İnsan Kaynakları Yönetimi. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT

Transkript

1 İnsan Kaynakları Yönetimi Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT

2 İnsan Kaynakları Yönetimi Örgütlerin verimli bir şekilde çalışabilmesi, örgütleri oluşturan personelin etkili yönetilmesine ve onlardan yararlanabilme derecesine bağlıdır. Bu nedenle bütün yöneticiler örgütün insan kaynaklarını etkili bir şekilde kullanabilmeli ve personelin ortaya çıkarabileceği sorunları istendik bir biçimde giderebilmelidir. İnsan kaynakları yönetimi (İKY) yönetimin bakış açısını insanların ya da personelin desteğini kazanması için ihtiyacı olan uygulama ve politikaları kapsamına almaktadır.

3 İnsan Kaynakları Yönetimi İK Yönetimi: Bir işletmede emek faktörünün/ insan kaynağının ve buna ilişkin faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yürütülmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesi sürecidir. İK Yönetimi: İşletme için gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdam edilmesi, geliştirilmesi, motivasyonu ile ilgili strateji, politika ve prosedürlerin oluşturulması ve yürütülmesi sürecidir.

4 İnsan Kaynakları Yönetimi İKY politika ve uygulamaları: İş analizini yönetmek (her bir çalışanın işinin özelliklerini belirlemek), İşgücü ihtiyacını planlama ve adayların işe alınması, İş için başvuran adayların seçilmesi, Yeni çalışanların yönlendirilmesi ve eğitimi, Ücret ve maaşların yönetimi, (çalışanların emeklerinin nasıl tazmin edileceğine karar vermek),

5 İnsan Kaynakları Yönetimi Güdü ve avantajların sağlanması, Performansın değerlendirilmesi, İletişim (mülakat, öneri, yetiştirme), Eğitim ve geliştirme, Çalışan bağımlılığı oluşturma, Fırsat eşitliği ve olumlu davranışlar, Çalışanların sağlığı ve güvenliği, Şikayetler ve çalışanlarla ilişkiler.

6 İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan kaynakları yönetimi işletme stratejileri doğrultusunda işgücünün bilgilendirilmesi, eğitilmesi, ortak hedeflere yönlendirilmesi faaliyetlerinden sorumludur. İKY, örgütün insan kaynakları (İK) ihtiyacının değerlendirildiği, İK ihtiyaçlarının giderildiği, işe alınan personelden en iyi verimin alınabilmesi için gerekli teşvik ve çalışma ortamının sağlandığı bir süreç olup, diğer işletme fonksiyonları olan üretim, pazarlama ve finans gibi örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesine katkıda bulunan bir işletme fonksiyonudur.

7 İnsan Kaynakları Yönetimi İKY iki temel felsefe üzerine kurulur: 1. Çalışanların verimliliği: İşletme amaçları ve hedefleri doğrultusunda insan gücünün verimli kullanılması 2.Çalışanların tatmini: İş gören ihtiyaçlarının karşılanması ve gelişiminin sağlanması.

8 İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramının Tanımı, İlkeleri Ve İşlevleri

9 İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı İKY, 1980 lerin başlarında ortaya çıkmıştır. Personel yönetimi kavramının kapsamını genişleterek onun yerini almıştır. Personel yönetimi kavramının var olduğu dönemde birimin faaliyetleri insan kaynaklarına ilişkin işe giriş ve işten ayrılma tarihleri, ücret, kişisel bilgiler ve işçilerin aldıkları disiplin cezalarının kayıtları ile sınırlı idi.

10 İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı İnsan kaynakları yönetimi, geleneksel personel yönetiminin muhasebe boyutu hafifletilmiş, ancak kapsamı genişletilmiş biçimidir. İKY insana odaklanan, çalışanların ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışan politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi gören bir fonksiyona sahiptir. Yönetim pozisyonu yönünden İKY, işe alma, eğitim, deneme ve değerlendirme kapsamında gerekli kişilerin veya insan kaynağının tamamlanması için politikalar ve uygulamalardır. Dolayısı ile İKY günlük rutin işler dışında pek çok alanda faaliyet gösteren bir uzmanlık alanıdır.

11 İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı İKY örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir. İşletmelerde İKY nin ortaya çıkmasında pek çok etken yer almıştır. Artan rekabet koşulları, işletmenin toplum içindeki niteliğinin değişmesi, teknolojinin sebep olduğu değişimler, küreselleşme, ekonomik yapılardaki dönüşümler, işgören beklentilerindeki değişimler gibi pek çok husus bu etkenler arasında sayılabilir

12 İnsan Kaynakları Yönetiminin İlkeleri İlkeler örgütte insan kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine imkan verir. Örgütten örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle beraber, insan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiştir. Liyakat / Yeterlilik İlkesi Eşitlik İlkesi Kariyer İlkesi Güvence İlkesi Yansızlık İlkesi Halef Yetiştirme İlkesi Yönetim Geliştirme İlkesi

13 İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri 1. İK Planlaması 2. İş gören Bulma ve Seçme 3. Eğitim ve Geliştirme 4. Performans Değerleme 5. Kariyer Geliştirme 6. Ücretlendirme 7. Çalışma İlişkileri 8. Sağlık ve Güvenlik

14 İnsan Kaynakları Planlaması İK planlaması örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin nitelik ve nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür. Bir başka tanıma göre İK planlaması, örgütün sahip olduğu kaynakların sistematik bir analizine dayanarak gelecekteki İK ihtiyaçlarının tahmini, her iki aşamada insan kaynaklarının etkin olarak kullanılmasına özen gösterilmesi ve bu tahminlerin İK arzına uygunluğunun sağlanması için gerekli olan planlamanın yapılmasıdır. Bu tanıma göre İK planlaması dört aşamadan oluşmaktadır

15 İnsan Kaynakları Planlaması İK planlaması dört aşamadan oluşmaktadır: 1. İnsan kaynaklarının sistematik bir şekilde analiz edilmesi 2. İK ihtiyaçlarının ve arzının tahmini, 3. İşletmelerin karşılaştığı kısıt ve istisnalar dahilinde İK arz ve talebinin dengelenmesi, 4. İşletmenin İK amaç ve politikalarına uygun eylem planlarının hazırlanarak uygulamaya konulması.

16 İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları planlamasında temel amaç; Mevcut insan kaynaklarının en verimli biçimde kullanılması, Gelecekteki personel gereksiniminin tahmin edilmesi, Mevcut personelin yeteneklerinin tahmin edilmesi, Personel yetersizliği ve fazlalığı sorunlarının önlenmesi, Kararların etkinliğinin artırılması, Yeni iş gören bulmak ve işe almak, Toplumda hızla değişen koşullara uyum sağlamak, Teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına uyum sağlamak, Yasal değişimlere ve düzenlemelere uygun hareket etmek.

17 İnsan Kaynakları Planlaması İK planlaması geleceğe yönelik bir çalışma olduğu için büyük ölçüde örgüt içi ve örgüt dışı değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Örgüt içi değişkenler personel hareketleri (emeklilik, terfi, işten ayrılmalar, yer değiştirmeler, vb), örgütün geleceğe ilişkin yatırımı, büyüme ve küçülme planları, ürün/hizmet çeşitlendirmesi, insan kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal kaynaklardan ayrılabilen pay, vb. örgüte alınacak ya da örgütten ayrılacak personeli etkilemektedir.

18 İnsan Kaynakları Planlaması Örgüt dışı değişkenler olarak Emek piyasasındaki arz ve talep durumu, Eğitim düzeyinde meydana gelen gelişmeler, Teknolojik yenilikler, Genel ekonomik durum, Rekabet koşullarındaki değişmeler gibi çeşitli makro ekonomik ve sosyo-kültürel değişkenler örgütün İK planlamasını etkilemektedir

19 İnsan Kaynakları Planlaması İK planlamasının örgüte sağlayacağı temel yararlar şunlardır: Bir örgütün ihtiyaç duyduğu yetenekli insan gücünü kalite ve miktar yönünden sağlamak ve personeli örgütte tutabilmek, Örgütte görevli personelden en verimli şekilde yararlanmak, Örgütte zamanla değişen teknolojik düzeye göre oluşan insan gücü fazlalığının örgüte vereceği zararı tahmin ederek gerekli önlemleri önceden alabilmek, Yapılan yatırımın kârlılığı göz önünde tutularak, personel maliyetlerinin normal düzeyi aşmamasını sağlamak, Personel ile ilgili sorunların tam ve çözümünü kolaylaştırmak yükünü azaltmak.

20 İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları planlaması sürecinde gerçekleştirilen en önemli faaliyet, insan kaynakları gereksiniminin hem niteliksel hem de niceliksel yönden tahmin edilmesidir. Bunu sağlamak için; iş analizi, iş tanımı ve iş gereklerinin hazırlanması, hareket etüdü ve iş ölçümlerinin yapılması gereklidir. Bütün bu faaliyetlerin sonucunda iş tasarımı gerçekleştirilmektedir.

21 İş Analizi Bir işin gereklerinin belirlenmesi için yapılan sistemli bilgi toplama çalışmalardır. İş analizi bir işin gerektirdiği görev ve beceriler ile o işi gerçekleştirmek için ne tür personelin çalıştırılması gerektiğine karar verme sürecidir. iş analizlerinin aşağıda belirtilen amaçlarla kullanılabileceği söylenebilir: 1. İnsan kaynakları planlamasına yardımcı olmak, 2. Performans değerlendirme sistemine temel oluşturmak, 3. Eğitim ihtiyacını tespit etmek, 4. Kariyer planlarının yapılmasını sağlamak, 5. Ücretlemede temel bilgiler oluşturmak.

22 İş analizinde kullanılan yöntemler: Anket Gözlem Bileşik yöntem Mülakat Katılımcı günlüğü/seyir defteri Pozisyon Analiz Anketi Bilgi-belge toplama yöntemi

23 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgiler: İşin kimliği ve yeri İş görevleri Öğrenim gerekleri Deneyim Özel bilgi gerekleri Kişilik gerekleri Sorumluluklar Fiziksel gerek ve beceriler Çalışma koşulları Tehlikeler

24 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgilerin Kullanımı İş tanımı, işin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarının ve işin diğer yönlerini açıklayan yazılı bir belgedir. İşi tasvir edip tanımlar; işin sağladığı yetki, işin yeri, iş için gerekli faaliyetleri ve sorumlulukları tanımlar İş analizi ve iş tanımı arasındaki temel farklılık; iş analizi işle ilgili bilgileri toplayan bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan bu bilgileri sistematik ve bilinçli biçimde sunan bir tekniktir.

25 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgilerin Kullanımı İş gerekleri (şartnameleri) kişilerle ilgilidir. Herhangi bir işi uygun bir biçimde yapabilmek için kişide bulunması gereken özellikler; eğitim, tecrübe, zihinsel ve bedensel yetenekler, nezaret yeteneği, sorumluluk, çalışma şartları ve başkalarıyla ilişkileri vb. kapsar. İş gerekleri iş analizi sürecinde toplanan bilgilerle ve genellikle de iş tanımlarının hazırlanmasından sonra, iş tanımlarındaki belirli görev ve sorumluluklar temel alınarak hazırlanır.

26 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgilerin Kullanımı İş Yükü Analizi: Gerekli iş gören sayısını belirleme çalışmalarıdır. İş Gücü Analizi: İş yükünün mevcut personel tarafından başarılıp başarılmayacağının belirlenmesi; personel devir ve devamsızlık durumlarının açıklığa kavuşturulması; yedek işgücü ve ek işgücünü belirleme çalışmalarıdır. İşten Çıkanlar Personel Devir Hızı = x 100 Ortalama İş gören Sayısı

27 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgilerin Kullanımı Personel Devir Hızı ve Devamsızlık: Burada ortalama iş gören sayısını bulmak için şu formül kullanılır: Dönem başı işgören sayısı + Dönem sonu işgören sayısı/2 İş görenin devam etmediği gün sayısı Devamsızlık= x 100 İş görenin devam ettiği gün sayısı + İş görenin devam etmediği gün sayısı

28 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgilerin Kullanımı İşgücü planlama Personel seçimi, Personel eğitimi, Performans değerlendirme, Ücretlendirme, Belirsizlikten kaynaklanan diğer sorunlarının azaltılması

29 İşgören Bulma ve Seçme Süreci Bir işletmenin İKY süreci, statik anlamda planlama ile başlar, iş analizi ve tanımları ile şekillenir ve dinamik bir fonksiyon olarak personel bulma ve seçme ile devam eder. İKY de, planlama aşamasından sonra insan kaynağının seçimi yapılır. İnsan kaynağının seçim süreci, nitelikli bireyler arasından aranan özelliklerden uygun bireylerin seçilmesidir. Personel sağlamada örgütlerin yönelebileceği iki personel kaynağı vardır: İç kaynaklar ve dış kaynaklar.

30 İç Kaynaklar İç kaynaklar örgütte çalışan mevcut personeli ifade etmektedir. İç kaynaklardan personel sağlama yükselme ya da transfer (nakil) yolu ile olabilir. Yükselme (terfi) durumunda personelin sorumluluğu ve buna bağlı olarak da ücret düzeyi yükselmektedir. Transfer de ise yeni pozisyonun yetki, sorumluluk, ücret düzeyi, vb. özellikleri değişmemekte, yalnızca yapılacak işin yeri veya niteliği değişmektedir

31 Dış Kaynaklar Dış kaynaklar halen örgütte çalışan personel dışında kalan ve örgütte çalışma istek ve gücü bulunan kişilerin bulunabileceği yerlerdir. Dış kaynaklardan özellikle yedeği olmayan ve üst düzeylerde yeni açılan; dolayısı ile firma içerisinde yetiştirilmesi mümkün olmayan pozisyonların doldurulmasında yararlanılmaktadır.

32 Örgütlerin Personel Sağlamada Yararlanabilecekleri Dış Kaynaklar Her düzeyde ve Alanda Okullar Rakipler ve Diğer Firmalar Kendi Hesabına Çalışanlar Emekliler Ev Kadınları ve Öğrenciler Taşeron Firmalar Çeşitli kurslar, devlet destekli eğitim programları, ordu, yurtlar, bakımevi ve diğer sosyal kurumlar da dış kaynaklar arasında sayılabilir.

33 Aday Sağlama Yolları Aday sağlama yolları kurumun büyüklüğü ve doldurulacak pozisyonun niteliklerinden etkilenir. Kuruma aday sağlamak için aşağıda verilen yollardan bir veya birkaçı birlikte kullanılabilir. İş duyuruları Kendiliğinden yapılan başvurular ve işletme veri tabanı Personel ve tanıdık tavsiyeleri Türkiye İş Kurumu İnsan kaynakları firmaları Sendikalar, Meslek kuruluşları, Okullar vb.

34 İşe Alma Aşamaları Personelin işe alınmasında olabildiğince fazla adayın başvurusu sağlanmalıdır. Personel seçme, bir dizi aşamayı gerektiren bir süreçtir. Ancak bu süreç her zaman aynı şekilde gerçekleşmeyebilir. Bu süreçte her aşamanın sonunda bazı adayların elenmesi, bazılarının da diğer aşamaya geçmesi söz konusudur. Seçim kararının kalitesinin yüksek olması için yöneticilerin her aşamaya oldukça önem vermesi gerekmektedir. Bir aşamada yapılacak hata veya ihmalin yanlış personel seçimine yol açacağı söylenebilir

35 İşe Alma Aşamaları 8. Seçim Kararı 7. Son Görüşme 6. Sağlık Kontrolü 5. Referans 4. Görüşme 3. Test Uygulama 2. Başvuru Belgeleri 1. Ön Görüşme Ret Kararı

36 İşe Alma Aşamaları Ön Görüşme Aşaması: Ön görüşme, özellikleri iş tanımlarına ve iş gereklerine hiç uymayan adaylar açısından bir ön eleme niteliğindedir. Literatürde ön görüşmenin başvurunun kabulü sırasında yapıldığı, bu görüşmede uygun görülenlere iş başvuru formu doldurulduğu, evrak ve belgeler üzerindeki incelemenin ise daha sonra yapıldığı belirtilmektedir.

37 İşe Alma Aşamaları Ön görüşmenin amaçları şu şekilde sıralanabilir: Adaya firma ve iş hakkında kısa bir bilgi vermek, Özgeçmişte yazılı bilgileri teyit etmek, Özgeçmişte yazılı konular hakkında daha detaylı bilgiler almak, Özgeçmişte belirtilmeyen, ancak işin nitelikleri açısından önem taşıyan noktaları aydınlatmak, Adayın genel görünüş, tutum ve davranışları, kişilik özellikleri ve en önemlisi motivasyonu hakkında fikir sahibi olmak, Adayın işten beklentilerini öğrenmek ve sorularını cevaplamak.

38 İşe Alma Aşamaları Başvuru Belgelerinin Kabulü: Ön elemeyi geçen adaylara başvuru formu doldurulur. Seçme ile ilgili bilgiler daha önce ilanda belirtilmemişse adaya seçmelerin nerede ve nasıl yapılacağı konusunda bilgiler verilir. Bu aşamadan sonra sınav, görüşme ve değerlendirme merkezi gibi aşamalara geçilir.

39 İşe Alma Aşamaları Sınav/ Testlerin Uygulanması: İnsan kaynaklarının seçiminde en çok başvurulan araçlardan biri, sınav yapmaktır. Sınavlarda sorulan soruların işin özelliklerine uygun olması, adayın bilgi, yetenek ve dünya görüşünü belirlemeye imkan vermesi gerekir. Siyasal eğilimleri belirlemeye ve özel yaşama ilişkin sorular genelde adayı rahatsız eder. Dolayısı ile adaylara bu türden sorular sorulmamasına dikkat edilmelidir.

40 İşe Alma Aşamaları Görüşme (Mülakat): Görüşme, personel seçme sürecinin en önemli aşamasıdır. Görüşme daha önceki aşamalarda başarılı olan adayın işe uygun olup olmadığının tahmin edilmesi ve adaya işletme ve iş hakkında bilgi verilmesi sürecidir. Bu süreçte daha önceki değerlendirmelere ek olarak adayın öz geçmişi, işe ve işletmeye uygunluğu, davranış ve kişilik yapısı, fizik ve ruh yapısı, vs. özellikler yüz yüze konuşularak tanınmaya çalışılır. Ayrıca adaya yapacağı iş ve işletme hakkında da bilgiler verilir. Görüşme yüz yüze yapıldığı için adayın tutum ve davranışları ile görünüşü ve tepkileri hakkında doğrudan bilgi alınması söz konusudur

41 İşe Alma Aşamaları Referansların Kontrol Edilmesi: Görüşme sürecinden sonra, işe alınması düşünülen işgören adaylarının, tanıyanlardan soruşturması yapılır. Adayın işe uygunluğu, yazılı ve sözlü biçimde hakkında bilgi verebilecek kişilerden soruşturulur. Buradan amaç, aday ile ilgili önceden elde edilen bilgilerin doğruluğunun kanıtlanmasıdır

42 İşe Alma Aşamaları Sağlık Kontrolü: Seçim kararı verilmeden önce, adayların sağlık durumlarının işin niteliğine uygun olup olmadığını belirlemek amacı ile sağlık kontrolünden geçirilmeleri sağlanır.

43 İşe Alma Aşamaları Son Görüşme: Seçim kararı verilmeden önce adaylarla son kez görüşme yapılır. Buradaki amaç önceki aşamaları adayla birlikte bir kez daha gözden geçirmektir. Bu görüşme insan kaynakları bölümü aday sayısını azalttıktan sonra gerçekleştirilir. Görüşmeye açık işin bulunduğu bölüm yöneticisinin katılması da gerekli ve yararlıdır

44 İşe Alma Aşamaları Seçim Kararının Alınması: İşgören seçim sürecinin son aşamasını oluşturan bu aşamada ilgili işlere seçilen personel yerleştirilir. Daha açık bir ifade ile kimlerin alınacağına bu aşamada karar verilir. Örgütte ilk kez çalışmaya başlayacak personele genellikle bir deneme süresi verilir. Ancak seçim sürecinin hedefi personelin daimi statüde çalışmasıdır

45 KAVRAMLAR Eğitim ve Geliştirme Eğitim:İnsan davranışlarında istendik değişikler meydana getirme sürecidir. Yetiştirme:Yeni yetenekler kazandırma Geliştirme: Mevcut yeteneklerin iyileştirilmesi EĞİTİMİN AMAÇLARI Üretimde verimlilik Kalite artışı Maliyet düşürme İş kazalarını azaltma İş gören devir hızını düşürme

46 Eğitim ve Geliştirme Eğitim yeteneklerin gelişmesinde bir araçtır. Bireylerin ya da onların oluşturduğu grupların işletmede yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için, mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce ve rasyonel karar alma, davranış, tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişimler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri artıran eylemlerin tümüdür

47 Eğitimin Amaçları Fireleri azaltma Geç geleme ve devamsızlıkları azaltma Moral yükseltme İletişimi geliştirme Nezaret (yakın gözetim) ihtiyacını azaltma Yenilik ve gelişmelere uyum sağlama Makineleri doğru kullanma Davranışları düzeltme İşe ve işletmeye bağlılığı artırma

48 İnsan Kaynakları ve Eğitim Personelin eğitim sürecinde iki temel yöntem kullanılmaktadır; İşbaşında Eğitim: İşin yapılarak öğrenilmesidir. Eğitimi alan personel, işi tecrübeli personeli gözlemleyerek ve gerçek materyaller ve makinelerle birlikte çalışarak öğrenir. Hizmet içi eğitimin temel amacı, personelin örgütçe istenen standartlara uygunluğunu sağlamaktır. Amaçların belirlenmesi hizmet içi eğitimin planlanmasında ilk basamağı oluşturur. Belirlenen amaçlara göre sırasıyla planlar yapılacak, bu planlar bağlı politikalar belirlenecek, ardından usul ve kurallar saptanacaktır. Amaçlar, hizmet içi eğitim programının değerlendirilmesinde de ölçüt olarak kullanılacaktır.

49 İnsan Kaynakları ve Eğitim Başlıca hizmet içi eğitim türleri şu şekilde sıralanabilir: Oryantasyon eğitimi (İşi tanıtma ve uyum eğitimi), Temel eğitim (Hizmet öncesi eğitim), Geliştirme eğitimi (İş başında yetiştirme), Tamamlama eğitimi, Yükseltme eğitimi, Özel alan eğitimi, Yöneticilerin eğitimine yönelik faaliyetler.

50 İnsan Kaynakları ve Eğitim İş Dışında Eğitim: İş dışında eğitimin temel özelliği eğitimin kurumsal olmasıdır. İş dışında eğitim bireyin düşünsel yeteneklerinin gelişmesine yardımcı olmakla birlikte personelin öğrenme ve eğitim bilincini geliştirir. İş dışında eğitimin maliyetinin yüksek olmasına rağmen, işbaşında verilemeyen bazı karmaşık bilgi ve becerilerin personele kazandırılması daha kolaydır.

51 İnsan Kaynakları ve Eğitim Başlıca iş dışında eğitim yöntemleri şu şekilde sıralanabilir: Konferanslar, Seminerler, Kurslar, T Grup Yöntemi (Duyarlılık Eğitimi), Örnek Olay Yöntemi, Rol Oynama yöntemi, İşletme Oyunu Yöntemi.

52 Kariyer Geliştirme Kariyer gelişimi belli bir yükseliş hedefine ulaşmak için kişilerin belli bir plan doğrultusunda hareket etmeleridir. Ayrıca kariyer meslekte yükselme, belli bir statü elde etme olarak da tanımlanır. Kariyer kişinin yaşamı boyunca edindiği işle ilgili tecrübeleridir. Kariyer kavramı insan davranış motifleri ile donanmış bir yaşam boyunca devam eden işler serisidir. Seçilen iş hattında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmektir.

53 Kariyer Geliştirme Kariyer kavramı; meslekte ilerleme, yükselme belirli bir statü elde etme, tercih edilen bir meslek sahibi olma; Kariyer : kişinin hayatı boyunca sahip olduğu çeşitli işler ve edindiği işle ilgili tecrübeleri, Kariyer, işe göre daha uzun vadeli olup; bir dizi işi ifade eder.

54 Kariyer Geliştirme Kariyer: kişisel ve örgütsel hedeflerle ilgili ve kişinin hayatı boyunca yaşayacağı ve kısmen kontrol altında tutacağı iş tecrübesi ve faaliyetleri ile bağlantılı bir süreçtir. Kariyer planlama: Çalışanların belirlenen hedefler doğrultusunda gelişim sağlamasına yönelik bilinçli bir planın yapılmasıdır.

55 Kariyer Geliştirme Bireysel Kariyer Planlama: çalışanın iş yaşamında ve çalıştığı kurumda nerede ve nasıl olduğunu bilmesi ve anlaması, gelecekte nerede ve nasıl olmak istediğini belirlemesidir Örgütsel Kariyer Planlama: Bir örgütün, mevcut çalışanlarının (yatay/ dikey geçişlerle ) gelecekteki pozisyonlarını belirlemesidir.

56 Kariyer Geliştirme Bireysel açıdan kariyer gelişimi yaşamda ve işyerinde aşamalara bağlıdır. Kariyer aşamaları kendini tanıma, kurma, orta ve geç kariyer ve iniş olarak sınıflandırılabilir. Bireyin kariyer yaşamı kendini tanıma ile başlar. Birey önce kendini anlamaya çalışır ve hangi işte başarılı olabileceğini araştırır. Kurma aşaması iş arama ile başlar, işi öğrenmeyi ve gerçek dünyayı tanımayı içerir. Orta ve geç kariyer aşamalarında birey artık bir noktaya gelmiştir. Bu aşamada önemli görevleri vardır. Bundan sonraki çalışmaları geç kariyer yapısını belirleyecektir. Geç kariyer döneminde birey artık emekliliğini beklemeye başlar. İniş ise orta kariyer döneminden sonra bireyin bir gerileme sürecine girmesidir

57 Performans Değerlemesi Performans (Başarı):İşletme çalışanlarının görev ve sorumluluklarını etkili ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini ifade eder. Performans Değerlendirme: Çalışanların işletmeye yaptığı katkıların ölçülmesidir.

58 Performans Değerlemesi Performans değerlendirmesi, personelin işle ilgili tutumunu, davranışlarını, çıktılarını ve devamsızlığını, ölçmek, değerlendirmek ve etkilemek için oluşturulmuş yapısal sistemidir. Başarı değerlemesi, personelin kendisinden beklenen görevleri ne derece iyi gerçekleştirdiğini belirlemeye yönelik bir süreçtir

59 Performans Değerleme Yöntemleri 1.Sıralama ve Karşılaştırma Yöntemi:Basit sıralama, Çalışanların işlerindeki başarılarına göre en iyiden en kötüye doğru sıralanmasıdır. İkili karşılaştırma, sıralama iyi orta kötü gibi gruplara dönüştürülerek grupların karşılaştırılmasıdır. 2.Derecelendirme Yöntemi: Çeşitli faktörler;iş bilgisi, insan ilişkileri, uyum, sorumluluk vb.) ve dereceleri (1.çok iyi, 2.iyi, 3.orta, 4.orta altı, 5.yetersiz) belirlenerek uygulanan bir yöntemdir.

60 Performans Değerleme Yöntemleri 3.Kritik Olay Yöntemi: Yöneticinin çalışanı sürekli gözetleyerek başarılı ve başarısız davranışlarını / kritik iş ve olaylar karşısındaki davranışlarını kaydetmesi ve değerlemede kullanmasıdır. 4.Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi: Çalışanların önceden belirlenen hedeflere ulaşma derecelerine göre değerlendirilmesidir. 5.Diğer Yöntemler (zorunlu dağıtım, kontrol listeleri, alan incelemesi, davranışsal beklenti yöntemleri)

61 Ücret Yönetimi Ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri karşılığında ödenen bedeldir. Ücretleme ise doğrudan ve dolaylı ödüllerin eşit ve hakça dağıtımını sağlamak amacıyla personelin katkılarının değerlendirilmesi faaliyetidir. Ücret yönetimi karmaşık bir görev olması yanında, hem örgüt hem de personel açısından büyük önem taşımaktadır.

62 Ücret Yönetimi İktisadi açıdan ücret: Zihinsel ve bedensel emeğe üretim faaliyetleri karşılığında ödenen bedeldir. İşletme açısından ise, bir maliyet unsurudur. Ücret yönetimi: çalışan ücretlerinin, hangi ölçütlere göre, ne düzeyde, nasıl, ne zaman ödeneceğine dair politika, sistem ve uygulamaları kapsar.

63 Ücret Yönetimi Personelin örgüte yaptığı katkılar karşılığı aldığı ücret, onların yaşamlarını devam ettirmesini sağlaması yanında, personele örgüt içinde statü ve saygınlık da kazandırmaktadır. Ücret yönetimi bu yönleriyle karmaşık bir görev olması yanında, hem örgüt hem de personel açısından büyük önem taşımaktadır.

64 Ücret Yönetimi Ücret ve maaşlar, aşağıdaki nedenlerin biri veya daha fazlası sebebiyle ödenir: Yasal yükümlülükleri yerine getirmek amacıyla asgari sebep, İlgili iş pazarlarından yeterli paylaşım elde etmek amacıyla rekabetçi sebep, Özel görevler üstlenenlere dürüstlük ödülü sağlamak amacıyla eşitlikçi sebep, Çalışanlara bir uyarım sağlamak amacıyla güdüleyici sebep, Enflasyonla aradaki hızı korumak amacıyla hayat pahalılığı sebebi.

65 Ücret Yönetimi Ücretlemede izlenmesi gereken ilkeler: Eşitlik: eşit işe eşit ücret Denge:çalışan tatmini ve işletme maliyetleri Terfi orantılı:ast üstten yüksek ücret almamalı Bütünlük:tüm çalışanlar arasında ücret adaleti Nesnellik:Duygusallık yok; herkese hakettiği ücret Cari ücrete uygunluk: piyasadaki eşdeğerleriyle aynı düzeyde olması Açıklık: ücret sistemi çalışanlarca anlaşılmalı

66 Ücret Yönetimi Geleneksel zamana dayalı ücret sistemi: Akord (parça başı) ücret sistemleri: (parça, zaman akordları) Primli ücret sistemleri: (Halsey, Rowan, Bedaux, Emerson ücret sistemleridir)

67 Ücretlemeyi Etkileyen Ana Faktörler Örgütün Ödeme Gücü Sendikalarla Pazarlık Gücü Hayat Pahalılığı (Enflasyon) Verimlilik Avrupa Birliği Kanunu Ödeme Oranları ve Maaş Seviyeleri Farklı olmak Gelenekler ve Uygulama Başka Yerde Karşılaştırılabilir Oranlar/Seviyeler İş Pazarı Durumları Hükümet Faaliyetleri Gelir Politikası Vergilendirme vs. Örgütsel ve Teknolojik Değişim

68 Endüstri ilişkileri Tüm ücretli çalışanların çalışma koşullarını kapsamaktadır ve üç faaliyet alanı söz konusudur: 1. İşçi-işveren ilişkileri 2. İşçi sendikaları- işveren sendikaları ilişkileri 3. Kamu kuruluşlarının düzenlemeleri

69 Endüstri ilişkileri Endüstri ilişkileri kavramı, geniş ve dar anlamda olmak üzere iki şekilde kullanılmaktadır. Dar anlamda yalnızca endüstri sektöründe çalışanların çalışma koşullarının belirlenmesi biçiminde kullanılmakta iken, geniş anlamda tüm ücretli çalışanların çalışma koşullarını kapsamına almaktadır. Endüstri ilişkileri, bireysel ilişkiler (işçiişveren arasındaki), toplu ilişkiler (işçi sendikalarıişveren sendikaları arasındaki) ve kamu kuruluşlarının düzenlemeleri olarak üç eylem alanını içermektedir.

70 Endüstri ilişkileri İşçi sayısının artması ve endüstrileşmenin gelişmesiyle birlikte yönetim ile işgörenler arasındaki çalışma ilişkilerini düzenleyen kurallar ortaya çıkmıştır. Bu kurallar aynı zamanda insan kaynakları yönetiminin önemli işlevlerini de oluşturan, işe alama, ödüllendirme, disiplin, işten çıkarma, iş transferi, yükseltmeler, iş uyuşmazlıkları gibi konularla da ilgilidir. Bu kurallar örgütün çeşitli hiyerarşik basamaklarında görev yapan yönetici ve işgörenlerin haklarını ve sorumluluklarını belirlemektedir

71 Endüstri ilişkileri İnsan Kaynakları Yönetimi nin işçi-işveren ilişkileri alanında önemli bir işlevi, işletme içinde sendikal ilişkileri düzenlemek ve toplu pazarlık sürecini sağlıklı biçimde gerçekleştirmektir. Toplu ilişkiler olarak adlandırılan bu ilişkiler özelikle iki temel yasaya dayandırılır. Bunlardan biri, 2821 sayılı Sendikalar Yasası, diğeri de 2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt Yasası dır. Bu iki yasa Türk Toplu İş Hukuku nun temelini teşkil eder. Çalışma ilişkileri üzerinde, hukuki gelişmelerin yanında, yöneticilik anlayışının, işçi hareketlerinin ve uluslararası çalışma örgütünün (ILO) kurallarının da etkisi vardır.

72 Endüstri ilişkileri İnsan kaynakları yönetimi işçilerin ani tehlikelere, kazalara karşı güvenliğini sağlamak, sigorta ve sağlık programlarını yürürlüğe koymak zorundadır. Etkili bir işgücüne sahip olmak için, işçi-işveren ilişkileri ve motivasyon üzerinde önemle durulması gereken kavramlardır. İnsan kaynakları yöneticisi kısmen sorumlu olduğu bu işleri bir takım yetiştirme programları ve diğer etkinliklerle yerine getirebilir. İnsan kaynakları yöneticisi son olarak, sendikacılarla ilgilenmek durumunda olan öncelikli kişidir

73 İşgören Sağlığı ve İş Güvenliği Dar anlamda işçi sağlığı ve iş güvenliği kavramı, işçinin sağlık ve emniyetinin işyeri sınırları ve iş dolayısı ile doğan tehlikeler karşısında korunmasını kapsamaktadır. Ancak işgören sağlığı ve iş güvenliği kavramı zamanla bu tanımın kapsamını aşmış ve daha kapsamlı bir duruma gelmiştir. Buna göre, çevrenin korunması, sağlıklı bir konutta yaşama hakkı, beslenme ve ulaşım emniyeti, ilk yardım ve sosyal güvenlik ve kentleşme gibi konular da işgören sağlığı ve iş güvenliği kavramı ile ilişkilendirilmeye başlanmıştır.

74 İşgören Sağlığı ve İş Güvenliği Son yıllarda Türkiye de sağlık personeli sayısı hızla artmaktadır. Ancak bu artışa rağmen gelişmiş ülkelerle karşılaştırıldığı zaman özellikle hekim sayısının halen çok düşük olduğu görülmektedir. OECD ülkeleri arasında 1000 nüfusa düşen hekim sayısına bakıldığı zaman Türkiye nin 30 ülke arasında halen en son sırada yer aldığı görülmektedir. Ancak Cumhuriyetin ilk yıllarından itibaren incelendiği zaman sağlık personeli başına düşen nüfus sayısında ciddi oranda iyileşmeler olduğu da görülmektedir yılında bir hekime düşen nüfus iken, bu rakam 2004 yılında 691 e düşmüştür ki, nerede ise aralarında 18 kat fark bulunmaktadır.

75 SORULAR