Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 9 Sayı: 42 Volume: 9 Issue: 42 Şubat 2016 February 2016

Transkript

1 Uluslararası Sosyal Araşırmalar Dergisi The Journal of Inernaional Social Research Cil: 9 Sayı: 42 Volume: 9 Issue: 42 Şuba 2016 February Issn: LİDERLİK TİPLERİ: KAMU VE ÖZEL EĞİTİM KURUMLARINDA KARŞILAŞTIRILMALI BİR ARAŞTIRMA LEADERSHIPTYPES: A COMPARATIVE RESEARCH AT THE PUBLIC AND PRIVATE EDUCATION INSTITUTIONS Ayse Esmeray YOĞUN * Ökkeş Gali GÖL** Öz Bu çalışmanın emel amacı kamu ve özel eğiim kurumlarında yöneicilerin liderlik özelliklerinin karşılaşırılmalı olarak incelenmesidir. Bu amaç doğrulusunda öncelik liderlik ile ilgili lieraürün araşırılmasına yer verilmişir. Araşırmanın uygulama kısmında ise kamu ve özel okullarda yöneicilerin liderlik davranışlarını anlamaya ilişkin bir araşırma yaılmışır. Gerekli verilere, kolaylık nedeni ile anke formu aracılığı ile ulaşılmışır. Araşırmanın evrenini Mersin ilinde bulunan 1141 kamu eğiim kurumu ve 93 özel eğiim kurumu oluşurmakadır. Araşırmanın örneklemini ise 375 kamu eğiim kurumu ve 74 özel eğiim kurumu oluşurmakadır. Örneklem seçiminde zaman ve araşırma büçesi yeersizliği nedeni ile kolaylık yönemi ercih edilmişir. Araşırmada veri analizi SPSS 16 ake rogramı kullanılarak yaılmışır. Elde edilen verilerin analizinde anımlayıcı isaisiklerden ayrıca gru farklılıklarını ölçmek için Anova ve T esinden yararlanılmışır. Araşırma sonuçlarına göre kamu ve özel eğiim kurumlarında çalışan yöneicilerin liderlik ürleri isaisiksel olarak 0.05 önem düzeyinde anlamlı derecede farklılaşmamakadır. Ayrıca hem kamu ve hem özel okullarda çalışan yöneicilerin hümanis liderlik algı oralamalarının anlamlı şekilde diğer liderlik ürlerinden yüksek olduğu belirlenmişir. Anahar Kelimeler: Liderlik Tileri, Organik Liderlik, Ookraik Liderlik, Karizmaik Liderlik, Hümanis Liderlik, Kamu Sekörü, Özel Sekör, Eğiim Kurumu Yöneimi. Absrac The urose of his sudy is o examinaion of he educaion insiuions managers leadershi characerisics in ublic and rivae secor by comaring. In accordance wih his urose, rioriy is given o leadershi lieraure. To examine he research quesions, leadershi behavior of managers in ublic and rivae schools will be under focus. Required daa will gahered by he survey mehod because of he convenience and ime-budge limiaion of he research. The research oulaion is 1141 ublic and 93 rivae educaion insiuions manager in Mersin /Turkey. Samle of he research consiss of 375 managers hose working for ublic and 74 managers from rivae educaion insiuions in Mersin. To analyze gahered daa, descriive and grou mean difference comarison (Anova and es) of SPSS 16 sofware were emloyed. According o research resuls, here is no saisically significan difference beween rivae and ublic school managers in leadershi syle. In addiion, i is obviously seen ha boh ublic and rivae school managers have humanisic leadershi syle. Keywords: Leadershi Tyes, Organic Leadershi,Oocraic Leadershi, Charismaic Leadersi, Humanis Leadershi, Public Secor, Privae Secor, Educaion Insiuion Managemen. GİRİŞ Değişen ve gelişen rekabe dünyasında kurumlar, ulusal boyuan uluslararası boyua dönüşmüşür. Aynı zamanda aran rekabe oramı ve hızla değişen eknoloji, işlemeleri hiç olmadığı kadar karmaşık ve belirsiz bir orama sürüklemişir. Bu durum işlemelerin özellikle insan kaynaklarına daha fazla önem vermesine ve yöneicilerin liderlik vasfı aşıması gerekliliğine yol açmışır. Liderlikle ilgili yaılan anımların emelinde ekileme gücü yamakadır. Bununla birlike yaılan anımlar liderin kişiliği, makamı ve görüşleri açısından farklılık gösermekedir (Çelik, 1999). Bu çalışmanın emel amacı kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin öncelikle liderlik modellerini belirlemek ve de demografik özelliklerine göre ne ölçüde değişiklerini kendi değerlendirmeleri ile esi emekir. 1. Liderlik ve Eğiim Yöneiciliği Vries (2000:416) a göre, herhangi bir işlemenin örgüsel erformansını esi emek için en önemli göserge, azar ayları, örgü çalışanları ve idari düzenlemeler değil yöneicilerin liderlik becerileridir. Sürekli değişen iyasa yaısı kurum ve kuruluşları insanın önemine yönelmişir. Hızlı rekabe iyasasında ayaka kalmanın ek yolu çalışanlardır. Bu anlamda çalışanların ve yöneicilerin liderlik becerisi her sekörde olduğu gibi eğiim seköründe de oldukça mühimdir. Liderlik ve yöneicilik birbirinin yerine konulabilen rollerdir. Küreselleşen dünyanın yaşanan hızlı değişim ve rekabe koşulları yöneicilik ile * Yrd Doç Dr., Toros Üniversiesi, İİSBF, Yenişehir Mersin (Sorumlu Yazar, Corresonding Auhor). ** Toros Üniversiesi, SBE, Yenişehir Mersin, Türkiye

2 liderlik arasındaki farklılığı kimi durumlarda daha belirsiz duruma geirmekedir. Yöneiciliğin karmaşıklığı düzenleme, liderliğin ise değişimi düzenleme nieliği, her iki kavrama yönelik kabiliyelerin bir arada bulunması gerekliliğini oraya koymakadır. Birçok çalışmada örgülerde görev alan yöneicilerin liderlik erformanslarının, örgüün başarılı ya da başarısız olması ile doğrudan ilişkili olduğu ifade edilmişir. Modern liderlik kuramlarından bazıları şunlardır: Ookraik Liderlik:Oorier ya da ookraik lider olarak isimlendirilen bu liderlik üründe, oorie liderde olanan bir durumdur. Olumsuz bir liderlik ii olarak ifade edilebilir. Çünkü aslarla lider arasında var olan ileişim ek yönlü olu, yalnızca liderin emirlerini ilemesi şeklinde olmakadır ve izleyiciler işlerle ilgili olarak haberdar olmazlar (Koçel, 2007). Gru, liderin ooriesinden korkar durumdadır. Oorier liderliğin en önemli faydaları, lider için güçlü bir moivasyon kaynağı olmasıdır. Tüm bunlarla beraber grua üm kararları veren sadece lider olduğu için, karar alma süreci çok hızlı olmakadır. Hümanis Liderlik: Hümanis ya da başka bir ifadeyle babacan lider, aslarını korumaya yönelik davranışlar sergilemekedir. Bazı durumlarda ora kademedeki asların görüşlerine başvuru yasa da kararları kendisi almakadır. Daha çok ödül sisemini kullanmaka, faka gerekli gördüğünde zaman ceza da uygulayabilmekedir (Koçel, 2007). Hümanis liderlik arzında lider, hem ödüllendirici hem de cezalandırıcı sisemi birlike uygulamakadır. Ekileşimsel liderlik: Ekileşimsel liderlik çerçeve olarak amaç yol eorisine benzemekle beraber bu lider asları yönlendirirken onların kendi özelliklerini ve iibar görme ihiyaçlarını da göz önünde bulundurur. Aslarına amaçlar doğrulusunda hangi yollardan gidileceğini belirir ve aslarından bunları en ekili şekilde yerine geirmelerini bekler (Kreiner ve Kinicki, 2008). Dönüşümcü Liderlik:Dönüşümcü liderler, izleyicilerinin ihiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değişirebilen liderlerdir. Dönüşümcü liderler örgüe değişim ve yenilenme için üsün erformans gösermekedir. Liderin örgüe değişime gidebilmesi ise ancak vizyon sahibi olmasına ve bu vizyonu izleyicilerinin kabul emesine bağlıdır. Liderin vizyon sahibi olması örgüsel amaçları ve hedefleri anlamlı hale geirirken izleyicilerinde bu hedeflere ulaşma konusunda kendilerine güven duymalarını sağlar (Koçel, 2007). Karizmaik LiderlikKarizmaik liderlik, kişilik özeliklerinin gücü sayesinde eki yaraabilen liderlik ürüdür. Karizmaik kavramı am olarak nelik kazanmış olmasa da Luhans (1995) e göre karizmaik liderlerin özellikleri arasında, kendine güvenli ve asları arafından güvenilen, yüksek beklenili ve ideolojik vizyon sahibi olan, yüksek sadaka ve güven sağlayan özellikler bulunmakadır. Karizmaik liderler gizemli bir çekim kuvvei oluşururken, koşulsuz güven duygusunu sağlarlar. Karizmaik liderler, olağanüsü erformans için çalışanlarını her konuda eşvik ederler, onlar üzerinde güven ve inanç oluşururlar (Koçel, 2007). Külürel Liderlik:Külürel liderlik, örgü misyon, amaç ve hedeflerinin lider arafından belirlenmesi ve sürdürülmesidir. Külürel liderlik, örgüün bir gru olarak hareke emesini, asların rollerini ne olarak anlaması ve aslarına sürekli olarak yardım emesi sürecidir. Külürel liderlik, örgüeki bireyler arafından bir büün olarak aylaşılan ideolojiler, inançlar, değerler ve normlarla çalışanların ekilenmesi sürecidir. Külürel liderlik, örgüsel akörlerin ekileri, dinamik külürel değerlerin ekisi ve bireylerin düşüncelerinin ekisiyle oluşmakadır (Yıldırım, 2005). Organik Liderlik: Organik liderlik modern liderlik arzlarının bir üs sınıfında bulunmakadır. Bu liderlik silinde liderler hümanis ve merhamelidirler. Liderlik sili, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik sillerinin birleşimiyle oluşmakadır. Organik liderlik, dönüşümcü liderler gibi örgüe değişim ve yenilenme için üsün erformans gösermekedir. Liderin örgüe değişime gidebilmesi ise ancak vizyon sahibi olmasına ve bu vizyonu izleyicilerinin kabul emesine bağlıdır. Bununla birlike organik liderler ekileşimsel liderler gibi geçmişen gelen olumlu ve yararlı faaliyeleri sürdürme yolunu ercih emekedirler. Geçmişen gelen bu faaliyeleri gelecek nesillere akarmak iseyen liderler, izleyicilerinin ihiyaçlarını, inançlarını ve değeryargılarını değişirirler (h://organicleadershi.umblr.com/os/ /organic-leadershi, Erişim Tarihi: ) 2. Liderlik ve Eğiim Yöneiciliği Eğiimin emel amacı, kişiyi olumsal rollere hazırlamak ve kişinin kendisini ve dolayısıyla yasadığı olumu gelişirerek, kendisine daha iyi bir gelecek hazırlaması ve sonraki kuşaklara daha iyi bir dünya bırakmasıdır. Küreselleşme kavramıyla beraber gerçekleşen bunca değişim, belirsizlikleri de beraberinde geirmişir. Eğiim liderlerinin, değişim sonucu oraya çıkan belirsizliklerden örgülerini koruyabilmesi için gerçekleşen değişimleri, örgüün kendi değer ve hedefleri ile dengelemesi gerekmekedir. Rekabein yoğun olduğu haa yok edici duruma dönüşüğü, çalışanların moral ve iş doyumlarının örgüsel verimlilik ve ekililiğe yansıdığı, insanlığın sahi olduğu bilgi, beceri ve kabiliyeen faydalanmanın en değerli kaynak olduğu 21.yüzyılda liderin sorumluluğu, geçmişin basi lider-izleyen ilişkisinden çok

3 daha karmaşık duruma gelmişir. Eğiim liderlerinin kaı bürokraik kurallar kasamında, yalnızca mevzua deneçiliği yaarak bu beklenileri karşılaması mümkün değildir (Acuner, 2000). 3. Türkiye de Eğiim Seköründe Liderlikle İlgili Mevcu Çalışmalar Liderlik çok çalışılan bir alan olduğu için eğiim kurumlarında da bir çok araşırma liderliği konu edinmişir. Örneğin Baloğlu (2012) Değerlere Dayalı Liderlik ile Paylaşılan Liderlik Arasındaki İlişki: Okul Yöneicilerinin Davranışlarına İlişkin Nedensel Bir Araşırma isimli araşırmasında, değerlere yönelik liderlik ile aylaşılan liderlik arasındaki ilişkiyi incelemişir. Regresyon analizleri neicesinde, aylaşılan liderliğin değerlere yönelik liderlikle % aralığında ifade edilebileceğini gösermişir. Baloğlu (2011a) arafından yaılan Dağıımcı Liderlik: Okullarda Dikkae Alınması Gereken Bir Liderlik Yaklaşımı isimli araşırmanın emel amacı; dağıımcı liderlik kuramını, diğer kuramlarla olan bağını emelinde incelemek ve bu yaklaşımın en çok bilinen savunucuları olan Gronn (2000), Sillane (2005) ve Elmornin (2000) anlayışları kasamında kuramı yeniden analiz emekir. Çalışmada, dağıımcı liderliğin formal ve informal uygulama şekillerinin okul yöneimini ekrardan yaılandırma araşırmalarında dikkae alınması ifade edilmekedir. Kolamaz ın (2007) Desekleyici ve Gelişirici Liderlik Yaklaşımlarının Örgüsel Bağlılığa Ekisi isimli araşırmasında, okul müdürlerinin desekleyici ve gelişirici liderlik yaklaşımlarının öğremenlerin örgüsel bağlılıklarına olan ekisinin, öğremen algılarına yönelik değerlendirilmesi hedeflenmişir. Araşırmada desekleyici ve gelişirici liderlik nielikleri fazlalaşıkça, öğremenlerin özdeşleşme ve içselleşirme bağlılıklarının yükseldiği bulunmuşur. Cooer (2012) Oraokul Müdürlerinin Transformasyonel ve Paylaşılan Liderlik Sillerinin İncelenmesi isimli araşırmasında ransformasyonel ve aylaşılan liderlik arzları göseren oraokul müdürlerini ve eğiimcilerini incelemeyi hedeflemişir. Karma yönemle yaılan bu araşırma ile birlike, oraokullarda ransformasyonel liderliğe yönelik bir liderlik rofili belirlenmişir. Gran (2011) arafından yaılan Paylaşılan Liderlik ile Yöneicinin Ekililiği Arasındaki İlişki, Kuzey Carolina isimli araşırmamada aylaşılan liderlik ile yöneicinin ekililik durumu arasındaki ilişkinin araşırılması hedeflenmişir. Çalışmaya kaılan öğremen ve yöneicilerin önemli bir kısmı, aylaşılan liderliğin bileşenlerinde kendilerinin de ayı olduğunu ifade emişlerdir. Rivers (2010), Paylaşılan Bir Olgu Olarak Liderlik: Paylaşılan Roller ve 3. Sınıf Öğrencilerinin Başarısı Üzerine Bir Çalışma isimli çalışmasında, aylaşılan liderlik görevlerinin Güney Carolina da yer alan 4 okulda okuyan 3. Sınıf öğrencilerinin maemaik ve okuma kabiliyeleri üzerindeki ekilerini araşırmayı amaçlanmışır. Her dör okul için de algılanan liderlik davranışları ile aylaşılan liderlik davranışları arasında oziif bir ilişki olduğu sonucuna erişilmişir. 4. Yönem Bu araşırmanın emel amacı yöneicilerin liderlik ilerinin kamu ve özel kurumlarında karşılaşırılmalı olarak okul ürlerine göre incelenmesidir. Araşırmaya ilişkin model aşağıda Şekil 1' de görülmekedir: Ookraik Lider Hümanis Lider Bürokraik Kurum Türü Yaş Cinsiye Karizmaik Lider Mezun Olunan Şekil 1: Araşırma Modeli Araşırmada veri olama aracı olarak anke kullanılmışır. Ankee yer alan liderlik iini belirlemeye ilişkin sorular, Yiği in ez çalışmasında kullandığı, orijinali Ohio Eyale Üniversiesi İşleme Araşırma Bürosu Araşırmacıları J. Hemhill ve A. E. Coons arafından hazırlanan, Andrew W. Halin ve B. J. Winer arafından gelişirilen Liderlik Davranışlarını Beimleme Ankei, dir. Ölçeğin yaı geçerliliğinin belirlenmesi için önce açıklayıcı fakör analizi (AFA) yaılmış ve analiz sonucunda ölçeğin Yiği in çalışmasına uygun 4 fakörlü yaısını koruduğu görülmüşür. Yaılan doğrulayıcı fakör analizinde ise dör fakörlü yaı ile ilgili elde edilen uyum iyiliği değerlerinin kabul edilen sınırlar içinde olduğu görülmüşür. Araşırmanın evrenini Mersin ilinde bulunan 1141 kamu ve 93 özel eğiim kurumu oluşurmakadır

4 Araşırmanın örneklemini ise 375 kamu eğiim kurumunda, 74 özel eğiim kurumunda yöneici olarak çalışan öğremenler oluşurmakadır. 5. Bulgular Ölçeğe ilişkin Cronbach s Alha kasayısı 0,841 olarak esi edilmişir. Bu durum ölçeğin güvenilir olduğunu gösermekedir. Çalışmada Kolmogrov-Smirnov esi ile normallik sınaması yaılmışır. Tüm değişkenlerin normal dağıldığı esi edilmiş ve bu nedenle aramerik esler uygulanmışır. Örnekleme dair anımlayıcı isaisikler: Araşırmaya kaılanların cinsiyeleri incelendiğinde, %11,8 inin kadın ve %88,2 sinin erkek olduğu görülmekedir. Araşırmaya kaılan yöneicilerin %45,4 ü okul müdürü, %6 sı müdür baş yardımcısı, %37,6 sı müdür yardımcısı, %5,8 i müdür yekili öğremen, %1 si müdür vekili, %0,2 si ek müdür yardımcısı ve %2 si müdür yardımcısı vekilidir. Araşırmaya kaılan yöneicilerin %7,1 i 5 yıl ve daha az, %7,3 ü 6-9 yıl, %16,5 i yıl, %28,7 si yıl ve %40,3 ü 20 yıl ve üzeri zamandır aynı mesleke çalışmakadır. Araşırmaya kaılan yöneicilerin %9 u 30 yaş veya daha az, %35,9 u yaş, %42,5 i yaş, %20,3 ü yaş ve %0,4 ü 60 yaş ve üzerindedir. Araşırma kasamında mezun olunan bölüm incelendiğinde, kaılımcıların %78,4 ü sosyal bilimler, %11,3 ü fen bilimleri ve %3,3 ü güzel sanalardan mezundur. Tablo 1. Kurum Türüne göre Ookraik Liderlik esi Oralama T P Kamu 21,77 Özel 21,62 0,488 0,626 Yaılan esi sonucunda ookraik liderlik açısından kurum ürüne göre isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma bulunmamakadır (>0,05). Kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin ookraik liderliğe ilişkin oralama uanları0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir derecede farklılaşmamakadır. Tablo 2. Kurum Türüne göre Hümanis Liderlik esi Oralama Kamu 27,76 Özel 27,74 0,089 0,929 Yaılan esi sonucunda kurum ürüne göre hümanis liderlik açısından anlamlı bir farklılıklaşma olmadığı görülmüşür (>0,05). Kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin hümanis liderlik algılarına ai oralama değerleri 0.05 önem düzeyinde önemsiz düzeyde farklılaşmakadır. Tablo 13. Kurum Türüne Göre ve Bürokraik Liderlik esi Oralama Kamu 27,00 Özel 27,19 0,637 0,525 T esi sonucunda kurum ürüne göre bürokraik liderlik açısından anlamlı bir farklılık olmadığı görülmekedir (>0,05). Kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin bürokraik liderlik algılarına ai oralama uanları anlamsız düzeyde farklılaşmakadır. Tablo 4. Kurum Türüne Göre Karizmaik Liderlik esi Oralama Kamu 17,33 0,404 0,686 Özel 17,23 Yaılan esi sonucunda karizmaik liderlik düzeyleri açısından yöneicilerin kurum ürüne göre anlamlı derecede farklılaşmadığı görülmüşür (>0,05). Kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin karizmaik liderlik algıları oralama uanları arasında 0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir fark bulunmamakadır. Araşırma kasamında üm yöneicilerin liderlik arzlarının benzer düzeyde olduğu belirlenmişir. Bu durumda üm yöneicilerin hangi liderlik arzına daha yakın oldukları Tablo 5 de görülmekedir. Tablo 5. Yöneicilerin Liderlik Türü Oralama Değerleri Minimum Maksimum Oralama Ookraik 13,00 25,00 4,35 Hümanis 21,00 30,00 4,62 Bürokraik 18,00 30,00 4,50 Karizmaik 11,00 20,00 4,

5 Yöneicilerin liderlik arzları incelendiğinde, oralamaların 4 ün üzerinde olduğu görülmekedir. Ankee 5li liker ölçek kullanılmışır. Bu durum üm liderlik arzlarında yöneicilerin olumlu yanılar verdiklerini gösermekedir. Bununla birlike en yüksek oralamaya 4,62 ile hümanis liderlik arzı sahiir. Bu durum araşırmaya kaılan yöneicilerin hümanis liderlik arzına diğer liderlik ilerine oranla daha yakın olduklarını gösermekedir. Tablo 6. Yaşa Göre Ookraik Liderlik Anova Tablosu Oralama 30 yaş veya daha az 20, yaş 20, yaş 20, yaş 20,63 0,612 0, yaş ve üzeri 21,21 Yaılan ANOVA esi sonucunda kaılımcıların yaşa göre ookraik liderlik oralama uanları açısından0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma olmadığı görülmüşür (>0,05). Tablo 7. Yaşa Göre Hümanis Liderlik Anova Tablosu Oralama 30 yaş veya daha az 27, yaş 26, yaş 25,45 0,241 0, yaş 26,21 60 yaş ve üzeri 27,74 Yaılan ANOVA esi sonucunda kaılımcıların yaşlarına göre hümanis liderlik düzeyleri açısından 0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma olmadığı esi edilmişir(>0,05). Tablo 8. Yaşa Göre Bürokraik Liderlik Anova Tablosu Oralama T P 30 yaş veya daha az 26, yaş 26, yaş 26,85 0,714 0, yaş 27,12 60 yaş ve üzeri 27,19 ANOVA esi sonucunda yöneicilerin yaşlarına göre bürokraik liderlik düzeylerinde0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma olmadığı esi edilmişir(>0,05). Tablo 9. Yaşa Göre Karizmaik Liderlik Anova Tablosu Oralama T 30 yaş veya daha az 17, yaş 17, yaş 18,01 0,452 0, yaş 17,65 60 yaş ve üzeri 17,85 ANOVA esi sonucunda kaılımcıların karizmaik liderlik sorusuna verilen cevalardan, yöneicilerin yaşlarına göre karizmaik liderlik oralamalarında önem düzeyi 0.05 iken isaisiksel olarak anlamlı bir fark olmadığı görülmüşür (>0,05). Tablo 10. Cinsiyee Göre Ookraik Liderlik Tesi Oralama Kadın 21,45 Erkek 21,32 0,454 0,674 Yaılan esi sonucunda cinsiyee göre ookraik liderlik açısından isaisiksel olarak0.05 önem düzeyinde anlamlı bir farklılaşma olmadığı görülmüşür (>0,05)

6 Tablo 11. Cinsiyee Göre Hümanis Liderlik Tesi Oralama Kadın 27,71 Erkek 26,68 0,210 0,741 esi sonucunda yöneicilerin cinsiyelerine göre hümanis liderlik düzeyi açısından anlamlı bir farklılaşma olmadığı görülmüşür (>0,05). Tablo 12. Cinsiyee Göre Bürokraik Liderlik Tesi Oralama Kadın 27,51 Erkek 27,17 0,677 0,566 Yaılan esi sonucunda yöneicilerin cinsiyelerine göre bürokraik liderlik düzeyi açısından anlamlı bir farklılaşma bulunmadığı görülmüşür (>0,05). Tablo 13. Cinsiyee Göre Karizmaik Liderlik Tesi Oralama T Kadın 17,38 Erkek 17,18 0,421 0,696 Yaılan esi sonucunda yöneicilerin cinsiyelerine göre hümanis liderlik düzeyleri arasında anlamlı bir farklılaşma olmadığı görülmüşür (>0,05). Tablo 14. Mezun Olunan Okula Göre Ookraik Liderlik Anova Tablosu Oralama Sosyal Bilimler 20,11 Fen Bilimleri 20,63 Güzel Sanalar 21,21 0,654 0,557 Yaılan ANOVA analizi sonucunda kaılımcıların mezun oldukları bilim dalına göre ookraik liderlik düzeyleri açısından 0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma olmadığı yani mezun olunan bilim ürünün yöneicilerin ookraik yöneim arzlarını ya da düzeylerini ekilemediği söylenebilir. Tablo 15. Mezun Olunan Okula Göre Hümanis Liderlik Anova Tablosu Oralama T Sosyal Bilimler 27,76 Fen Bilimleri 26,21 0,218 0,841 Güzel Sanalar 27,74 Yaılan ANOVA analizi sonucunda kaılımcıların mezun oldukları bilim dalına göre hümanis liderlik düzeyleri açısından 0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma olmadığı yani mezun olunan bilim ürünün yöneicilerin hümanis yöneim arzlarını ya da düzeylerini ekilemediği görülmüşür. Tablo 16. Mezun Olunan Bölüme Göre Bürokraik Liderlik Anova Tablosu Oralama T Sosyal 26,14 Bilimler 0,774 0,446 Fen Bilimleri 27,12 Güzel Sanalar 27,19 Yaılan ANOVA analizi sonucunda kaılımcıların mezun oldukları bilim dalına göre bürokraik liderlik düzeyleri açısından 0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma olmadığı yani mezun olunan bilim ürünün yöneicilerin bürokraik yöneim arzlarını ya da düzeylerini ekilemediği bulunmuşur. Tablo 17. Mezun Olunan Okula Göre Karizmaik Liderlik Anova Tablosu Oralama Sosyal Bilimler 17,56 Fen Bilimleri 17,65 Güzel Sanalar 17,85 0,466 0,687 Yaılan ANOVA analizi sonucunda kaılımcıların mezun oldukları bilim dalına göre karizmaik liderlik durumu açısından 0.05 önem düzeyinde isaisiksel olarak anlamlı bir farklılaşma bulunmadığı yani mezun olunan bilim ürünün yöneicilerin karizmaik yöneim arzlarını ya da düzeylerini ekilemediği görülmüşür. Sonuç ve Tarışma Tolumsal refahın arırılmasında eğiim ve eğiim yöneicilerinin önemli bir rolü bulunmakadır. Tolumsal refahın arırılması için eğiim kurumu yöneicilerinin, bazı beceri ve yeeneklere sahi olması

7 kaçınılmazdır. Çünkü nielikli bir eğiimin okul yöneicilerinin liderlik becerilerine bağlı olduğu açıkça bilinmekedir (Çelik, 2001:7). Bu çalışmada kamu ve özel eğiim kurumlarında çalışan yöneicilerin kendi değerlendirmeleri ile liderlik ileri belirlenerek bunların demografik özellikleri açısından farklılaşma düzeyleri belirlenmişir. Eğiim seköründe kalienin arırılmasının ve eğiimin ekin hale geirilmesinin önemli bir bileşeni de okul yöneicileridir. Eğiim örgülerinde yaılan araşırmalar, okul yöneicilerinin liderlik davranışları ile öğremenlerin güdülenme, moral ve iş doyumu düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki olduğunu gösermekedir (Kabadayı, 1982; Binbaşıoğlu, 1998; Koçak, 2006; Tengilimoğlu, 2005: 42). Diğer alanlarda yaılan araşırma sonuçları da, işgörenin çalışığı örgüsel oram ve yöneicinin liderlik silinin, işgörenleri desekleyici ya da engelleyici özellikler göserdiğini oraya koymakadır (Duxbury ve diğ., 1984; Bakker ve diğ., 2000).Carmeli (2006) ve Carmelive arkadaşlarının araşırmasında (2006), örgü yöneicisinin liderlik davranışlarının, işgörenlerin yenileşmeye ilişkin davranışlarını ekilediği ve örgüün erformansının ekilediği bulunmuşur. Ancak yöneici çok iyi bir lider olsa bile ekibi arafından lider olarak algılanmıyorsa, yöneicinin sahi olduğu liderlik becerisinin bir öneminin olmadığı söylenebilir. Bu durum Fiedler in Duruma Göre Liderlik Modeli ile yakından ilişkilidir. Farklı durumlara yanlış liderlik davranışları göserildiğinde, ne kadar liderlik özelliği de olsa iyi sonuç alınmayacakır.bundan dolayı öğremenlerin iş doyum düzeyleri yükselilmek iseniyorsa öncelikle yöneicilerin liderlik düzey ve ürleri belirlenmeli ve bu beraber çalışıkları ekibin beklenileri ile uyumlu hale geirilmelidir. Bunun içinde en büyük çabayı gösermesi gereken birim, eğiim oliikaları ile yöneicileri ve çalışma biçimlerini şekillendiren düzenleyici devle organı olarak Mili Eğiim Bakanlığı ve ilgili İl Milli Eğiim Müdürlükleridir (Aaklı, 1996). Araşırma sonucunda kurum ürüne göre yöneicilerin ookraik liderlik uumları anlamlı şekilde değişmemekedir (>0,05). Yani çalışmada kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin ookraik liderlik algılarının benzer olduğu esi edilmişir. Çalışmanın ikinci emel hioezi kurum ürüne göre çalışanların hümanis liderlik uumlarının anlamlı şekilde farklılaşı farklılaşmadığını esi emeye yönelikir. Yaılan esi sonucuna göre kamu ve özel kurum yöneicilerinin arasında hümanislik liderlik boyuu açısından isaisiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunamamışır (>0,05). Kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin hümanis liderlik algıları benzer düzeyde bulunmuşur. Çalışmanın bir diğer hioezi kurum ürüne göre çalışanların bürokraik liderlik uumlarının anlamlı şekilde farklılaşı farklılaşmadığını esi emeye yönelikir.yaılan esi analizine göre kamu ve özel kurum öğremenlerinin arasında bürokraik liderlik boyuu açısından isaisiksel olarak anlamlı farklılık yokur (>0,05).Kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin bürokraik liderlik algıları benzerdir. Çalışmada kamu ve özel kurum öğremenlerinin arasında karizmaik liderlik boyuu açısından isaisiksel olarak anlamlı farklılık bulunmamışır (>0,05).Kamu ve özel okullarda çalışan yöneicilerin karizmaik liderlik algıları benzerdir. Araşırma sonuçlarına göre özel ve kamu eğiim kurumlarında çalışan yöneicilerin liderlik algıları kurum ürüne göre değişmemekedir. Eğiim yöneicileri, kendi algılarına göre sorulduğunda kurum ürü önemli olmaksızın öğrencilere ve öğremenlere benzer şekilde liderlik yaklaşımı gösermekedirler. Ancak elbee bunun doğrulaması o yöneicilerin liderlik biçim ve düzeylerinin öğremenler ve öğrenciler arafından nasıl algılandığının belirlenmesi ile mümkündür. Tolumsal gelişmeye ivme kazandıracak okul sisemini, ancak değişime ve gelişime öncelik yaabilecek güçlü yöneicileri ile oluşurmak mümkündür (Arslan, 2002: 91-92). Balcı ve Çınkır (2002) ın yaıkları önemli saha çalışmasında bu gerçek açıkça oraya çıkmışır. Araşırmacıların, gerçekleşirdikleri araşırma bulgularına göre, kaılımcıların gelişim rogramlarına kaılım sonrasında çağdaş, vizyoner bir yöneici olduklarını, okulda aldıkları kararlara öğremenleri kaıklarını, insan ilişkilerine daha fazla önem vermeye başladıklarını, daha da önemlisi hümanis ve daha demokraik bir yöneim sergilemeye başlamışlardır. Lieraürde mevcu bulgular okul yöneicilerine eorik ve uygulamalı eğiimlerden geçirilerek liderlik davranışlarının kazandırılabileceğini gösermekedir. Bu çalışma yöneicinin kendi öz değerlendirilmesi açısından liderlik ilerini esi emeye yönelikir. Geleceke yaılacak çalışmalarda bu yöneicilerin yöneikleri kişiler açısından nasıl algılandıklarının belirlenmesi oldukça değerli sonuçlar üreecekir. Araşırmada 4,62 ( 1 en düşük, 5 en yüksek) ile hümanis liderlik arzının en çok seçilen liderlik ii olduğu belirlenmişir. Bu durum araşırmaya kaılan yöneicilerin hümanis liderlik arzına daha yakın olduklarını gösermekedir. Daha önce milli eğiimle yaılan çalışmalarda da buna benzer sonuçlar elde edilmişir (Karaköse ve Kocabaş, 2006; Helvacı, 2010). Erdoğan (2007) ise çalışmasında öğremenlerin, kendi okul müdürlerinin hümanis ilkelere uygun davrandıklarını algıladıkları sonucuna ulaşmışır

8 Selimoğlu (2008) nun yamış olduğu araşırmada da mevcu çalışmaya benzer şekilde meslek öğremenlerinin çalışıkları okullarda meslek lisesi yöneicisinin hoşgörü boyuunda okul ürü değişkenine göre anlamlı bir farklılaşma görülmemekedir. Araşırma kasamında demografik özelliklerle liderlik ürü arasında anlamlı ilişkiye raslanmamışır. Benzer şekilde yaılan bazı araşırmalarda da liderlik ii ve demografik özellikler arasında anlamlı ilişkiye raslanmadığı görülmüşür (Argon, 2004; Acar, 2001). Ayrıca, Koçak (2006), Eraslan (2003), Kaya (2002) ve Oran ın (2002) yaıkları araşırma sonuçları da, bu araşırmanın sonuçlarını desekler nielikedir. Bununla beraber yaş ve liderlik arzı arasında anlamlı ilişkiyi esi eden çalışmalarda mevcuur (Ünal, 1991; Gülekin, 2008; Helvacı, 2010).Bu çalışma bulgularından yola çıkarak gelişirilen öneriler şu şekildedir: Yöneiciler, örnek davranış sergileyerek kurumda düzeni sağlayacak ve kurumun başarısını arıracak olan kişilerdir. Bu sebele, okul müdürleri seçilirken liderlik özelliğine sahi olu olmadıklarına dikka edilmelidir. Öğremenler, okul müdürlerinin eik liderlik davranışı göserdiklerine kaılmakadırlar. Ancak, okul müdürlerinin eik liderlik davranışlarını daha üs düzeyde sergileyebilmeleri için çeşili eğiimlerden geçirilerek konu hakkındaki bilgileri arırılmalıdır. Bu kasamda sık sık hizme içi eğiim faaliyeleri düzenlenmelidir. Yöneicilerin benimsedikleri liderlik davranışına göre öğremenlerde oraya çıkan becerileri anlamaya yönelik çalışmalar daha fazla yaılmalıdır. Bunun için büyük ölçüde öğremenlerin beklenilerine uygun bir çalışma oramının yaraılması; çok çalışmayı desekleyen, zamanın verimli kullanılmasını ön lana çıkaran bir çalışma anlayışının gelişirilmesi gereklidir. KAYNAKÇA ACAR, F. (2001). DuygusalZekâYeeneklerininGöreveYönelikVeİnsanaYönelikLiderlikDavranışlarıileİlişkisi: Banka Şube Müdürleri Üzerine Bir Alan Araşırması (Yayımlanmamış Dokora Tezi), İsanbul Üniversiesi Sosyal Bilimler Ensiüsü). ACUNER, T. ve Yılmaz, G. (2000). "Günümüzün Ekin Liderlik Anlayışı: Değişimci Liderlik", Yöneim Ve Ekonomi, Sayı 6, Ss AKTAN, C. (2008). "Sraejik Yöneim ve Sraejik Planlama".Çimeno İşveren Dergisi.Temmuz-Ağusos, ARGON, T.(2004) İlköğreim Kurumlarındaki Yöneicilerin Liderlik Ve Yöneicilik Özelliklerine İlişkin Görüşleri, A.İ.B.Ü. Eğiim Fakülesi Derqisi, 7, ARSLAN, H. (2002). Okul müdürlüğünü gelişirme rogramları. 21. yüzyıl eğiim yöneicilerinin yeişirilmesi semozyumu. Yayına Hazırlayanlar: Çınkır Şakir,Elma Ceva. Yayın No: 191. Ankara: Ankara Üniversiesi Eğiim Bilimleri Fakülesi. ATAKLI, A. (1996). İlkokullarda yöneici davranışlarının öğremenlerin verimliliğine ekisi. İsanbul: Millî Eğiim Yayınları. BAKKER, A.B.;KİLLMER C.H.; SİEGRİEST J. ve SCHAUFELİ W.B. (2000). "Effor-Reward Imbalance And Burnou Among Nurses". Journal Of Advanced Nursing, 31, BALCI, A.,ÇINKIR, Ş. (2002). Türkiye'de eğiim yöneicilerinin yeişirilmesi. 21. Yüzyıl eğiim yöneicilerinin yeişirilmesi semozyumu. Yayına Hazırlayanlar: Çınkır Şakir, Elma Ceva. Yayın No: 191. Ankara: Ankara Üniversiesi Eğiim BilimleriFakülesi. BALOĞLU, N. (2011a). " Dağıımcı Liderlik Uygulamaları: Eklekik Bir Tasarım Çalışması",Ahi Evran Üniversiesi Kırşehir Eğiim Fakülesi Dergisi (KEFAD). 12 (4), Aralık, BALOĞLU, N., (2011b). "Dağıımcı Liderlik: Okullarda Dikkae Alınması Gereken Bir Liderlik Yaklaşımı." Ahi Evran Üniversiesi Eğiim Fakülesi Dergisi. 12(3), Ağusos, BALOĞLU, N., (2012),"Relaions Beween Value-Based Leadershi And Disribued Leadershi: A Casual Research On School Princiles Behaviors. Educaional Sciences: Theory & Pracice"(ESTP), Values Educaion Symosium Sulemenary Secial Issue, 12(2). BİNBAŞIOĞLU, C. (1988). Eğiim Yöneiciliği. Ankara. CARMELİ, A.;MEİTER, R. ve WEİSBERG, J. (2006). "Self-Leadershi Skills And Innovaive Behavior A Work." Inernaional Journal Of Manower, 27(1) CARMELİ, A. ve TİSHLER, A. (2006). "The Relaive Imorance Of The To Managemen Team s Managerial Skills." Inernaional Journal Of Manower, 27 (1) COOPER, G. (2012). Examining The Transformaional And Disribuive Leadershi Syles Of Secondary Princials: A Mixed Mehods Sudy. Yayımlanmamış Dokora Tezi. The Graduae Faculy Of Texas Tech Universiy, USA. ÇELİK, V. (1999),Okul Külürü Ve Yöneimi, Ankara: Pegem A Yayıncılık. DUXBURY, M. L.; ARMSTRONG, G. D.; DREW, D. J. ve HENLY, S. J. (1984). "Head Nurse Leadershi Syle wih Saff Nurse Burnou and Job Saisfacion in NeonaalInensive Care Unis". Nursing Research 33, ERASLAN, L. (2003). İlkögreim Okul Müdürlerinin Liderlik Özellikleri. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Kırıkkale: K. Ü. Sosyal Bilimler Ensiüsü. GÜLTEKİN, M. (2008). İlköğreim Okulu Yöneicilerinin Eik Liderlik Davranışı Göserme Düzeylerinin Çeşili Değişkenler Açısından İncelenmesi. Yüksek Lisans Tezi. Konya: Selçuk Üniversiesi Sosyal Bilimler Ensiüsü Eğiim Bilimleri Anabilim Dalı Eğiim Yöneimi Tefişi Planlaması ve Ekonomisi Bilim Dalı.. HELVACI, M.A. (2010). İlköğreim Okulu Yöneicilerinin Eik Liderlik Davranışı Göserme Düzeyleri.. Vol.2 No.1. h://organicleadershi.umblr.com/os/ /organic-leadershi, Erişim Tarihi: KARAKÖSE T.,&KOCABAŞ İ. (2006) "Özel ve devle okullarında öğremenlerin beklenilerinin iş doyumu ve moivasyon üzerine ekileri" Eğiimde Kuram ve Uygulama Dergisi, 2(1), KOÇEL, T.,(2001),İşleme Yöneiciliği. 8. Baskı. Bea Basım, İsanbul. KOÇEL, T.,(2007),İşleme Yöneiciliği. 11. Bs. İsanbul: Arıkan. KOLAMAZ, C.,(2007). Desekleyici Ve Gelişirici Liderlik Yaklaşımlarının Örgüsel Bağlılığa Ekisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversiesi, Ankara. KREITNER,R.,KİNİCKİ,A. (2008). Organizaional Behavior, 9. Bs., Arizona: Mc Graw Hill,s

9 ORAN, N. (2002). İlkögreim ve Oraöğreim Okul Yöneicilerinin Dönüşümsel Önderlik Özelliklerine İlişkin Öğremenlerin Algı ve Beklenileri.Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Edirne: T. Ü. Sosyal Bilimler Ensiüsü. RİVERS, S. D. (2010). Leadershi As A Disribued Phenomenon: A Sudy Of Shared Roles And 3rd Grade Suden Achievemen. YayımlanmamışDokora Tezi. Caella Universiy. SELİMOĞLU, O. (2008). Meslek Lisesi Öğremenlerinin Bakış Açısı İle Okul Yöneicisinin Eik İlkelere Uyma Düzeyi. Yüksek Lisans Tezi. İsanbul: Yediee Üniversiesi Sosyal Bilimler Ensiüsü Eğiim Yöneimi ve Deneimi Anabilim Dalı. TENGİLİMOĞLU, D. (2005). "Hizme işlemelerinde liderlik davranışları ile iş doyumu arasındaki ilişkinin belirlenmesine yönelik bir araşırma" Ticare ve Turizm Eğiim Fakülesi Dergisi: Sayı: 1, ÜNAL, S. (1991).1İlköğreim okulu yöneicilerinin okullarında moivasyonu sağlama ekinlikleri". Pamukkale Üniversiesi Eğiim Fakülesi Dergisi: Sayı: 7. h://egiimdergi. amukkale.edu.r/. YILDIRIM, İ. (2005). "Kamu Yöneicisinin İleişim Yeerlilikleri", Türk İdare Dergisi, Sayı:430,S.61. YİĞİT, A. (2005). "Hasanelerde Liderlik Davranışlarının Personel İş Doyumuna Ekisini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Çalışması", Haceee Sağlık İdaresi Dergisi, Cil:8, Sayı: