İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Transkript

1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Hafta 03 Yrd. Doç. Dr. Şuayyip ÇALIŞ ve Araş. Gör. Sevgi DÖNMEZ MAÇ Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Her hakkı saklıdır 2010 Sakarya Üniversitesi 1

2 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANAHTAR KAVRAMLAR ve TERİMLER *En iyi uyum *En iyi uygulama *Paketlendirme *Rekabet Avantajı *Yapılandırma *İnsan Kaynağı Avantajı *Kaynak Tabanlı Yaklaşım *Stratejik Yapılandırma *Stratejik Uyum *Stratejik İKY *Stratejik Yönetim *Strateji *Yaşam Döngüsü Modeli Öğrenim Çıktıları Bu bölümü tamamladığınızda bu anahtar kavramları tanımlayabiliyor olacaksınız. Ayrıca aşağıdaki konuları da anlayabileceksiniz: Stratejik İKY nin Kavramsal Temeli Stratejinin nasıl formüle edileceği Kaynak tabanlı yaklaşım ve etkileri En iyi uygulama ve en iyi uyum kavramlarının önemi Stratejik İKY teorisinin uygulamaya dönük etkileri Stratejinin temel özellikleri Stratejik İKY nin amaçları Delery ve Doty nin İKY e üç bakış açısı Paketleme nin Önemi 2

3 Giriş Baird ve Meshoulam ın (1988) belirttiği üzere İş hedefleri, insan kaynakları uygulamaları, prosedürleri ve sistemleri örgütsel ihtiyaçlara dayandırılarak geliştirilir ve uygulanırsa başarı olur, bu anlayış insan kaynakları yönetiminde stratejik bir bakış açısının benimsenmesidir. Bu bölümün amacı stratejik insan kaynakları yönetiminin içeriğini incelemektir. Bölüm, insan kaynakları yönetimi ve stratejik yönetim kavramları ile stratejik insan kaynakları yönetiminin (stratejik İKY) temellerine giriş ile başlar. Daha sonra stratejik İKY nin tanımını ve amaçlarını içerir: destekleyici kavramların analizi kaynak tabanlı yaklaşım ve stratejik uyum, stratejik İKY nin nasıl çalıştığı, Delery ve Doty (1996) tarafından belirtilen evrensel, durumsal ve yapılandırıcı bakış açıları ve bu bakış açıları ile ilişkilendirilmiş üç yaklaşım en iyi uygulama, en iyi uyum ve paketleme. Bölüm, stratejik İKY nin gerçekliği ve teorinin uygulamaya yönelik etkileri üzerine tartışmalar ile sona erer. Stratejik İKY nin Kavramsal Temelleri Boxall (1996), stratejik İKY yi İKY ve stratejik yönetim arasındaki ara yüzey olarak açıklamaktadır. Buna göre İKY stratejik, bütünleşik ve tutarlı bir yaklaşım olarak ele alınır ve stratejik yönetim kavramına uygun olarak geliştirilir. Bu işin veya işin bir parçasının faaliyetleri stratejik itkinin sağlandığını garanti edecek şekilde sürdürülmesini ve yönetimini içeren yönetime geniş ve uzun zamanlı bakış açısıdır. Pearce ve Robinson (1988) tarafından tanımlandığı üzere Stratejik yönetim, örgütün hedeflerini başarmak üzere stratejilerin formüle edilmesi ve uygulanması ile sonuçlanan kararlar ve faaliyetler bütünüdür. Kanter e göre (1984) stratejik İKY nin amacı şimdinin faaliyetini gelecek için ortaya çıkarmak ve değişim mekanizmalarını bütünleştiren ve kurumsallaştıran aksiyon aracı olmak tır. Stratejik yönetim kavramı aşağıda belirtildiği gibi strateji kavramı üzerine kurulmuştur. Strateji Kavramı Strateji, tanımlanan hedefleri gelecekte başarmak üzere seçilen yaklaşımdır. Chandler e göre (1962) bu işletmenin uzun zamanlı hedeflerinin ve amaçlarının kararlaştırılması ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için izlenecek yolun benimsenmesi ve kaynakların dağıtılmasıdır. Strateji üç temel özelliğe sahiptir. Birincisi, geleceğe dönük olmaktır. Bu nereye gitmek istediğinize ve buraya nasıl ulaşacağınıza karar vermektir. Hem sonuç hem de araçlar ile ilgilidir. Bu bağlamda strateji niyetlerin bildirilmesidir: Bu bizim ne yapmak istediğimiz ve nasıl yapmaya niyet ettiğimizdir. Stratejiler daha uzun zamanlı hedefleri ifade ederken bu hedeflere nasıl ulaşılacağını da içerir. Beklenen sonuçlara ulaşmak için hedefi belli faaliyetleri yönlendirirler. Abell in (1993) deyişiyle iyi bir strateji, örgütlerin bugüne hâkim olarak ve gelecek için önceden davranarak uyumunu sağlar. Boxall ın (1996) ifade ettiği üzere de Strateji, kritik sonuçlar ve araçlar için bir çerçeve olarak anlaşılmalıdır. Stratejinin ikinci özelliği ise bir şirketin örgütsel kapasitesinin (verimli olarak işlevini yerine getirme kapasitesi) kaynaklarının kapasitesine (kaynaklarının nitelik ve niceliği ve sonuçlara ulaşmak için kapasiteleri) bağlı olmasıdır. Bu şirketin idari bir örgüt ve üretici kaynakların toplamı olduğunu belirten Penrose un (1959) fikirlerine dayanan kaynak tabanlı yaklaşımdır. Bu görüş stratejiyi mevcut kaynakların kullanılması ve yeni kaynakların geliştirilmesi arasındaki denge olarak açıklayan Wernerfelt (1984) tarafından genişletilmiştir. Barney (1991, 1995) gibi kaynak tabanlı strateji teorisyenleri sürdürülebilir rekabet avantajının rakiplerin taklit edemediği özgün kaynakların 3

4 edinilmesinden ve verimli kullanılmasından sağlandığını belirtmiştir. Bu bölümde daha sonra da ifade edileceği gibi kaynak odaklı yaklaşım stratejik İKY için ana unsurdur. Stratejinin üçüncü özelliği stratejik uyumdur dışsal ve içsel çevre bağlamında İK stratejileri geliştirilirken bu stratejiler ve örgütün iş stratejileri arasında uyumu başarma ihtiyacı. Burada odak örgüt ve örgütün çevreleyen dünya üzerindedir. Rekabet avantajının artırılması için şirket kapasitesi ve kaynakları, çevresinde mevcut olan fırsatlar ile eşleştirmelidir. Uyum veya bütünleşme kavramı stratejik İKY nin de temel özelliğidir. Stratejinin Formüle Edilmesi Kurumsal stratejinin formüle edilmesinin en iyi tanımı kaynakların en iyi şekilde kullanılmasını ve stratejik uyumu sağlayan yön belirleme yeteneğinin geliştirilmesi ifadesidir. Kurumsal stratejinin formüle edilmesi çoğu kez çıktısı örgütün amaçlarına belirli bir yön sağlamak üzere resmi yazılı ifade olan mantıksal, adım adım bir iş olarak tanımlanmıştır. Çoğu insan hala bunun gerçek durum olduğuna inanır ve böyle davranır fakat bu gerçeklerin yanlış sunulmasıdır. Uygulamada stratejinin formüle edilmesi bazı yazarların tanımladığı veya bazı yöneticilerin yapmaya çalıştığı gibi rasyonel ve doğrusal bir süreç asla olamaz. Problem, stratejilerin sıklıkla geleceğin geçmişe benzeyeceğine inanılan tartışmaya açık varsayımlara dayandırılmasından kaynaklanır. Heller (1972) yıllar önce uzun vadeli bir planlama sırasında şunu denemiştir: Yanlış giden nedir? diye yazmış saçma rakamlara dönüştürmenin ve bunların geçerliliğinin her zaman üstünkörü beklentilere dayandırılmasının mantıklı bir beklenti olup olmadığını sormuştur? Mintzberg (1987) tarafından da işaret edildiği gibi stratejinin formüle edilmesinin belirleyici, akılcı ve devamlı bir süreç olması şart değildir. Mintzberg, bilinçli ve sistematik olarak geliştirmeden ziyade, stratejinin yeniden yöneltiminin kısaca büyük ve önemli atılım (quantum loops) dediği durumlarda ortaya çıktığına inanmaktadır. Mintzberg e göre strateji planlanmış olabilir tepe yönetimin hedeflerini gerçekleştirebilir, örneğin yeni bir pazara girmek ve yeni bir pazarı ele geçirmek gibi. Ancak bu her zaman gerçek durum değildir. Mintzberg, teoride, stratejinin sistematik bir süreç olduğunu söyler: ilk önce düşünürüz, sonra yaparız; formüle ederiz, sonra uygularız. Fakat düşünmek için de harekete geçebiliriz. Uygulamada, gerçekleştirilen strateji değişen durumlara cevap olarak ortaya çıkar ve stratejik planlamacı genellikle stratejilerin ve vizyonların ortaya çıktığı bunun yanı sıra strateji ve vizyonların bilerek tasarlandığı süreci yöneten örnek bir düzenleyici, bir öğrenicidir. Ortaya çıkan strateji kavramı uygulamada örgütlerin işlerini ve İK stratejilerini nasıl geliştirdiklerinin özünü taşır. Mintzber 1994 yılında Harvard Business Review da yazdığı Stratejik Planlamanın Yükselişi ve Düşüşü adlı yazısında stratejik planlamanın zayıf yönleri hakkında daha sert bir tutum takınmıştır. Mintzberg sistematik planlama başarısızlığı insanoğlundan daha iyi ya da insanoğlu kadar iyi sistemlerin başarısızlığıdır. Mintzberg aşağıda belirtilen cümleler ile devam etmiştir: Stratejileri sağlamanın çok uzağında, planlama önceki varlıkları olmaksızın ilerleyemezler gerçek stratejistler yeni fikirler arama sürecinde işlerin tümüne dahil olurlar ve gerçek stratejiler keşfettikleri küçük değerli bilgilerden oluşturulur Zaman zaman stratejiler değişen çevreye uyum sağlayabilmek için kesin olarak ifade edilmeyen geniş vizyonlar olarak bırakılmalıdırlar. Mintzberg stratejik yönetimin şirket yöneticileri uygulamada kendileri için neyin iyi olduğunu bulmaya çalıştıkları bir öğrenme süreci olduğunu vurgulamıştır. 4

5 KAYNAK DEĞERLENDİRMESİ Stratejinin Gerçekçi Bakış Açısı Tyson (1997) gerçekçi bir şekilde stratejiyi aşağıda belirtildiği gibi ifade etmiştir: Strateji: her zaman gelişmektedir ve esnektir her zaman ne olmak üzere olduğu ile ilgilidir, asla şimdiki zamanda bulunmaz; sadece resmi ifadeler ile gerçekleştirilmekle kalmaz faaliyetler ve tepkiler ile de ortaya çıkar; her zaman değişime doğru yönlendirilmiş geleceğe yönelik faaliyetlerin bir tanımıdır; yönetim sürecinin kendisi tarafından belirlenir. Aşağıda tanımlanan stratejik İKY süreci stratejinin bu özelliklerini dikkate almalıdır. Stratejik İKY nin Tanımlanması Stratejik İKY, örgütün hedeflerinin insanlar sayesinde İK stratejileri ve bütünleştirilmiş İK politikaları ve uygulamaları aracılığı ile nasıl başarılacağını belirten bir yaklaşımdır. Stratejik İKY, bir dizi teknikten ziyade belirli kavramlar tarafından desteklenen bir zihniyet olarak görülebilir. Örgütsel bağlam ve mevcut İK uygulamalarının analizleri, stratejik planlarda genel veya özel İK stratejileri gelişimi için tercihlere neden olan (Bölüm 3 e bakınız) stratejik değerlendirmeler için temel sağlar. Stratejik İKY, stratejik tercih (her zaman orada olan) çalışmasını ve stratejik önceliklerin kurulmasını içerir. Stratejik İKY, sadece stratejik planlama ile ilgili değildir. Aynı zamanda stratejinin uygulanması ve örgütün iş hedeflerinin başarıldığını ve değerlerinin uygulamaya konulduğunu garantiye almak için her gün bölüm yönetimi meslektaşları ile beraber çalışan İK uzmanlarının stratejik davranışları ile de ilgilidir. İK uygulayıcılarının stratejik rolü 5. Bölümde incelenmiştir. Stratejik İKY nin Amaçları Stratejik İKY nin temel hedefi örgütün sürdürülebilir rekabet avantajını sağlamak üzere ihtiyaç duyduğu vasıflı, bağlı ve iyi motive olmuş çalışanlara sahip olduğunu garanti ederek örgütsel kapasiteyi ortaya çıkarmaktır. İki temel hedefi bulunmaktadır: Birincisi bütünleşmeyi başarmak İK stratejilerinin işletme stratejileri ile dikey uyumu ve İK stratejilerinin yatay uyumu. İkinci hedefi örgütün iş ihtiyaçlarının ve çalışanların bireysel ve kolektif ihtiyaçlarının tutarlı ve uygulanabilir İK politikaları ve programları geliştirilerek ve uygulanarak karşılanabilmesi için genellikle belirsiz ortamlarda yön kestirme yeteneğini sağlamaktır. Kaynak odaklı yaklaşıma uyumlu olarak stratejik hedef, daha yetenekli çalışanlar işe alarak ve geliştirerek ve beceri temellerini genişleterek rakiplerinden daha yetenekli ve esnek şirketler yaratmak (Boxall, 1996) olacaktır. Schuler (1992): Stratejik insan kaynakları yönetimi fazlasıyla bütünleşme ve uyum ile ilgilidir. Temel derdi 1) insan kaynakları (İK) yönetiminin şirketin stratejisi ve stratejik ihtiyaçları ile tamamen bütünleşmesi; 2) İK politikalarının politika alanları ve hiyerarşiler ile uyum olması ve 3) İK uygulamalarının günlük 5

6 işlerinin bir parçası olarak bölüm müdürleri ve çalışanlar tarafından düzenlenmesi, kabul edilmesi ve kullanılmasıdır. Dyer ve Holder in (1998) işaret ettiği gibi stratejik İKY aynı anda geniş, durum odaklı ve bütünleşik birleştirici çerçeveler sağlar. Stratejik İKY nin temel mantığı, insanların yönetimi için işletmelerin içerisinde faaliyet gösterdiği değişen bağlamları ve daha uzun dönemli gereksinimlerini dikkate alan yaklaşımlar geliştirmek ve uygulamak için üzerinde hem fikir olunmuş ve anlaşılmış temele sahip olmanın avantajı algısıdır. Stratejik İKY, kaynak odaklı yaklaşım ve stratejik uyum denilen iki anahtar kavrama dayandırılmaktadır. Stratejik İKY nin Kaynak Odaklı Yaklaşımı Çok büyük ölçüde stratejik İKY felsefesi ve yaklaşımları kaynak odaklı yaklaşım tarafından desteklenmektedir. Bu anlayış, insan kaynaklarını da içeren örgütlerdeki kaynak çeşitliliğinin örgütlerdeki özgün niteliği oluşturduğunu ve rekabet avantajı yarattığını belirtmektedir. Barney (1991, 1995), rekabet avantajının birincil olarak bir sektördeki şirketlerin kontrol ettikleri stratejik kaynaklar ile ilgili olarak farklı yapıda olmalarından ve ikinci olarak ise bu kaynakların şirketler arasında tamamen taşınabilir olmamasından kaynaklandığını ve bu yüzden farklılığın kalıcı olabileceğini belirtmiştir. Bu nedenle sürdürülebilir rekabet avantajının yaratılması şirketin kendi çevresine rekabet getiren özgün kaynaklara ve kapasiteye bağlıdır. Bu kaynaklar tüm deneyimleri, bilgiyi, muhakemeyi, risk alma eğilimini ve şirket ile ilgili olarak bireylerin bilgeliğini içerir. Bir şirket kaynağının sürdürülebilir rekabet avantajı yaratma potansiyeline sahip olması için dört özelliğe sahip olması gerekir: değerli, az bulunur, tam taklit edilemez ve ikame edilemez olmalıdır. Bu kaynakları ve kapasiteleri keşfedebilmek için yöneticiler şirket içerisince değerli, az bulunur ve taklit etmesi masraflı kaynaklara bakmalıdırlar ve sonra bu kaynakları şirket içerisinde işletmelidirler. Bir şirketin kaynakları ve kapasiteleri ve stratejileri arasındaki önemli bağlantı Grant (1991) tarafından aşağıdaki gibi özetlenmiştir: KAYNAK DEĞERLENDİRMESİ Kaynak Odaklı Yaklaşımın Önemi, Grant (1991) Bir şirketin kaynakları ve kapasitesi, stratejisinin formüle edilmesinde göz önünde bulundurulan temel etmenlerdir: Bunlar şirketin üzerine kimliğini kurduğu ve stratejisinin çerçevesini çizen başlıca unsurlardır ve şirketin karlılığının artırılmasında ana kaynaklardır. Stratejinin formüle edilmesi için kaynak tabanlı yaklaşımın anahtarı kaynaklar, kapasiteler, rekabet avantajı ve karlılık arasındaki ilişkiyi anlamaktır özellikle hangi mekanizmalar aracılığı ile rekabet avantajının devam ettirilebileceğinin anlaşılması. Bu anlayış şirketin özgün özelliklerinden maksimum etkiyi sağlayacak stratejilerin tasarlanmasını gerektirir. Wright ve diğ. (2001) İKY nin üç önemli bileşeninin şirket için kaynak oluşturduğunu ve bunların İK uygulamalarından veya İK sisteminden etkilendiğini belirtmişlerdir: 1. İnsan sermayesi havuzu çalışanların bilgi, beceri, motivasyon ve davranış birikiminden oluşmaktadır. 6

7 2. İnsan sermayesinin şirket içerisinde dolaşımı insanların ve bilgilerinin hareketi 3. Örgütlerin değiştikleri ve/veya kendilerini yeniledikleri dinamik süreçler İK uygulayıcılarının şirketin insan sermayesi birikimini değiştirebilecek aynı zamanda çalışan davranışlarını değiştirme girişiminde bulunarak örgütsel başarıya yol açacak birincil kaldıraçlar olduğu öne sürülmektedir. Kaynağa dayalı stratejik İKY, Boxall ve Purcell in (2003) insan kaynağı avantajı olarak adlandırdığı insan kaynağı avantajını sağlayabilir. Amaç stratejik kapasiteyi geliştirmektir. Bu ifade, kaynaklar ve fırsatlar arasında stratejik uyum, kaynakların doğru görevlendirilmesinden katma değer elde etmek ve anahtar stratejik konuları anlama ve yaptıkları ile işletmenin stratejik hedeflerinin başarılmasını sağlamak kapsamında stratejik düşünebilen ve planlama yapabilen insanlar yetiştirmek anlamına gelmektedir. İnsan sermayesi teorisi ile uyumlu olarak, kaynak tabanlı yaklaşım insana yapılan yatırımın şirket için önemlerini artırdığını vurgulamaktadır. Kaynak tabanlı yaklaşımdan ortaya çıkan stratejik hedef, daha yetenekli çalışanlar işe alarak ve geliştirerek ve beceri temellerini genişleterek rakiplerinden daha yetenekli ve esnek şirketler yaratmak (Boxall, 1996) olacaktır. Kaynak tabanlı yaklaşım şirketin insan veya entelektüel sermayesinin artırılması ile ilgilidir. Ulrich in (1998) değerlendirdiği gibi Bilgi, fikir ve ilişki satan işletmeler için doğrudan bir rekabet avantajı olmaktadır. Şirketlerin zorlanacakları şey ihtiyaç duydukları yetenekli bireyleri bulmak, benimsetmek, bedelini ödemek ve elde tutmak olacaktır. İşletmenin kaynak tabanlı yaklaşımının önemi, İKY için insan sermayesi yönetimi yaklaşımının önemini vurgulaması ve örgütsel kapasiteyi artırma yoluyla insanlara kaynak ayırma, yetenek yönetimi ve öğrenme ve geliştirme programları ile yatırım yapmanın gerekçesini açıklar. Fakat Barney (1991, 1995) tarafından ifade edilen orijinal kaynak tabanlı yaklaşımın sadece insan kaynaklarına değil şirket ile ilgili tüm stratejik kaynaklara atıf yapıldığı hatırlanmalıdır. Bu durum Mueller (1996) tarafından aşağıda belirtildiği gibi ilgi çekici bir biçimde ifade edilmiştir: KAYNAK DEĞERLENDİRMESİ Mueller in (1996) Kaynak Tabanlı Yaklaşımının İçerdiği Kaynaklar: Kaynak tabanlı anlayış çerçevesinde yürütülen görgül analizler şirketlerin çoğunun şirket ve ürün itibarlarına en önemli varlıkları olarak değer verdiğini göstermiştir açık olarak çalışanları tarafından sürdürülüyor olsa bile bunu üçüncü sırada çalışanları takip etmiştir. Örneğin Glaxo için patentlerinden veya İngiliz Havayolları için Londra Heathrow Havaalanındaki iniş noktalarından daha önemli neyin olduğunu görmek zordur. Genellikle insanlar tek başlarına kurumsal performansın süper star başarısını tek başlarına sürdüremezler Analitik olarak hangisinin daha öncelikli veya önemli olduğuna odaklanan steril bir tartışmaya dahil olmaktansa farklı stratejik varlıkların birbirlerini nasıl desteklediğine bakmak daha verimli olacaktır. İnsan kaynakları, şirketin geniş kaynak sıralaması kapsamı içinde görülmelidir: çalışanlar, şirketlerin değerli ürün itibarlarını sürdürmeleri için merkezdirler fakat tam tersi de söylenebilir; yüksek itibarlı şirketler yüksek nitelikli çalışanları daha kolay cezbedeceklerdir. 7

8 Stratejik Uyum Wright ve McMahan ın (1992) ifade ettiği gibi stratejik uyum stratejik İKY den farklılaşan iki boyuta atıfta bulunur: Öncelikle, dikey eksende, insan kaynakları yönetimi uygulamalarını örgütün stratejik yönetim süreci ile birleştirilmesini gerektirir. İkinci olarak, yatay eksende, çeşitli insan kaynakları yönetimi uygulamaları arasında koordinasyon ve uyumu vurgular. Stratejik İKY ye Bakış Açıları Kaynak tabanlı yaklaşım ve stratejik uyum kavramlarını göz önünde bulundurarak Delery ve Doty (1996), belirli bir strateji belirleyen örgütün farklı stratejiler benimseyen örgütlerden farklı bir İK stratejisine ihtiyaç duyduğunu ve İK stratejileri ve iş stratejileri arasındaki uyum arttıkça daha yüksek performansa sahip olacaklarını ileri sürmüşlerdir. Bu doğrultuda üç bakış açısı tanımlamışlardır: KAYNAK DEĞERLENDİRMESİ İKY ye Bakış Açısı, Delery ve Doty (1996) 1. Evrenselci Bakış Açısı Bazı İK uygulamaları diğerlerinden daha iyidir ve tüm örgütler bu en iyi uygulamaları benimsemelidir. Bireysel en iyi uygulama ve şirket performansı arasında evrensel bir ilişki vardır. 2. Durumsalcı Bakış Açısı Verimli olabilmek için bir örgütün İK politikaları örgütün diğer özellikleriyle uyumlu olmalıdır. Birincil durumsalcı faktör örgütün stratejisidir. Bu durum dikey uyum olarak tanımlanabilir. 3. Yapısalcı Bakış Açısı İK uygulamalarının özelliklerinin önemini vurgulayan bütüncül bir yaklaşımdır ve bu bağımsız değişken örüntüsünün örgütsel performansın bağımlı değişkenleri ile nasıl ilişkili olduğu ile ilgilidir. Genel anlamda, yapılandırma Huczynski ve Buchanan (2007) tarafından örgütün faaliyet gösterdiği yapılar, süreçler, ilişkiler ve sınırlar olarak tanımlanmıştır. Bu tipoloji Richardson ve Thompson (1999) tarafından savunulan Evrenselci ve durumsalcı bakış açıları için en iyi uygulama ve en iyi uyum ve üçüncü yaklaşım olarak da paketleme olarak adlandırılan sık kullanılan yaklaşımların sınıflandırması için temel oluşturmuştur. Bu sınıflandırmayı Guest in (1997) uygulamaların ideal gruplandırması olarak uyum, durumsalcı olarak uyum ve paketleme olarak uyum sınıflandırması takip etmiştir. 8

9 En İyi Uygulama Yaklaşımı Bu yaklaşım herhangi bir durumda en iyisi olacağına inanılan evrensel ve bunları benimsemenin üstün örgütsel performansa neden olacağı düşünülen en iyi İK uygulamalarının bir setinin olduğu varsayımına dayanır. Birden fazla En iyi uygulamalar listesi oluşturulmuştur, bunlardan en iyi bilineni Pfeffer (1998a) tarafından oluşturulanıdır: 1. İş güvencesi 2. Seçici işe alım 3. Kendini yöneten takımlar 4. Performansa dayalı yüksek maaş 5. Yetenekli ve motive olmuş işgücü sağlamak için eğitim 6. Statü farklılıklarının azaltılması 7. Bilginin paylaşılması Guest (1999) tarafından da aşağıdaki liste oluşturulmuştur: 1. Seçim ve katkı yapma potansiyeline sahip kişileri belirlemek için seçim testlerinin dikkatli kullanılması 2. Eğitim ve eğitimin sürekli bir aktivite olarak tanınması 3. Çalışanların bilgi ve becerilerini tamamen kullanma sorumluluğuna ve özgürlüğüne sahip olduklarını garanti altına alan adımları da içeren esneklik, bağlılık ve motivasyonu sağlayan iş tasarımı 4. Herkesi bilgilendirmek üzere iki yönlü bir süreç olarak iletişim 5. Çalışanların faaliyetlerinin şirketin finansal performansının üzerindeki etkisi hakkında farkındalığı artırmak üzere çalışanlar için pay sahipliği programları Delery ve Doty (1996) genel olarak örgütsel performans ile ilgili yedi stratejik İK uygulaması tanımlamıştır: iç kariyer basamaklarının kullanılması, resmi eğitim sistemleri, sonuç odaklı değerlendirme, performansa dayalı maaş, istihdam güvenliği, çalışan temsili ve açıkça/genişçe tanımlanmış görevler Yüksek performans iş sistemleri en iyi uygulama özelliklerini içerebilir (the US Department of Labor (1993), Appelbaum ve diğ (2000), Sung ve Ashton (2005) ve Thompson ve Heron (2005). Yüksek bağlılık uygulamaları için diğer bir liste de Wood ve Albanese (1995) tarafından oluşturulmuştur. En İyi Uygulama Modeli ile İlgili Problemler En iyi uygulama başlığı bazı yorumcular tarafından eleştirilmiştir. Cappelli ve Crocker-Hafter (1996) tek bir en iyi uygulamalar listesi görüşünün abartıldığını belirtmiştir: Gerçekte firmaların her endüstride farklı yönetim uygulamalarına sahip olduğuna ilişkin örnekler vardır Özgün/ayırıcı insan kaynakları uygulamaları firmaların nasıl rekabet edeceklerine ilişkin temel yetkinlikleri şekillendirir. Purcell (1999) en iyi uygulama inancı ve firmaların rakiplerinden daha başarılı olmasını sağlayan İK yı da içeren maddi olmayan varlıklara odaklanan kaynak tabanlı yaklaşım arasındaki uyumsuzluğu 9

10 işaret ederek en iyi uygulama ve evrenselci görüşleri de eleştirmiştir. Purcell bazı kaynak ve rutinler az bulunur ve taklit edilemez olmasından dolayı önemlidir ve değerlidir anlayışı ile en iyi uygulamanın evrenselliğinin nasıl bölümlere ayrılacağını sormaktadır? Örgütler ve çevreleri arasındaki etkileşimin önemini vurgulayan dolayısı ile örgütlerin faaliyet gösterdikleri bağlama bağımlı olduklarını belirten durumsallık teorisine göre evrensel iyi uygulama diye bir şeyi kabul etmek zordur. Stratejisine, kültürüne, yönetim stiline, teknolojisine veya çalışma uygulamalarına uymayacağından bir örgütte iyi işleyen bir şey diğer bir örgütte iyi işlemeyecektir. Fakat en iyi uygulama diye kabul edilen bilgi, belirli bir uygulamanın neden en iyi uygulama olarak addedildiği anlaşıldığı ve örgüt kapsamında işlerlik göstermesi için nelerin yapılması gerektiği anlaşıldığı sürece örgütlerin ihtiyaçlarına hangi uygulamaların daha iyi cevap verdiği konusunda bilgilendirmek için kullanılabilir. Becker ve Gerhart (1996), uygulamanın kendisinin aksine en iyi uygulama fikrinin, uygulamada tercihin altını çizen ilkelerin belirlenmesi için daha isabetli olabileceğini belirtmiştir. Muhtemelen en iyi uygulama yerine iyi uygulama yı düşünmek en iyi olacaktır. En İyi Uyum Yaklaşımı En iyi uyum yaklaşımı durumsallık teorisi ile uyumludur. İK stratejilerinin bağlam ve örgütün koşulları ile uyumlu olması gerektiğini vurgular. En iyi uyum dikey bütünleşme veya örgütün iş ve İK stratejileri arasında uyum olarak algılanabilir. Üç model bulunmaktadır: yaşam döngüsü, rekabet stratejisi ve stratejik yapılandırma. Yaşam Döngüsü En İyi Uyum Modeli Yaşam döngüsü modeli şirketin gelişiminin dört aşamada gerçekleştiği teorisine dayanır: başlangıç, büyüme, olgunluk ve gerileme. Ürün yaşam döngüsü teorisi ile uyumludur. Bu modelin temel önermesi Baird ve Meshoulam (1988) tarafından ifade edilmiştir: İnsan kaynakları yönetiminin etkililiği örgütün gelişim aşamasına uyuma bağlıdır. Örgüt büyüdükçe ve geliştikçe, insan kaynakları yönetimi programları, uygulamaları ve prosedürleri ihtiyaçları karşılamak üzere değişmelidir. insan kaynakları yönetimi, büyüme ve gelişmeye uyumlu olarak, örgüt daha karmaşık hale geldikçe bir dizi aşamadan geçerek gelişir. En İyi Uyum ve Rekabet Stratejileri Porter (1985) tarafından rekabet avantajının başarılmasını hedefleyen üç strateji tanımlanmıştır: 1. İnovasyon özgün üretici olmak 2. Kalite Müşterilere yüksek kalitede ürün ve hizmet sunmak 3. Maliyet liderliği maliyetten uzaklaşma yönetimi ni hedefleyen politikaların planlanmış sonucu Schuler ve Jackson (1987) tarafından maksimum etkiyi başarmak için tercih edilen strateji ile örgütteki insanların rol özelliklerini eşleştirmek gerektiği belirtilmiştir. Buna göre aşağıdaki tabloda uygun rol davranışlarının tanımı yapılmıştır. 10

11 Farklı Stratejiler İçin Uygun Rol Davranışları (1987) Yenilikçi Kalite Maliyet Liderliği Stratejisi Yüksek düzeyde yaratıcı davranış Uzun vadeli odaklanma Nispeten yüksek seviyede işbirliği ve bağımlı davranış Miktara orta derecede ilgi Süreç ve sonuçlara eşit derecede ilgi Yüksek seviyede risk alma Belirsizlik ve öngörülmezliğe yüksek tolerans Stratejik Yapılandırma Nispeten tekrarlı ve önceden kestirilebilir davranışlar Uzun veya orta vadeli odaklanma Orta seviyede işbirliği, bağımsız davranış Kaliteye yüksek derecede ilgi Çıktıların miktarına orta seviyede ilgi Sürece yüksek seviyede ilgi (ürünlerin nasıl yapıldığı veya hizmet nasıl sunulduğu) Düşük seviyede risk taşıyan faaliyet Örgütün hedeflerine bağlılık Nispeten tekrarlı ve önceden kestirilebilir davranışlar Nispeten kısa dönemli odaklanma Öncelikle özerk veya bireysel faaliyet Kaliteye orta derecede ilgi Çıktıların miktarına yüksek seviyede ilgi Sonuçlara birincil ilgi Düşük seviyede risk taşıyan faaliyet İstikrar ile nispeten yüksek seviyede konfor En iyi uyuma diğer bir yaklaşım, stratejilerini Miles ve Snow tarafından (1978) tanımlanan ideal tiplerden biri ile eşleştirerek örgütlerin stratejik yapılandırma (Delery ve Doty, 1996) politikasını benimsenmesi ile daha verimli olacaklarını belirten önermedir. Bu artan verimlilik ilgili bağlamsal, yapısal ve stratejik faktör özellikleri arasındaki iç tutarlılık veya uyum ile ilişkilendirilmiştir. Miles ve Snow (1978) üçünü ideal örgüt olarak sınıfladıkları dört tür örgüt tanımlamışlardır: 1. Araştırmacı/Fırsatçılar (Prospectors) hızlı ve öngörülemez değişiklikler ile karakterize edilen çevrede faaliyet gösterirler. Araştırmacı/Fırsatçılar düşük seviyede kurumsallaşma ve uzmanlaşmaya sahiptir ve yüksek seviyede merkeziyetçilikten uzaktır (decentralisation). Nispeten az hiyerarşik seviyeye sahiptirler. 2. Savunmacılar (Defenders), araştırmacı/fırsatçılara göre daha sabit ve öngörülebilir çevrede faaliyet gösterirler ve daha uzun dönemli planlara sahiptirler. Araştırmacı/fırsatçılara göre daha mekanistik veya bürokratik yapılara sahiptirler ve resmileştirme, merkezileşme, uzmanlaşma ve dikey farklılaşma ile koordinasyonu sağlarlar. 3. Analizciler (Analysers), araştırmacı/fırsatçı ve savunmacı türlerin bir karmasıdırlar. Savunmacılar gibi sabit ve araştırmacı/fırsatçılar gibi yeni ürünlere sürekli olarak gerek duyulduğu çevrelerde faaliyet gösterirler. Genellikle araştırmacı/fırsatçılar gibi değişimin başlatıcıları değildirler fakat savunmacılardan daha hızlı olarak değişiklikleri takip ederler. 11

12 4. Tepkiciler (Reactors), öngörülemeyen çevrelerde yer aldıklarına inanan sabit olmayan örgütlerdir. Uyumlu olarak eklemlenmiş stratejilerden yoksundurlar ve uzun vadeli planlar üstlenmezler. En İyi Uyum Kavramı Üzerine Yorumlar En iyi uyum modeli en iyi uygulama modelinden daha gerçekçi gözükmektedir. Dyer ve Holder (1988) tarafından ifade edildiği gibi: Kaçınılmaz sonuç en iyinin ne olduğunun bağımlı olduğudur. Bu yüzden en iyi uyumun en iyi uygulamadan daha önemli olduğu iddia edilebilir. Fakat bu kavrama ilişkin kısıtlar bulunmaktadır. Paauwe (2004) durumsalcı belirlenimcilik tuzağına düşmekten kaçınmak gerekir (bağlamın kesinlikle stratejiyi belirlediğini iddia ederek). Stratejik karar vermek için olanak vardır veya olmalıdır diye belirtmiştir. İK politikalarını ve uygulamalarını mekanistik olarak strateji ile eşleştirme tehlikesi bulunmaktadır. İK stratejisine karar verenin tek bağlamsal faktörler olduğunu söylemek inandırıcı değildir ve böyle iç uyum tam olamaz. Boxall ve diğerlerinin (2007) ileri sürdüğü gibi İK politikalarını, tercih edilen rekabet ve ekonomik misyonunun yansıması yapmak mümkün değildir; sosyal meşruiyet hedefleri ile uyum sağlamak zorunda olabilirler. Purcell in (1999) de değerlendirdiği gibi Durumsal veya eşleşen İKY modelleri arayışı, tüm şarta bağlı değişkenlerin biçimlendirilmesinin imkansızlığı, bağlantılı olduğunu göstermenin zorluğu ve bir değişkendeki değişikliğin diğerleri üzerinde etkisi olması ile sınırlıdır. En iyi uyum modelleri durağan olma eğilimlidir ve değişiklik sürecini dikkate almaz. Kurumsal güçlerin İKY yi şekillendirdiğini gerçeğini göz ardı eder işverenlerin bağımsız kararlar alabilen bağımsız özneler olduğu farz edilemez. Paketleme Richardson ve Thompson (1999) Stratejinin başarısı, dikey veya dışsal ve yatay veya içsel uyum birleştirmesine dönüşebilir diye ifade etmiştir. Bir yığın İK uygulaması ile ilişkilendirilmiş şirket, rekabet stratejisi ile yüksek seviyede uyumu da başarmak şartıyla, daha yüksek seviyede performansa sahip olmalıdır. Paketleme birkaç İK uygulamasının beraber geliştirilmesi ve uygulanmasıdır böylece birbirleri ile ilişkilidirler ve birbirlerini tamamlar ve pekiştirirler. Bu paketleme kavramını aşağıdaki gibi açıklayan MacDuffie tarafından tamamlayıcıların/bütünleyicilerin kullanılması (MacDuffie, 1995) olarak da adlandırılan yatay bütünleşme sürecidir: Çoklu uygulamaların üst üstü gelen ve karşılıklı olarak birbirini pekiştiren etkileri nedeni ile paketleme kavramında üstü kapalı olarak ima edilen fikir paket teki uygulamaların birbiri ile ilişkili ve içsel olarak uyumlu olduğu ve performans üzerindeki etkisi ile ilgili olarak daha fazlanın daha iyi olduğudur. Dyer ve Reeves (1995) paketleme lehine olan mantık basittir Çalışan performansı, beceri ve motivasyonun bir fonksiyonu olduğundan, ikisini de karşılayan uygulamalara sahip olmak mantıklıdır. Çalışanların ihtiyaç duyulan becerilere sahip olabileceği (örneğin dikkatli seçim ve eğitim) birden fazla yol ve motivasyonların arttırılabileceği çeşitli teşvikler (finansal ve finansal olmayan mükafatlar) bulunmaktadır. İKY ve işletme performansı arasında bağlantı kuran İK uygulamalarını listeleyen çeşitli modelleme çalışmalarında birçok modelde görünen aktiviteler dahil olma, dikkatli seçim, yoğun eğitim ve performansa bağlı ücret tir. 12

13 MacDuffie (1995) ABD de esnek üretim yapan fabrikalarda yaptığı araştırmalara dayanarak çalışanların gönüllü çabayı bireysel çıkarlarının şirket çıkarları ile uyumlu olması durumunda gösterecekler ve böylece şirket refahlarına çift taraflı bir yatırım yapacaktır diye belirtmiştir. Bu ifade, esnek üretim tekniklerinin istihdam garantisi, kısmen performansa dayalı ücret, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki engellerin azaltılması ve çalışan becerilerinin geliştirilmesi için yatırım gibi yüksek-bağlılık insan kaynakları uygulamaları paketlerle desteklenmelidir anlamına gelmektedir. Araştırma, insan kaynakları uygulamalarını üretim/işletme stratejisi ile uyumlu sistem ile birleştiren esnek üretim sistemlerini kullanan fabrikaların daha geleneksel kitle üretim sistemlerini kullanan fabrikalara göre verimlilik ve kalite kapsamında daha iyi bir performans gösterdiği sonucuna varmıştır. Pil ve MacDuffie (1996) 43 otomobil işleme fabrikasındaki araştırmaları takiben tamamlayıcı İK uygulamaları yanında sunulan yüksek katılımcı iş uygulamalarının, yeni çalışma pratikleri olarak sadece performansta değil tamamlayıcı uygulamalarda da artan gelişmelere neden olduğunu belirlemişlerdir. Paketlemenin amacı Hendry ve Pettigrew (1986) tarafından tanımlanan stratejik İKY nin dört anlamından biri olan tutarlılık aracılığı ile yüksek performansı başarmaktır. Uyum, kaynakların örgütsel ihtiyaçlar ile eşleştirilmesi, performans ve kalitenin artırılması ve ticari işletmelerde rekabet avantajının başarılması yönünde örgütün stratejilerine ulaşmak için birbirini destekleyerek birbirine karşılıklı katkı sağlayan İK politikaları ve uygulamalarının geliştirilmesi ile var olur. İK stratejilerinin paketleme süreci stratejik İKY kavramının önemli bir boyutudur. Bir anlamda stratejik İKY bütüncüldür; örgüt ile toplam bir sistem veya varlık olarak ilgilidir ve örgütte bir bütün olarak ne yapılması gerektiğine işaret eder. Bağlantılı olmayan program ve teknikler veya özel amaçlı İK uygulamalarının geliştirilmesi ile ilgili değildir. Paketleme birden fazla yöntem ile gerçekleşebilir. Örnek olarak, değerlendirme ve geliştirme merkezlerinde kullanılan yetkinlik çerçeveleri, işe alım standartlarını ayrıntıları ile belirtmek, öğrenim ve gelişim ihtiyaçlarını belirlemek, beklenen davranış veya performans standartlarını göstermek ve insan kaynakları planlamasının temelini oluşturmak için geliştirilebilir. Yetkinlik çerçeveleri, davranışın gözden geçirilmesi ve öğrenme ve gelişim ihtiyaçlarının değerlendirilmesinde birincil olarak gelişimin ve yetkinliklerin kullanıldığı performans yönetim süreçlerine de dâhil edilebilir. İş değerlendirmesi yetkinlik seviyelerine dayandırılabilir ve yetkinlik tabanlı ödeme sistemleri sunulabilir. Kademe yapıları, yetkinlik gereklilikleri (kariyer aile yapıları) kapsamında kariyer basamaklarını tanımlayabilir. Hem kariyer yollarının hem de ücrette ilerleme imkânlarının tanımlanması amaçlarına hizmet edebilir. Birkaç İK uygulamasının sinerji yaratmak ve daha fazla etki oluşturmak için birlikte gruplanması sebebi ile yüksek performans, yüksek bağlılık ve yüksek katılım sistemlerinin geliştirilmesi paketleme için etkilidir. Paketleme yaklaşımı ile problemli olan kısım farklı uygulamaların beraber ilişkilendirmesindeki en iyi yolun ne olduğuna karar vermektir. Bir paketin diğerinden daha iyi olduğuna dair kanıt bulunmamaktadır. Stratejik İKY Gerçeği Stratejik İKY, bu bölümde gösterildiği gibi, uzun yıllar boyunca akademisyenler için mutlu bir çalışma alanı olmuştur. Fakat tüm bu kavramsallaştırma gerçek hayatta ne anlama gelmektedir? Uygulayıcılar işleri ile ilgili olarak bundan neler öğrenebilirler? 13

14 Bu sorulara cevap vermeden önce insan yönetimi yaklaşımlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında işletmelerin faaliyet gösterdiği bağlamsal değişiklikleri ve uzun dönemli gereklilikleri dikkate almayı temel alan stratejik İKY rasyonalitesini anımsamak önemlidir. Stratejik İKY nin bir zihniyet olduğu ancak genel veya özel İK stratejileri veya bölüm müdürleri ile beraber çalışan İK profesyonelleri adına stratejik davranış olarak değerlendirilebilecek faaliyetler ve tepkiler geliştirilmesi durumunda gerçek olabileceği akıllarda bulunmalıdır. Şekilde gösterildiği gibi stratejik İKY hem İK stratejileri hem de İK profesyonellerinin stratejik yönetim rolü ile ilgilidir. Bu stratejiler ve İK nın stratejik rolü hakkında her zaman bir seçenek bulunmaktadır. Stratejik İKY Modeli Stratejik İKY İK Stratejileri Genel / Özel Stratejik Yönetim İK nın Stratejik rolü Stratejik Tercih Stratejik Analiz Stratejik İKY nin Uygulamadaki Etkileri McGregor (1960) tarafından çok iyi bir şekilde ifade edildiği gibi iyi bir saha araştırmasına dayandırılan ve başka araştırmalar tarafından test edilen iyi bir teori kadar pratik bir şey yoktur. Bu açıklama araştırma ve test etmeye dayandırılmış stratejik İK teorisinin durumuna denk gelir ve jargondan bir kere vazgeçildiği zaman, itiraz için güçlü bir sağduyuya sahip olunur. Teori 1) Örgütün stratejik planlarını etkileyen veya örgütün stratejik planlarından etkilenen insana ilişkin önemli konuları işaret eder, 2) işletmenin faaliyet gösterdiği değişen bağlamı ve uzun vadeli gereksinimlerini dikkate alan insan yönetimi yaklaşımları için üzerinde anlaşılmış ve anlaşılan bir temel sağlar, 3) iş ve İK stratejisinin ve fonksiyonel İK stratejilerinin birbiri ile uyum sağladığını taahhüt eder, 4) İK uygulayıcılarının stratejik ortaklar olarak davranmaları için mantıklı bir gerekçe sunar. Stratejik İKY nın önemli özellikleri aşağıda belirtilmiştir: 14

15 Stratejik İKY nin Önemli Özellikleri Şirketin çevresine rekabet getiren özgün kaynaklara ve yetkinliklere dayalı sürdürülebilir rekabet avantajı yaratması (Baron, 2001). Rekabet avantajı şirketin rakiplerinden daha yüksek nitelikte çalışanlara sahip olması sağlanarak başarılır (Purcell ve diğ., 2003). İnsanların etkin yönetimine dayandırılan rekabet avantajının taklit edilmesi zordur (Barney, 1991, 1995). Örgütsel kapasitenin başarılmasındaki sorun işletmelerin ihtiyaç duydukları yetenekli bireyleri bulmak benimsetmek, bedelini ödemek ve elde tutmak olacaktır. (Ulrich, 1998). Başka yerde işleyen şeyin örgütsel bağlamda çalışıp çalışmayacağına emin olmadan en iyi uygulama (Delery ve Doty nin evrenselci bakış açısı, 1996) denilenin peşinden gitmek akıllıca olmayacaktır. Örgüt, bağlamın stratejiyi belirlemesine izin veren durumsalcı belirlenimcilik tuzağına düşmekten kaçındıkça En iyi uyum (Delery ve Doty nin durumsallık yaklaşımı, 1996) en iyi uygulama ya nazaran tercih edilir olacaktır (Paauwe, 2004). En iyi uyum için arayışlar şarta bağlı tüm değişkenlerin biçimlendirilmesinin imkânsızlığı, bağlantılı olduğunu göstermenin zorluğu ve bir değişkendeki değişikliğin diğerleri üzerinde etkisi olması ile sınırlıdır (Purcell, 1999). En iyi uyum, İK stratejilerinin başlangıç, gelişim, olgunluk ve gerileme yaşam süreçleri durumları ile eklemlendirilerek (Baird ve Meshoulam, 1988), veya inovasyonun rekabet stratejisi, kalite veya maliyet liderliği (Porter, 1985), veya örgütün stratejik biçimlendirilmesi örneğin Miles ve Snow (1978) tarafından tanımlandığı gibi araştırmacı/fırsatçılar, savunmacılar ve analizciler örgüt tipolojisi gibi birkaç şekilde ifade edilebilir. Gelişmiş performans paketleme ile başarılabilir, birkaç İK stratejisi beraber geliştirilerek ve uygulanarak birbirleri ilişkilendirilebilir ve böylece birbirlerini tamamlayabilir ve pekiştirebilirler (MacDuffie, 1995). 15

16 Stratejik İKY Anahtar Öğrenme Konuları Stratejik İKY nin Kavramsal Temeli Stratejik İKY, İKY ve stratejik yönetim arasında ara yüzdür. İKY kavramını stratejik, bütünleşik ve uyumlu bir yaklaşım olarak ele alır ve stratejik yönetim kavramına uyumlu bir şekilde geliştirir (Boxall, 1996). Stratejinin temel özellikleri İleriye dönüktür; Örgütsel kapasite kaynaklarının kapasitesine bağlıdır; Stratejik uyum dışsal ve içsel çevresi bağlamında İK stratejileri geliştirilirken aralarındaki ve örgütün iş stratejileri arasındaki uyum ihtiyacı Strateji nasıl oluşturulur Yön belirleme yeteneğini geliştirmenin, kaynakların en iyi şekilde kullanmanın ve stratejik uyumu sağlamanın gelişen ve esnek süreci Stratejik İKY nin Amacı Örgütün sürdürülebilir rekabet avantajını sağlamak üzere ihtiyaç duyduğu vasıflı, bağlı ve iyi motive olmuş çalışanlara sahip olduğunu garanti ederek örgütsel kapasiteyi ortaya çıkarmaktır. Kaynak Tabanlı Yaklaşımın Etkileri Daha yetenekli çalışanlar işe alarak ve geliştirerek ve beceri temellerini genişleterek rakiplerinden daha yetenekli ve esnek şirketler yaratmak (Boxall, 1996). Delery ve Doty (1996) nin İKY ye Üç Bakış Açısı 1. Evrenselci Bakış Açısı Bazı İK uygulamaları diğerlerinden daha iyidir ve tüm örgütler bu en iyi uygulamaları benimsemelidir. 2. Durumsalcı Bakış Açısı Verimli olabilmek için bir örgütün İK politikaları örgütün diğer özellikleriyle uyumlu olmalıdır. 3. Yapısalcı Bakış Açısı İKY yi örgütün yapıları ve süreçleri anlamında örgütün yapısı ile ilişkilendirilmesi En iyi uygulama ve En iyi uyum Kavramları En iyi uygulama yaklaşımı kavramı herhangi bir durumda en iyisi olacağına inanmak anlamında evrensel olan ve bunları benimsemenin üstün örgütsel performansa neden olacağına inanılan en iyi İK uygulamalarının bir setinin olduğu varsayımına dayanır. Bu evrensellik kavramı yerel bağlamı dikkate almadığından eleştirilmiştir. En iyi uyum kavramı İK stratejilerinin bağlam ve örgütün koşulları ile uyumlu olması gerektiğini vurgular. En iyi uyum dikey bütünleşme veya örgütün iş ve İK stratejileri 16

17 arasında uyum olarak algılanabilir. Genel olarak en iyi uyumun en iyi uygulamadan daha önemli olduğu kabul edilmiştir. Paketlemenin Önemi İK stratejilerinin paketleme süreci, örgütü ile toplam bir sistem veya varlık olarak ilgilenen ve örgütte bir bütün olarak ne yapılması gerektiğine işaret eden stratejik İKY kavramının önemli bir boyutudur. Stratejik İKY nin Uygulamadaki Etkileri Örgütün stratejik planlarını etkileyen veya örgütün stratejik planlarından etkilenen insana ilişkin önemli konuları işaret eder. İK uygulayıcılarına günlük temelde stratejik ortaklar olarak davranılması için mantıklı bir gerekçe sunar. 17

18 Sorular 1. İK bölümündeki yaşça küçük bir meslektaşınız size bir e-posta gönderdi: Çalışmalarım sırasında en iyi uyum, en iyi uygulamadan daha önemlidir diye bir ifade ile karşılaştım. Bu tam olarak ne anlama gelmektedir ve bizim için önemi nedir? Cevap veriniz. 2. Tepe yöneticiniz size aşağıdaki e-postayı gönderdi: Akademisyenlerin kaynak tabanlı yaklaşıma ve önemine sürekli olarak atıf yaptıkları bir günlük yönetim konferansından henüz döndüm. Bu kavram nedir ve bizim burada yaptıklarımız ile, eğer ilgili ise, nasıl ilgilidir? Cevap veriniz. 3. Dartford da yer alan 350 kişilik elemanından 130 unun şoför olduğu orta ölçekli bir dağıtım şirketinin henüz yeni atanmış İK direktörüsünüz. Üç ay sonra şirketin karşılaştığı kritik İK konularının şoförlerin yüksek işgücü devir hızı (geçen sene %35), kabul edilemez seviyedeki trafik kazaları ve memnuniyetsiz çalışma ilişkileri (şoförler için militan bir sendika bulunuyor, çalışan iletişimi için hiçbir resmi prosedür veya danışma bulunmuyor ) olduğuna karar verdiniz. Yönetim kurulu tarafından daha iyi olması düşünülmesine rağmen şirketin işleri oldukça iyi gidiyor ve Essex de yeni dağıtım merkezleri açılması planlanıyor. Şirketin iş planlarını hazırlayan finans direktöründen bir mail aldınız ve size iş planının desteklemek üzere İK da neler yapılması gerektiğine dair önerilerinizi soruyor. 18