Uzm.Öğret.Halil KURUCU Felsefe Grubu

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Uzm.Öğret.Halil KURUCU Felsefe Grubu"

Transkript

1 1

2 2 SİVEREK KARACADAĞ ANADOLU LİSESİ Uzm.Öğret.Halil KURUCU Felsefe Grubu YÖNETİM BİLİMİ F.TAYLOR DERS NOTLARI

3 3 ÖNSÖZ Değerli öğrencilerim; ÇağdaĢ bilimler arasında yer alan Yönetim Biliminin uzun bir tarihi geçmiģi vardır; ne zaman insanoğlu farklı faaliyetleri gerçekleģtirme ihtiyacı içinde olup bunu gerçekleģtirmek için, grupörgütü oluģturma ve bu faaliyetleri de bir çatı altında toplama ihtiyacı duyduysa o zaman yönetim ve dolayısıyla Yönetim Bilimi de doğdu ve geliģti. GeçmiĢte olduğu gibi, bu gün de bu bilime ihtiyaç duyulmaktadır. Neden? Çünkü insanlar tek baģına ihtiyaçlarını gidermeleri mümkün değildir.tek baģına ihtiyacını gideremeyen insan,diğer insanlarla sürekli iliģki kurmak zorunda kaldı.bu iliģkinin bir sonucu olarak toplu,ya da birlikte yaģam,gerekli ve bir o kadar kaçınılmaz hale geldi.ġģte insanlar toplu halde yaģamını devam ettirdikçe ve toplu halde yaģayıp kendi ihtiyaçlarını giderip sosyal,ekonomik ve kültürel faaliyetlerini sürdürdükçe ve buna bağlı olarak yönetimler de var oldukça bu bilime daha önce ihtiyaç duyulduğu gibi bundan sonra da ihtiyaç duyulacaktır ve duyulmaması da düģünülemez. Dolayısıyla yönetim biliminin amacı, farklı yönetim organizasyonları,özellikleri ve etkilerini bilimsel yöntem ve tekniklerle anlama, açıklama ve araģtırmaktır.o nedenle önemli,bir o kadar gerekli olan bir bilimdir yönetim bilimi. Bu öneminden olsa gerek, yönetim bilimi dersi MEB,2009 yılında ortaöğretimde seçmeli dersler grubu arasında okutulma kararı aldı.baģta Mesleki ve teknik ortaöğretim Kurumlarının iģletme bölümlerinde okutulan bu ders daha sonra tüm ortaöğretim kurumlarında okutulmaya baģlandı.ancak MEB Ģimdiye kadar,bu dersle ilgili,herhangi bir materyal-kitap (seçmeli olması nedeniyle olsa gerek), yayınlanmıģ bulunmamaktadır. O nedenle hem öğretmen,hem de öğrenci için,derli-toplu olarak, bu dersle ilgili kaynak bulma sıkıntısı içerisinde olduğu bir realite.nacizane bir eğitimci olarak,bu sıkıntıyı bir nebze olsa da gidermek için,değiģik kaynakları tarayarak ders notlarını hazırlama ve siz değerli öğrencilerime sunma ihtiyacını duydum. Unutulmamalıdır ki,bu ders notları metodolojik olarak,kaynak taraması temelinde hazırlanmıģ olup,bir çok eksiklikleri içinde barındıran,ya da tam olarak yeterli,detaylı ve geniģ kapsamlı ders notlarıdır demek olanaksızdır. Böyle olmakla birlikte kısmen de olsa,derli-toplu bir çalıģma olması, ortaöğretime yönelik(en azında okulumuz açısından) materyal-kitap hazırlanana kadar bir boģluğu dolduracağına inancım tamdır. ġunu ifade etmekte yarar görüyorum; Bu alanın uzmanı değilim.farklı bir deyiģle bu ders branģ dersim değil.branģ dersim olmamakla birlikte tüm özverimle bu ders notlarını hazırlama gayreti içinde oldum. KuĢkusuz,ders notları düzeyinde olduğunu unutmamak da gerekir.bu çalıģma bunun dıģında farklı bir iddia ve kaygıyı içermiyor,içermesi de söz konusu değildir.öğrencilerime yararlı olmaya çalıģtım.doğal olarak yararlı oldum ise,ne mutlu bana! yapsa yapsa bu iģi o yapar deyip bu dersi bana tevdi eden,değerli arkadaģlarım okul Müd. Yrd. Eyyup SOLAK ile Ġzzet YÜKSEKKAYA ya teģekkür etmeyi bir borç bilirim. Özellikle değerli Okul Müdürüm Sayın Sabri TÜNEY,Müd BaĢ Yrd.Mehmet BAYKAN,Okul Rehber Öğretmeni Ġbrahim KONAL ile tüm öğretmen arkadaģların eğitim alanındaki hassasiyet ve katkılarını da unutmamak ya da göz ardı etmemek gerek.bu vesile ile onlara da teģekkür ediyor,mesleki yaģamlarında baģarılar dilerim. Yine,bu ders notları,2551 Sayılı Tebliğler Dergisindeki Talim ve Terbiye Kurulu nun tarih ve 154 sayılı Kararı ile kabul edilen seçmeli YÖNETĠM BĠLĠMĠ DERSĠ ÖĞRETĠM PROGRAMI esas alınarak hazırlandığını hatırlatmakta yarar görüyorum. ġubat-2014 Halil KURUCU

4 4 ĠÇĠNDEKĠLER ÜNĠTE : 1 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNE GĠRĠġ Yönetim Biliminin tanımı Bilim ve bilimsel düģünme Yönetim biliminin kapsamı Toplumsal yaģamda yönetim biliminin rolü Yönetim biliminin amaçları. Yönetim bilimini diğer bilim dalları ile iliģkisi Kamu yönetimi ile iģletme yönetiminin benzer ve farklı yönleri. Yönetim Biliminde Verimlilik ve Etkililik Yönetim biliminin tarihsel geliģim süreci. Klasik yönetim düģüncesinin geliģimindeki önemli kuramcıların görüģleri. Neo klasik yönetim düģüncesinin ortaya çıkıģ nedenleri Modern yönetim düģüncesinin özellikleri Karar verme Yönetimde karar vermenin önemi Karar verme süreci Planlama Planlamanın önemi Yönetimde planlamanın yararları ÜNĠTE : 2 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI-I Planlama süreci Plan türleri Örgütlenme Örgütlenmenin yararları Örgütlenme türleri Farklı yönetim anlayıģları Yönetici ve liderin özellikleri ÜNĠTE : 3 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI- II Personel yönetiminin iģleyiģi Güdülenme ve yönetim arasındaki iliģki. Yönetimde iletiģimin önemi Yönetim unsurlarının karģılaģtırılması Yönetim unsurları EĢgüdümün yönetimdeki rolü EĢgüdümün ilkeleri EĢgüdüm türleri Örgüt yapısı içinde denetlemenin önemi Denetim türleri Sistem yaklaģımının tanımı.

5 5 Sistem yaklaģımı ile ilgili temel kavramlar Durumsallık yaklaģımı Durumsallık yaklaģımının nedenleri ve sonuçları Z teorisi ile X ve Y teorisi arasındaki iliģki Z teorisi ile X ve Y teorisini karģılaģtırılması ÜNĠTE : 4 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNDE YENĠ YAKLAġIMLAR Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri Toplam Kalite Yönetimi süreci ÇatıĢma ve kriz yönetimi ÇatıĢma yönetimi teknikleri Kriz nedir? Krizin nedenleri Zaman yönetimi nedir? Stratejik yönetim nedir? ÜNĠTE 5 -TÜRKĠYENĠN ĠDARĠ ÖRGÜTLENMESĠ Merkezden yönetimin temel ilkeleri Merkezden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları Merkezden yönetim uygulamaları Yerinden yönetim kuruluģlarının görev, yetki ve sorumlulukları Yerinden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları Türkiye Cumhuriyeti devletinin idari örgüt Ģeması Türkiye de planlamanın geliģimi Planlama örnekleri

6 6 ÜNĠTE : 1 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNE GĠRĠġ Yönetim Bilimi Ders Notları Yönetim kavramı,hemen hemen bütün sosyal bilimlerin konusu olmuģtur..dolayısıyla her bilim yönetim kavramını farklı Ģekilde tanımlamıģtır. Sosyoloji,psikoloji,sosyal psikoloji,antropoloji,siyaset bilimi,ekonomi ve diğer bilimlerde olduğu gibi.ġģte,yönetim kavramının,çeģitli bilim dallarınca tanımları ; Yönetim; A-Ekonomistlere göre; toprak, sermaye ve emekle birlikte üretim fonksiyonlarından biridir. B-Siyasal bilimcilere göre; yönetim, bir otorite sistemi olarak kabul edilir. C-Toplum bilimcilerine göre, bir sınıf ve saygınlık sistemidir. D-Klasik yönetim taraftarları yönetimi; para, makine, metod, insan, araç ve gerecin uyumlaģtırılması olarak tanımlanır. E-DavranıĢ bilimciler; kararların alınması ve uygulamaya aktarılması diye belirlerler. F-Belli bir amacın gerçekleģtirilmesi için; personel (insan kaynakları), maddi kaynaklar, zaman ve mekân unsurlarının en verimli Ģekilde kullanılmasıdır. G-Yönetim, basit olarak baģkaları aracılığı ile iģ görmektir. H-Yönetim, insan ve diğer kaynakları mümkün olan en iyi Ģekilde birleģtirerek örgütsel amaçlara etkin ve verimli ulaģma sürecidir. I-Yönetim, iģ gücü, sermaye, teknik donanım vb. örgütsel kaynakların, örgütsel amaçları gerçekleģtirmek üzere bir araya getirildiği faaliyetler bütünüdür. Bu tanımların ortak yanı; yönetimi, birtakım faaliyetlerden oluģan bir süreç olarak ele almaları ve ortak amaca ulaģma yolunda iģbirliğidir. Yönetimin Sınıflandırılması Özel Yönetim Kamu Yönetimi Amaç : Kâr Hizmet Verimlilik : Nicelik Nitelik Eylem : Rekabetçi Çoğu kez tekelci

7 7 Yasa : Özel hukuk kuralları Kamu hukuku ĠĢleyiĢ : Özerk-hızlı Yasal çerçeve içerisinde-yavaģ Yönetim Bilimi: Yönetim biliminin konusu,yönetimin nasıl olduğu, nasıl olması gerektiği ve nasıl olacağının incelenmesidir. Yönetim Biliminin Özellikleri 1-Yönetim bilimi, kamu yönetimi bilimidir ve bu yönü ile kamu hizmetleri ve bu hizmeti yürüten kurumları inceleme konusu yapar. 2-Yönetim bilimi yönetsel bir bilimdir, bu yönü ile kamu ve özel tüm örgütleri inceleme konusu yapar. 3-Yönetim bilimi bir sevk ve idare bilimidir, bu yönü ile en iyi biçimde yönetmeyi amaçlar. Son olarak yönetim bilimi yukarıda sayılan üç anlayıģın sentezini yapan bir bilimdir. BĠLĠM VE BĠLĠMSEL DÜġÜNCE Bilim; Fiziki ve doğal evrenin yapısının ve hareketlerinin birtakım yöntemler aracılığıyla sistematik bir Ģekilde incelenmesini de kapsayan entelektüel ve pratik çalıģmalar bütünü. Bilim, sistematik bilgiler bütünüdür. Bilimsel DüĢünme : DüĢünme zihinsel bir olaydır. Varlık ve olaylardaki gerçekler, mantık kurallarına dayalı olarak, doğru düģünmekle görülebilir. Doğru düģünmek ise hayattaki, nesne ve olaylardaki gerçekleri görmek ve onları bilmek demektir. Ġnsan, çevresindeki nesne ve olayların etkisi altına giremez. Kendisini uyaran her Ģeye karģı ilgi duyarak onları karģılaģtırır, onlar üzerinde yorumlar yaparak düģünür. Böylece doğru ile yanlıģı birbirinden ayırır. DüĢünme gücü ile aģırılıktan kaçınır. Sağlam olanı bulur. Sonunda bir yargıya varır.veya Bilimsel düģünme, bilimsel bilgilere dayalı olarak fikir ve kavramlar arasında mantıksal iliģkiler kurarak doğru sonuçlara varan düģünme biçimidir. Burada mantıksal iliģkiden amaç, aklın düģünme yasalarına uyumlu olarak çalıģmasıdır. Mantıksal yönden doğru düģünme konusuna uygun olan düģünmedir.

8 8 Yönetim biliminin kapsamı Birincisi,Yönetim biliminin konusunu, yönetim süreci ve örgütsel davranıģlarla ilgili olgu ve olaylar oluģturur. Örgütler,gelecekteki amaçlarına ulaģmak için planlar yapacaklar, planlara uygun bir Ģekilde elindeki iģgücü dahil tüm kaynakları organize edecekler, emirkomuta iģlevini gerçekleģtirerek örgüt içindeki herkesi amaçlar doğrultusunda harekete geçirecekler ve son olarak plana uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini denetleyerek gerekli düzeltmeleri yapacaklardır. ĠĢte yönetim biliminin ilk ayağını yönetim sürecindeki tüm aģamalar, faaliyetler ve unsurlar oluģturmaktadır. Ġkinci olarak, yönetim biliminin konusuna örgüt içerisinde görev yapan insanların davranıģları girmektedir. Yönetimin odağında insan olması ve insanın da sosyolojik ve psikolojik bir varlık olması insan davranıģlarının incelenmesini zorunlu hâle getirmektedir. Bu açıdan insan davranıģlarını etkileyen psikolojik, sosyolojik, ekonomik, siyasal, hukuksal tüm olaylar yönetim biliminin araģtırma konuları arasına girmektedir. Bu nedenle yönetim bilimi sosyal bilim disiplini niteliğini taģımaktadır. Aynı Ģekilde yönetimin nasıl olduğu, nasıl olması gerektiği ve yönetimin nasıl olacağı da yönetim biliminin uğraģ konuları içindedir. Toplumsal yaģamda yönetim biliminin rolü Yönetim, insanlık tarihi kadar eskiye dayanmaktadır. Ġnsanın var olduğu her dönemde ve her yerde, farklı amaçlara yönelik olarak ve farklı yol ve yöntemler kullanılarak yönetim faaliyetinin gerçekleģtirildiği bilinmektedir. Yönetme ihtiyacı insanların tek baģlarına baģaramayacakları amaçlarını, bir grup çabasıyla gerçekleģtirme gerekliliğinden doğmuģtur. Kâr amacı güden/gütmeyen tüm örgütlerde, kamu kurumlarında, aile yönetiminden devlet yönetimine kadar günlük yaģamın her kesitinde yönetim faaliyeti yer almaktadır. GeçmiĢten günümüze her yerde, her zaman diliminde ve her tür iģ ve faaliyette kendini gösteren yönetim olgusu bugün bir meslek, bir bilim ve bir sanat olarak kabul edilmekte ve incelenmektedir. Yönetim biliminin amaçları Ülkemizde Kamu Yönetimi

9 9 A) Merkezden yönetim: Yetki, karar alma ve uygulama merkezde toplanmıģtır., a) BaĢkent TeĢkilatı: CumhurbaĢkanlığı, BaĢbakanlık, Bakanlıklar Merkezi yönetimin yardımcı kuruluģları: DanıĢtay, SayıĢtay, DPT, MGK, YÖK, ÖSYM vb. baģkenttedir. b) TaĢra TeĢkilatı: Bölge Müdürlükleri Ġl yönetimi (vali) Ġlçe yönetimi (kaymakam) Bucak yönetimi (bucak müdürü) (Günümüzde pek kalmamıģtır.) B) Yerinden yönetim: a) Mahalli Ġdareler (Yer bakımından yerinden yönetim) Ġl Genel Meclisi (Ġl özel idaresi) Belediyeler Köyler b) Hizmet bakımdan yerinden yönetim: Özel nitelikteki (özerk) kamu kuruluģları: Üniversite. Posta ĠĢl. Mesleki kamu kuruluģları: Ticaret ve sanayi odaları, barolar, birlikler KĠT ler (kamu iktisadi teģekkülleri): TCDD, Ziraat Bankası, DMO vb. Ülkemizde Yerel Yönetim KuruluĢları ĠL ÖZEL ĠDARELERĠ Ġl Özel Ġdaresinin organları; vali, il genel meclisi ve il encümenidir. Ġl Genel Meclisi: Ġl Özel Ġdaresinin karar organıdır. Üyeleri seçmenler tarafından 5 yılda bir seçilmektedir. Görevleri; Stratejik plan ile yatırım ve çalıģma programlarını kabul etmek, Bütçe ve kesin hesabı kabul etmek, Ġl çevre düzeni planı ile belediye sınırları dıģındaki alanın imar planlarını görüģmek ve karar bağlamak, TaĢınmaz malların satılması ve kiralanması, ġartlı bağıģları kabul etmek, Encümen üyeleri ve ihtisas komisyonları üyelerini seçmek, Ücret tarifelerini belirlemek. Ġl Genel Meclisi her ayın ilk haftası meclis tarafından önceden belirlenen günde düzenli olarak toplanır. Kasım ayı toplantısı dönem baģı toplantısıdır. Bütçe görüģmesine rastlayan

10 10 toplantı süresi 20 güne kadar uzayabilir. Ġl genel meclisi üye tam sayısının salt çoğunluğu ile toplanır ve katılanların salt çoğunluğu ile karar verir. Ġl genel meclisi tarafından alınan kararların tam metni en geç 5 gün içinde valiye gönderilir. Vali hukuka aykırı gördüğü kararları 7 gün içinde gerekçesini de belirterek yeniden görüģülmek üzere il genel meclisine iade edebilir. Valiye gönderilmeyen meclis kararları yürürlüğe girmez. Vali meclisin ısrarı ile kesinleģen kararlar aleyhine 10 gün içinde idari yargıya baģvurabilir. Ġl Encümeni: Valinin baģkanlığında, il genel meclisinin her yıl kendi üyeleri arasından bir yıl için gizli oyla seçeceği beģ üye, diğerleri ise biri mali hizmetler birim amiri olmak üzere valinin her yıl birim amirleri arasından seçeceği beģ üye toplam 10 üyeden oluģmaktadır. Görevleri; Stratejik plan ve yıllık programı ve bütçe hakkında görüģ bildirmek, ÇalıĢma programlarına alınan iģlerle ilgili olarak kamulaģtırma kararlarını almak, Öngörülmeyen giderler ödeneğinin harcama yerlerini belirlemek, Fonksiyonel bütçede ikinci düzeyleri arasında aktarma yapmaya karar vermek, Belediye sınırları dıģındaki umuma açık yerlerin açılıģ-kapanıģ saatlerini belirlemek, Vali tarafından havale edilen konularda görüģ bildirmek gibi görevlerdir. Ġl Özel Ġdaresi BaĢkanı (Vali) Vali il özel idaresinin baģı ve tüzel kiģiliğinin temsilcisidir. Merkezi idare organı olan il genel idaresinin de baģında olan vali, aynı zamanda il özel idaresinin de baģkanlığını yapar. Ġl özel idaresi teģkilatı; genel sekreterlik, mali iģler, sağlık, tarım, imar, insan kaynakları, hukuk iģleri birimlerinden oluģur. Gelirleri; Kanunlarda gösterilen il özel idaresi vergi, resim, harç ve harcamalara katılma payları, Genel Bütçe vergi gelirlerinden ayrılan paylar (%1,12) Genel ve Özel bütçeli idarelerden yapılacak ödemeler, TaĢınır ve taģınmaz malların kiralanması, satıģı sonucu elde edilen gelirler, Faiz ve ceza gelirleri, BağıĢlar Her türlü giriģim, iģtirak ve faaliyetler karģılığında sağlanacak gelirler.

11 11 Günümüz anlamında ilk belediye teģkilatı 1855 tarihinde Ġstanbul da kurulmuģtur. Cumhuriyet döneminde 1930 yılında çıkarılan 1580 sayılı Belediye Kanunu ve 1984 yılında çıkarılan 3030 sayılı BüyükĢehir Belediyeleri Kanunu na göre görev yapmıģlardır yılında yapılan düzenleme ile 5372 sayılı yeni yasanın kabulü ile belediye kanunu kabul edilmiģtir sayılı yasa ile BüyükĢehir Belediyeleri Kanunu değiģtirilmiģtir. Halen ülkemizde 30 büyük Ģehir belediyesi bulunmaktadır. Türkiye de 4 ayrı belediye vardır; Ġl ve Ġlçe Belediyeleri BüyükĢehir Belediyeleri (30 BüyükĢehir Belediyesi vardır.) BüyükĢehir belediye sınırları içindeki ilçe belediyeleri - Belde Belediyeleri Belediye nin Organları Belediye nin üç organı vardır. Belediye meclisi, belediye encümeni ve baģkan. Belediye Belediyenin karar organıdır. Meclisi: Görevleri; personelin performans ölçütlerini görüģmek ve kabul etmek, bütçe kesin hesabını kabul etmek, belediye imar planını kabul etmek, borçlanmaya karar vermek, kanunlarda vergi, resim, harç gibi mali yükümlülüklerin uygulanacak ücret tarifesini belirlemek, Ģartlı bağıģları kabul etmek, meclis baģkanlık divanını ve encümen üyeleri ile ihtisas komisyonları üyelerini seçmek gibi görevleri vardır. Belediye meclisleri her ayın ilk haftası, meclis tarafından önceden belirlenen günde, toplantı yerinde toplanır. Ekim ayı bütçe görüģmesine rastlayan toplantı süreci 20 gün, normal

12 12 zamanlarda toplantı süresi en çok 5 gün olabilmektedir. Belediye meclisi üye tam sayısının salt çoğunluğu ile toplanır ve katılanların salt çoğunluğu ile karar verir. Belediye Encümeni: Yürütme organıdır ve ilgili kanunla gösterilen esas ve usullere göre seçilmiģ üyelerden oluģur. Seçimler 5 yılda bir kez yapılır. Belediye baģkanının katılamayacağı toplantılarda belediye baģkanının görevlendireceği baģkan yardımcısı ve encümen üyesi encümene baģkanlık eder. Görevleri; stratejik planlar ile bütçe kesin hesaplarını inceleyip belediye meclisine görüģ bildirmek, kamulaģtırma kararını almak ve uygulamak, öngörülmeyen giderler ödeneğinin harcama yerlerini belirlemek, kanunlarda öngörülen cezaları vermek, umuma açık yerlerin açılıģ ve kapanıģ yerlerini belirlemektir. Belediye BaĢkanı: Belediye baģkanı, belediye idaresinin baģı ve belediye tüzel kiģiliğinin temsilcisidir. Ġlgili kanunda gösterilen esas ve usullere göre seçilir. Buna göre belediye baģkanları halkoyuyla 5 yıllığına seçilmektedir. Görevleri; belediye teģkilatının en üst amiri olarak belediye teģkilatını sevk ve idare etmek meclise ve encümene baģkanlık etmek, belediyenin taģınır ve taģınmaz mallarını idare etmek, belediyenin gelir ve alacaklarını takip etmek, belediye personelini atamak, Ģartsız bağıģları kabul etmek gibi görevleri vardır. C Belediyenin Görevleri -Belde halkının mahalli müģterek ihtiyaçları için her türlü faaliyet ve giriģimde bulunmak, -Kanunların verdiği yetki çerçevesinde yönetmelik çıkarmak, emir vermek, belediye yasaklarını koymak, -Gerçek veya tüzel kiģilerin faaliyetleri ile ilgili izin ve ruhsatı vermek, -Özel kanunlar gereği belediyelere ait vergi, resim, harç ve bunlar dıģındaki doğalgaz, su ile ilgili tarh, tahakkuk ve tahsil iģlemlerini yapmak, - Borç almak, bağıģ kabul etmek, -Reklam panoları ve tanıtıcı tabelalar konusunda standartlar getirmek, - Gayri sıhhi müesseseler ile umuma açık istirahat ve eğlence yerlerini ruhsatlandırmak ve denetlemek -Çöp fabrika ve depolama alanları yapmak ve iģletmek, -Toptancı halleri, mezbahalar, balıkhaneleri kurmak ve iģletmek, -Mezarlık hizmetlerini yapmak, -Su ve kanalizasyon hizmetlerini yürütmek, -Toplu taģıma hizmetlerini yürütmek, -Meydan, bulvar, cadde ve ana yolları yapmak, meydan, bulvar, cadde, yol ve sokak isimlerini ve numaralarını vermek,

13 13 Belediyelerin Gelirleri - Ġller Bankasının genel bütçe vergi tahsilatından belediyeler verdiği pay, - Kanunlarla gösterilen belediye vergi, resim, harç ve katılma payları, - Genel ve özel bütçeli idarelerden yapılacak ödemeler, - TaĢınır ve taģınmaz malların kira, satıģ ve değerlendirilmesinden elde edilecek gelirler, - Belediye meclisi tarafından belirlenecek tarifelere göre tahsil edilecek hizmet karģılığı ücretler, - Faiz ve ceza gelirleri, - BağıĢlar, - Her türlü giriģim, iģtirak ve faaliyetler karģılığı sağlanacak gelirler, - Diğer gelirler, Belediye Vergileri -Ġlan ve Reklam Vergisi -Eğlence Vergisi -HaberleĢme Vergisi -Elektrik ve Havagazı Tüketim Vergisi -Yangın Sigorta Vergisi -Çevre Temizlik Vergisi Belediye Harçları - ĠĢgal Harcı - Tatil Günlerinde ÇalıĢma Ruhsatı Harcı - Kaynak Suları Harcı - Tellallık Harcı, - Bina Harcı, - Hayvan Kesimi muayene ve denetleme harcı, - Sağlık belgesi harcı, - ĠĢyeri Açma Ġzni Harcı, - Kayıt ve Suret Harcı Harcamalara Katılma Payları -Yol Harcamalarına Katılma Payları, - Kanalizasyon Harcamalarına Katılma Payları, - Su tesisleri harcamalarına katılma payları Emlak Vergisi Emlak vergileri belediye gelirleri kanunu dıģında özel kanunu olan vergilerdir. Emlak vergileri 1971 yılına kadar il özel idareleri tarafından yürütülmüģ, bu yıldan sonra vergiler merkezi idare geliri haline getirilmiģtir. Ancak 1985 yılında emlak vergisinin tahsili belediyelere bırakılmıģtır.

14 14 Emlak vergisi arazi, arsa ve bina için ödenmektedir. Bu tür taģınmazı olan bir yurttaģ, emlak vergisi vermekle yükümlüdür. Emlak vergisi ödeyecek kiģilerin, ilgili belediyelerin Emlak Vergisi birimine baģvurmaları gerekmektedir. BaĢvuru sırasında kiģiler yanlarında taģınmaz ile ilgili olan tapuyu ya da tapu örneğini bulundurmalıdır. Emlak Vergisi birinci taksidi Mart, Nisan ve Mayıs aylarında, ikinci taksidi Kasım ayı içinde olmak üzere iki eģit taksitte ödenir. YÖNETĠM BĠLĠMĠNĠN DĠĞER BĠLĠM DALLARI ĠLE ilġġkġsġ Yönetim bilimi, ekonomiden hukuka kadar uzanan geniģ toplumsal bilimler yelpazesindeki bilim dallarının kesiģme noktasında yer almaktadır. Bu bilim dallarının yöntemlerinden yararlanan disiplinler arası bir yaklaģımdır. Yönetim olgusu hukuksal, örgütsel, siyasal, ekonomik ve toplumsal yönlerden inceleme konusu yapılabildiğinden yönetim bilimi çok yönlü bir disiplindir. Bu nedenle yönetim bilimi,diğer sosyal bilim dallarıyla siyaset bilimi, ekonomi, hukuk, sosyoloji, tarih,psikoloji, antropoloji gibi bilim dalları ile yakından iliģkili olmak durumundadır.yönetim biliminin diğer bilim dalları ile iliģkilerinden bir kaçına kısaca değinelim. 1-Yönetim Bilimi ve Sosyoloji: Sosyoloji, insan toplumlarını bilimsel, sistematik ve eleģtirel olarak inceleyen sosyal bir bilimdir. Sosyolojinin araģtırma konusu toplum ve toplumsal yaģamla ilgili olgu ve olaylardır. Toplumu oluģturan bireyleri, bireylerin içinde bulunduğu örgütleri, kiģilerarası etkileģimlerin yapısı ve iģleyiģini, sosyal yaģamı değiģtiren ve dönüģtüren koģulları araģtırdığından, yönetim biliminin ilgi alanına girmektedir. Bu açıdan bakıldığında sosyal bir bilim olan yönetim bilimi hem kendi içindeki hem de toplum içindeki birey ve grupların yapısı ile ilgili açıklamaları sosyolojiden ödünç almaktadır. 2-Yönetim Bilimi ve Psikoloji: Psikoloji, insan davranıģlarını inceleyen ve davranıģları değiģtirmeye yönelik yöntemler arayan ve araģtıran bir bilim dalıdır. Yönetimin direkt insanlarla ilgili bir olgu olduğunu hatırlayacak olursak psikolojiyle çok yakından iliģkili olduğunu anlayabiliriz. Tabii ki burada insan unsurunu kurum içinde çalıģan kiģilerle sınırlandırmak doğru olmayacaktır. Yönetim bilimi, kurumda çalıģanların yanında kurum dıģında yerine getirdiği faaliyetlerle muhatap olduğu ve etkileģimde bulunduğu tüm kiģilerin

15 15 tutum ve davranıģları, çalıģan-toplum iliģkileri ve bu davranıģ ve iliģkilerin bireysel ve toplumsal yönleriyle ilgilenmek durumundadır. Yöneticiler çalıģanlarını örgütün amaçları doğrultusunda davranıģa sevk edebilmenin ya da müģterileri tüketime yönlendirebilmenin yollarını aradıklarından psikolojiden sık bir Ģekilde yararlanırlar. 3-Yönetim Bilimi ve Ekonomi: Ekonomi, insanlarını ihtiyaç duydukları mal ve hizmetlerin üretimi, bölüģüm ve tüketimini konu alan bir sosyal bilimdir. Ekonomi bilimi bir ülkenin ekonomisini mikro ve makro olmak üzere iki açıdan ele almaktadır. Mikro ekonomi, tüketicilerin ve iģletmelerin davranıģ biçimlerini incelerken makro ekonomi ise bir ülke ekonomisinin iģleyiģini bütünüyle ele almaktadır. iģletme yönetimi mikro ekonominin, kamu yönetimi makro ekonominin araģtırmalarından, verilerinden, bilgilerinden ve sonuçlarından yararlanmaktadır. 4-Yönetim Bilimi ve Hukuk: Hukuk, toplumda insanlar arası iliģkileri düzenleyen, uyulması zorunlu kurallar bütünüdür. Bir iģletme veya bir kamu kuruluģunun faaliyet alanını kanunlar yoluyla hukuk düzenlemektedir. Kamu örgütlerinde bu kurallar daha dar ve belirleyicidir. ĠĢletmelerin faaliyetleri ile ilgili olmak üzere daha geniģ ve esnek bir alan vardır. Bilimsel bir disiplin olarak hukuk, kendi içinde temel olarak ikiye ayrılır. Genel olarak hukukun kiģiler arası iliģkileri konu alan kısmına Özel Hukuk, kiģiler ile devlet veya devleti oluģturan kurumlar arası iliģkileri düzenleyen kısmına ise Kamu Hukuku adı verilir. Dolayısıyla iģletme yönetiminin ilgisi büyük çoğunlukla özel hukuk alanında yoğunlaģırken, kamu yönetiminin hukukla iliģkisi büyük ölçüde kamu hukuku alanındadır. 5-Yönetim Bilimi ve Matematik: Matematik, bütün bilimlerin temeli ve kaynağıdır. Bir düģünce biçimi ve evrensel bir dil olan matematik, günümüzün geliģen dünyasında birey, toplum, bilim ve teknoloji için vazgeçilmez bir alandır. ġekil, sayı, çoklukların özelliklerini ve aralarındaki iliģkileri inceleyen bilimdir. Matematik, karģılaģtığımız olayları ve problemleri inceleme ve araģtırma yapmak suretiyle doğruyu bulmamızı sağlar. Bu bağlamda yönetim bilimi de açıklamak istediği olaylara iliģkin kavramları tanımlama, ölçme ve değerlemelerde matematikten yoğun bir Ģekilde yararlanmaktadır. KAMU YÖNETĠMĠ ĠLE ĠġLETME YÖNETĠMĠNĠN BENZER VE FARKLI YÖNLERĠ ĠĢletme; Ġnsanların ihtiyaçlarını karģılamak maksadıyla üretim faktörlerini bilinçli ve sistemli bir Ģekilde bir araya toplayarak iģleyen veya iģleten her iktisadi birim. Mal ve hizmet üreterek kar sağlamak amacıyla kurulmuģ olan ekonomik birim.

16 16 ĠĢletme, insanların istek ve ihtiyaçlarını karģılamak amacıyla üretim faktörlerini bir araya getirerek mal ve hizmet üreten ekonomik ve teknik bir birimdir. Örneğin; Ģeker fabrikası bir iģletmedir ĠĢletmeler, sanayi, tarımsal veya hizmet faaliyetleri ile ilgili olabilirler. ĠĢletme, üretimin yapıldığı yerdir. Ham madde ve yarı mamuller burada iģçiler tarafından makinelerde iģlenir ve mamul mal haline dönüģtürülür. Hizmet iģletmelerinde ise doğrudan doğruya tüketici ihtiyaçlarını karģılayacak bir faaliyet söz konusudur. Ġnsanların ihtiyaçlarını karģılayacak mal ve hizmetlerin ortaya konulmasına üretim denir. Üretimi gerçekleģtirebilmek için üretim faktörleri olan toprak, emek ve sermayenin bir araya getirilmesi gerekir. Ġnsanların ihtiyaçlarının artması grup halinde çalıģmayı gerekli kılmıģ ve sonuçta iģletme doğmuģtur Not:ĠĢletmeler gerçek Ģahıs iģletmesi veya tüzel kiģi iģletmesi Ģeklinde olurlar. 1-Kamu ĠĢletmesi(Yönetimi); Sermayelerinin tümü veya büyük bir kısmı devlete ait olan kuruluģlardır.bu kuruluģlar devlete gelir sağlamak,ekonomik kalkınmayı hızlandırmak gibi kar amaçla kuruldukları gibi ; sosyal ve kültürel bakımdan geliģmemiģ bölgelerin geliģmesini sağlamak gibi sosyal amaçla da kurulabilirler.kamu iģletmeleri, devletin mülkiyetinde bulunur ve devlet tarafından iģletilir. Kamu iģletmelerinde, iģletmenin mülkiyeti, bakanlıklar ve belediyeler gibi devlet kuruluģlarına aittir. -Kamu iģletmeleri amaçları 1-Belirli bir toplumsal yarar nedeniyle sınırlandırılmıģ kar elde etmek 2-Fiyatları olabildiğince düģük tutmak 3-Ülkenin refahını artırmak 4-Tekelleri önlemek 5-Özel kesimin yetersiz olduğu alanlarda iģletmeler kurmak 6-Yeterli ve etkin alt yapılar oluģturmak 7-Var olan ulusal kaynakların etkin kullanımını sağlamak 8-Hızlı sermaye sağlayarak yeni yatırımlar yapmak Not:Kamu iģletmeleri kendi aralarında mali, sosyal ve ekonomik nedenlerle kurulmuģ iģletmeler olarak da gruplandırılabilir. 2-Özel ĠĢletme(Yönetimi):Özel iģletmelerde mülkiyetin tamamı özel sektöründür. Sermayesinin tamamının veya büyük kısmının özel kiģilere ait olduğu iģletmeler. -Özel iģletmelerin amaçları 1-ĠĢletmenin kar ve piyasa değerini maksimum yapmak, 2-Mal ve hizmet üreterek toplum refahını artırmak, 3-Hissedar veya iģletmenin cari piyasa değerini maksimum kılmak, 4-ĠĢletmede istihdamı sürekli kılmak, 5-ĠĢletmenin sürekliliğini sağlamak, 6-Üretimi ve satıģları artırmak, 7-ĠĢletmenin Pazar payını artırmak, 8-ĠĢletenin büyümesini sağlamak.

17 17 Benzerlikleri: 1-ÇalıĢanlar ister kamuda,ister özel kesimde olsun,iģlerini yürütürken ayni bilgi,yöntem ve teknikleri kullanırlar. 2-Her ikisi de kurallar sistemi,örgüt,personel,mali kaynak ve dıģ çevre gibi ortak öğeler ve sorunlar bulunur. 3-Her ikisi de kanunla verilen yetki ile kurulurlar Farklılıkları: 1-Kamu yönetiminde hizmet vermek,sosyal fayda sağlamak,toplumun refahı, ve selameti esastır.ör;devlet Demir Yollarında olduğu gibi 2-ĠĢletme yönetiminde ise,çok üretmek, kar,hem de çok kar elde etmek esastır. 3-Kamu yönetiminde devamlılık yani süreklilik esastır. 4-ĠĢletme yönetiminde ise, faaliyetin azaltılması veya alan değiģtirmesi söz konusu olduğundan devamlılık esas değildir. 5-ĠĢletme yönetiminde, daha büyük serbestlik, kararlarda esneklik, programlarda değiģebilirlik açık olarak vardı. 6-Kamu yönetiminde ise,sınırlamalar vardır. Daha sıkı kanuni yasaklamalara bağlıdır. Ör;Harcama,satın alma ve satıģlarda,ġnsan çalıģtırma ve istihdam konularda olduğu gibi 7-ĠĢletme yönetiminin ilgisi büyük çoğunlukla özel hukuk alanında yoğunlaģır. 8- Kamu yönetiminin ise,hukukla iliģkisi ise büyük ölçüde kamu hukuku alanındadır. 9-Kamu yönetimi siyasi gücün denetimi altında olduğundan, sorumluluk tüm topluma-siyasi güce karģıdır. 10-ĠĢletme yönetimi ise,kiģi veya sermayenin denetimi altında olduğundan sorumluluk kiģi veya sermayeye karģıdır. VERĠMLĠLĠK YÖNETĠM BĠLĠMĠNDE VERĠMLĠLĠK VE ETKĠLĠLĠK Verimlilik; elde bulunan kaynaklardan optimum çıktının sağlanmasıdır. Verimlilik genel olarak insan ihtiyaçlarını tatmin eden kaynakların etkinliğinin ölçüsüdür. Verimlilik, üretilen mal veya hizmetler ile bunların üretiminde kullanılan girdilerin iliģkisidir. Üretilen mal veya hizmetlerin yani çıktının, bu mal ya da hizmetin elde edilmesinde kullanılan girdiye oranlan- masıyla elde edilen değere verimlilik denir.

18 18 Verimlilik tanımının özünde, üretkenlik ve ölçülebilirlik vardır; amaç insanın yararı doğrultusunda ve insan için, eldeki kaynakları kullanarak, en fazla çıktıyı elde etmektir. Verimlilik farklı bilim dalları tarafından çeģitli Ģekillerde algılanmıģtır. Dolayısyla farklı görüģler ve tanımlar ortaya konulmuģtur.bu görüģlerin bazıları aģağıdaki Ģekildedir; Ġktisatçıların görüģü: Verimlilik, çıktı ve girdi fiziksel miktar olarak ifade edildiğinde, çıktı ve bunu üretmek için kullanılan girdiler arasındaki iliģkidir. Mühendislerin görüģü: Mühendislere göre, bir makinenin etkin çalıģmasıdır. Yöneticilerin görüģü: Yöneticiler verimlilik kavramına farklı açılardan bakmaktadırlar. Kalite ve miktar, saat baģı çıktı, etkinlik, iģe devamsızlık, iģten ayrılma, iģ tatmini, kar,rekabet düzeyi, hükümet, teģvikler vb. ETKĠLĠLK Etkililik; örgütlerin, gerçekleģtirdikleri faaliyetlerin sonucunda amaçlara ulaģma derecesini belirleyen bir performans boyutudur Etkililik;daha çok örgütün istediği sonuçlara ulaģma düzeyi ve derecesini ifade etmektedir. Sonuç, fiziksel değerlerle ifade edilen çıktıdan daha farklı bir anlam taģımaktadır. Etkililik;kaynakları en iyi Ģekilde değerlendirerek mümkün olan en iyi sonucun alınması biçiminde literatürde yer almaktadır YÖNETĠM BĠLĠMĠNĠN GELĠġĠMĠ Yönetim biliminin geliģmesinin incelenmesiyle yönetim biliminin geliģmesinin çok eski olmadığı görülür. Yönetimin incelenmesi olgusu uygarlık kadar eskidir. 18. yüzyılda iģletmelerin büyümesi sonucunda yeni durumlar kendisinin göstermiģtir. Tarihi geliģme ile beraber iģletme yönetimine yaklaģım farklılaģmaya baģlamıģtır. Yönetim bugüne kadar gelinceye kadar önemli aģamalar kaydetmiģtir. Kısaca; klasik dönem, neo-klasik dönem ve modern yönetim anlayıģı olarak anlatılır. Her yönetim düģüncesi olumlu ve olumsuz yanlara sahiptir. Her yeni düģüncede bu olumsuz yanlar iyileģtirilerek ve yeni katkılarda bulunularak bugünkü son noktaya gelinmiģtir. Modern Yönetim DüĢüncesi de gelinen son noktadır.

19 19 Üç sistemin özelliklerini Ģöyle özetleyebiliriz: Klasik Yönetim AnlayıĢı, Ġnsansız Örgütler ; Neo-Klasik Yönetim AnlayıĢı, Örgütsüz Ġnsanlar ve Modern Yönetim AnlayıĢı da, Örgütlü Ġnsanlar temel varsayımı üzerine kuruludur ve bu üç sistem birbirini tamamlayarak bugünkü noktaya gelmiģtir. Yönetim anlayıģının geliģmesine yardım eden ve yeni görüģler getiren araģtırmacılara Frederic Taylor, Gantt, Gilbreth, Henry Fayol, Abraham Maslow, Elton Mayo, Douglas Mc Gregor isimlerini verebiliriz. KLASĠK YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN GELĠġĠMDEKĠ KURAMCILARIN GÖRÜġLERĠ Taylor un Bilimsel Yönetim anlayıģı : Frederick Winslow Taylor (d ö. 1915), Amerikalı makine mühendisi ve endüstriyel idâre uzmanı. Endüstriyel verimliliği artırmak icin sistematik bir Ģekilde çalıģan ilk kiģi olarak bilinmektedir. ĠĢletme Yönetimi'nin babası olarak kabul edilir.taylor'un çalıģmaları ve geliģtirdiği Bilimsel Yönetim ilkeleri Endüstri mühendisliği'nin temellerinden olmuģtur. Amerikalı mühendis Taylor bilimsel iģletme sistemini (Taylorizm) kurdu. Taylor'ın iģbölümü anlayıģı, üretimde bant sistemine geçiģin (1913) temelini attı. Bu sistem günümüzde insancıl olmayan bir çalıģma dünyasının tipik örneği sayılmaktadır. F.Taylor Bilimsel Yönetimin Ġlkeleri; 1-GeliĢigüzel çalıģma değil, bilim. 2-BaĢıbozukluk değil, düzen ve eģgüdüm. 3-KiĢisellik değil, yardımlaģma. 4-DüĢük verim değil, maksimum verim 5-Herkesin, olduğunca en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim. [Taylor 1911 ] Bu ilkeler, iģ ve organizasyonda Ģu aģamalarla gerçekleģebilir; 1- Her iģ kendini oluģturan unsurlarına ayrılmalıdır: Bir iģ görenin yaptığı iģin temel bölümlere ayrılması ve iģin yapılmasında etkili olmayan hareketlerin belirlenerek elimine edilmesi gerekir.

20 20 2- Daha sonra standartlaģmıģ iģleri yapabilecek fiziki ve zihni yeteneği yeterli olan kiģiler seçilmeli, baģka bir deyimle her iģe uygun kiģiler seçilip alınmalıdır. 3- Nitelik itibariyle yeterli biçimde ve bilimsel olarak seçilen kiģiler eğitime tabi tutulmak suretiyle iģi öngörülen tarzda yapabilecek hale getirilmelidir. 4- Belirli bir iģin tek tek her parçasında uzmanlaģılmalıdır. 5- Yönetim bu aģamalardan oluģan sistemin iģleyiģini sürekli olarak denetmeli, belirlenen aksaklıklar yine bilimsel bir yaklaģımla ele alınıp incelemeli ve giderilmeye çalıģılmalıdır. Taylor YaklaĢımına Göre; ĠĢin baģarılması için gereken hareketlerin birkaç tecrübeli iģ gören tarafından nasıl gerçekleģtirildiğinin saptanması ve bu hareketlerin aldığı zamana bağlı olarak, bu hareketlerin gerçekleģtirilmesi için gerekli olan en hızlı ve en iyi metodu seçmek gerekmektedir.taylor un çalıģması, görevlerin baģarılmasında kullanılan materyal, donanım ve araçlara odaklanmıģtır. Taylor un üzerinde çalıģtığı bu yöntem sayesinde aynı zamanda düģük personel maliyetleri ile birlikte yüksek performanslı, personel için yüksek ücret sağlama amaçları da gerçekleģtirilmiģtir. Bilimsel yönetim yaklaģımının kurucusu olan Taylor a göre; Etkin bir yönetim, gerekli görevlerin analizi, bireylerin en güçlü niteliklerinin belirlenmesi ve görev gereklerinin insan yetenekleri ile eģleģtirilmesi yoluyla iģ dağılımlarının yapılandırılması sonucu gerçekleģecektir. Henri Fayol un Yönetsel Teori (yönetim süreci) anlayıģı Ġstanbul doğumlu fransız yönetim kuramcısıdır. klasik yönetim anlayıģının kurucularındandır yıllarında yaģamıģtır.yönetim süreci yaklaģımı ile yönetim yazınında önemli bir yere sahiptir yılında saint-étienne madencilik akademisi'nden mezun olmuģtur. her ne kadar maden mühendisi olsa da genelde yöneticilik yapmıģtır. özellikle "general and industrial management" adlı kitabında yönetimin genel geçer ilkelere sahip olduğu ve bu ilkelerin her yönetim süreci için gerekli olduğu teziyle dikkatleri üzerinde toplamıģtır

21 21 H.Fayol Fayol, 1916 yılında yazdığı kitabında yönetimi bir süreç olarak görmüģ ve bu sureci fonksiyonlara ayırarak incelemiģtir. Fayol a göre,bir isletmede baslıca altı çeģit faaliyet bulunmaktadır. 1) Teknik Faaliyetler (üretim faaliyetleri) 2) Ticari Faaliyetler (alım, satım ve değerlendirme) 3) Finansal Faaliyetler ( para bulma ve değerlendirme) 4) Güvenlik Faaliyetleri ( çalıģanların ve ekipmanların güvenliği) 5) Muhasebe Faaliyetleri ( mali kayıtların ve istatistiklerin tutulması) 6) Yönetim Faaliyetleri

22 22 Fayol a göre;yönetimin Fonksiyonları Ģunlardır; 1-Planlama, 2-Organizasyon, 3-Emir-komuta (yürütme) 4-Koordinasyon 5-Kontrol M. Weber in Bürokrasi anlayıģı ( ) Max Weber (21 Nisan Haziran 1920), Alman düģünür, sosyolog ve ekonomi politik uzmanı. Modern antipozitivistik sosyoloji incelemesinin babası olduğu düģünülür. Sosyolojiyi metodolojik olgunluğa ulaģtırmıģtır. Weber, siyaset sosyolojisi ve eğitim sosyolojisi alanında yaptığı araģtırmalarıyla da tanınır. Marx'ın sınıf temelli çözümlemelerinin yerine statü kavramını getirmiģtir. Bürokrasi üzerine çalıģmalarıyla tanınır. Bürokrasi; bir toplumda tabandan yukarıya çıktıkça daralan bir yapı içinde örgütlenmiģ olan, kiģisel olmayan genel kurallar ve iģleyiģ ilkelerine göre çalıģan sistem ve kurallar grubudur. Bürokrasi: Kamu hizmetlerinin (memurların) aģamalı (HiyerarĢik) bir Ģekilde oluģturduğu topluluğa bürokrasi denir."bürokrat" ve "Bürokrasi" aslında iç içe girmiģ iki kavramdır. Biri söylenince diğeri hemen akla gelir. 20. Yüzyılın baslarında ünlü Alman sosyolog ve bilim adamı Max Weber tarafından ortaya konan ve klasik yönetim kuramının bir ayağını oluģturan "Bürokrasi Modeli" ise bahsedilen bürokrasi kavramından farklıdır. Weber'in ortaya koyduğu bir örgüt yapısı olarak bürokratik modelde görevler hiyerarģik bir sistem oluģturacak Ģekilde düzenlenmiģtir. " HiyerarĢinin her kademesinde yetki ve görevler önceden belirlenmiģ kanun,kaide ve idari

23 23 kurallarla biçimsel olarak belirlenmiģtir. isler bölümlere ayrılarak, uzmanlaģmıģ kiģiler tarafından, belirli kural ve standartlara uygun olarak; kiģisel olmayan, formel bir Ģekilde yürütülür. ĠĢlemler ve iletiģim yazılı olarak yapılmakta, iģ görenler emirlere yasal yetkiye dayandığı için uymaktadırlar." Yine Weber'e göre "ÇağdaĢ devletin hukuk düzeni kanunlara dayandığı surece kiģilerin gözünde meģrudur. Bu meģruluk, hukuki meģruluğu aģıp toplumsal meģruluğu da kapsar. ÇağdaĢ devletten söz edebilmek için bir siyasal toplulukta idari ve hukuki kuralların, idari örgütün zorlama gücünün ve meģru iktidar uygulamasının gözlemlenmesi gerekir." Görüldüğü üzere Weber bürokrasiyi bir örgüt modeli olarak ortaya koymuģ ve aslında günümüzde bürokrasi nedeniyle ortaya çıktığına inandığımız bazı problemleri ortadan kaldırabilmek ve ideal organizasyon yapısını kurarak verimliliği artırmak istemiģtir. Özetle: Weber e göre modern bürokrasinin karakterini belirleyen özellikler Ģunlardır: 1. Ġdare nin personeli Ģahsi statüsünde özgürdür ve yalnız iģinin tanımlanmıģ görevlerini yerine getirmekle yükümlüdür. 2. Memuriyet kesin bir hiyerarģiye göre kademelendirilmiģtir. 3. Belli bir kadronun fonksiyonları açıkça tanımlanmıģtır. 4. Memurlar bir akitle vazifeye alınırlar. 5. Memurlar iģe alınıģta mesleki ihtisas yeteneği göz önünde tutularak seçilirler. Bunun en makbul göstergesi imtihan sonucu elde edilen diplomadır. 6. Memurlara yapılan ödeme maaģ Ģeklini alır ve bunlar genellikle emeklilik haklarına sahip olurlar. Memur istediği zaman iģi bırakabilir ve bazen de iģine son verilebilir. 7. Memurun görevi tek veya ana iģidir. 8. Memuriyet bir (kariyer)dir ve memurlar kıdem veya liyakata ve bir (üst)ün değerlendirmesine göre terfi ederler. 9. Memur ne bulunduğu mevkiye ne de o mevkinin gelirlerine el koyabilir. 10. Memur bütünleģmiģ bir kontrol ve disiplin sistemine tabidir. Neoklasik yönetim düģüncesinin ortaya çıkıģ nedenleri George Elton John Mayo (26 Aralık Eylül 1949) Avusturalya'lı psikolog, sosyolog ve organizasyon kuramcısı. Pennsylvania Üniversitesi'ne geçmeden önce, Queensland Üniversitesi'nde 1911'den 1923 yılına kadar dersler verdi.fakat kariyerinin büyük bir bölümünü endüstri alanında araģtırmaları ile profesör olarak ( ) Harvard Üniversitesi ĠĢ Ġdaresi Okulunda geçirdi.mayo, "Hawthorne çalıģmaları" adı ile anılan, iģ yaģantısında insan faktörünü ortaya koyan çalıģmaları ile tanındı. Elton Mayo

24 24 Hawthorne AraĢtırmaları Harvard Üniversitesi ne mensup bilim adamlarınca ( F. Roethlis berger ve Elton Mayo) Western Elektrik ġirketi nin, Chicago nun banliyösü olan Cicero daki Hawthorne fabrikasında yaptıkları araģtırmalar yönetim ve organizasyon konusunda davranıģsal yaklaģımın baģlangıç aģamasını oluģturmuģtur. AraĢtırmalar 1924 yılında baģlamıģ, araģtırma sonuçları ise 1930 larda alınmıģtır AraĢtırmacılar, ĠĢyerinin fiziksel koģullarının (ıģıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanları, fiziksel iyileģtirmenin derecesi) çalıģanların verimi üzerinde olumlu etki yaratacağı hipotezini test etmek Douglas Mc Gregor ( ) Douglas Mc Gregor Ünlü x-y kuramının mimarıdır. buna göre x teorisinde; liderler otoriterdir, astlarına onlardan ne bekledikleri söyler, yol gösterirler ve patronun kim olduğunun bilinmesini isterler. y teorisinde ise, liderler katılımcı-demokratik tarzdadırlar, astlarına danıģır, fikir alıģveriģinde bulunur ve kararlara katılmaları konusunda onları cesaretlendirirler. ancak modern organizasyonların y kuramındaki liderlere sahip olmasını ve çalıģanların güdülenmesi gerektiğini savunur. Douglas Mc Gregor; X ve Y teorisini ortaya koymuģtur. X ve Y teorilerini karģılaģtırıldığında bu iki teorinin insana bakıģ açısının çok farklı olduğunu görebiliriz. X kuramından çıkarılan temel örgüt ilkesi yetki kullanma yoluyla yönetme ve denetlemedir. Y kuramından çıkarılan temel ilke örgütle kaynaģmadır. X Teorisine göre davranan yöneticiler: Ortalama insanların tembel olduklarını ve iģi sevmediklerini varsayarlar. ĠĢ yerindeki çalıģanların kontrol edilmesi, yönlendirilmesi, ve hatta iģletmenin hedeflerine ulaģabilmesi için tehdit edilmesi gerektiğini düģünürler.

25 25 Ortalama insanların sorumluluktan kaçtığına, yönetilmesi gerektiğine, ve güvende olmayı her Ģeyin üstünde tuttuğuna inanırlar. Burada ana prensip organizasyon ve kontrol dür. Mc Gregor bu yönetim stilinin modern organizasyonlar için artık uygun olmadığını dile getirmiģtir. Ġnsanların kendi güvenliklerini her Ģeyin üstünde tuttuğuna ve insanın tembel ve çalıģmaktan hoģlanmadığını varsayan kuram X kuramıdır. Y Teorisine göre davranan yöneticiler: ĠĢin, insanlar için, dinlenme ve eğlenme gibi doğal bir süreç olduğuna, Ġnsanların kendilerini adamıģ oldukları hedeflere ulaģmak için kendi kendilerini yönetip kontrol edebileceklerine, Ortalama düzeydeki insanların bile, kendilerine doğru koģullar sağlandığında, sorumluluk almak isteyeceğine ve sorumluluğu kabul edeceğine, ĠĢ tatmin edici olduğu sürece, kuruma bağlılığın kendiliğinden oluģacağına inanırlar. McGregor, ortaya koyduğu teorilerin bir kısmının uygulamaya geçirilemeyeceğinin bilincindeydi. ancak yöneticilerden en azından Ģu ana prensibi uygulamaya koymalarını istemiģti: ÇalıĢanlar, kendilerine sorumluluk sahibi ve değerli çalıģanlar gibi davranıldığı zaman, iģletmeye daha çok katkıda bulunurlar. Not; X kuramının tersine, çalıģanların amaç, arzu ve ihtiyaçlarının moral ve motivasyonda önemli olduğu bunlar olmadan örgütün baģarıya ulaģamayacağını ifade eden beģeri iliģkiler (y kuramı) Mc Gregor tarafından oluģturulmuģtur Yönetimde Z Teorisi (William G. Ouchi) William G. Ouchi 1943 yılında Honolulu da, Hawaii adalarında doğdu. Lisans tahsilini Williams College da alan Ouchi, doktora unvanına Chicago Üniversitesi nde kavuģtu. Yıllarca Yönetim ve Organizasyon alanında çalıģmalar yapmıģtır. (1943-?)

26 26 Z Teorisi ne Amerikan ve Japon yönetim sistemlerinin karması denilebilir. Ya da W. Ouchi nin tabirince: Z Teorisi Japon yönetim tarzının Amerikan tarzına uyarlanmıģ versiyonudur William Ouchi, Z yönetim teorisi adını taģıyan kitabında önce kendine özgü ve katılmalı bir yaklaģım olan Japon yönetim uygulamalarını açıkladıktan sonra bu yönetim biçimini Amerikan tarzına nasıl uyarlayabileceğini de izah etmiģtir. Bunu yaparken Japon ve Amerikan toplumlarının değer yargılarını göz önünde bulundurmuģtur. Buradan hareketle bazı baģarılı Amerikan firmalarından örnekler vererek Z yönetim yaklaģımını açıklamıģ ve Amerikan iģletme yöneticileri isterse z yaklaģımını kullanarak Japonların en büyük silahı olan baģarılı yönetim tarzlarını kendi firmalarına uygulayabileceklerini ifade etmiģtir Z Tipi Yönetim yaklaģımının Özellikleri Amerikan Tipi Örgüt Yapısı Japon Tipi Örgüt Yapısı Z Tipi Örgüt Yapısı 1.Kısa süreli istihdam Ömür boyu istihdam Uzun süreli istihdam 2.Hızlı değerleme ve terfi YavaĢ değerleme ve terfi YavaĢ değerleme ve terfi 3.UzmanlaĢtırılmıĢ mesleksel gidiģ ve yükseliģ UzmanlaĢtırılmamıĢ mesleksel yükseliģ Orta ölçüde uzmanlaģtırılmamıģ mesleksel yükseliģ 4.Bireysel karar verme Birlikte karar verme Birlikte karar verme 5.Açık ve biçimselleģtirilmiģ kontrol Kapalı ve biçimsel olmayan Kontrol Açık ve resmi ölçme yolu ile Üstü örtülü gayri resmi kontrol 6.Bireysel sorumluluk Ortak sorumluluk Bireysel sorumluluk 7.Birey ve aile hayatı iģ hayatından ayrılmıģtır ÇalıĢanı bağlı olduğu tüm sistemlerle ele alma ÇalıĢan tüm çevre bağlılıkları ve ailesi ile ele alma

27 27 ġirketlerin yönetim tarzında beģ genel özellik : 1. Örgütlerde bilgi ve inisiyatifin aģağıdan yukarıya doğru olması, 2. Tepe yönetiminin emir veren organdan, karar veren organa dönüģtürülmesi, 3. Orta kademe yönetimini problem çözmede inisiyatif sahibi etme, 4. Birge anlayıģ ve ortak razılık ortamında karar alma, 5. ÇalıĢanların hayat ve refah seviyesine dikkat etmek. Not:Örgüt kültürünün önemli olduğunu, kararların uzlaģıyla alınması gerektiğini, orta derece bir uzmanlaģmayı ifade eden kuram Z kuramıdır. Karar Verme Sadece iģletme ve kamu yönetiminin değil, yaģadığımız sosyal çevre içerisindeki problemlerimiz veya davranıģlarımıza yönelik tutumumuzu belirlerken de bir tercihte veya seçimde bulunuruz. iģte bu tercih veya seçim, kararı ifade etmektedir. Karar verme; bir bireyin, bir yöneticinin ya da bir örgütün bir kaç seçenek arasından bir tanesini tercih edeceği bir seçme eylemidir. Yönetimde karar vermenin önemi: Karar vermede en önemli etken karar verenin özellikleridir. Kararı veren kiģi bütün tarafsızlıkların yanında psikolojik ve biyolojik özelliklerin etkisi altındadır. Bu kiģinin aktif bir kiģiliğe sahip olması gerekir. Karar verme süreci: 1-Sorununun Saptanması 2-Sorunu Doğuran Neden ve Öğelerin Saptanması 3-En Uygun Çözüm Yolunun Bulunması 4-Geçici Kararı Değerlendirme: Seçilen alternatif ile ilgili istenen veya istenmeyen sonuçları öngörmek ve saptamak, sonra da kararın olumlu ve olumsuz etkilerini birer liste haline getirip bunları karģılaģtırıp net sonucu ortaya koymak gerekir. 5-Kararın Verilmesi ve Uygulamaya Konulması: Son evredir. Bu evrede cesaret, giriģim, sorumluluk yüklenmeyi gibi moral nitelikler ön plandadır. 6-Kararın Uygulanması

28 28 Planlama Planlama: Amaçların ve bu amaçların elde edilmesi için gerekli olan faaliyetlerin belirlenme sürecine denir. Bu süreç yönetimin bilgi toplama sürecidir. Çünkü bu iģlevle, iģletmenin amaçlarını ve politikalarını belirleyen bunlara iliģkin strateji ve taktiklerin neler olacağını kararlaģtırmaya yardımcı olan bilgiler toplanır. Yönetimin, en temel anahtar iģlevi olmakla birlikte üzerinde en az durulan iģlevlerden biridir. Planlama;yapılacak iģleri, yöntemleri ve davranıģ biçimlerini önceden saptama iģlemidir. Planlama: Bir amaca ulaģmak için en iyi hareket Ģeklini seçme ve geliģtirme niteliği taģıyan bilinçli bir süreçtir.diğer bir deyiģle planlama tutulacak yolun ve davranıģ biçimi belirlenmesidir. Planlamanın önemi :Planlama nereye gidileceğinin saptanması bakımından önemlidir. Planlama bir yöneticinin iģini kolaylaģtırır. DüzenleĢtirilmiĢ ve tümleģtirilmiģ çabaları mümkün kılar. Planlama ve Planlar: Örgütsel amaçlar saptandıktan sonra yapılacak Ģey, bu amaçların nasıl baģarılacağını belirleyen planların geliģtirilmesidir. Bir iģletme amaçlardan birisi olarak, yüzde yirmi beģ yıllık kârı öngörmüģse, bu otomatik olarak bu oranın baģarılacağı anlamını taģımaz. Bu amacı gerçekleģtirmek için neler yapılması gerektiğini belirten bir planın geliģtirmesi zorunludur. Bu planla, daha önce yüzde on ikilerde kalan kârı artırmak için yeni bir ürün daha çıkarma gerekebilir. Ya da harcamaları düģürecek önlemlerle ağırlık verebilir. Amaçları baģaracak çeģitli yollar vardır. ĠĢte planlar bu yolları değerlendirerek amaçların nasıl baģarılacağını ortaya koyarlar. ĠĢ yaģamında çok kiģi iyi planlamacı değildir. ĠĢletmecilerin çoğu çabuk kararlar vermeye alıģmıģ ve günlük iģlerin üstesinden gelmekle öğünen etkin ve enerjik kiģilerdir. Bu nedenle kendilerini geleceğin belirsizliklerini düģünmeye zorlamayı kolayca baģaramazlar. Ama planlama en alt kademeden en üst düzeye kadar bütün yöneticilerin temel görevlerinden biridir.

29 29 1- Planlama bir seçim ve tercih sürecidir. 2- Planlama geleceğe yöneliktir 3- Planlama belli bir esnekliği üzerinde taģır. 4- Planlama tüm örgütü kapsar. Planlamanın özellikleri Planlamada Uyulacak Kurallar Planlama birçok alt plandan oluģur (örgüt-üretim-pazarlama planı gibi). Planlama yapılırken bazı kurallara uymak gerekir. Bu kurallar Ģunlardır: 1- Planlama amaca uygunluk taģımalıdır. 2- Basit ve anlaģılır olmalıdır. 3- Esnek ve uygulanabilir olmalıdır. 4- Dengeli olmalıdır. 5- ĠĢletmenin güçlü ve zayıf yönleri gözetilmelidir. 6- Uygun bir süreyi kapsamalıdır. 7- Ġlke ve standartlara uygun olmalıdır. 8- En az giderle gerçekleģme özelliği olmalıdır. 9- Bölümler arası eģgüdümü sağlamalıdır. 10-ĠĢleri kolaylaģtırmalıdır. 1- Amaçların saptanması 2- Geçerli koģul ve varsayımların belirlenmesi 3- Seçeneklerin belirlenmesi 4- En uygun seçeneğin seçilmesi Planlama AĢamaları Planlamanın Yararları ve Olumsuz Yönleri Planlamanın yararları; 1- ĠĢletmenin amacına daha kolay ulaģmasını sağlar. 2- Yöneticilerin üretim ve pazarlama sürecini iyi görmelerini sağlar. 3- Tüm girdilerin amaca ulaģmak için yoğunlaģmasını sağlar. 4- Zaman ve emeğin boģa harcanmamasını sağlar. 5- Ġlke ve standartları geliģtirir. 6- Kaynakların en iyi Ģekilde kullanılmasını sağlar. Planlamanın neden olabileceği olumsuzluklar; 1- Zaman ve kaynak gerektirdiği için giderleri artırır. 2- Eksik ve hatalı yapılan planlama zaman ve kaynak kaybına neden olabilir. 3- KiĢilerin inisiyatiflerin geliģmesini engeller. 4- Uygulama zorlukları sorunlara yol açabilir

30 30 ÜNĠTE : 2 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI-I Planlama Sürecinin Temel Öğeleri: a- Mevcut Durumun Değerlendirilmesi: Planlama sürecinin temeli mevcut durumun bir değerlendirilmesinin yapılmasıdır. ĠĢletmenin görevinin açık bir biçimde belirlenmesinden sonra iģletmenin bu göreve karģı güçlü ve güçsüz noktalarının analiz edilmesi gerekir. Yönetici bunu yaparken, belirlenen hedeflerin baģarılması için gerekli kaynakların durumuna bakacaktır. Bu değerlendirme, iģletmeyi beklentilerinde daha akla uygun davranması yolunda güdüleyecektir. b- Verilerin Toplanması ve Değerlendirilmesi: Etkili planlama toplanan verilerin niceliğiyle yakından ilgilidir. Planlamacı güvenilir bilgi kaynaklarını saptayarak bunları gerekli zamanlarda kullanmalıdır. Ayrıca toplanan bu bilgileri örgütlemeli, değerlendirmeli ve kullanım amaçlarına göre ayırmalıdır. Dosyalama sistemi bu konuda oldukça yardımcıdır. Bilgiler çeģitli kaynaklardan gelebilir. Tecrübe yoluyla bir yönetici bunların önemini ayırt edebilir. Astları, kendi bölümlerinin çalıģmasını etkileyecek ve kendi gözünden kaçabilecek bilgileri iletmeleri için uyarabilir. Planlamada kullanılacak bilgiler iç ve dıģ bilgiler olmak üzere ikiye ayrılabilir. 1-Ġç bilgiler masraf, üretim, satıģ iģgücü gerekleri ve diğer ana konulardaki kayıtlarıdır. 2-DıĢ bilgiler ise, endüstri, toplum, hükümetin tutumu ve genel ekonomik koģullara iliģkindir. Bilgi toplamada an önemli kaynakların baģında tahminler gelmektedir. Yöneticiler gelecek olayların tahmini çok yanlıģ olarak yaparlarsa bu iģletme için oldukça masraflı olacaktır. Geleceğe yönelik tahminler yaparken geleceğe iliģkin yönetim ve geliģmeler hakkında kesin bilgiler elde etmek gerekir. c- Zaman Etmeni: planlamanın ne kadar süreyi kapsayacağı konusudur. Bu uzun dönemli olabileceği gibi kısa bir dönemi de içerebilir. Kısa dönem planlama bir aylık, belki de en fazla iki yıla kadar olan geleceğin plan altına alınmasıdır. Eldeki stok malların elden çıkarılmasını öngören ucuza satıģ planları bu türdendir. Uzun dönem planlama ise on, yirmi hatta gelecek elli yılı kontrol altına almayı hedefleyen planlamadır. Planlamanın süresi iģletmenin yaptığı iģe göre değiģecektir.uzun ya da kısa dönemli planlama aynı sürekli sürecin iki yüzüdür. Planlamada baģarı, bu iki tipi birleģtirmede yöneticilerin yeteneğinde yatar. Kısa dönem plan ancak uzun dönemli planın sınırları içinde yürütülürse baģarılı olur. Bu nedenle uzun süreli planlarda yapılacak değiģikliğe iliģkin uyarlamalar kısa sürelilere yansıtılmalıdır. d- Planlar HiyerarĢisi: Planlamada dördüncü özellik, planların önemlerine göre bir sıralama içinde bulunuģudur. Bu planlar sorumluluk derecesine ve kapsadığı zamana uygun bir düzen içindedirler. Üst kademelerde geniģ, uzun zaman perspektifi planlar uygulanırken aģağılara inildikçe kısa dönemi kapsayan ve bu kademelerdeki yöneticilerin günlük olarak karģılaģtıkları sorunlara yönelik planlara rastlanır.

31 31 Etkili Planlamayı Engelleyen Etmenler: Planlama genellikle yanlıģ anlaģılabilecek bir basitliğe sahipmiģ gibi görülür. Bazen en basit iģlerin bile planlaması oldukça güç olabilir. Bu nedenle büyük iģletmeler bir yana, en küçük iģletmelerde bile çok dikkatli davranmak gerekecektir. Yönetici, planlama sürecinde oldukça sınırlı davranma özgürlüğüne sahiptir. Bazı güçler planlamanın sınırlarını yöneticinin kontrolü dıģında büyük etkili olabilecektir. Bütün bu etmenler özgürlük sınırını oldukça daraltır. Bu onun kusuru değildir. Bununla birlikte, yönetici engelleri anlamak ve bunların etkisini en alt düzeye indirecek önlemler almak suretiyle daha iyi bir plan yapabilir. Bu engeller Ģunlardır: a- Zamanın GeniĢliği: Planın kapsadığı süre geniģledikçe kesinliği de azalır. Çünkü zaman uzadıkça beklenmeyen olayların ortaya çıkma olasılığı da artacaktır. Planlama belirsizliği denetim altına almak demektir. Bir yıl içinde neler olabileceği az çok kestirilebilir. Geleceğin tüm olay ve koģullarını kestirmekte öyle kolay bir iģ değildir. Bu bakımdan planlama, mevcut bilgilerin geleceğin tahminleri ıģığında geliģtirilmesi sürecidir. Ortaya yeni yeni olayların çıkması yeni planların yapılmasını ya da eskilerinde değiģikliğe gidilmesini gerektirir. Bununla birlikte dikkatli bir planlama ve bilimsel tahmin yöntemlerinden yararlanarak yapılacak yeterli bir tahmin, yöneticilere Ģirket faaliyetlerini oldukça kararlı bir düzeyde yürütme ve gelecekte ortaya çıkabilecek rahatsız edici değiģikliklerin etkisine uyabilme olanağı sağlar. b- Yönetsel Sorunlar: BaĢarılı ve etkili planlama yapabilmede ortaya çıkabilecek yönetsel sorunlardan biri, gerekli örgütsel iklimin yaratılmasıdır. Bilgi akımı, planlamada sorumlulukların dağıtımı ve planlamanın maliyeti diğer yönetsel sorunlar arasında sayılabilir. Örgüt yaģamında bunca önemine karģın, bütün yöneticilerin planlamada onayını almak oldukça zordur. Yöneticilik iģlevlerinin baģında sayılan planlamada, bazı yöneticilerin onu engelleme çabaları içine girmeleri oldukça ĢaĢırtıcıdır. Buna karģılık planlama, hiçbir Ģey yapmamıģ görünmekle birlikte fiziksel ve zihinsel büyük çabaları gerektirir. Bunun içindir ki, çoğu yönetici konuyu ayrıntılarıyla planlama yerine, büyük, ama boģ sözleri sıralayarak planı oluģturup baģından savmağa çalıģtır. Yeterli bilgi olmaması ya da bilgilerin kesinlik ve nitelik yönünden zayıf olması da planın etkisini kısıtlayan bir etmendir. c- Ġnsan Etmeninin Doğurduğu Sorunlar: Planlamada engel oluģturan birçok sorun, plancıya iliģkindir ve doğası gereği psikolojiktir. Her Ģeyden önce planlama ustalık sürecidir. Karar verme konusunda da değinileceği gibi insanların sınırlı oluģları planlamada da etkisini gösterir. Yöneticiler, herkes gibi mevcut duruma daha fazla önem verirler. Yöneticinin üstünde hissettiği baskı, ilerideki büyük sorunların doğuracağı baskıdan daha korkunç görünür. Mevcut durum, geleceğe oranla daha belirli olmakla kalmayıp daha istenir durumda ve daha gerçektir. ĠĢ yaģamında değiģikliğe karģı dirence çok rastlanır. Planlama, yöneticilerin genellikle görmezlikten gelecekleri değiģikliklerin tanımlanması demektir. Planlamada bireyin düģünceleri geçmiģe yönelik tecrübeleriyle koģullanır. Ġleriye yönelik tahminlerde bulunurken geçmiģ tecrübeleri bu tahminleri büyük ölçüde etkiler. Bazen bu tahminleri yaparken gerçekler konusunda yanılgıya düģebilir. Plancı bu varsayımların gerçek olduğuna inanarak kendini aldatmamalıdır.

32 32 Plan ÇeĢitleri: Yönetici planlama iģlevini yerine getirirken ya da bir kez kullanılan ya da sürekli el altında bulunan planlar geliģtirir. Çoğu zaman bunların kullanımı birlikte de olabilir. Bir kez kullanılan planlar, belirli bir durumda izlenecek hareket tarzını belirtir ve amaca ulaģıldıktan sonra planın görevi son bulur. Sürekli planlar ise birçok durumlarda kullanılan planlardır. Bunlar; standartlar, politikalar, usul ve kurallar Ģeklinde incelenebilir. A) Sürelerine göre planlar: a) Uzun süreli planlar: ve daha çok yıl. Uzun süreyi kapsayan tahminler gerektirdiği için zordur. Ġzlenecek genel politika ve stratejilerle ilgili amaç ve görüģleri içerir. b) Orta süreli planlar: Genellikle 5 yıldan az. Uzun planların hedefleri ıģığında hazırlanan uygulama, proje ve programlardır. Hazırlanması kolaydır. Çünkü temel hedef ve stratejiler uzun planla belirlenir. c) Kısa süreli planlar: Genellikle bir yıldan az. Olağanüstü planlar olarak isimlendirilir. B) Uygulama biçimlerine göre planlar: a) Zorlayıcı planlar: Hazırlanmasında ve uygulanmasında demokratik yöntemlere uyulamaz. Sektörler için emredicidir. DeğiĢtirilme olanakları yoktur. Otoriter ülkelerde uygulanır. b) Demokratik planlar: Hazırlanmasında ve uygulanmasında demokratik yöntemlere uyulur. Sektörler için emredici değildir. DeğiĢtirilme olanakları vardır. Demokratik ülkelerde uygulanır. C) Biçim yönünden planlar: a) Yazılı planlar: Zihinde tutulamayacak kadar uzun süreli planları kapsar.

33 33 Aslında planın yazılı olması esastır. Çünkü ilgilileri bağlar, sorumlulukları bulmak kolaylaģır. b) Yazılı olmayan planlar: Kısa süreyi kapsar. Zorunluluk halinde baģvurulur. Yazılı planın hazırlanmasının olanaksız olduğu durumlarda hazırlanır. D) Kullanım biçimine göre planlar: a) Bir kez kullanılacak planlar: Belli bir amaç için hazırlanan ve amaca ulaģıldığında sona eren plandır. b)süreli planlar: Sık sık birbirine benzer çalıģmalar için plan hazırlamak güç ve olanaksız olur. E) Yönetsel planlar: a)örgüt içi faaliyetlerin planlaması. b)örgüt-çevre iliģkilerinin planlaması. 1)Girdilerin planlaması: Çevreden alınan insan gücü, madde, bilgi ve teknoloji. 2)Çıktıların planlaması: Her örgüt çevresine mal ve hizmet Ģeklinde hizmet sunar. 3)Üst-Sistem iliģkilerinin planlaması: Üst sistemlerle iliģki kurmak zorundadır. Stratejik Planlama ve Yönetim Stratejik planlama, bir bütün olarak örgüt üzerinde odaklanan uzun dönemli bir planlamadır. Yöneticiler örgütü bir bütün olarak görür ve örgütsel amaçlara ulaģabilmek için uzun dönemde ne yapılması gerektiğini kendilerine sorarlar. Uzun dönemli bir planlama, genellikle 3-5 yıllık bir dönemi kapsar.stratejik planlama kavramını daha iyi anlayabilmek için öncelikle strateji kavramını tanımlamak faydalı olacaktır. Strateji, uzun dönemli amaçlara ulaģmak üzere geliģtirilen, geniģ kapsamlı ve genel bir planlama türüdür.örgütsel stratejiler, pazarlama, finansman, üretim, araģtırma ve geliģtirme ile personel gibi alanlarda oluģturulur. Stratejik yönetim, örgütsel amaçların baģarılmasına yardımcı olacak stratejilerin oluģturulmasına yönelik, karar ve eylemlerin belirlenmesine iliģkin bir süreçtir. Stratejik yönetim sürecinde örgütün ihtiyaçlarına en uygun stratejilerin geliģtirilmesine çalıģılır.stratejik yönetim birbirini izleyen beģ aģamadan oluģur:

34 34 1-Çevrenin analizi, 2-Örgütsel yönelimin belirlenmesi, 3-Stratejinin oluģturulması, 4-Stratejinin uygulanması, 5-Stratejik kontrol. Örgütlenme Örgütsel amaçlar ve planlar belirledikten sonra bunları baģarmada yardımcı olacak bir araca ihtiyaç duyulur. Bu araç örgüt yapısıdır. Örgüt, belirlenen amaçları baģarmak için iki ya da daha fazla kiģinin eģgüdümlenmiģ biçimde çalıģtıkları bir yapıdır. Aristo nun belirttiği gibi Ġnsan toplumsal bir varlıktır. Toplum içinde yaģamasının bir sonucu olarak, her Ģeyi, her iģini, kendisi yapamaz. BaĢkalarının yardımına ihtiyaç duyar. ĠĢte örgütlenme bu gereksinmeden doğar. Örgütlenme; Fayol a göre, bir kuruluģa çalıģması için gerekli olan her Ģeyi sağlamaktır. Örgütlenme; amaca ulaģmak için gerekli olan araç ve olanakları bir düzen içinde toplamaktır. Örgütlenme; Saptanan amaçlara ulaģmak için gerekli Ģartları sağlama faaliyetidir. Örgütlenme; Bir örgütün amaçlarını gerçekleģtirmek için gerekli faaliyetleri personelle kadrolama ve bu personelin iģlevlerini yerine getirmeleri için gerekli fiziksel koģulları sağlamaktır. Örgütlenme; Yapılacak iģleri yetki ve sorumluluğu tanımlama ve gruplama, iliģkileri belirlemedir. Örgütlenme; Planların verimli ve ekonomik bir biçimde uygulanması için gerekli koģullar sağlama ve devam ettirme yolundaki çalıģmalardır. Örgütlemenin Faydaları 1.Personel, amaç ve görevini daha kolay anlar, öğrenir ve bu amaca yönelir, verim artar. 2.UzmanlaĢma sağlanır. 3.Bölgenin iklimi, insan kaynakları ile ulaģtırma, eğitim vb. karakter ve olanakları bilinir. Buna göre iģ, hizmet ya da üretim daha olumlu olarak ve güvenle yapılır. 4.Ġlgililer halkı, kuruluģları (müģterileri) daha yakından tanıyabilir. Hizmette baģarı Ģansı artar. 5.Hizmetten yararlanacak kurumların (grupların, müģterilerin) istek ve arzuları daha iyi bilinir. 6.Belli konularda inceleme yapmak kolaydır. 7.KiĢiler ve birimler arasında rasyonel iģ bölümüne müsaittir. 8.Araç, gereç, makine-malzeme verimli olarak kullanılabilir. 9. ÇalıĢma ve üretim teknikleri geliģtirilebilir. 10.Denetim kolaydır. 11.ĠĢ akımının düzenlenmesi kolaydır.

35 35 Örgütlenme Türleri 1. Fonksiyonel (Görevsel) Esasa Göre Örgütlenme Bu model, benzer nitelikteki görevlerin (iģlerin) bir araya toplanması suretiyle örgütlendirme yapılmasına dayanır. Diğer bir deyiģle, bir örgütün birimlerinin her biri belli özelliği taģıyan türdeki iģleri (görevleri) yapacak biçimde oluģturulursa görevsel (fonksiyonel) bir örgütlenme yapılmıģ olur. Fonksiyonel modele örnek olarak kamu hizmetlerinin bakanlıklar arasındaki dağılımı,bakanlıkların iç kuruluģu gösterilebilir. Sağlık iģleri Sağlık, güvenlik iģleri ĠçiĢleri, dıģiģleri konuları DıĢiĢleri, bayındırlık iģleri Bayındırlık ve Ġskân Bakanlıklarında toplanmıģtır.genellikle bakanlıkların iç örgütlenmeleri de aynı modeldir. 2. Üretim Esaslarına Göre Örgütlenme Bu tür örgütlenme, örgütün (kuruluģun) ürettiği ürün esasına dayanır. Bu modelde üretilen aynı ya da benzer ürünler için bir birim kurulur. Örneğin: Bir otomobil fabrikası motor, lastik, karoseri, elektrik donanımı vb servisleri esasına göre örgütlenebileceği gibi, bir tekstil fabrikası da ipekli, yünlü, sentetik, perdelik kumaģlar üreten servisler olarak örgütlenirlerse sözü edilen modelde bir örgütlenme yapılmıģ olur. 3. Coğrafi Bölge Esasına Göre (bölgesel olarak) Yapılan Örgütlenme Bu modelde örgütü oluģturan birimler, belli bir bölge halkına ya da belli bir bölgedeki kuruluģlara hizmet edecek biçimde kurulmaktadır. Örneğin bakanlıkların bölge, il ve ilçe kuruluģları; bazı kuruluģların merkez örgütlerinin doğu, batı, kuzey, güney, merkez bölgeleri büroları biçiminde kurulması, bu modele uygun bir örgütlenmedir. Belediye, polis ve jandarma örgütleri de belli bir alanda yetkili ve sorumludurlar. Bunun gibi bir kamu iktisadi teģebbüsünün ya da özel sektörde bir fabrikanın yönetsel yapısının, ülkenin belli bir coğrafi bölgesinin gereksinmelerini saptayarak, yalnız bu bölgeden sipariģ alacak ve ürettiği maddeleri de yalnız o coğrafi bölgeye satacak biçimde örgütlenmesi de sözü edilen modele uyan bir örgütlenme olur. 4. Hizmet Edilen Kurumlar Esas Alınarak Yapılan Örgütlenme Bu modelde, her birim belli kuruluģlara ya da gruplara (halka, müģteriye) hizmet edecek biçimde bir yapıya sahiptir. Örneğin; Emekli Sandığı, Sosyal Sigortalar Kurumu,BAĞ- KUR.Bu kurumlar değiģik ve farklı gruplara hizmet etmektedir. Kızılay, Askerlik ġubeleri,emniyet Çocuk Bürosu, OYAK, MKE bu örgütlenme modeli için örneklerdir. Büyük bir süpermarketin çocuk reyonunun çocuklara, kadın reyonunun kadınlara,erkek reyonunun da erkeklere hizmet etmesi gibi. 5. Karma Model Bu model, yukarıda açıklanan modellerden iki ya da üçünün birlikte kullanılmasıdır.karma modele göre kurulan bir örgütte, her alt (dikey) kademe için değiģik bir model esas alınır. Günümüzde modern örgütler kendileri için saptanan amaçları gerçekleģtirmek, verilen hizmetleri (iģleri) baģarmak üzere çoğunlukla karma modelde kurulmaktadır. Böylece örgüt daha kapsamlı olmakta, iģler uzmanlığın sağladığı avantajlardan yararlanılarak daha süratli,ekonomik ve kaliteli biçimde yapılabilmektedir.

36 36 Farklı yönetim anlayıģları 1-Klasik yönetim Örgütler makinelerdir, çalıģanlar bu makinelerin çalıģmasını sağlayan diģlilerdir ÇalıĢanların davranıģları nasıl standardize ve kontrol edilebilir 2-Neo-Klasik yönetim Örgütler, çeģitli ihtiyaçlara sahip insanların bir araya gelmesi ile oluģan birimlerdir Örgüt, rasyonel olduğu kadar sosyal ve beģeri olmalıdır 3-Bilimsel yönetim Bir iģin yerine getirilmesi için standart yöntem geliģtirilmesi ĠĢe uygun becerilere sahip çalıģanların seçilmesi Standart iģ yapma yöntemleri için çalıģanların eğitimi Yaptıkları iģleri planlayarak çalıģanların desteklenmesi Çıktıları artırmak için çalıģanlara parasal teģvik verilmesi 4-Bürokrasi YaklaĢımı lüyılların baģlarında Max Weber( ) tarafından geliģtirilmiģtir lü yılların sonlarında Avrupa da yaģanan sorun Örgütler rasyonel yönetilebilir, bürokrasi ideal örgüt yapısıdır 5-Modern yönetim(modern Teoriler) A-Sistem yaklaģımı Ortak bir amaca ulaģmak için faaliyet gösteren birbirleriyle iliģkili parçalardan oluģan bir bütündür B-Durumsal yaklaģım 1.Üniversal yaklaģım Her durumda geçerli en iyi tek bir örgütsel yapı vardır 2.Durumsal yaklaģım Bir örgüt için en iyi yapı, durumsal faktörlere göre değiģir 6-Durumsal teoriye dayalı stratejik yaklaģım Örgütlerin yapısal özellikleri çevre faktörünün değil üyelerinin strateji ve yapı ile ilgili yaptıkları tercihlerin bir sonucudur Bir örgütün performansı, strateji-yapı uyumuna bağlıdır 7-Kaynak bağımlılığı yaklaģımı Hiçbir örgüt tüm ihtiyaçlarını kendisi karģılayacak kapasitede değildir Çevre, gerekli kıt ve önemli kaynakların sağlandığı yerdir Diğer örgütlerle etkileģim içinde olma Artan çevre bağımlılığı, azalan güç ve bağımsızlık Bağımsızlığı koruma isteği ve diğer örgütlerle iliģkiler JeffreyPfefferve Gerald Salancik(1978)

37 37 8-Kurumsal teori Örgütler Verimlilik mantığından hareketle, belirlenen amaçlara ulaģma yönünde faaliyetlerin yürütüldüğü teknik araçlardır Kurumlar Sosyal ihtiyaçların ve baskıların bir ürünüdür 9-ĠĢlem maliyetleri teorisi Örgütsel ekonomi esaslarına dayalıdır baģlayan ilk çalıģma ve 1930'larda diğer bazı ekonomistlerin çalıģmaları 1970'lerdeki çalıģmaları ile Oliver Williamson olmuģtur 10-Toplam kalite yönetimi Kalite hareketi W. Edwards Deming tarafından Amerika da baģlatılmıģ ve teorileri Japonlar tarafından kullanılmıģtır denetime dayalı kalite kontrolü on sisteminde problemlerin belirlenmesinde çalıģanların katılımını ön plana çıkaran kalite kontrolü MüĢterilerin ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alan ve örgütsel yapının sürekli değiģmeyi ve geliģmeyi sağlayacak Ģekilde planlamasını ifade eden yönetim yaklaģımı Toplam kalite yönetimidir. Yönetici ve Liderin özellikleri Lider: Ortak amaçlara yönelik tanımlanmıģ iģlerle sınırlı kalmayan,baģkalarının daha etkin çalıģması için uygun ortam yaratan, vizyon belirleyen, esin kaynağı olan, motive eden kiģidir. Lider: Bir grup insanın kendi kiģisel ve grup amaçlarını gerçekleģtirmek üzere takip ettikleri, onun isteği, emir ve talimatı doğrultusunda davrandıkları kiģiye Lider denir.

38 38 Yönetici : Ortak amaçlar için tanımlanmıģ iģlerin, baģkaları tarafından en etkin biçimde yapılmasını sağlayan, takip eden ve kontrol eden kiģidir. Bu görevini yerine getirebilmek için gerekirse sıkı disiplin uygular. Etkili Yöneticinin Sahip Olması Gereken Beceriler Etkili olabilmek için bir yönetici bazı becerilere sahip olmak ve onları sürekli olarak geliģtirmek zorundadır. Bu becerilerin önemi, yöneticinin örgüt içindeki kademesiyle orantılı olarak değiģir. a. Teknik Beceri: ĠĢin baģarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneği teknik beceriyi oluģturur. Örgütün faaliyetlerini yapan iģ görenlerle doğrudan iliģki içinde bulunan ilk kademe gözetmenlerin etkinliği için bu beceri çok önemlidir. Bu kiģiler çalıģanlara teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. örneğin bir sorunla karģılaģan iģçinin, teknik konuda baģvurabileceği kiģi ustabaģısı olacaktır. UstabaĢının iģçilerin bu tür sorunlarına ya da yeni gelen iģçinin teknik konulara uyarlanmasına yardım etmesi onun en önemli görevi olacaktır. Bunu yapamadığı sürece, iģçilerin gözünde değerini yitirme sorunu ortaya çıkacaktır. Örgütün üst kademelerine çıkıldıkça doğrudan temas azalacağından bu tür becerinin önemi de azalacaktır. b. ĠletiĢim (HaberleĢme) Becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaģmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine iletiģim becerisi denir. Hayatta bütün insanlar için önemlidir. Ancak diğerlerinin çabalarıyla belirlenen amaçları baģaran kiģiler olan yöneticiler için önemi daha da büyüktür. Örgütsel düzeyler bakımından bu becerinin önemi bir farklılık göstermez. Kendi altındakilerinin seviyesine inemeyen genel müdür için olduğu kadar, iģçilerin dediğini anlamayan ustabaģı için de aynı önemi taģır. c. Ġnsan ĠliĢkileri Becerisi: Diğer kiģileri anlayabilme, onlarla birlikte çalıģabilme ve iyi geçinebilme becerisidir. Her düzey yönetim için gerekli olmakla birlikte özellikle alt düzeylerde önemi daha da artar. Çünkü bu yöneticiler, çalıģanlarla doğrudan ve günlük iliģkiler içindedirler. d. Analitik Beceri: Sorunların çözümünde, iģ olanaklarının değerlendirilmesinde mantıksal ve bilimsel yaklaģım ve teknikler kullanabilme becerisine denir. Örgütte üst basamaklara çıkıldıkça önemi artar. Çünkü alt kademeler genellikle durağan ve daha önceden kestirilebilen bir ortamda ve çalıģmaları için belirlenmiģ ilkeler ıģığında çalıģırlar. Üst basamaklarda

39 39 karmaģıklıklar ve belirsizlikler artmaya baģlar. Bu karmaģıklıkları ve belirsizlikleri çözmek için yöneticiler değiģik nicel tekniklerden yararlanırlar. e. Karar Verme Becerisi: ÇeĢitli seçeneklerden birisini seçmeye, karar verme denir. Karar verme becerisi, planlama, örgütleme, yöneltme ve denetleme gibi daha sonra değinilecek yönetsel iģlevleri yerine getiren yöneticiler için temel niteliktedir. Etkili ve isabetli karar verme örgütün her düzeyindeki yönetici için gereklidir. Ancak örgütlerin üst kademelerine çıkıldıkça kararlarda değer öğeleri artacağı için karar verme becerisinin önemi de artacaktır. Çünkü alt düzeyler faaliyetlerini üst düzeylerin verdiği kararlar ıģığında yürütürler. Bu bakımdan alt düzeylerdeki iģlevler, üst düzeylerin verdiği değer yargıları ağır basan kararların alt düzeylere birer gerçek olarak nakledilmiģ faaliyetleri üzerinde toplanır. f. Kavramsal Beceri: Yöneticinin, tüm örgütün karmaģıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir. BirleĢtirme ve bütünleģtirme becerisi de denebilir. Örgütü, içinde bulunduğu çevreye uyarlama iģlevi gördüğü için üst yönetimce çok büyük önem kazanır. Örgütte alt kademelere inildikçe bu becerinin önemi büyük ölçüde azalır. Yöneticiler, örgütsel ve kiģisel amaçlarını baģarmak için bu becerilerini kullanmak ve geliģtirmek zorundadırlar. Bunlardan birine ya da birkaçına yönelmek yeterli değildir. Bu becerilerin bulunulan yönetim kademesine göre, belirli oranlarda bir bileģimi baģarılı bir yöneticilik sergilemede oldukça önemlidir. Yönetici becerileri genel bir çerçevede açıklanmıģ bulunuyor; ama iyi bir yöneticinin nasıl olması gerektiği konusu da önemlidir. Ġyi bir yöneticide bulunması gereken belirgin özelliklerin baģlıcaları Ģöyle sıralanabilir: 1- Ġnsanları tanıma, insan sevgisi ve iletiģim kurabilme 2- Objektif; adil olma 3- Mantıklı olma, analiz, sentez ve muhakeme (yargı) gücü 4- DüĢüncelerini konulara ve sorunlara odaklaģtırabilme ve açık-seçik ifade edebilme 5- Teknik bilgi ve tecrübe 6- GiriĢken (insiyatif sahibi), dinamik ve azimli olma 7- DıĢ görünüģü ile çevrede kabul görme; tertipli ve düzenli olma 8- Ġyi bir satıcı olma; fikirlerini ikna yoluyla benimsetebilme 9- Sorumluluk duygusuna sahip olma 10- Güçlü irade ve kendine güven duygusuna sahip olma

40 40 Konuya olumsuz yönden yaklaģan Ġsviçre Psikoteknik Kurumu, Ģu özelliklere sahip kimselerin yönetici olamayacağını ileri sürmüģtür. - AnlayıĢsız - Objektif olmayan - Çabuk etkilenen - Kararsız - Sağduyusuz - Korkak YÖNETĠCĠ & LĠDER FARKLI MI? Birbirlerine yakın gibi olsalar da, aslında birbirlerinden oldukça farklı iki kavramdır liderlik ve idarecilik (= yöneticilik ) Fakat ne yazık ki, çokça birbirlerine karıģtırılırlar. Ülke siyasetinden tutun da, geniģ halk topluluklarına ve dahi daha küçük çaplı örgüt ve organizasyonlara kadar, yönetici ve lider, bulanık bir Ģekilde yan yana duruyor. Oysa, lider birey yahut bireyler ile, yönetici arasındaki kesin fark, net bir Ģekilde ortaya konulmalıdır. Yönetici ve lider birbirlerinin ikamesi iki kavram değildir. Yazının sonunda demek ki yönetici kötü, lider güzel bir Ģey gibi çocukça bir çıkarım yapılmaması, hatta daha ileri gidelim, yönetici kötü bir Ģey, olmasın gibi bir yargı oluģmaması için belirtiyorum, bir kere yöneticisiz olmaz. Yönetim, bir sistemi idare etmek için belirlenmiģ protokollerdir (kurallar seti) ve sistem içerisinde eksikliği düģünülemez. Bir yönetici aynı zamanda lider olabilir ve dahi olması yemek üzerine tatlı gibidir. Bu sayede klasik yöneticilik anlayıģının eksikleri de giderilmiģ, optimum bir yönetim ortamı oluģturulmuģ olur. Lakin, bir lider in illa ki yönetici olması gerekmez. Ġdareci, adı üzerinde, bir sistemi idare etmekle; yönetmekle yükümlü, sorumluluk ve yetki sahibi birey yahut bireylerden müteģekkil bir grup insandır.yöneticinin derdi, var olanı idare etmektir. Elinde yetki ve sorumluluklar vardır. Yönetici, sorumluluklarını yerine getirebilmek için yetkisini kullanır. Yönettiği kesim üzerinde, bu yetkisini kullanarak, sorumluluk bazlı istekler inin yerine getirilmesine çalıģır.

41 41 Peki yönetici ile ilgili problemler neler olabilir? Kanımca, bu problemlerin sebebinde, yöneticinin, doğası gereği statükoyu (status quo) korumaya çalıģmasıdır. Neden statüko? Çünkü yönetici ilkesel dir. Muhafazakârdır. Esnek değildir. Yönetim Ģartını oluģturan protokollere çok sıkı bir Ģekilde sadıktır. Bu, protokollerin yetersiz kaldığı durumlar; klasik yönetici ye sıkıntı oluģturur. Açılım gerektirecek, yenilik gerektirecek noktalarda yöneticiler birçok kez, var olanı korumaya çalıģır. Bu, yönetsel problemlerin bir kısmını oluģturur. Benzer Ģekilde, bir yöneticinin en büyük derdi, sorumlu olduğu iģlerin bir Ģekilde yerine getirilmesidir. Yönetici, çoğu zaman iģler bir Ģekilde yapılsın, ama nasıl yapılırsa yapılsın, umurumda değil mantığı ile hareket edebilecek rehavete sahip olabilir. Çünkü çoğu durumda, yönetici de kendisinden hiyerarģik olarak daha üstte bulunan baģka kiģilere hesap verecektir. (Siyaset örneğinde TBMM nin halka karģı sorumlu olması, Ģirket patronunun, hissedarlara sorumlu olması gibi) ĠĢte yönetsel sıkıntıların büyük kısmı bu noktada yaģanır. Sorumlu olunan kesim ciddi değil ise, (sürekli zarar eden devlet kurumları misali) yönetim doğru düzgün çalıģmaz, yönetsel problemlerden ötürü tüm sistem doğru ve verimli çalıģmaz. Lider ise, yetki ye değil, etki ye sahiptir. ĠĢi değiģimdir. Ġnovasyondur. (Ġnovasyon, tek kelime ile tanımlayacak olursak, yaratıcılık denilebilir ama kavramı tam olarak yansıtmaz bu kelime. Aslında lideri kiģi olarak düģünmekten ziyade, ortak amaçları gerçekleģtirmek üzere, kiģileri, grupları etkileme süreci olarak ele almak daha doğrudur. Bu süreç dâhilinde her Ģey, liderlik tanımı altına girer. Lider, etki sini kulanarak, organizasyondaki bireylerin, ortak amaçların gerçekleģtirilmesinde güdüleyen, (=motive eden) istekli kılan kiģidir. Grubu kendi peģinden sürükler. Yöneticinin ilkelere, protokollere bağlı kalmasına karģın, lider, vizyonuna bağlıdır. Gerçek bir liderin ayakları yerde, baģı semadadır. BaĢı semadadır, çünkü büyük düģünür. Hedefleri zamanının ötesindedir. Aynı zamanda ayakları yere basar; çünkü rasyonalisttir. GerçekleĢtirilmesi imkânsız, duygusal hedefler için çalıģmaz, gerçekleģtirilebilecek, iyileģtirilebilecek her Ģeyi yapmaya çalıģır. Kısıtlarını iyi analiz ettiği gibi, kaynaklarını da düzgün yönetir. Liderin derdi de çok olur. Çünkü kaygısı çoktur. Her daim konsantrasyonu yüksektir ve zaten olmalıdır da. Liderlik, yaģam coģkusundan, inanma isteğinden doğan bir yarı-doğal yetenek olduğu için, klasik yöneticideki iģler yapıldıktan sonraki rehavet liderlerde bulunmaz. Sürekli daha iyiye, en iyiye ulaģma çabası, liderlerin yaģam coģkusundan kaynaklanır.

42 42 Lider olunmaz, lider doğulur tezi, bütünüyle yanlıģ olmadığı gibi, bütünüyle doğru da değildir. Elbette yaradılıģtan gelen özellikler liderlik yetisinin oluģmasında etkili olduğu gibi, kendini geliģtirmek (özellikle ruhsal geliģim) liderliğin ortaya çıkmasında daha önde gelen bir etkendir. DoğuĢtan liderlik özelliklerine sahip birçok bireyin de, kendisini geliģtirmeyerek, sosyal hayatta pasif, kendine inanmayan tipler olabileceği tarafımdan da gözlemlenmiģtir. Aslında liderlik, daha çok istek enerjisi ve yaģam coģkusu ile açıklanabilecek bir kavramdır. Neden bir insan, ekstra bir getirisi yokken durduk yere sorumluluk alır? 1)Durumsallık YaklaĢımı 2)MüteĢebbis Lider 3)Özellik YaklaĢımı 4)Demokratik Lider 5)Karizmatik Lider 6)Doğal Lider 7)Organizasyonel Lider Liderlik Türleri: Liderlik özelliklerini baģlıca 4 grup altında toplarsak; 1) Organizasyonel Lider: Bunlar orkestra Ģefi gibidir. Organize ederler. Sistemi geliģtirir, geliģmeyi izler ve uzaktan yönetir. ĠĢi daha çok sistemin algoritmasına bırakır. Karizmatik Lider gibi (biradan gelcem oraya) bizzat iģin peģindne kendisi koģmaz. Bunlar uzun vadeli hedef insanıdırlar ve teģkilatçı olurlar. Sistem geliģtirirler. 2)Karizmatik Lider: Bunlar doğuģtan liderdirler. Her Ģeyi bilirler. Klasik patron durlar. Kendilerine baģkan, müdür diye hitap edildiğine sıklıkla rastlanır. Soru cevaplayan tiplerdir bunlar. Ġstediği gibi ödüllendirip, istediği gibi cezalandırır. Çok fazla yeniliğe açık oldukları söylenemez, garanticidirler. Bunlar aslında liderler sınıfına, kiģilik özelliklerinin baskın olmasından, hafiften kontenjandan girerler. Çünkü baskın kiģilikler, normal bireyler üzerinde etkileyici ve sürükleyicidir. (Adamın gözüne girmek için dediklerini yaparlar yani.) 3) MüteĢebbis Lider: Risk Ġnsanıdırlar. Adından belli zaten, inanılmaz giriģimcidirler. Yeniliğe çok açık olurlar, değiģim peģindne koģarlar. Yeni Ģeyler bu tip liderler için her zaman daha fazla motive ettirici olarak kullanılır. Bu liderler, geniģ bir vizyon sahibidirler ve trendleri önceden sezebilirler. (Regresyon denklemi gibidirler) Ġyi tahmin yaparlar bu sebepten. Sürekli üretmek peģindedirler. Yüksek oranda sorumluluk almaktan çekinmezler. 4)Duruma Bağımlı Liderlik: Diğer 3 liderlik tipinin bir nevi karıģımı gibidirler. Süreçleri izler, talimat verirler. Talimat vermeyi severler. Tabi sürekli talimat verdikleri için, ödüllendiricidirler. Sık sık teģekkür ederler. Hem eski kafa ve muhafazakar, hem de inanılmaz maceraperest ve giriģimci olabilirler. Bu, tamamen izledikleri süreçlerden çıkardıkları sonuçlarla alakalıdır. ĠĢte Liderler, bu 4 grup altında toplanmıģ liderlik özelliklerinden, 3 gram ondan 5 gram bundan derken lider olurlar. Son olarak, lider kelimesini 6-7 kavram ile kısaca tanımlamamız gerekse idi, en uygun düģen kavramlar sanırım Ģunlar olurdu; Üretici, Yönetici, Koordinatör, Kontrol Eden, TeĢvik Eden, Kılavuz, Yol Gösteren

43 43. Lider Yönetici 1-Yönlendirir 2-Yenilik peģindedir, Mevcudu geliģtirir 1- Yönetir 2- Mevcut düzeni sürdürür 3- Otoritesi kendisindedir 3-Otoritesini statüden alır 4- Astlarını yetkilendirir 4- Yetkileri kendisinde toplar 5- Katılımı vurgular 5- Ġtaati vurgular 6-Alternatif yaklaģımlara açıktır 6- Planlara aģırı bağlıdır 7- Yeni amaçlar ortaya atar 7-BelirlenmiĢ amaçlara hizmet eder 8-Doğru iģi yapar 9-Güveni esas alır 8- ĠĢi doğru yapar 9- Kontrolü vurgular 10- Ne ve Niçin sorularını sorar 10- Nasıl ve Ne zaman sorularını sorar ÜNĠTE : 3 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI- II Personel Yönetimi Nedir? Personel yönetiminin iģleyiģi Örgüt yönetimi kapsamına giren diğer iģler, örgütleme eylemi sonunda örgütte belirlenen ve bölümlendirilen iģleri ya da görevleri üstlenecek iģgörenlerin ya da personelin tedariki ve bunların etkili biçimde yönetilmesidir. Gerek yönetici ve gerekse yönetilen durumunda olan tüm iģgörenlerin (çalıģanların) ya da personelin etkili yönetimi, sadece yetenekli iģ görenlerin seçimi ve bunların en verimli olabilecekleri iģlere yerleģtirilmesi yani kısaca iģgörenlerin tedariki (sağlanması) kapsamında dar açıdan ele alınmamalıdır. ĠĢgörenlerin etkili yönetimi kapsamına, tedarik iģlevi dıģında aynı zamanda iģ gücü ya insan gücünün planlaması, verimli biçimde çalıģmalarını güdülemek için personelin geliģtirilmesi ve değerlendirilmesi, etkili ücretlendirme, güvenli ve sağlıklı bir çalıģma ortamının oluģturulması ve olumlu çalıģma iliģkilerinin (iģçi-iģveren iliģkilerinin) düzenlenmesi de girer. ĠĢte tedarik iģlevini de içine alan tüm bu faaliyetlerin yönetimine, geniģ anlamda bir sistem yaklaģım içinde yorumlandığında, personel yönetimi iģlevi demek daha isabetli olacaktır. Kısaca iģgörenlerin tedariki iģlevinin, değiģik aģamalardan oluģan daha geniģ kapsamlı personel yönetimi ya da insan kaynakları yönetimi süreci içinde ele alınması daha uygun olacaktır. Yukarıdaki açıklamaların ıģığında personel yönetimi, "örgütsel amaçlara ulaģmak için insan kaynakları ya da iģ görenlerin en verimli yollardan sağlanmasına, bunların etkili biçimde yönlendirilmesi ve kullanılmasına yönelik faaliyetlerin yönetimi" biçiminde

44 44 tanımlanabilir. Personel yönetiminin nihai amacı, örgütte tüm çalıģanların verimini en üst düzeye çıkarmak ve örgütü çalıģanlar açısından uyumlu duruma getirmektir. Bir iģletmedeki her türlü faaliyet ve bu arada yönetimin diğer fonksiyonları baģta iģgörenlerce ve onların yardımlarıyla yürütüldüğüne göre personelin yönetimi en önemli yönetim ve hatta iģletme fonksiyonudur, denilebilir. Personel yönetiminin örgütteki yeri, yöneticilerin personele, iģletmelerin sosyal sorumluluğa verdikleri öneme ve örgütün büyüklüğüne göre değiģir. Küçük iģletmelerde personel iģlerinden sorumlu bir yöneticinin istihdam edilmesi gerekli olmadığı gibi, ekonomik de değildir. Orta büyüklükteki iģletmelerde personel yönetimi iģlevi, diğer alanlardan pek ayrılmaz ve genellikle müdür yardımcısı, muhasebe sorumlusu ya da sekreter gibi yöneticilerin yönetimine bırakılır. OlgunlaĢmasını tamamlamıģ büyük iģletmelerde ise, bu iģlevin ayrı ya da özel bir personel yönetimi bölümünün uzmanlığı ile yürütülmesi gerekir. Hatta bu tür iģletmelerde iģgörenlerin yönetimi iģlevlerinin sadece personel yönetmi bölümü yöneticilerince yürütülmelerini beklemek yanlıģ olur. Çünkü personel yönetimi, her türlü iģletme fonksiyonunun içine girip, yayılmıģtır. Diğer bir deyiģle, iģletmenin her bölümündeki veya yönetim basa-mağındaki yöneticiler, iģleri üstlenen kiģilerin etkinliğini sağlamak durumunda olduklarına göre, bir personel yöneticisi durumundadırlar. Böylece, personel yönetimi, iģletmenin her bölüm ve basamağına yayılma niteliği gösterir. Üretim, pazarlama ve finansman bölümlerinin baģları, yönettikleri iģgörenlerden en verimli sonucu almayı hedeflediklerine göre, bu yönleri ile bir çeģit personel yöneticisi durumundadırlar. Personel Yönetim Süreci Personel yönetimi, insan kaynakları ya da iģ görenlere iliģkin altı temel iģlevi yerine getiren, diğer bir deyiģle altı aģamalı bir süreçtir. Bunlar: 1.insan kaynakları (personel) planlaması, 2.Personel tedariki, 3.Personelin geliģtirilmesi ve değerlendirilmesi, 4.Personelin ücretlendirilmesi, 5.Personelin sağlık ve güvenliğinin korunması ve 6.ÇalıĢma iliģkilerinin (iģçi-iģveren iliģkilerinin) düzenlenmesi, fonksiyonlarıdır. Güdülenme ve yönetim arasındaki iliģki Güdüleme, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iģ ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci diye tanımlanabilir. Örgütte kiģiler iģlerini etkili ve verimli bir biçimde baģarmak için güdülenmelidir. Güdüleme oldukça çeģitli insan ihtiyaçlarını gidermeye yönelik bir süreçtir. Yöneticinin bu ihtiyaçları bilmesi, davranıģları analiz edebilmesi ve bütün insanların benzer olmadıklarının bilincinde olması gerekir. Yöneticilerin aklında tutmaları gereken temel Ģey, her davranıģın bir nedeni bulunduğudur. Bu nedenle bazı hareketleri anlamsız görüp aptalca saymaması gerekir. Modern yönetici, davranıģ doğuran güçleri anlamak zorundadır. Yöneticinin temel

45 45 sorumluluklarından biri, kiģileri harekete yönlendirecek etkili bir çalıģma iklimi yaratmaktır. Böylece yönetici kiģiyi güdülerken onların verimli ve örgütsel amaca katkısı olan bireyler olabilecekleri iģ ortamını yaratmıģ olacaktır. Bu nedenle bir yöneticinin, önce kiģilerin doğası hakkında bazı bilgilere sahip olması gerekir. Ġnsan ihtiyaçları çeģitli yönlerden eleģtirilmesine rağmen, oldukça kabul gören bir görüģ Abraham Maslow un insan ihtiyaçları hiyerarģisi kuramıdır. Yönetimde iletiģimin önemi ĠletiĢim Nedir? Philip V. Levis e göre iletiģim, gönderici ile alıcı arasında bir anlayıģ derecesi ortaya çıkaran mesajların, fikirlerin yada tutumların paylaģılması demektir.

46 46 KiĢiler arası iletiģim, insanların birbirlerinden anlam alma, birbirlerini yanıtlama çabalarını içeren bir etkileģim sürecidir. ĠletiĢimin Amacı Yönetsel iletiģim ise, yöneticinin gönderdiği anlamla astını etkilemesi, astın üstünü ĠletiĢim, karģıdaki kiģiyi etkilemek için yapılır. Ġster kiģiler arası iletiģimde olsun, isterse yönetsel iletiģimde olsun anlam gönderen kiģi, anlam gönderdiği kiģiyi etkilemeye çalıģmaktadır. Bu etkileme iletiģimin niteliğine göre yalın bir etkilemeden baģlayarak çok yüksek bir düzeyde etkilemeye kadar derecelendirilir. Yönetsel iletiģimin amacı, örgütün amaçlarının gerçekleģtirilmesini sağlamaktır. ĠletiĢimin Önemi 1-Bir örgütte yönetim sürecinin baģarılı olması iletiģim sürecine bağlıdır. Karar, planlama, eģgüdümleme, denetleme süreçlerini çalıģtıran iletiģim yoluyla toplanan bilgilerdir. 2-ĠletiĢim süreci iyi iģletilemezse örgütün amaçlarına ulaģması tesadüflere kalacaktır. ĠletiĢim Süreci Kaynak (kim söyledi), mesaj (ne söyledi), kanal (nasıl söyledi), alıcı (kime söyledi), geri bildirim-dönüt (etkisi ne oldu) 1-Kaynak 2-Mesaj 3-Kanal 4-Alıcı 5-Geri Bildirim

47 47 ĠletiĢimin Öğeleri 1-Kaynak -Kaynağın iletiģimi baģlatması için bir amacı olmalıdır. Birden fazla kiģi de olabilir. Etkileri: -Kaynağın makamı: Kaynağın makamı yükseldikçe iletiģimin etkisi artmaktadır. Kaynağın makamı düģtükçe iletiģimin etkisi düģmektedir. -Kaynağın statüsü: Kaynağın toplumsal yeridir, ayrıcalıkları ve prestijidir. Statü ne denli yüksekse iletiģim o denli etkilidir. Statü her zaman formal olmaz. -Kaynağa duyulan saygı: Kaynağın saygınlığını belirleyen etmenler Ģunlardır. -Kaynak doğru bilgiler verme bakımından güvenilir olmalıdır. -Kaynağın deneyimlere dayanarak elde ettiği yeterliliğin üstün olduğuna alıcılarca inanılmalıdır. -Alıcılar kaynağın tuttuğunu koparır bir canlılığa sahip olduğunu bilmelidir. -Kaynağın yansız (nesnel) davranacağı kanısı yaygın olmalıdır. -Kaynağın anlatım gücü: Kaynağın uygun sözcükler seçmesi, konuyu iyi bilmesi önemlidir. Bu ikisinin uyumlu olması gerekir. Kaynak bazen konuyu iyi bilmesine karģın, anlatım gücünün yetersiz olması nedeniyle iletiģim kuramayabilir. Bunun örnekleri çoktur. -Kaynağın coģkulu olması: Kaynağın kafasındaki anlamların, bilgilerin, duygu ve düģüncelerin alıcıya daha etkili bir biçimde ulaģmasında önemli bir rol oynar. 2-Mesaj Mesajlar 4 türde olabilir: -Sözsüz mesajlar: konuģmaksızın bakıģlarla, mimiklerle ve jestlerle aktarılan mesajlardır. Anlamlar alıcının da anlayabileceği ortak sözsüz sembollere dönüģtürülür. -Eylemler: Burada kaynak, aktarmak istediği duyguları ve düģünceleri çeģitli eylemlerle aktarmaya çalıģır. -KonuĢmalar: Anlamların, düģüncelerin ve duyguların sözcüklerle aktarılmak üzere kodlanarak oluģturulmasıdır. Bir öğretmenin ders anlatması buna örnek olarak verilebilir. -YazıĢmalar: Kaynağın aktarmak istediklerini yazıya dökerek oluģturduğu mestürüdür. Her türlü basılı kaynak bu tür mesajı içerir. -Etkili bir iletiģimde her zaman tek mesaj kullanılmaz. Aktarılmak istenen bilginin, turumun yada anlamın önemine ve niteliğine göre mesaj türleri değiģebilir. Bazen etkiyi artırmak için birden fazla mesajın kullanılması yoluna gidilebilir.

48 48 3-Kanal (taģıyıcı) -TaĢıyıcı, mesajın aktarıcısıdır. Mesaj doğrudan doğruya yüzyüze konuģma ile aktarılabileceği gibi elektronik olarak telefonla, radyoyla veya televizyonla yada mektupla, gazeteyle, el ilanıyla da aktarılabilir. -Etkili bir iletiģimde kanalın kapasitesine ve hızına dikkat etmek gerekir. Kanalın kapasitesi, kananlın taģıyabileceği mesaj miktarıyla ölçülür. Kanalın hızı da mesajın ivediliğiyle ilgilidir. 4-Alıcı -Kaynağın amacını gerçekleģtirmek için mesaj gönderdiği kiģiye alıcı denir. ĠletiĢimin amacı, alıcıya anlam göndermektir. -Alıcının iletiģimde özel bir yeri vardır. Bundan dolayı alıcının kapasitesi dikkate alınmalıdır. Alıcının anlamayacağı sözcükler, semboller ve bilgilerle yüklü olan bir iletiģim etkili olmaktan çok uzaktır. 5-Geri bildirim (dönüt) -Kaynağın gönderdiği mesaj yoluyla alıcıda yaptığı etkiye iliģkin edindiği bilgilere geri bildirim denir. Bu anlamda geri bildirim iletiģim sisteminin kontrol mekanizmasıdır. -Alıcının tepkisini öğrenmenin birçok yararı vardır. Bunlar: -Kaynağın istediği eylemin alıcı tarafından yapılma derecesini öğrenmek -Alıcının istenen eylemi yapmadaki kusurlu yönlerini saptayarak önlemler almak -Ġstenen eylemin sapmasını önlemek -Yapılan eyleme bakarak yapılması gereken eylemi kararlaģtırmak Yönetim unsurları Yönetimin temel fonksiyonlarını (Unsurları)Ģu Ģekilde sıralayabiliriz; 1- Planlama 2- Örgütlenme 3- Yönetme 4- Koordinasyon (EĢgüdüm) 5- Denetleme

49 49 Yönetimin Temel ĠĢlevleri 1-Planlama ĠĢlevi: Plan, belirli amaçlara ulaģmak için önceden alınan tedbirler olarak yapılacak iģlerin önceden tek tek belirlenmesidir. Planlama, bir amaca ulaģmak için en iyi hareket Ģeklini seçme ve geliģtirme niteliği taģıyan bilinçli bir süreç olmasından planlama zihinsel bir faaliyettir ve yöneticilerin belirli bir amacın elde edilmesi için faaliyet yönünü kararlaģtırdıkları bilinçli bir faaliyeti ifade eder. Planlama; faaliyetleri koordine etme, yöneticilerin önlerini görmelerini sağlama, kaynakların israfını önleme ve kontrol faaliyetlerinde standartları önceden belirleme gibi farklı dört amaç için yapılır. 2.Örgütleme ĠĢlevi: Örgütleme, amaçlara ulaģmak için yapılacak iģlerin belirlenmesi ve gruplandırılması; iģleri yapacak personelin ve yetki ve sorumluklarının belirlenmesi; faaliyetlerin etkinliği için gerekli fiziksel ortamın hazırlanması çabalarının tümüdür. 3.Yöneltme ĠĢlevi: Yöneltme, planlar yapılıp organizasyon yani örgüt yapısı oluģturularak gerekli görevlendirmeler yapıldıktan sonra bu örgütün amaca ulaģması için harekete geçirilmesi demektir. 4.Koordinasyon ĠĢlevi: DüzenleĢtirme, uyumlaģtırma ve eģgüdüm olarak da ifade edilen koordinasyon örgüt üyesi olan çalıģanların çabalarını birleģtirmek ve zaman açısından uyumlu kılmak, amaca varmak için iģ ve faaliyetlerin birbiri peģi sıra gelebilmesi ve birbirini tamamlaması için gerekli olan iģlevdir. 5.Kontrol ĠĢlevi: Denetim olarak da ifade edilen kontrol iģlevi, organizasyonun amaçlarına ulaģıp ulamadığını veya ne ölçüde ulaģtığını araģtırmak ve amaçlardan sapmalar olduğunda düzeltici tedbirleri almaktır. Yönetimin son iģlevi olan kontrol faaliyeti ile diğer yönetim iģlevlerinin ne derece baģarıldığı anlaģılır. Yönetim süreci planlama ile baģlar kontrol iģleviyle

50 50 tamamlanır ve iģletmelerin amaçlarına ulaģıp ulaģmadıkları veya ne ölçüde ulaģtıkları kontrol iģleviyle belirlenir. ĠĢletmelerin amaçlarına ulaģmaları ve baģarılı olmaları iyi bir yönetim sistemine sahip olmalarına bağlıdır. Amaçların belirlendiği planlama aģamasında baģarılı olmak ve en uygun planı yapmak yeterli değildir; aynı zamanda planın ne ölçüde baģarılı olduğunu ve hatalar varsa hataların nereden kaynaklandığını bulmak gerekir. EĢgüdümün( Koordinasyon)yönetimdeki rolü EĢgüdüm Nedir? EĢgüdüm, bir kurumun düzenli ve sürekli çalıģabilmesi için amaçlar, faaliyetler, organlar ve bireyler arasında uyum ve iģbirliğinin sağlanmasıdır. EĢgüdüm, Belirli bir amacı gerçekleģtirme doğrultusunda eldeki insan ve madde kaynaklarının katkılarını bütünleģtirme sürecidir. (Aydın 1991:149) EĢgüdüm, Ortak bir amaç doğrultusundaki planlı bir etkinliğe katılanların birbirlerinin planlanmıģ davranıģlarından haberdar edilmeleri sürecidir. (Simon 1957:72) EĢgüdümün iģbirliğinden Farkı Çoğu yöneticiler ki buna eğitim yöneticileri de dahildir iģbirliği ile eģgüdümü karıģtırır veya eģ anlamlı olarak düģünür. ĠĢbirliği, örgütsel eylemlere katılanların aynı amacı paylaģmalarıdır. EĢgüdüm ise örgütsel eylemlere katılanların birbirlerinin eylemlerinden haberdar olmalarıdır. EĢgüdümün Önemi Bir örgütün amaçlarının gerçekleģtirilebilmesi, verimliliğin artması, örgüt içindeki insan ve madde kaynaklarının birlikte çalıģması ile olanaklıdır. ĠĢte örgütlerde çeģitli birimlerde çalıģan bireylerin ve grupların etkinlikleri birleģtirilerek eģgüdüm sağlanır. EĢgüdüm sayesinde iģler daha uyumlu görüleceği gibi örgütün para, zaman, enerji ve materyal israfının önüne geçilir. EĢgüdümün ilkeleri 1-Birliktelik EĢgüdüm, ilgili kimseler arasında sık, sık görüģüp tartıģılarak sağlanmalıdır. EĢgüdümde bulunacak bireylerin yüz yüze iliģkilerinin artırılması gereklidir. Farklı bölümlerde ve birimlerde çalıģan bireylerin bir araya gelmeksizin, birbirlerinin duygu ve düģüncelerini, konuya bakıģ açılarını anlamaksızın bir düzenlilik içerisinde çalıģabilmeleri zordur. Bireyler sık sık bir araya gelerek fikir alıģ-veriģinde bulunurlar, örgütü ilgilendiren konularda ve

51 51 birbirleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olurlar. Buna örnek olarak branģ öğretmenlerinin sık sık bir araya gelmeleri örnek gösterilebilir. 2-Öncelik EĢgüdüm baģlangıcında yapılması gereken bir süreçtir. Daha planlama yapılırken, politikalar ve ilkeler kararlaģtırılırken eģgüdüme gidilmesi gereklidir. Böylece sorunların daha baģlangıçta ortadan kaldırılması söz konusu olur. Örnek olarak okul müdürünün ders yılı baģında öğretmenlerle toplantılar yapması verilebilir. 3-Bütünlük Bu ilkede, bir konuda veya bir sorun ile ilgili bütün etkenlerin karģılıklı etkilerinin dikkate alınarak eģgüdümde bulunma anlaģılmalıdır. Örnek verecek olursak bir okuldaki eģgüdümleme faaliyetleri sadece belirli birey veya grupları içine alacak Ģekilde değil, süreç içindeki tüm birey ve grupların eģgüdümsel etkinlikler içerisinde rol almaları sağlanmalıdır. 4-Süreklilik Bir konuda eģgüdüm sağlandığında artık iģ bitmiģ demek değildir. Sürekli olarak eģgüdümsel bir faaliyet içerisinde olmak gerekmektedir. EĢgüdüm sağlanarak bir sorunun üstesinden gelinebilir. Ancak baģka bir sorun çıktığında tekrar eģgüdüm sağlamak gerekebilir. 1-HiyerarĢiye dayanan eģgüdüm EĢgüdüm türleri Yöneticinin yönettiği bireyler üzerinde sahip olduğu yetki eģgüdümü sağlamada önemli ölçüde kolaylık sağlar. Buradaki eģgüdüm, iģgörenin kendisine emredenlere itaatine dayanan bir eģgüdümdür. Bu tip eģgüdüme uyulmaması, yönetim tarafından cezai önlemlerin alınmasını,disiplini gerektirir. Sıkı bir denetleme uygulanır. Bu tip eģgüdümde, yönetim açısından sorunlar çözülse de, örgüt çalıģanlarının sorunları, çatıģmalar önlemez. Böyle bir eģgüdümün her zaman bozulma tehlikesi vardır. 2-Ġnandırıcı eģgüdüm Otoriteye dayanarak emir yoluyla değil, kiģileri birbirine inandırarak ve birlikte çalıģma duygusu yaratarak sağlanan eģgüdümdür. Bu tür bir eģgüdüm hiyerarģiye dayanan eģgüdüme göre daha fazla tercih edilir. Çünkü sağlam temellere dayanan böyle bir eģgüdümde bireyle ve gruplar birlikte, aynı amaca ulaģmak için severek ve içtenlikle çalıģır. ĠĢler kesintisiz sonuca ulaģır, personelin birbirine güveni ve bağlılığı artar, moralleri yükselir. 3-Komiteler yoluyla eģgüdüm

52 52 Bu tür bir eģgüdüm aslında çalıģmaları geciktiren, zaman kaybına ve israfa yol açan bir eģgüdümleme biçimidir. Komitelerde birden fazla üye bulunması nedeniyle, karar almak güçleģebilir ve karar almak uzun zaman alabilir. Bunu yanı sıra yararları da vardır. Komitelerden çıkan kararların, tek bir yönetici tarafından değil de birden fazla kiģinin ortak görüģüne dayanması nedeniyle, isabet dereceleri yüksektir. 4-Yatay ve dikey eģgüdüm Yatay eģgüdüm: Bir örgütün birbirine denk yetki ve sorumluluklara sahip aynı düzeydeki birimleri arasında sağlanan eģgüdüme denir. Dikey eģgüdüm: üst kurullarla, alt kuruluģlar, amirlerle memurlar arasındaki veya yetki ve sorumlulukları eģit düzeyde olmayan kiģi ve kuruluģlar arasındaki eģgüdümdür. Örneğin hiyararģik eģgüdüm dikey bir eģgüdümdür. 5-Yapısal ve görevsel eģgüdüm Yapısal eģgüdüm:bir kuruluģun daha baģlangıçta, ilk kurulurken eģgüdüm yapmaya uygun olarak kurulmasıdır. Görevsel eģgüdüm:bir kuruluģun iģleyiģi sırasında eģgüdümün sağlanmasıdır. Yapısal eģgüdüm örgütün kuruluģu ile ilgili iken görevsel eģgüdüm örgütün iģleyiģiyle ilgilidir. Yönetimde eģgüdümün etkisi 1-Yeni fikirlerin geliģmesine ve yayılmasına olanak verir, 2-Problemlerin herkes tarafından paylaģılmasına imkân verir, 3-KarıĢıklıklar ve tekrarlar daha kolay önlenebilir, 4-Uygulanan plan, prensip ve politikalar daha kolay anlaģılır, 5-ĠĢlerin düzenli yapılması baģarıları artırır. Denetim nedir? -Denetim, planın örgütsel amaçlardan sapmasını önlemek için örgütün iģlemesini izleyip düzeltme sürecidir. -Denetimin amacı örgütsel etkinliklerin amaçlara uygun yapılıp yapılmadığını ve söz konusu etkinliklerin planlanan amacı gerçekleģtirme kapasitesinin bulunup bulunmadığını kontrol etmektir. -Kontrol, mevcut iģ baģarısının ölçülmesi ve baģarının belirlenen hedefleri gerçekleģtirme olasılığının saptanmasıdır

53 53 Örgüt yapısı içinde denetlemenin önemi Kontrolün temeli, mevcut faaliyetlerden elde edilen sonuçların planlama sürecinde belirlenen amaçlara karģı denetlenmesinde yatar. Bu bakımdan planlama ile kontrol birbirinden ayrılmaz iki kardeģ gibidir. Kontrol, bir faaliyeti daha önceden belirlenen amaçlara yöneltmede rehberlik eden süreç olarak tanımlanabilir. Kavramın temeli, yapılan bir faaliyetin istenen sonuçları verip vermediği anlamakta yatmaktadır. Bu tanımdan da anlaģılacağı gibi kontrolün olabilmesi için, istenen sonuçların bilinmesi gerekir. Veya -Denetim yoluyla giriģimin güçlü yanları saptanır ve vurgulanır, yetersizlikler belirlenir ve azaltılır yada giderilir. -Denetim amaçların yeniden gözden geçirilmesini veya değiģtirilmesini gerekli kılacak kanıtlar sağlayabilir. -Denetim amaçları gerçekleģtirmek için daha iyi kararlar ve planlar gerektirebilecek sonuçlara götürebilir. -Planların uygulanmasında iģgörenlerin daha etkili katkılarını gerektirecek kanıtlar sağlayabilir. Denetim türleri Kontrol iģlevi üç ana tipe ayrılır: Ön kontrol, süreçler sırasında kontrol ve son kontrol. Ön kontrol, kaynakların örgüte giriģi sırasında, süreç sırası kontrol, malın üretimi sırasında, son kontrol ise ürün çıktıktan sonra yapılan, kontroldür. 1.Ön Kontrol: Bu tür kontrol koruma amacı güder. Koruyucu hekimlikte olduğu gibi hastalık çıkmadan kaynakta kurutma amacındadır. Örgütsel amacın etkili bir biçimde baģarılması için kullanılacak araçların örgüte giriģi sırasında denetlenmesine yarar. Bunlar; alınan hammaddelerin belirlenen koģullara uygunluğunu denetleyen materyal kontrolleri, alınacak iģgücünün niteliklerini belirleyen personel seçme kontrolleri ve sermaye kontrolleridir. 2.Süreç Sırası Kontrol: Bu tür kontrol, hizmetin ya da ürünün elde edilmesi sırasında yapılan denetimdir. Genellikle gözlem ya da üst ile astın görüģmesiyle yapılır. Alt kademe yöneticileri, zamanlarının büyük bir bölümünü bu tür iģlerin yürütülmesi için harcarlar. 3.Son Kontrol: Ürün elde edildikten sonra standartlarla karģılaģtırılmasıdır. Süreç sırası kontrole benzemekle birlikte bazı farklılıkları vardır. Süreç sırası kontrol iģ devam ederken, son kontrol ise faaliyet tamamlandıktan sonra yapılır. Ayrıca süreç sırası kontrol yakın amir tarafından, son kontrol ise bu amirle birlikte daha üstteki amirle ya da bu iģte uzmanlaģmıģ kiģilerce yapılır. Son olarak süreç sırası kontrol gözlem ya da yüz yüze iliģkilerle yapılır. Yani bu tür kontrolde yönetici, yapılan iģi nitelik ve nicelik yönünden değerlendirmekte ve insan

54 54 iliģkileri becerisini kullanmaktadır. Buna karģılık son kontrol, yalnızca sayısal ve istatistiksel değerlendirmeyi içerir. Son kontroller, personel yönetimi bölümünde ayrıntılı ele alınan iģ gören değerlendirmesini bireyler, bölümler ya da birimler için belirlenen kotaları, kalite kontrollerini, belirli bir projenin geliģmesini denetlemeyi ve finansal analiz yöntemleri yoluyla yapılan kontrolleri içerir. Sistem yaklaģımı Sistem yaklaģımının tanımı; "Sistem" kavramı çok geniģ bir anlama sahiptir. Çok basite indirgendiğinde "sistem", iki ya da daha fazla fiziksel, biyolojik, beģerî ve düģünsel varlıklar arasındaki devamlı iliģkiler Ģeklinde açıklanabilir. GüneĢ sistemi, sindirim sistemi, haberleģme sistemi, düģünce sistemi vb. Sistem konusu hangi yönden ele alınırsa alınsın, sistem kavramının bir "yapı"sı vardır. Ekonomik sistemler veya iģletmeler sistemi denildiğinde sistemlerin bu "yapı"sından söz edilmiģ olacağı gibi, trafik sistemi veya eğitim sistemi denildiğinde de yine önce "yapı" sorunu ortaya konulmuģ olur. Bu bakımdan çoğu düģünür "sistem" kavramını bir "bütün" olarak tanımlamakta birleģirler. Bu "bütün" bazen "toplam sistem", bazı durumlarda "bütün sistem" veya bazen de "genel sistem" adını almaktadır. Bu nedenle "sistemlerin yapısı" çok önemlidir. Zira sistem, bir bütün Ģeklinde bir anlayıģla ele alındığında, sonuçlan açısından benzer sistemlerle karģılaģtırılmak olanağına eriģir. Bir sistemin artık eskiyip yenilenmek zorunluluğunda bulunduğu, çoğu defa bu tür karģılaģtırmalar yoluyla anlaģılabilir. ĠĢlerliklerinin sonuçları söz konusu olunca sistemlerin"iç yapıları" ile "dıģ sistemler" (yani benzer ya da kendisiyle herhangi bir iliģkisi olan sistemler) ile iliģkileri önem kazanmaktadır. Uzaya gönderilen bir uzay aracı, bir sistem olarak sadece iç yapısı bakımından değil "dıģ iliģkileri" -ki buna "çevredeki sistemlerle iliģkiler" denmektedirbakımından da çok önemlidir. Zira bu ikisi arasında, yani hem sistemin iç yapısı, hem de dıģ iliģkiler arasında uyum mevcut değilse sistemlerden birisi çalıģamayacak, bir diğer ifadeyle baģarılı olamayacaktır. Demek ki, sistemlerin "iç yapılan" çok önemli olduğu gibi onunla ilgili "çevre sistemleri" ile arasındaki uyumlu iliģkileri de çok önemlidir. Sistemlerin "yapıları" denildiğinde Ģunlar anlaģılmaktadır:

55 55 1- Sistemin "Obje"leri: Her sistemin bir "obje"si yani nesnesi mevcuttur. Sindirim sistemi, dosyalama sistemi, dağıtım sistemi, üretim sistemi, istihdam sistemi vb. denildiğinde bunların hepsinin birer objesi vardır. Bu objeler bazen "amaç" bazen de "konu" olarak tanımlanırlar. 2- Sistemin Parametreleri: Sistemin parametreleri, objeleridir, yani sistemin objesini oluģturan, varlığını sürdüren, ona varlık özelliği kazandıran "parametreler"dir. Parametreler Ģu konuları içerir ve obje ile iliģkili olarak o konulardaki dönüģümleri takip etme ve denetim fırsatı verir. 1-Girdiler 2-Süreçler 3-Çıktılar 4-Denetim 5-Sınırlamalar Bu parametrelerin herhangi birindeki dönüģüm değiģikliği, öteki parametreler ve tüm sistemi etkiler. 3- Sistemin "Öge'leri: Her sistem öğelerden meydana gelen bir bütündür. Bu öğelerden herhangi birisi yok kabul edilirse "sistem" tanımlamasının dıģına çıkar, hatta ortadan bile kalkabilir. Sistemin öğeleri Ģunlardır: Birinci Öğe : "Tanımlanan Sınırlar" dır. Bu sınırlar, bazen dar bazen de çok geniģ bir kavramı kapsamına alabilmektedir. Örneğin, iģletme sistemi ve sindirim sistemi gibi. Ġkinci Öğe: Sistemin yapısal "parçaları"dır. Örneğin, üretim sisteminin parçaları hammaddeler, makineler, üretim teknolojileri, süreçler ve ürünlerdir. Üçüncü Öğe: Sistemin "denge koģulları"dır. Her sistem, objesi ve parametreleri ile denge koģullan içinde iģlerlik kazanır. Örneğin bir uçağın atmosferde uçurulması, sistemin iç yapısı ile çevre sistemlerinin denge koģulları içinde bulunmasından kaynaklanır. Dördüncü Öğe: sistemin "geri bildirim" yeteneğidir. Her sistemin bir geri bildirim yeteneği mevcuttur. Bu denetlenebilir bir yetenektir. Sistem kavramında, "girdi"lerin düzenlenmesini veya onlara yapılan müdahaleler ile denge koģullarının temin edilmesini sağlar.

56 56 A.Sistem ve Alt Sistemler Sistem yaklaģımı ile ilgili temel kavramlar Bir sistem çeģitli parçalardan meydana gelmektedir. Bu parçalara alt sistem ismi verilir. Örneğin iģletme bir sistem olarak ele alınırsa üretim, pazarlama, personel, finansman faaliyetleri birer alt sistemi oluģtururlar. B.Kapalı ve Açık Sistemler Çevresi ile iliģkide olan sisteme açık, olmayana da kapalı sistem denir. Her iģletme az veya çok çevresiyle iliģki içindedir. C.Sistem Sınırı Sistemin çevresiyle yakından iliģkili bir diğer özellik sistemin sınırlandır. Sınır, sistemin iç bünyesine ait değiģkenleri, sistemin çevresine iliģkin faktörlerden ayırır. Sınır, sistemin nerede baģlayıp nerede bittiğini belirler. Her sistemin bir sınırı mevcuttur. Kapalı sistemlerde, sınırlar katı ve çevre ile iliģkiye imkân vermez. Açık sistemlerde, sınır çevre ile bilgi, enerji ve materyal alıģveriģine müsaittir. D.Entropi ve Negatif Entropi Bu kavram, sistem Ģeklinde nitelenen bütündeki bir eğilimi ifade eder. Bu kavrama göre bir sistemde faaliyetlerin bozulması, dengenin bozulması, karıģıklık ve aksaklıkların ortaya çıkması sonunda sistemin faaliyetlerinin durması yönünde bir eğilim olabilir. ĠĢte Entropi bu eğilimi ifade eden bir kavramdır. Dolayısıyla, özelliği ve boyutu ne olursa olsun her sistemde Entropi mevcuttur. Diğer bir ifadeyle, sistemlerde karıģıklık, düzensizlik, bozulma sonunda tamamen durma eğilimi vardır. Kapalı sistemlerde entropi daha kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi tamamen durduran en önemli unsurdur. Halbuki açık sistemlerde (biyolojik ve sosyal sistemlerde) entropi kolaylıkla durdurulabilir. Yani açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi, enerji ve malzeme ile entropiyi durdurarak onun etkilerini negatif duruma getirebilirler. Bu nedenle de açık sistemlerin dıģarıdan aldığı yardımla bünyesindeki karmaģıklık ve bozukluk eğilimini yani entropinin neticelerini ortadan kaldırmasına "negatif entropi" denir. E.Negatif ve Pozitif Geriye Besleme Herhangi bir sistem veya alt sistemin davranıģına iliģkin bilgi toplanması ve bu bilgiyi önceden belirlenmiģ standartlarla ya da hedeflerle karģılaģtırması halinde negatif geriye besleme söz konusu olur. Örneğin insan vücudunun belirli bir ısıyı korumak

57 57 yönünde böyle bir mekanizması mevcuttur. Böylece belirlenmiģ bir miktarı standart bir seviyeye çıkartmak ya da düģürmek için negatif geriye etki mekanizması faaliyettedir ve bu mekanizmanın görevi, hatanın düzeltilmesini temin etmektir. Ġnsan ve organizasyon sistemlerinde, negatif geriye etki mekanizması ise fizyolojik yapımızdaki durumlardan değiģiktir, zira karģılaģtırmanın yapıldığı hedef ve standartlar zaman içinde değiģime uğramaktadır. Gerçekte organizasyon yapısında negatif kontrol temin eden bir mekanizma baģlangıçta yoktur. Hiç Ģüphesiz, yönetim sistemi geri besleme mekanizmasını bir kez kurunca, bunlar otomatik ve dinamik bir özellik kazanır. Örneğin büyük bir mağazada herhangi bir mal için "O" envanter seviyesi daha yüksek bir tüketici talebinin varlığına ve dolayısıyla korunan standart miktarın artırılması gerektiğine iģaret edebilir. Bunun gibi belli bir maldan çok az miktarda satıldığını gösteren bir geri besleme bu mala ayrılan yer ve rafların bundan böyle azaltılabileceği ve belki üretimin durdurulması gerektiği anlamına gelebilir. Negatif geriye besleme sistemi önceden belirlenmiģ standartlara döndürerek istikrarı temin ederken, pozitif geriye besleme çıktıların önceden tespit edilmiģ standart veya hedeflerden farklılaģma ya da sapma derecesini büyütür; böylece sistemin değiģmesini tahrik eder. Örnek olarak, bir iģletme müdürünün yılın ilk üç ayında kârın, önceden belirlenmiģ düzeyinin %20 üzerinde olduğu yönünde bir bilgi aldığını kabul edelim. Bu durumda, müdürün astlarına emir vererek bu farkın düzeltilmesini isteyeceğini düģünmek mümkün değildir. Muhakkak ki bunun aksini yapacak, diğer bir ifadeyle söz konusu sapmayı teģvik edecek tir. Aslında sisteme "çıktı" hakkında verilen bilgiler bazen negatif, bazen de pozitif geriye besleme Ģeklinde yorumlanabilir. Bu bilgi sistemi önceden belirlenmiģ bir hedefte muhafaza etmeye yönelirse, "negatif geriye besleme" olgusu mevcuttur; eğer hedefleri ya da sistemin yapısını değiģtirmeye ve geliģtirmeye yöneliyorsa, bir "pozitif geriye besleme" olgusu var demektir. Yönetimde Sistem YaklaĢımı Sistem yaklaģımı esas itibariyle, yönetim sürecinde bir düģünce Ģeklidir Bu düģünce Ģekli, örgüt çalıģmalarının baģarılı bir Ģekilde yönetiminde iç ve dıģ çevre faktörlerinin bir bütün içinde görülmesi ve değerlendirilmesini temin etmektedir. Bu yaklaģım, aynı zamanda yöneticinin çaba göstermek zorunda olduğu büyük ve karmaģık sistemlerle bunların alt sistem fonksiyonlarının ortaya konulmasını sağlar. Yönetimde sistem yaklaģımı ise, yönetim konusunda belli bir düģüncenin ortaya çıkıģını beslemek ve geliģtirmek suretiyle yönetimin karmaģık çevresinin ve problemlerinin açığa çıkartılmasında yöneticiye yardımcı olmaktadır. Yönetimde sistem yaklaģımının temel kavramı, örgüt elemanları veya alt sistemleri arasındaki iliģkiye dayanmaktadır. Bu yaklaģım hedeflerin tespiti ile baģlar ve ağırlık noktasını "bütün"ün tasarımı üzerinde yoğunlaģtırır. Fakat bütünün tasarımı, bütünü oluģturan elemanların tasarımından farklıdır. Bu da sistem yaklaģımının en belirgin niteliği olan "synergism" den ileri gelmektedir. Synergism ise, bütünün diğer parçaların toplamından daha büyük olmasına denmektedir. Eğer her parça ayrı ayrı hareket ederse üretkenlik düģer. Yönetimde Sistem YaklaĢımının Nedenleri Yönetimde sistem yaklaģımını gerektiren iki neden Ģunlardır: a)örgüt yapılarının giderek karmaģık hale gelmesi, ilk nedendir. Bu karmaģıklığa; 1-Teknolojik geliģmeler, 2-Örgüt ile çevre arasında artan iliģkiler,

58 58 3-Ürün çeģitliliği ve ürün pazar ömürlerinin kısalması neden olmaktadır. b)yönetim alanındaki yeni geliģmeler ise ikinci neden olarak sistem yaklaģımını gerektirmiģtir. Bu geliģmeleri de kısaca Ģu Ģekilde sıralayabiliriz: 1-Bilgi-geri besleme (Information-Feedback) teorisi, 2-GeliĢtirilmiĢ karar verme süreci, 3-Yönetim bilimi tekniklerindeki geliģmeler, 4-Elektronik bilgi iģlem makineleri. ġimdi bunları ayrı ayrı kısaca açıklayalım. 1-Bilgi geri besleme teorisi, iģletme sisteminde veya herhangi bir sistemde, sistem elemanları arasında amaçlara yönelik ve kendini düzeltici yönde iliģkileri açıklamaktadır. Geri besleme sistemleri, esas olarak sistemdeki kontrol fonksiyonunun yerine getirilmesinde gerekli bilgilerin kullanılmasıyla ilgilidir. Sistemin çıktıları, belli bir eylemle neticelenen karar vermeyi temin eder. O Ģekilde ki, söz konusu bu karar, gelecekte verilecek kararlarla beraber çevre Ģartlarını etkileyerek sistem çıktılarının arzu edilen biçimde düzeltilmesini sağlar. Envanter kontrol alt sistemi, geribesleme sistemlerine güzel bir örnek oluģturur. 2-GeliĢmiĢ karar verme sürecinde kararların otomatikleģtirilmesi veya programlanması ele alınarak incelenmiģtir. ProgramlanmıĢ karar kavramı, yönetim konusunda ve özellikle bilgi sistemlerinin tasarımında kaçınılmaz bir duruma gelmektedir. Çünkü, kararların belli politikalar, kaideler ve yöntemlere bağlı bir Ģekilde programlanması, bu kararların daha iyi ve ekonomik olmasını temin etmektedir. Bundan baģka, kararlar bilgisayarda uygulanabilecek biçimde programlanabilirse, hızlı, doğru ve ekonomik kararlara ulaģmak mümkün olmaktadır. 3-Yönetim bilimi (Yöneylem AraĢtırması) teknikleri, programlanmıģ kararların tasarımında büyük ölçüde kullanılmaktadır. Bundan baģka, yöneticiye, karmaģık problemlerin çözümünde yardımcı olmak, bu tekniklerin kullanıl dığı bir baģka uygulama sahasıdır. Monte Carlo, simülasyon, kuyruk teorileri gibi nicel teknikler, yönetim konusunda geniģ ölçülerde uygulanmakta ve pratikte çok yararlı olmaktadır. 4-Elektronik bilgi iģlem makinaları, yönetimde sistem yaklaģımına imkân hazırlayan dördüncü büyük geliģmedir. Bilgisayarların yardımı olmaksızın, çok miktardaki bilgilerin korunması, iģlenmesi ve karmaģık problemlerin çözümünde gerekli olan aritmetik iģlemlerin ekonomik bir Ģekilde yapılması mümkün değildir. Bilgisayarın temin ettiği geniģ bilgi iģlem imkânları sayesinde yöneticiler ve yönetim bilimci düģünürler sistem yaklaģımım gerçekleģtirebilmiģlerdir. Durumsallık yaklaģımı ÇağdaĢ anlamda yönetim ve organizasyon teorilerinin ulaģtığı en son nokta durumsallık yaklaģımıdır. Bu görüģe göre, her yerde ve her zaman iģletmeler için geçerli olabilecek bir yönetim ve örgüt yaklaģımı yerine, her iģletmenin kendi yapısına, içinde bulunduğu duruma ve çevre Ģartlarına en uygun modeli uygulamak gerekir. ġüphesiz iģletmenin Ģartları değiģtikçe, böylece duruma en elveriģli uygulamaya geçilecektir. Bu

59 59 özelliği ile durumsallık yaklaģımı yönetim ve örgüt anlayıģına dinamizm getirecek çağdaģ bir yaklaģımdır. Yönetim ve organizasyonlarla ilgili düģüncelerde daha açık bir sistemler yaklaģımına doğru hareket, 1970'li yıllarda durumsal veya Ģartlara bağlı modellere doğru bir dönüģün meydana gelmesidir. Bu, gelecekte Ģekil üzerinde önemle durulacağının çok açık bir belirtisidir. Zira önceki yaklaģımları sınırlamıģ bulunanlar görüģ açılarından uzak kalmaktadır. Bu yaklaģım yine de kuvvetli bir Ģekilde insancıldır, fakat daha eksiksizdir, zira teknolojik ve ekonomik bir çevre de dahil olmak üzere tüm Ģartlara iliģkin faktörleri içine almaktadır. Organizasyon teorisine karģı sistemler yaklaģımı, bilimsel yönetim, bürokrasi ve insan yönetimini de kavrayan klâsik düģünürlerin katkılarına dayalı olarak kurulmuģtu. Sistemler kavramına ilâve girdiler, kantitatif ve ekonomik yaklaģımcılar yanında insancıl beģerî iliģkiler taraftarlarından da gelmiģti. Durumsallık ile ilgili görüģler, sistemler kavramından geldi. Böylece diyebiliriz ki, durumsallık yaklaģımının anlamı en uygun etkinliğin elde edilebilmesi için değiģik çevrelerin farklı organizasyonel iliģkilere ihtiyacı olduğudur. Bundan böyle mükemmel denilebilecek tek bir yöntem mevcut değildir. Bu durum ister klâsik, ister davranıģsal yöntemle ilgili olsun Durumsallık yaklaģımının anlamı, örneğin iģ zenginleģtirilmesinin çalıģanlardan bir kısmının kendi iģlerinin zenginleģtirilmesini istediğinin dikkate alınarak uygulanmasının gerektiğidir. Bir kısım insanlar daha kolay ve daha rutin iģleri yapmayı arzu ederler. Bazı insanlar da mücadeleyi sevmezler. Bazı kimseler de iģin içeriğine pek fazla aldırıģ etmeksizin, dostça bir tutumu tercih ederler. Her insan ve durum farklıdır. Örgütlerin çoğunda, çalıģanların tümünün aynı iģ Ģartlarını ve yan ödemeleri arzu ettiği inancına dayalı tek bir değer sisteminin varlığım yansıtan politika ve iģlemler mevcuttur; böyle olduğu içindir ki, bu iģletmeler farklı Ģartlara uyamamaktadırlar. Durumsallık yaklaģımı ile ilgili ilk araģtırmaların ortaya koyduğu bulgular, 1965 yılında Woodward tarafından açıklandı. Woodward, hangi yapısal değiģkenlerin ekonomik baģarıyla iliģkili olduğunu belirleyebilmek için Ġngiltere de 100 iģletmede incelemeler yaptı. Bu iģletmeler üç tip üretim teknolojisine göre sınıflandırılmıģtı: Ünite üretimi, kitle üretimi ve sürekli üretim. AraĢtırmalar etkili organizasyon Ģeklinin iģletmenin teknolojisine göre değiģtiğim ortaya koymuģtu. Kitle halinde üretim, klâsik Ģekil ile daha baģarılı oluyordu, halbuki ünite ve sürekli (süreç) üretimleri davranıģsal biçimleri kullandıklarında daha baģarılı oluyorlardı. Durumsallık yaklaģımına önderlik konusundaki araģtırmaları ile bu ismi bulan Fiedler'dir. Fiedler, etkili bir önderlik Ģeklinin, görev yapısı ve liderlik pozisyonunun sağladığı gücü de kapsayan çok sayıdaki değiģkenlerin birbirlerini etkilemelerine bağlı olduğunu göstermiģtir. ġartların lider durumunda bulunan kiģi için uygun olması veya olmaması durumunda genellikle daha klâsik yaklaģım etkili olmamaktadır. Fakat, Ģartların uygunluk bakımından orta sınırda bulunması halinde daha davranıģsal bir yaklaģıma kaymak uygundur. ġartların uygunluk bakımından orta sınırda bulunması durumu, organizasyonlarda en çok görülen bir olgudur. Durumsallık yaklaģımının nedenleri ve sonuçları Durumsallık yaklaģımı kurallara göre yönetim anlayıģından durumlara göre yönetim anlayıģına geçilmesini öngörmektedir. Durumsallık yaklaģımına göre değiģik durumlar ve Ģartlar yönetimde baģarılı olmak için değiģik kavram, teknik ve davranıģları gerektirir. Durumsallık yaklaģımı organizasyonu bir sistem olarak ele alır ve örgüt yapısını çeģitli iç ve dıģ Ģartlar arasındaki iliģkilere göre Ģekil alan bir yapı olarak görür. Durumsallık

60 60 yaklaģımında yönetim sorunları, iç faktörler kadar dıģ faktörler de dikkate alınarak incelenmektedir. DıĢ Faktörler Pazar Durumu Devlet Rekabet Tüketici Grubu Ġç Faktörler Kullanılan Teknoloji Örgüt Yapısının DeğiĢimi Personel Hedefler ĠĢletmenin Büyümesi Faaliyet Konuları Organizasyonlarda tek bir en iyi yol yoktur. Organizasyonda kullanılan her bir yolun etki ve verimliliği farklıdır. Organizasyonun oluģturulması, içinde bulunduğu çevre koģullarına bağlıdır. Z teorisi ile X ve Y teorisi arasındaki iliģki Z teorisi ile X, Y teorisi: X Teorisini uygulayan yöneticiler; insanların esasında aylaklığa meyilli,tembel olduklarına inanır ve ancak çalıģanları iģten çıkarma ile tehdit ederek verimi yükseltmeye çalıģır. X Tipi motivasyonda Emir demiri keser ve yöneticinin bir elinde sopa bir elinde havuç vardır. Köylülerin eģekleri ve inatçı katırları yürütmek için kullandığı bu araçlar, yöneticilerin ajandasında baģarı durumunda ödüle, baģarısızlık durumunda ise cezaya ve iģten kovmaya dönüģür. Bu yöntemde motivasyon, yani dar ve kaba anlamı ile güdüleme, insanları koyun güder gibi bir hedefe yöneltme anlamında kullanılır. Demokrasinin eksik, insanların genel eğitim düzeyinin çok düģük olduğu dönemlerde yaygın olan bu motivasyon yöntemi, sanayileģmiģ ülkelerde giderek gözden düģüyor. X Yönteminin uygulanması ancak kısa vadede ve kalifikasyon düzeyinin düģük olduğu iģlerde sonuç verebilir. ÇalıĢanlardan iģlerine gönüllerini ve yaratıcılıklarını katmaları istendiğinde havuç da iģe yaramaz, sopa da. Z Teorisi; Japonya da son yıllara kadar uygulanan ve ömür boyu istihdama dayanan motivasyon sistemi. Bu yöntemde iģyerine sadakat duygusu, motivasyon sorununu çözüyor. KüreselleĢme fırtınası en büyük Japon Ģirketlerini bile bu sistemi terk etmeye zorladı ve Z Teorisi etkinliğini kaybetti. Y Teorisinde yönetici, insanları manipüle etmeyi ve onları gütmeyi bir tarafa bırakır. Amaç çalıģanın kendi kendini motive etmesidir. (self-motivation) Yönetici, insanların kendini geliģtireceği ve aģacağı alt yapıyı, ortamı oluģturduktan sonra geriye çekilir. Bu yöntemde, sonu gelmez öğütler, ev konferansları yoktur. Adil bir ücret sistemi, testiyi kıran ile suyu

61 61 getirenin ayrılması, Y Teorisinin iyi çalıģmasını sağlar. Yöneticiye coģkun ve hareketli çalıģma ortamını koordine etme görevi kalır. Z teorisi ile X ve Y teorisini karģılaģtırılması Yöneticilerin DavranıĢ ġekli ve Yönetim Tarzı X Teorisi:Ġnsan,örgütün gereklerine uyan pasif bir unsurdur.davranıģ ve yönetim tarzı: OTORĠTER.Detaylı iģ tanımları, sıkı kontrol, çok az yetki devri, ayrıntılı prosedürler, ayrıntılı cezalar. Sonuç: Çoğunlukla pasif, bağımlı ve çalıģmaya isteksiz kiģiler yaratır.yöneticilerin baģarılı olması zordur. Y Teorisi: Ġnsan, sosyal bir varlıktır. DavranıĢ ve yönetim tarzı: KATILIMCI.Astlarına daha fazla özgürlük ve sorumluluk vermeyi amaçlar ve kiģilerin motive edilmesi için gerekli koģulları yaratmaya çalıģır. Sonuç:Daha aktif, çalıģmaya istekli kiģiler yaratır.yöneticilerin, baģarısı artar. Z Teorisi: KATILIMCI.Uzun süreli istihdam, yavaģ değerleme ve terfi, orta ölçüde uzmanlaģtırılmamıģ mesleksel yükseliģ,birlikte karar verme, açık ve resmi ölçme yolu ile örtülü gayri resmi kontrol,bireysel sorumluluk,çalıģan tüm çevre bağlılıkları ve ailesi ile ele alma. ÜNĠTE : 4 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNDE YENĠ YAKLAġIMLAR William Edwards Deming Toplam Kalite Yönetimi William Edwards Deming (d. 14 Ekim ö. 20 Aralık 1993) ABD'li istatistikçi. Soğuk SavaĢ sırasında ABD'nin üretimini iyileģtirmekle tanınır ama özellikle Japonya iken üzerinde çalıģtığı kalite yönetimi ile ünlenmiģtir. Japonya'nın II. Dünya SavaĢı sonrasında endüstriyel geliģmesinde bu çalıģmalar önemli rol oynamıģtır. Kalitede sağlanan iyileģmenin giderleri azaltacağını ve verimliliği artırarak pazar payını artıracağını savunmuģtur. Edwards Deming toplam kalite ile yönetim felsefesini, klasik yönetim anlayıģlarına eleģtiride bulunarak ve iģletmeler ve çalıģanlardan örnekler vererek "Sanayi, Hükümet ve Eğitim Ġçin Yeni Ekonomi" kitabında aktarmakta ve toplam kalite anlayıģının temellerini oluģturmaktadır.

62 62 Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri Toplam Kalite Yönetimi'nin felsefesi, toplumda, mal veya hizmet üretmek için kurulmuģ olan tüm kuruluģların, gerek bir mal ve hizmeti sundukları kiģi ve kuruluģlara (müģteriler) ihtiyaçlarına uygun standartlarda (kalite, maliyetler, fiyatlar teslim zamanı vb. bakımlarından) hizmet götürerek onları tatmin etme, gerekse bunun için gerekli iliģkileri en uygun düzeyde tutarak örgüt içinde çalıģanlar ve tedarikçiler ile iģletme arasındaki iliģkileri müģteri anlayıģı ilkesi ile en tatmin edici düzeyde tutacak bir yönetim becerisini oluģturmaktadır. Toplam Kalite düģüncesinde iģletmenin iliģkide bulunduğu yakın çevresindeki kiģi ve kurumlarla (özellikle tedarikçiler) iģletmenin içinde çalıģan tüm personelle karģılıklı müģteri iliģkileri ve bundan sağlanacak tatmin düzeyinin maksimuma çıkarılması da amaçlanır. Tedarik evresinden tasarını ve üretim sürecine, üretim sürecinden mal veya hizmetin en son tüketiciye teslimine kadar kurulacak müģteri tatmini felsefesi ile bir-birininden bekledikleri tatmini sürekli artırmaya yönelecek bir sistem sonunda en son müģterinin beklenti ve ihtiyaçlarının da maksimum düzeyde gerçekleģtirebileceği inancı temel politikaları oluģturur. Kısaca Toplam Kalite Yönetimi, kuruluģun çalıģanlarının birbirleriyle müģteri iliģkisi düģüncesi ve aktif katılımı ile müģterileri memnun ederek amaçlara ulaģılmasıdır. Bu arada Tedarikçiler (mal ve hizmet MüĢteriler satıcıları (aracılar ve nihai mal tedarik edilen satıcılarla da müģteri iliģkisi felsefesinin geliģtirilmesi amaçlanmaktadır. müģteriler) Toplam Kalite Yönetiminde oluģturulacak bu müģteri iliģkileri felsefesi, tüm çalıģanların, bölümlerin, tedarikçi firmaların Ģirketin dağıtım kanalları içinde yer alan aracı ve nihai müģterilerin tatminini etkileyen politika, plan karar ve çabaların hedeflenen kalite düzeyine ulaģmak üzere düzenlenmesidir. SÜREKLĠ GELĠġME VEYA KAĠZEN Toplam Kalite Yönetimi, arzulanan kalite düzeyine ve müģteri tatminine birdenbire eriģilemeyeceği, bunun sürekli iyileģtirme süreci içinde gerçekleģtireceğini kabul etmektedir. Sürekli iyileģtirme ve geliģtirme müģteri ihtiyaçlarını ve bunlardaki değiģmeleri devamlı incelemeyi bunları hem iģletmede çalıģanlarla (iç müģteriler) ve hem de tedarikçilerle paylaģmayı zorunlu kılar. Böylece sürekli iyileģtirme dinamik olarak hiç bitmeksizin devam eder. Bu niteliği ile ani ve birdenbire yapılan büyük bir yenilik çabasından farklıdır. Uzun bir zaman süresi içinden sürekli yapılan bu iyileģtirme çabalarına Japonlarca Kaizen felsefesi adı verilmektedir. Kaizen ile sağlanacak sürekli iyileģtirme ve geliģme, kuruluģ içinde çalıģan herkesin tepe yönetiminden iģçilere kadar katılımı ve bunlardan oluģacak kendi kendini yöneten ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. ġekilde görüldüğü gibi Kaizen batı ülkeleri ve ABD'nin klasik yönetim düģüncesindeki teknolojik buluģ ve yeniliklerden farklı olarak herkesin katılımı ile günlük, haftalık, aylık hertür-lü küçük iyileģtirmelerin sürekliliği ile devamlı atılım ve geliģme sağlanmaktadır. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNDE DEMĠNG ÇEVRĠMĠ Toplam Kalite Yönetiminin temelleri Amerikan asıllı Profesör Dr. Ed-ward Deming tarafından atılmıģtır. Deming'in yanında Prof. Dr. J.M. Ju-ran'ın da kalite

63 63 kontrolü'nun tüm yönetimi ve çalıģanları ilgilendiren bir süreç olduğunu iddia etmesi bugünkü çağdaģ anlamda toplam kalite felsefesine gelinmesine yol açmıģtır. Toplam Kalite YaklaĢımında Deming'in önemi, Japonya'da Japonlara istatistiksel Kalite Kontrolü'nun nasıl yapılacağını öğretirken geliģtirmiģ olduğu bir mantıksal çevrime dayanır. Daha sonraları Deming çevrimi adı verilen bu mantıksal süreç dört iģlevden ibarettir. (Yap, planla, hareket et, denetle). Toplam Kalite Yönetiminin de mantıksal iģlevim oluģturan bu iģlevler, durmaksızın sürekli olarak sürdürülecek ve böylece devamlı iyileģtirme ve geliģmeler sağlanacaktır Deming çevriminin planlama evresinde, sorunun tanısı, incelenmesi ve nedenlerinin bulunarak bunlara uygun önlemlerin planlanması sözkonu-sudur. Yap ya da uygula evresinde ise yapılan planlar tatbik edilir. Denetleme evresinde yapılan uygulamanın sonuçları değerlendirilir, baģarı ve baģarısızlıklar ortaya konulur. Hareket et evresinde ise baģarısızlıkları düzeltici önlemler alınır. BaĢarılı sonuçlara ulaģıldı ise, bunların ilerideki aģamalar için birer rehber standart olması kabul edilir. Çevrim sürekli olduğu için tekrar planlama evresi ile yeni bir sorunun çözümüne geçilmektedir. Küçük ama sürekli iyileģtirmelerin devamlı biçimde sürdürülmesinde bu çevrim uygulanmaktadır. UYGULAMALARDA GÖZÖNÜNDE BULUNDURULAN TEMEL ĠLKELER MüĢteri ihtiyaçlarının tatmininde, mükemmeli, bekleyiģlerine uygunluğu ve güvenilirliği hedef edinen ve bunun için tüm çalıģanların katılımını zorunlu kılan yönetim modeli olan Toplam Kalite YaklaĢımı Japonya, ABD, Avrupa ve diğer ülkelerde yapılan baģarılı uygulamalar sonucunda bir takım temel ilkeler ortaya çıkarmıģtır. ġimdi bu ilkelere kısaca bir göz atalım. a) MüĢteri Odaklılık ve MüĢteri Memnuniyeti Bu, Toplam Kalite Yönetiminin dayandığı ana ilkedir. Burada müģterilerin talep ve beklentilerinin belirlenmesi esastır. MüĢterilerle diyalog kurmak, hatta dağıtım zincirini oluģturan aracıların talep ve beklentileri ile sorunlarını belirlemek TKY'de en önemli iģlevdir. Ġkinci husus ise, elde edilen bu bilgilerin kuruluģ veya iģletme içinde etkin bir biçimde iç müģteriler (çalıģanlar) tarafından paylaģılmasıdır. Böylece müģterinin beklentileri ile buna uygun kuruluģ ve iģletme içi davranıģlar birbirleriyle uyumlaģmıģ olacaktır. Yöneticiler, kuruluģ içinde her düzeyde öğrenen ve öğrendiklerini paylaģan bir sistemi ki buna öğrenen örgütler adını veriyoruz, iģletmelerine örgüt kültürü öğesi olarak getirmelidirler. MüĢteri odaklılığının bir gereği olarak düzenlenecek anketlerde müģterilere talep ettikleri mal veya hizmetlerin niteliği, kalitesi, sunuģ biçimi, ambalajı, dağıtım Ģekli, dağıtım zincirinden Ģikayetler, mal ve hizmetler hakkında müģterilere duyurular, reklamlar, bunların çeģidi, niteliği, varsa satıģ sonrası hizmetler, garanti süreleri gibi doğrudan malı ve hizmetleri hedef alan sorular sorulabildiği gibi, ayrıca, firmanın toplum içindeki imajı, müģterinin firmaya sadakat derecesi, firmanın geleceğine iliģkin müģterilerin duygu ve düģünceleri de öğrenilmeye çalıģılır. Doğaldır ki burada önemli olan toplanan bu bilgilerin müģterilerin genelini temsil edebilmesi, güvenilir olmasıdır. Nihayet sonuncu bir husus, bilgilerin iģletme içinde sorumlularla paylaģılması ve müģteri memnuniyetin de mükemmelliği hedef alan uygulamaların baģlatılmasıdır. b) Ġç MüĢterilerin Memnuniyeti ve Ġç MüĢteriye Odaklılık: Ġç müģteriler kuruluģ veya iģletme içinde çalıģan ve müģterilerin talep ettikleri mal ve hizmetlerin üretilmesinde doğrudan veya dolaylı biçimde katkısı olan tüm çalıģanlardır. Bu insanlar, iģletmeye kendi bireysel arzu ve ihtiyaçlarını karģılamak üzere gelmiģler ve çalıģmayı kabul ederek iģletmenin beģeri ve entellektüel sermayesi olmuģlardır. Onların burada memnun olmaları, hem kuruluģ veya iģletmeye bağlılıklarını artıracak ve hem de moral ve motivasyonları yüksek birer personel olarak daha yaratıcı, daha verimli ve müģteri isteklerine odaklanmıģ beyinler olarak hareket

64 64 etmelerini sağlayacaktır. O halde, Toplam Kalite Yönetiminde önemli olan sadece müģterilerin tatmini olmayıp aynı zamanda iç müģterilerin (tüm çalıģanların) istek ve beklentilerinin belirlenmesi gerekmektedir. Düzenlenecek çalıģanların memnuniyeti anketleri ile çalıģanlara firmanın imajı, çevre ile iliģkileri, firmaya bağlılıkları, firmanın geleceği, amirlerinin davranıģlarını değerleme ve onlardan beklentileri, astları ile iliģkileri ve Ģikayetleri, tepe yönetiminin tutumunu değerlendirme, firmanın sağladığı maddi ve parasal imkanlar, firmanın sağladığı sosyal ve sportif imkanlar, firma içi katılımcı yönetim biçimi, sorun çözme yaklaģımları ve buna benzer bir dizi sorularla tüm çalıģanların görüģ ve düģünceleri değerlendirilir. ÇalıĢanların memnuniyetsizliği tümünü veya bir departmanın ya da bir unvan grubunu oluģturan insanların memnuniyetsizliğini oluģturan nedenler tespit edilerek giderilmeye çalıģılır. Burada amaç, çalıģan memnuniyetinin sürekli değerlendirerek mükemmele ulaģmaktır. ÇalıĢanlara odaklılıkta ikinci önemli konu ise, örgüt içinde çalıģan tüm çalıģanların birbirini iģ yaparken ve iģ iliģkilerinde bulunurken müģteri gibi görmeleridir. Bu bir örgüt kültürü iģidir, bu en üst kademeden en alt kademelere kadar tüm örgüt yönetici ve çalıģanlarına benimsetilmelidir. Bu anlayıģ bizi gerçek müģterimizin tatminine ve memnuniyetine götürecek en önemli araçtır. c) ÇalıĢan Tüm Personelin Eğitilmesi Toplam Katile Yönetim Sistemi kuruluģ içinde tüm çalıģanların bilgilendirilmesini ve buna iliģkin eğitim programları tasarlanmasını ve uygulamasını gerektirir. Tüm çalıģanlara Toplam Kalite felsefesinin açıklanması, benimsetilmesi örgütün üst kademe yönetiminden alt kademelerde görevli iģçi ve teknik elemanlara verilecek eğitimlerle gerçekleģtirilmektedir. Yönetim kademelerine verilen eğitimlerde çalıģanların yönetime katılımı, motivasyon, öğrenen organizasyonun özellikleri, takım yönetimi liderlik Toplam Kalite Yönetimi felsefesi ve ilkeleri, raporlama teknikleri konulan iģlenmektedir. Alt düzeyde teknik ve iģçi personel, liderlik, takım yönetimi kalite çemberleri felsefesi, beyin fırtınası, pareto analizi, neden-sonuç analizi (balık kılçığı tekniği), istatistiksel örnekleme, veri toplama, basit seriler, histogramlar ve temel istatistiksel teknikler hakkında eğitilip bilgi sahibi kılınırlar. d) Üst Yönetim Kademesinden Beklenen Liderlik Toplam Kalite Yönetiminin baģarısı, üst kademe yöneticilerinin bu çalıģmalara seyirci kalmayıp bizzat katılmalarına ve tüm çalıģanların da katılıma teģvik edilmelerine bağlıdır. T. K. Yönetimi konusunda bilinç ve liderlik eğitimi öncelikle üst kademe yöneticilerine verilmelidir. Üst yönetim kademelerine verilecek inancın derecesi TKY uygulamalarının da basan Ģansının göstergesi olacaktır. Bunun için TKY uygulamalarına karar veren kuruluģlar, yönetim kurulu toplantılarının ve aynca planlama komitesi ile icra kurulu veya koordinasyon komitesi gibi üst yönetim toplantılarının her gündemine mutlaka kalite konularını koymalıdırlar. Ayrıca üst kademe yöneticilerine mutlaka, öğrenen örgütler, coaching (koçluk), kendi kendini yöneten takım yönetimi yaklaģımını, liderlik, vizyon ve kurum kültürü, kalite yönetiminde istatistiksel teknikleri konularında eğitim verilmelidir. Bu eğitimler ve toplantı gündem maddelerinin ilk sırasında kalite konularının görüģülmesi üst kademe yöneticilerinde kalite liderliği inancının ve bilincinin yerleģmesine yardımcı olacaktır. Daha sonra orta ve alt kademelere verilecek eğitimlerle çalıģanların dikkati kaliteye yoğunlaģtınlabilecektir. Üst yönetimde kalite bilinci yerleģtikten sonra TKY açısından onlardan beklenen görevleri Ģu Ģekilde açıklayabiliriz. 1)Öğrenen örgüt felsefesine dayalı bir yönetim biçimi oluģturmak

65 65 2)Öğrenen örgüt biçimine uygun olarak paylaģılmıģ bir vizyon ve örgüt üyeleri tarafından kolayca anlaģılıp benimsenen kurum kültürü meydana getirmek, 3)TKY felsefesine uygun olarak çalıģanlann iç müģteri iliģkilerinde güçlendirmeler (empowerment), öneri sistemini kurmak ve yürürlüğe koymak, 4)TKY uygulamaları için gerekli olan her türlü finansal kaynaklan ve bütçe imkanlarını örgüt birimleri ve çalıģanlara sağlamak, 5)Tedarikçiler ve müģterileri, TKY'nin bir parçası, diğer bir ifade ile dıģ müģteriler olarak görmek, sürekli iliģki içinde bulunmak onlardan gelecek bilgileri için "bilgi yönetimi" sistemini oluģturmak, 6)ÇalıĢanları özellikle TKY çalıģmaları konusunda izleyecek ve baģaklarını ödüllendirecek bir motivasyon sistemi oluģturmak, 7)Nihayet çalıģanların TKY uygulamalarında karģılaģtıkları güçlükle- r ı anlayabilmek için empati yaparak kendilerini onlann yerine koymak ve nlarını yönünden sorunlan görmek ve önlemler almak, Görüleceği üzere TKY uygulamalarında üst kademe yöneticilerinin bi- re r lider olabilmesi için önce inanç aģılayıcı eğitimlerden geçmeleri, örgüt içi görev yaģamlarının bir parçası saymalan ve buna iliģkin fonksiyonlarını yerine getirmeleri gerekmektedir. BaĢarının sırrı burada gizlidir. e) En Ġyi Uygulamayı Yapan Firmalar Ġle BaĢarılı Rakipleri Örnek Alarak Kıyas Yapma (Benchmarking) Kısaca "kıyas yapma" diye açıklayabileceğimiz bu yöntem, bir iģletmenin kendini rakipleri ile, diğer sektörlerdeki ve baģka ülkelerdeki iģletmelerin uygulamaları ile karģılaģtırıp en iyi uygulamaları örnek alarak, kendisinin zayıf yönlerini geliģtirmesi anlamına gelmektedir. Kıyas yapma, literatürde "Benchmarking" olarak ifade edilmektedir. Görüldüğü üzere kıyas yapma bir iyileģtirme ve geliģtirme yöntemidir. Amacı, müģteri memnuniyetini artırma müģteri isteklerini ve bu isteklerde ileride meydana gelmesi olası değiģmeleri tahmin ederek önlemler alma, pazar liderliği için rekabet avantajı araģtırma sistemidir. Benchmarking'de daha iyi bir uygulama hedeflenerek, çevredeki güçlü rakipler ve diğer sektörlerdeki baģarılı firmaların uygulamaları ile kendi uygulamalarını kıyaslama, baģarılı uygulamaları daha da iyileģtirerek planlı biçimde iģletmenin kendi bünyesine uyarlamadır. Benchmarking veya kıyaslama öğrenen organizasyon anlayıģının bir parçası olup, öğrenme, anlama, öğretme paylaģma ve uyarlama yolu ile geliģme süreçlerini kapsamaktadır. TKY yaklaģımlarında sürekli iyileģtirme mantığının temelinde kıyaslama vardır. Kıyaslama çevreyi anlama, öğrenme bunlarla ilgili bilgileri öğretme, paylaģma ve iģletmeye uyarlama suretiyle rekabette en iyilerle mücadele etme ve liderliğe ulaģmak için sürekli geliģmeyi hedefleme sistemidir. Bunun için ABD'de firmaların gönüllü olarak katıldıkları bilgi bankaları sistemi oluģturulmuģtur. PĠMS bilgi bankası bunlardan biri olup abone olmak isteyen kuruluģ bu bilgi bankasına cüzi bir abone bedeli ödeyerek ve kendinden istenen bilgileri de gönül rızası ile vererek istediği firmaların bilgilerine eriģebilmektedir. Kıyaslama da gözlemlenebilen ve ölçülebilen hemen her Ģey hakkında bilgi toplanabilir. En çok veri toplanmak istenen konular; a) ürün ve hizmetlerin özellikleri, b) ürün ve hizmetin üretim yolları ve üretime sağlanan hizmetler, c) finansman, insan kaynakları, pazarlama, satıģ sonrası hizmetler, halkla iliģkiler gibi üretim projesini etkileyen destek birimlerin çalıģma süreç ve yöntemleri, d) iģletmenin baģarısını gösteren kıstaslar; maliyetlerine ait bilgiler, gelirler, üretim ve kapasite bilgileri, kalite standart ve göstergeleri, e) kuruluģun stratejik planlama süreci, kısa vadeli program ve bütçele-me sistemleri ve buna iliģkin süreçler, f) iģletmelerin yeni teknolojiler, rekabete

66 66 dayalı faaliyetleri, yeni fırsat ve değiģikliklere karģı nasıl davrandıklarına iliģkin bilgiler. Yönetim literatüründe mükemmeli arama mükemmele ulaģma popülist yaklaģımlarının moda olduğu dönemlerde kıyaslama çalıģmaları baģladı ve 1990'lı yıllarda en çok söz edilen ve uygulanmaya çalıģılan bir yöntem olmaya baģladı ve TKY'inin de önemli bir aracı oldu. Uygulamada üç tür kıyaslama çeģidinden söz edilebilir, a) KuruluĢ içi kıyaslama (internal benchmarking), b) rekabete dayalı kıyaslama (competitive benchmarking), c) fonksiyonel ve geniģ kapsamlı kıyaslama (generic benchmarking). KuruluĢ içi kıyaslama, yatırımlarını çeģitlendirmiģ birden fazla iģletmeye sahip veya aynı iģi birden fazla iģletmeye sahip veya aynı iģi birden fazla ülkede veya bölgede yürüten Ģirketlerin (holdingler veya Ģirketler grubu) sahip oldukları aynı iģ kolunda veya farklı iģ kolundaki kuruluģlarını birbirleriyle kıyaslamalarıdır. Diğer bir ifade ile kıyaslama önce Ģirketin kendi içinde uygulanarak öğrenilmektedir. Böylece hem kuruluģ içi basan standartları belirlenir ve kuruluģ içi süreçler ve destek fonksiyonlar birbirleri ile kıyaslanarak iyileģtirilmesi ve geliģtirilmesi gereken hususlar belirlenir. Ayrıca kuruluģ içi kıyaslama çalıģmaları kuruluģ dıģı kıyaslamalar için hazırlık ve öğrenme dönemidir. Kıyaslama için gerekli bilgilere eriģmek kolay ve bilgilerin geçerliliği de doğrulanabilir. Rekabete dayalı kıyaslama da iģletmenin aynı faaliyet sektöründe rakibi olan kuruluģlara iliģkin üretim süreçleri, kalite, maliyetler, gelirler v.b. hususlar için yapılmaktadır. Rakiplerin ürünleri, hizmetleri, süreçleri, gelirleri maliyetleri, araģtırma geliģtirme, destek iģletme fonksiyonları (insan kaynakları, pazarlama, halkla iliģkiler, finansman v.b) konularda bilgilerin toplanması ve bunların iģletmenin verileri ile karģılaģtırılması yapılmaktadır. En iyi uygulamalar örnek alınarak iģletme uygulamalarında iyileģtirmeler yapılır. ĠĢin en zor yanı rakip firmalarla karģılıklı iģbirliğine gidilmesidir, ancak bu konuda dürüst, açık ve bilgi takasına ve paylaģımına yatkın firma bulmak kolay olmamaktadır. Fonksiyonel ve geniģ kapsamlı kıyaslama iģletmenin doğrudan rakibi olan ya da olmayan tüm kuruluģların uygulamalarının iģletmeninkilerle karģılaģtırılmasıdır. Kıyaslama yapılacak iģletmelerin seçiminde alanında en iyi olduğuna inananların seçilmesi ve bunların öğrenilerek, paylaģılması ve uygulanması esastır. GeniĢ kapsamlı kıyaslama, özellikle yeni üretim ve pazar alanlarına girme, bunlarla ilgili yatırım kararları, yeni sektöre girme ve bu sektörde Ģirket alma, yeni teknolojilere yatırım yapma gibi stratejik konu ve sorunlarda çok yararlanılan bir yöntemdir. Bu nedenle değiģik sektörleri birbiri ile kıyaslama imkanı vererek karar vericiye geniģ bir vizyon sağlar. f) Tedarikçilerin Denetimi ve Onlarla ĠĢbirliği Yapılması TKY'nide nihai müģterilere verilecek mal ve hizmetlerin kalitesi, iģletmeye girdi sağlayan tedarikçilerden (satıcılardan) baģlamaktadır. Diğer bir deyimle bu prosesin tohumunu tedarikçilerin sunduğu girdilerin kalitesi oluģturmaktadır. O halde, iģletme öncelikle kaynak girdilerinin kalitesinin iyileģtirilmesi için gerekli çabaları göstermeli ve kendisine mal ve hizmet satan kuruluģların kaliteyi etkileyen üretim süreçlerim denetleyebilmek için tedarikçilerle iģbirliği yapmalıdır. Bu iyileģtirme konusunda yapılacak iģbirliği her iki kuruluģun da çıkarlarına hizmet etmiģ olacaktır. Temel unsurları: 1-ÇalıĢan katılımı 2-MüĢteri odaklılık 3-Kıyaslama 4-Sürekli iyileģtirme

67 67

68 68 ÇatıĢma ve kriz yönetimi ÇatıĢma ve Kriz yönetimi: ÇatıĢma, bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karģılaģması ve bunu sonucu olarak karar verme mekânizmalarında bozulma olarak tanımlanabilir. ÇağdaĢ yönetim anlayıģına göre çatıģma kaçınılmazdır ve çatıģmanın çözülmesi değil yönetilmesi esas alınmıģtır.çatıģma konusunda iki görüģ; ÇatıĢma yönetimi teknikleri Problem çözme: ÇatıĢma yönetiminde kullanılan çağdaģ yöntemlerden biridir. Özellikle gruplar arası çatıģmaların çözümünde etkili olduğu Ģeklinde görüģler yaygındır. Bu yöntemin amacı, haklı ya da haksız tarafı ayırt etmek değil, sorunu çözmektir. ÇatıĢmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze getirilir. Bu yaklaģımın önemli varsayımı, çatıģan tarafların bile paylaģtıkları ortak noktalar olduğuna iliģkindir. ÇatıĢmada farklılıklar üzerinde durulmakta, ortak noktalar ihmal edilmektedir. Özellikle bilgi eksikliği ve iletiģim sorunları yüzünden çıkan çatıģmalarda etkilidir. Değer yargılarının çatıģması ve karmaģık sorunlarda daha az baģarılı olmaktadır. Üstün amaçlar saptama: ÇatıĢma içinde olan ve birbirleriyle karģılıklı bağımlılık içinde olan grupların hepsi vazgeçilmez önemde olan ortak bazı amaçlar,gruplar üstü amaçlar vardır. Bu amaçlar çatıģan grupların birinin gerçekleģtiremeyeceği kapsam ve niteliktedir; ancak grupların ortak çabalarıyla gerçekleģtirilebilir. Bu yöntem bu tür amaçlar bulunduğunda etkili olur. Ancak böyle amaçların bulunması kolay değildir. Yine etkili olabilmesi için tarafların bu amaçlara inanması Ģarttır. Bu nedenle buna inandırma yöntemi de denir. ÇatıĢmanın amaçlarda olması durumunda etkili olması zordur. Kaynakların arttırılması: ÇatıĢmanın kaynakların yetersizliğinden çıktığı durumlarda etkili olarak kullanılabilen bir yöntemdir. Kaynaklar arttırıldığında tarafların çatıģması nedeni ortadan kalkacaktır. Bir müdür yardımcılığı için, çatıģan taraflara üç müdür yardımcısı kadrosu oluģturarak her birine bu makamın sağlanması,bu yönteme örnek olarak gösterilebilir. Kaynakların arttırılması her zaman mümkün olmaması, bu yöntemin uygulanabilirliliğini sınırlamaktadır

69 69 Kaçınma: Bu yöntem verimli olması da sıkça kullanılır. Ġnsanlar çoğunlukla,çatıģma durumlarından kaçınırlar. Kısa dönemde bu geçici bir yöntem olarak kullanılabilir,ancak uzun dönemde faydalı olamaz. ÇatıĢma konusunun önemli olmadığı durumlarda etkili olabilir. ÇatıĢma durumundan uzak durma (geri çekilme)ve bireyin çatıģma nedenini baskı altında tutarak açığa vurmaması Ģeklinde uygulanır., YumuĢatma: Durumu olduğundan daha iyi gösterme de çatıģmalarda kullanılan bir yaklaģımdır. Bu yöntemde yönetici çatıģmanın kaynaklarına inmemekte,esas nedenleri ele almamaktadır. Bu yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatıģma yerine iģbirliğinin yararları üzerinde durmaktadır. Biz bir aile gibiyiz yaklaģımları buna örnek olarak verilebilir. Kısa vadede bir çözüm gibi görülebilir. UzlaĢtırma: Bu yöntemde açıkça kazanan ya da kaybeden yoktur. ÇatıĢmanın tarafları pazarlığa girerek çatıģmayı çözmeye çalıģırlar. Bir orta nokta aranır. Toplu sözleģmeler buna örnek olarak gösterilebilir. ÇatıĢmanın çözümü için kaçınmaya benzer sonuçlar verir. Yetki kullanma: ÇatıĢma yönetiminde eski,fakat etkisi tartıģılır bir yöntem de yetki kullanmadır. Yönetici gücünü ve yetkisini kullanarak çatıģmayı ortadan kaldırmaya çalıģır. Burada amir benim yaklaģımı vardır. Etkisi kısa dönemli olan yaklaģımdır. Politik yaklaģım: Bu yöntemde yönetici taraflara kaybetmesi durumunda destek sözü verir. Yönetici her grubun önerisine yer vererek sorunu çözmeye çalıģır. Takas, pazarlık ve uzlaģma baģlıca politik yaklaģımlardandır. ÇatıĢmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar bulunmaya çalıģılır. Büyük örgütlerde kullanılmaya daha elveriģli, ancak etkili değildir. Hakeme baģvurma: Taraflar kendi aralarında anlaģamıyorsa ve yöneticide onları inandıramıyorsa, sorun tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır. Yapısal değiģkenleri değiģtirme: Örgütün formel yapısı ile ilgili düzenlemelere gidilerek iliģkiler değiģtirilmeye çalıģılır. DavranıĢ değiģtirme: Grup üyelerinin davranıģlarını eğitim yoluyla değiģtirme, çatıģmanın yönetilmesinde etkili bir yöntemdir. Örgüt geliģtirme yollarından olan t grubu ya da duyarlılık eğitimi denen yaklaģımlar buna örnek olarak verilebilir. Kriz nedir? Kriz: Kriz kavramı, reform gerektiren istikrarsız bir durumu, kurumun rutin sistemini bozan acil bir durumu ifade eder. Krizin temel özellikleri, kurumun hedeflerini ve varlığını tehdit etmesi, kurumun önleme ve öngörme mekanizmalarını yetersiz bırakması, acil müdahale gerektirmesi ve zaman baskısı, beklenmedik ve ani değiģiklikler getirmesi, karar vericilerde gerilim yaratması, korku ve paniğe yol açması, kontrol edilme güçlüğü olması, yaģamsal bir dönüm noktası olması, kurumun imajını, insan kaynaklarını, finansal yapısını ya da doğal kaynaklarını tehdit etmesi olarak sıralanabilir.

70 70 Krizin nedenleri Kriz nedenleri: Turner a göre, bir krizin altı evresi vardır: Krizin kavramsal olarak baģlangıç noktası, geçmiģ yaklaģımlarda ifade edilen kabul edilmiģ kültürel inançlar ve normlarla karakterize edilir. Kuluçka dönemi, krize yol açacak olayların fark edilmeden birikmesidir. Belirleme anı, krizin, karar vericilerin dikkatini çektiği ve algılanır hale geldiği andır. Zamanında sinyaller yakalanırsa, kriz planları devreye sokulur ve krizin seyri takip edilmeye baģlanır. Hücum safhasında, kriz kurum üyeleri tarafından anlaģılır hale gelmiģtir ve önlenemez durumdadır. Kurtarma safhasında, krizin en önemli özellikleri ortaya çıkarılarak denetim altına alınmaya çalıģılır. Yeniden yapılanma safhasında ise, kurum tekrar istikrarlı hale getirilmeye çalıģılır, önceden kabul edilmiģ kurallar, inanıģlar gözden geçirilerek kurumun yeni krizlere hazırlıklı olmasına çalıģılır. Zaman yönetimi nedir? Zaman Yönetimi: Zaman yönetimi, zamanı akılcı kullanarak daha verimli sonuçlar elde edilmesini sağlar.günümüz koģullarında gündelik yaģamın gereklerini yerine getirmek zamana karģı gerçekleģtirilen bir uğraģ halini almıģtır. Bu yüzden zamanı iyi değerlendirmeyi öğrenmek herkes için stresi azaltacak, yararlı bir beceridir.

71 71 Stratejik zaman yönetimi: Zamanın etkin kullanımını sağlayan yöntem ve tekniklerin bir kısmı Ģunlardır: 1.Zaman tutanağı hazırlama 2.Öncelikleri belirlemek 3.Yöneticinin kendini yönetmeyi bilmesi. 4.Zamanı programlama 5.Yetki Devretmek ve Tersine Yetki Devrinden Kaçınmak 6.ÇalıĢma zamanındaki kesintilerin ortadan kaldırılması. 7.Etkili iletiģim 8.ĠĢlerin sürüncemede bırakılmaması. 9.Yöneticinin hayır demeyi öğrenmesi. Stratejik DüĢünme Ne Demektir? 1-Kısa ve orta dönem yerine uzun döneme 2-Parçalar yerine bütüne 3-Olaylar yerine yapı ve sistemlere 4-Sonuçlar kadar sebeplere Stratejik yönetim nedir? 5-Tek boyutlu düģünceden çok boyutlu düģünceye (tuhaflığın arkasındaki tuhaflığa) odaklanmak ve eylem ve faaliyetleri bu düģünce düzeyine göre Ģekillendirmektir. Stratejik Yönetim Tanımları Strateji, bir örgütün uzun vadeli hedeflerini tayin etmesi, bunlara ulaģmak için gerekli eylem setini benimsemesi ve gerekli kaynak tahsisinin yapılmasıdır (Chandler, 1962) Strateji, bir örgütün rakiplerine karģı nasıl yarıģacağına dair geliģtirdiği geniģ bir perspektif, duruģ veya pozisyon belirlemektir (Porter, 1980) Strateji, örgütün uzun dönemde sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü elde edebilmesi için, çevrede meydana gelecek değiģikliklere uyum sağlama ve çevreyi değiģtirme adına oluģturduğu amaç, kaynak ve eylem setidir (CoĢkun, 2001) 1-Üst yönetimin fonksiyonudur, 2-Uzun dönemlidir, 3-Örgütün bütününe iliģkindir, Stratejik Yönetimin Unsurları 4-Çevreyle uyumu amaçlar (atılımcı, tepkimeci), 5-Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü amaçlar.

72 72 5-AĢamalı Stratejik Yönetim Süreci 1-Çevre Analizi Yapmak (Örgütün iç ve dıģ çevresinin resmini çizmek) 2-Örgütün yönünü belirlemek (vizyon, misyon, hedefler) 3-Strateji seçeneklerini oluģturmak 4-Stratejiyi Uygulamak 5-Stratejik Denetim Yapmak ÜNĠTE 5 -TÜRKĠYENĠN ĠDARĠ ÖRGÜTLENMESĠ Merkezden yönetimin temel ilkeleri 1)Kamu yönetiminin kuruluģ ve iģleyiģinde, idarenin bütünlüğü esastır. 2)Kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde; sürekli geliģim, katılımcılık, saydamlık, hesap verebilirlik, öngörülebilirlik, yerindelik, beyana güven ile hizmetten yararlananların ihtiyacına ve hizmetlerin sonucuna odaklılık esas alınır. 3)Yapılacak yeni düzenlemeler ve kurulacak birimler için düzenleyici etki analizi yapılır. 4)Kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde ve bu hizmetlerden yararlandırmada ayırımcılık; bu hizmetlerle ilgili olarak insan hak ve özgürlüklerini kısıtlayıcı düzenleme ve uygulama yapılamaz. 5)Görev, yetki ve sorumluluklar, hizmetten yararlananlara en uygun ve en yakın birime verilir. 6)Kamu hizmetlerine iliģkin kararların alınmasında, ilgili kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluģları ve sivil toplum örgütlerinin görüģ ve önerilerinden yararlanılır. 7)Kamu kurum ve kuruluģları, halkın bilgi edinme hakkını kullanması için gerekli tedbirleri alır. 8)Kamu hizmetlerinde bilgi teknolojilerinden etkili ve yaygın Ģekilde yararlanılır.

73 73 9)Kamu kurum ve kuruluģları, insan gücü, bilgi birikimi ve maddî kaynaklarını etkili ve verimli Ģekilde kullanır, bu amaçla kendi aralarında iģbirliği yapar. 10)Kamu hizmetlerinin usul ve standartları belirlenerek, hizmetten yararlananların bunları önceden bilmesi sağlanır. Kamu kurum ve kuruluģlarının yöneticileri, hizmetlerin bu standartlara uygun Ģekilde yerine getirilmesinden ve hizmetten yararlananların ihtiyacına uygunluğunu sağlamaktan sorumludur. 11)Kamu kurum ve kuruluģlarınca, gerçek ve tüzel kiģilerden, sadece hizmet usul ve standartlarında öngörülen bilgi ve belgeler istenebilir. Bilgi ve belge istemine iliģkin usul ve standartlar; etkililiği, verimliliği ve basitleģtirmeyi sağlamak amacıyla düzenli olarak gözden geçirilir. 12)Kamu kurum ve kuruluģları, kanunlarla kendilerine açıkça görev olarak verilmeyen ve kuruluģun amacıyla doğrudan ilgili olmayan alanlarda iģletme kuramaz, mal ve hizmet üretimi yapamaz, bu amaçla personel, bina, araç, gereç ve kaynak tahsis edemez. Merkezden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları Merkezden yönetim, kamu hizmetlerinde birlik ve bütünlüğü sağlamak amacıyla söz konusu hizmetlere iliģkin karar ve faaliyetlerin merkezi hükümet ve onun hiyerarģik yapısı içinde yer alan örgütlerce yürütülmesi demektir. Merkezden yönetim ilkesi, "siyasi" ve "idari" olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. A-Faydaları; Merkezden Yönetimin Özellikleri : 1-Tüm idare hizmetler merkezde toplanmıģtır. 2-Bir taģra teģkilatı vardır. 3-Tüm kaynaklar merkezde toplanmıģtır. 1.BaĢkentten baģlayarak kademeli bir biçimde ülkenin en küçük yönetim birimine kadar uzanan örgütleriyle, ülkenin birlik ve bütünlüğüne yönelen tehlikelerin denetim altında tutulmasını kolaylaģtırır. 2.Ülke düzeyinde yapılacak merkezî bir planla, kamu hizmetlerinin dengeli dağılımına ve bu hizmetlerden yararlanmada bölgesel farklılıkların giderilmesinde yardımcı olur. 3.Kamu hizmetlerinin yürütülmesi için gerekli olan uzman görevlilerin temini ve bölgeler arasında dağılımı konusunda kolaylık sağlar. 4.Kamu hizmetlerinin yürütülmesinde yöresel çıkar gruplarının olumsuz etkilerini azaltır.

74 74 B-Sakıncaları: 1.Kararlar birden fazla makamın katılması ile alındığından, kırtasiyeciliğin ve bürokratik engellerin çoğalmasına sebep olur. 2.Bölgesel ihtiyaçların yerinden ve doğru bir Ģekilde tespit edilerek karģılanmasına uygun değildir. 3.Mahalli kararların alınmasında halkın katılımına imkân vermediği için demokratik değildir. 4.Memurlar amirlerinin gözüne girmek için, halkın ihtiyaçlarını karģılamaktan çok, kuralları uygulamaya özen gösterirler; gereksiz engeller çıkararak halkın taleplerini geri çevirirler. Merkezden yönetim uygulamaları Yerinden yönetim kuruluģlarının görev, yetki ve sorumlulukları Gerek yer bakımından ve gerekse hizmet bakımından yerinden yönetim ilkesine göre örgütlenen yönetim birimlerinin hepsi merkezî idarenin hiyerarģisi dıģında yer alan ve kendi baģına karar alma yetkisi bulunan kuruluģlardır. Her birinin merkezî yönetimin gelir ve harcamalarını gösteren, genel bütçeden ayrı birer bütçeleri vardır. Buna rağmen çalıģmalarını tamamen merkezî idarenin kontrolü dıģında yürütemezler, merkezî yönetim bu kuruluģların çalıģmasını, ülkenin genel yönetim politikasına uygunluk açısından denetler. Ayrıca, gelirleri giderlerini karģılamadığından, bütçelerini genel bütçeden almıģ olduklan yardımlarla denkleģtirirler.

75 75 Yerinden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları A-Yararları: 1.Kırtasiyecilik ve bürokratik engeller fazla olmadığı için kararların alınması ve uygulanmasında çabukluk sağlanır. 2.Hizmetlerin yürütülmesi yerinden izlendiği için, mahalli ihtiyaçların gerçeklere uygun olarak tanınmasına ve daha kolay karģılanmasına imkân sağlar. 3.Gerek organlarının oluģmasında ve gerekse kararların alınmasında halkın katılımına imkân verdiği için merkezden yönetime göre daha demokratiktir. B-Sakıncaları: 1.Yerel baskı güçlerinin olumsuz etkilerine, kayırma ve benzeri kötü alıģkanlıkların yerleģmesine ortam hazırlar. 2.Yerel yönetimlerin malî imkânları birbirinden farklı olduğundan, hizmetlerin yurt düzeyindeki dağılımında dengesizliklere neden olur. 3. Yeni teknikleri bulmada ve bu teknikleri uygulayacak uzmanları teminde güçlük çektiklerinden, hizmetlerin ortaya çıkan yeni ihtiyaçların karģılanmasına yetecek nitelikte geliģmeleri sağlanamaz. Türkiye Cumhuriyeti devletinin idari örgüt Ģeması

76 76 T.C İDARİ TEŞKİLATI MERKEZİ YÖNETİM BAŞKE NT TEŞKİL ATI CUMHURBAŞ KANI BAKANLAR KURULU BAKANLIKLA R YARDIMCI KURULUŞLA R Danıştay Sayıştay DPT. MGK Diğer TAŞRA TEŞKİLA TI İL İLÇE BUCAK BÖLGE MAHALLİ İDARELER (YER BAKIMINDAN YERİNDEN İL ÖZEL YÖN.) İDARESİ BELEDİY E KÖY 3) BİLİMSEL VE KÜLTÜREL KAMU KURUMLARI Üniversiteler TUBİTAK TSE TRT TUBA TODAİE Devlet Tiyatroları Gn. Md. Atatürk Kültür Dil Tarih Yüksek Kurulu Devlet Operası Ve Balesi Gn Md. 1) SOSYAL KAMU KURUMLARI Sosyal Güvenlik Kurumları OYAK Türkiye Kurumu Basın Kurumu 4) KAMU KURUMU NİTELİĞİNDEKİ MESLEK KURULUŞLARI -Ticaret Ve Sanayi Odaları -Ticaret Borsaları -Türkiye Barolar Birliği -Barolar -Tabip Odaları -Türkiye Tabipler Birliği İş İlan HİZMET BAKIMINDAN YERİNDEN YÖNETİMLER 2) İDARİ KAMU KURUMLARI Beden Terb. Ve Spor Gen Md. Orman Gn. Md. Vakıflar Gn. Md. 5) İKTİSADİ Karayolları KAMU KURUMLARI GnMd a)kamu DSİ İktisadi Gn. Kuruluşları Md. (KİK) ÖR: TCDD SHÇEK Gn. Md., Tütün Gn Ve Md. Tütün Mam. İşletmesi, Posta İşletmeleri Gn. Md. Vb. b)iktisadi DevletTeşekkülleri(İ DT) ÖR:Ziraat Bankası, Devlet Malzeme Ofisi, TR Denizcilik Kurumları, TPAO c) Müessese

77 77 Türkiye de planlamanın geliģimi Türkiye de planlama deneyimi, temel olarak üç süreçten oluģmaktadır: 1930 ların Sanayii Planları; yılları arasındaki Kalkınma Plancılığı; yılları ġirket Temelli Stratejik Plancılığa ve Üç Yıllık Ön Ulusal Kalkınma sistematiğine geçiģ. Tüm bu süreçlerin içinde 1960 larla birlikte Türkiye de yaģanan kalkınma plancılığı deneyimlerinin, 1930 ların sanayii planlaması mantığından farklı olduğu kabul edilmekle birlikte, bunun temel nedeninin 27 Mayıs 1960 ile yaģanan sürecin planlama konusunda bambaģka bir anlayıģ sergilemesi olduğu açıktır. Burada önemli bir ayrım noktasının da vurgulanması gerekmektedir öncesinde uluslararası örgütlerin ve kuruluģların öngördükleri planlama türü, sosyal hedefler amaçlamazken, 1960 sonrasında iktisadi ve toplumsal sorunlar içiçe ele alınmıģ ve planlamanın her iki yönünün de içerilmesine karar verilmiģtir. Sonuçta 1930 ların hedeflerini 1960 sonrası hedeflerden farklılaģtıran, kalkınma kavramı gibi görünmektedir. Çünkü kalkınma bir toplumun, ülkenin ve/veya ulusdevletin toplumsal, iktisadi ve kültürel vb. geliģmesinin tümünü kapsayan geniģ bir tanım ve süreçtir. Örnek örgüt Ģemaları

78 78

T.C. KARTAL BELEDİYE BAŞKANLIĞI İSTANBUL

T.C. KARTAL BELEDİYE BAŞKANLIĞI İSTANBUL KARARIN ÖZÜ : Sivil Savunma Uzmanlığı nın Görev ve ÇalıĢma Yönetmeliği. TEKLİF : Sivil Savunma Uzmanlığı nın 31.03.2010 tarih, 2010/1043 sayılı teklifi. BAġKANLIK MAKAMI NA; Ġlgi: 18.03.2010 tarih ve 129

Detaylı

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN)

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) Düzenleme Tarihi: Bingöl Üniversitesi(BÜ) Ġç Kontrol Sistemi Kurulması çalıģmaları kapsamında, Ġç Kontrol Sistemi Proje Ekibimiz

Detaylı

Açıklama 1 VERGĠ GELĠRLERĠ 45,412,260.00. 2 Mülkiyet Üzerinden Alınan Vergiler 25,058,040.00. 9 Mülkiyet Üzerinden Alınan Diğer Vergiler 25,058,040.

Açıklama 1 VERGĠ GELĠRLERĠ 45,412,260.00. 2 Mülkiyet Üzerinden Alınan Vergiler 25,058,040.00. 9 Mülkiyet Üzerinden Alınan Diğer Vergiler 25,058,040. DÖRDÜNCÜ DÜZEY EKONOMİK SINIFLANDIRMAYA GÖRE GELİR TEKLİFLERİ İCMALİ (GENEL) KURUMSAL Kodu Düzeyi Açıklama KOD I 46 BELEDİYE II 6 ANKARA III 23 MAMAK BELEDİYESİ KODU I II III IV...AÇIKLAMA... BÜTÇE TEKLİFİ

Detaylı

T.C. SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI ORDU İL ÖZEL İDARESİ 2012 YILI DENETİM RAPORU

T.C. SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI ORDU İL ÖZEL İDARESİ 2012 YILI DENETİM RAPORU T.C. SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI ORDU İL ÖZEL İDARESİ 2012 YILI DENETİM RAPORU ARALIK 2013 T.C. SAYIġTAY BAġKANLIĞI 06100 Balgat / ANKARA Tel: 0 312 295 30 00; Faks: 0 312 295 40 94 e-posta: sayistay@sayistay.gov.tr

Detaylı

Erkan KARAARSLAN www.erkankaraarslan.org

Erkan KARAARSLAN www.erkankaraarslan.org BELEDİYE KANUNUNA GÖRE BELEDİYE GELİRLERİ VE BUNLARDAN HACZEDİLEMEYECEK OLANLAR Erkan KARAARSLAN www.erkankaraarslan.org GİRİŞ Belediyelerimiz, ilk kuruluşundan bu yana amaçlananın aksine mahallî kamu

Detaylı

ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİ ÖĞRETMENİ

ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİ ÖĞRETMENİ TANIM ÇalıĢtığı eğitim kurumunda; öğrencilere eğitim ve öğretim teknikleri ile ilgili eğitim veren kiģidir. A- GÖREVLER Öğretmenlik meslek bilgisi dersleri ile ilgili hangi bilgi, beceri, tutum ve davranıģların,

Detaylı

T.C. SĠLĠVRĠ BELEDĠYE BAġKANLIĞI ĠNSAN KAYNAKLARI VE EĞĠTĠM MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ. BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Ġlke ve Tanımlar

T.C. SĠLĠVRĠ BELEDĠYE BAġKANLIĞI ĠNSAN KAYNAKLARI VE EĞĠTĠM MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ. BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Ġlke ve Tanımlar T.C. SĠLĠVRĠ BELEDĠYE BAġKANLIĞI ĠNSAN KAYNAKLARI VE EĞĠTĠM MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Ġlke ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu yönetmeliğin amacı Silivri Belediye BaĢkanlığı

Detaylı

YÖNETMELİK ĠçiĢleri Bakanlığından: YATIRIM ĠZLEME VE KOORDĠNASYON BAġKANLIĞI GÖREV, YETKĠ. VE SORUMLULUKLARI ĠLE ÇALIġMA USUL VE ESASLARINA

YÖNETMELİK ĠçiĢleri Bakanlığından: YATIRIM ĠZLEME VE KOORDĠNASYON BAġKANLIĞI GÖREV, YETKĠ. VE SORUMLULUKLARI ĠLE ÇALIġMA USUL VE ESASLARINA 4 Nisan 2014 CUMA Resmî Gazete Sayı : 28962 BĠRĠNCĠ BÖLÜM YÖNETMELİK ĠçiĢleri Bakanlığından: YATIRIM ĠZLEME VE KOORDĠNASYON BAġKANLIĞI GÖREV, YETKĠ Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam VE SORUMLULUKLARI

Detaylı

DÜZCE İL ÖZEL İDARESİ 2012YILI DENETİM RAPORU

DÜZCE İL ÖZEL İDARESİ 2012YILI DENETİM RAPORU T.C. SAYIġTAY BAġKANLIĞI DÜZCE İL ÖZEL İDARESİ 2012YILI DENETİM RAPORU ARALIK 2013 T.C. SAYIġTAY BAġKANLIĞI 06100 Balgat / ANKARA Tel: 0 312 295 30 00; Faks: 0 312 295 40 94 e-posta: sayistay@sayistay.gov.tr

Detaylı

SAĞLIK ORTAMINDA ÇALIġANLARDA GÜVENLĠĞĠ TEHDĠT EDEN STRES ETKENLERĠ VE BAġ ETME YÖNTEMLERĠ. MANĠSA ĠL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ HEMġĠRE AYLĠN AY

SAĞLIK ORTAMINDA ÇALIġANLARDA GÜVENLĠĞĠ TEHDĠT EDEN STRES ETKENLERĠ VE BAġ ETME YÖNTEMLERĠ. MANĠSA ĠL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ HEMġĠRE AYLĠN AY SAĞLIK ORTAMINDA ÇALIġANLARDA GÜVENLĠĞĠ TEHDĠT EDEN STRES ETKENLERĠ VE BAġ ETME YÖNTEMLERĠ MANĠSA ĠL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ HEMġĠRE AYLĠN AY GİRİŞ ÇalıĢmak yaģamın bir parçasıdır. YaĢamak nasıl bir insan hakkı

Detaylı

TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM

TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM Esin ÖZDEMİR Avrupa Birliği Daire Başkanlığı Uzman 15 Ocak 2010, Ankara 1 ĠÇERĠK Türk Eğitim Sisteminin Genel Yapısı Sorunlar Türkiye de Sanayi/Okul ĠĢbirliği TOBB ve Eğitim Oda

Detaylı

TÜRK PATENT ENSTĠTÜSÜ. 2013 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU

TÜRK PATENT ENSTĠTÜSÜ. 2013 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU TÜRK PATENT ENSTĠTÜSÜ 2013 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU Ağustos 2014 İÇİNDEKİLER KAMU ĠDARESĠNĠN MALĠ YAPISI VE MALĠ TABLOLARI HAKKINDA BĠLGĠ... 1 DENETLENEN KAMU ĠDARESĠ YÖNETĠMĠNĠN SORUMLULUĞU... 2

Detaylı

KAMU DENETÇİLİĞİ KURUMU 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU

KAMU DENETÇİLİĞİ KURUMU 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU KAMU DENETÇİLİĞİ KURUMU 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU Ağustos 2015 İÇİNDEKİLER 1. KAMU İDARESİNİN MALİ YAPISI VE MALİ TABLOLARI HAKKINDA BİLGİ... 1 2. DENETLENEN KAMU İDARESİ YÖNETİMİNİN SORUMLULUĞU...

Detaylı

Bu rapor, 6085 sayılı Sayıştay Kanunu uyarınca yürütülen düzenlilik denetimi sonucu hazırlanmıştır.

Bu rapor, 6085 sayılı Sayıştay Kanunu uyarınca yürütülen düzenlilik denetimi sonucu hazırlanmıştır. T..C.. SSAYIIġġTAY BAġġKANLIIĞII EDĠĠRNE ĠĠL ÖZEL ĠĠDARESSĠĠ 22001122 YIILII DENETĠĠM RAPPORU HAZİRAN 2013 T.C. SAYIġTAY BAġKANLIĞI 06100 Balgat / ANKARA Tel: 0 312 295 30 00; Faks: 0 312 295 40 94 e-posta:

Detaylı

T.C. GEBZE BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV TANIMLARI. Karar Tarihi : 07/03/2008 Karar No: 84 Sayfa No: 1/10 BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ:

T.C. GEBZE BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV TANIMLARI. Karar Tarihi : 07/03/2008 Karar No: 84 Sayfa No: 1/10 BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ: GÖREV TANIMLARI Karar Tarihi : 07/03/2008 Karar No: 84 Sayfa No: 1/10 AMAÇ: BİRİNCİ BÖLÜM Madde 1) Bu yönetmeliğin amacı 5393 Sayılı Belediye Kanunu nun 48 nci maddesi, ISO 9001-2000 kapsamında, Görev,

Detaylı

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir.

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir. Durumsallık YaklaĢımı (KoĢulbağımlılık Kuramı) Durumsallık (KoĢulbağımlılık) Kuramının DoğuĢu KoĢul bağımlılık bir Ģeyin diğerine bağımlı olmasıdır. Eğer örgütün etkili olması isteniyorsa, örgütün yapısı

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü

İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü 21. yüzyılda Ģirketlerin kurumsallaģmasında, insan kaynakları yönetiminin Ģirketlerde etkin bir Ģekilde iģlemesi, giderek

Detaylı

T.C. GEBZE BELEDİYESİ BASIN YAYIN VE HALKLA İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV TANIMLARI. Karar Tarihi: 07 / 03 / 2008 Karar No: 84 Sayfa No: 1/10

T.C. GEBZE BELEDİYESİ BASIN YAYIN VE HALKLA İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV TANIMLARI. Karar Tarihi: 07 / 03 / 2008 Karar No: 84 Sayfa No: 1/10 GÖREV TANIMLARI Karar Tarihi: 07 / 03 / 2008 Karar No: 84 Sayfa No: 1/10 AMAÇ: BİRİNCİ BÖLÜM Madde 1) Bu yönetmeliğin amacı 5393 Sayılı Belediye Kanunu nun 48 nci maddesi, ISO 9001-2000 kapsamında, Görev,

Detaylı

T.C. SĠLĠVRĠ BELEDĠYE BAġKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ. GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ. Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel Ġlkeler

T.C. SĠLĠVRĠ BELEDĠYE BAġKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ. GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ. Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel Ġlkeler T.C. SĠLĠVRĠ BELEDĠYE BAġKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel Ġlkeler Amaç ve Kapsam MADDE 1 Bu Yönetmeliğin amacı; Silivri Belediye

Detaylı

Kurumsal Sınıflandırma. Fin. Tipi. Fonksiyonel Sınıflandırma

Kurumsal Sınıflandırma. Fin. Tipi. Fonksiyonel Sınıflandırma 46 BELEDİYE 650.000.000,00 46 BALIKESİR İLİ 650.000.000,00 46 BALIKESİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 650.000.000,00 ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ 3.224.503,00 46 10 01 02 01 GENEL KAMU HİZMETLERİ 3.224.503,00 46 10 01

Detaylı

ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO

ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO ALĠ ARIMAN:2008463007 OSMAN KARAKILIÇ:2008463066 MELĠK CANER SEVAL: 2008463092 MEHMET TEVFĠK TUNCER:2008463098 ŞİRKET TANITIMI 1982 yılında Türkiye'nin ilk

Detaylı

T.C. B A Ş B A K A N L I K Personel ve Prensipler Genel Müdürlüğü. Sayı : B.02.0.PPG.0.12-010-06/5464 30 NĠSAN 2010 GENELGE 2010/11

T.C. B A Ş B A K A N L I K Personel ve Prensipler Genel Müdürlüğü. Sayı : B.02.0.PPG.0.12-010-06/5464 30 NĠSAN 2010 GENELGE 2010/11 GENELGE 2010/11 Dokuzuncu Kalkınma Planında yer alan Ġstanbul un uluslararası finans merkezi olması hedefini gerçekleģtirmek üzere yapılan çalıģmalar kapsamında, Ġstanbul Uluslararası Finans Merkezi Stratejisi

Detaylı

TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE. Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi

TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE. Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi ÇOCUK ÇEVRE ĠLIġKISI Ġnsanı saran her Ģey olarak tanımlanan çevre insanı etkilerken, insanda çevreyi etkilemektedir.

Detaylı

T.C. B A ġ B A K A N L I K Personel ve Prensipler Genel Müdürlüğü. Sayı : B.02.0.PPG.0.12-010-06/14200 3 ARALIK 2009 GENELGE 2009/18

T.C. B A ġ B A K A N L I K Personel ve Prensipler Genel Müdürlüğü. Sayı : B.02.0.PPG.0.12-010-06/14200 3 ARALIK 2009 GENELGE 2009/18 I. GİRİŞ GENELGE 2009/18 2007-2013 döneminde Avrupa Birliğinden Ülkemize sağlanacak hibe niteliğindeki fonlar Avrupa Konseyinin 1085/2006 sayılı Katılım Öncesi Yardım Aracı Tüzüğü ve söz konusu Tüzüğün

Detaylı

MUĞLA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ PLAN VE BÜTÇE MALİ KOMİSYONU RAPORU (2015 Yılı Bütçesi)

MUĞLA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ PLAN VE BÜTÇE MALİ KOMİSYONU RAPORU (2015 Yılı Bütçesi) MUĞLA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ PLAN VE BÜTÇE MALİ KOMİSYONU RAPORU (2015 Yılı Bütçesi) Belediye Meclisinin 11/11/2014 Tarihli toplantısında Komisyonumuza havale edilen Muğla BüyükĢehir Belediyesinin 2015

Detaylı

DOĞU ANADOLU PROJESĠ, DOĞU KARADENĠZ PROJESĠ VE KONYA OVASI PROJESĠ BÖLGE KALKINMA ĠDARESĠ

DOĞU ANADOLU PROJESĠ, DOĞU KARADENĠZ PROJESĠ VE KONYA OVASI PROJESĠ BÖLGE KALKINMA ĠDARESĠ 1149 DOĞU ANADOLU PROJESĠ, DOĞU KARADENĠZ PROJESĠ VE KONYA OVASI PROJESĠ BÖLGE KALKINMA ĠDARESĠ BAġKANLIKLARININ TEġKĠLAT VE GÖREVLERĠ HAKKINDA KANUN HÜKMÜNDE KARARNAME (1)(2) Kanun Hük. Kar. nin Tarihi

Detaylı

HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ. SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU

HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ. SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU 2012 ĠÇĠNDEKĠLER ÜST YÖNETĠCĠ SUNUġU I- GENEL BĠLGĠLER A- Misyon ve Vizyon.. B- Yetki, Görev ve Sorumluluklar... C- Ġdareye

Detaylı

T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ

T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Tanımlar, Yasal Dayanaklar Amaç MADDE 1 Bu yönetmelik Derince Belediyesi Yapı Kontrol Müdürlüğü nün

Detaylı

YAZI ĠġLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ 2013 FAALĠYET RAPORU

YAZI ĠġLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ 2013 FAALĠYET RAPORU YAZI ĠġLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ 2013 FAALĠYET RAPORU ĠÇĠNDEKĠLER I. GENEL BĠLGĠLER A.Misyon ve Vizyon B.Yetki, Görev ve Sorumluluklar C.Ġdareye ĠliĢkin Bilgiler 1. Fiziksel Yapı 2. Örgüt Yapısı 3. Bilgi ve Teknolojik

Detaylı

DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU

DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU Eylül 2014 İÇİNDEKİLER KAMU İDARESİNİN MALİ YAPISI VE MALİ TABLOLARI HAKKINDA BİLGİ... 1 DENETLENEN KAMU İDARESİ YÖNETİMİNİN SORUMLULUĞU...

Detaylı

ĠSHAKOL. Ġġ BAġVURU FORMU. Boya Sanayi A.ġ. En Son ÇekilmiĢ Fotoğrafınız. No:.. ÖNEMLĠ NOTLAR

ĠSHAKOL. Ġġ BAġVURU FORMU. Boya Sanayi A.ġ. En Son ÇekilmiĢ Fotoğrafınız. No:.. ÖNEMLĠ NOTLAR Ġġ BAġVURU FORMU ĠSHAKOL Boya Sanayi A.ġ. No:.. En Son ÇekilmiĢ Fotoğrafınız ÖNEMLĠ NOTLAR 1. BaĢvuru formunu kendi el yazınızla ve bütün soruları dikkatli ve eksiksiz olarak doldurup, imzalayınız. ĠĢ

Detaylı

MARDİN ARTUKLU ÜNİVERSİTESİ 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU

MARDİN ARTUKLU ÜNİVERSİTESİ 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU MARDİN ARTUKLU ÜNİVERSİTESİ 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU Ağustos 2015 İÇİNDEKİLER 1. KAMU İDARESİNİN MALİ YAPISI VE MALİ TABLOLARI HAKKINDA BİLGİ... 1 2. DENETLENEN KAMU İDARESİ YÖNETİMİNİN SORUMLULUĞU...

Detaylı

AİLE VE SOSYAL POLİTİKALAR BAKANLIĞI 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU

AİLE VE SOSYAL POLİTİKALAR BAKANLIĞI 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU AİLE VE SOSYAL POLİTİKALAR BAKANLIĞI 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU Ağustos 2014 İÇİNDEKİLER KAMU İDARESİNİN MALİ YAPISI VE MALİ TABLOLARI HAKKINDA BİLGİ... 1 DENETLENEN KAMU İDARESİ YÖNETİMİNİN SORUMLULUĞU...

Detaylı

Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak

Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak Konya Büyükşehir Belediyesi Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği Kabul Tarihi: 18/04/2008 Kabul Sayısı: 183 Sayılı Belediye Meclis Kararı Yayım Tarihi:

Detaylı

2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM PROGRAMLARI

2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM PROGRAMLARI 2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM KuruluĢumuz ilgili Devlet KuruluĢları tarafından devlet destekleri kapsamındaki eğitim ve danıģmanlık faaliyetlerinde yetkilendirilmiģ bulunmaktadır. 1 STRATEJĠK PLANLAMA EĞĠTĠM

Detaylı

ĠZMĠR BAYRAKLI BELEDĠYESĠ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU

ĠZMĠR BAYRAKLI BELEDĠYESĠ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU ĠZMĠR BAYRAKLI BELEDĠYESĠ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU Ekim 2015 ĠÇĠNDEKĠLER 1. KAMU ĠDARESĠNĠN MALĠ YAPISI VE MALĠ TABLOLARI HAKKINDA BĠLGĠ... 1 2. DENETLENEN KAMU ĠDARESĠ YÖNETĠMĠNĠN SORUMLULUĞU...

Detaylı

YAZI İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ 2013 MALİ YILI PERFORMANS PROGRAMI

YAZI İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ 2013 MALİ YILI PERFORMANS PROGRAMI YAZI İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ 2013 MALİ YILI PERFORMANS PROGRAMI SUNUŞ Birimimiz Performans Programı, Kamu Ġdarelerince Hazırlanacak performans Programları Hakkında Yönetmelik ile Performans Programı Hazırlama

Detaylı

MUSTAFA KEMAL ÜNĠVERSĠTESĠ BĠLGĠSAYAR BĠLĠMLERĠ UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ

MUSTAFA KEMAL ÜNĠVERSĠTESĠ BĠLGĠSAYAR BĠLĠMLERĠ UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ MUSTAFA KEMAL ÜNĠVERSĠTESĠ BĠLGĠSAYAR BĠLĠMLERĠ UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Mustafa Kemal Üniversitesi

Detaylı

Bu rapor, 6085 sayılı Sayıştay Kanunu uyarınca yürütülen düzenlilik denetimi sonucu hazırlanmıştır.

Bu rapor, 6085 sayılı Sayıştay Kanunu uyarınca yürütülen düzenlilik denetimi sonucu hazırlanmıştır. T..C.. SAYIIġTAY BAġKANLIIĞII ZONGULDAK ĠĠL ÖZEL ĠĠDARESSĠĠ 22001122 YIILII DENETĠĠM RAPPORU ARALIK 2013 T.C. SAYIġTAY BAġKANLIĞI 06100 Balgat / ANKARA Tel: 0 312 295 30 00; Faks: 0 312 295 40 94 e-posta:

Detaylı

ANKARA ÇOCUK DOSTU ġehġr PROJESĠ UYGULAMA, GÖREV VE ÇALIġMA YÖNERGESĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK VE TANIMLAR

ANKARA ÇOCUK DOSTU ġehġr PROJESĠ UYGULAMA, GÖREV VE ÇALIġMA YÖNERGESĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK VE TANIMLAR Amaç ANKARA ÇOCUK DOSTU ġehġr PROJESĠ UYGULAMA, GÖREV VE ÇALIġMA YÖNERGESĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK VE TANIMLAR Madde 1- Ankara Çocuk Dostu ġehir Projesinin amacı Ankara yı; Çocuk Hakları SözleĢmesini

Detaylı

T.C. Belediye Meclisini Teşkil Eden Zevat Karar Tarihi 10/10/2014 Cem KARA ( ) Karar No 50

T.C. Belediye Meclisini Teşkil Eden Zevat Karar Tarihi 10/10/2014 Cem KARA ( ) Karar No 50 GÜNDEM-3: 2015 yılı ve izleyen 2 yıla ait Çatalca Belediyesi Bütçesi ile ilgili Plan ve Bütçe Komisyon raporunun görüşülmesi. TEKLİF: 2015 Yılı Bütçe Tasarısı 26/08/2014 tarih 311 Karar numarası ile Encümenimizde

Detaylı

T.C. İZMİR İLİ URLA BELEDİYESİ MECLİS KARARI

T.C. İZMİR İLİ URLA BELEDİYESİ MECLİS KARARI Karar No: 248 KARAR 248: Ali Muzaffer TUNÇAĞ, Çağlagül ÖZÇELĠK TUNÇ, Mehmet BĠLGĠN, Okan TOPAL ın mazeretlerinin kabulüne iģaret oylamayla oybirliği ile karar verildi. Karar No: 249 KARAR 249 : Cumhuriyet

Detaylı

2010 YILI OCAK-HAZĠRAN DÖNEMĠ

2010 YILI OCAK-HAZĠRAN DÖNEMĠ MADEN TETKĠK VE ARAMA GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Sondaj Dairesi Başkanlığı 21 Yılı Ocak-Haziran Dönemi Faaliyet Raporu 21 YILI OCAK-HAZĠRAN DÖNEMĠ 1 ÜST YÖNETĠM SUNUMU SONDAJ DAĠRESĠ BAġKANLIĞI 21 YILI 1. 6 AYLIK

Detaylı

GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR

GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR ADIYAMAN ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM VE ARAŞTIRMA HASTANESİ BAġARILI YÖNETĠMDE ĠLETĠġĠM Hastane İletişim Platformu Hastane ĠletiĢim Platformu Nedir? Bu

Detaylı

MERSİN BÜYÜKŞEHİR SU VE KANALİZASYON İDARESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU

MERSİN BÜYÜKŞEHİR SU VE KANALİZASYON İDARESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU MERSİN BÜYÜKŞEHİR SU VE KANALİZASYON İDARESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU Ekim 2015 İÇİNDEKİLER 1. KAMU İDARESİNİN MALİ YAPISI VE MALİ TABLOLARI HAKKINDA BİLGİ... 1 2. DENETLENEN

Detaylı

SANDIKLI BELEDİYESİ Mali Hizmetler ve Muhasebe Müdürlüğü 2006 Yılı Faaliyet Raporu

SANDIKLI BELEDİYESİ Mali Hizmetler ve Muhasebe Müdürlüğü 2006 Yılı Faaliyet Raporu SANDIKLI BELEDİYESİ Mali Hizmetler ve Muhasebe Müdürlüğü 2006 Yılı Faaliyet Raporu 1 Mali Hizmetler ve Muhasebe Müdürlüğümüz tarafından 01/01/2006 tarihinde 1 nolu yevmiye kaydı ile 2005 yılından 2006

Detaylı

2012 YILI SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ FAALĠYET RAPORU

2012 YILI SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ FAALĠYET RAPORU 2012 YILI SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ FAALĠYET RAPORU ĠÇĠNDEKĠLER ÜST YÖNETĠCĠ SUNUġU I- GENEL BĠLGĠLER A- Misyon ve Vizyon.. B- Yetki, Görev ve Sorumluluklar... C- Ġdareye ĠliĢkin Bilgiler.... 1- Fiziksel

Detaylı

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Ruhsat ve Denetim Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Ruhsat ve Denetim Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç Madde - Bu yönetmeliğin amacı Bursa Nilüfer Belediye lığı Müdürlüğü nün hukuki statüsünü, teşkilatını,

Detaylı

T.C. Belediye Meclisini Teşkil Eden Zevat Karar Tarihi 09/10/2015 Cem KARA ( )

T.C. Belediye Meclisini Teşkil Eden Zevat Karar Tarihi 09/10/2015 Cem KARA ( ) GÜNDEM 1: 2016 yılı ve izleyen 2 yıla ait Çatalca TEKLİF: 2016 Yılı Bütçe Tasarısı 25/08/2015 tarih 353 karar numarası ile Encümenimizde görüşülmüş olup, hazırlanan Bütçe tasarısının Mahalli İdareler Bütçe

Detaylı

T.C. BALIKESĠR EDREMĠT BELEDĠYE BAġKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ BĠRĠNCĠ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar

T.C. BALIKESĠR EDREMĠT BELEDĠYE BAġKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ BĠRĠNCĠ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar T.C. BALIKESĠR EDREMĠT BELEDĠYE BAġKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKĠ VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar Amaç MADDE 1 - Bu Yönetmeliğin amacı, Edremit Belediye

Detaylı

1.GAZĠANTEP ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ

1.GAZĠANTEP ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ 1.GAZĠANTEP ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ ĠÇĠNDEKĠLER 1.GAZĠANTEP SANAYĠDE ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ... 2 NEDEN BAġVURMALI?... 3 BAġVURU SÜRECĠ... 4 Hangi kurumlar baģvurabilir?... 4 Büyük Ölçekli ĠĢletmeler...

Detaylı

2012 MALİ YILI KESİN HESABI

2012 MALİ YILI KESİN HESABI 2012 MALİ YILI KESİN HESABI SAKARYA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İçindekiler... I Meclis Kararı (2012 Mali Yılı İdari ve Taşınır Kesin Hesabı)... 1-16 Bütçe Gelir Kesin Hesap Cetveli - I.Düzey (Örnek:30)... 17

Detaylı

DOĞU KARADENĠZDE HEYELAN SORUNUNUN ÇÖZÜMÜNE ĠLĠġKĠN DÜġÜNCELER

DOĞU KARADENĠZDE HEYELAN SORUNUNUN ÇÖZÜMÜNE ĠLĠġKĠN DÜġÜNCELER DOĞU KARADENĠZDE HEYELAN SORUNUNUN ÇÖZÜMÜNE ĠLĠġKĠN DÜġÜNCELER Kayıtlara göre, Doğu Kara Denizde heyelan sorunun varlığı 1929 dan beri bilinmektedir. Bu coğrafyada, özellikle can kaybına neden olan heyelanlardan

Detaylı

KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlığı

KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlığı 2014 Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlığı 2014 YILI MAL ve HĠZMET ALIMLARI ĠLE YAPIM ĠġLERĠNDE %10 LUK KULLANIM RAPORU 1 Karaman-2015

Detaylı

İSTANBUL YÖNTEM YEMİNLİ MALİ MÜŞAVİRLİK LİMİTED ŞİRKETİ

İSTANBUL YÖNTEM YEMİNLİ MALİ MÜŞAVİRLİK LİMİTED ŞİRKETİ Ġstanbul, 05.02.2010 SİRKÜLER 2010 / 014 KONU: 5951 SAYILI KANUNLA YAPILAN DEĞĠġĠKLĠKLER 5951 Sayılı Amme Alacaklarının Tahsil Usulü Hakkında Kanun Ġle Bazı Kanunlarda DeğiĢiklik Yapılmasına Dair Kanun

Detaylı

SUNUŞ. Sabri ÇAKIROĞLU Ġç Denetim Birimi BaĢkanı

SUNUŞ. Sabri ÇAKIROĞLU Ġç Denetim Birimi BaĢkanı SUNUŞ Denetim, kurumsal iģ ve iģlemlerin öngörülen amaçlar doğrultusunda benimsenen ilke ve kurallara uygunluğunun belirlenmesidir. ĠĢlem ve hata tespit odaklı denetim/teftiģ uygulamaları zamanla süreç

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

ATATÜRK KIZ TEKNĠK VE MESLEK LĠSESĠ SÜREÇLERĠ ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER SÜREÇ SAHĠBĠ

ATATÜRK KIZ TEKNĠK VE MESLEK LĠSESĠ SÜREÇLERĠ ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER SÜREÇ SAHĠBĠ Atatürk Kız Teknik ve Meslek Lisesi Süreç Yönetimi Okulumuzda süreç yönetimi,tky Ödül El Kitabına uygun olarak yönetsel ve iģlevsel süreçler olmak üzere iki baģlıkta değerlendirilir. Öncelikle okul liderlerimiz

Detaylı

TÜRKĠYE FUBOL FEDERASYONU GENEL KURUL ĠÇ TÜZÜĞÜ

TÜRKĠYE FUBOL FEDERASYONU GENEL KURUL ĠÇ TÜZÜĞÜ TÜRKĠYE FUBOL FEDERASYONU GENEL KURUL ĠÇ TÜZÜĞÜ I-BAġLANGIÇ HÜKÜMLERĠ MADDE 1 Amaç ĠĢbu iç tüzüğün amacı, Türkiye Futbol Federasyonu ( TFF ) genel kurul toplantılarında izlenecek tüm usul ve esasları belirlemektir.

Detaylı

www.binnuryesilyaprak.com

www.binnuryesilyaprak.com Türkiye de PDR Eğitimi ve İstihdamında Yeni Eğilimler Prof. Dr. Binnur YEŞİLYAPRAK Türk PDR-DER Başkanı 16 Kasım 2007 Adana Türkiye de Psikolojik Danışma ve Rehberlik Hizmetleri Başlangıcından günümüze

Detaylı

ULUSAL İSTİHDAM STRATEJİSİ EYLEM PLANI (2012-2014) İSTİHDAM-SOSYAL KORUMA İLİŞKİSİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ

ULUSAL İSTİHDAM STRATEJİSİ EYLEM PLANI (2012-2014) İSTİHDAM-SOSYAL KORUMA İLİŞKİSİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ 1. Sosyal yardımlar hak temelli ve önceden belirlenen objektif kriterlere dayalı olarak sunulacaktır. 1.1 Sosyal Yardımların hak temelli yapılmasına yönelik, Avrupa Birliği ve geliģmiģ OECD ülkelerindeki

Detaylı

Yerel Yönetimler Katılımcılık - Mevzuat

Yerel Yönetimler Katılımcılık - Mevzuat Yerel Yönetimler Katılımcılık - Mevzuat Dr. Nuran Talu, ODTÜMD/STK Üyesi ODTÜMD, 11 Nisan 2009 1 5393 Sayılı Belediye Kanununda (13.7.2005 tarih ve 25874 sayılı RG) yeralan Katılımcılık ile ilgili Hükümler

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli A- Stratejik yönetim ve planlama fonksiyonu kapsamında yürütülecek görevler

Detaylı

DOĞAL GAZ SEKTÖRÜNDE PERSONEL BELGELENDĠRMESĠ

DOĞAL GAZ SEKTÖRÜNDE PERSONEL BELGELENDĠRMESĠ Türk Akreditasyon Kurumu Personel Akreditasyon Başkanlığı Akreditasyon Uzmanı 1 Ülkemizde ve dünyada tüm bireylerin iģgücüne katılması ve iģgücü piyasalarında istihdam edilebilmeleri için; bilgiye dayalı

Detaylı

STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİMLERİNİN ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK

STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİMLERİNİN ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK Karar Sayısı : 2006/9972 YÖNETMELİK Ekli Strateji GeliĢtirme Birimlerinin ÇalıĢma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik in yürürlüğe konulması; Maliye Bakanlığı nın 29/12/2005 tarihli ve 31281 sayılı yazısı

Detaylı

DENĠZLĠ BÜYÜKġEHĠR BELEDĠYESĠ GENEL SEKRETERLĠĞĠNĠN TEġKĠLAT YAPISI VE ÇALIġMA ESASLARINA DAĠR YÖNETMELĠK

DENĠZLĠ BÜYÜKġEHĠR BELEDĠYESĠ GENEL SEKRETERLĠĞĠNĠN TEġKĠLAT YAPISI VE ÇALIġMA ESASLARINA DAĠR YÖNETMELĠK DENĠZLĠ BÜYÜKġEHĠR BELEDĠYESĠ GENEL SEKRETERLĠĞĠNĠN TEġKĠLAT YAPISI VE ÇALIġMA ESASLARINA DAĠR YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu yönetmeliğin amacı; Denizli

Detaylı

ÖĞR.GÖR.DR. FATĠH YILMAZ YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ MESLEK YÜKSEKOKULU Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ PROGRAMI

ÖĞR.GÖR.DR. FATĠH YILMAZ YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ MESLEK YÜKSEKOKULU Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ PROGRAMI ÖĞR.GÖR.DR. FATĠH YILMAZ YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ MESLEK YÜKSEKOKULU Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ PROGRAMI Dünya da her yıl 2 milyon kiģi iģle ilgili kaza ve hastalıklar sonucu ölmektedir. ĠĢle ilgili kaza

Detaylı

T.C. ÖDEMĠġ BELEDĠYESĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRME KRĠTERLERĠ UYGULAMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK

T.C. ÖDEMĠġ BELEDĠYESĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRME KRĠTERLERĠ UYGULAMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK T.C. ÖDEMĠġ BELEDĠYESĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRME KRĠTERLERĠ UYGULAMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu Yönetmeliğin amacı; ÖdemiĢ

Detaylı

AĞRI DOĞUBEYAZIT BELEDĠYESĠ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU

AĞRI DOĞUBEYAZIT BELEDĠYESĠ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU AĞRI DOĞUBEYAZIT BELEDĠYESĠ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU Ekim 2015 ĠÇĠNDEKĠLER 1. KAMU ĠDARESĠNĠN MALĠ YAPISI VE MALĠ TABLOLARI HAKKINDA BĠLGĠ... 1 2. DENETLENEN KAMU ĠDARESĠ YÖNETĠMĠNĠN SORUMLULUĞU...

Detaylı

SINIF ÖĞRETMENLĠĞĠ SOSYAL BĠLGĠLER ÖĞRETĠM PROGRAMI ÖMER MURAT PAMUK REHBER ÖĞRETMEN REHBER ÖĞRETMEN

SINIF ÖĞRETMENLĠĞĠ SOSYAL BĠLGĠLER ÖĞRETĠM PROGRAMI ÖMER MURAT PAMUK REHBER ÖĞRETMEN REHBER ÖĞRETMEN SINIF ÖĞRETMENLĠĞĠ SOSYAL BĠLGĠLER ÖĞRETĠM PROGRAMI 1 BECERĠLER 2 Beceri Nedir? ġimdiye kadar bilgi edinme, yaģam ve okulun temel amacı olarak görülmüģtür. Günümüzde ise bilgiye bakıģ değiģmiģtir. Bilgi;

Detaylı

TÜRKİYE DE KOBİ UYGULAMALARI YMM. NAİL SANLI TÜRMOB GENEL BAŞKANI IFAC SMP (KOBİ UYGULAMARI) FORUMU İSTANBUL

TÜRKİYE DE KOBİ UYGULAMALARI YMM. NAİL SANLI TÜRMOB GENEL BAŞKANI IFAC SMP (KOBİ UYGULAMARI) FORUMU İSTANBUL TÜRKİYE DE KOBİ UYGULAMALARI YMM. NAİL SANLI TÜRMOB GENEL BAŞKANI IFAC SMP (KOBİ UYGULAMARI) FORUMU İSTANBUL 21 MART 2011 HOġ GELDĠNĠZ IFAC in Sayın Başkanı, Kurul Üyeleri, Dünyanın dört bir yanından gelmiş

Detaylı

ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME FAALİYETLERİNİN DESTEKLENMESİ HAKKINDA KANUN

ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME FAALİYETLERİNİN DESTEKLENMESİ HAKKINDA KANUN ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME FAALİYETLERİNİN DESTEKLENMESİ HAKKINDA KANUN Kanun Numarası : 5746 Kabul Tarihi : 28/2/2008 Yayımlandığı R.Gazete : Tarih: 12/3/2008 Sayı : 26814 Yayımlandığı Düstur : Tertip :

Detaylı

YALOVA ÜNĠVERSĠTESĠ 2015 YILI TOPLULAġTIRILMIġ PROJELERĠN ALT PROJE SEÇĠMĠ VE ÖDENEK TAHSĠSĠ HAKKINDA USUL VE ESASLAR BĠRĠNCĠ BÖLÜM

YALOVA ÜNĠVERSĠTESĠ 2015 YILI TOPLULAġTIRILMIġ PROJELERĠN ALT PROJE SEÇĠMĠ VE ÖDENEK TAHSĠSĠ HAKKINDA USUL VE ESASLAR BĠRĠNCĠ BÖLÜM YALOVA ÜNĠVERSĠTESĠ 2015 YILI TOPLULAġTIRILMIġ PROJELERĠN ALT PROJE SEÇĠMĠ VE ÖDENEK TAHSĠSĠ HAKKINDA USUL VE ESASLAR BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1- Bu usul ve esasların

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

T.C. ELAZIĞ VALĠLĠĞĠ ĠL MĠLLĠ EĞĠTĠM MÜDÜRLÜĞÜ. Sıra No Yapılacak Faaliyet Faaliyet Tarihi

T.C. ELAZIĞ VALĠLĠĞĠ ĠL MĠLLĠ EĞĠTĠM MÜDÜRLÜĞÜ. Sıra No Yapılacak Faaliyet Faaliyet Tarihi T.C. ELAZIĞ VALĠLĠĞĠ ĠL MĠLLĠ EĞĠTĠM MÜDÜRLÜĞÜ 2015-2016 EĞĠTĠM - ÖĞRETĠM YILI ÖRGÜN VE YAYGIN EĞĠTĠM KURUMLARI ÇALIġMA TAKVĠMĠ Güncelleme Tarihi: 26/08/2015 Sıra 1. Eğitim Bölgesi DanıĢma Kurulu Toplantısı

Detaylı

MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; çalıģanlara verilecek iģ sağlığı ve güvenliği eğitimlerinin usul ve esaslarını düzenlemektir.

MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; çalıģanlara verilecek iģ sağlığı ve güvenliği eğitimlerinin usul ve esaslarını düzenlemektir. ÇALIġANLARIN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ EĞĠTĠMLERĠNĠN USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; çalıģanlara verilecek iģ

Detaylı

Cari: 5393 Sayılı. Belediye Kanunu

Cari: 5393 Sayılı. Belediye Kanunu Cari: 5393 Sayılı Belediye Kanunu a) Belediye: Belde sakinlerinin mahallî müşterek nitelikteki ihtiyaçlarını karşılamak üzere kurulan ve karar organı seçmenler tarafından seçilerek oluşturulan, idarî ve

Detaylı

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI

YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI YÖNETİCİNİN OYUN ALANI ve ARACI OLARAK ORGANİZASYON YAPILARI Organizasyonsuz yönetici düşünülemez. Organizasyon yöneticinin amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı bir araç tır. Organizasyon aynı zamanda,

Detaylı

KONYA SU VE KANALĠZASYON ĠDARESĠ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU

KONYA SU VE KANALĠZASYON ĠDARESĠ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU KONYA SU VE KANALĠZASYON ĠDARESĠ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2014 YILI SAYIġTAY DENETĠM RAPORU Ekim 2015 ĠÇĠNDEKĠLER 1. KAMU ĠDARESĠNĠN MALĠ YAPISI VE MALĠ TABLOLARI HAKKINDA BĠLGĠ... 1 2. DENETLENEN KAMU ĠDARESĠ

Detaylı

Karaköprü Belediyesi Meclis BaĢkanlığına;

Karaköprü Belediyesi Meclis BaĢkanlığına; BAŞKANIN SUNUŞU Karaköprü Belediyesi Meclis BaĢkanlığına; Karaköprü, ġanlıurfa ilimizin yeni yapılaģan ve kentleģme sürecini devam ettiren bir beldesidir. ÇağdaĢ ve modern imar planıyla gecekondusu olmayan,

Detaylı

T.C. KARABAĞLAR BELEDĠYE BAġKANLIĞI DESTEK HĠZMETLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ 2009 YILI FAALĠYET RAPORU BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK VE TANIMLAR

T.C. KARABAĞLAR BELEDĠYE BAġKANLIĞI DESTEK HĠZMETLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ 2009 YILI FAALĠYET RAPORU BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK VE TANIMLAR T.C. KARABAĞLAR BELEDĠYE BAġKANLIĞI DESTEK HĠZMETLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ 2009 YILI FAALĠYET RAPORU BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK VE TANIMLAR DESTEK HĠZMETLERĠ MÜDÜRLÜĞÜNÜN KURULUġ GÖREV YETKĠ VE SORUMLULUKLARI

Detaylı

Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi. Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri

Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi. Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri Temel Ġlkeler Mevcut durumun değiģmesi kolay değildir, ZAMAN ve ÇABA gerektirir. DeğiĢimden ziyade DÖNÜġÜM, EVRĠM sürecidir. BaĢarı

Detaylı

FĠBA HAYAT SĠGORTA ANONĠM ġġrketġ Yönetim Kurulu Faaliyet Raporu Dönem (01.01.2012-31.12.2012)

FĠBA HAYAT SĠGORTA ANONĠM ġġrketġ Yönetim Kurulu Faaliyet Raporu Dönem (01.01.2012-31.12.2012) FĠBA HAYAT SĠGORTA ANONĠM ġġrketġ Yönetim Kurulu Faaliyet Raporu Dönem (01.01.2012-31.12.2012) İşbu rapor Gümrük ve Ticaret Bakanlığı tarafından düzenlenerek 28.08.2012 tarih ve 28395 sayılı Resmi Gazete

Detaylı

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ FELSEFESİ,TEMEL İLKELERİ,VİZYONU MEHMET NURİ KAYNAR TÜRKIYE NIN GELECEK VIZYONU TÜRKĠYE NĠN GELECEK VĠZYONU GELECEĞIN MIMARLARı ÖĞRETMENLER Öğretmen, bugünle gelecek arasında

Detaylı

T.C. AMASYA BELEDİYESİ RUHSAT VE DENETİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM

T.C. AMASYA BELEDİYESİ RUHSAT VE DENETİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM T.C. AMASYA BELEDİYESİ RUHSAT VE DENETİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- Bu yönetmeliğin amacı, Amasya Belediyesi Ruhsat ve Denetim

Detaylı

ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON

ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON YRD.DOÇ.DR. NĠLAY BAġOK YURDAKUL E-MAĠL: yurdakul@iletisim.ege.edu.tr (BU NOTLAR SEMĠNERE AĠT ALT BAġLIKLARDAN

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil

Detaylı

YÖNETİM KURULU FAALİYET RAPORU

YÖNETİM KURULU FAALİYET RAPORU YÖNETİM KURULU FAALİYET RAPORU OCAK 2012 İçindekiler Bölüm 1 : Sağlık Turizminde Türkiye deki Gelişmeler... 2 Bölüm 2 : Kurumsal Kimlik Çalışmaları ve Yazışmalar... 3 Bölüm 3: Basılı Materyaller... 4 Bölüm4

Detaylı

ESKİŞEHİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ ESPARK ESKİŞEHİR PARK BAHÇE PEYZAJ, TEMİZLİK SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU

ESKİŞEHİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ ESPARK ESKİŞEHİR PARK BAHÇE PEYZAJ, TEMİZLİK SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU ESKİŞEHİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ ESPARK ESKİŞEHİR PARK BAHÇE PEYZAJ, TEMİZLİK SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. 2014 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU Ekim 2015 İÇİNDEKİLER 1. KAMU İDARESİNİN MALİ YAPISI VE MALİ TABLOLARI

Detaylı

T.C. TARSUS BELEDĠYE MECLĠSĠ KARARI

T.C. TARSUS BELEDĠYE MECLĠSĠ KARARI Karar No : 2015/5-1 (42) Gündem maddesi gereğince; Ġnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürlüğü nün 27/04/2015 tarih ve 11674 sayılı yazısının incelenmesi sonucunda; Belediye ve Bağlı KuruluĢları ile Mahalli Ġdare

Detaylı

Av. Füsun GÖKÇEN. TÜRK ÇĠMENTO SEKTÖRÜNÜN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONUSUNDA AB KATILIM MÜZAKERELERĠNDEKĠ KONUMU

Av. Füsun GÖKÇEN. TÜRK ÇĠMENTO SEKTÖRÜNÜN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONUSUNDA AB KATILIM MÜZAKERELERĠNDEKĠ KONUMU TÜRK ÇĠMENTO SEKTÖRÜNÜN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONUSUNDA AB KATILIM MÜZAKERELERĠNDEKĠ KONUMU Av. Füsun GÖKÇEN Çimento Endüstrisi İşverenleri Sendikası 4857 sayılı ĠĢ Kanunu MADDE 77 ĠġVERENLERĠN VE ĠġÇĠLERĠN

Detaylı

Belediyenin gelirleri

Belediyenin gelirleri Belediyenin gelirleri a) Kanunlarla gösterilen belediye vergi, resim, harç ve katılma payları. b) Genel bütçe vergi gelirlerinden ayrılan pay. c) Genel ve özel bütçeli idarelerden yapılacak ödemeler. d)

Detaylı

T.C. SÜLEYMANPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÇEVRE KORUMA VE KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK (GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUK)

T.C. SÜLEYMANPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÇEVRE KORUMA VE KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK (GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUK) T.C. SÜLEYMANPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÇEVRE KORUMA VE KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK (GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUK) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar AMAÇ: Madde 1: Bu Yönetmeliğin amacı; Süleymanpaşa

Detaylı

ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU

ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ 2013 YILI SAYIŞTAY DENETİM RAPORU Ağustos 2014 ĠÇERĠK ATATÜRK ÜNĠVERSĠTESĠ 1 ATATÜRK ÜNĠVERSĠTESĠ DÖNER SERMAYE ĠġLETMESĠ 12 T.C. SAYIġTAY BAġKANLIĞI ATATÜRK ÜNĠVERSĠTESĠ 2013 YILI

Detaylı

VAKIF PORTFÖY YÖNETİMİ A.Ş. 01.01.2011 30.06.2011 FAALİYET RAPORU

VAKIF PORTFÖY YÖNETİMİ A.Ş. 01.01.2011 30.06.2011 FAALİYET RAPORU VAKIF PORTFÖY YÖNETİMİ A.Ş. 01.01.2011 30.06.2011 FAALİYET RAPORU 1- Raporun dönemi, ortaklığın unvanı, dönem içinde yönetim ve denetleme kurullarında görev alan başkan ve üyelerin, murahhas üyelerin ad

Detaylı

T.C MUġ ALPARSLAN ÜNĠVERSĠTESĠ FEN TEKNOLOJĠ TOPLULUĞU TÜZÜĞÜ

T.C MUġ ALPARSLAN ÜNĠVERSĠTESĠ FEN TEKNOLOJĠ TOPLULUĞU TÜZÜĞÜ T.C MUġ ALPARSLAN ÜNĠVERSĠTESĠ FEN TEKNOLOJĠ TOPLULUĞU TÜZÜĞÜ Topluluğun Amacı MADDE 1 a) MuĢ Üniversitesi akademik ve idari personeli ve öğrencilerinin serbest zamanlarını en iyi Ģekilde değerlendirmelerini

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı