Zirvede Kalmay Baflaran Lider...

Transkript

1 Doç. Dr. Yeflim Toduk Akifl Zirvede Kalmay Baflaran... Bir liderin diplomalar na, kiflili ine ve davran fllar na bakarak baflar l olup olmad n anlayabilir miyiz? Bir liderin etkinli ini ve baflar s n belirlemeye çal flt m z zaman karfl m za birçok soru ç k yor. Yönetim gurusu Vince Lombardi flöyle diyor: Her fley söylenip yap ld nda, söylenenler her zaman için yap lanlardan daha çok olur. Bu durumda, bizim için baflar n n ölçüsü liderin ne söylediklerinin ne kadar n hayata geçirdi idir. Bir liderin baflar s belki de elde etti i somut sonuçlar la ölçülebilir. Dave Ulrich, Jack Zenger ve Norm Smallwood un yazd Sonuç Odakl lik (1) adl kitapta baflar l kabul edilebilecek bir liderin özellikleri; yön belirlemek, karakterini ortaya koymak, bireysel ba l l harekete geçirmek ve kurumu gelifltirmek olarak ifade ediliyor. Yön belirlerken d flar daki olaylar anlamak, gelece e odaklanmak ve vizyonu gerçeklefltirmek gibi at lmas gereken önemli ad mlar vard r. Bireysel ba l l harekete geçirmede ise önemli olan liderin, takipçilerine vizyonunu ve de erlerini benimsetmesidir. ancak bu flekilde takipçilerinin ba l l n sa layabilir. Bunun için liderin takipçileri ile olan iliflkilerini güçlendirmesi, onlar vizyona ve de erlere bütünüyle inand rmas gerekir., koydu u hedeflere ulaflmak için gerekli altyap y oluflturmal d r. in, kurumun gelece ini kendi vizyonu çerçevesinde flekillendirmesi, kurumun geliflmesini sa lar. Bir lider, gerçek bir lider olabilmek için kendisi olmal, karakterini ortaya koymal d r.(2) fl hayat nda geçen zaman içinde farkl lider profilleriyle karfl lafl yoruz. H zl ç kanlar, h zl inenler... H zla ç k p biraz kalanlar, sonra yavafl yavafl inenler... Hiç ç kmayanlar, hiç ç kamayacaklar... En az karfl laflt m z profil ise ç kanlar ve orada uzun süre kalmay baflaranlar. Cüneyt Türktan, Turkcell in ilk Genel Müdürü ve Turkcell i büyüten, halka açan ve uluslararas boyut kazand ran kifli olarak tan yoruz. fiu an Romanya da yine bir GSM operatörü olan Zapp mobile-inquam n Baflkan. O gelece i gördü, hayalleriyle hedeflerini birlefltirerek kurumuna bir yön çizdi, çal flt kiflilerin beyinlerine ve yüreklerine hitap etti, sonuçta Turkcell i büyüterek zirveye ç kt ve halen Romanya da zirvede kalmay baflar yor! (1) ULRICH, Dave, ZENGER, Jack, SMALLWOOD, Norm, Results Based Leadership, Harvard Business School Press, Massachusetts, (2) Toduk Akifl, Yeflim, Türkiye nin Gerçek lik Haritas, Alfa Yay nlar, Yönetim Dizisi, 2004, ss.99 CÜNEYT TÜRKTAN 1980 de Bo aziçi Üniversitesi Finans ve Muhasebe bölümünden mezun olan Cüneyt Türktan, yüksek lisans n yine ayn üniversitenin Finans ve Muhasebe bölümünde tamamlad ve 1984 aras nda, ABD- New York da Price Waterhouse flirketinde denetçi olarak çal flt te stanbul a dönerek, görevine KPMG de devam etti. Baflbakanl k Ofisinde 3 ay dan flmanl k yapt de Interbank ta bafllad kurumsal finans baflkan yard mc l görevine dört y l devam etti de, Pepsi Cola International da Bölge Finans Direktörü olarak çal flmaya bafllayan Türktan, Türkiye ve srail operasyonlar ndan sorumlu oldu te Turkcell de icra kurulu baflkan olarak yer ald. Turkcell de ayn görevi yedi y l 12 CEO s/ 2005/ Say : 23

2 sürdürdükten sonra, bir y l, Turkcell yönetim kuruluna dan flmanl k yapt. Halen, Romanya daki Zapp-Mobile- Inquau gsm flirketinin baflkan ve CEO su olarak çal flmaktad r. Okul döneminizde ilk liderlik deneyimlerinizi nerelerde edindiniz? Bo aziçi Üniversitesi nde master program nda Management Simulations oyununda üç flirket vard. Genel müdür pozisyonundayd m. Pazarlaman n, sat fl n, operasyonun, finans n koordinasyonunu ilk kez orada görme f rsat m oldu. Koordine etme ve denge kurmay ö rendim. Denge derken, üretim dengesinin finansal yap ya oran, bir flirketteki gerekli büyümenin sa lanmas için departmanlar n paralel hareket etmesini kast ediyorum. Üniversite sonras nda kariyerinizde nas l ilerlediniz? nsan düflündü ü noktalar tesadüflerle birlefltiriyor. Mesela kariyerimi çizerken en önemli gördü üm nokta, finans ve muhasebenin bir flirket aç s ndan ne kadar temel oldu uydu. Üniversitede program m veya seçti im dal ona göre ayarlad m. Bir öncesine gidersek de, Türkiye de bir Mülkiye kültürü vard. Mülkiyeden sonra mühendisler dönemi bafllad. Onun ard ndan idari bilimler... Yani global yönetici konseptinin faydal olaca n gördüm ve üniversitedeki seçimimi o yönde yapt m. O zaman idari bilimler hiç popüler de ildi. dari bilimlerde muhasebe ve finans çok önemli gördüm... Ailem yöneticidir, yani yönetim ailede var. Bankac l k sektöründen gelmeler. Hangi okullara gittiniz? 1980 öncesinde ODTÜ deydim. O dönem ODTÜ de büyük boykotlar oldu. Bo aziçi ne transfer oldum. Bo aziçi nde hem lisans, hem lisansüstü e itimimi tamamlad m. Bu da bir karard r mesela. Çünkü Bo aziçi nin ayr, ODTÜ nün ayr bir kültürü var. ODTÜ daha teorik bir disiplinken; Bo aziçi daha pratik bir disipline sahip. Bo aziçi nin pratik disiplininden dolay, mülakatlara girme flans m oldu. Mülakatlar daha çok özel sektörden çokuluslu flirketlerle oluyordu. ODTÜ de kalsayd m, Ankara da devlet sektörü ile mülakatlar olacakt. Bu iki NEW YORK BORSASINDA, HALKA AÇILMAK Ç N HAZIR- LIKLARIMIZ 6 YIL SÜRDÜ ayr boyutu benden önceki mezunlarda görüyordum. nsanlar, yat r m bankas na ya da stanbul da çok popüler olan Arthur Andersen e kanalize oluyordu. O zamanlar denetim ve h zl tüketim sektörleri h zl gelifliyordu. Ayn tarihlerde büyük bir f rsat olarak, Türkiye de ofis açmak isteyen Price Waterhouse ile görüflmeye girdim. Bir y ll k görüflmelerden sonra master m tamamlay p New York a gittim aras nda, dört y l Price Waterhouse de çal flma imkan m oldu. Bu deneyim bana çok fley ö retti. Farkl büyüklüklerde firmalara girip ç kmay, firmalar n yönetim tarzlar n, kültürlerini, liderlik tarzlar n görme imkan m oldu. ABD de gördü ünüz ve daha sonra Türkiye de farkl buldu unuz yöneticilik anlay fl n anlat r m s n z? En önemli gördü üm fley ABD de insanlar n 24 saat çal flt yd. 24 saat çal fl rken tepedeki de afla daki de ayn tempoda çal fl yordu. Bilhassa denetim firmas nda k fl günlerimizde haftada saat çal fl yorduk. Tepeki 5 saat, afla daki 80 saat çal flm yordu. Çok farkl bir fley olarak h zl tempoyu gördüm. H zl tempo derken, plan, program yap l yor ve ifl zaman nda bitiriliyor. Yani zamana karfl bir yar fl ve ifllerin zaman nda tamamlanmas söz konusu. Bir deadline a yönelik çal flma ki, bunun sonraki hayat ma da hep faydas oldu. Ayr ca bu deadline n yan nda raporlama ve transparan olma, aç k bir iletiflimin sa lanmas önemliydi. Hatta o zaman bilgisayarlar yoktu. Toplama ç karmalar elle yap l rd. Lotus program daha yeni deneniyordu. Ama teknoloji olmasa da bir disiplin vard. Raporlama disiplini, dosyalama disiplini, bir sonrakine bilgi b rakma disiplini... Bunlar çok önemli. Ben, bir öncekinden ald klar m n üzerine bilgi ekleyerek denetim yapt m. Bu insana daha iyi bir düflünme sistemi sa l yordu. Her seferinde s f rdan bafllan lm yordu. Tabi datalar ve bir arflivin olmas laz m. Amerika ya bakt n z zaman her fley data üzerinedir. Sonra Türkiye ye geldiniz. Türkiye de nas l bir ortamla karfl laflt n z? Türkiye ye geldi im zaman yine bildi im konuda devam edeyim dedim. Price Waterhouse o zamanlar ayr bir konsepte girmifl, Türkiye den biriyle ortak olmufltu. Çal flt m Cevdet Suner de kendi konumunda lider kiflilerden biridir. Kendisiyle temas m z zaten vard ve onunla Türkiye ye al flma dönemi yaflad m. Türkiye ile Amerika y karfl laflt rma imkan m oldu. Bir di er amac m audit te kalmamakt. Audit te üç y l geçersen alt y l kal n r; alt y l geçersen ömür boyu kal n r. Türkiye deki audit deneyiminizde sektöre yenilik getirdiniz mi? Arthur Andersen o dönemde ilk rolü oynayan, tek bafl na mücadele eden, bir kültür getirmeye çal flan flirketti. Tabi bunun yan nda Arthur Andersen den ayr lanlarla ve di er firmalar n kurulmas yla, audit firmalar sektöre bir disiplin getirdi. O zaman ilk audit firmalar n n yapt fley, denetim yapt rmayan firmalar hakk nda rapor istemekti. Mecburen gidip çal flma yapard n z, yat r m ve ifl yapmak isteyen HAYAL, HEDEF KOYMANIN BAfiKA B R fiekl D R. NSANIN KAFASINDA B R HAYAL YA DA HEDEF OLDU U ZAMAN, KARfiISINA ÇIKAN TEKL FLERDE KARAR VERMES DAHA KOLAY OLUYOR. firmalara raporlar verirdiniz. Yani audit firmalar ile bir kültür geldi. O zamanlar gazetelerde flöyle bir tart flma oldu: Bilgilerimiz yabanc firmalara veriliyor, bu firmalar Türkiye hakk ndaki bilgileri al yor, d flar götürüyor. Transparan olup, flirketlerde fleffal k sa lan nca, bana göre Türkiye nin geliflmesi sa land. Grubumuz, Türkiye deki bir misyonu yerine getirmifl olduk. Bugün bakt n z zaman art k audit flirketi devletin bir mekanizmas, flirketin bir parças. Yani, ben denetim yapt ray m, yapt rmayay m seçimi yerine; olmas gerekli bir ifllev haline geldi. CEO s/ 2005/ Say : 23 13

3 Audit sonras nda kariyerinize neden bankac l kla devam ettiniz? Interbank da, Kurumsal finansman corperate finance konusunda, Melih Araz n geçifliyle birlikte, bir firsat ç kt. Citibank kültürü Interbank ta devam ettirildi. Interbank n yeniden yap lanma döneminde, kurumsal finansta, özellefltirme, halka arz, yabanc yat r m projeleri gibi projelerde çal flma imkan buldum. Bankac l n yap s n görmüfl oldum. Interbank tayken Türk Amerikan fl Adamlar Derne i nde, üç y l Genel Sekreterlik yapt m. Bu deneyimin bana ilginç bir yarar oldu. Dernek ifli yorucuydu. Geceleri, bankadan ç kt ktan sonra ya da haftasonu iflleri tamaml yordum. Toplant lar hafta sonu oluyordu. Ama bu toplant lara yabanc firmalar kat l yordu. Bu nedenle, Genel Sekreterli in çok büyük faydas n gördüm. nsanlar aras bilgi ve iletiflim ak fl nda, ifl dünyas nda ve liderler dünyas nda neler oldu unu gördüm. Dernekçilik benim için okul gibi oldu. Hem liderlik hem de üst yönetim kadrolar n n davran fl biçimleri aç s ndan çok fley ö rendim. Orada insan karar alma mekanizmas n anl yor. fllerin ortaya konuflu, gündemin oluflturulmas, kararlar n al nmas okulda edinilemeyecek bir e itimdi. Bu ancak pratik yap larak ö renebilir. Tabi bir de üç saatlik toplant y bir sayfal k rapora dökmenin getirdi i kafa yap s n n oluflturulmas var. Düflünceyi basitlefltirmek, onu ifade edip, yollay p, herkesin anlamas n sa lamak çok önemli. Bunlar kalitatif yönümün geliflmesini sa lad. Interbank ta kaç y l kald n z? Dört y l kald m. Dernekte yapt m faaliyetlerle belirli kiflilerin dikkatini çekmiflim. Pepsi Cola International dan bölge finans direktörlü ü teklifi ald m. Bu teklif, dernekte bulunmam ve dernekte yapt m ifllerden dolay geldi. Pepsi deki görevinizin kapsam nda kaç ülke vard? Bölge Finans Direktörlü ü olsa da asl nda iki ülke söz konusuydu. Türkiye ile bafllad, ard ndan srail girdi. srail derken, o zamanlar Orta Asya da Pepsi Cola yoktu. Rusya ya daha yeni girmiflti. Yine finans konusunda çal fl yordum. yi sunum yapmak, iyi pazarl k Pepsi nin önem verdi i konulardand r. Bu deneyim hayat ma sunumlarla, k sa powerpoint lerle, tablolarla anlatma özelli i getirdi. Bunu Londra da da yapars n z, New York ta yapars n z. Benim 18 saat için Newyork a gitti im olmufltur. 15 dakikada prezentasyon yapmak ve kendini 15 dakikada ifade etmek, senelik bir raporu 20 dakikada anlatabilmek gerekiyordu. Pepsi deki deneyiminiz size neler kazand rd? Pepsi nin özelliklerinden biri e itime çok önem vermesidir y l öncesinden bahsediyoruz. Bunlar insan hayata haz rl yor. Mesela Pepsi de gördü üm en önemli fley, belli bir bütçenin çal flanlar n e itimlerine ayr lm fl olmas ve her kademeden insan n e itim almas. Interbank ta iken CIBS e itim merkezleri vard ve oraya hep ifl hayat nda yeni olan insanlar gelirdi. Çünkü Türk bankalar n n k demli insanlar kendilerini yetiflmifl görüyorlard ve e itime gitme istekleri yoktu. Ben müdürüm, ben her fleyi bilirim mant vard. Baflka bir örnek daha vereyim. New York ta CPA çal flmalar na kat lm flt m. Üniversiteye gitmem gerekti. Akflam veya haftasonu üniversiteye giderken gördü üm fley, her yafltan insan n üniversiteye devam etmesiydi. Bizde belirli bir yafla gelince e itim bitiyor. Amerika da hangi yaflta ya da pozisyonda olursan z olun, e itim devam ediyor. Yaflam boyu e itim var. Türkiye de de son 10 y lda bu konuda çok fley de iflti. lik anlam nda ilerleme kaydedildi. Eskiden müdür oldum mu böyle devam ederim diye düflünülürdü. Pepsi ye geçiflimin sebebi tamamen farkl bir boyutta, global bir firma ile çal flmakt. FMCG yi (h zl dönen tüketim mallar sektörünü) görmekti. O piyasada rekabet çok yüksektir. Pepsi benim için sat fl ve pazarlaman n nas l yap ld n ö reten bir okul gibi oldu. Zaten iki büyük firma var ve iki firma ayn üründe farkl laflma için savafl yor. Orada onun kültürünü ald m. Ayn mal n nas l daha çok sat labilece i mücadelesini gördüm. Bunlar anlat yorum çünkü sonra Turkcell de bunlardan çok faydaland m. Bir yap y bildikten sonra belirli tekliflere aç k olman n rahatl n hissettim. Sonra Turkcell kuruldu! Turkcell e geçti imde 1994 tü, yani kriz y llar yd. Türkiye de yüzde 170 civar nda devalüasyon oldu u y llard. Zor bir dönemdi. Benim, Türkiye batt diye bakt m bir ortamd. Hatta, alternatif ne ifller yap labilir diye düflünüyorduk. Bankalarda maafllar ödeme zorluklar vard, çok büyük bir krizdi. Pepsi nin 14 CEO s/ 2005/ Say : 23

4 yap lanmas da etkilendi. Türkiye de lider olmas na ra men, en tepedeyken en afla daki sektör oldu. Her fley tamamen ters yüz hale geldi. Krizde flunu ö rendim: Siyah ve beyaz bak fl var. Fabrika kapat lmaz ya da kapat l r! En önemlisi, bunun çal flana da faydas vard r. Biz firmay büyütüyoruz ya da küçültüyoruz. Bitti! Kriz döneminde, böyle bir ortamda, Turkcell den bir öneri geldi. Ben bunu bir f rsat olarak de erlendirdim. Pepsi den Turkcell e geçerken, ne yabanc lar ne de Türkler ne yapaca m anlad. Kurumsal bir flirketten böyle bir flirkete neden geçti imi anlayamad lar. Turkcell için yapt n z ilk görüflmelerde ne düflündünüz? Önce konsepti çok iyi anlad m. Bir kere bu h zl tüketim ürünüdür ve tutar dedim. Zaten telekom sektörünün d fl ndan gelen nadir insanlardan biriyim. Yurtd fl nda bir oylama yap lm flt. 400 kifli içinde telekom sektöründen olmayan befl kifliydik galiba. Geriye kalanlar n hepsi mühendis ve elektronikçiydi. Buna ra men çekinmediniz mi? Çekinmedim çünkü cep telefonundan önce araç telefonlar vard. Herkes bunu elde etmek istiyordu ama teknolojik kalitesi kötüydü, telefonlar kötüydü. Araç telefonundaki talebi görmüfltüm ama yürümedi. Niye? Çünkü telefonlar üretemediler, teknoloji kötüydü, herkes birbirini dinlemeye bafllad. Cep telefonlar n n teknolojik özellikleri cazip geldi. Sizden önce bir genel müdür olmufl mu? Bir kurucu genel müdür varm fl. 3 ay çal flt ktan sonra ayr lm fl, 2 ayl k bir boflluk olmufl. Yönetim kurulunu yönetiyormufl. Yeni yap da çok zorluk çekmedim. Tabi yabanc larla çal flma rahatl da oldu. New York gibi zor bir yerde, üst düzey birine raporlama tecrübem oldu u için zor gelmedi. Peki ilk dönemlerde gösterdi iniz liderlik tarz sonraki üç dört y lda de iflti mi? Bafllang ç dönemi bir take-over dönemiydi. Ne olacak, ne yap lacak?.. Belirsiz bir sektördü. Asl nda ilk görevim lisans paras n bulmakt. lk çal flma tamamen, flirketin hisselerini sat p, yabanc ortak getirmekti. Yani birbirine iki paralel fley vard : fiirketi büyütmek, yönetmek ve lisans paras n bulmak. ki y lda en büyük liderlik de iflimi bu oldu. Bafllang çta nas l ortak bulurum derken, flirketin büyümesiyle, konsept finansman sa lamaya dönüfltü. Turkcell de sa l kl yap y nas l oturttunuz? Sa l kl yap y oturtmada en önemli fley kadro seçimiydi. lk etapta, uygun kiflileri flirkete ald k. Dönem içinde büyüdük, baz lar flirkette kald. fiirketle büyümeye ayak uyduramayanlar ayr ld. Ayr lmalar nda hiç bir sak nca görmedik. Çünkü, uyum sa layamayanlar sorun ç karmaya ve iyileri de bozmaya bafllar. Turkcell de, Türkiye de s k rastlanmayan bir kültür var. fl yapma biçimi, yöntemi, h z... Siz orada nas l bir kültür oluflturmaya çal flt n z? Raporlama ve iletiflim kültürü. Her seviyede haftal k toplant lar yap l rd. Her departman ayl k raporlama yapard. O disiplini sa lamak, halka arzda çok büyük kolayl k sa lad. Bu arada yabanc bankalarla çal flman n da bir kültür getirdi i gerçek. Firma ilk günden baz temelleri sa lam oturttu. Ekibi olufltururken daha çok uluslararas tecrübesi olan, raporlamadan anlayan, global düflünce yap s na sahip olanlar getirdik. O pozisyonlarda hala oturuyorlar. Turkcell in ilk kuruldu u dönemde bile seçece iniz kiflilerde global düflünce yap s n arad n z. Oysa ki Türkiye de yetiflmifl, çok sa lam yönetim tecrübesi olan kifliler var. Yerel flirketlerden çok iyi mühendisleri tercih etmediniz. Teknik bölümde tabi çok iyi yetiflmifl mühendisler ve yöneticiler vard. Ama yönetime bakt m z zaman global yap ya uyacak kiflileri bir araya getirdik. Standartlar oturtmak, iç kaliteyi oturtmak... Tabi ki bu iletiflimdir. Raporlama bence en önemli fleydir. Yani yap lan ifli rapora dökebilme ve verimli toplant yapma. Bir örnek vereyim: Toplant larda gündem maddesi toparlayam yordum ve toplant lar 7-8 saat sürüyordu. Bu birkaç kere bafl ma geldi. Bakt m gitmiyor, gündem gelmeyen bir toplant da tüm yöneticileri evlerine yollad m. Bundan sonra, tüm haftal k toplant lar iki saate s d rd k ve hep verimlili i artt rman n üzerine gittik. Bu iki saatlik toplant lar sabah erken saatte yapard k. O da bir kültürdür. Toplant saati sabah 7-9 aras d r. Bunun amac toplant dan sonra herkesin departman na dönüp müflteriyle ilgilenmesidir. Çünkü ifl saatinde yap lan toplant y ya eleman n ya da müflterinin saatinden çal nm fl olarak görüyorum. Bir de çok önemli gördü üm nokta, yüzde 100 do rulukla karar verme zaman n yüzde 85 e indirdik. nsanlar karar vermeye teflvik edildi. fiirket bunun çok faydas n gördü. H zl karar vermenin, fark getirecek bir öneme sahip oldu una nas l karar verdiniz? Pepsi Cola ile Coca Cola y çok inceledim. Coca Cola n n global baflar s n n s rr, merkezi yönetim yerine yerel yönetimdir. Coca Cola n n bölgelere sorumluluk verip, yerli kadrolar kurmas, iki rakip aras nda yaflad m tecrübedir. Buna bakarak, ba ms z karar vermeyi gelifltirmeye çal flt k. Çünkü global ifller merkezden yürümez. Turkcell ile Orta Asya da kurdu umuz flirketlerde de bunu göz önüne ald k ve baflar l olduk. Turkcell in Orta Asya ya aç l fl ne zaman gerçekleflti? Kaç ülkeye yay ld n z? 1996 da Azerbaycan, 1997 de Gürcistan, 1999 da Kazakistan, 2000 de Moldovya ve Kuzey K br s. Uluslararas deneyiminizin yan nda, Finans altyap s ndan gelmenizin de katk s oldu mu? Pepsi Cola dan finansal denetleyicimi yan mda getirdim. Uluslararas modeller kurduk. Uluslararas raporlama, model kurma, ifl plan haz rlama... Mesela CEO s/ 2005/ Say : 23 15

5 firmalar vard ama hiç Türk firmas yoktu. Biz birkaç Türktük ve çok yo un çal flmam z gerekiyordu. Çünkü bir Türk firmas ile ba lant l ifl yapabilme ve gelifltirebilme flans m z yoktu. New York ta bir Türk firmas n n olmas bizim 80 lerdeki hayalimizdi. Turkcell için bu f rsat görünce, daha çok haz rland k ve oraya yöneldik. Bu bir mezuniyetti. Türkiye de kimse bütçe haz rlam yor. Niye haz rlanm yor? Burada enflasyonist ortam var! diyorlar. Bütçeyi uluslararas kültürde haz rl yorsunuz, iki ay sonra revize ediyorsunuz. Bu insan n önünde bir hedef oluyor. Bütçe sene sonuna kadar gidecek diye bir fley yok. Bir kere finansal kültürü oturttu unuz zaman, karar alman z da kolaylafl yor. Karar al rken neye göre al n yor? Elinizde paran z var m? Neye göre yat r m yapay m? Hedef ne? Projeksiyon ne? Bunlar çok önemli. Tabi finans bilgisinin bana verdi i bir rahatl k da var. Turkcell i uluslararas modeller, uluslararas raporlama, model kurma, ifl plan haz rlama ile profesyonelce gelifltirdiniz. Daha sonra New York ta halka aç lmay gerçeklefltirdiniz. Orada nas l bir liderlik gösterdiniz? fiirket bir yandan büyürken, bir yandan da uluslararas piyasalara adapte oluyordu. Adapte olma derken s rf audit raporlar de il, hukuki firmalar n analizleri, yat r m bankac lar n n modelleri... Asl nda, flirket halka aç lana dek, çok büyük bir s navdan geçti. New York benim için bir diploma töreni gibidir de New York ta çal fl rken, Japon Bu, telekom dünyas aç s ndan nas l bir baflar? Bizim farkl l m z hiç bir Türk firmas n n d flar aç lmam fl olmas yd. New York zor bir borsad r. Farkl kurallar ve a r bir raporlama sistemi ve haz rlanma dönemi vard r. New York a çok etkin ve ehliyetli gitmeniz laz m. Bu hayalin ya da o günkü stratejik karar n z n arkas ndaki karar neydi? 80 li y llardaki hislerim olabilir. Neden bir Türk firmas olmas n? New York a bakt n z zaman bir y n flirket hareket ediyor. Bu asl nda büyüme imkan sa l yor. lk olarak ba ms zlaflma ve ikinci olarak, fon yaratma alternatiflerinin ço almas ve tabi ki sonunda niye bir Türk flirketi olmas n hayali. Baflar n zda en çok neyin etken oldu una inan rs n z? Zamanlama, network, flans... Network ün önemi vard r. Network de güvenilirlik önemlidir. Ama benim kendi att m ad mlar hep f rsat yaratm flt r. nanmak ve ad m atmak baz f rsatlar ve flanslar baflka türlü getirebilir de Turkcell den ayr lma karar ald n zda nas l bir liderlik gösterdiniz? Baz stratejilerde çat flmalar olabilir ya da baz prensiplerinden vazgeçmen gerekir. E er inanmad n bir strateji veya çat flma varsa b rakmal s n. Ben koltu a de il, yapt m ifle ba l y md r sonunda ayr ld m. Yine iki y l yönetim kurulunda bulundum. Bu arada gsm operatörü Zapp-Mobile Inquau flirketi taraf ndan Romanya ya ça r ld m. Gel bize bir bak. Bizim ne yapt m z belli de il dediler. Ben turist gibi gidip bir bakt m. Sonra yönetimi de ifltirmeye karar verdiler. Beni Yönetim Kurulu Baflkan yapt lar. Yan ma da geçici bir CEO verdiler. Turkcell i tamamen b rakt m. 16 CEO s/ 2005/ Say : 23