve bunu yönetim kuruluna sunduk. Baba, Yönetim Kurulu başkanı. O zamanlar 75 yaşları civarındaydı. Oğlu da benim birtakım derneklerden arkadaşım, o yıllarda aşağı yukarı 35, 40 yaşları civarındaydı, öneriler hakikaten çok ayağı yere basan, sağlam ve o şirkete rakipleri arasında birden bire çağ atlatacak önlemlerdi. Türkiye'ye bazı şeyler ilk defa geliyordu. Şu anda onların hepsini kullanıyorsunuz, beyefendi dinledi bizi, dinledi, dinledi, dinledi. Bana dedi ki, ''Melih bey dedi, bu önerileriniz çok doğru olabilir, ben tam mahiyetini bilmiyorum, tam anlamış değilim ama, çok faydalı olabilir Siz de bu konuda bilgili olabilirsiniz. Fakat size bir şey söyleyeceğim. Oğlum senin için de bu geçerlidir dedi. Ben ölmeden, bunları burada uygulayamazsınız" dedi. Ve beyefendi öldü, yıllar sonra, 95 lere doğru zannediyorum vefat etti. Tabii allah rahmet eylesin çok değerli bir zattı. Emekli validir kendisi. Ve ancak o şirket baba öldükten sora, o önlemleri uyguladı, yalnız rakibi olan şirketlerden 2, 3 sene sonra uyguladı. Dolayısıyla Pazar payında belli ölçüde kaybederek uyguladı. Bazı şeylerde erken gelen oturuyor maalesef. Hani first in first out denilen model var ya ilk giren ilk çıkar gibi, burada da bazen o gerekli oluyor. Bunun klasik örneklerinden bir tanesi, farklı jenerasyonlann olaya bakış açılannı farklılaştıran, size kısaca bahsetmek istedim.

Gençler daha atak polltîkalan savunmakta, kendlerini ispat etme çabasında radikal kararlar almak istemektedirler. Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir. Gençler, belki de yaşlarının bir gereği olarak daha atak politikaları savunuyorlar. Ve kurucu ortak için size anlattığım gibi kendileri bazen de ispat ihtiyacını da hissediyorlar. Dolayısıyla da daha radikal dönüşümleri savunabiliyorlar. Halbuki bir sonraki jenerasyon, yani pardon bir önceki jenerasyon ise daha tutucu olabiliyor. Bu aslında kötü bir şey değil, yani bir otomobilde sırf bütün pedallar gaz olsa, yahut da bütün pedallar fren olsa, sonuç alamazsınız. Bir otomobilde frene de ihtiyacınız var, gaza da ihtiyacınız var ama bunları iletişim sorunu olmadan bir harmoni içinde değerlendirmek lazım. Bu şekilde değerlendirirseniz ancak aile şirketinde bir başarı elde edebiliyorsunuz. Burada ticari tradisyonun çok önemli olduğunu vurgulamak istiyorum. Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır. Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü, sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken, ikinci kuşak, refah düzeyini stabilize etmek için, mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci kuşak kadar işe heyecanla yaklaşmamaktadır. Evet. Şimdi bazen de bunun tersi durumla karşılaşılıyor. Bu da çok enteresan bir durum, böyle bir şirket de var çalıştığım. Birinci kuşak, işe gönülden bağlı. İşi büyütmüş, geliştirmiş, herşey var. İkinci kuşak ise, ha birinci kuşak bu arada çok şey çekmiş, zahmet çekmiş. Halbuki ikinci kuşak, onun sonuçlarından yararlanmış, gelirinden yararlanmış ve şimdi birinci kuşak, baba olan Yönetim Kurulu Başkanı, daha büyük yatırımlar, yeni alanlar gibi şeylerde, çünkü işine aşık adam, yani onunla yatıyor, onunla kalkıyor, sabahtan akşama onunla meşgul, zihni sürekli olarak bununla uğraşıyor, fuarlara gidiyor, geziyor, bilmem ne ediyor. Ve ikinci kuşak ise, bunun nimetlerinden istifade etmiş, daha iyi arabalar kullanmış, babasının hiç kız

arkadaşı olmamış, onun olmuş, güzel bir evde oturuyor, babasının vaktiyle oturmadığı kadar güzel bir evde oturuyor, birtakım imkânlar var. Yurtdışında geziye gidebiliyor. Bunların hepsi imkân, işte şimdi sizin karşınıza da bir taraftan sürekli olarak işlerini geliştirme, olan ve bütün varlığını yeniden işe aktarmak isteyen bir babanız var, bu bazen size korku verebiliyor. Bu sefer de tam tersi ikinci kuşak, o refahını stabilize etmek için, refahını korumak için bazen yine birinci nesle nazaran farklı davranabiliyor. Aile şirketlerinin ABD'deki oranı yüzde 96, İtalya'da yüzde 99, İspanya'da yüzde 80, İngiltere'de yüzde 75, Portekiz'de yüzde 70, İsviçre'de ise yüzde 901ara yaklaşmaktadır. Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin ortalaması yüzde 5'i geçmemektedir. Sonuç, sonuç değerli kardeşlerim. Aile şirketlerinin bir rakama göre, bunlar değişik yerlerde yayınlanmış, değişik rakamlardır. Aşağı yukarı bir hafta internette çalıştım bunlar için. Değişik yerlerden değişik rakamlar topladım. Amerika Birleşik Devletlerinde bakın % 96 ya kadar çıkabildiği söyleniyor. İtalyada.% 99 a kadar çıkabildiği söyleniyor. Bunun özellikle bir makale var bu konuda, italyadaki kültürel etkiyle, aile şirketleri arasındaki ilişki konusunda. İspanya'da % 80, Ingilterede % 75, Portekizde de % 70. Isviçrede ise % 90 lara kadar yaklaşabiliyor. Bakın yaklaşabiliyor. Bu mutlaka budur değil. Belli bir range içinde, belli bir aralık içinde değişmektedir. Ancak çok önemli olan rakam şu, dünyada ikinci kuşağın yönetiminde yaşamını sürdüren, aile şirketlerinin ortalaması, dünyadaki bütün örneklere baktığımız vakit % 5'i geçmiyor. İşte bu, buraya kadar anlattığımız hususların birer şeyi, delili. Bir diğer konuya gelelim. Evet, soru mu var? Hafif bir fısıltı duydum. Soru varsa, sorabilirsiniz tabii. Hadi biraz da şey dağılsın değil mi? İkiyi yirmi geçiyor. Başlayalım mı sorulara? Evet, tabii mikrofonu veriniz. Önce beyefendi. Soru Hocam öncelikle teşekkür ederiz, çok güzel bir prezantasyonla çok önemli bilgileri kısa süreye sığdırdığınız için, ayrıca teşekkür ederim. Ancak biraz önce bir konu vardı, özellikle, birinci kuşak girişimciler, işte 65, 70 yaşlan

sınırlarına gelmiş olanlar, halen onlarda bir girişimci ruhu var, ancak ikinci kuşağa bunu bir türlü veremiyor. Hayat standartlarını orada tutma arzusundalar dediniz. Ancak, çok daha farklı örneklerini ben ısrarla görüyorum ve çok yakın çevremde görüyorum. Tam tersi nitelikte. Bu birinci kuşak özellikle, mevcut elindeki değerleri kaybetmemek korkusu yaşıyor, ikinci kuşağa yetkiler vermiyorlar. Cevap - H. Melih İlter İkisi de var. Yani mutlaka birini benimsemeyelim. İkisi de mevcut. Peki. Var mı çok önemli bir soru. Peki ben devam ediyorum o zaman. Önemli bir diğer konu, bu patron ölürse, tanrı geçinden versin ama, emri hak bir gün mutlaka vaki olacaktır. Eski deyimiyle, patronun ölmesinden veya işle ilgilenemeyecek ölçüde rahatsızlanmasından sonra ne olacağıdır? İşte bu durumda, liderliği kimin sürdüreceği de çok önemli bir neden. Bu özellikle kurumsallaşma anlayışını çözmemiş, yani one man show olarak şirketini yönetmiş, bütün bilgiyi, ve yönetim erkini kendi bünyesinde bulundurmuş, aile şirketlerinde daha da büyük bir sorun olarak karşımıza geliyor. Bu arada aile şirketlerinde diyoruz ki kararlar patronlar tarafından alındığı için, bu anlamda, kurumsallaşmış şirketlere nazaran daha hızlı bir karar alma süreci söz konusudur. Önemli bir diğer konu ise, patronun ölmesinden veya işle ilghenemeyecek ölçüde sorunlarmm ortaya çıkmasmdan sonra, liderliği kimin sürdüreceğidir. Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da şirket dağılma sürecine girmektedir. Bunu niye söyledik. Şimdi artık birinci kısmı bitirdik. Yani aile şirketlerinin zayıf noktalarını bitirdik. Bu kadar uzun zayıf noktalarını anlattık. Şimdi tam tersi olarak teşekkür ederim, tam tersi olarak aile şirketlerinin güçlü noktalarına geliyoruz. Burada onu söylemek istiyorum. Şimdi aile şirketinin birinci güçlü noktası şu, aile şirketlerinde kararlar, patron tarafından alınıyor. Şimdi çok kurumsallaşmış ama, kurumsallaşmış derken, hantal kurumsallaşmış bir