Performans ve Kariyer Yönetimi

Transkript

1 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (5nci Hafta) (Performans Değerlendirme Yöntem ve Hataları)

2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ KİŞİLER ARASI KARŞILAŞTIRMAYA DAYALI YAKLAŞIM BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM

3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ KİŞİLER ARASI KARŞILAŞTIRMAYA DAYALI YAKLAŞIM BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM ORTAK PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM

4 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ KİŞİLER ARASI KARŞILAŞTIRMAYA DAYALI YAKLAŞIMLAR Sıralama Yöntemi Kıyaslama Yöntemi Zorunlu Dağılım Yöntemi BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIMLAR Kompozisyon Yöntemi Amaçlara (Hedeflere) Göre Değerlendirme Yöntemi Çalışma Standartları Yöntemi ORTAK PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIMLAR Grafik Değerlendirme Ölçekleri Yöntemi Kritik Olay Değerlendirmesi Yöntemi Kontrol (İşaretleme) Listesi Yöntemi Zorunlu Tercih Yöntemi Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS)

5 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ KLASİK YAKLAŞIMLAR MODERN YAKLAŞIMLAR

6 Performans Değerlendirme Yöntemleri 1 Yöneticiler değerlendirmelerini genellikle resmi bir ölçüm aracı ya da çeşitli değerlendirme araçlarından birini seçerek gerçekleştirmektedirler. Uygulamada kullanılan çok çeşitli performans değerlendirme yöntemleri bulunmaktadır. Organizasyon için ihtiyaca en uygun olan yöntemi seçmeye çalışmak önemlidir. [1] Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 6

7 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Grafik Ölçüm Yöntemi Değerlendiricinin önceden basılmış standart formlarda yer alan niteliklere göre çalışanı değerlendirmesidir. Bu formda çalışanda bulunması gereken nitelikler (iş ve kişisel özelliklerle ilgili) ve bu niteliklerin karşısında onların çeşitli derecelerini gösteren rakamlar ya da pekiyi, iyi, zayıf, vb. ölçek bulunur. Değerlendirme yönetici/değerlendiricinin uygun gördüğü yeri işaretlemesi şeklinde yapılır.

8 Performans Değerlendirme Yöntemleri Grafik Değerleme Ölçeği Grafik değerleme ölçeği yöntemi, performans değerlendirmesi için kullanılan en basit ve en popüler yöntemdir. Grafik değerleme ölçeği her bir kişilik özelliği için bazı özellikleri ya da performans boyutlarını ( iletişim ya da takım çalışması gibi), bir takım performans değerlerini ( yetersiz den mükemmel e gibi) listelemektedir. Bu yöntemde bir iş grubunu oluşturan çalışanlar topluca değerlendirilebileceği gibi her bir çalışanın belirli başarı faktörlerine göre değerlendirilmesi de yapılabilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 8

9 Performans Değerlendirme Yöntemleri Grafik Değerleme Ölçeği Eğer ayrı bir değerlendirme yapılacaksa her bir çalışanda aranan özellikler ve nitelikler ile, işletmede geçerli olan kurallara göre performans faktörleri saptanır. Daha sonra bu faktörlere göre bir ölçek hazırlanarak değerlendirme yapılır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 9

10 Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

11 Performans Değerlendirme Yöntemleri Derecelendirme Yöntemi Performans değerlendirmede sıklıkla kullanılan yöntemlerden biri de derecelendirme ölçeğidir. Daha çok ilk yöneticiler tarafından kullanılan bu yöntemde ölçekler önceden hazırlanmış basılı formlar şeklinde düzenlenir ve yöneticilerin bu formları doldurmaları istenir. Formlarda ölçülmek istenen birtakım kalite ve özellikler (örneğin; işin kalitesi, işe ilişkin bilgi, analiz yeteneği, liderlik, vb) yazılı bulunmaktadır. Bu yöntemde grafik değerleme yönteminde olduğu gibi başarıyı belirleyen değişkenler açısından çalışanın belli noktalara göre değerlendirilmesi söz konusudur. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 11

12 Performans Değerlendirme Yöntemleri Derecelendirme Yöntemi Ölçek üzerinde çalışanı değerlemek üzere çok yetersizden çok iyiye kadar 5 yada 7 basamak halinde seçenekler bulunmaktadır. Yöneticiler bunlar içinde çalışanı için en uygun olanı işaretlemektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 12

13 Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

14 Performans Değerlendirme Yöntemleri Derecelendirme Yöntemi Ölçek bu şekilde düzenlenebileceği gibi puanlı da yapılabilmektedir. Her şekilde belirli bir sıra izlenmektedir. Puanlı yöntemde; her bir seçenek için bir puan verilir. Örnek olarak: Çok yetersiz 10 puan Yetersiz 20 puan Normal 40 puan Yeterli 20 puan Çok yeterli 10 puan Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 14

15 Performans Değerlendirme Yöntemleri Derecelendirme Yöntemi Burada çalışanın her özellikten ulaştığı noktanın altında kalan puanlar o özelliğin puanı olarak düşünülür ve toplamı alınır. Örnek olarak iş bilgisi yeterli olarak seçilmişse, buraya kadar olan seçeneklerin işbilgisi dahil toplam puanı 90 olacağı için iş bilgisi puanı 90 olarak hesaplanacaktır. Bunun gibi tüm özellikler puanlanarak çalışanın toplam puanı bulunabilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 15

16 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Kıyaslama (Sıralama) Yöntemleri Bu yöntemlerde çalışanlar birbirleriyle karşılıklı olarak kıyaslanır. Sonuçta çalışanlar en iyiden en kötüye doğru sıralanır.

17 Performans Değerlendirme Yöntemleri Karşılaştırma Yöntemi Çalışanları bir ya da birden fazla özellikleri bakımından en iyiden en kötüye doğru değerlendirmek de başka bir değerlendirme yöntemi olarak ifade edilebilir. En kötü ve en iyi çalışanı ayırt etmek genelde kolay olduğu için karşılaştırma yöntemi oldukça popüler bir yöntemdir. Öncelikle, değerlendirilecek olan çalışanların listesi çıkarılır ve sonra henüz değerlendirilecek kadar tanınmamış olanların adı çizilir. Daha sonra bir form üzerinde, ölçülmekte olan performans boyutu bakımından en yüksek notu ve en düşük notu alan çalışan belirtilir. Daha sonra, bir sonraki en yüksek ve en düşük puanlılar seçilir ve bu bütün çalışanlar değerlendirilene kadar devam eder. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 17

18 Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

19 Performans Değerlendirme Yöntemleri İkili Karşılaştırma Yöntemi Bu yöntemde, her bir özellik için (iş miktarı, iş kalitesi gibi) her çalışan bir başkasıyla eşleştirip karşılaştırılmaktadır. Her bir özellik için tüm olası ikililer ortaya çıkarılır ve daha sonra, her bir özellik için, seçilen bu ikiliden hangisinin daha iyi olduğu gösterilir (+ ya da ile). Sonra, her bir çalışan için + ların sayısını toplanarak değerlendirme yapılır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 19

20 Performans Değerlendirme Yöntemleri Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

21 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Zorunlu Dağılım Yöntemi Çalışanların zorunlu olarak normal dağılıma uygun olacak şekilde değerlendirilmesidir. Örneğin değerlendiriciler çalışanların %10 u ölçeğin en yükseğinde, %20 sini yüksekte, %40 ını ortada, %20 sini düşükte ve %10 unu da çok düşükte değerlendirilmeye zorlanır.

22 Performans Değerlendirme Yöntemleri Zorunlu Dağılım Yöntemi Zorunlu dağılım yöntemi, kişileri karşılaştırarak yapılan değerlendirme yöntemlerinden biridir. Burada amaç değerlendiricilerin üst, alt ya da orta derecelere eğilim hatalarını bertaraf etmektir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 22

23 Performans Değerlendirme Yöntemleri Zorunlu Dağılım Yöntemi Performans değerlendirme sistemlerinin amacı kişilerin performansını en hassas şekilde ölçmek ve kişiler arasındaki başarı farklılıklarını ortaya koymaktır. Bunu yapabilmek için zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere bazı sınırlamalar öngörmektedir. Zorunlu dağılım yöntemine göre kişilerin performansları normal dağılım eğrisine (çan eğrisi) uygun bir dağılım sergilemelidir. Bunun için değerlendiriciler çalışanlarının performanslarını yöntemin öngördüğü beşli skalada uygun olan alana yerleştirmek zorundadır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 23

24 Performans Değerlendirme Yöntemleri Zorunlu Dağılım Yöntemi Bu alanlar şu şekilde belirtilebilir: En yüksek Yüksek Orta Düşük Çok düşük %10 %20 %40 %20 %10 Buna göre 100 kişinin değerlendirileceği bir grupta; 10 kişinin performans düzeyi en yüksek, 20 kişinin yüksek, 40 kişinin orta, 20 kişinin düşük, 10 kişinin de çok düşük olması beklenmektedir. Bu nedenle yöneticiler değerlendirmelerini buna göre yapmak durumundadırlar. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 24

25 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Kritik Olay Yöntemi Değerlendiricinin çalışanın düşük ve/veya yüksek performansını gösteren (yaptığı aşırıya kaçan olumlu ve olumsuz davranışları gösteren) olayları yazdığı bir yöntemdir. Gözlemlenen bu davranışlara kritik olaylar adı verilir. Yazılan bu kritik olaylar, çalışanın işteki başarı veya başarısızlığına doğrudan etkide bulunmalıdır.

26 Performans Değerlendirme Yöntemleri Kritik Olay Yöntemi Kritik olay yönteminde, yönetici çalışanını gözlemleyerek işle ilgili davranışlarının olumlu ve olumsuz örneklerinin (kritik olayların) kaydını tutmaktadır. Olayları bu şekilde gözlemlemek yöneticiye, çalışanlarının iyi ve zayıf performansını örnekleriyle açıklama imkânı vermektedir. Ayrıca bu yöntem, yöneticinin yıl boyunca çalışanının değerlendirmesini düşünmesini sağlamaktadır. Bununla birlikte, bu şekilde yapılan değerlendirme, çalışanın sadece en son performansını temel almanın getirdiği sakıncaları da ortadan kaldırmaktadır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 26

27 Performans Değerlendirme Yöntemleri Kritik Olay Yöntemi Bu yöntemde, çalışanın, eksiklerini nasıl gidereceğine ilişkin örnekler de yer almaktadır. Bu yöntemin en önemli dezavantajı rakamsal değerlendirme olmadan çalışanları karşılaştırmasıdır. Bu yöntemle çalışanların ücretleriyle ilgili kararlar vermek oldukça zordur. Değerlendiricinin düzenli olarak yaşanan olayları not etmek zorunda olması ve bunu günlük ya da haftalık olarak her çalışan için yapması zaman alıcı ve külfetli bir görev olarak değerlendirilebilir. Ayrıca bu yöntemle çalışanlar arasında karşılaştırma ve sıralama yapmak oldukça zordur. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 27

28 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Kontrol Listesi Yöntemi Her bir iş pozisyonu için önceden hazırlanmış bir kontrol listesi (checklist) kullanılır. Listede yer alan kriterlerin sağlanmasına yönelik olarak evet veya hayır şeklinde değerlendirme yapılır.

29 Performans Değerlendirme Yöntemleri Kontrol Listesi Yöntemi Bu yöntemde yapılan işi tanımlamaya yönelik olarak hazırlanan bir kontrol listesi bulunmaktadır. Değerlendirmeci bu kontrol listesinden değerlendirdiği kişi için uygun olanları işaretlemektedir. İşaretlenen bu olumlu ve olumsuz cümleler daha sonra bir uzman tarafından değerlendirmeye alınmaktadır. İstendiği takdirde her bir cümleye önemine göre ağırlıklı puanlar verilebilmektedir. Bu yöntem uygulanması kolay bir yöntem değildir. Her iş ya da iş grubu için ayrı liste hazırlamak zor ve zaman alıcı bir iştir. Bununla birlikte sonuçlar değerlendirilen kişilere bildirilmemektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 29

30 Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

31 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Takım Bazlı performans Değerlendirme Çalışanların birey olarak değil, çalıştıkları takım/grup olarak değerlendirilmesidir.

32 Performans Değerlendirme Yöntemleri Takıma Dayalı Performans Değerlendirme Günümüzde işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamak adına örgüt içinde takım çalışmalarına her zamankinden fazla önem vermeye başlamışlardır. Takımlarda ortaya çıkan sorunlar bir arada çözülmektedir ve böyle bir ortam içinde kişilerin bireysel performanslarını ölçmek de zorlaşmaktadır. Bu noktada takıma dayalı performans değerlendirme değerlendiricilere yardımcı olmaktadır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 32

33 Performans Değerlendirme Yöntemleri Takıma Dayalı Performans Değerlendirme Takıma dayalı performans değerlendirmede yararlanılan üç faktör şu şekilde belirtilebilir: Tüm takım tarafından başarılan, süreç kalitesini temel alan süreç geliştirme miktarı: Takımca başarılan süreç geliştirme miktarı; çıktı, sonuç, süreç ölçümü ve müşteri tatminiyle ölçülmektedir. Bu ölçüler ağırlıklandırılmakta ve tek bir skor haline getirilmektedir. Bu skor takımın her üyesine tahsis edilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 33

34 Performans Değerlendirme Yöntemleri Takıma Dayalı Performans Değerlendirme Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı: Bireylerin katkıları ise; takım toplantılarında yapılan katkılar, bireyce yapılacak süreç analizi gibi durumları içerebilir. Burada önemli olan yapılan katkıların takım performansına yansımış olmasıdır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 34

35 Performans Değerlendirme Yöntemleri Takıma Dayalı Performans Değerlendirme Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için geliştirilen yeteneklerin düzeyi: Bu çalışanın süreç iyileştirmek için geliştirilmeye çalışılan yetenekler için harcanan çabalarının yönetici tarafından değerlendirilmesi olarak ifade edilebilir. Bunun amacı, çalışanın teknik gelişiminin fark edilip ödüllendirilmesidir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 35

36 Performans Değerlendirme Yöntemleri Takıma Dayalı Performans Değerlendirme Takım bazlı performans değerlendirmesinin bir örgütte başarılı olabilmesi için bazı koşulların da oluşması gerekmektedir. Bunlar; firmada çalışanları performans yönetimi, süreç geliştirme ve ölçme, beklentiler ve ödüllendirme mekanizmaları konusunda eğitmek; ürün, hizmet ve süreç ölçüleri toplamak; amaçlara göre performansı izlemek; çalışanlara geribildirim sağlamak ve de süreç geliştirimi üzerinde yoğunlaşmış takımları ödüllendirmek olarak belirtilebilir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 36

37 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Amaçlara Göre Değerlendir me Yönetici ve/veya çalışan tarafından önceden belirlenen amaçlara ulaşılma derecesine göre yapılan bir değerlendirmedir, amaçlara nasıl ulaşıldığından çok belirlenen amaçlara ulaşılıp ulaşılamadığıyla ilgilenilir. Amaçlara Göre Yönetim felsefesinin bir parçası olarak düşünülebilir.

38 Performans Değerlendirme Yöntemleri Hedeflere Göre Değerlendirme Hedeflere göre değerlendirme amaçlara göre yönetim (management by objectives) uygulamasının performans değerlendirme boyutu olarak ifade edilebilir. Amaçlara göre yönetim çalışanlarla yöneticinin birlikte tanımladığı performans hedeflerini göstermektedir. Bazı işverenler, amaçlara göre yönetimi birincil değerlendirme yöntemi olarak kullanırken bazıları ise bu yöntemi, başka değerlendirme yöntemlerine takviye amaçlı kullanmaktadır. Bu yöntemde öncelikle işletmenin uzun dönemli amaçları belirlenmeli, sonrasında organizasyonel, bölümsel ve bireysel amaçlar belirlenmelidir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 38

39 Performans Değerlendirme Yöntemleri Hedeflere Göre Değerlendirme Bu yöntemin başarıyla uygulanması tüm hedeflerin çalışanlar ve yöneticilerle işbirliği içinde belirlenmiş olmasına bağlı bulunmaktadır. Amaçlara göre yönetim daha çok geniş bir esneklik yelpazesi olan ve yaptıkları iş üzerinde kontrol sağlayan çalışanlar için etkili bir yöntemdir. Sert bir yönetim sisteminde uygulandığında başarısız olabilmektedir. Amaçlara göre yönetim, süreklilik arz eden bir süreçtir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 39

40 Performans Değerlendirme Yöntemleri Hedeflere Göre Değerlendirme Bu süreç şu şekilde belirtilebilir: Ciddi bir inceleme yapmak ve şirketin stratejik planlarıyla taktiksel planlarını yeniden düzenlemek, Her Kilit sonuçların ve iş geliştirme planının gerçekleşmesi için gerekli koşulların (örgüt yapısı, yönetim bilgisi, vb.) sağlanması, Sonuçlara yönelik gelişmeleri ölçmek ve tartışmak için sistematik performans incelemesinin kullanılması, Yöneticilerin güçlü yönlerini daha da güçlü hale getirmeleri, zayıf yönlerini ise güçlendirmeleri ve kişisel gelişim sağlamaları amacıyla yönetim eğitimi planları geliştirilmesi, Etkili seçim, maaş ve yedekleme planları hazırlayarak yöneticilerin motivasyonunun arttırılması. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 40

41 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Değerlendirme Merkezleri Değerlendirmenin konusunda uzman olan kişiler veya insan kaynakları profesyonelleri tarafından objektif olarak bir merkezden yapılmasıdır. Bu merkezde çalışanın yaptığı iş simule edilerek çalışan gözlemlenir ve değerlendirilir, ayrıca bazı testler, sosyal ve gayri resmi olaylar ve egzersizler de değerlendirmeye yardımcı olması maksadıyla kullanılabilir.

42 Performans Değerlendirme Yöntemleri Değerlendirme Merkezi Değerlendirme merkezleri bir kişinin işle ilgili yetenek ve yeterliliklerini değerlendirmek için kullanılan güçlü bir yöntem olarak ifade edilebilir. Uygulama boyunca yapılan gerçeğe çok yakın simülasyonlarla bu yöntem değerlendiricilere kişilerin güçlü ve zayıf yönlerini belirleyebilme ve ilgili pozisyon için başarı potansiyeline sahip olup olmadıklarını tahmin etme konusunda mükemmel bir fırsat sunmaktadır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 42

43 Performans Değerlendirme Yöntemleri Değerlendirme Merkezi Bu yöntem lidersiz grup tartışmaları, rol oynama, belge sepeti (bekleyen sorunlar), iş oyunları, sunum yapma, planlama vb. çalışmalardan oluşmaktadır. Burada grup 3 güne kadar çeşitli yöntemlerle sınanabilecekleri bir ortama getirilirler ve konusunda uzman çoklu değerlendiriciler ve çoklu katılımcılar yer alır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 43

44 Performans Değerlendirme Yöntemleri Değerlendirme Merkezi Bu yöntemin avantajları; değerleyicilere sıradan bir görüşmeden çok daha fazla bilgi sağlaması, çalışanların çeşitli yeteneklerinin değerlendirilmesinde uygun ortam sağlaması kişilerin değerlemeye hazırlanmaları konusunda onlara vakit vermesi, spesifik eğitim ihtiyaçlarını belirleme konusunda yardımcı olması, insan kaynaklarının daha etkin kullanılması, vb. olarak belirtilebilir. Bunun yanısıra bu yöntemin dezavantajları arasında; zaman alıcı ve maliyetli olması, çoğu psikolojik kökenli karakter özelliklerinin 3-4 gün gibi bir süre zarfında ölçülmesinin zorluğu, değerleyicilerin, adayların üstleneceği işleri ayrıntılı olarak bilmedikleri durumlarda farklı özellikleri değerlendirmeleri, yöntemin gelecekteki iş performansıyla ilgilenmesi, vb. olarak sıralanabilir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 44

45 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Zorunlu Seçim Yöntemi Değerlendiriciye çalışanın işteki durumuna yönelik önceden değerlendiriciye bazı ifadeler verilir ve değerlendirici bunlardan çalışanı en iyi tanımlayan birini (çalışana en çok uyanı) seçmeye zorlanır. Genellikle değerlendirici bu maddelerden (şıklardan) hangisinin yüksek puana sahip olduğu bilmez ve kolay kolay kestiremez.

46 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Kompozisyon Yöntemi (Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler) Değerlendirici, çalışanın performansına hakkında özlü ve genel bir yazı (kompozisyon) yazar. Bu yazıda çalışanın başarılı ve başarısız yönlerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirtir.

47 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ 360 Derece Değerleme Yöntemi Çalışanların, değerlendirilmesinde her yönden verilerin (değerlendirmelerin) alındığı bir yöntemdir. Çalışan amirleri, astları çalışma arkadaşları ve kendisi (öz değerlendirme) tarafından değerlendirilir.

48 Performans Değerlendirme Hataları

49 Performans Değerlendirme Hataları Performans değerlendirmede yapılan en yaygın on hata 2 ; Sübjektiflik Takip eksikliği Yetersiz hazırlık Önyargı; bana benzeme, pozitif müsamaha, negatif müsamaha, halo etkisi, katkı, şablon, karşılaştırma etkisi (bir çalışanın başarısını diğeri ile kıyaslamak), eşit olmayan kıyaslama (bir çalışanı diğeri ile kıyaslama), ilk izlenim, ortalama eğilim hatası Yakınlık etkisi (son olaylar) [2]

50 Performans Değerlendirme Hataları Yetersiz ve/veya yanlış anlaşılacak şekilde tanımlanmış standart veya amaçlar Doğruluk eksikliği Yetersiz görüşme Yıllık değerlendirme Olumsuz yaklaşım (yanlış bir şey yaparken yakalama) 50

51 Performans Değerlendirme Hataları Performans değerlendirmede yapılan en yaygın hatalar 3 ; 1. Formlara ve kağıt işlerine odaklanma; eğer formların doldurulma şekli performans değerlendirmesinden daha önemli olursa (amaçaraç dengesinde bozulma) 2. Formlara dayanan değerlendirmenin çalışanlar tarafından açılacak yasal davalara karşı koruyucu olacağı; bu bir hatadır. Eğer hız yaptığınız için yakalanırsanız jüri polisin 5 üzerinden 4 vermesine mi bakacak? 3. Otomatik sistem kullanmak; performans değerlendirme için bilgisayar programlarıyla düzenlenmiş online sistemler kullanılabilir. Fakat performans değerlendirme en az iki kişinin karşılıklı görüşmesine dayanan bir iletişim süreci olmalıdır/vardır. Otomatik sistemlerin bunun yerine geçmesi pek mümkün değildir. Ayrıca bu sistemlerin maliyeti de dikkate alınırsa pek karlı olmayacağı görülür. [3] (11 Nisan 2007) 51

52 Performans Değerlendirme Hataları 4. Yetersiz ve yanlış yönetici eğitimi; sadece formların nasıl doldurulacağına yönelik bir eğitimin anlamı yoktur. Bundan daha derin olarak nedenlerin (amacın) sorgulandığı, ilişki ve iletişimin nasıl olması gerektiğinin öğretiliği bir eğitim olmalıdır, sadece boş kağıtların üzerine bir eğitim değil. 5. Çalışanları eğitmemek; çalışanlar performans değerlendirmenin neden yapıldığına dair eğitilmelidirler. Çok az organizasyon performans değerlendirme sistemine oryantasyon programı uygular. 6. Yöneticilere formları doldurma için baskı uygulama verimliliği arttırır; yöneticilerin performans değerlendirme formlarını doldurmayı ertelemelerinin bir nedeni de bunu gereksiz ve zaman harcama olarak görmeleridir. 52

53 Performans Değerlendirme Hataları 7. Bir şekil hepsine uyar; Her yöneticinin birbirinden farklı değerlendirme form ve tekniği kullandığını, bu durum aynı zamanda her çalışan için de farklı olabileceği düşünülürse, insan kaynakları personeli için durumun içinden çıkılmaz olacağı ortadadır. Fakat her çalışanın da aynı form ve kriterlerle değerlendirilmesi ile oluşacak esneklikten uzak bir performans değerlendirme sisteminin de bekleneni yapamayacağı ortadadır. 8. Değerlendirici incelemesi; Hiçbir performans değerlendirme sistemi eğer değerlendiriciler yaptıkları iş için değerlendirilmeye tabi tutulmuyorsa tam olarak işlemeyecektir. 53

54 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Standartların Farklı Algılanması (Değerlendirme standartları sorunu) Hale Etkisi Merkezi Eğilim Hatası Olumluluk veya Olumsuzluk Hataları İlk/Son Olaylar (izlenimler) Etkisi Benzerlik Hatası Çalışanların Farklılık Etkisi Takip Yetersizliği

55 Performans Değerlendirme Hataları 4 Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendirmeyi yapanların gözlem ve kararlarında önyargısız, adil ve objektif olacakları varsayımına dayanmaktadır. Oysa, uygulamada değerlendirmeyi yapanların farkında olmadan yaptıkları çeşitli hatalar olduğu ve bu hatalar nedeniyle de performans değerlendirme sürecinin ve sonuçlarının önemli bir ölçüde etkilendiği görülmektedir. [4] Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 55

56 Performans Değerlendirme Hataları Değerlendiricilerin Önyargıları Bir değerlendiricinin değer yargıları ya da ön yargıları değerlendirmeyi etkilediği zaman buna değerlendirici önyargısı denmektedir. Böyle bir önyargı bilinçsiz olarak gerçekleştirilebilir. Örneğin, bir yöneticinin bazı etnik grupları sevmemesi ya da yaş, din, astlık/üstlük, cinsiyet, dış görünüş ya da diğer konulardaki sınıflandırmaları bu yöneticinin bazı insanlar üzerinde yaptığı değerlendirmeleri etkileyebilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 56

57 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Hale Etkisi Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre yani diğer alanlardaki seviyesi dikkate alınmadan değerlendirilmesidir. Bir konuda iyi olarak görülen çalışan, değerlendirici tarafından diğer konularda da iyi olarak değerlendirilir. Hale etkisinin tersi de söz konusu olabilir. Yani çalışanın özellikle zayıf olduğu bir faktörün etkisiyle diğer faktörlerde de zayıf olarak değerlendirilmesidir.

58 Performans Değerlendirme Hataları Hale ve Boynuz Etkisi Hale etkisi (halo effect) bir değerlendiricinin, çalışanına sadece bir alandaki performansından dolayı bütün işle ilgili kriterlerde yüksek not verdiği zaman gerçekleşmektedir. Örneğin; eğer bir çalışanın devamsızlığı az ise, yöneticisi çalışanına çıktı miktarı ve kalitesi de dahil olmak üzere işinin diğer tüm alanlarında yüksek not verebilir, bunu yaparken de çalışanının diğer özelliklerini tek tek düşünmez. Bunun tam tersine de boynuz etkisi (horn effect) adı verilmektedir, bu da çalışanın bir alanda düşük not almasının genel olarak diğer alanlarda da düşük not almasına yol açmasıyla meydana gelmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 58

59 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI İlk/Son Olaylar (izlenimler) Etkisi Değerlendiricinin ilk veya son olayların etkisinde kalarak olumlu veya olumsuz değerlendirme yapması, bütün bir değerlendirme periyodundan ziyade sadece ilk veya son olaylara odaklanmasıdır. Genellikle son olayların etkisi şeklinde görülür.

60 Performans Değerlendirme Hataları Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Hatası Bir yıllık değerlendirmeleri kapsayan durumlarda, değerlendirmeyi yapanın, değerlendirdiği kişinin değerlendirme dönemine yakın en son zamanlarda yaptığı olumlu ya da olumsuz davranışı göz önünde bulundurarak değerlendirme yapmasına işaret eder. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 60

61 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Çalışanların Farklılık Etkisi Değerlendiricilerin çalışanları bireysel performans değerlendirme kriterlerinden ziyade birbirleriyle ilişkili olarak değerlendirilmesi durumudur. Örneğin çok başarılı bulduğu bir çalışanı değerlendirdikten sonra sıradaki değerlendirmede gerçekte normal bir seviyede olan çalışanı bir önceki çalışanın etkisiyle (çok başarılı bulduğu) düşük değerlendirmesi.

62 Performans Değerlendirme Hataları Kontrast Hataları Kontrast hatası kişileri performans standartlarına göre değil birbirlerine göre değerlendirince ortaya çıkmaktadır. Kişileri bazen karşılaştırmak uygun olsa da, performans değerlendirmesinde genel olarak diğer kişilere göre değil, performans standartlarına göre karşılaştırma yapılmalıdır. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 62

63 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Merkezi Eğilim Hatası Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün değerlendirmelerin ortalama bir kategoride toplanarak değerlendirilmesidir.

64 Performans Değerlendirme Hataları Orta Derecelere Yönelme Değerlendiricilerin değerlendirdiği kişi ya da özellik ne olursa olsun aynı değerlendirme şeklini sürdürmesidir. Değerlendiriciler genellikle tüm çalışanları orta düzeyde değerlendirme eğilimindedir. Örnek olarak eğer bir yönetici 1 ile 5 arasındaki bir skalada tüm çalışanlar için 3 puanını veriyorsa bu, çalışanlar arasında hiçbir fark olmadığı anlamına gelmektedir. Performans değerlendirmesinde 5 ya da 1 almayı hak eden kişiye bu puanları vermemek özellikle bu değerlendirme sonucu ücret artışlarını etkileyecekse- örgüt içinde birçok soruna neden olabilmektedir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 64

65 Performans Değerlendirme Hataları Pozisyondan Etkilenme Performans değerlendirme sırasında performansı değerlendirilecek kişinin pozisyonundan etkilenerek, önemli iş ve pozisyonlardaki kişilerin performans düzeylerinin yüksek, önemsiz olarak görülen iş ve poziyonlardaki kişilerin performans düzeylerinin düşük olarak değerlendirilmesidir. Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara. 65

66 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Standartların Farklı Algılanması (Değerlendir me standartları sorunu) Değerlendirme formu, listesi vb. önceden hazırlanmış dokümanlarda yer alan değerlendirme nitelikleri/standartlarının değerlendiriciler tarafından farklı anlaşılmasıdır. Aynı niteliği ölçmelerine veya aynı standardı aramalarına rağmen anlam birliği olmaması aynı formu kullanmalarına rağmen değerlendiricilerin farklı değerlendirme yapmalarına yol açabilir.

67 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Olumluluk veya Olumsuzluk Hataları Olumluluk hatası; değerlendiricilerin cömertçe çalışanlara hak ettiğinden fazla puan vermesidir. Yüksek değerlendirme eğilimidir. Örneğin okul yıllarınızda notu bol öğretmeniniz gibi. Bunun tam tersinde ise olumsuzluk hatası söz konusudur. Olumluluk hatası; değerlendiricilerin çalışanlara hak ettiğinden az puan vermesidir. Düşük değerlendirme eğilimidir. Örneğin okul yıllarınızda notu kıt öğretmeniniz gibi.

68 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Benzerlik Hatası Bazı değerlendiricilerin, çalışanları yaşam öyküsü, eğitimi ve davranışları vb. nedenlerle kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan vermeleri durumudur.

69 PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARI Takip Yetersizliği Çalışanın performansının yeterince takip edilmeden, gözlemlenmeden ve bilmeden yapılan değerlendirmeleri kapsar.

70

71 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (5nci Hafta) (Performans Değerlendirme Yöntem ve Hataları)