Performans Yönetimi. Selda Bağlan

Transkript

1 Performans Yönetimi Selda Bağlan

2 Selda Bağlan Kimdir? Satış Deneyimi İK ya geçiş Şirketler (Deneyim) Son iş yeri Yöneticilik süreçleri Diğer sorumluluklar Misyon

3 İK Süreçleri Seçme ve yerleştirme Oryantasyan Görev tanımı Performans değerlendirme Eğitim ve gelişim Ücret ve yan hakların yönetimi Kariyer yönetimi

4 İyi Performans nedir? İyi performans Nasıl ölçtük?

5 Performans Nedir? Performans değerlendirme ile ilgili olarak literatürde pek çok tanım bulunmaktadır. Bu tanımlar, biçim yönünden farklılıklar göstermekle birlikte amaç ve içerik yönünden benzerlikler taşımaktadır.

6 İki tanım, aynı amaç Fındıkçı (2003), örgütteki görevi ne olursa olsun işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirmektir Barutçugil (2002), bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlâk durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç

7 Sistem bileşenleri Çalışandan beklenen başarı göstergeleri (KPI) Kurumsal özelliklere ve işin temel gereklerine uygunluk & Prosedürler Yetkinlikler Etik davranışlar Hedefler & Bütçe İş sonuçları

8 Faydaları Şirketin çalışandan ne beklediğinin net olması Başarının tanımlanması Hedeflerin tanımlanması Doğru ve adil ölçüm Şirketin başarısı için yol haritası ve yöntem Gelişim için geri bildirim Eğitim ihtiyacı için girdi İletişim için fırsat Terfi için araç Ücret yönetimi için araç

9 Sistemin sonunda Eğitim ihtiyacı Geri bildirim Prim Ücret Terfi İletişim Planlama İş akdi feshi

10 Ne Zaman Değerlendirelim? Günlük Haftalık Aylık 3 Aylık 6 Aylık Yıllık

11 Nasıl Değerlendirelim? 90 Derece Çalışanı sadece yöneticisi değerlendirir 180 Derece Yöneticisi, kendisi ve astı tarafından değerlendirilir 360 Derece Yöneticisi, kendisi, astı ve paralelleri tarafından değerlendirilir AÇIK Yönetici ve çalışan bir arada görüşür KAPALI Yönetici değerlendirmeyi yapar, ancak çalışan sonuçları bilmez WEB TABANLI KAĞIT KALEM

12 Sistem şirkete özel olmalı! Vizyon Hedefler Bütçe Kurumsal değerler Görev tanımları

13 Performans Döngüsü KPI / hedeflerin belirlenmesi Eğitim ve gözlem / iş akdi feshi / Terfi /Zam / Prim Değerlendirme öncesi hazırlık Değerlendirm e görüşmesi / yeni hedefler

14 Değerlendirme ölçeği Sayısal değerler kullanımı 1-5 arası 1-4 arası Başarı ile değerlendirme Başarılı Üstün Başarılı Beklenti ile değerlendirme BÜ B BA

15 Değerlendirme Skalası Yetersiz: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Yetersiz Performans Göstermesi: Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda ciddi aksamalar olmaktadır. Çok ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden çok daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır. Beklentinin Altında: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Beklentinin Altında Performans Göstermesi: Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda aksamalar olmaktadır. Ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır. Beklentiyi Karşılıyor: Çalışanın Hedeflere Ulaşan Performans Göstermesi : Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede başarılı bir performans göstermiştir. İşinde yaratıcılığını kullanır; zamanını iyi kullanarak iyi nitelikli bir iş çıkarabilir ve düzenli olarak yöneticiye danışır. Beklentinin Üzerinde: Çalışanın Hedeflenenin Üzerinde Performans Göstermesi: Aldığı hedefleri zamanından önce tamamlamış ve yeni hedefler alarak sonuçlandırmıştır. Zamanını iyi kullanarak, yüksek nitelikli iş çıkarır ve bunu başarırken yöneticinin yol göstermesine gerek duymaz. Mükemmel: Çalışanın Hedeflenenin Çok Üstünde Performans Göstermesi: Aldığı hedefleri zamanından önce başarıyla tamamlamış ve yeni hedefler alarak mükemmel bir biçimde sonuçlandırmıştır. İşin içinde öncelik sırasına ilişkin önemli değişiklikleri çok önceden sezer, değişikliklere cevap verir ve bazen kendisi öncelik sıralamasını değiştirir. Çok nitelikli bir bilgi birikimine sahip olduğunu da sergileyebilmektedir. Gözlemlenemedi: Bu yetkinliğe ait bir hareket görülemedi veya süre yeterli değildi.

16 Genel Dağılım ÇOK AZ AZ ÇOĞUNLUK AZ ÇOK AZ Yetersiz Beklentinin Altında Beklentiyi Karşılıyor Beklentinin Üstünde Mükemmel

17 Hedefler nasıl olmalı? Ölçülebilir: Nicel veya nitel olabilir, ancak karşılaştırmak için somut olarak tarif edilmelidir. Ciro, Kar, Görüşme sayısı vb.. Spesifik: Hedeflerin gerçekleşebilmesi için gerekli belirli koşullar, kaynaklar net olarak tanımlı olmalıdır. Beklenen sonuçların nasıl olacağını tanımlar. Ulaşılabilir/erişilebilir: Hem çalışan açısından hem de çevre ve koşullar açısından gerçekçi olmalıdır. Zamanla tanımlı: Hedefe ulaşma konusunda sürenin belirlenmesi gereklidir. Anlaşılır: hedeflerin açık ve net tanımlanması gereklidir. İyi bir ciro? TL Ciro mu? Taraflarca mutabık kalınmış: Yönetici ve çalışanın beraber karar vermesi gereklidir.

18 KURUM HEDEFLERİ Ürün / Üretim Satış Pazarlama Mali İşler İnsan Kaynakları

19 Hedef Yayılımı Şirket hedefi Bölüm / Kişi hedefi

20 Çağrı Merkezi KPI örneği GÜNLÜK PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ Telefon Raporları 45 puan Ses Kayıt Analizi 55 Puan a) Mola i) Toplam Mola Süresi 90 dk 3 ii) Mola Süresi max. 2x15 3 iii) Yemek Süresi 60 dk b) İşe Giriş ve Çıkış i) 9 Saat (540 dk) çalışma ii) İşe Giriş/Çıkış Saatleri 5 c) Konuşma Süresi i) Genel Ortalama (Skill değerlendirmesi) 6 d) no answer 3 e) Alınan Çağrı Adedi 6 - Shift Ortalaması ile değerlendirilir f) Operasyonel İşlemler(meeting) 7 - Polemik, tartışma, yanlış bilgi verme - Günlük Ortalama ile değerlendirilir gibi hatalarda o konuşma 0 olarak g)verimlilik 5 Toplam Konuşma Süresi Toplam Çalışılan Zaman - Molalar (Shift Bazında değerlendirme) değerlendirilir

21 Hedefler

22 Yetkinlikler / Bilgi beceri

23 Performans Görüşme Süreci 1. Görüşme Başlangıcı 2. Aktif Dinleme 3. Geri Bildirim 4. Görüşmeyi Sonlandırma 1. Yönetici giriş yapar, görüşme amacı, akışı ve zamanlaması hakkında bilgi verir. 2. Çalışan, performansı hakkında kendi görüş ve yorumlarını yapar. 3. Yönetici kendi görüş ve yorumlarını belirtir. I. Hemfikir olduğu konuları ele alır; başarılı olduğu yanlarını takdir eder. II. Görüş birliğinde olmadığı konular hakkında konuşur, gerekli konularda eleştirisini yapar. III. Çalışanın ele almadığı önemli konular varsa, görüşmede yer verir. IV. Tüm konularla ilgili karşılıklı mutabakat sağlar. V. İyi olduğu konuları tekrar özetler 4. Yönetici görüşmeyi özetleyerek sonlandırır. 5. Sonraki dönemin hedefleri

24 Geri Bildirimde Ortam & Metod Ortam Oturma şekli Görüşme süresi İyi olan yönler & yetkinlikler Gelişmesi gerekenler İyi olan yönler & hedefler

25 Geribildirimde neler önemli? Yönetici Açısından Çalışan Açısından Zamanlamayı iyi yapmak Uygun ses tonu ve vücut dilini kullanmak Mesajları açık ve net verebilmek Çalışanı doğru anlamak Sorunları doğru teşhis etmek Olumlu ve olumsuz geribildirim arasında denge kurmak Önyargısız olmak Aktif dinlemek İstekli olmak Kendini geliştirmeye kararlı olmak Aktif dinlemek Sağduyulu olmak Yöneticiyi geribildirime teşvik etmek Yapılanları ciddiye almak

26 Değerlendirme hataları 1. Halo ve Horn Etkisi: Çalışanın, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısı nedeniyle, genel olarak 'olumlu' değerlendirilmesi veya tersi bir şekilde, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısızlığı nedeniyle, genel olarak 'olumsuz' değerlendirilmesidir. 2. Yüksek Değerlendirme: Değerlendiricinin, tartışma ortamından kaçındığı için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek değerlendirme eğiliminde olmasıdır. 3. Düşük Değerlendirme: Değerlendiricinin, gerçek başarı seviyesini dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha düşük değerlendirmesidir. (Zor beğenen yönetici) 4. Ortalama Değerlendirme: Bazı değerlendiricilerin, bütün çalışanları ortalamada değerlendirme eğiliminde olması; gerçekte performans farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler yapmaktan kaçınmasıdır. 5. Geçmişte Meydana Gelen Olaydan Etkilenme: Değerlendiricinin, performans değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın performansını genel performansını da bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir. 6. Kontrast etkisi: Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin (ranking method) kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. Örneğin, performansı düşük bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan 'çok başarılı' algılanabilir. 7. Pozisyondan Etkilenme: Bazı değerlendiricilerin, değerlendikleri kişinin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğilimde olmasıdır.

27 Doğru değerlendirme için 1. Her performans kriteri veya değerlendirilen her boyut, sadece tek bir aktiviteyi içermeli, bir grup aktiviteyi içeriyor olmamalıdır. 2. Her performans kriteri veya her boyut ayrı ayrı değerlendirilmeli, bu değerlendirmeler doğrultusunda genel değerlendirme yapılmalıdır. 3. Değerlendiriciler, çalışanların iş yapış sırasındaki performanslarını, düzenli olarak gözlemleyebiliyor olmalıdır. 4. Değerlendirme skalalarında, farklı algılamalara yol açmaması için, 'ortalama' gibi ifadeler yer almamalıdır. 5. Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanın tümünü aynı zamanda değerlendirmiyor olmamasına dikkat edilmeli, değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması önerilmelidir. 6. Değerlendiriciler, değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmelidir.

28 Teşekkürler Sorular