INSA394 İnşaat Mühendisliğinde Yapım ve Ekonomi. Doç. Dr. Gürkan Emre Gürcanlı İTÜ İnşaat Fakültesi İnşaat Müh. Bölümü

Transkript

1 INSA394 İnşaat Mühendisliğinde Yapım ve Ekonomi Doç. Dr. Gürkan Emre Gürcanlı İTÜ İnşaat Fakültesi İnşaat Müh. Bölümü

2 Organizasyon Kavramı, İnşaat Sektöründe Organizasyon, Şantiye Organizasyonuna Giriş

3 Organizasyon Kavramı Dar anlamda organizasyon bir model olarak tanımlanırsa Bir amaç için gerekli eylemlerin saptanması ve insanların görevlendirilebileceği gruplar biçiminde düzenlenmesidir. Geniş anlamda organizasyon İnsanların, fiziksel araç ve olanakların, bir amacı gerçekleştirecek biçimde düzenlenip hizmete konmasıdır. İnsanları, gruplar halinde bir araya gelmeye ve çabalarını birleştirmeye iten birçok neden sayılabilir. Ancak bunları 2 temel nedene indirgemek mümkündür. Amaç Birliği En az Emek Kanunu

4 Organizasyonda Yetki ve Sorumluluklar En az emek kanunu, en az çaba ile ortak amacı gerçekleştirmede uyumlu ilişkiler kurma isteğidir. En az çabayla en çok doyuma ulaşma isteği ekonomik rasyonellik olarak da adlandırılır. En az emek kanunu aşağıda sıralanan 5 M için ayrı ayrı uygulanmalıdır; Money Material Method Machine Man : Para : Malzeme : Metod : Makine : İnsan

5 Organizasyon Kavramı Büyük ölçekli inşaat uygulamalarında geniş kapsamlı ve çok yönlü konular yönetim sorunu olarak gündeme gelebilir. Bu uygulamalarda şantiye yönetimi, projeyle ilgili teknik ve idari konuların ötesinde adeta bir kasaba yönetimine dönüşebilir. Normal bir işletmenin mesai saatleriyle sınırlı yönetimine karşılık bu tür bir şantiyede tüm günü (24 saat) dolduran bir yönetim süreci sözkonusu olabilir. Görüldüğü gibi, şantiye yönetimi, mevcut koşullara göre boyutları değişen ve büyük ölçekli şantiyelerde yönetim biliminin birçok konusuyla ilgili uygulama alanı bulunan özelliktedir. Bu nedenle öncelikle firma organizasyona değindikten sonra Proje ve şantiye organizasyonu üzerinde duracağız.

6 Organizasyon Yapılarının Gelişimi

7 Firmaların Organizasyon Yapıları A- Fonksiyonel Organizasyon En disiplinli kontrole imkan tanıyan organizasyon, geleneksel

8 Firmaların Organizasyon Yapıları

9 Firmaların Organizasyon Yapıları A- Fonksiyonel Organizasyon Organizasyon kalıcı bir merkeze sahiptir. Üstün yönleri; güçlü istikrar ve yüksek profesyonellik standardı olması, teknoloji hakimiyeti ve sahip olduğu bilgi birikimi. Zayıf yönleri ise, projeye düşük adaptasyon, proje amaçlarını kavramada eksiklik, katı işletme kuralları, değişime karşı koyma ve yöneticilerin kendilerini çok yönlü geliştirmesine imkan vermemesidir. Sabit veya birim fiyatlı sözleşmelerde kullanılır. Bu yapının başarısında anahtar rol; yetenekli, insan odaklı ve grup çalışmalarının yarattığı sorunlarda çözüm üretebilen proje yöneticilerindedir.

10 Firmaların Organizasyon Yapıları B- Proje Bazlı Organizasyon

11 Firmaların Organizasyon Yapıları B- Proje Bazlı Organizasyon Proje ekipleri, tüm fonksiyonlarıyla kendi kendine yeten gruplar gerektiğinde uygundur. Fonks. org. işletmelerde, merkeze uzak projelerinde tercih edilir. Proje bazlı ekip yaklaşımı, yakın insan ilişkilerine ağırlık vermekte, yeni fikir ve metotlara duyarlılık göstermektedir. güçlü yönleri; yüksek adaptasyon düzeyi, proje amaçlarını iyi anlama ve uygun liderle iyi bir takım ruhu geliştirilebilme zayıf yönleri; istikrar eksikliği. çalışanlara devamlılık olanağı sunmaz (kariyer gelişimi ve istihdam) Ekibin biriktiridiği bilgi arşivi oluşmaz. Her projede tekildir. Ekip deneyimli elemanlardan oluştuğunda, standt. tanımlı yeni uygulamalar denenirken ve yakın insan ilişkileri gelişti-rilmesi için ekip üyelerinin aynı noktada buluştuğu hallerde en iyi sonucu vermektedir.

12 Firmaların Organizasyon Yapıları C- Matris Organizasyonlar; Proje tipi org zaman içinde; Proje yöneticisi, mühendislik, satın alma, ödeme, inşaat ve lojistikle ilgili tüm yetkilerle donatılmıştır. Proje ekipleri gittikçe daha az uzmanlığa sahip mühendis ve yüklenicilerden oluşmaya başlamıştır. Standartdışı uygulamalarla sistemin bütünselliğinde bozulma Proje yöneticilerinin planlama ve öngörü yeteneğinde zayıflama

13 Firmaların Organizasyon Yapıları C- Matris Organizasyonlar

14 Firmaların Organizasyon Yapıları C- Matris Organizasyonlar

15 Firmaların Organizasyon Yapıları C- Matris Organizasyonlar Uygulama kolu olan proje yöneticileri ile fonksiyonel kadrolar arasındaki çelişkileri, çift yönlü raporlama yapan orta kademe yöneticiler aracılığıyla çözülmektedir. Proje sorumlulukları; proje kapsamını, maliyetini ve uygulanan programı ele alırken, Fonksiyonel sorumluluklar; kalite, güvence, tasarım standartları, firma giderleri ve iç politikalara odaklanmaktadırlar. FAYDALARI Çelişkiler, proje yöneticisiyle fonksiyonel kadro yöneticisinin ortak çalışmalarıyla veya üst yönetim kararıyla çözümlenmektedir. Aynı zamanda bilgi birikiminin korunması ve proje hedeflerinin kontrol edilmesi sağlanabilmektedir.

16 Firmaların Organizasyon Yapıları C- Matris Organizasyonlar Dezavantajı fonksiyonel yöneticilerle proje yöneticileri yeteneklerinin hassas değerlendirilememesidir. Bu organizasyon yapısı en maliyetli yönetim yapısı olarak ta bilinir. MATRİS ORGANİZASYONLAR, Deneyimli ve insan odaklı yöneticilerle geliştirildiğinde ve fonksiyonel yöneticilerle proje yöneticilerinin yetkileri açıkça tanımlandığı durumlarda başarıyla uygulanabilir.

17 Firmaların Organizasyon Yapıları İnşaat firmalarında bulunan başlıca çalışma birimleri şunlardır: 1-) Başkan - Yönetim Kurulu (ve/veya başkanı) 2-) Personel Yönetimi (Personel Prim, tazminat, maaş lşleri, Eğitimi ve Staj İşleri) 3-) Tasarım Bölümü (büro su da ofisi) 4-) Şantiye Kontrol (denetim) Bölümü (Süre-Maliyet-sözleşme yönetimi, keşif, hakediş, metraj, birim fiyatlama, analiz, v.b.) 5-) Mühendislik Hizmetleri Bölümü (yapım, yönetim, deney, kalite, v.b. saha işleri) 6-) Teklif hazırlama (işveren ve bürokratik ilişkiler, tercüme, fiyat ve standartların değerlendirilmesi v.b.) 7-) Muhasebe ve Finans Bölümü (Nakit akışı planlama, operasyon, Muhasebe kayıt ve arşivli işler)

18 Firmaların Organizasyon Yapıları İnşaat firmalarında bulunan başlıca çalışma birimleri -devam 8-) Pazarlama Bölümü (Girişimci firmalarda) 9-) Satın alma ve Sevkiyat (Lojistik) Bölümü (taşıma, istifleme, temin, fiyat araştırması, v.b.) 10-) Fabrikalar ve Atölyeler (mamul, yarı mamul, madde temini, onarım, bakım, v.b. işler) 11-) Depolar (koruma, iç ve dış piyasadan temin, envanterli - tedarikli işler) 12-) Bakım ve Onarım Bölümü (makine-ekipman, bakım, onarım, yedek parça) 14-) Bilgi İşlem Bölümü (otomasyon, bilgi depolama, kayıt, standart evrak düzenleme, hesap işleri) 15-) Temsilcilikler (yalnızca şehir ve ülke aşırı iş yapan firmalarda)

19 İnşaat Projelerinde Ana Taraflar Mal sahibi Tasarımcı Yüklenici (İşveren) Alt yükleniciler (Seçilmiş, atanmış) Tedarikçiler (Malzeme & ekipman) Teknik kontrolörler (yapı denetim, lab, v.b.) İdari yönetici (Malsahibi temsilcisi, tarafsız)

20 Proje organizasyon yapılarını etkileyen faktörler Başarılı proje için başarılı bir tasarım yeterli değildir. Gerekli birikime sahip yüklenicilerin ilgisinin çekilmesi ve uygun teklifleri sunmalarının sağlanması Projenin kapsamı (yeri, öncelikleri, malsahibi v.b.); proje organizasyo-nunu, ihale usulünü ve sözleşmenin fiyatlandırma yöntemini belirlemektedir. Tasarım yok, Proje Küçük Tanıdık, Pazarlık, maliyet + kar Tekliflerin verilmesi, değerlendirilmesi ve kabulü bir çırpıda biter. İşveren Kamu, kredi, Açık ihale, tasarım +yapım büyük nükleer enerji yatırımı, Sabit fiyatlı, uluslararası Tekliflerin verilmesi, değerlendirilmesi ve kabulü yıllarca sürebilir.

21 Proje organizasyon yapılarını etkileyen faktörler Projenin; tanımlanması, finansmanı, tasarımı ve inşaası (Araştırma fizibilite ve proje finansmanı mimari ve teknoloji metod ve teknik) için ayrı birer danışman ve yüklenici seçmesi gerekebilir. Tekliflerin verilmesi, değerlendirilmesi ve kabulünde izlenecek yaklaşım, İhale usülü, Sözleşmede kullanılacak fiyatlandırma yöntemine bağlıdır. İhale ve sözleşme fiyatlandırma usülleri, risk bölüşümünü ve projenin organizasyon yapısını belirleyecek, bu da her iki tarafa açısından maliyet, süre ve kalite beklentilerini etkileyecektir.

22 Projenin Diğer Tarafları İnşaatın yapımı dışında, birçok hizmete ve mala ihtiyaç duyulur: Hayali yapının fonksiyonlarının belirlenmesi, yapımda ve yapıda kullanılacak malzeme - ekipmanların seçilmesi ve temin edilmesine, yapının istenen standartta üretildiğinin denetlenmesi, alt yüklenicilerin yönetilmesi v.b. Bu işlerin tümünün koordinasyonu da proje yönetimi faaliyeti olarak değerlendirilir. Bu işlemleri yürütecek birey ve kurumların şantiyedeki çalışabilmeleri için alanlar yaratılmalı, şantiye organizasyonundaki yerleri belirlenmeli ve düzenli toplantılarla eşgüdümleri sağlanmalıdır. Proje hedeflerine ulaşması yine proje hedefleri üzerinde tüm paydaşların birlikte odaklanmasıyla sağlanabilecektir.

23 İmalat İşi Dışında Kalan Proje İşleri Yatırım kapsamı ve yapım hakkında detaylı bilgisi olmayan işveren, inşaatçı veya Proje yöneticisi firmadan farklı hizmetleri de talep edecektir: Fizibilite etüdleri yapılması, Taahhüt edilen işlerin tasarım projelerinin geliştirilmesi, Özel ekipmanların (tesisatların) seçimi ve kurulması, Sözleşme evraklarının hazırlanması ve şartnamelerin oluşturulması, İhale yönteminin belirlenmesi ve tekliflerin değerlendirilmesi, İş programlarının hazırlanması, Yapım sürecinin denetimi, Tamamlanan işlerin ve hakedişlerin onaylanması, Ek ödeme talepleri (claims) ve üretim değişiklikleri (change orders) konularında uygulanacak prosedürlerin belirlenmesi.

24 İmalat İşi Dışında Kalan Proje İşleri Özellikle uluslararası ihalelerde yüklenici firmaların işveren-lere çok farklı hizmetleri sunmalarını da gerektirebilmektedir. Bu hizmetler arasında; Proje finansman paketinin oluşturulması, Alternatif projeler geliştirilmesi, İşverenin ihale konusu dışındaki inşaat işlerinin üstlenilmesi,sayılabilir. Hatta bazı durumlarda büyük yüklenici firmaların; barter, take-off, EPC ve B.O.T. anlaşmalarıyla yapım süreci sonunda işveren adına çeşitli işletme fonksiyonlarını da üstlenebilmek-tedirler. Bu nedenle yüklenim (taahhüt) işi, sadece inşaat üretimini kapsamayıp, işverenin farklı ihtiyaçlarının karşılandığı bir hizmetler bütününü içermektedir.

25 İmalat İşi Dışında Kalan Proje İşleri Bu nedenle yüklenim (taahhüt) işi, sadece inşaat üretimini kapsamayıp, işverenin farklı ihtiyaçlarının karşılandığı bir hizmetler bütününü içermektedir. Örneğin, işveren, tasarım işlerini bir yükleniciye, özel ekipman temini ve montajını bir başka yükleniciye, yapım işlerinin koordinasyonu bir başkasına ve inşaatın kontrolünü de bir başkasına verebilir. Bu işlerin yürütülmesinde karmaşayı önlemek için firma organizasyonu gibi, proje içindeki ilişkileri de düzenleyen bir yönetim yapısına ihtiyaç vardır.

26 Proje ve Şantiye organizasyon yapılarını etkileyen faktörler 1. Proje tipi 2. Projenin Kapsamı 3. İhale usulü 4. Fiyatlandırma Yöntemi Şantiye Tekniği

27 Proje organizasyon yapılarını etkileyen faktörler 1. Proje tipi Planlamaya etkilerine göre birer alt pazar olarak düşünülerek; a) Bina projeleri (sosyal tesisler, toplu konutlar v.b.) b) Bina yenileme projeleri (onarım, takviye, restorasyon projeleri) c) Sanayi yapıları ( Fabrika ve atölye yapıları) d) Ağır sanayi yapıları (Petrokimya tesisleri, soğutma bacaları, demir çelik tesisleri, enerji santraleri v.b.) e) Altyapı projeleri (yol, tünel, baraj yapıları v.b.) şeklinde sınıflandırılabilir. Şantiye Tekniği

28 Proje organizasyon yapılarını etkileyen faktörler 1. Proje tipi Yüklenicinin uzmanlık konusu; kullanan fiyatlandırma yöntemi, ihale usulü, işveren profili, avans düzeyi ve proje büyüklüğü gibi değişkenlerin belirleyicisidir. Örneğin; iş merkezi inşaatlarında uzmanlaşmış bir yüklenici, davet usulü ile, götürü veya maliyet + kar esasına dayalı sözleşmelerle çalışacaktır. Ayrıca bu göreceli olarak kısa süreli projelerin kar marjları düşük olacaktır. Baraj inşaatlarında uzmanlaşmış bir firma ise, kamu işvereninin açtığı açık ihalelerle ve birim fiyatlı sözleşmelerle çalışacak, uzun süreli bu projelerin avans ve kar marjları yüksek olacaktır. Şantiye Tekniği

29 Proje organizasyon yapılarını etkileyen faktörler 2.Projenin Kapsamı a) Performans öncelikleri (süre, kalite, maliyet konusunda işveren beklentileri) b) İşveren özellikleri (kamu, özel, bireysel, kurumsal, çok ortaklı) c) Projenin boyutu ve coğrafi konumu (ulaşım, kaynaklara uzaklık, iklim, arazi özellikleri, topografya, zemin, v.b.)

30 3. İhale usulü Genel (açık) teklif usulü, Tüm isteklilerin teklif verebileceği usuldür. Çok teklif ve yüksek rekabet amaçlanır. Zayıf tarafı, yüksek katılımla teknik ve finansal açıdan yeterli yetersiz pek çok teklif, aşırı rekabet ve tecrübesiz firmalar. Böylece değerlendirme güçleşmekte ve uygun yüklenicinin seçilme ihtimali düşmektedir. Sınırlı (belli istekliler arasında) teklif usülü (davet usulü) Adaylar, yeterlilik testinden geçirilerek (prekalifikasyon) teklif vermek üzere ihaleye çağırılır. Projeyi istenen koşullarda yürütebilecek fizik-sel kaynak ve tecrübe düzeyindeki yüklenicilerin rekabeti sağlanır. Pazarlık usulü (negotiated), Projeyi yürütebileceğine inanılan az sayıda yükleniciyle pazarlık edilerek anlaşılması sözkonusudur. Dezavantajı, rekabet az olduğundan, teklif usulüyle alınabilecek fiyatın üzerinde bir proje bedeliyle ihalenin sonuçlanabilmesidir.

31 3. İhale usulü Hazırlık ve tasarım yaptıracak süre ya da imkan yoksa veya olağanüstü uzmanlık isteyen işlerde pazarlık usulü tercih edilir. Hangi usulün uygulanacağı özel sektörde mal sahibinin istek ve önce-likleriyle belirlenirken, kamuda ana usul tekliftir. Mühendislik projeleri genellikle açık ihale ile üstlenilir. Genel yüklenim veya tasarım+yapım türü işlerde ise genellikle pazarlık usulü ihaleler tercih edilir. Bu nedenle mühendislik projelerinde ve tasarım+yapım projelerinde yüklenicinin pazar payını arttırma stratejileri farklıdır.

32 Proje organizasyon yapılarını etkileyen faktörler 4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi, Temel olarak 2 ye ayrılır; Fiyat Esaslı Sözleşmeler: Sabit fiyatlı (götürü usulü) ve birim fiyatlı sözleşmeler. Maliyet Esaslı Sözleşmeler: Maliyet artı sabit veya ödüllü ücret veya maliyetin belli bir oranı şeklinde ücret ve garantili maksimum fiyat sözleşmeleri.

33 4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi Fiyat esaslı sözleşmeler Götürü bedel Birim fiyat Fiyat artırımlı birim fiyat (veya götürü bedel) Maliyet esaslı sözleşmeler Garantili maksimum fiyat Maliyet + sabit ücret Maliyet + ödüllü ücret İşçilik ve malzeme Maliyet + maliyetin belli bir oranı ücret

34 4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi a Sabit fiyatlı (götürü bedel) inşaat sözleşmeleri Yüklenici belirli bir sabit fiyat karşılığında sözleşme konusu işi yerine getirmeyi taahhüt eder. Götürü bedel; malzeme, işçilik, masraflar ve yüklenici karını da kapsar. İşveren projenin kendine maliyetini önceden bilme olanağına kavuşurken, risk yükleniciye devredilmiş olacaktır. Yüklenici tüm sorumluluğu üstlenerek, karını arttırmak için sıkı bir maliyet kontro-lüne gidecektir. Uygulamada götürü bedel esasına dayanan sözleşmeler özellikle değişken fiyatlı (fiyat artımlı) sözleşmelerle çeşitlendirilmiştir. Yüklenici götürü bedel (anahtar teslim) sözleşmelerde, değişken birim fiyatlı sözleşmelerinde olduğu gibi finansman sorunu yaşamadan, avans ile çalışma imkanı bulacaktır. Maliyet+kar sözleşmelerinde ise, yüklenicinin maliyet tahmininden kaynaklanan riski düşüktür, fakat avans gibi imkanları da kısıtlıdır.

35 4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi b Birim fiyatlı inşaat sözleşmeleri Yöntem götürü bedel sözleşmenin farklı bir çeşididir. Götürü bedelde işin toplamına sabit bir fiyat belirlenirken, birim fiyatlı uygulamada her bir iş kalemine sabit bir fiyat belirlenir. Yükleniciye ödenecek tutar (sözleşme tutarı), her iş kaleminin birim fiyatı ile gerçekleşen imalat miktarlarının çarpımının toplamlarına eşittir. c Fiyat artımlı birim fiyatlı sözleşmeler Böylece farklı nedenlerle fiyatı değişebilecek bazı kalemlerde fiyat farkı ödenmesinin yolu açılmış olur. (Değişken birim fiyatlı sözleşmeler) Proje boyutlarının tam olarak kestirilemediği işlerde (örn: zemin işleri ağırlıklı projelerde = Baraj gibi) veya fiyatların çok değişken olduğu işlerde ve durumlarda (akaryakıt, enflasyon) işverene ait risklerin sorumluluğu da işverende bırakılarak proje gerçekleştirilir. Ancak burada iş kalemlerinin ve kalitesinin kesin olarak tanımlanması gereklidir. Bu tür sözleşmelerde yüklenici ile birlikte kontrol teşkilatının sürekli şantiyede bulunması ve denetim gerçekleştirmesi gereklidir. Özellikle yapımı uzmanlık gerektiren ve toplam iş miktarının tam olarak belirlenemediği altyapı projelerinde (yol, köprü, baraj v.b.) kullanılmaktadır.

36 4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi Maliyet + kar inşaat sözleşmeleri; Taahhüt hizmeti bedeli yapım maliyetinin sabit bir oranı veya sabit bir tutar olarak belirlenir. Mal sahibi maliyetini iş tamamlandıktan sonra öğreneceğinden, riskin büyük bölümünü üstlenmiş olacaktır. Yöntem, özel sektörde, gereksinimler işin başında belirsiz ise, zaman tasarrufu sağladığı ve iş değişikliklerine imkan verdiği için tercih edilir. Özellikle maliyete oranlı bir kar payı uygulandığında, maliyet artışıyla yüklenici ücreti yükselecektir. dezavantajı, yüklenicinin maliyeti düşük düzeyde tutma konusunda motive edilememesidir. Bunu önlemek için, maliyetin belirli sınırlar içinde kalması durumunda kar marjı sabit, maliyetin üst sınırı aşması durumunda yüklenici ücretinin düşürülmesi, maliyetinin alt sınırın altına çekilmesi durumunda ücretin arttırılması. Sözleşme aşamasında maliyet bileşenleri ve hakediş raporları içeriklerinin belirlenmesi gereklidir. Ancak tarafların birbirine güvenlerinin yüksek olduğu ve kontrol teşkilatının harcamaları sıkı kontrol ettiği durumlarda olumlu sonuç verecektir.

37 4. Sözleşme fiyatlandırma yöntemi Maliyet esaslı sözleşme Tipleri Garantili maksimum fiyat Toplam bütçe bellidir. (Götürü+Maliyet artı kar) Maliyetin düşmesi durumunda taraflar, tasarruf tutarını önceden belirledikleri paylaşım katsayısına göre paylaşırlar. Maliyet + sabit ücret Yüklenicinin tüm proje maliyetleri karşılanmakta ve hizmetine sabit bir ücret ödenmektedir. Yüklenici maliyeti artırarak kazanç sağlamaya gitmez. Maliyet + ödüllü ücret Minimum ücrete ek bir ödül ücret ödenir. Yüklenici performansına bağlı olarak belli bir aralıkta tutarı proje sonunda kararlaştırır. İşçilik ve malzeme Saatlik işçilik+malzeme fiyatı yüklenici karını da içerir. Maliyet + maliyetin belli bir oranı ücret Zorunlu uygulanacaksa, güvenilir yüklenicilerle, kısa süreli, düşük maliyetli veya acil işlerde kullanılabilir.

38 Sözleşme fiyatlandırma yöntemleri Değerlendirme Fiyat Esaslı Sözleşmeler Maliyet Esaslı Sözleşmeler Proje Maliyeti Götürü -Baştan Belli Birim fiyat - Belirsiz Belirsiz Maliyet Artış Riski Yüklenicide İşverende Rsik (Güv) Payı Eklenir Eklenmez Değişiklikler yapna, Yeni iş kalemleri Zor Kolay Plan ve Şartnameler İhale öncesi plan, şartname, Götürü işlerde (tasrım, Metraj) Hazırlıksız ihale mümkün İşveren Katılımı Çok düşük düzeyde Yüksek (görüşme, karar, kontrol) İşveren - Yük. İlişkisi Bozulma eğilimli Görüşmeye dayalı - Yapım ihalesine kapsamlı Zaman Kazancı hazırlanılır. - Hızlı yol uyg. İle zaman kazanılır - Yüksek belirsizlik ortamında - Kapsam belli kesintisiz yapım çalışılıyor olması yavaşlatıcı etki

39 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) Klasik Yapım Taahüdü O. Organizasyon Tipleri Yapımcı Mal Sahibi O. Tasarım + Uygulama O. Tasarım+İnşaat Organizasyon Tasarım+Yönetim Organizasyon Prof. İnşaat Yönetimi O. Yönetim Taahhüdü Organizasyonu Yapım yönetimi Organizasyonu

40 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri)

41 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 2. Yapımcı Mal Sahibi Organizasyonu Bu organizasyon yapısı esas olarak; Emanet usulüyle yapılan küçük çaplı inşaat işlerine, Yatırımcı (girişimci) inşaat işletmelerinin projelerine daha uygundur. Her mal sahibinin kendi koşulları (tasarım, kontrol ve yapım personeli tecrübesi, makina ve malzeme tedarik kapasitesi v.b.) bu modelin avantaj ve dezavantajlarını ortaya koyacaktır.

42 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 2. Yapımcı Mal Sahibi Organizasyonu

43 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu Burada işveren, projenin tasarımı ve yapım ihalelerinin yapılması, yüklenici seçimi ve hakediş ödemelerinin ayarlanması için ayrıca bir danışman atayabilir. Yüklenici firma da kendi bünyesi dışında detay tasarım projelerini hazırlatabilir. Bu organizasyon biçimi pazarlık usulüyle ihale edilen, maliyet+kar ve götürü bedelli sözleşme-lerle yürütülen projelerde oldukça sık kullanıl-maktadır.

44 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu /a Tasarım+yapım yapısında yüklenici, genel yüklenici olarak altyüklenicilerin kontrolünü yürütür.

45 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu /b Tasarım+yönetim yapısında ise, inşaat bağımsız yükleniciler tarafından yürütülürken, aşağıda anlatılan profesyonel inşaat yönetimine benzer bir yönetim sistemi kurulur.

46 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 3. Tasarım + Uygulama Organizasyonu /a /b Her iki tip te süre odaklı endüstriyel projelerin çoğunda tercih edilmektedir. Tasarım+yapım ve tasarım+yönetim yapısı arasındaki seçim; 1. Projenin konumuna, 2. Yerel yüklenicilerin yeteneklerine, 3. Potansiyel iş değişikliklerinin öngörülmesine, 4. İşverenin ekonomik koşullarına bağlıdır.

47 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) Tasarım + Uygulama Organizasyonu avantajları Tek bir organizasyon faaliyetleri yürütmektedir ve mal sahibinin koordinasyonu minimum düzeydedir. Aşamaların birlikte sürdürülmesi yanında, kademeli inşaatla yatırım süresi daha da azaltılabilir. Projede değişiklikler yapılması yapım boyunca mümkündür. Tasarım + Uygulama Org. dezavantajları (riskleri) Proje maliyeti işin başında belirsizdir. Götürü usulü sözleşmelerle çalışılıyorsa; yüklenici, toplam kalite ve performans kriterlerini, kendi karlılığından sonra gözetecektir. Mal sahibinin maliyet veya süreyi etkileyen problemlerden haberi olamayabilir ve beklentileri tam olarak karşılanamayabilir Tasarım ve inşaat evrelerinin bütünleşememesi halinde, sık geri dönüşler ve düzeltmelerle yine maliyet ve süre kayıpları yaşanabilir.

48 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org. /a /b A- Yönetim Taahüdü (management contracting) İşveren proje yönetimi hizmeti için bir proje yöneticisi yüklenici ile Yönetim Taahüdü sözleşmesi imzalar. Bundan sonra tasarım, yapım ve teknik kontrol faaliyetlerini üstlenecek firmalar her proje evresinde artık proje yöneticisi firmayla muhattap olacaklardır (hakem rolü - tarafsızlık). B- Yapım Yönetimi (construction management) İşveren; yapım yöneticisi, tasarımcı ve yapımcıyla ayrı ayrı kendisi sözleşme imzalar. İşveren süreç boyu; hem tasarım, hem yapım ekibiyle (genel yükl. yoksa farklı yüklenicilerle -tesisat, kaba inşaat, mimari yükleniciler-) temas halindedir. Ayrı ayrı sözleşme imzalayan taraflar kararlarda etkindir.

49 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org. /a /b

50 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org. Avantajları İşveren, her aşamada özel inşaat tecrübelerinden, mal sahibi ile tasarımcı arasında çelişki yaşanmadan faydalanabilmektedir. Taraflar arasında sıkı iletişim, koordinasyon sağlanabilmektedir. Yerel yükleniciler arasında fiyat rekabeti yaratılabilmektedir. Tasarım ve yapım performansının izlenmesine, sorunlarla ilgili mal sahibinin menfaatini de gözeten adil kararların alınmasına olanak tanınmaktadır. Kademeli inşaat tekniği kullanılarak tasarım ve yapım süresinde tasarruf sağlanabilmektedir.

51 Proje Organizasyon Modelleri (Taahhüt Türleri) 4. Profesyonel İnşaat Proje Yönetimi Org. Dezavantajları Mal sahibinin zamanında yerine getirmesi gereken sorumluluk ve zorunlulukları vardır. İnşaat kademeli yapılırsa; maliyet netleşmeden yapım başlayacak ve toplam maliyetle ilgili yeterli karşılaştırma yapılamayacaktır. Proje başarısı, büyük ölçüde inşaat yöneticisinin yönetim yeteneğine bağlıdır. Toplam bedel ve kalite garanti edilmemekte, mal sahibinin de içinde olduğu PY ekibinin kararları sonucunda ortaya çıkacaktır. Bütçe sınırlıysa ve aşıldığında proje duracaksa; geleneksel yöntemin, profesyonel inşaat yönetimi organizasyonuna tercih edilmesi daha uygun görülmektedir.

52 Proje Organizasyon Modelleri Değerlendirme

53 Şantiye Organizasyonu Kuruluş bakımından şantiye örgütü genelde 2 bölümden oluşur: o Teknik Bölüm o İdari Bölüm İdari Bölüme, İdari ve Mali Bölüm ve İdari ve Ticari Bölüm adları da verilmektedir. Amaç yönünden her iki bölüm aynı derecede önemlidir ve birbirinin tamamlayıcısıdır. Uygulama yönünden değerlendirilirse, Teknik bölüm projeyi uygulayan esas birim, idari bölümün ise destekleyici birim olduğu söylenebilir Şantiye, hedefe doğru yürüyen iki atlı bir arabaya benzetilirse bu atlardan biri teknik bölüm, diğeri idari bölümdür. Arabanın sürücüsü ise şantiye şefidir.

54 Şantiye Organizasyonu En küçük şantiye örgütünde ilk akla gelen örnek, ülkemizde sıkça rastlandığı gibi kalfa veya usta vasıflı bir kişinin yanına birkaç işçi alarak küçük bir inşaat uygulamasını gerçekleştirmesidir. Burada kalfa ya da usta vasıflı kişi hem inşaatın yöneticisi, hem işçi çalıştıran bir işveren ve hem de şantiye şefi konumundadır. Öte yandan kendiside bedenen çalışan bir kişidir.

55 Orta Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)

56 Orta Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)

57 Büyük Ölçekli Şantiye Organizasyonu Sözleşmenin büyüklüğüne göre şantiye organizasyonu hem teknik hem de idari açıdan farklılıklar gösterir. Sözleşme büyüdükçe organizasyonda yer alan uzmanların ve şantiyede çalışan görevlilerin sayısı artar; şantiye yöneticisinin sorumlulukları da genişler. Ancak Taşeronluk sisteminin (alt yüklenici = subcontractor) firma sabit maliyetlerini azaltması ve firmaları istenmeyen mali ve hukuki sorumluluklardan kurtarması, inşaat sektöründe proje kapsamında tüm işçiliği kendi personeline yaptıran firmaların yerini tedarikçi firmaların ve koordinatör şirketlerin almasına neden olmuştur. İş yaptırma biçimlerindeki bu değişim firma organizasyonlarına da yansımakta, kalabalık ve hantal yapılaşmaların yerini daha küçük, hareket yeteneği fazla ve bilgi teknolojilerini etkin kullanabilen firmalar almaktadır.

58 Büyük Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)

59 Büyük Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)

60 Büyük Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)

61 Organizasyonda Oluşturma Uygun ve yerinde bir organizasyon, etkin bir yönetimin ilk koşuludur. Organizasyon kurmada şu prensiplere dikkat edilmelidir: Proje strateji ve amaçları doğrultusunda yeteri kadar yönetim pozisyonu oluşturularak, belirlenen amaç ve hedef stratejilerine ulaşılması, Proje iletişim sistemi net tanımlanarak denetim, emir ve bilgi akışının uygun bir sistematiğe oturtulması, Üst düzey bir yönetici ayrılırsa, fonksiyonları aksamaması için bir alt düzeydeki yetkilinin en az üstünün yerini alabilecek kadar iş eğitimine tabi tutulması.

62 Organizasyonda Oluşturma Öte yandan şantiye organizasyonu, inşaat işinin doğası gereği diğer üretim ve hizmet sektörlerinden büyük ölçüde farklı gösterir. Şantiyenin geçici karakteri, firma merkezinden uzakta ve bazen yerleşim bölgeleri dışında bulunması, hatalı ürünün telafisinin güç olması, doğa koşullarına açık üretim alanı, taahhüt işlerinde işverene bağımlılık, inşaat işçisinin özellikleri, iş güvenliği sorununun boyutları şantiye yönetiminin önemini artıran başlıca faktörlerdir.

63 Organizasyonda Yetki ve Sorumluluklar Organizasyon oluşturulurken kişisel sorumlulukların en etkin şekilde ortaya konulması gerekir. Kişilere yüklenen sorumluluklar ; Ne yerine getiremeyecekleri kadar ağır Ne de boş kalacakları kadar hafif olmamalıdır. Verilen işle karşılığında alınan sonucun paralelliği sağlanarak, üst düzey ile alt düzey arasında iş dağılımı açısından denge ve eşitlik sağlanmalıdır.

64 Organizasyonda Yetki ve Sorumluluklar Proje büyüdükçe ve ilerledikçe organizasyon yapısı da gelişir; farklı bölümler kurulabilir. Çeşitli etkinlikleri ve personeli koordine etmek için yetkilendirilen kişinin kapasitesi yeterli olmayabilir. Bu nedenle; yetki, görev ve sorumlulukların dağıtılması, bölüştürülmesi ve devredilmesi gerekecektir. Organizasyonda yetki devredilen yardımcılar, kendi bölümüne ya da grubuna liderlik edecek, hedeflenen sonuca ulaşmak için gerekli ve yeterli çalışmanın yapılmasını sağlayacak; sorumluluk üstlenecektir.

65 Organizasyonda Yetki ve Sorumluluklar Temel örgütlenme prensipleri: 1.) Örgütteki her görev belirli bir kişi veya bölüme verilmelidir. 2.) Kişilere veya bürolara verilen sorumluluk kesin olarak sınırlanmalı ve anlaşılması sağlanmalıdır 3.) Yöntemler örgütün her kademesinde aynen uygulanmalıdır. 4.) Örgütte görevli herhangi bir üye kime bağlı olduğunu ve kimin kendisine bağlı olduğunu bilmelidir. 5.) Örgütteki her görevli bir denetçiye bağlanmalıdır (bir kişinin direkt olarak iki amirinin bulunması hiçbir zaman düşünülemez). 6.) Bir denetçiye doğrudan bağlı personel veya büroların sayısı verimli bir şekilde idare edilebilecek bir sayıdan fazla olmamalıdır.

66 Organizasyonda Yetki ve Sorumluluklar Temel örgütlenme prensipleri: 7.) Çalışmalardan sorumlu olan kişi veya bürolara mümkün olduğunca geniş iş yetkisi ve sorumluluğu verilmelidir. Ancak bu yetki ve sorumluluk, işletme politikasının gerektirdiği kontrol ve iş yöntemlerine engel olmamalıdır. 8.) Üst düzeylerdeki amirler, bütün astlarının günlük işlerini incelemekten çok tüm müesseseyi ilgilendiren genel problemlerle uğraşmalıdırlar 9.) Örgütlendirmede işin başarısına engel olacak biçimde, çok geniş bir örgütlemeye kesinlikle gidilmemelidir.

67 Organizasyonda Yetki ve Sorumluluklar

68 Büyük Ölçekli Şantiye Organizasyonu (Örnek)

69 Görev Tanımları -1 Genel Müdür Teklif Grubu Hukuk Müşaviri Genel Müd. Yrd. (Mali&İdari İşler) Genel Müd. Yrd. (Teknik İşler) Bütçe Finans Tüm şirketin işleyişinden sorumludur. En üst düzey karar vericidir. Genel müdür, genel müdür yardımcıları, hukuk müşaviri ve proje müdürleri tarafından oluşturulur. İş takibi ve ihalelere teklif hazırlanması gibi konularla ilgilenir. Hukuki konularda firmaya danışmanlık yapar. Genel müdür ile mali - idari işlerden sorumlu bölümler arasındaki koordinasyon sağlar. Mali ve idari işlerden sorumlu kişidir. Genel müdür ile teknik işlerden sorumlu birimler arasındaki koordinasyon sağlar. Teknik işlerden sorumlu kişidir. Mali bütçeleri hazırlar, gerekli fonları temini eder ve ödemelerin zamanlamasını düzenler.