Performans ve Kariyer Yönetimi

Transkript

1 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (6ncı Hafta) (Performans değerlendirmede 360 derece sistemi ve kültürün etkisi)

2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Standartların Farklı Algılanması (Değerlendirme standartları sorunu) Hale Etkisi Merkezi Eğilim Hatası Olumluluk veya Olumsuzluk Hataları İlk/Son Olaylar (izlenimler) Etkisi Benzerlik Hatası Çalışanların Farklılık Etkisi Takip Yetersizliği

3 Performans Değerlendirme Hataları 4 Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendirmeyi yapanların gözlem ve kararlarında önyargısız, adil ve objektif olacakları varsayımına dayanmaktadır. Oysa, uygulamada değerlendirmeyi yapanların farkında olmadan yaptıkları çeşitli hatalar olduğu ve bu hatalar nedeniyle de performans değerlendirme sürecinin ve sonuçlarının önemli bir ölçüde etkilendiği görülmektedir. [4] Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 3

4 Performans Değerlendirme Hataları Değerlendiricilerin Önyargıları Bir değerlendiricinin değer yargıları ya da ön yargıları değerlendirmeyi etkilediği zaman buna değerlendirici önyargısı denmektedir. Böyle bir önyargı bilinçsiz olarak gerçekleştirilebilir. Örneğin, bir yöneticinin bazı etnik grupları sevmemesi ya da yaş, din, astlık/üstlük, cinsiyet, dış görünüş ya da diğer konulardaki sınıflandırmaları bu yöneticinin bazı insanlar üzerinde yaptığı değerlendirmeleri etkileyebilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 4

5 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Hale Etkisi Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre yani diğer alanlardaki seviyesi dikkate alınmadan değerlendirilmesidir. Bir konuda iyi olarak görülen çalışan, değerlendirici tarafından diğer konularda da iyi olarak değerlendirilir. Hale etkisinin tersi de söz konusu olabilir. Yani çalışanın özellikle zayıf olduğu bir faktörün etkisiyle diğer faktörlerde de zayıf olarak değerlendirilmesidir.

6 Performans Değerlendirme Hataları Hale ve Boynuz Etkisi Hale etkisi (halo effect) bir değerlendiricinin, çalışanına sadece bir alandaki performansından dolayı bütün işle ilgili kriterlerde yüksek not verdiği zaman gerçekleşmektedir. Örneğin; eğer bir çalışanın devamsızlığı az ise, yöneticisi çalışanına çıktı miktarı ve kalitesi de dahil olmak üzere işinin diğer tüm alanlarında yüksek not verebilir, bunu yaparken de çalışanının diğer özelliklerini tek tek düşünmez. Bunun tam tersine de boynuz etkisi (horn effect) adı verilmektedir, bu da çalışanın bir alanda düşük not almasının genel olarak diğer alanlarda da düşük not almasına yol açmasıyla meydana gelmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 6

7 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI İlk/Son Olaylar (izlenimler) Etkisi Değerlendiricinin ilk veya son olayların etkisinde kalarak olumlu veya olumsuz değerlendirme yapması, bütün bir değerlendirme periyodundan ziyade sadece ilk veya son olaylara odaklanmasıdır. Genellikle son olayların etkisi şeklinde görülür.

8 Performans Değerlendirme Hataları Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Hatası Bir yıllık değerlendirmeleri kapsayan durumlarda, değerlendirmeyi yapanın, değerlendirdiği kişinin değerlendirme dönemine yakın en son zamanlarda yaptığı olumlu ya da olumsuz davranışı göz önünde bulundurarak değerlendirme yapmasına işaret eder. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 8

9 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Çalışanların Farklılık Etkisi Değerlendiricilerin çalışanları bireysel performans değerlendirme kriterlerinden ziyade birbirleriyle ilişkili olarak değerlendirilmesi durumudur. Örneğin çok başarılı bulduğu bir çalışanı değerlendirdikten sonra sıradaki değerlendirmede gerçekte normal bir seviyede olan çalışanı bir önceki çalışanın etkisiyle (çok başarılı bulduğu) düşük değerlendirmesi.

10 Performans Değerlendirme Hataları Kontrast Hataları Kontrast hatası kişileri performans standartlarına göre değil birbirlerine göre değerlendirince ortaya çıkmaktadır. Kişileri bazen karşılaştırmak uygun olsa da, performans değerlendirmesinde genel olarak diğer kişilere göre değil, performans standartlarına göre karşılaştırma yapılmalıdır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 10

11 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Merkezi Eğilim Hatası Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün değerlendirmelerin ortalama bir kategoride toplanarak değerlendirilmesidir.

12 Performans Değerlendirme Hataları Orta Derecelere Yönelme Değerlendiricilerin değerlendirdiği kişi ya da özellik ne olursa olsun aynı değerlendirme şeklini sürdürmesidir. Değerlendiriciler genellikle tüm çalışanları orta düzeyde değerlendirme eğilimindedir. Örnek olarak eğer bir yönetici 1 ile 5 arasındaki bir skalada tüm çalışanlar için 3 puanını veriyorsa bu, çalışanlar arasında hiçbir fark olmadığı anlamına gelmektedir. Performans değerlendirmesinde 5 ya da 1 almayı hak eden kişiye bu puanları vermemek özellikle bu değerlendirme sonucu ücret artışlarını etkileyecekse- örgüt içinde birçok soruna neden olabilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 12

13 Performans Değerlendirme Hataları Pozisyondan Etkilenme Performans değerlendirme sırasında performansı değerlendirilecek kişinin pozisyonundan etkilenerek, önemli iş ve pozisyonlardaki kişilerin performans düzeylerinin yüksek, önemsiz olarak görülen iş ve poziyonlardaki kişilerin performans düzeylerinin düşük olarak değerlendirilmesidir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 13

14 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Standartların Farklı Algılanması (Değerlendir me standartları sorunu) Değerlendirme formu, listesi vb. önceden hazırlanmış dokümanlarda yer alan değerlendirme nitelikleri/standartlarının değerlendiriciler tarafından farklı anlaşılmasıdır. Aynı niteliği ölçmelerine veya aynı standardı aramalarına rağmen anlam birliği olmaması aynı formu kullanmalarına rağmen değerlendiricilerin farklı değerlendirme yapmalarına yol açabilir.

15 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Olumluluk veya Olumsuzluk Hataları Olumluluk hatası; değerlendiricilerin cömertçe çalışanlara hak ettiğinden fazla puan vermesidir. Yüksek değerlendirme eğilimidir. Örneğin okul yıllarınızda notu bol öğretmeniniz gibi. Bunun tam tersinde ise olumsuzluk hatası söz konusudur. Olumluluk hatası; değerlendiricilerin çalışanlara hak ettiğinden az puan vermesidir. Düşük değerlendirme eğilimidir. Örneğin okul yıllarınızda notu kıt öğretmeniniz gibi.

16 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Benzerlik Hatası Bazı değerlendiricilerin, çalışanları yaşam öyküsü, eğitimi ve davranışları vb. nedenlerle kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan vermeleri durumudur.

17 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Takip Yetersizliği Çalışanın performansının yeterince takip edilmeden, gözlemlenmeden ve bilmeden yapılan değerlendirmeleri kapsar.

18 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Performans değerlendirmesini yapacak kişiler; 1. Yöneticiler 2. Astlar 3. Çalışma arkadaşları 4. Çalışanın kendisi 5. Müşteriler derece değerlendirme?

19 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Çoklu kaynak 4 ; Farklı bakış, etkinliğin kapsamlı resmi Daha ikna edici İletişimi geliştirmede daha güvenilir Yöneticinin tek yargılayıcı olma rolünü azaltarak performans koçu olma rolünü güçlendirici Yönetilebilirliğini artırmak için otomasyon PD gelişim amaçlı ise ideal, karar verme için kullanılacaksa en iyi kaynak yönetici [4] Pulakos E.D. (2004). Performance Management, SHRM Foundation, s

20 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Yönetici; 1. Performansı gözlemede en iyi pozisyona sahip, fonksiyonel ve kişisel yakınlık, geri bildirim kolaylığı 2. Değerlendirmeye katılmaz ise otoritesi zayıflar 3. Yönetici geliştirmede etkili 4. Kontrol alanı etkili 5. Çalışanın bazı performans alanlarına odaklanarak bazıları ihmal edilebilir 6. Ücret ve terfide kullanımda abartma 7. Uzak çalışmada yetersiz 8. Değerlendirme sistemine göre kendi yetkinlikleri ön planda

21 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Astlar; 1. Amaç yöneticinin çalışanla etkileşimine dayalı performansını tespit etmek (Özellikle yönetici yetkinliklerini gözlemlemede ideal) 2. Olumsuz değerlendirmeye karşı korunulmalı 3. İşin özellikleri etkili

22 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Çalışma arkadaşları; 1. Özellikle takım çalışmalarında ön planda (hizmet yoğun organizasyonlarda daha etkili) 2. Olumsuz tarafları

23 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Çalışanın kendisi; 1. Sahiplenme ve kabulü artırır. 2. En iyi kendi görür. 3. Yöneticiye çalışanın ulaştığı sonuç ve nasıl ulaşıldığını hakkında fikir verir. 4. Çalışanın başarısı formal değerlendirme sistemine dahil edilir, yöneticinin yükü azalır. 5. Çalışanın girdisi iletişim ve anlamayı yükseltir. 6. Çalışanın başarısı terfi ve ücret kararlarında kullanılır. 7. Olumlu yönler ve eğitim ihtiyacının tespitinde etkilidir. 8. Subjektiflik?

24 PERFORMANS DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme Çok kaynaklı geribildirim olarak da bilinen 360 derece performans değerlendirme; bireysel performansın veya grup performansının tüm paydaşlar tarafından sistematik olarak değerlendirilmesidir. Süreç içerisinde bir kişinin performansı yöneticisi, iş arkadaşı, astı, müşterisi gibi çok çeşitli kişiler tarafından değerlendirilerek geribildirim verilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 24

25 PERFORMANS DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme Geleneksel performans değerlendirme sistemi günümüzün dinamik organizasyonları için modası geçmiş bir sistem olarak değerlendirilmektedir. Günümüzde küçülme kavramı ile birlikte yöneticiler daha çok sayıda kişinin kendilerine direkt rapor vermesiyle birlikte daha çok sorumluluk sahibi olmaya başlamışlardır. Bir yöneticinin kendine bağlı astların yaptığı işlerin tümü hakkında bilgi sahibi olması nerdeyse imkânsız hale gelmiştir. Bunun yanı sıra proje takımlarının ve çalışanlarının günümüz organizasyonlarına katılımının artması, kişilerin performanslarını daha doğru şekilde ölçülmesi konusunda sorumluluk getirmiştir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 25

26 PERFORMANS DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme Örgütlerde 360 derece performans değerlendirme kullanımı oldukça yaygın hale gelmiştir. 360 derece değerlendirme; birçok iş için çalışan performansının çok boyutlu olduğunu; birimsel, örgütsel ve hatta küresel boyutları aştığını kabul etmektedir. Bu nedenle, bir çalışanın performansını yeteri kadar ve adaletli bir şekilde değerlendirmek için birçok farklı kaynaktan bilgi toplanmalıdır. 360 derece değerlendirmenin en önemli amacı benzer görüşleri ortaya çıkararak benzerliği arttırmak değil, bunun yerine, çalışanın farklı rolleriyle ilgili değerlendirmeler elde ederek, daha zengin bir geribildirim sağlamaktır. Yapılan araştırmalarda da etkili bir 360 derece performans değerlendirmenin daha doğru bir geribildirim sağladığı, çalışanları güçlendirdiği, değerlendirme sürecinde sübjektif faktörleri azalttığı ve örgüt içinde liderliği geliştirdiği sonuçlarına ulaşılmıştır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 26

27 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME 360 derece performans değerlendirmede yapılan beş hata; Amaç eksikliği ve stratejik ihtiyaçlara odaklanmama Katılımcıların değerlendiricileri seçmedeki yanlışları 360 derece performans değerlendirmenin niyeti hakkındaki, iletişim eksikliği Değişim ve gelişim için sorumluluk eksikliği Değerlendiricilerin geribildirim verme konusundaki eğitim eksikliği

28 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Değerlendiriciler 360 derece sistemini gelişim amaçlı kullanmakta ve ücretleme için kullanımdan uzak durmaktadır. Yazılı ve tanımlayıcı bir tarzda yapılan geribildirim değerlendirme ölçeği kullanılarak yapılandan daha etkilidir. Değerlendiriciler yaptıkları değerlendirmenin gizli kalmasını, yöneticiler ise diğer değerlendiriciler ile kıyaslandığında, daha açık bir değerlendirmeyi tercih etmektedir. Kimlikleri saklı tutulan değerlendiriciler daha düşük değerlendirme yapmaktadır. Kaynak: Antonioni D. (1996) Desigining an effective 360-degree appraisal feedback process. Organizational Dynamics,.April, pp

29 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Planlama (6-8 hafta); Aracın seçimi Yetkinlik seçimi Seçim yönteminin tespiti Yönetim ekibi Tasarım (1-2 hafta); Değerlendirmenin oluşturulması Rapor formatının oluşturulması Haberleşme (1-2 hafta); Giriş (360 derece nedir?) Eğitim (Amacımız nedir?) Toplu konferanslar vb. Davet ve talimatların gönderilmesi

30 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Değerlendiricilerin seçimi (1-2 hafta); Seçim ve onay Katılımcıların sisteme girilmesi Pilot uygulama (2-3 hafta); Pilot uygulamanın programlanması Geribildirim alma Sonucun değerlendirilmesi Anket vb. dağıtımı ve toplanması (2-3 hafta); katılımı Raporların analizi (1 hafta); katılımı

31 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Geribildirim toplantıları (2-8 hafta) Gelişim planları (2-3 hafta) Eğitim (6-12 ay) Tekrar değerlendirme (6-18 ay)

32 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Halkın sesi. Bir kişiye kırk kere deli.. Mahalle baskısı. Büyük resim..

33 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Geribildirimin yöneticilerin beklentileri açısından; % 25 beklenen olumlu geribildirim % 30 beklenmedik olumlu geribildirim % beklenen olumsuz geribildirim % beklenmedik olumsuz geribildirim Yöneticiler (%72) 360 derece sisteminin sonuçlarını dikkate almama eğilimindeler. Çalışanların (değerlendirilenlerin) %87 si 360 derece sisteminde değerlendirme yapan kişilerin gelişim çabalarının farkında olmadıklarını bildirmektedir. Kaynak: Antonioni D. (1996) Desigining an effective 360-degree appraisal feedback process. Organizational Dynamics, April, pp (Fleenor J.W. Ve Prince J.M. (1997). Using 360-Degree Feedback in Organization, Center for Creative Leadership. içinde)

34 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME 1nci Grup: Hem astlarından hem de yöneticilerden geribildirim alanlar; 2nci Grup: Sadece yöneticilerden geribildirim alanlar 3ncü Grup: Sadece astlarından geribildirim alanlar 1nci Grup 2 ve 3 e göre geribildirimi gelişim için daha faydalı.. 3ncü Grup 2 ye göre daha pozitif 3ncü Grup 1 ve 2 ye göre geribildirimin kullanımı konusunda daha hassas. Kaynak: Fleenor J.W. Ve Prince J.M. (1997). Using 360-Degree Feedback in Organization, Center for Creative Leadership. İçinde, s.4.

35 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME GERİBİLDİRİM BİREYSEL GELİŞİM/DEĞİŞİM Geribildirim; birey farklı değerlendiriciler tarafından nasıl algılandı? Muhakeme; geribildirim birey için ne anlam ifade etmektedir? Niyet; birey ne yapmayı planlıyor? Eylem; gerçekte ne yapıyor? Sonuç; birey sonuçta neyi başardı? Çok çabaya ihtiyaç vardır.

36 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Uygulamanın hedefine odaklanılmasını sağlayın Bireysel gelişimin zorluğunun farkında olun Yeterli kaynak tahsis edin Öğrenme koşullarını oluşturun Gerçekten destek olun ve kolaylaştırın Gerekli kültürel değişiklikleri yapın Uzun dönemli bir süreçtir. Kişilere rahatlık bölgesinden çıkmamaya karşı dirençlerini kırmada yardım gerekir.

37 PROBLEM ÇÖZME MEVCUT DURUM OLMASI GEREKEN DURUM FARK PROBLEM ÇÖZÜCÜ

38 BEYİN KONVERJANT DÜŞÜNME SOL SAĞ DİVERJANT DÜŞÜNME

39 BEYİN NED HERRMANN IN BEYİN MODELİ A D B C

40 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli 1 Güç mesafesi boyutu; İnsanların, bir örgütün veya kurumlardaki gücün eşit bir şekilde dağıtılmadığına olan kabulleridir. Başka bir deyişle, güç mesafesi, gücün toplumun bireyleri ve organizasyonlarında eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir (Hofstede, 1984: 65). Hofstede nin araştırmasında Avusturya, İsrail, Danimarka, İngiltere, Almanya, ABD gibi ülkeler güç mesafesinin düşük olduğu ülkeler grubunda; Filipinler, Meksika, Hindistan, Brezilya, Hong Kong, Fransa, Türkiye gibi ülkeler ise, yüksek güç mesafeli ülkeler grubunda yer almaktadır (Hofstede, 1984: 123). [1] Gürbüz S., Mert İ. S., (2008). 360 Derece Geri Bildirim Sisteminde Toplumsal Kültürün Önemi Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Aralık 5(2),

41 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli

42 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli Belirsizlikten Kaçınma boyutu; Bir toplumda veya örgütte bireylerin belirsiz ve değişken durumlar karşısında kendilerini nasıl hissettikleri ve bunlardan kaçınmak için neler yaptıkları ile ilgilidir (Hofstede, 1984: 111). Hofstede nin araştırmasında: Singapur, Danimarka, İsveç, Hong Kong, İngiltere, A.B.D., Kanada gibi ülkelerin düşük düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi gösterdikleri; buna karşın Türkiye, Yunanistan, Portekiz, Belçika, Japonya, Fransa gibi ülkelerin ise, yüksek düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi içinde oldukları belirlenmiştir (Hofstede, 1984: 123).

43 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli

44 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli Dişillik-Erillik boyutu; Hofstede, bu boyutta toplumları eril (masculine) ve dişil (feminine) toplumlar olarak da sınıflandırılmaktadır. Bu boyut, bir toplumda erkeklere ve kadınlara atfedilen ya da yüklenen rollerin, toplumda geçerli ve baskın değerlerin ne ölçüde erkeğe veya kadına özgü olduğunu ifade eder. Hofstede nin araştırmasında (1984: 123) Japonya, İtalya ve Venezüella gibi ülkeler eril; Türkiye, İsveç, Norveç ve Fransa gibiülkelerin de dişil değerleri esas alan kültürü benimsedikleri görülmüştür. Söz konusu araştırma sonuçlarına göre, beklentilerin aksine Türkiye nin dişil değerlere sahip olduğu ortaya çıkmıştır.

45 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli

46 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli Bireyci-Toplulukçu boyut; Örgütteki kişilerin bireyler olarak mı, yoksa bir grubun üyesi olarak mı davranışta bulunmayı tercih ettiklerini ifade etmektedir (Turan ve diğerleri, 2005: 185). Hofstede (1984: 123) nin araştırmasında toplulukçu ülkeler olarak Japonya, Türkiye ve Yunanistan; bireyci toplumlar olarak ABD, Avusturya, İngiltere öne çıkan ülkeler olmuştur. Ülkemizde yapılan bir araştırma, yöneticilerin kültürel eğilimlerinde örgütün sahiplik türü ve faaliyette olduğu sektör açısından bazı toplum içi farklılaşmalar olduğunu göstermekle beraber; genel olarak ülkemizdeki örgüt yöneticilerin yüksek güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma, dişil değerleri benimseyen ve toplulukçu kültürü esas alan eğilimler gösterdiklerini ortaya koymaktadır (Gürbüz ve Bingöl, 2007: 83).

47 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli

48 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli Güç mesafesi Bireycilik Erillik Belirsizlikten kaçınma Uzun döneme uyum Kaynak: ( )

49 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli Güç mesafesi Bireycilik Erillik Belirsizlikten kaçınma Uzun döneme uyum

50 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli Güç mesafesi Bireycilik Erillik Belirsizlikten kaçınma Uzun döneme uyum

51 Toplumsal Kültüre İlişkin Hofstede nin Modeli Güç mesafesi Bireycilik Erillik Belirsizlikten kaçınma Uzun döneme uyum

52

53 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (6ncı Hafta) (Performans değerlendirmede 360 derece sistemi ve kültürün etkisi)