4.10 İşyerinizde yaratıcılık güçlendirici faktörler yaratmak için öneriler

Transkript

1 4 İnovatif Çözümler Geliştirmek İçin Araçlar 4.10 İşyerinizde yaratıcılık güçlendirici faktörler yaratmak için öneriler Yaratıcılık güçlendirme, 3 dayanak üzerinde yükselen karmaşık bir yöntemdir: - Organizasyonel faktörleri iyileştirerek personelin yaratıcılıkla bağlantılı becerilerini güçlendirmek - Fikir alışverişi için uygun koşullar yaratmak - Yararlanılacak somut inovasyon fırsatları yaratmak Bu yolla, bireysel ve organizasyonel potansiyelleri güçlendirerek ve fırsatlar sunarak 10 adımda istenen yeni inovasyonları geliştirme aşamasına varabiliriz Organizasyonel faktörleri iyileştirerek personelin yaratıcılıkla bağlantılı becerilerini güçlendirmek 1. Adım. Benzersiz potansiyellerden, motivasyondan ve bireysel özgeçmişlerden yararlanmak Optimal durum, her iş için en zengin potansiyellere ve deneyimlere ve yüksek içsel motivasyon seviyelerine sahip kişileri seçmek olacaktır (yüksek içsel motivasyona sahip kişiler, işleri alacakları para ya da ödül için değil işin kendisi için yapmak isteyen kişilerdir. Ödül ve hedef aktivitenin içinde olduğu için buna içsel motivasyon denir). Birini işe alacağımız zaman, onu kendi kişisel özellikleri için kabul edip edemeyeceğimizi değerlendirmek önemlidir. Onların potansiyellerinden yararlanmalarına yardım edebiliriz, ama onların yaratıcı olmalarını istiyorsak onları değiştirmeye çalışmamalıyız. Kutunun dışında düşünün: "Her kişinin kutusunda çok zengin öznel deneyimler ve bilgiler vardır. Bu bireysel kutudan bakıldığında dünya görüşü benzersizdir; problemler ve fırsatlar belli bir gözlükten görülür. Yeterli sayıda farklı bireysel gözlük bir araya getirildiğinde bir fikirler kaleydoskopuna ulaşılır." Aile mülkiyetindeki küçük ya da mikro ölçekli bir işletmeyseniz ve işe alacağınız ya da işten çıkaracağınız kişileri seçemiyorsanız, onların potansiyellerini keşfetmeye çalışın. Hepimizin güçlü yanları vardır ve bunlar bizi benzersiz kılar. İnsanlara gündelik rutinlerinin yanı sıra başka alanlar sağlayabilirseniz ve onlara başarılı oldukları ya da motivasyona sahip oldukları işleri yapma fırsatı sunarsanız, kısa sürede firmanızın kaynaklarını /13 INNOCASE

2 ve inovasyon gücünü katlayacaklardır. Onlara hangi konularda motivasyona sahip oldukları üzerine sorular sorun (3. Adımda bazı örnekler göreceksiniz). Personelinizin özgeçmişlerinde ne kadar çok çeşitlilik olursa, onlardan o kadar çok sayıda farklı düşünme biçimi türeyecek ve dolayısıyla grupta ya da organizasyonda o kadar iyi yaratıcılık kıvılcımları çakacaktır. Onlara nezaret edin ve onlarla istişare edin, ama onları birbirleri ya da siz gibi düşünmeye zorlamayın. 2. Adım. Destekleyici ilişkiler, ödül sistemini teşvik etmek ve çalışanlara alan açmak yoluyla özsaygıyı güçlendirmek Sağlıklı bir özgüveni olan insanlar kendilerini savunma mekanizmalarını kullanmak konusunda daha az motivasyona sahip oldukları için, istikrarlı bir özgüven yaratıcılığın temelidir. Bu insanlar kendilerini fikirlerini açıkça söyleyecek kadar güvende hissederler. Zihnen özgür oldukları için, benliklerinin ve mevcut kuralların ve alışkanlıkların sınırlarını daha kolay aşabilirler. Dolayısıyla, özgüvenli bireyler yenilikçi çözümleri daha kolay bulabilirler. Destekleyici ilişkiler özsaygımızın ve kendimiz hakkında ne düşündüğümüzün önemli bir temelidir. Bu ilişkiler, bakınca kendimizi görebildiğimiz bir tür aynadır çoğu zaman kendimiz hakkında hissetme ve düşünme biçimimizi oluştururlar. İster inanın ister inanmayın, kendiniz hakkında düşünme biçiminiz davranışlarınızı ve başarılarınızı değiştirir. Çevrenizdeki ilişkiler kabul edici ve destekleyiciyse alışılmadık bir fikir söz konusu olduğunda bile kendinizi daha rahat bir şekilde ifade edebilirsiniz. Lütfen durun ve düşünün: Belki organizasyon kültürünü biraz gözden geçirmenin zamanı gelmiştir: Çalışma arkadaşlarınızla birlikte, daha iyi ve daha destekleyici bir atmosfer yaratmanın ne açılardan daha etkin olacağını açıklayan bir kodeks olarak bir maddeler listesi yazın: Firmanızda kahve aralarında, yemeklerde vb. sohbet etmeye ve insanların birbirlerini tanımaya çalışmalarına ya da ofis dışında yemekler ve sosyal etkinlikler düzenlemeye önem veriliyor mu? Yöneticiler doğru yapılmayan işleri eleştirmek yerine ürünlerin nasıl daha iyi bir şekilde geliştirilebileceğine dikkat çekiyorlar mı? /13 INNOCASE

3 İnsanlar bir sorunları olduğunda konuşabilecekleri birileri olduğunu hissediyorlar mı? İnsanların işbirliğine gitmeleri, birbirlerine yardım etmeleri ve aralarındaki çatışmaları çözmeleri destekleniyor mu? Değerlendirme ve ödül sistemleri de yaratıcılığı etkiler. Yöneticilerin ve çalışanların bir kişi için nasıl bir değerlendirme yaptıkları genellikle o kişinin kendisi hakkında yaptığı değerlendirmeyi de etkiler. İyi bir değerlendirme nasıl olabilir? Ayrıntılı ve kişinin kendisine uyarlanmış olur ve zayıf yanları eleştirmek yerine gelişim olanaklarına ve güçlü yanlara yoğunlaşır! Kişiler genellikle ayrıntılı geribildirimler almazlar. Ama cesaretlendirici bir ödül sisteminin ana hedefi, bir kişinin işi üzerine hükümlere varmak değil, insanları kendilerini daha çok sayıda faktör uyarınca ve daha iyi bir şekilde değerlendirmeye ve bunu tek başlarına da yapabilmeye teşvik etmektir! Dışarıdan geribildirim beklemek ve tek bir kişinin görüşüne açık olmak yerine amirimizle birlikte bireysel yönlere dayanan bir değerlendirme oluşturursak, çok daha kararlı bir özsaygıya sahip oluruz. O halde teşvik edici bir ödül sistemi diyebileceğimiz bir sistem nasıl olmalı? Kişiden üzerinde çalıştığı görevin hedefini kısaca açıklamasını isteyin ve hedefe ne oranda ulaşıldığını gösteren herhangi bir sonucun olup olmadığını görmeye çalışın. Bu konuyu bundan sorumlu olan kişiyle tartışın! Gelecekteki gelişim olanaklarına ilişkin tavsiyeler hakkında konuşurken daima kişinin durumunu da göz önünde bulundurun. Kişiyi de anladığınızı gösterirseniz çok daha büyük bir etki yaratırsınız. Bir ödül olarak, mevcut başarı seviyesini aşma fırsatları verin! İnsanları en çok fırsatlarla birlikte anlamak teşvik eder! Kişinin hedefine, başarısına ve gelişim aralığına odaklanan ve gelecekte yararlanılabilecek uygun fırsatlar sunan görevlerin eşlik ettiği kişiselleştirilmiş bir geribildirimin başlı başına bir ödül olduğu unutulmamalıdır! En etkin ödül sistemleri bu yapıya dayanır ve aynı zamanda kişiye kendi faaliyetlerini değerlendirme özgürlüğü tanır (örneğin, amirle resmi/gayri resmi bir toplantı yoluyla). Amirler ya da yöneticiler görevleri çalışanlarına devretmek ve onların bunlarla başa çıkmak için yollar bulmalarına izin vermek yoluyla insanlara kendilerini gerçekleştirmeleri için alan sağlayabilirler. Patrondan her konuda ayrıntılı talimatlar almak için beklemek zorunda kalmak yerine kendi faaliyetlerimizi yönetebilirsek ve bunları kendi istediğimiz gibi yapmak için alana sahip olabilirsek, kendimize daha fazla güvenebiliriz. Bu da, daha kararlı bir özsaygıya sahip olmamıza katkıda bulunur /13 INNOCASE

4 ve ayrıca içsel motivasyonu (işleri kendi ilgilerimize ve güdülerimize uygun şekilde yapabiliriz) ve yaratıcılığı (inovatif yöntemleri ya da konuları hayata geçirmek için gerekli alana sahip oluruz) artırır. Şu ipuçlarından ya da püf noktalarından yararlanabilirsiniz: - Bir projede tam olarak hangi işlerin ne şekilde yapılacağı konusunda doğrudan talimatlar yerine hedeflerin, teslim tarihlerinin ve işlerin yapılarının açıklandığı çalışma planları talep edin ya da hazırlayın. Bu şekilde, insanlar kendi özgüvenlerini ve motivasyonlarını güçlendirebilirler. - Ekipler halinde beyin fırtınası seansları düzenleyin. Ekip bu seanslarda bir problemi çözmek ya da potansiyel bir sonuç geliştirmek için kendi yöntemlerini bulabilir. Bu, çalışanlara alan açmanın da mükemmel bir yoludur. 3. Adım. İşyerinde motivasyonu desteklemek Yaptıkları iş için motivasyona sahip olan çalışanlar yenilikçi bağlantılar ya da çözümlerle mevcut bilgi tabanını aşmak konusunda diğer çalışanlara göre daha istekli olacaktır. Genel olarak, bir kişi bir işi zorunda olduğu için yapıyorsa, sadece idare edecek ve iyi denemeyecek bir şeyler üretmeye çalışacaktır. İnovatif fikirler için, bir konunun derinliklerine inmek, onu parçalara ayırmak, parçaları incelemek, yapbozun bilinmeyen parçalarını bulmak ve parçaları yeniden ve daha gelişmiş bir şekilde bir araya getirecek teknolojileri aramak zorundayız. Bu çalışma, büyük bir enerji gerektirir! Motivasyon bir kişinin bir konuya ya da faaliyete kendisini tamamen vermesini sağlayan, en ucuz ve en etkin enerji kaynağıdır. Bu şekilde, faaliyetin kendisi amaç haline gelir. Çalışanların motivasyonunu sağlamaya ve desteklemeye çalışmamız bunun için gereklidir. Bu, bir altın madeni gibidir. Nasıl mı? İnsanların bazı görevlerini kendilerinin seçmelerine izin verin. Onları şu sorulara yanıt vermeye motive edin: Aşağıdaki değerlerin işle bağlantısını göz önünde bulundurun. Sizin için en önemli olanları hangileri? En önemsiz olanları hangileri? Değerleri uygun şekilde sıraya koyun! Bağımsızlık Çeşitlilik Esneklik Genç ortam İlerleme İnsanlara yardım etmek İş güvenliği /13 INNOCASE

5 İş-aile dengesi Kendini gerçekleştirmek Konum Liderlik Prestij Sorumluluk Sosyal bağlantılar Uzmanlık Yaratıcılık Yüksek ücret Zevk almak...(joker soru: diğer) Şimdi sıralamanıza bakın sizin için ödüller ve koşullar daha mı önemli, yoksa işin kendisinin en önemli unsur olduğunu mu düşünüyorsunuz? Şu sorular dikkatinizi yönlendirebilir (ya da çalışma arkadaşlarınızı teşvik etmenize yardımcı olabilir): - Hangi faaliyetleri doğrudan faaliyetin kendisi için yapmaktan zevk alıyorsunuz? (herhangi bir ödül almaksızın) - Ne tür bilgiler topluyorsunuz, ne tür kitapları / dergileri / filmleri seviyorsunuz? - Evin en sevdiğiniz bölümü neresi ve neden? - Ödevlerinden ya da sınavlarından bile zevk alacak kadar çok sevdiğiniz dersler ya da konular nelerdi? - Çalışmadan geçinecek kadar paranız olsa hiç ücret almadan bile yapmak isteyeceğiniz bir iş var mı? - Önümüzdeki birkaç (3-5) yılda ideal işiniz (işleriniz) yoluyla neleri başarmak istersiniz? - Çocukluk kahramanlarınız ya da favori karakterleriniz kimlerdi? Onlara neden gıptayla baktığınızı biliyor musunuz? - Büyüdüğünüzde ne olmak istiyordunuz? - Başarılarınızdan bazılarını listeleyin! Durumu, görevinizi, ne tür becerilere gereksinim duyduğunuzu açıklayın. Neler başardınız ve sonuçlar nelerdi? /13 INNOCASE

6 Yanıtlarınız bir önceki alıştırmada belirttiğiniz önceliklerden farklı mı? Eğer öyle olduğunu düşünüyorsanız bir önceki alıştırmaya dönüp yanıtlarınızı yeniden değerlendirin. 4. Adım. Akış deneyimini ve verimli olma duygusunu tetikleyin Yaratıcı bireyler çeşitli açılardan birbirlerinden farklılık gösterirler, ama bir açıdan hepsi benzerdir: Yaptıkları işten zevk alırlar. Bir faaliyete sadece o faaliyetten zevk aldıkları için kendilerini tamamen verebilirler. Ego kaybolup gider. Zaman uçup gider. Tıpkı caz çalarken olduğu gibi, her eylem, her hareket ve her düşünce kaçınılmaz bir şekilde bir öncekini takip eder." 1. Bütün benliğinizi verirseniz ve becerilerinizi sonuna kadar kullanırsanız, akışı ve özetkinliği deneyimleyerek başarıya ulaşırsınız. Pozitif psikoloji uzmanları bunun yaratıcılığın yanı sıra mutluluğun da önemli bir bileşeni olduğunu öne sürüyorlar. "Akış deneyimi şu koşullar altında ortaya çıkar: Yolun her adımında açık hedefler vardır. Kişi eylemleri için hemen geribildirim alır. Üstesinden gelinecek güçlükler ile beceriler arasında bir denge vardır. Eylem ve farkındalık kaynaşır. Dikkat dağıtıcı unsurlar bilincin dışına atılır. Başarısızlık kaygısı yoktur. Başkalarının olumsuz düşüncelerinden kaynaklanan tedirginlik kaybolur. Zaman algısı farklılaşır. Faaliyetin kendisi bir amaç haline gelir 2." Csikszentmihalyi'ye göre kilit nokta, optimal bir şekilde yüksek yetkinlik düzeyini gerektiren ama aşırı zor da olmayan görevlerle kendimize meydan okumaktır. Bu nedenle, becerilerimize ve yetkinliklerimize uygun faaliyetler bulmak için kararlı bir özsaygıya ve içsel motivasyona gereksinim duyarız. Genellikle neyle ilgilendiğimizi bilirsek, zevk aldığımız ve becerilerimiz için optimal olan işleri de bulabiliriz. Şu ipuçlarından ya da püf noktalarından yararlanabilirsiniz: 1 Csíkszentmihályi: Flow the optimal experience 2 Csíkszentmihályi: Akış bkz. terimler sözlüğü /13 INNOCASE

7 - İlginç gibi görünen bir görevi yerine getirmeye başlamadan önce, hedeflerinizi açık bir şekilde ortaya koyun. Bu görevle bağlantılı olarak aklınıza gelen herhangi bir kişisel hedef var mı? - Talepleriniz ile yetenekleriniz arasında denge kurun. Görevin aşırı zor olduğunu düşünüyorsanız, sizin becerilerinizi tamamlayabilecek başka kaynaklar bulmaya çalışın. Unutmayın, başarısızlıktan korkmamanız önemlidir. Sürece dahil edebileceğiniz motivasyon sahibi kişiler var mı? Çalışma arkadaşınız arasında uygun kimse yoksa, üniversite öğrencilerinin genellikle gerçek hayattaki her tür deneyime katılmaya istekli olduklarını unutmayın. Belki zaten bazı yetenekli öğrenciler tanıyorsunuzdur. Bir öğretim görevlisini davet etmeyi de düşünebilirsiniz. - Geç saatlerde çalışmayı seviyorsanız, kendinize bunun için zaman tanıyın. Zaman yönetimini hem kendiniz, hem de çalışanlarınız için esnek hale getirin. Bu, ilgili kişinin hızına ve becerilerine uygun şekilde ilerleme fırsatıdır. - Televizyon seyretmek yerine piyano çalın ya da yeni bir şeyler öğrenin, fuarları ziyaret edin ya da dışarıya çıkıp çocuklarınızla top oynayın. Doğrudan faaliyetin kendisini yapmaktan zevk alacağınız bir faaliyet bulun. Rutin görevleri farklı yaklaşımlar benimseyerek dönüştürün. Özetle, bir faaliyete tamamen kendinizi vermenin getirdiği mutluluğunu öğrenin. Akışı bulma dersleri ne kadar basit gibi görünseler de aslında yaşamınızı tamamen değiştirebilirler Fikir alışverişi için uygun koşullar yaratmak Yenilikçi düşüncelere sahip olmakla ilgili bireysel becerileri ve kişilik özelliklerini güçlendirmenin yanı sıra firmanın içinde ortaya çıkan yeni fikirlerin alışverişinin kolay olduğu, kıvılcımların havada uçuştuğu bir ortam da yaratmalıyız. Yönetim tarzının, organizasyon kültürünün ve ödül sisteminin yaratıcılığa yönelik becerileri nasıl beslediğini daha önce ele almıştık. Grup aktiviteleriyle ve bazı fiziksel koşulları yeniden düzenleyerek grup yaratıcılığını da destekleyebiliriz. 5. Adım. Ekip halinde çalışmayı geliştirmek gruplarda işbirliği Genellikle bize bir görev verildiğinde onu kendi başımıza yerine getirmeye başlarız. Özellikle bir KOBİ'de ekip çalışması yoluyla işbirliğine pek alışık değilizdir (bu, doğal olarak ülkeye de bağlıdır). Bununla birlikte, iyi yönetilen bir ekipte, sahip olduğumuz farklı perspektiflerden dolayı, genellikle karmaşık ve yenilikçi çözümlere ulaşmak çok daha kolay olur. Şu ipuçlarından ya da püf noktalarından yararlanabilirsiniz: /13 INNOCASE

8 Yaratıcı sonuçlara ulaşmak istiyorsanız, 3-12 kişilik küçük gruplar oluşturun. İnsanlar genellikle bu büyüklükteki gruplarda kendi fikirlerinden bahsetmekten çekinmedikleri için optimal grup büyüklüğü budur. Birlikte düşünmek üzere uzmanları ya da paydaşları grubunuza davet edin. Grubun özgeçmişler, düşünme tarzları ve geçmiş bilgiler açısından elinizden geldiğince çeşitlilik içermesine çalışın 3. Spontane ekip oluşturma: Başka bir grubun üzerinde çalıştığı ilginç bir problemi görür ve bunun bir parçası olmak için katılabilirsiniz. Toplantının lideri, çalışma arkadaşlarına bir ekip halinde işbirliğine gitme çağrısında bulunmadan önce ele alınacak konuların yapısına karar vermelidir. Önceden bir taslak kaleme alın. Bu taslağın etkinliği nasıl artırdığını göreceksiniz! Örneğin, toplantı liderleri, başarılı bir toplantı yönetmek için aşağıdaki soruları kullanabilirler: Amaçlar neler / ne olmalı? Geçmişteki ve şu andaki uzmanlık bilgilerimiz bize ne tür bir temel sağlıyor? Hangi yollarla bu hedefe ulaşabiliriz? Buna ulaşmak için hangi yolları/araçları kullanmalıyız? Alt görevlerden kim sorumlu olacak ve teslim tarihleri nasıl olacak? Herkesin bir görüş oluşturma fırsatını bulmasını sağlayın! Diğer taraftan, zaman sınırlamalarına da uyun. Konudan uzaklaştığınızı fark ettiğinizde, ilgisiz konuyu yarıda kesin ve başlangıçtaki sorunuza dönün. Toplantı liderleri, toplantının katılımcılarının zamanı kullanımlarından da sorumludur. 6. Adım. Fiziksel ortamınızın, kaynaklarınızın ve araçlarınızın avantajlarından yararlanın Grup yaratıcılığından yararlanmak ancak bilgi tabanı ve tüm bilgiler herkes tarafından ulaşılabilir olduğunda, herkes hedefleri bildiğinde ve başkalarının ortaya attığı fikirlerden haberdar olduğunda olanaklıdır. Elverişli fiziksel koşullar bu konuda size yardımcı olabilir: 3 Uygulama Toplulukları hakkında lütfen bu kılavuzun 11.2 ila 11.5 sayılı bölümlerine bakın /13 INNOCASE

9 Şu ipuçlarından ya da püf noktalarından yararlanabilirsiniz: - Olanaklıysa, toplantıları herkesin daire şeklinde oturabileceği bir odada düzenlemeye çalışın. Herkes bir masanın çevresinde ya da yerde, yastıkların üzerinde oturabilir. Herkesin herkesi görebileceği bir ortam idealdir. - Olanaklı olduğu ölçüde, bir tahta kullanmaya ve taslakları toplantıdan sonra herkesin ara sıra göz atabilmesi için uzunca bir süre tahtada tutmaya çalışın. - Kitapları, makaleleri, grafikleri, raporları toplayın ve insanların ulaşabilecekleri bir lobiye ya da ortak bir yere yerleştirin. - Farklı istemcilerle olsa bile ortak bir e-posta kutusunun ya da projenin tüm belgelerinin yer aldığı bir sunucunun bulunması, herkesin katkıda bulunmasının beklendiği mesajını verecektir. - Doğaya herhangi bir şekilde ulaşma olanağınız varsa, bu olanağı kullanın! Beyin fırtınası yapmak ya da sohbet etmek ve rahatlamak için ara sıra dışarıya çıkın. Bunu yapamıyorsanız, işyerine bitkiler ya da orman, şelale, tepe, okyanus, deniz ya da başka doğa manzaraları yerleştirin. Araştırmacılar bu tür unsurların insanların yeni fikirler bulmalarına yardım edebildiğini ortaya çıkardılar Yararlanılacak somut inovasyon fırsatları yaratmak Bu faz, yeni fikirlerin kök salabilecekleri ve filizlenebilecekleri bereketli topraklardır. Yaratıcılığı olanaklı kılacak koşulları organize etmenin yanı sıra somut yaratıcı süreci de yönetmek zorundayız: 7. Adım. Spesifik bir şey için hazırlık yapın ve inovasyon fırsatını gerçekleştirin. Somut bir tema (ürün, hizmet, teknoloji, proje, pazarlama yöntemi vb.) bulduysak ve yönetim seçenekler üretmek üzere çalışmaya başlamak için bu temayı onaylıyor ve destekliyorsa, tam bir inovasyon fırsatına ulaştık demektir. Lütfen durun ve düşünün: Bundan sonra hangi konuda ilerleme kaydetmek istiyorsunuz? Ulaşılacak hedef ne olmalı? Bu hedefi birkaç kelime, cümle ya 4 Uygulama Toplulukları hakkında lütfen bu kılavuzun 11.2 ila 11.5 sayılı bölümlerine bakın /13 INNOCASE

10 da bir şekille açıklayın. Hedefi bir tahtaya yazın, bir yerlere asın ya da çalışma arkadaşlarınıza gönderin. Kimler bu hedefi hemen kabul edecektir? Hedefleri, teklifinizle ilgilenenlerle birlikte oluşturun. Spesifik konuda yeni olanlar için bir temel bilgiler dosyası hazırlayın. Bunu bir davetiyeyle birlikte gönderin. Birlikte bir teklif oluşturun ve bunu yöneticinize gösterin. Şu ipuçlarından ya da püf noktalarından yararlanabilirsiniz: Daha önceki adımlar çerçevesinde, bilgi tabanını sürekli olarak ulaşılabilir kılarak hazırlık dönemini herkese açabilirsiniz, ama sürekli olarak yeni ve somut inovasyon hedefleri koymak da önemlidir. İnovasyon fırsatları her zaman yönetimden gelmez. Bir önceki adımı yönetici olmadığınız halde attıysanız, patronunuzdan bir saatini size ayırmasını isteyin ve fikirlerinizi ona sunun. Mevcut olanaklar, kaynaklar ve geliştirilebilecek alan üzerine konuşun. Bir beyin fırtınası seansı düzenlemeyi de önerebilirsiniz Adım. Beyin fırtınasıyla fikir üretmeye başlayın Bir grupta beyin fırtınası yürütme olanağınız varsa, bu grubun pek çok açıdan çeşitlilik arz etmesini sağlamaya çalışın. Çok gizli bir konu söz konusu değilse, uzmanları, paydaşları ve konuyla ilgili olarak iyi bir fikri olabilecek herhangi bir kişiyi davet edebilirsiniz. Bir grupta beyin fırtınası yürütürken bir kişi değinilen fikirleri içeren bir "Zihin Haritası" çizebilir. Daha kapsamlı bilgi için bu İnovasyon kılavuzunda 4.2. Beyin Fırtınası bölümüne bakabilirsiniz. Yalnız başınıza beyin fırtınası yapıyorsanız, yeterince zaman ayırın. Bir parça kâğıt alın ve aklınıza gelen ne kadar fikir varsa bu kâğıda yazın. Bunların iyi fikirler olması gerekmez; bu aşamada herhangi bir yargıya varmayın. Şimdi ilgili makaleleri, kitapları, resimleri, filmleri ve daha önceki çalışmalarınızı bulun ve bunların ilginç bölümlerini açın. Bu parçaları, size verdikleri fikirlerle birlikte aynı kâğıda yazın. Bu kâğıdı bir köşeye koyun ve günün farklı saatlerinde, farklı ruh halleri içindeyken ara ara kâğıda dönün. Bu size çeşitli perspektifler ve belki daha zengin bir fikirler kümesi kazandıracaktır. 5 Daha kapsamlı bilgi için, bu Kılavuzda 2.2 SWOT analizi ve 4.6 İnovasyon fikirlerinin yönetilmesi modüllerine bakın /13 INNOCASE

11 9. Adım. Rahatlama ve kuluçka dönemi için zaman ayırın Bazen bir problemle ya da sorunla uğraşmaya ara verip ona farklı perspektiflerden bakmamız gerekir kuluçka dönemi hem gruplar hem de bireyler için gereklidir. "Bir verimlilik uzmanının çalışmalarını gözlemlediği bir kişi hakkında bir CEO'ya rapor vermesinin hikâyesini duymuş olabilirsiniz. - Onu ayaklarını masasına koymuş, pencereden dışarıya bakarken buldum, demiş uzman. - Bak genç adam, diye yanıt vermiş CEO, o adam firmaya milyonlarca dolar kazandırdı ve son icadını yaptığında da ayakları tam olarak aynı pozisyondaydı." Bir konu için bir hafta kuluçkaya bırakma arası vermek iyi bir fikirdir. İnsanlar bir haftadan sonra inovatif çözümlerin oluştuğunu bilirlerse, bir rahatlama arasından sonra yeni fikirlerle dönmeleri olasıdır. 10. Adım. Uygulamaya konacak inovatif çözümler oluşturun Pek çok seçenekten bir inovasyona geçmek, yaratıcılık güçlendirmenin çok önemli bir adımıdır. Seçilen girişim değerlendirilmeli ve sonra firmanın işleyişinde uygulamaya konmalıdır. Ele alınan yeni fikirlerin avantajlarını ve güçlü yanlarını özetlemeye çalışın. Bölüm 4.2.5, Şekil 3'te olduğu gibi, uygulamaya koyma açısından önemli olan yanlar üzerinde anlaşmaya varın. Sadece bir fikir bulmak gerekli değildir. En iyi gibi görünen fikirleri seçtikten sonra hâlâ ele almanız gereken önemli kriterlerin bulunup bulunmadığına bakın. Bu arada ortaya çıkan yeni fikirleri toplayın. En cazip fikirlerin en iyi noktalarını içeren ortak bir çözüm üzerinde çalışmayı deneyin Önemli Noktaların Özeti Bu bileşen işyerinde sosyal ve fiziksel ortamı geliştirmek üzerine bilgiler sağlıyor. Bileşende bireysel yaratıcılığı, grup yaratıcılığını ya da organizasyonel yaratıcılığı etkileyen faktörler açıklanarak fikir üretiminin nasıl artırılacağı ve tetikleneceği vurgulanıyor. Bileşende ortamın fikir üretimi üzerindeki etkisine dikkat çekiliyor ve kendi firmanızda bir yaratıcılık güçlendirme sistemini kurmanıza yardımcı olunuyor. Organizasyonel faktörleri iyileştirerek personelin yaratıcılıkla bağlantılı becerilerini nasıl güçlendirebileceğinizi öğrendiniz. Ekiplerin çalışmalarını güçlendirerek ve kaynaklarınızın avantajlarını kullanarak nasıl fikir alışverişi için olumlu koşullar /13 INNOCASE

12 yaratabileceğiniz konusunda pratik bilgi edindiniz. Ayrıca, yararlanılacak somut inovasyon fırsatları yaratmanın adımları konusunda içgörü kazandınız Kaynakça Csikszentmihályi (1996): Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention; Harper Perennial, New York. Wikimedia Foundation Inc. Son değişiklik 23 Eylül 2008, son olarak 29 Eylül 2008'de görüntülendi. Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups; Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts Sven F. Kylen ve A.B. (Rami) Shani (2002), Triggering Creativity in Teams: An exploratory investigation, creativity and innovation management, 11 (1) Várnagy (2009): Beyond the level of self esteem. Investigating stability as an independent dimension in alternative and traditional secondary schools. Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of selfesteem as predictors of children's intrinsic motivation and reasons for anger. Personality and Social Psychology Bulletin Infinite Innovations Ltd. Son olarak 17 Temmuz 2008'de görüntülendi. Yaratıcı ortamın ve firmanızda bu ortamın nasıl yaratılacağının açıklandığı ve spesifik roller hakkında püf noktaları içeren bir web sitesi. İlave kaynaklar Chris Bilton (2007). Management and creativity: from creative industries to creative management. Blackwell Publishing Bill Capodagli, Lynn Jackson (2010). Innovate the Pixar Way: Business Lessons from the World s Most Creative Corporate Playground. The MacGraw-Hill Companies McLeod, Fiona (2002). Non-stop creativity and innovation: How to generate winning ideas and put them into practice. Londra, McGraw Hill /13 INNOCASE

13 Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders ve Jo M. L. van Englen (2006) Team polarity and creative performance in innovation teams. Creativity and Innovation Management 15 (1). Oliver Gassman (2001) Multicultural teams: increasing creativity and innovation by diversity. Creativity and Innovation Management 10 (2). Scott G. Isaksen ve Kenneth J. Lauer (2002) The climate for creativity and change in teams. Creativity and Innovation Management 11 (1). Nigel Basset-Jones (2005) The paradox of diversity management, creativity and innovation. Creativity and Innovation Management 14 (2) Terimler Sözlüğü Yaratıcılık: Yeni fikirlerin ya da kavramların üretilmesine ya da mevcut fikirler ya da kavramlar arasında yeni bağlantılar kurulmasına yönelik zihinsel bir süreçtir. (Kaynak: Yaratıcı ürün: Yeni ve özgün, ama aynı zamanda gerçeğe sadık bir üründür. (Kaynak: InnoSupport: KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek. 4.1 Fikir Üretiminin Temelleri) Yaratıcı ortam: Yaratıcı sürecin gerçekleştiği iklim ya da bağlam. (Kaynak: InnoSupport: KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek. 4.1 Fikir Üretiminin Temelleri) Akış: Bir kişinin enerjik bir odaklanma ve tam bir katılımla tamamen bir aktiviteye yoğunlaştığı ve bu aktivite sonucunda başarıya ulaştığı bir zihinsel çalışma durumudur. Mihály Csíkszentmihályi tarafından ortaya atılan pozitif psikoloji kavramı, çok çeşitli alanlarda referansta bulunulan bir kavramdır. İç/İçsel motivasyon: Doğrudan işin kendisiyle bağlantılı bir ilgi ya da hazdan güç alan ve herhangi bir dış baskıya bağlı olmaksızın kişinin kendi içinde mevcut olan motivasyon anlamına gelir. [2] İçsel motivasyon, 1970'lerin başından bu yana sosyal psikologlar ve eğitim psikologları tarafından üzerinde çalışılan bir konudur. Araştırmalarda öğrenciler için bunun genellikle yüksek başarıyla ve dersten alınan hazla bağlantılı olduğu görüldü. Fritz Heider'ın yükleme teorisi, Bandura'nın özetkinlik üzerine araştırmaları, [3] ve Deci ve Ryan'ın bilişsel değerlendirme teorisi (bkz. öz belirleme teorisi) bağlamında içsel motivasyon için çeşitli açıklamalar yapıldı /13 INNOCASE