Yeni Gider Yönetimi. Kısıtlama Yerine Karlılık. Yazan: Hakkı Sevand Sigma Danışmanlık ve Uygulama Merkezi Ocak, 2012

Transkript

1 Yeni Gider Yönetimi Kısıtlama Yerine Karlılık Yazan: Hakkı Sevand Sigma Danışmanlık ve Uygulama Merkezi Ocak, 2012

2 Yeni Gider Yönetimi Kısıtlama Yerine Karlılık Yönetici Özeti Yeni Gider Yönetimi, 2 bin lerde, yeni yazılım teknolojilerini kullanan, farklı gider yönetim arayışlarınn devreye girmesi ile doğdu. Veriye dayalı bu yönetim biçimi mevcut ürün, hizmetlerde ve çalışma ortamlarında olumsuz bir etki yaratmadan gider bütçelerinden kaynak tasarrufu yaratmayı hedefledi. Şirket karlılık oranları üzerinde sağladığı olumlu sonuçlar yakın dönemdeki hızlı yükselişini sağladı. Gider Yönetimi alanındaki gelişmeler Veri Analizi tekniklerinin kullanılması ile başladı. Hedef çok basitti: önemli gider konularında ayrıntıya inmek ve gider kalemi bazında en yüksek fiyatlı alımları ve tedarikçilerini bulup, ortalama fiyatlardan alım yapılmasını sağlamak. Sadece bu yaklaşım bile büyük şirketlerde, önemli gider gruplarında %10-15 tasarruf sağladı. Daha sonra bu analizlere lokasyon bazında kullanım sapmalarının analizi eklendi. Günümüzde yenilikçi gider yönetimi yaklaşımları bir yandan e-bütçe (elektronik bütçe kontrolu), e-ihale, e-fatura, elektronik iş akışı gibi teknolojilerden yararlanarak, diğer yandan emlak, haberleşme, sigorta, taşıt, personel masrafları gibi farklı konuları içine alarak ilerleyişini sürdürüyor. 1

3 Giriş Yeni Gider Yönetimi (Spend Management) yakın dönemde ortaya çıkan bir gider yönetim yaklaşımı. Gider Yönetimi denince aklımıza Gelir-Gider Dengesi ni sağlamak için kullanılan masraf kısma araçları gelir. Özellikle karlılığın azaldığı dönemlerde bu klasik gider yönetim yaklaşımı önem kazanır. Zor günlerde ayağımızın yorgana göre uzatılmasını sağlamak gibi bir misyona sahip. Gider Yönetimi nin şirket içinde etkinlik kazanması ile gider kalemlerinde kısıntılar uygulanır. Daha çok da genel giderlerin yarısından çoğunu oluşturan ücretler üzerinde durulur. Bu nedenle olsa gerek organizasyon psikolojisi açısından Gider Yönetimi işletme literatürünün en sevimsiz kavramlarından birisi olmuştur. Karlılığın yükseldiği dönemlerde Gider Yönetimi nin bu kritik önemi azalır. İşlevi gider bütçelerinin yapılmasına ve daha sonra gerçekleşen sapmaların raporlanmasına kadar indirgenir. Gider Yönetimi nin inişli-çıkışlı serüveni sonsuza kadar bu şekilde devam edecek gibi görünürken değişim rüzgarları bu alanı da içine aldı. Gider Analizleri Karlılığın iyi olduğu dönemlerde gider yönetimine gerçekten ihtiyacımız kalmıyor mu? Gider yönetiminin mutlaka kısıntı odaklı olması mı gerekiyor? Gider Yönetimi bir şirketin avantaj kaynağı olamaz mı? Buna benzer soruların ortaya çıkması 1990 ların ikinci yarısını buldu. Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage, 1993 kitabının yazarları John K. Shank ve Vijay Govindarajan Kalite Yönetimi alanının ünlü Kaizen (Sürekli İyileştirme) yaklaşımını Gider Yönetimi ne taşıdılar. Yukarıdaki sorular yeni bir soruya dönüştü: Rekabette Farklılık yaratmak üzere, Gider Yönetimi nde sürekli iyileşme nasıl sağlanabilir? Gider Yönetimi ne sürekli ve güçlü bir işlevsellik kazandırma arayışı aradığı çözüm aracını teknolojide buldu: Veri Analizi. Gelişen bilgisayar ve yazılım teknolojileri artık yüksek miktarlarda verinin toplanmasına, temizlenmesine, kategorize edilmesine ve analizine imkan 2

4 sağlıyordu. Gider verilerinin toplanması ve analizi kaynakların daha etkin kullanımı için gerekli bulguları sağlayacaktı. Giderlerin Geç Keşfedilen Karlılık Etkisi Muhafazakar bir alana yenilik getirmek her zaman zordur. Bir zamanlar ABD nin ikinci büyük çelik şirketi olan Bethlehem Steel Corporation CEO su Curtis Barnette nin sözleri (1994) bu konuda uzun yıllar pek çok yöneticinin görüşünü temsil etmeye devam etti: Satın alma bana her yıl milyonlarca dolar tasarruf ettiğini söylüyor, ama ben bunu gelir tablosunda göremiyorum. Bu yıllarda Bethlehem Steel yılda 80 milyon dolar kar sağlamayı başarabiliyordu de iflas etti. Gider Analizi yaklaşımının kendisine projeler bulması ve ulaştığı başarılı sonuçlarla kendini duyurmaya başlaması 1990 ların sonunu bulur. Ancak başlangıçda Gider Analizi yaklaşımının kendisine proje bulması hiç de kolay olmaz. Marilyn Gettinger, Robert Rudzki gibi öncülerin önemli bir gerçeği üst düzey yöneticilere anlatmak için epey emek harcamaları gerekir: Fiziksel miktarlarda kısıntıya gitmeden, genel giderleri her yıl %10-15 oranında düşürmek mümkün olabilirdi ve bu da faaliyet karlılığını %2-3 oranında artıracaktı. Gider Analizi (Spend Analysis) yaklaşımı, ABD de 2000 den itibaren yaygınlaşmaya başlar. Gider Yönetimi nde Yeni Hedefler Yeni Gider Yönetimi önemli yaklaşım ve yöntem farklılıklarına sahiptir. 1. Yeni Gider Yönetimi gider bütçesi performansının yükseltilmesini hedefler. Kısıntı odaklı değildir. Kısıntı önlemleri şirketin satış performansını olumsuz etkileyebilir. Çalışanlar üzerinde moral bozucu etkileri olabilir. Bu nedenle Yeni Gider Yönetimi kısıntı konusunu Mali Yönetim e bırakmıştır. Odak konusu, fiziksel kısıntıya gitmeden, gider bütçesinden tasarruf sağlanmasıdır. 2. Yeni Gider Yönetimi faaliyet karlılığının artırılmasını hedefler. 3

5 Klasik Gider Yönetimi karlılığın düşmesine karşı bir önlem olarak önem kazanmıştır. Yeni Gider Yönetimi ise faaliyet karlılığının artırmayı hedefler. 3. Yeni Gider Yönetimi yöntem olarak gider analizlerini kullanır. Klasik Gider Yönetimi nin uygulama aracı parasal toplamlar üzerinden yukarıdan aşağı kesinti yapmaktır. Bu kesinti genellikle bir önceki dönemin parasal toplamı üzerinden uygulanır. Yeni Gider Yönetimi ise öncelikle aynı miktarda ürün ve hizmetin daha ekonomik bir bütçe ile sağlanmasını amaçlar. Fiziksel kısıntı yoluyla sağlanan tasarruftan ayrıştırmak için buna Gider İyileştirmesi diyebiliriz. Bunun için, yıl ya da yıllar içinde farklı tedarikçilerden gerçekleşen ürün ve hizmet alım fiyatlarını analiz eder. (Jason Busch 2006, Leveraging Spend Visibility: Have Reports, What Next?, 2006) Klasik Gider Yönetimi nin veri kaynağı muhasebe sistemidir. Ancak muhasebe sistemleri giderleri genel bir düzeyde izlerler: kırtasiye, haberleşme, mefruşat, küçük demirbaş giderleri gibi. Ortalamada az kullanılan giderler çok kullanılanların etkisini gizler. Ayrıca muhasebe sistemlerinde miktar bilgisi yoktur. Gider Analizi ise aşağıdaki ve benzeri ayrıntıların bulunmasını gerektirir; Ana gruplar itibariyle yapılan satın almaların tutarı ve miktarı ne kadar? Bunlar hangi tedarikçilerden, hangi miktar ve oranlarda alınmış? Aynı ürün için tedarikçiler arasında fiyat farklılığı ne kadar? Bunların ne kadarı hangi bölüm/birimlerde kullanılmış? En çok kullanım yapan birimlerin ortalama kullanıma oranla sapması ne kadar? Gider Bütçesine göre sapması ne kadar? 4. Yeni Gider Yönetimi gider bütçeleri pro-aktif kontrol aracı olarak kullanır. Klasik Gider Yönetimi nde bütçe dönem sonlarında sapmaları görmek için kullanılır. Yeni Gider Yönetimi nde bütçe pro-aktif bir role sahiptir. Gider Bütçeleri (genellikle birim ve bölümler bazında, aşağıdan yukarı olarak) gerçekçi ihtiyaçlara göre, fiziksel olarak yapılır, standart fiyatlar üzerinden, aylık, parasal bütçelere çevrilir. Bir iş birimi elektronik ortamda bir ürün/hizmet için talepte bulunduğu zaman kalan bütçe kontrolunun otomatik gerçekleşmesi sağlanır. Yani, bütçe aşımı, olağanüstü bir durum olmadığı sürece, baştan engellenir. 5. Yeni Gider Yönetimi sabit kıymetlere bağlı giderlerin kontrol altına alınmasını amaçlar. 4

6 Sabit kıymetlerin çoğu (taşıtlar, elektronik cihazlar, gayrimenkuller vb.) kendileri işletme gideri yaratırlar. Klasik Gider Yönetimi açısından sabit kıymetlere bağlı bakım, onarım, parça gibi giderler yapılması zorunlu giderlerdir. Yeni Gider Yönetimi açısından bu giderlerin analiz edilerek, iyileştirilmesi sağlanmalıdır. Gider Analizi çalışmalarının ortaya çıkardığı gizli maliyet unsurlarından bir tanesi de Kullanım Maliyetleri dir. Kullanım maliyeti bir aletin çalışır durumda kalması için katlanılması gereken sarf malzemesi, yedek parça, stokda bulundurma ve tamir-bakım maliyetlerini kapsıyor. Gider analizleri ürün çeşitliliği arttıkça kullanım maliyetlerinin hızla yükseldiğini ortaya koydu. 6. Yeni Gider Yönetimi tedarik süreçlerinde otomasyonu hedefler. Süreç Maliyetleri çok daha önceden önem kazanmış bir konudur ların başlarında J. A. Welch ve P.R. Nayak tarafından yapılan çalışmalar dikkatleri tedarik süreçlerindeki iç maliyetlere çeker. Bu maliyetler şirketin gider tablosunda farklı başlıklar altında yer alan maliyetlerdir: Tedarik süreçlerinde gerçekleşen personel maliyetleri, depo kiraları, nakliye, fireler gibi. Bazı süreç maliyetleri ise gider tablosunda hiç görünmezler: stoklara bağlanan paranın alternatif getiri maliyeti, gereksiz özellikler için ödenen artı maliyetler, beklemelerden doğan iş ve zaman kayıpları gibi. Geliştirilen süreç yaklaşımı toplam tedarik maliyetlerinin düşürülmesini hedefliyordu. Bunun için önerilen yaklaşımlar ise iş akışlarının elektronik ortama taşınması ve dış kaynak kullanımı oldu. (Welch, J.A. and P.R. Nayak. "Strategic Sourcing: A Progressive Approach to the Make-or-Buy Decision", 1992) Daha sonraları İş Süreçleri Yönetimi (Business Process Management) adını alacak olan süreç otomasyonu yaklaşımı tedarik süreçlerinde önce iç maliyetlerin minimize edilmesini daha sonra da, 2005 sonrası B2B uygulamalarıyla, tedarik yönetiminde devrimsel iyileştirmelerin gerçekleştirilmesini sağladı. Yeni Gider Yönetimi nin Başarıları Gider bütçelerinde sağlanacak iyileştirmelerin karlılık üzerine yapacağı etkiye dikkati çeken danışmanlardan birisi, Straight to the Bottom Line kitabının yazarı Robert Rudzki. Bunun için 5

7 önce Yeni Gider Yönetimi projelerinde elde edilen sonuçları kullanarak giderlerde önemli ve sürekli düşüşler sağlanabileceğini gösterdi; Gider Türlerine Göre Gerçekleşen Kaynak Tasarruf Oranları Gider Kategorisi Gerçekleşen Tasarruf Oranı Demirbaş Alımları % 7-15 Sarf Malzemesi Alımları % Hizmet Alımları % 8-15 Bilişim Alımları %15-30 Nakliye ve Taşıma % 7-15 Promosyon Malzemeleri % Kaynak: Robert Rudzki, Straight to the Bottom Line, An Executive s Roadmap to World Class Supply Management, 2005 Robert Rudzki daha sonra sağlanan iyileştirmelerin şirket karlılıkları üzerindeki etkisini değerlendirdi. Bu ve benzeri çalışmalar sonrasında günümüzde Gider Yönetimi projelerinde hedeflenecek maliyet tasarrufu / faaliyet kar artışı oranı olarak üretim sektöründe 1:3 oranı, hizmet sektöründe 1:4 oranı standart kabul ediliyor. Yani planlanan ürün ve hizmet alımlarında yapılacak % 12 iyileştirmenin faaliyet karını üretim sektöründe % 4, hizmet sektöründe %3 artırması hedef alınıyor. Hizmet sektörü için İMKB şirketlerimizin gelir-gider tablolarına baktığımızda işletme giderleri kapsamında satın alınan hizmet ve sarf ürün giderlerinin faaliyet karlarına oranının %20-30 dolayında seyrettiğni görürüz. Buna sıradan demirbaş alımlarını da eklersek faaliyet karlarının yaklaşık üçde birinin işletme karına dönüşmeden harcandığını söyleyebiliriz. Yüzde 20 varsayımı ile işletme giderlerinde sağlanacak %10 tasarrufun faaliyet karını % 3.3 artıracağı ortaya çıkar. Eğer faaliyet karlılığımız (faaliyet giderleri / faaliyet gelirleri) %15 ise, aynı faaliyet karını elde etmek için satış gelirlerimizi %20 artırmamız gerekecektir. 6

8 Günümüzde Yeni Gider Yönetimi Aberdeen Group tarafından yapılan Kurumlarda Öncelikli Performans İyileştirme Konuları araştırması (From Preservation to Prosperity, 2010 ) gider yönetimi uygulamalarının en ön sıralara yükseldiğini gösteriyor. Yeni Gider Yönetimi yaklaşımının sağladığı başarılı sonuçlar 7 ana nedene bağlanıyor; Gider Analizleri Yeni Gider Yönetimi nin en önemli aracı. Yıl içinde satın alınan ürün ve hizmetler bazında tedarikçi, miktar, fiyat ve lokasyon analizlerinin yapılmasını gerektiriyor. Gider Bütçelerinin Pro-aktif Kullanımı Yeni Gider Yönetimi nin ikinci önemli aracı bütçe kontrolu. Ürün ve Hizmet Talep Süreçleri nin elektronik ortama taşınması bütçe kontrolunun talep ve sipariş aşamalarında yapılmasını sağlar. Gider Bütçeleri izleyici olmaktan çıkıp, yönlendirici olmaya başlar. "Maverick" Tipi Harcamaların Azaltılması "Maverick" harcama ihtiyaç sahiplerinin çeşitli nedenlerle merkezi satınalma mekanizmasının dışında yaptıkları alımlara deniyor. Bu tür dağıtık alımlar merkezi pazarlık süreçlerinden geçerek yapılan sözleşmeli alımlara oranla %20 daha pahalı olabiliyor. Ölçek İndiriminden Yararlanma - Yıllık alım toplamları üzerinden indirim anlaşması yapılması ekonomi sağlıyor. Ürünlerin zaman içinde farklı tedarikçilerden farklı fiyatlarla alınmasının toplam maliyeti daha yüksek oluyor. Ayrıca yinelenen teklif toplama işlemleri nedeniyle iç maliyetler yükseliyor. Tedarik Süreçlerinin Elektronik Ortama Taşınması - Tedarik süreçlerinin (satın alma, talep karşılama, sigorta vb) elektronik ortama taşınması tedarik süreç maliyetlerinde (iç maliyetlerde) iyileşme sağlıyor. Değişik Gider Kategorileri Üzerinde Kontrol- Gayrimenkul, taşıt, haberleşme, sigorta gibi farklı özelliklere sahip gider kategorilerinde gider süreçlerinin elektronik ortamda yürütülmesi hem işlemlerinin aksamadan yürütülmesini, hem de giderlerin ayrıntılı olarak analiz edilmesini sağlıyor. Telekom ve sigorta giderlerinde önemli tasarruf fırsatları yakalanabiliyor. Tedarik Performansının İyileştirilmesi - Bu konuda tedarikçi rasyonalizasyonu, talep toplulaştırması, stoklarda bekleme sürelerinin düşürülmesi, tedarikçilerle elektronik iletişim uygulamaları, ürün standardizasyonu ile ürün çeşitliliğinin azaltılması gibi uygulamalar etkili oluyor. Kaynak: Kirit Pandit and H. Marmanis, Spend Management, J.Ross Publishing,

9 Engeller Aberdeen Group tarafından hazırlanmış olan Gider Analizi çalışması (Spend Analysis, Transforming Data into Value, 2009) Gider Yönetimi nin üstesinden gelmesi gereken en önemli zorlukları ortaya koyuyor; Gider Analizi nin karşısındaki en önemli zorluk veri kaynaklarındaki yetersizlikler Gider Analizi projelerinde gerekli verileri sağlamak konusuda karşılaşılan zorlukların temel nedeni, muhasebe dışındaki kurumsal verilerin bölüm bazlı çeşitli özel yazılım ve Excel tablolarına dağılmış olması. Bunlar arasında veri tutarlılığının sağlanması kendi başına önemli bir problem. Elektronik gider yönetim süreçleri yerine kullanılan yetersiz sistemler (%45) ve veri tutarsızlığı yaratan çok sayıda veri kaynağı olması (%44) ve yetersiz data kalitesi (%40) bu konudaki en önemli engelleri oluşturuyor. Fidelity Enterprise gibi yazılımlar tedarik ve gider süreçlerine ilişkin verilerin, kurumsal bir çözüm platformunda, tutarlı hale getirilmesini amaçlıyor. 8