KAMU YÖNETĠMĠNDE YÖNETĠCĠ ÇIKMAZI. Bünyamin ÖZGÜR * (Maliye Dergisi nin 2004/145. Sayısında yayınlanmıştır)

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "KAMU YÖNETĠMĠNDE YÖNETĠCĠ ÇIKMAZI. Bünyamin ÖZGÜR * (Maliye Dergisi nin 2004/145. Sayısında yayınlanmıştır)"

Transkript

1 KAMU YÖNETĠMĠNDE YÖNETĠCĠ ÇIKMAZI Bünyamin ÖZGÜR * (Maliye Dergisi nin 2004/145. Sayısında yayınlanmıştır) I- GĠRĠġ Türkiye de kamu idaresinin verimli ve etkin çalışamamasının temel sebebi, kurumlarda yeterli sayıda nitelikli yönetici bulunmaması, mevcut nitelikli yöneticilerin de kurumların merkez teşkilatlarında ve stratejik taşra birimlerinde yeteri kadar görevlendirilememesidir. Başbakanlığın 2004/8 numaralı Genelgesi 1 ile 2004 Yılı, Kaynakları Etkin Kullanma ve Maliyetleri DüĢürme Yılı olarak ilan edilmiş ve kamu hizmetlerinin kalitesini, vatandaşın kamu hizmetlerinden memnuniyet düzeyini ve vatandaş ile kamu kurum ve kuruluşları arasındaki güveni arttırmak amacıyla geniş kapsamlı bir çerçevede yürütülmekte olan kamuda yeniden yapılanma çalışmaları kapsamında, kamu kaynaklarının mali disiplin içinde etkin kullanımının büyük önem taşıdığı, gereksiz harcamaların ve israfın önüne geçilmesi, maliyet-etkin bir hizmet sunumu ile harcamaların halkın talepleri doğrultusunda öncelikli alanlarda yoğunlaştırılmasının gerektiği belirtilerek, yapılacak çalışmalarda temel yaklaşımın, kamu kaynaklarının kullanımında bireylerin kendi kaynaklarını kullanırken gösterdikleri hassasiyetin daha fazlasının gösterilmesi yönünde olması gerektiğine, her düzeydeki yöneticilerin konuya kişisel duyarlılık göstermelerinin ve uygulamaları bizzat izlemeleri ve değerlendirmelerinin önemli olduğuna işaret edilmiştir. Başbakanlığın konuya ilişkin 13/2/2004 tarih ve 2069 sayılı genel yazısında da, kamu hizmeti sunum süreçlerinin belirlenmesinin, tanımlanmasının, izlenmesinin, denetlenmesinin ve geri besleme yoluyla yeniden gözden geçirilerek iş ve işlemlerin bir bütün halinde analiz edilmesinin öneminden bahisle, bu süreçte elde edilen verilerin, bakanlığın veya kurumun stratejilerinin ve politikalarının belirlenmesinde kullanılmasının, tüm kaynakların (bilgi, insan kaynakları, malzeme ve diğer varlıklar) etkili yönetilmesinin ve kuruluşun tüm fonksiyonlarını sorgulayan, elde edilen sonuçları denetleyen, dinamik bir yapıya kavuşturulmasının hedeflendiğinin altı çizilmiş, Gelenekselleşmiş yöntemler eleştirel bir bakışla yeniden gözden geçirilmeli, ıslahı mümkün görülmeyenlerden derhal vazgeçilerek yeni ve etkili yöntemler uygulamaya konulmalıdır. denilmiştir. Kaynakların etkin kullanımı ve maliyeti düģürme kavramı genellikle tasarruf tedbirlerini akla getirmekte; tasarruf da, kaynakların kısılarak kullanılması olarak anlaģılmaktadır. Yıllardan beri kaynakların etkin kullanımı veya tasarruf tedbirleri konulu, birbirine çok benzeyen ifadeleri içeren genelgeler yayınlanmış ve bunlarla harcamalara kısıtlama ve disiplin getirilmeye çalışılmıştır. Tasarruf kavramına o kadar çok * 1956 Mersin doğumlu olup Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Ġktisat-Maliye bölümü 1978 yılı mezunudur. Gümrük Kontrolörü ve Maliye Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğünde Daire BaĢkanı olarak çalıģmıģtır. Halen bu Genel Müdürlükte Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapmaktadır. 1 22/1/2004 tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır. 1

2 odaklanılmıştır ki, tasarruftan bile tasarruf yapılabileceği dahi ifade edilmiştir. 2 Tasarruftan tasarruf yapmanın ise daha az tasarruf yapılması anlamına geleceği düşünülememiştir. Bir yönetim ve zihniyet sorunu olan kaynakların etkin kullanımına bu tip genelgelerin pek katkısı olmadığı ortadadır. Yukarıda belirtilen 2004/8 sayılı genelge ve bununla bağlantılı genel yazıda bakıģ açısı ve zihniyet değiģimi konusuna ağırlıklı olarak vurgu yapılmakla birlikte, bu konudaki başarıyı, buradaki mesajların kamu kurumlarının yöneticileri tarafından nasıl algılandığı ve davranışa dönüşüp dönüşmeyeceği belirleyecektir. Kaynakların etkin kullanımı, toplam kalite yönetimi ve yeniden yapılanma kavramlarının gündemde olduğu bugünlerde, nitelikli yöneticilerin nasıl seçileceği üzerinde hiç durulmamaktadır. Nitelikli yöneticilerin doğru yöntemlerle seçilip, stratejik alanlarda görevlendirilmemesi halinde, bu giriģimin de sonuçsuz kalması kaçınılmazdır. II- YÖNETĠM KAYNAKLARI VE GÜNÜMÜZDEKĠ DURUMU Kaynakları; maddi kaynaklar, insan kaynakları ve zaman olarak üçe ayırmak mümkündür. A- Belirleyici Ġnsan Kaynağı: Yönetici Maddi kaynakların ve zamanın etkin kullanımı, insan kaynaklarının verimli kullanımına bağlıdır. Bir kuruluşun performansının gelişmesinde en önemli ve tayin edici faktör insandır. 3 Ancak, kamu kurumlarında bu husus ya ikinci planda düşünülmekte, ya da hiç gündeme alınmamaktadır. Gündeme geldiğinde de daha ziyade personel sayısı üzerinde durulmakta, fazlalığından-azlığından ve eğitim seviyesinin düşüklüğünden yakınılarak bu konuda alınması gereken tedbirlerden ve norm kadro düzenlemelerinden bahsedilmektedir. Yöneticilerin nitelikleri ve buna bağlı olarak sergiledikleri tavır ve davranıģları, maiyetlerinde çalıģan personelin davranıģlarını ve verimliliklerini önemli derecede etkilemektedir. Sosyal bir varlık olan insan, çalışma ortamında sürekli yakın ilişkide bulunduğu kişileri ve özellikle amir davranışlarını bilinçsiz olarak kopyalamakta ve zamanla onun olaylara bakış açısına göre davranmaya, tavır, hal ve hareketleriyle de ona benzemeye başlamaktadır. Sicil ve disiplin gibi konularda değerlendirme yetkisine veya bunları etkileme gücüne sahip olan amirlerinden astlarının çekinmesi ve kendini ona hoş gelecek tavırları benimsemek zorunda hissetmesi olağan bir insan eğilimidir. 1- Yöneticilerin Bir Unvana Ġlk Atamaları Yönetici nitelikleri denildiğinde akla ilk gelenler öğrenim durumu ve mevzuat bilgisi olmaktadır. Kamuda nitelikli kişilerin yönetici yapılması ve mevcut yöneticilerin niteliklerinin geliştirilmesi konusunda bugüne kadar bazı tedbirler alınmaya çalışılmıştır ġubat 1992 tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanan 1992/7 sayılı BaĢbakanlık Genelgesi. 3 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK,Etkili Yönetim Becerileri, Yayın No:35, 2000, Yargı Yayınevi, Ankara, s 25 2

3 a- Alt ve Orta Düzey Yöneticilerin Seçimi Mevcut mevzuata göre, müdür ve daha alt görevlere atanma sınavla olmaktadır. Devlet Memurlarının Görevde Yükselmelerine İlişkin Genel Yönetmelik, 4 Devlet Memurları Kanununa tabi olarak çalışan memurlardan müdür (başmüdür, il ve bölge müdürleri ve bunların yardımcıları hariç) ve daha alt görevlere, görevde yükselme suretiyle atanacaklar hakkında uygulanmaktadır. Bu genel yönetmeliğe bağlı olarak kurumlarca da özel yönetmelikler çıkarılmıştır. Görevde Yükselmeye Dair Genel ve Özel Yönetmeliklere göre, yükselmeye aday olabilecek kişilerin seçiminde; öğrenim seviyesi, hizmet süresi, sicil notu, takdirname, ödül, katıldığı hizmetiçi eğitimler ve yabancı dil bilgi seviyesine göre alacağı artı puanlarla, aldığı disiplin cezaları ile daha önce katıldığı yükselme sınavını başaramadığı veya katılmadığı için verilen eksi puanlar dikkate alınmaktadır. Bu değerlendirme unsurlarının ne kadar objektif ve sağlıklı veri tabanına dayalı olduğu, çok tartışmalı bir konudur. Uygulanmakta olan sınav sistemi incelendiğinde, yazılı sınavların esas olarak bilgiyi ölçmeye yönelik olduğu, bunun dıģındaki yöneticilik niteliklerini değerlendirme konusunda son derece yetersiz kaldığı görülmektedir. b- Üst Düzey Yöneticilerin Seçimi Müdürden daha üst görevlere atanma konusunda, genel olarak Devlet Memurları Kanununun 68/B maddesinde belirtilen yüksek öğrenim görmüş olma ve yıl hizmeti bulunma mecburiyeti dışında ölçü ve kural bulunmamaktadır. İstisnaî memuriyet kapsamında bulunan görevlerde bu kriterler de söz konusu değildir. Bu atamalarda, yöneticilik niteliklerinin hangi ölçülere göre ve nasıl değerlendirileceği, atamaya yetkili amirin takdirine bağlı bulunmakta ve tamamıyla sübjektif alanda kalmaktadır. Düzenlenen mevzuatta, alt ve orta düzey yöneticilerin seçimi için gösterilen hassasiyetin, üst düzey yöneticilerin seçimine ilişkin kurallarda gösterilmediği görülmektedir. Üst düzey yöneticiler isabetli karar verebilmek için doğru veri tabanına ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle de güvenebileceği astlarla çalışmayı tercih ederler. Yönetim labirenti içinde astın etkinlik ve hareketliği ile ilgili olarak önemli olan husus astın gerçekten ne olduğu (bilgisi, tecrübesi, davranışları vb.) kadar, üstün astının ne olduğu hakkındaki düşünce ve inançlarıdır. 5 Bu düşünce ve inançların nasıl oluştuğu ve atamalarının hangi mekanizmaların işleyişi sonunda yapıldığı, yazımızın ilerleyen bölümlerinde açıklanmaktadır. 2- Yöneticilerin Zorunlu Yer DeğiĢtirmesi Bazı kamu kurumlarında, müdür ve daha alt unvanlarda bulunan bir kısım yöneticiler ve bazı memurlar, Devlet Memurlarının Yer Değiştirme Suretiyle Atanmalarına İlişkin Yönetmelik 6 hükümleri çerçevesinde zorunlu yer değiştirmeye tabi tutulmaktadırlar. Bu genel yönetmeliğe bağlı olarak kurumlarca da özel yönetmelikler çıkarılmıştır. Zorunlu yer değiģtirmeye tabi personelin atamalarında, personelin niteliklerinden ve başarılarından daha çok, belirlenmiş olan bölgelerde ne kadar süreyle çalıştığı ve buna göre hangi bölgelerde çalışması gerektiği göz önüne alınmaktadır. İlgili tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır tarihinde değiģiklikler yapılmıģtır. 5 Abdullah Karaman, Profesyonel Yöneticilerde Güç Yönetimi, Yayın No:144, 1999, Türkmen Kitapevi, Ġstanbul, s tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģ ve sonraki yıllarda bazı değiģiklikler yapılmıģtır. 3

4 yönetmeliğe göre, memurların bölgeler arasında adil ve dengeli dağılımını sağlamak esastır. Başarılı çalışanların stratejik bölgelerde görevlendirilmesini sağlayıcı bir amacı bulunmamaktadır. Verimli bir yöneticinin kapasitesine uygun bir bölgeye atanması düşünüldüğünde, kimi zaman yönetmelik hükümlerine göre bu atama yapılamamakta; böylece, nitelikli yöneticilerden alınabilecek azami verim kurallara kurban edilmektedir. B- Zaman Kullanımı Yönetim kaynakları içinde en kötü kullanılan ve harcanan kaynak, zamandır. Türkiye de yöneticilerin zamanlarının büyük çoğunluğu ziyaretçilerle görüşmelerle, evrakyazı imzalamakla ve toplantılara katılmakla geçmektedir. 7 Mesai saatleri verimli olarak kullanılamamaktadır. Yöneticilerin çalışma ve iş yapma zamanı genellikle mesai sonrası, saat arasıdır. Ancak bu saatler de çoğunlukla astlarla görüşmekle ve evrak-dosya incelemekle geçmektedir. Yöneticiler, genellikle yönetim fonksiyonlarını yerine getirecek zamanı bulamamaktadırlar. Nitekim, başını kaşıyacak vakti olmayanların, zamanlarının sadece % 35 ini dolu olarak kullandıkları saptanmıştır. 8 İşlerini ciddiye alan yöneticilerin çoğu, zamanlarını doğru kullanamazlar. Akıntıya kapılmışlardır; hızara kütük yetiştiren işçiler gibidirler ve rutin dışı şeyler düşünemezler. Oysa, her yönetici için zaman, maddi kaynaklardan daha önemli ve kıymetlidir. Çünkü zaman, sürekli harcanan, geri gelmeyen, tasarruf ve telafi edilemeyen bir kaynaktır. Zamanı etkin kullanmanın ülke açısından önemi, bir yönetici için olduğundan çok daha fazladır. Dünyanın ve bölgemizin içinde bulunduğu şartlarda, Türkiye nin zamanının bir anını bile boşa harcamaya tahammülü bulunmamaktadır. III- YETKĠLĠ YÖNETĠCĠNĠN BĠLGĠLENME SÜRECĠ Maddi kaynakların ve zamanın ülke için etkin kullanılabilmesi, insan kaynaklarının etkin kullanımına bağlıdır. Bu da her personelin kişilik, bilgi, beceri, ve birikimine uygun görevde istihdam edilmesi ile olabilir. Bunun için tüm personelin, ama öncelikle yöneticilerin yeterli seviyede ve doğru tanınması gereklidir. Bütün yönetim örgütleri personelini tanımak için sistemler kullanır. Değişik yollarla alınan bilgiler, yetkililer tarafından değerlendirilir ve kişiler hakkında bir karara varılır. Atamaya yetkili veya etkili amirler, gerek yer değiştirme suretiyle, gerekse takdire dayalı yükselme suretiyle yapılacak olan atamalarda, atama konusu kişiler hakkında bilgi edinmeye ihtiyaç duyarlar. Bunun kaynakları; yazılı bilgiler (dosya bilgileri), gözlem yoluyla edinilen bilgiler ve şifahi (sözel) bilgilerdir. 7 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK,a.g.e., s a.g.e., s 281 4

5 A- Yazılı Bilgiler (Dosya Bilgileri) 1- Gizli Sicil Raporları Dosya bilgileri denildiğinde akla ilk gelen gizli sicil raporlarıdır. Devlet Memurları Kanununun 111 inci maddesinde devlet memurlarının ehliyetlerinin tespitinde özlük ve sicil dosyalarının başlıca dayanak olduğu ifade edilmektedir. a- Tarihî GeliĢim Memurine Verilecek Sicil ve Hüviyet Varakaları Numunelerinin Kabulüne Dair Kararname 9 ile 1927 yılında yürürlüğe konulan Türkiye Cumhuriyeti memurlarının her sene başında bir defa tanzim kılınacak mahrem tezkiye varakalarına ait cetvel, bütün memurlar hakkında standart bir gizli sicil raporu tanzimi uygulamasının başlangıcıdır. Memurlar hakkındaki gizli sicil raporlarına ilişkin düzenlemelerden bugüne kadar bulunabilen 1927, 1932, 1934, 1938 ve 1951 yıllarına ait olanların orijinal metinleri -yazım hataları korunarak- yazımıza eklenmiştir (Ek: 1-5). Gizli sicil raporlarında memurlarla ilgili olarak amirlere hangi hususların sorulduğu incelendiğinde, yıllar içinde bazı değişiklikler yapılmış olmakla beraber, memurların niteliklerinin nasıl tespit edileceği hususundaki bakış açısının 1986 yılına kadar çok fazla değişmediği, değerlendirmelerin de yazılı mütalâalar şeklinde olduğu görülmektedir. Söz konusu sicil raporlarının; 1927 yılındaki düzenlemede; ahvali bedeniyesi, ahvali maneviyesi ve zihniyeti, ahvali fikriyesi ve tahsili derecesi, ahvali resmiyesi başlıklı 4 bölümden ve toplam 31 sorudan oluştuğu, bir üst amir ve müfettiş tarafından doldurulduğu, 1932 yılında İçişleri Bakanlığı memurları için yapılan düzenlemede; sıhhî vaziyet, ilmî kıymet, vazife hisleri ve idare kabiliyeti, karar, ahlâkı ve zihniyeti başlıklı 5 bölümden ve toplam 30 sorudan oluştuğu ve en yakın iki amir tarafından doldurulduğu, 1934 yılındaki düzenlemede; sualler ve karar başlıklı 2 bölümden ve toplam 31 sorudan oluştuğu, iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu, 1938 yılındaki düzenlemede; sualler başlığı altında toplam 24 sorudan oluştuğu, iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu, 1951 yılındaki düzenlemede; yeterlilikle ilgili sorular, ahlâk durumu ile ilgili sorular, birinci tezkiye amirinin kanaati, ikinci tezkiye amirinin kanaati başlıklı 4 bölümden ve toplam 30 sorudan oluştuğu, iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu, görülmektedir. b- Günümüzdeki Uygulama Bugün uygulanmakta olan gizli sicil raporlarına ilişkin düzenleme 1986 yılında yürürlüğe konulmuştur. 10 Bu düzenlemede sicil raporlarının; 9 27 ġubat 1927 tarihli ve 567 sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır gün ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır. 5

6 Sicil amirlerinin memurun genel durum ve davranışları hakkındaki düşünceleri (şahsiyet değerlendirmesi), Sicil amirlerinin memurun mesleki ehliyeti hakkındaki notları (görevde gösterilen başarının değerlendirilmesi), Sicil amirlerinin memurun yöneticilik ehliyeti hakkındaki notları (yalnız yönetici durumundaki memurlar için doldurulur), Sicil amirlerinin yurtdışında görevli memurun ehliyeti hakkındaki notları (ülkeyi temsilde ve menfaatlerini korumada gösterilen başarının değerlendirilmesi), Başlıklı 4 bölümden ve toplam 24 sorudan (5 adedi yurtdışında görevli olanlar için) oluştuğu ve iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu görülmektedir. ba- Metin Halen uygulanmakta olan 1986 yılı gizli sicil raporu metni aşağıdadır: Sicil Amirlerinin Memurun Genel Durum Ve Davranışları Hakkındaki Düşünceleri (Şahsiyet Değerlendirmesi) Not: Bu sütun, Yönetmeliğin 17 nci maddesi gereğince tespit edilebilen iyi veya kötü alışkanlıkları ile kabiliyetleri dikkate alınarak doldurulur. Sicil Amirlerinin Memurun Mesleki Ehliyeti Hakkındaki Notları (Görevde Gösterilen Başarının Değerlendirilmesi) Sorular: 1. Sorumluluk duygusu? (Görev ve yetki alanına giren işleri kendiliğinden, zamanında ve doğru yapma, takip edip sonuçlandırma alışkanlığı) 2. Görevine bağlılığı, iş heyecanı, teşebbüs fikri? 3. Mesleki bilgisi, yazılı ve sözlü ifade kabiliyeti, kendini geliştirme ve yenileme gayreti? 4. İntizam ve dikkati? 5. İşbirliği yapma ve değişen şartlara, görevlere uymada gösterdiği başarı? 6. Tarafsızlığı? (Görevini yerine getirirken, dil, ırk, cins, siyasi düşünce, felsefi inanç, din, mezhep ayrılıklarından etkilenmeme) 7. Amirlerine, mesai arkadaşlarına, iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı? 8. İnsan haklarına saygısı? (İnsanların kişiliğine ve haklarına saygı gösterme, hiç kimseye insanlık onuruyla bağdaşmayan muamelede bulunmama) ** 9. Disipline riayeti? 10. Görevini yerine getirmede çalışkanlığı, kabiliyeti ve verimliliği? 11. Yurtdışı görevlerde temsil yeteneği, mesleki ehliyet ve yabancı dil bilgisi? (Sadece yurtdışı teşkilatı olan kurumlar için) Sicil Amirlerinin Memurun Yöneticilik Ehliyeti Hakkındaki Notları (Yalnız Yönetici Durumundaki Memurlar İçin Doldurulur) ** gün ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanan Yönetmelik değiģikliği ile sorulara eklenmiģtir. 6

7 Sorular: 1. Zamanında, doğru ve kesin karar verme kabiliyeti? 2. Planlama, organizasyon ve koordinasyon kabiliyeti? 3. Temsil ve müzakere kabiliyeti? 4. Takip, denetim ve örnek olma kabiliyeti? 5. Mevzuat ve teknolojik gelişmelere intibak kabiliyeti? 6. Maiyetindekileri değerlendirme ve yetiştirmedeki başarısı? 7. İş hakimiyeti, kendine güveni? 8. Sosyal ve beşeri münasebetleri? Sicil Amirlerinin Yurtdışında Görevli Memurun Ehliyeti Hakkındaki Notları (Ülkeyi Temsilde Ve Menfaatlerini Korumada Gösterilen Başarının Değerlendirilmesi) Sorular: 1. Yabancı dil bilgisi? 2. Gerekli ve yararlı ilişkileri kurma ve geliştirmedeki başarısı? 3. Ülke menfaatlerini korumada gösterilen itina ve hassasiyet? 4. Temsil icaplarını yerine getirmedeki başarısı? 5. Görevli olduğu ülkenin şartlarına uyum kabiliyeti, Türk ülkü ve kültürüne bağlılığı? bb- Aksaklık ve Eksiklikleri Günümüzde uygulanan bu sicil raporuna ilişkin olarak dikkat çekici bulunan hususlar aşağıda belirtilmiştir. bba- ġahsiyet (ahlaki durum) Değerlendirmesi, Sicil Notunu Etkilememektedir Daha önceki düzenlemelerde gizli sicil raporlarının neticeyi ve kanaati etkileyen soruları içinde yer almış olan Ģahsiyet (ahlaki durum) değerlendirmesine, 1986 yılı düzenlenmesinde sorular içinde yer verilmediği görülmektedir. Şahsiyet değerlendirmesi ayrı bir bölüm olarak düzenlenmiş ve bu bölümün kapsamına, 17. maddeye göre Dış görünüşü (kılık, kıyafet), zekâ derecesi ve kavrayış kabiliyeti, azim ve sebatkârlık, dürüstlük, sır saklamada güvenilirlik ve beşeri münasebetlerdeki başarısı, alkol, kumar, vb. alışkanlıkları memuriyetle bağdaşmayacak ölçüde sürdürme gibi halleri, güvenilir olmama, şahsi menfaatlerini aşırı ölçüde düşünme, yalan söyleme, dedikodu yapma, kıskançlık, kin tutma gibi kötü huy ve davranışları alınmıştır. Not olarak belirlenen sicil raporunun sonucunu, mesleki ehliyet hakkındaki sorulara verilen notlar ile yöneticilik ehliyeti hakkındaki sorulara verilen notların ortalaması oluşturmaktadır. ġahsiyet değerlendirmesi, genel nitelikli mütalâa şeklinde yazılmakta ve memurun başarı derecesini belirleyen sicil notunu etkilememektedir. Her ne kadar Yönetmelikte Sicil amirlerinin memurların genel durum ve davranışları hakkındaki düşünceleri, not takdirlerinde dikkate alınır deniliyorsa da, sicil notu, sorulara verilen puanların ortalaması alınarak belirlendiğinden, bu hükmün pratik etkisi bulunmamaktadır. 7

8 Böylece; üretilen hizmetin kalitesi ile kamu yönetiminin verimliğini doğrudan etkileyen ve bu nedenle bilgi ve beceriden önce personelde aranılması gereken; - Dürüstlük, - Sır saklamada güvenilirlik, - Alkol, kumar, vb. alışkanlıkları memuriyetle bağdaşmayacak ölçüde sürdürme gibi halleri, - Güvenilir olmama, şahsi menfaatlerini aşırı ölçüde düşünme, yalan söyleme, dedikodu yapma, kıskançlık, kin tutma gibi kötü huy ve davranışları Memurun sicil notunu etkilemez hâle gelmiştir. bbb- Sorular Net Değildir Öte yandan, yukarıda görüldüğü üzere, sicil raporunun değerlendirme unsurları, bir çok maddede birden fazla ve kiģilerin nitelik veya davranıģlarının paralel olmayacağı veya olamayacağı hususları içermektedir. Örnek olarak Amirlerine, mesai arkadaşlarına, iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı hususunun değerlendirilmesinde zorluk vardır. Çünkü, bir memurun amirlerine davranışı ile mesai arkadaşlarına ve iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı muhtemelen paralellik göstermeyecektir. Bu durum da, sicil amirini, çelişkili davranışları tek puanla değerlendirme zorunda bırakmaktadır. Çoğu zaman sicil amiri, maiyetinin genel durumuna göre zihninde bir not belirlemekte ve raporu, bütün sorulara aynı veya çok yakın puanları yazarak doldurmaktadır. bbc- Sadece Üst Amirler Tarafından Yapılan Değerlendirme Yetersizdir Yönetim hiyerarşisi içinde bir yöneticiyi en iyi tanıyan ve yeterlikleri açısından en iyi değerlendirebilecek olanlar, bir astında ve bir üstünde ve aynı unvanda bulunan yöneticilerdir. Hatta bir astta bulunan kişi bu gözlemi daha iyi yapabilir. Çünkü problemler yöneticiye genellikle bir astı tarafından getirilir. Meseleleri çözme ve çözüm üstüne diyalog bu aşamada oluşur. Bu sırada kişilerin olaylara bakışı ve yeteneği karşılıklı olarak gözlemlenir. Bu ortamda genellikle ast daha kapalı ve temkinli, üst ise daha açık ve temkinsiz tavırlar içindedir. Sicil raporlarının sadece üst amirler tarafından doldurulması ve bunlardan bazılarının kişiyle çok az muhatap olan veya hiç tanımayan amirler olması, yöneticiler hakkında kapsamlı ve sağlıklı bilgi edinilebilmesi için yapılması zorunlu bulunan çok yönlü değerlendirmeyi sağlamamaktadır. bbd- Değerlendirmeler DavranıĢlara Yönelik Değildir Soruların bir kısmında memurun duygusu, bağlılığı, heyecanı, fikri veya kabiliyeti sorgulamaktadır. Kişileri değerlendirirken kabiliyetlerini, duygularını ve niyetlerini sorgulamak doğru bir yöntem değildir. Esasen bunları bilemeyiz; gördüklerimiz davranışlardır. İnsanlar; kendilerini niyetlerine göre, başkalarını davranışlarına göre değerlendirirler. Bu nedenle soruların davranışlara yönelik olması gereklidir. bbe- Bütün Sorular EĢit Ağırlıklıdır 8

9 Sicil notunun oluşumunda, sorulara verilen puanların eşit ağırlıklı ortalamasının alınması, yöneticide (veya memurda) bulunması gereken temel niteliklerin önemini ortadan kaldırmakta; sicil notunun, ikincil unsurların ağırlığı ile oluşması sonucunu doğurmaktadır. bbf- Uygulamadaki Etkinliğini KaybetmiĢtir Yukarıda belirtilen nedenlerle, gizli sicil raporu notunun, Ģahsiyet, baģarı, yetenek ve nitelikleri kapsayıcı ve objektif olarak tespit ettiğini söylemek mümkün değildir. Bu kanaatin yaygın olması sebebiyle sicil raporları uygulamadaki etkinliğini kaybetmiş olduğundan; sadece, olumsuz olması halinde veya mevzuatın belirli bir puan zorunluluğunu öngördüğü durumlarda hukukî neticeler doğurmaktadır. İdarî takdirin bulunduğu alanlarda genellikle dikkate alınmamakta, orta derecede not verilmiş ve hakkında olumsuz mütalâa yazılmış kişiler, etkin birimlere veya üst düzey yöneticiliğe atanabilmektedir. bbg- Gizliliği Amaca Uygun Değildir Sicil raporlarının gizliliği ise ayrı bir problemdir. Hakkında not verilen memur -sicil raporu olumsuz değilse- puanlarını öğrenememekte ve burada belirtilen eksiklik ve olumsuzluklarını düzeltme konusunda bilinçli bir çabaya yönelmesi mümkün olmamaktadır. B- Tahkikat Bilgileri Gizli sicil raporları dışında yöneticiler hakkında bilgi alınabilecek yazılı kaynaklar, adli ve idari tahkikat bilgileri ile güvenlik soruşturması ve arşiv araştırması sonucunda elde edilen bilgilerdir. Bu belgeler genellikle memurların dikkat çekici olumsuz halleri bulunduğunda düzenlendiğinden, normalin üstünde olumlu niteliklere sahip yöneticilerin tespitinde yararlı olmamaktadır. C- Ġstatistik Bilgileri İstatistik bilgileri, bir döneme ait rakamsal değerlerdir. Bu rakamsal bilgiler yöneticinin yöneticilik vasıflarından çok, belli bir konuya ait dönemsel eğilimi ortaya koyar. Bu eğilimler her zaman yöneticinin baģarı ya da baģarısızlığıyla paralellik göstermez. Bir dönemde yaptığı çalışmalarla başarısını istatistiklere yansıtmış olan yönetici, bu alandaki verimliliğin üst sınırına yaklaşmış olması nedeniyle, sonraki döneme ait istatistiklerde çok başarısızmış gibi görünebilir. Kimi zaman da veri tabanı yöneticinin inisiyatifinde değildir. Dış etkenler sebebiyle düşen faaliyet performansından yöneticinin başarısız olduğu neticesine varmak doğru değildir. Bu nedenlerle istatistikî bilgilere, yönetici değerlendirmesinden çok, o döneme ait özet bilgiler olarak bakılmasında yarar vardır. 9

10 D- ġifahî (Sözel) Bilgiler Şifahî bilgiler yönetimin vazgeçilmez bilgi kaynaklarından biridir. Bir atasözümüz Duyduğuna inanma, gördüğünün de yarısına inan. der. Aşağıda açıklanan nedenlerle, sözel bilgilere ihtiyatla yaklaşmak gerekir. 1- Uzaktan Bilgilenme Üst amirler bazen önemli ve stratejik birimlerde görevlendirecekleri yönetici arayışına girerler ve uygun kişiyi bulabilmek için güvendikleri veya güvenmek zorunda kaldıkları kişilerin bilgi ve tavsiyelerine başvururlar. Böyle durumlarda, genel izlenimler dışında ayrıntılı ve kesin bilgiler edinmek çok zordur. Özellikle taşrada görev yapanlarla ilgili bu tür araştırmalar, genellikle araştırılanın çalıştığı birimin en üst amirinden şifahi bilgi almak suretiyle yapılmaktadır. 2- ĠĢyeri Politikası İşyerinde yatay ve dikey ilişkilerde her yöneticinin bilinçli veya bilinçsiz olarak uyguladığı bir politikası vardır. İşyerinde politika hayatın bir olgusudur. Bir tanıma göre, işyeri politikası işleri yürütmenin açık değil de üstü kapalı yoludur. Etkili işyeri politikacıları, gücün nerede yattığını, onu kendileri için nasıl ele geçireceklerini ve amaçlarını izlemede nasıl kullanacaklarını bilen kişilerdir. 11 Başarılı olan her yöneticinin aynı zamanda iyi bir işyeri politikacısı olduğunu söylemek mümkün değildir. Ġyi politikacılar, genellikle iģten ziyade iliģkilere yoğunlaģan ve bu iliģkileri kendisi için kullanabilen, kendince olumsuz veya rakip saydığı kiģiler hakkında da üst amirlerin zihninde olumsuz imaj oluģturabilen kiģilerdir. 3- Parlatılan KiĢiler Bürokraside bir de parlatılan kiģiler vardır. Bunlar, bazı sebeplerle üst amirlerden biri veya bir kaçının sempatik desteğini sağlamışlardır. Muhtelif vesilelerle bu kişilerin isimlerinden övücü sözlerle bahsedilir. Birazcık ilgisi ve bilgisi olan konularla ilgili görüşme veya toplantılara bu kişiler gönderilir, sürekli gündemde tutulmaya çalışılır. Bunlar, daha üst görevler için imtiyazlı adaylardır. E- Gözlemler: Çok dikkatli olunmadığı takdirde, aşağıdaki nedenlerle yanılgılar oluştuğundan, ast yöneticileri ve özellikle de bir alt seviyenin altındakileri gözlem yoluyla yeterince tanımak ve değerlendirmek mümkün değildir. 1- Fazla Ġltifatkâr ve AĢırı Uyumlular (Yağcılar) İnsanoğlu, yüceltilmekten, övgüden, sadakatten ve iltifattan hoşlanır. Bunu herkes bilir ama, insanların bunu uygulama amaçları ve beceri düzeyleri farklıdır. Üst amirlere karşı fazla uyumlu ve iltifatkâr tavırlar içinde bulunanlar genellikle amirleri tarafından sevilir. Ancak, bu kişilerin başkaları ile ilişkisinin ne durumda olduğu genellikle üst amirler 11 Jane Clarke, Maymuncuk ĠĢyerinde ĠletiĢim ve Politika, Çev. Zülfi Dicleli, MESS Yayın No: 390, Aralık 2002 Ġstanbul, s 13,14 10

11 tarafından bilinmez. Halbuki, üstlerine karģı fazla iltifatkâr ve aģırı uyumlu bir görünüm sergileyen amirlerin astlarıyla olan iliģkileri, genellikle tam tersi, olumsuz ve baskıcıdır. Bu durum motivasyonu ve verimliliği azaltır. Bu tip yöneticilerin özellikle astları tarafından nasıl değerlendirildiğinin üst amirler tarafından bilinmesinde büyük faydalar vardır. İdarecilerin zaman zaman değişik vesilelerle bir araya geldikleri klüp ve dernek lokalleri ve faaliyetlerinde alt yöneticiler hakkında edinilen kanaatler de yanıltıcı olabilir. 2- Piyasa Yapanlar Yöneticiler, fazla temasları bulunan ve yüzünü en çok gördükleri astlarının genellikle çok çalıģtıkları kanaatine sahiptirler. Kendini gösterme çabası içinde olanlar, olağanın üstünde göz önünde bulunma gayreti içindedirler. İşleri gerektirmese de, oluşturdukları vesilelerle tepe yöneticilerle görüşmeye çalışırlar. Diğerleri ise işleriyle ilgilenip, gerekli olmadıkça üst amirlerini meşgul etmekten kaçınırlar. Sonuçta, çok göz önünde bulunanlar piyasa yapar, önemli bir olumsuzluğu ve antipatikliği yoksa gözde olurlar, gözden ırak olanlar ise, gönülden de ırak olurlar. 3- Çöl Günahı Taktiği Amirlerin takdirini kazanmanın etkili yöntemlerinden biri de, çöl günahı 12 taktiğidir. Bu taktiğin esası hesapçı yaklaşımdır; ortaya çıkan problemlerin çözümüne dair bilgiyi nerede, ne zaman ve kimin yanında söyleyeceğini iyi( ) bilmektir. Yöneticilerin, kendi görev alanı ile ilgili konulardaki doğru çözümleri üst amirlerinden saklayarak, uygun zamanda tepe yöneticilere sunması, bu yöneticilerin gözünde itibarını arttırır. Bazen problem aynı kişi tarafından alt kademelerde bilinçli olarak yanlış yönlendirmelerle oluşturulur ve üst düzey nezdinde çözülür. 4- BaĢkalarının Fikir ve BaĢarılarını Sahiplenenler Bazı yöneticiler, başkalarının fikir ve başarılarını sahiplenerek, üst amirlere bunlar sadece kendilerine aitmiş gibi sunarlar. 5- Görünmeyen ĠĢler Bazı işler, normal şartlarda, düzenli ve gerektiği gibi yürütüldüğü sürece, mahiyetleri gereği üst amirlere intikal ettirilmez. Genellikle üst yöneticiler, -birim içinden yetişmemiş olanlar ve özellikle bir üstten sonrakiler- yapılan işin varlığının bile farkında olmazlar. Böyle işler, ancak işin yürütülmesi konusunda bir sızlanma veya şikayet olduğunda üst amirlerin gündemine gelir. Sızlanma veya şikayet haklı ise, -konunun olumsuz bir ortamda gündemine gelmesi sebebiyle- üst yönetici tarafından bunun bir istisna olabileceği kolayca gözardı edilerek işlerin iyi yürütülmediği kanaati oluşturulabilir. 12 Çöl günahı: Çölde suyun yerini bilip, suya ihtiyacı olanlara söylememek. 11

12 IV- YETKĠLĠ YÖNETĠCĠNĠN ETKĠLENME SÜRECĠ Atamaya yetkili veya etkili amirler karar sürecinde, kendilerine intikal ettirilen talepler ile baskıların ve önyargılarının etkisi altındadırlar. A- Talepler ve Baskılar Karar verici amirlere değişik kaynaklardan intikal ettirilen ve verecekleri kararları etkilemeye çalışan talep ve baskıları; - Yöneticinin sosyal çevresinden, - Politikacılardan, - Bürokratik yapıdan, - Teşkilat içindeki ve dışındaki çıkar gruplarından, gelenler olarak sınıflandırmak mümkündür. Çağımızda, özellikle demokratik rejimlerde, her örgüt ve her yönetici üzerinde etkili olan örgütsel, siyasal, sosyal, kültürel, ekonomik vb. iç ve dış güç odakları, baskı unsurları ve çıkar grupları vardır. Yönetim üzerinde baskı unsuru olan güçler çok çeşitlidir. Bunlar, bazen etkili (nüfuzlu) bir kişi olabilir, bazen örgütlenmiş bir grup olabilir; sendika, vakıf, dernek, kulüp gibi sivil toplum örgütleri olabilir; siyasal partiler ve politikacılar olabilir; basın olabilir; hatta örgüt içinde etkili kişi ve gruplar ve bilhassa yönetime ve yöneticiye karşı olan muhalif gruplar dahi olabilir. Örgütlerde baskı unsuru olan güç odakları, çıkarları gereği, kendi istek ve önerilerini kabul ettirmek amacıyla, yöneticilere müdahalede bulunurlar. Çeşitli yollarla yöneticilere baskı yaparlar. Siyaset-yönetim ilişkileri, parlamenter demokratik rejimlerde özellikle Türkiye de bürokratik ve politik yaşamın bir gerçeğidir. Ayrıca, demokratik-parlamenter rejimlerde politik kişi ve örgütler (siyasal güçler) aynı zamanda bir çıkar grubu ve etkili bir baskı unsurudurlar. 13 Herhangi bir objektif ölçüyü dikkate almaksızın sadece bu unsurların talepleri doğrultusunda iģlemler yapılması, güçlülerin menfaatlerini ön plana çıkarır. Bu da, kariyer ve liyakati, hukuk düzenini, adalet ve hakkaniyeti, dürüst çalışmayı, başarıyı ve yükselmeyi engeller. 14 Bunun sonucunda kamu yönetimi de, halk da zarar görür ve geride kalır. Belirlenmiş ve herkes tarafından bilinen ölçülerin olmaması, bir yandan yetkililere geniş inisiyatif alanı bırakırken, diğer yandan da onları talep ve baskı yağmuru altında bırakır. Taleplerin ve baskıların temel sebepleri; - Kararların objektif verilere ve ölçütlere dayanmaması, - Kuralların ve ölçütlerin ilgililer tarafından yeterince bilinmemesi, - Var olduğu bilinen kurallara ve ölçütlere yöneticiler tarafından tam uyulmadığı yönündeki kanaatlerdir. 13 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s 357,359, a.g.e., s 44 12

13 Bu durumlar; - Kurallara saygılı olan ve kuralsız Ģartlarda kendini güçsüz hisseden yönetilenlerde, adaletli ve isabetli kararlar verilmeyeceği yönünde yoğun tedirginlik ve endiģe doğurur ve onları haklarını koruma içgüdüsüyle, etkili olduklarını düşündükleri kişilere başvurmaya sevk eder; - Çıkar gruplarında ve bunlarla bağlantılı olan yönetilenlerde, durumu kendi lehlerine kullanma arzusu doğurur ve bunları kuralsızlık ve ölçüsüzlük ortamından faydalanarak kendisine veya çevresine doğrudan veya dolaylı çıkar ve fayda sağlama amacıyla harekete geçirir. Devlet, dürüst kalmak isteyen kişinin dürüst kalabileceği hukuki ve fiili asgari şartları hazırlamalıdır. B- Önyargılar, Etiketler ve Ġmajlar Karar verme sürecinde yönetici, edindiği bilgileri ve kendisine iletilen talepleri, önyargıları çerçevesinde değerlendirir. Hepimizin kafasının içinde birçok harita bulunur. Bunlar iki ana gruba ayrılabilirler. Şeyleri oldukları gibi gösteren haritalar ya da gerçeklikleri ve şeylerin nasıl olmaları gerektiğini gösteren haritalar ya da değerler. BaĢımızdan geçen her Ģeyi bu zihinsel haritalara göre yorumlarız. Ender olarak doğru olup olmadıklarını kendi kendimize sorarız; genellikle bunlara sahip olduğumuzun farkına bile varmayız. Yalnızca gördüğümüz şeylerin gerçekten öyle olduklarını; ya da öyle olmaları gerektiğini varsayarız. 15 Ġki tip insan vardır. Birinci tipte, bilinçli yaşayan, hayatın çeşitli sorunları karşısında nesnel bir tavır takınabilen, gözlerinde meşin gözlükler taşımayanlar yer alır; öteki tipte ise, önyargıyla yaşamın ancak küçük bir parçasını görebilen, her zaman bilinçaltından yöneltilip, bilinçaltının kanıtlarıyla tartışan insanlar bulunur. İnsanlar, çocukluk yıllarının önyargılarına kutsal yasalarmış gibi büyüdükleri zaman da el atmaktan geri kalmazlar. Nesneleri gerçekten tanımamıza son derece zararı dokunacak bakış açıları edindiğimizin farkına varmayız; çünkü her şeyi kişilik duygumuzun yüceltilmesi açısından görür, gücümüzü arttırmamızı sağlayacak bir tutum takınmaya çalışırız. 16 Önyargılar, hayat tecrübeleri ve eğitimle öğrenilmiģ; insanın kendisi, baģka bir kiģi, grup, durum veya baģka herhangi bir Ģey hakkında oluģmuģ ve her insanda bulunan kuvvetli inançlardır. İnançlar teoridir, gerçek değildir. Fakat onlar gerçekmiş gibi algıladığımız teorilerdir. Bu sebeple aksiyonlarımız onları gerçeklere dönüştürme eğilimindedir. 17 Önyargılar, kişinin olaylara ve insanlara bakışını ve onlar hakkında yapacağı değerlendirmeleri ve davranışlarını birincil derecede ve içsel olarak etkiler. Esasen önyargılar, kiģiler ve durumlar hakkında önceden verilmiģ kararlardır. Aynı olaylar farklı insanlar için farklı anlamlara gelebilir. Herkesin hiç şüphelenmeden 15 Stephen R.COVEY, Etkili Ġnsanların 7 AlıĢkanlığı, Varlık Yayınları, Sayı 706, 21. Basım, Aralık 2003, s a.g.e., s.115, Ian McDermont, Wendy Jago, KiĢisel Mutluluk ve Profesyonel BaĢarıda NLP Koçluğu, Kariyer Yayıncılık, Ġstanbul, Mayıs 2003, s

14 inanabileceği doğruları vardır. İnsanlar çoğu zaman bilinçsizce, bilgiyi farklı şekillerde toplarlar ve kaydederler. 18 Önyargılar insanların düşünme kalıplarıdır. İnsanlar, Ģablonlar ve alışkanlıklardan oluşan yaratıklardır. Bu hem başarıları gerçekleştirme şeklimizden, hem de bilinçsizce başarısızlıklarımızı yapılandırma şeklimizden oluşur. 19 Ġnsanların ne kadar çok önyargısı varsa, algılamaları, değerlendirmeleri ve davranıģları objektiflikten o kadar uzaklaģır. Önyargıların iş hayatına ve özel hayata yoğun etkileri vardır. Bunun en pratik göstergesi önyargılı insanların etiketçi düşünmeleridir. Bu kişiler insanlara, mesleklerine, memleketlerine, fiziki görünüşlerine, konuşma tarzlarına vb göre hemen zihinlerindeki etiketleri yapıştırırlar. Bu etiket bir şablondur. Ġnsanları bu etiketin Ģablonuna oturturlar, ona göre değerlendirirler ve zihinlerinde o kiģi hakkında bir imaj oluģtururlar. Önyargılar çoğunlukla genellemeleri içerir. Bunlar,...dan adam çıkmaz,...lar cesur olurlar,...okul mezunları zararlıdır,...da çalışanlar çıkarcıdır gibi genellemelerdir. Alt kimlik bilincine takılmış ve üst kimliklere uyumlanamamış kişilerin sosyal önyargıları çok daha güçlüdür. Durumları ve kişileri yeterince değerlendirmeden kolayca yargılayıp önyargılarına uygun sonuçlara varırlar. Önyargıların kırılması ve yok edilmesi çok zordur. İnsanlar çoğu zaman kişiler ve durumlar hakkında geniş kapsamlı bilgiler edinseler de önyargıları sebebiyle sağlıklı ve objektif sonuçlara varamazlar. Bunu bazen mantıkları gösterse bile, ifade etmelerini ve davranışa dönüştürmelerini bilinçaltları engeller. Önyargılar bazen grupsaldır; grup üyelerinde, kendi grupları hakkında olumlu, başkaları, özellikle rakip gruplar hakkında da olumsuz önyargılar gelişebilir. KiĢinin, ait olduğunu hissettiği grubun çıkarlarıyla bütünleģmesi, bu önyargılarını daha da güçlendirir. Genellikle kamu kurumlarında hakimiyet kurmuģ bir veya birkaç meslek grubu vardır. Birden fazla grup olması hâlinde, gruplar arası mücadele de vardır ve bazen bunlar arasındaki dengeler değişebilir. Bu meslekler, kurumlarının merkezinde ve/veya taşrasındaki önemli birimlerde etkindirler. Bakanlar da çoğunlukla bu yapıya uyarlar ama bu gruplar içinde siyasî eğilimlerine uygun kişileri tercih ederler. Yönetim kademelerinde çoğunlukla bu mesleklerden kişiler bulunur; bir çeşit bürokratik oligarģi oluştururlar. Bunun en tabii hakları olduğuna, kendileri yönetimde olmadığı takdirde işlerin bozulacağına ve teşkilatın çökeceğine inanırlar. Bu, kendileri ve kurumları hakkındaki önyargılarıdır. Başka meslekten olanların etkin olmasına ve yönetim kademelerine ve özelliklede üst kademelere gelmesine tahammül edemezler. Bu durum, bürokratik hafıza ve idarî disiplin sağlaması, atamalarda kurum dışı etkilere karşı direnç oluşturması ve özellikle üst yöneticilerin genel olarak asgarî nitelikleri taşıması açılarından faydalıdır. Bu yapı, kurumların bulundukları seviyede devam etmelerini sağlar. Ancak, statükonun sürmesi kaliteyi ve verimliliği arttırmaz. Problemlerin, onu oluģturan zihin yapısıyla çözülmesi mümkün değildir. Yıllardan beri aynı meslek grupları tarafından yönetilmekte olan kurumlarda neden verimliliğin artmadığı ve hizmet kalitesinin yükselmediği gündeme geldiğinde, hep başkaları -siyasi iktidarlar, alt kademe yöneticiler, memurlar, mükellefler, hatta vatandaşlar, yani kısacası kendi mesleklerinin dışındaki herkes- sorumlu ilan edilir. 18 Ian McDermont, Wendy Jago, a.g.e. s. 21, a.g.e. s

15 Bazı dönemlerde kurum dışı -çoğunlukla siyasi- etkilerle grupların hakimiyetleri zayıflar; ancak yeni hakimlerin geliģi baģarı ve nitelik temeline dayalı olmadığı için bu kurumlardaki hizmet daha da kalitesizleşir. Kimi zaman aynı meslekten olanlar arasında mezun oldukları okullara dayanan alt gruplar ve bunların arasında iç mücadeleler vardır. Zaman zaman yönetimdeki etkinlik el değiştirir. Grupsal önyargılardan kurtulabilen ve farklı düşünen üyeler, diğer üyelerce kınanır, hatta ihanetle suçlanabilir. Bu durum sosyal baskı oluşturur ve özgür davranmayı büyük oranda engeller. Bir meslek grubu tarafından uzun süredir yönetilen kurumlar, dramatik olarak geleneksel yapılı baģarısız aile Ģirketlerine benzerler. Bu şirketlerde bütün önemli yönetim kademelerinde ve karar noktalarında aileden birleri bulunur. Bunların yönetici olmasının sebebi niteliği değil, aileden olması, yani etiketidir. Aile şirketi aslında gelişmek ve büyümek, bunun için de verimliliğini arttırmak ister. Ancak aile dışındakilere güvenemedikleri için profesyoneller istihdam etmezler; istihdam ettikleri profesyonel yöneticilere de sık sık müdahale ederek onları bunaltırlar ve kaçırırlar. Kendi bildikleri usullerle başarmaya çalışırlar. Ekonomik ve sosyal şartlar değiştiğinde aileden yöneticiler, gelenekçi zihinsel yapıları nedeniyle kendilerini yenileyip, günün şartlarına uymayı başaramazlar. Genellikle ikinci kuşakta, şirket kötüye doğru gider; durumdan işçiler, rakipler, hatta müşteriler sorumlu tutulur. Zaman zaman olan kardeş kavgaları genellikle kişisel çıkar çatışmalarıdır. Sonunda şirket iflas eder, etiket kurbanı olur. Kamu yönetiminde etiketçi yönetimin, bunu yürütenler için bir bedeli yoktur. Bedelini millet öder. Yönetimde başarılı olamayanlar daha üst görevlere bile atanabilirler. Çünkü bir göreve atanmanın şartı önceki görevdeki başarıdan ziyade etiketlerdir. Günümüzde kamu yönetiminde etiket, nitelikten -hemen hemen her zaman- daha önemlidir. Buradaki etiket, mezun olduğunuz okul, daha önce bulunduğunuz görevler ve şimdiki unvanınızdır. Bazen bunların yanına, bir siyasi partiden aday olmuş olmak, etkili birinin akrabası, yakını veya hemşerisi olmak gibi hususlar da eklenebilir veya bunlar birinci unsur olur. Bu etiketler kiģinin imajını oluģturur. Olağanüstü bir durum olmadığı takdirde, başarılar veya başarısızlıklar imajı çok fazla etkilemez. Gerek kurum içinde, gerekse kurum dışında insanlar etiketlere göre davranırlar. Etiketçi yaklaģım, meslekî ve kurumsal Ģovenizmi körükler, nitelikçi yaklaģıma karģıdır. Kurumundan ayrılanların etiketleri artık eski dir. Ayrılanlar nitelikleriyle baş başa kalırlar. Eğer özel sektörde çalışmak isterlerse üretime ne kadar katkıda bulunabileceklerine, yani niteliklerine bakılır, değerleri buna göre belirlenir. Bazen kişinin ayrıldığı kurumundaki eski etiketine özel sektörde de itibar edilir. Bu itibar, sektör içi etkinlik sebebiyle değil, çalışılacak şirketin devlet ile ilişkilerinde kişinin eski etiketinin işe yaraması sebebiyledir. Kamu kurumlarında etkili etiket taşıyan bazı kişiler, görevlerinden ayrılarak özel sektöre geçip, eski etiketlerini, çalıştıkları şirketin devlet ile ilişkilerinde faydalı hale getirebilirler. Yeni kurulmuş teşkilatlarda önyargılı meslek hakimiyetleri genellikle zayıftır. Buralar hakimiyet kurma mücadelelerinin sürdüğü alanlardır. Bu kurumların eksiği ise yeterli seviyede kurumsal geleneklerin ve kurum kültürün oluşmamış bulunmasıdır. 15

16 V- YETKĠLĠ YÖNETĠCĠNĠN KARAR VERME SÜRECĠ A- Karar Verme AĢaması Yukarıda belirtilen bilgi kaynakları; yöneticilerin temel kiģilik özellikleri, yönetim, iletiģim ve mevzuat bilgileri ile bunları uygulama becerileri hakkında bütüncül bilgi vermeye ve net bir kanaat oluģturmaya yeterli değildir. Bilgilerin bazıları çelişkili, bazıları muğlak, bazıları da anlamsızdır. Yazılı ve şifahi bilgiler, tavsiyeler, ricalar, talepler ve mümkünse kişiler hakkındaki gözlemler, atama veya görevlendirme konusunda yetkili olan amir tarafından değerlendirilir. Bu değerlendirme nadiren atamaya yetkili amir tarafından yapılır. Çünkü idari yapı içerisinde verilecek bir kararın ön aşamaları vardır. Bu aşamalarda her bir yetkili, konuyu kendi zihin yapısı, algılama tarzı, değer ölçüleri ve önyargıları çerçevesinde değerlendirir ve bir sonuca varır. Atamaya yetkili amir, idari veya şahsi açıdan çok önemli gördüğü atamalar dışında bir değerlendirme yapmaksızın önerileri onaylar. Bu nedenle atamalar konusunda genellikle asıl karar vericiler, teklife yetkili olanlardır. Karar verme konumunda olan iyi niyetli amirler, objektif değerlendirmeye dayanak olacak bilgilerin yeterli olmaması, ölçütlerinin bulunmaması veya çok kısıtlı olması, baskılar ve önyargılarının kısıtlamaları karģısında çaresiz kalırlar ve kendilerini çıkmazda hissederler. Yöneticiler güç dengelerini, çatışan değerler arasındaki uzlaşmalar olarak kabul edilebilecek olan çözümlere doğru kaydırmayı hedeflerler. 20 Yönetici olanlar açısından var kalma (durumunu koruma) içgüdüsü risk ihtiyacına baskın gelir; bu içgüdüden de günlük ve pratik çalışmalara dayanma yeteneği doğar. 21 Bu nedenle, söz konusu çaresizlik, geleneksel ve otokratik kültür içinde yetiģmiģ olan bu yöneticileri, objektifliği ve güvenilirliği Ģüpheli bilgilere göre tesadüfi kararlar alma veya dıģsal etkiler ve baskılar yönünde, doğruluğundan emin olmadığı kararlar verme ve uygulama sonucuna götürür. B- Rasyonalizasyon Bu tür kararlar, yönetim streslerinin önemli bir kısmını oluşturur. Yönetici, bir taraftan doğruları, hakkaniyeti ve ilkeleri, bir yandan da eksik bilgileri, dışsal etkileri ve baskıları düşünerek bunalır. Karar aģamasında veya sonrasında rasyonalizasyon 22 (aklîleģtirme, ussallaģtırma, akla uygun hale getirme) mekanizması devreye girer, karara katkısı olanlar vicdanlarını temizlerler( ) ve rahatlarlar. Tabii ki bütün yöneticiler bu duyguları yaşamazlar. Kimi, kendince mevzuatın çizdiği sınırlar içinde işlem yaptığını düşünüp hiçbir rahatsızlık hissetmez, kimi de kendisine iletilen rica, tavsiye ve talepleri yerine getirmiş olmaktan mutludur. 20 Liderlik, Yayın No:292, 1999, BZD Yayıncılık Ġstanbul, s. 75 (Abraham Zaleznık in Yönetici ve Lider adlı makalesi.) Ġlave 21 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s Rasyonalizasyon: Benlik için acı, sıkıntı veren bazı dürtü ve duyguları akla yatkın ve sıkıntı vermeyen bir hale getirme; bir baģkasına karģı yaptığı yanlıģları çok çeģitli açıklamalarla haklı gösterme çabası (Tembellik yapan insanların kendilerine çeģitli bahaneler bulması, alkolik kiģilerin her gün kendilerine içme nedeni bulması vb. durumlar buna örnektir.) ( ) 16

17 Ve, zaman kaybedilmeye, kaynaklar israf edilmeye devam edilir. VI- DEĞERLENDĠRME VE ÖNERĠLER A. Kuralsızlık ve Ölçütsüzlüğün Sonuçları Yukarıda yükselme ve atamalar konusunda hâlen uygulanmakta olan mevzuatın genel çerçevesiyle, uygulamada doğurduğu bazı problemler anlatılmıştır. Görüldüğü üzere, sınavla yükselme ve yer değiştirme suretiyle atamalarda, katı sayılabilecek ama çok da fonksiyonel olmayan kurallar bulunmakta, müdürden daha üst unvanlara atamada ise neredeyse kural bulunmamaktadır. İki durumun da yönetim problemleri doğurduğu açıktır. Kuralsızlıklar ve doğru kriterlerden yoksunluk, yetkililerin kiģilik ve anlayıģlarına göre uygulamalar getirmekte; bunun sonucunda, hiçbir yönetim tecrübesi olmayan kiģiler veya alt düzey yöneticiler de, üst düzey yönetici olarak atanmakta veya niteliksiz kiģiler stratejik bölge, alan ve birimlerde yönetici olarak görevlendirilmektedir. Bunlar da çoğu zaman adaletsizlik, kalitesizlik ve verimsizliğe yol açmakta, kamu yönetimi ve ülke bundan zarar görmektedir. Geniş inisiyatif alanı isteyen ve bu nedenle kurallardan rahatsız olan yöneticiler tarafından, Bürokrasi, kurallarla kendisini bağlayıp, sonra bu bağlardan kurtulmaya çalışan bir devdir. denilir. Bazı üst düzey yöneticiler Kurallar idare edilenler içindir. görüģünde ve keyfi davranma eğilimindedirler. Kurallar mutlaka gereklidir ama önemli olan sadece kuralların olması değil, yetkililerce bunlara uyulması ve bunların uygulanmasından ülke menfaatlerine uygun, adaletli, başarıyı ödüllendiren, verimliliği ve hizmet kalitesini arttıran sonuçlar doğmasıdır. Yönetici atama konusundaki kurallar ve kriterler, kamu yönetiminin en önemli problemidir. Çünkü, kurumların ne yöne gideceğini, başarılı olup olmayacağını, her düzeydeki yöneticilerin kişilik, bilgi, beceri ve tutumları belirler. Geri kalmış bir yönetim, geri kalmış bir ülkeyi kalkındıramaz. 23 Bir zincirin gücü, onu oluģturan halkalardan en zayıfının gücü kadardır. Kullanılmakta olan bir zincir, en zayıf halkasından kopar ve fonksiyonunu yerine getiremez hâle gelir. İdarî hiyerarşi içinde de -en alttan en üste kadar- yöneticilerin her biri, başında bulundukları birimlerin lokomotifi gibidirler. İdarelerin kendilerine verilen görevleri ne oranda yapabildikleri, başka bir deyişle yüklerini taşıma kapasiteleri, hizmeti sunma süratleri ve kaliteleri öncelikle yöneticilerine bağlıdır. Zincirdeki yöneticilerden birinin yönetim gereklerini yerine getirmedeki zayıflığı, astlarına ve üstlerine değişik oranlarda köstek etkisi yaparak, hizmet kalitelerini göreceli olarak azaltmaktadır. Yönetim hiyerarşisi bir bakıma, seri bağlanmış pillere, enterkonnektif sisteme veya bileşik kaplara da benzetilebilir. Yönetim kademeleri, teģkilatın fonksiyonunu yerine getirebilmek için sürekli olarak birbirinin eksiklerini tamamlamak zorundadır. Sistem içindeki bir unsurun zayıflığı diğer unsurlar tarafından tamamlanır. Böylece zayıf unsurlar güçlülerin enerjilerini emerler, zamanlarını çalarlar. Böyle durumlarda, meselâ genel müdürün daire başkanlarıyla yapması gereken bir toplantıyı müsteşar yapar ve saatlerini harcar. Enerji vampirleri ve zaman hırsızları olan zayıf unsurlar tespit edilip sistem 23 Prof.Dr.BeĢir HAMĠTOĞULLARI, ÇağdaĢ Ġktisadi Sistemler, SavaĢ Yayınları, 4. Baskı, ġubat 1986, s

18 dıģına çıkarılmadığı sürece, teģkilatların toplam performansını ve hizmet kalitesini âzâmiye çıkarmak mümkün değildir. C- Yetersiz Yöneticilerin Özellikleri Yetersiz yöneticilerin bazı genel özellikleri vardır. Kurumun olağan Ģartlar içerisinde atanmıģ olanlar, genellikle belli bir seviyede mevzuat bilgisine sahip olmakla birlikte; antisosyal, kendine güvensiz, astlarına karşı otoriter, yetki devrinden kaçınan, inisiyatif kullanmaktan çekinen, sürekli üstlerine danışma ihtiyacı hisseden, iş yapmak için talimat bekleyen ve aman bir problem çıkmasın tavrında olan kişilerdir. Çıkar gruplarının ve güç odaklarının etkisi ile atanan yetersiz yöneticiler; - Kendilerine yetersizliklerini hatırlatmayacak, emirlerine itirazsız boyun eğecek ve daha niteliksiz astlarla çalışmaya eğilimlidirler. Yönetim alanları, bunu gerçekleştirdikleri oranda güçsüzleşir ve etraflarında bir yetersizler çemberi oluştururlar. - Bulundukları makama gelmelerini sağlayanlara karşı kendilerini borçlu hissederler ve yetki alanlarında borçlarını ödemeye yönelik uygulamalar yaparlar. - Güç karşısında eğilirler, güç odaklarından gelen talepleri karşılamak için azami gayret gösterirler. - Maiyetlerindeki mevzuatı bilen kişileri, mevzuata uygun olmayan uygulamalar için formül bulmaları konusunda zorlarlar. - Yetersizliklerini saklamak için astlarına karşı sert, üstlerine karşı aşırı uyumludurlar. - Sıkça, unvanlarından yada bulundukları yere gelmelerini sağlayan etiketlerinden açıkça veya îma yoluyla söz ederek. yetersizliklerini telâfi etmek için ödünç kuvvet kullanırlar Adaletsiz uygulamaları nedeniyle, -durumdan faydalananlar dışındakipersonel tarafından değer verilmezler ama korku nedeniyle oluşan saygılı davranışlar görürler. - Çalışanları, zihinlerinde kendi taraftarları ve diğerleri olarak ikiye ayırırlar. - Çalışanların kendileri aleyhine söylediklerine aşırı önem verirler. Bunu sürekli öğrenmelerini sağlayacak kulakları vardır. Bunların aktardıkları bilgilere göre hareket ederek gerekli sindirme tedbirlerini alırlar. - İşlerden çok insanlarla uğraşırlar. - Kendilerini bir giz perdesi arkasına saklarlar ve astları tarafından kolay ulaşılamazlar. - Yönettikleri birimde verimin düşmesine sebep olurlar; zaten bu umurlarında da değildir. - Üst yönetimle sıkı kişisel ilişkiler geliştirmeye çalışırlar. - Reklam yapmayı çok severler; her fırsatta ne kadar güzel ve başarılı işler yaptıklarını anlatırlar. 24 Ödünç kuvvet kullanmak: KiĢinin bir isteğini veya fikrini kabul ettirme konusunda kendi içsel gücünü yetersiz hissetmesi hâlinde, fiziksel güç, mevki, otorite, sicil veya toplumsal konumla ilgili simgeleri öne çıkararak karģısındaki kiģiyi zorlaması.(stephen R.COVEY, a.g.e., s. 35, 36). 18

19 - Niteliklerini geliştirmeye çalışmazlar. - Kendilerini ait hissettikleri grupla sıkı ilişkiler sürdürürken, karşıt saydıkları kişi veya gruplarla amansız mücadelelere girişebilirler. - İyi işyeri politikacıları ve ilişkilerde kurnazdırlar. - İşleri ile kişisel tercih ve duygularını ayrı tutamazlar; sık sık karıştırırlar. B. Lider Yönetici Ġhtiyacı Türkiye nin atılım ve hızlı gelişim ihtiyacında olduğu bu zamanda her yöneticinin bunun bilincinde olarak tam donanımlı hale gelmesi ve hizmet kalitesinin en üst seviyeye çıkarılmasına gayret etmesi gerekmektedir. Bazı kamu kurumları bu amaçla toplam kalite yönetimi (TKY) eğitimlerini sürdürmektedirler. TKY, bütüncül ve sürekli gelişen bir kaliteyi öngörmekle birlikte, bir kurumun bütün alanlarında kalitenin aynı anda yükseltilmesi mümkün değildir. Her kurum, verimliliği yakalayabilmek için, stratejik bölge ve birimlerine TKY konusunda öncelik vermek, kaynaklarını bu alanlara yönlendirmek, buna paralel olarak da baģarılı yöneticilerini buralara atamak zorundadır. Günümüzde her yönetici, baģarılı olabilmek için liderlik özelliklerine sahip olmalıdır. Örgütler klasik yöneticilerle artık bir yere varamazlar. Sadece mevcut durumlarını idare ederler ve statükolarını muhafaza ederler. Kamu yönetiminde öncelikle değişime karşı engellerin aşılması gerekmektedir. Bir lider yöneticide bulunması gereken en önemli temel nitelik ve özellikler, organize etmek; sorumluluk ve risk almak; düşünce ve davranışlarında tutarlı olmak; dürüst olmak; misyon ve vizyon sahibi olmak; sorun çözme ve süratli karar verme yeteneğine sahip olmak; ekip kurmak, ekip adamı olmak ve ekip çalışması oluşturmak; zamanı iyi kullanmak; güzel ve etkili konuşma ve ikna etme yeteneğine sahip olmak; sürekli kendini geliştirmek ve yenilemektir. 25 Mevcut yöneticilerin tamamında liderlik vasıfları beklemek gerçekçi değildir. Alt ve orta derece yöneticilerin seçiminde sadece mevzuat bilgisinin ölçü alınması ve üst kademe yöneticiliklere atamada bunun bile ölçü olmaması, lider özellikli kişilerin terfilerini tesadüflere bağlı kılmaktadır. Kaos ortamlarında veya amaca dönük bilinçli ölçülerin uygulanmadığı zamanlarda, başka bir deyişle kendi doğal yönelimine göre oluşan işlemlerde netice 80/20 ilkesine göre biçimlenir. 26 Ancak, karar vermeye yetkili olanlar maiyetlerindeki yöneticileri ne kadar tanıyorlar; kişilik özelliklerini, bilgi seviyelerini, uygulama ve yönetim tekniklerini, astlarıyla ve iş sahipleriyle olan iletişimlerini bir bütün olarak biliyorlar mı ve buna göre bir değerlendirme yapabiliyorlar mı? sorularının cevabı, rahatça yapabileceğimiz bir genellemeyle hayır dır. Hayır dır, çünkü bu değerlendirmelerin yapılmasını sağlayacak bilgi akıģ sistematiği bulunmamaktadır. Özellikle büyük teşkilatlar göz önüne alındığında, bilinçli bir gayret içinde olunsa dahi, kurumdaki bütün yöneticiler hakkında düzenli ve doğru bilgi akışının olması, uygulanan mevcut sistemlerle mümkün değildir. 25 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s. 49, 15, /20 ilkesi: Nedenler, girdiler veya çabaların azınlıkta kalan bir kısmının (% 20); sonuçlar, çıktılar veya ödüllerin çoğunluğuna (% 80) yol açtığını ileri sürer. (Rıchard KOCH, 80/20 Ġlkesi, Varlık Yayınları, Sayı 537, Birinci Basım, 1999, s.11) 19

20 Bu durumda, bu kişiler hakkında doğru kararlar verilmesi imkanı bulunmadığından, sağlıklı verilere dayanmayan kararların doğruluğunun da tesadüflere kalması kaçınılmazdır. Verimli hizmet üretilmesinin kilit elemanı olan yöneticiler hakkında isabetli kararlar alamayan bir kurumun da baģarılı olması mümkün değildir. Türk kamu yönetiminde ast-üst ilişkileri ya da amir-memur ilişkileri daha çok bir mevzuat konusu olarak ele alınmakta; iş ilişkileri sosyal ve psikolojik yönleri üzerinde durulmamaktadır. Özellikle Türk kamu kesiminde yöneticilerin astlarına karşı takındıkları tavır gereğinden fazla otokratik olmaktadır. Türk toplumunda geleneksel yönetici tipi, gururlu ve kudretli, otoriter, dirayetli ve disiplinli kişi olarak tasvir edilir. Ast da, amirlerine itaat eden, amirin emir ve isteklerine baş üstüne diyen, verilen emirleri harfiyen yerine getiren, üstlerine bağlı ve ağzı sıkı (ketum) kişi olarak tarif edilir. 27 Üst yönetiminde geleneksel yönetici tipi bulunan kurumların lider yönetici yetiştirmesi pek mümkün değildir. Bu kurumlarda geleneklilik 28 değil, gelenekçilik 29 hakimdir; tutuculuk ve atalet mevcuttur. Örgütler, bu tutuculuk ve atalete dayanarak bireysel liderler değil, yöneticiler geliştirmek yoluyla iktidarın devamını sağlar. 30 Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini serbestçe söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir şekilde katılabilmelidir. 31 Kurumların, öncelikle teģkilatlarında mevcut lider ve lider olabilecek kapasitedeki yöneticileri tespit ederek bunları eğitip, etkin görevlere ataması gerekmektedir. C. Lider Yöneticileri Seçmek Her kademedeki yöneticilerin; - İlk seçimlerinde, - Terfi suretiyle atamalarında, - Taşra teşkilatından, stratejik nitelikli olan merkez teşkilatına atanacakların seçimlerinde, - Taşra teşkilatında, stratejik yerlerdeki idarelere atanacakların seçimlerinde Lider yöneticilik seviyelerinin tespit edilmesi ve bu ölçüye göre atanmaları, baģarıyı amaçlayan kamu yönetimi için zorunluluktur. Bir yöneticinin lider olabilmesi için gerekli olan; kişilik itibariyle güvenilirlik, konusunda bilgili olma ve iletişim becerilerinde yeterlilik, bilimsel yöntemlerle ölçülebilir ve belirlenebilir niteliklerdir. 27 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s Gelenekli: Geleneği olan, geleneğe dayanan (www.tdk.gov.tr/tdksozluk) 29 Gelenekçilik: Toplumsal kurumları ve inançları daha çok geçmiģten süregeldikleri için benimseyen, saygın tutan, destekleyen, yeni kültür öğelerine daha az değer veren tutum veya öğreti, an'anecilik. (www.tdk.gov.tr/tdksozluk) 30 Liderlik, MESS Yayın No:292, 1999, BZD Yayıncılık Ġstanbul, s. 69 (Abraham Zaleznık in Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır? adlı makalesi) 31 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s 27 20

Kamu Yönetiminde Yönetici Çıkmazı

Kamu Yönetiminde Yönetici Çıkmazı Kamu Yönetiminde Yönetici Çıkmazı Bünyamin ÖZGÜR * I- GİRİŞ Türkiye de kamu idaresinin verimli ve etkin çalışamamasının temel sebebi, kurumlarda yeterli sayıda nitelikli yönetici bulunmaması, mevcut nitelikli

Detaylı

EK-1 PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE SİCİL ESASLARI

EK-1 PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE SİCİL ESASLARI EK-1 PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE SİCİL ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 - (1) Bireysel performansın değerlendirilmesine yönelik olarak hazırlanan bu

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU BAŞKANLIĞI PERSONELİNİN YER DEĞİŞTİRME SURETİYLE ATANMALARINA DAİR YÖNETMELİK

TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU BAŞKANLIĞI PERSONELİNİN YER DEĞİŞTİRME SURETİYLE ATANMALARINA DAİR YÖNETMELİK Resmi Gazete Tarihi: 06.12.2007 Resmi Gazete Sayısı: 26722 TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU BAŞKANLIĞI PERSONELİNİN YER DEĞİŞTİRME SURETİYLE ATANMALARINA DAİR YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

KAMU İKTİSADİ TEŞEBBÜSLERİ SÖZLEŞMELİ PERSONEL SİCİL VE BAŞARI DEĞERLEMESİ HAKKINDA YÖNETMELİK

KAMU İKTİSADİ TEŞEBBÜSLERİ SÖZLEŞMELİ PERSONEL SİCİL VE BAŞARI DEĞERLEMESİ HAKKINDA YÖNETMELİK 2719 KAMU İKTİSADİ TEŞEBBÜSLERİ SÖZLEŞMELİ PERSONEL SİCİL VE BAŞARI DEĞERLEMESİ HAKKINDA YÖNETMELİK Bakanlar Kurulu Kararının Tarihi : 13.9.1990, No : 90/915 Dayandığı KHK'nin Tarihi : 22.1.1990, No :

Detaylı

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN)

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) Düzenleme Tarihi: Bingöl Üniversitesi(BÜ) Ġç Kontrol Sistemi Kurulması çalıģmaları kapsamında, Ġç Kontrol Sistemi Proje Ekibimiz

Detaylı

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ ETİK DAVRANIŞ İLKELERİ VE ETİK KOMİSYON YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ ETİK DAVRANIŞ İLKELERİ VE ETİK KOMİSYON YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ ETİK DAVRANIŞ İLKELERİ VE ETİK KOMİSYON YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönergenin amacı; Dokuz Eylül Üniversitesinde etik kültürünü

Detaylı

KAMU İKTİSADİ TEŞEBBÜSLERİ SÖZLEŞMELİ PERSONEL SİCİL VE BAŞARI DEĞERLEMESİ HAKKINDA YÖNETMELİK Bakanlar Kurulu Karar Tarihi - No : 13/09/1990-90/915

KAMU İKTİSADİ TEŞEBBÜSLERİ SÖZLEŞMELİ PERSONEL SİCİL VE BAŞARI DEĞERLEMESİ HAKKINDA YÖNETMELİK Bakanlar Kurulu Karar Tarihi - No : 13/09/1990-90/915 KAMU İKTİSADİ TEŞEBBÜSLERİ SÖZLEŞMELİ PERSONEL SİCİL VE BAŞARI DEĞERLEMESİ HAKKINDA YÖNETMELİK Bakanlar Kurulu Karar Tarihi - No : 13/09/1990-90/915 Dayandığı KHK Tarihi - No : 22/01/1990-399 Yayımlandığı

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK 1 ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKİ VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar, Temel

Detaylı

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI YÖNETİCİ ATAMA VE GÖREVDE YÜKSELME YÖNETMELİĞİ

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI YÖNETİCİ ATAMA VE GÖREVDE YÜKSELME YÖNETMELİĞİ MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI YÖNETİCİ ATAMA VE GÖREVDE YÜKSELME YÖNETMELİĞİ Yayımlandığı Resmi Gazete Tarih: 11/06/2003 Sayı: 25135 Düzeltme Yapılan Resmi Gazete Tarih: 01/07/2003 Sayı: 25155 (Mükerrer) BİRİNCİ

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI Sağlık Eğitimi Genel Müdürlüğü SAĞLIK MESLEK LİSELERİ REHBERLİK HİZMETLERİ YÖNERGESİ

T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI Sağlık Eğitimi Genel Müdürlüğü SAĞLIK MESLEK LİSELERİ REHBERLİK HİZMETLERİ YÖNERGESİ T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI Sağlık Eğitimi Genel Müdürlüğü SAĞLIK MESLEK LİSELERİ REHBERLİK HİZMETLERİ YÖNERGESİ SAĞLIK MESLEK LİSELERİ REHBERLİK HİZMETLERİ YÖNERGESİ 1. BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

EDĠRNE ĠL ÖZEL ĠDARESĠ PERSONELĠNĠN PERFORMANS VE DURUM DEĞERLENDĠRMESĠ HAKKINDA YÖNETMELĠK. BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak ve Tanımlar

EDĠRNE ĠL ÖZEL ĠDARESĠ PERSONELĠNĠN PERFORMANS VE DURUM DEĞERLENDĠRMESĠ HAKKINDA YÖNETMELĠK. BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak ve Tanımlar EDĠRNE ĠL ÖZEL ĠDARESĠ PERSONELĠNĠN PERFORMANS VE DURUM DEĞERLENDĠRMESĠ HAKKINDA YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 - Bu Yönetmeliğin amacı; Edirne İl Özel İdaresi

Detaylı

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Hürriyet Gazetecilik ve Matbaacılık A.Ş. (Şirket) Kurumsal Yönetim Komitesi (Komite), Şirketin kurumsal

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak

Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak Konya Büyükşehir Belediyesi Kaynak Geliştirme ve İştirakler Dairesi Başkanlığı Görev Yetki ve Çalışma Yönetmeliği Kabul Tarihi: 18/04/2008 Kabul Sayısı: 183 Sayılı Belediye Meclis Kararı Yayım Tarihi:

Detaylı

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon Ülkenin istikrarlı bir şekilde kalkınmasını ve mali disiplini sağlayacak maliye politikalarının belirlenmesine

Detaylı

PERSONEL SİCİL YÖNETMELİĞİ

PERSONEL SİCİL YÖNETMELİĞİ TİCARET VE SANAYİ ODALARI, TİCARET ODALARI, SANAYİ ODALARI, DENİZ TİCARET ODALARI, TİCARET BORSALARI VE TÜRKİYE TİCARET, SANAYİ; DENİZ TİCARET ODALARI VE TİCARET BORSALARI BİRLİĞİ PERSONEL SİCİL YÖNETMELİĞİ

Detaylı

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜNE BAĞLI ALT BİRİMLERİN GÖREVLERİ

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜNE BAĞLI ALT BİRİMLERİN GÖREVLERİ PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜNE BAĞLI ALT BİRİMLERİN GÖREVLERİ ONBİRİNCİ BÖLÜM Personel Genel Müdürlüğü Yönetici ve Merkez Atama Daire Başkanlığı MADDE 65 - (1) Yönetici ve Merkez Atama Daire Başkanlığının

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ Bu broşür 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu hükümleri ile uluslararası kabul görmüş standartlara uygun olarak

Detaylı

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI YURT DIŞI TEŞKİLÂTINA SÜREKLİ GÖREVLE ATANACAK PERSONELİN SEÇİMİNE İLİŞKİN YÖNETMELİK

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI YURT DIŞI TEŞKİLÂTINA SÜREKLİ GÖREVLE ATANACAK PERSONELİN SEÇİMİNE İLİŞKİN YÖNETMELİK MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI YURT DIŞI TEŞKİLÂTINA SÜREKLİ GÖREVLE ATANACAK PERSONELİN SEÇİMİNE İLİŞKİN YÖNETMELİK Yayımlandığı Resmi Gazete Tarihi : 24/02/2004 Sayısı: 25383 BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak

Detaylı

T.C. B A Ş B A K A N L I K Personel ve Prensipler Genel Müdürlüğü GENELGE 2002/25

T.C. B A Ş B A K A N L I K Personel ve Prensipler Genel Müdürlüğü GENELGE 2002/25 GENELGE 2002/25 İLGİ: 28.12.1999 tarih ve B.02.0.PPG.0.12-320-22206 (1999/62) sayılı genelge. Devlet memurlarının liyakat ve kariyer ilkeleri çerçevesinde yükselmelerini sağlamak amacıyla, 15.03.1999 tarih

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

Sigortacılık Etik İlkeleri

Sigortacılık Etik İlkeleri Sigortacılık Etik İlkeleri ETİK İLKELERİN AMACI Türkiye Sigorta ve Reasürans Şirketleri Birliği Sigortacılık Etik İlkelerinin amacı; sigorta ve reasürans şirketlerinin, müşterileri, çalışanları, aracıları,

Detaylı

SİNOP ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL ÖDÜL YÖNERGESİ

SİNOP ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL ÖDÜL YÖNERGESİ SİNOP ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL ÖDÜL YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönergenin amacı, Sinop Üniversitesinde 657 sayılı Devlet Memurları Kanununa tabi olarak görev yapan idari personelin, aynı Kanunun

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI

KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI Programın Amacı Yerel Yönetimler Programının başlıca amacı; çağdaş yerel yönetim biliminin temel ilkelerine, stratejilerine ve tekniklerine

Detaylı

HAZİNE MÜSTEŞARLIĞI DARPHANE VE DAMGA MATBAASI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ PERSONELİ GÖREVDE YÜKSELME VE UNVAN DEĞİŞİKLİĞİ YÖNETMELİĞİ

HAZİNE MÜSTEŞARLIĞI DARPHANE VE DAMGA MATBAASI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ PERSONELİ GÖREVDE YÜKSELME VE UNVAN DEĞİŞİKLİĞİ YÖNETMELİĞİ 30 Mayıs 2015 CUMARTESİ Resmî Gazete Sayı: 29371 Başbakanlık (Hazine Müsteşarlığı) tan: HAZİNE MÜSTEŞARLIĞI DARPHANE VE DAMGA MATBAASI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ PERSONELİ GÖREVDE YÜKSELME VE UNVAN DEĞİŞİKLİĞİ YÖNETMELİĞİ

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

KAMU KURUM VE KURULUŞLARININ YURTDIŞI TEŞKiLATI HAKKINDA KANUN HÜKMÜNDE KARARNAME

KAMU KURUM VE KURULUŞLARININ YURTDIŞI TEŞKiLATI HAKKINDA KANUN HÜKMÜNDE KARARNAME 207 KAMU KURUM VE KURULUŞLARININ YURTDIŞI TEŞKiLATI HAKKINDA KANUN HÜKMÜNDE KARARNAME Kanun Hük. Kar. nin Tarihi : 13/12/1983 No : 189 Yetki Kanununun Tarihi : 17/6/1982 No : 2680 Yayımlandığı R.G. Tarihi

Detaylı

Konya Büyükşehir Belediyesi İnsan Kaynakları ve Eğitim Dairesi Başkanlığı Görev, Yetki ve Çalışma Yönetmeliği

Konya Büyükşehir Belediyesi İnsan Kaynakları ve Eğitim Dairesi Başkanlığı Görev, Yetki ve Çalışma Yönetmeliği Konya Büyükşehir Belediyesi İnsan Kaynakları ve Eğitim Dairesi Başkanlığı Görev, Yetki ve Çalışma Yönetmeliği BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak Amaç MADDE 1- (1) Bu yönetmelik Konya Büyükşehir Belediyesi,

Detaylı

T.C. KONAK BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜTLENME, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM

T.C. KONAK BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜTLENME, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM T.C. KONAK BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜTLENME, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ Madde 1 (1) Bu Yönetmelik, kariyer ve liyakat ilkeleri çerçevesinde hizmet gerekleri

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ

T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ T.C. DERĠNCE BAġKANLIĞI YAPI KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIġMA YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Tanımlar, Yasal Dayanaklar Amaç MADDE 1 Bu yönetmelik Derince Belediyesi Yapı Kontrol Müdürlüğü nün

Detaylı

30 Nisan 2015 PERŞEMBE Resmî Gazete Sayı : 29342

30 Nisan 2015 PERŞEMBE Resmî Gazete Sayı : 29342 30 Nisan 2015 PERŞEMBE Resmî Gazete Sayı : 29342 YÖNETMELİK Gıda, Tarım ve Hayvancılık Bakanlığından: GIDA, TARIM VE HAYVANCILIK BAKANLIĞI TAŞRA TEŞKİLATI PERSONELİNİN YER DEĞİŞTİRME SURETİYLE ATANMALARINA

Detaylı

ÇALIŞAN ETİK KURALLARI

ÇALIŞAN ETİK KURALLARI DÖKSAN BASINÇLI DÖKÜM VE MAK. SAN. TİC. LTD. ŞTİ ÇALIŞAN ETİK KURALLARI NOT: Bu el kitabı Döksan Basınçlı Döküm çalışanlarının bilmesi gereken önemli politikaları, standartları ve kuralları içermektedir.

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

Sayı : 01-02-44 26.02.2015 Konu : Tavsiye Kararı Talebi KAMU DENETÇİLİĞİ KURUMUNA

Sayı : 01-02-44 26.02.2015 Konu : Tavsiye Kararı Talebi KAMU DENETÇİLİĞİ KURUMUNA Sayı : 01-02-44 26.02.2015 Konu : Tavsiye Kararı Talebi KAMU DENETÇİLİĞİ KURUMUNA Türk kamu yönetiminde son dönemde yaygınlaşarak artan uzmanlaşmaya dayalı personel yaklaşımının, Bakanlık düzeyindeki ilk

Detaylı

GAZĠANTEP BÜYÜKġEHĠR BELEDĠYESĠ ĠNSAN KAYNAKLARI VE EĞĠTĠM DAĠRESĠ BAġKANLIĞI GÖREV, YETKĠ VE SORUMLULUKLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK

GAZĠANTEP BÜYÜKġEHĠR BELEDĠYESĠ ĠNSAN KAYNAKLARI VE EĞĠTĠM DAĠRESĠ BAġKANLIĞI GÖREV, YETKĠ VE SORUMLULUKLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK GAZĠANTEP BÜYÜKġEHĠR BELEDĠYESĠ ĠNSAN KAYNAKLARI VE EĞĠTĠM DAĠRESĠ BAġKANLIĞI GÖREV, YETKĠ VE SORUMLULUKLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1- Bu Yönetmeliğin

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK

ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam MADDE 1- (1)

Detaylı

İş Yeri Hakları Politikası

İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası İş Yeri Hakları Politikası Çalışanlarımızla olan ilişkilerimize değer veririz. İşimizin başarısı, küresel işletmemizdeki her bir çalışana bağlıdır. İş yerinde insan haklarının

Detaylı

MİLLİ GÜVENLİK KURULU VE MİLLİ GÜVENLİK KURULU GENEL SEKRETERLİĞİ KANUNU

MİLLİ GÜVENLİK KURULU VE MİLLİ GÜVENLİK KURULU GENEL SEKRETERLİĞİ KANUNU 6219 MİLLİ GÜVENLİK KURULU VE MİLLİ GÜVENLİK KURULU GENEL SEKRETERLİĞİ KANUNU Kanun Numarası : 2945 Kabul Tarihi : 9/11/1983 Yayımlandığı R. Gazete : Tarih : 11/11/1983 Sayı : 18218 Yayımlandığı Düstur

Detaylı

DİN VEYA İNANCA DAYANAN HER TÜRLÜ HOŞGÖRÜSÜZLÜĞÜN VE AYRIMCILIĞIN TASFİYE EDİLMESİNE DAİR BİLDİRİ

DİN VEYA İNANCA DAYANAN HER TÜRLÜ HOŞGÖRÜSÜZLÜĞÜN VE AYRIMCILIĞIN TASFİYE EDİLMESİNE DAİR BİLDİRİ 215 DİN VEYA İNANCA DAYANAN HER TÜRLÜ HOŞGÖRÜSÜZLÜĞÜN VE AYRIMCILIĞIN TASFİYE EDİLMESİNE DAİR BİLDİRİ Birleşmiş Milletler Genel Kurulu nun 25 Kasım 1981 tarihli ve 36/55 sayılı Kararıyla ilan edilmiştir.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 1. BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ...10 İnsan Kaynakları Kavramı...10 İnsan Kaynaklarının Önemi...12

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

BARTIN ÜNİVERSİTESİ SÜREKLİ EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

BARTIN ÜNİVERSİTESİ SÜREKLİ EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Bartın Üniversitesinden: BARTIN ÜNİVERSİTESİ SÜREKLİ EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Bartın Üniversitesi

Detaylı

Akademi Eğitim Merkezi. 43.727 kişi Temel Eğitim 18.394 kişi Silah ve Atış Eğitimi 34.615 kişi Yenileme Eğitimi

Akademi Eğitim Merkezi. 43.727 kişi Temel Eğitim 18.394 kişi Silah ve Atış Eğitimi 34.615 kişi Yenileme Eğitimi Akademi Eğitim Merkezi 43.727 kişi Temel Eğitim 18.394 kişi Silah ve Atış Eğitimi 34.615 kişi Yenileme Eğitimi 2 ÖZEL GÜVENLİK YÖNETİCİ EĞİTİMİ Akademi Eğitim Merkezi Altıyol Vişne Sokak No: 38 Kadıköy

Detaylı

T.C. İZMİR KÂTİP ÇELEBİ ÜNİVERSİTESİ ÖĞRENCİ DANIŞMANLIĞI YÖNERGESİ

T.C. İZMİR KÂTİP ÇELEBİ ÜNİVERSİTESİ ÖĞRENCİ DANIŞMANLIĞI YÖNERGESİ T.C. İZMİR KÂTİP ÇELEBİ ÜNİVERSİTESİ ÖĞRENCİ DANIŞMANLIĞI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönergenin amacı; İzmir Kâtip Çelebi Üniversitesi ndeki tüm fakülte ve yüksekokullarda öğrenim görmekte olan öğrencilere

Detaylı

T.C İZMİR KONAK BELEDİYESİ DIŞ İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİĞİ BÖLÜM I GENEL HÜKÜMLER. (Amaç,Kapsam,Dayanak ve Tanımlar)

T.C İZMİR KONAK BELEDİYESİ DIŞ İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİĞİ BÖLÜM I GENEL HÜKÜMLER. (Amaç,Kapsam,Dayanak ve Tanımlar) T.C İZMİR KONAK BELEDİYESİ DIŞ İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİĞİ BÖLÜM I GENEL HÜKÜMLER (Amaç,Kapsam,Dayanak ve Tanımlar) AMAÇ: Madde 1- Bu yönetmelik,belediye kanunu ile tüm yasa,yönetmelik,talimatlar ve

Detaylı

Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER. 16. Temsil Yeteneği

Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER. 16. Temsil Yeteneği Ek 6. ÇALIŞANLARI DEĞERLENDİRMEK İÇİN KULLANILACAK KRİTERLER 16. Temsil Yeteneği Kurumu temsil yeteneğinden yoksun, tutarsız ve güven oluşturmayan bir izlenim vermektedir. 1 Giyim, konuşma ve tavırlarında

Detaylı

MÜFETTİŞ A- GÖREVLER KULLANILAN ARAÇ, GEREÇ VE EKİPMAN ANKARA A 1.1 2014/I

MÜFETTİŞ A- GÖREVLER KULLANILAN ARAÇ, GEREÇ VE EKİPMAN ANKARA A 1.1 2014/I TANIM Bağlı olduğu kurumun yürütmekte olduğu hizmetlere ilişkin iş ve işlemleri inceleyen ve denetleyen, gerektiğinde ilgililer hakkında soruşturma yapan ve ulaştığı sonuçları rapora dönüştürerek kurumun

Detaylı

T.C. MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI Yurt DıĢı Eğitim Öğretim Genel Müdürlüğü

T.C. MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI Yurt DıĢı Eğitim Öğretim Genel Müdürlüğü T.C. MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI Yurt DıĢı Eğitim Öğretim Genel Müdürlüğü Sayı :B.08.0.YEG.0.18.04.05-1948 04 HAZĠRAN 2008 Konu :Beş Türk Cumhuriyetinde bulunan Eğitim Müşavirlikleri Kadrolarına Atanacak Personelin

Detaylı

KAŞ BELEDİYESİ YAZI İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK, TANIMLAR VE TEMEL İLKELER

KAŞ BELEDİYESİ YAZI İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK, TANIMLAR VE TEMEL İLKELER KAŞ BELEDİYESİ YAZI İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK, TANIMLAR VE TEMEL İLKELER Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönergenin amacı; Kaş Belediye Başkanlığı Yazı

Detaylı

Prof. Dr. Turgut Göksu

Prof. Dr. Turgut Göksu Sunum Planı İnsan Kaynağını Bulma (Tedarik) Süreci İK İhtiyacının Belirlenmesi İç Kaynaklar Dış Kaynaklar İşe Alma İşe Almada Uygulanan Sistemler İşe Almada Uygulanan Yöntemler İşe Alma İlkeleri Sınavlar

Detaylı

T.C. ÇANAKKALE BELEDİYESİ. BASIN, YAYIN ve HALKLA İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM

T.C. ÇANAKKALE BELEDİYESİ. BASIN, YAYIN ve HALKLA İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM T.C. ÇANAKKALE BELEDİYESİ BASIN, YAYIN ve HALKLA İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 - (1) Bu yönergenin amacı, Basın

Detaylı

T.C. SÜLEYMANPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÇEVRE KORUMA VE KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK (GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUK)

T.C. SÜLEYMANPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÇEVRE KORUMA VE KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK (GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUK) T.C. SÜLEYMANPAŞA BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÇEVRE KORUMA VE KONTROL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK (GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUK) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar AMAÇ: Madde 1: Bu Yönetmeliğin amacı; Süleymanpaşa

Detaylı

T.C. MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI PERSONEL GÖREV TANIMI

T.C. MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI PERSONEL GÖREV TANIMI 911.MKH.PGT/F01 01.06.2014 1 / 5 Revizyon Tarihi Revizyon No Açıklama 911.MKH.PGT/F01 01.06.2014 2 / 5 Birim : Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı Görev Adı : Muhasebe Yetkilisi (MY) Amiri : Sorumluluk

Detaylı

ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ İLAHİYAT FAKÜLTESİ PRATİK DİNİ HİZMETLERVE MESLEKİ UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM

ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ İLAHİYAT FAKÜLTESİ PRATİK DİNİ HİZMETLERVE MESLEKİ UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ İLAHİYAT FAKÜLTESİ PRATİK DİNİ HİZMETLERVE MESLEKİ UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç Madde 1- Bu yönergenin amacı, din görevlisi adaylarının, din görevliliği

Detaylı

(Resmi Gazete Tarihi: 22.09.2013; Resmi Gazete Sayısı: 28773)

(Resmi Gazete Tarihi: 22.09.2013; Resmi Gazete Sayısı: 28773) 22 Eylül 2013 PAZAR Resmî Gazete Sayı : 28773 YÖNETMELİK (Resmi Gazete Tarihi: 22.09.2013; Resmi Gazete Sayısı: 28773) İpek Üniversitesinden: İPEK ÜNİVERSİTESİ DİL EĞİTİMİ UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

T.C. GÜNEY MARMARA KALKINMA AJANSI PROGRAM YÖNETİM BİRİMİ UZMAN PERSONELİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI HK. YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ VE KAPSAM

T.C. GÜNEY MARMARA KALKINMA AJANSI PROGRAM YÖNETİM BİRİMİ UZMAN PERSONELİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI HK. YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ VE KAPSAM PROGRAM YÖNETİM BİRİMİ UZMAN PERSONELİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI HK. YÖNERGE Sıra No :GMKA/ Birim Yönerge/14 Revizyon No : 1 Tarih : 26 /09//2011 BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ VE KAPSAM Madde 1- Bu yönergenin amacı

Detaylı

ZKÜ DEVREK MESLEK YÜKSEKOKULU

ZKÜ DEVREK MESLEK YÜKSEKOKULU ZKÜ DEVREK MESLEK YÜKSEKOKULU YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI Öğr.Gör.Afitap BULUT 2012 3. VE 4. HAFTALAR SEKRETERİN MESLEKİ ÖZELLİKLERİ B. SEKRETERİN MESLEKİ ÖZELLİKLERİ İletişim becerisi etkili kullanmak 1.1 Türkçe

Detaylı

Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları

Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları Kamu Sermayeli İşletmelerde Kurumsal Yönetim Uygulamaları Konulu Konferans, Ankara, 10 Haziran 2014 Hans Christiansen, Kıdemli Ekonomist Kurumsal

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Bilindiği üzere; 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile yeni mali yönetim ve kontrol sisteminin gereği

Detaylı

PERSONEL-İNSAN KAYNAKLARI

PERSONEL-İNSAN KAYNAKLARI PERSONEL-İNSAN KAYNAKLARI Güssün GÜNEŞ Marmara Üniversitesi Kütüphane ve Dokümantasyon Dairesi Başkanı 09-10 Haziran 2014, Yükseköğretim Kurulu Başkanlığı, BİLKENT - ANKARA 19.6.2014 SUNUM PLANI ÜNİVERSİTE

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve İlkeler

İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve İlkeler İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve İlkeler AMAÇ: MADDE 1- Bu yönetmeliğin amacı; Kartepe Belediye Başkanlığı İnsan Kaynakları

Detaylı

KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI 2015 İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM... 1 Genel Hükümler... 1 Amaç ve kapsam... 1 Hukukî dayanak... 1 Tanımlar...

Detaylı

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞINA BAĞLI EĞİTİM KURUMLARINA ÖĞRETMEN OLARAK ATANACAKLARIN ATAMALARINA ESAS OLAN ALANLAR İLE MEZUN OLDUKLARI YÜKSEKÖĞRETİM

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞINA BAĞLI EĞİTİM KURUMLARINA ÖĞRETMEN OLARAK ATANACAKLARIN ATAMALARINA ESAS OLAN ALANLAR İLE MEZUN OLDUKLARI YÜKSEKÖĞRETİM MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞINA BAĞLI EĞİTİM KURUMLARINA ÖĞRETMEN OLARAK ATANACAKLARIN ATAMALARINA ESAS OLAN ALANLAR İLE MEZUN OLDUKLARI YÜKSEKÖĞRETİM PROGRAMLARI VE AYLIK KARŞILIĞI OKUTACAKLARI DERSLERE İLİŞKİN

Detaylı

Resmi Gazete Tarihi: 08.10.2006 Resmi Gazete Sayısı: 26313

Resmi Gazete Tarihi: 08.10.2006 Resmi Gazete Sayısı: 26313 Resmi Gazete Tarihi: 08.10.2006 Resmi Gazete Sayısı: 26313 Amaç MADDE 1 KENT KONSEYİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar (1) Bu Yönetmeliğin amacı; kent yaşamında, kent vizyonunun

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam Amaç SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam MADDE 1- Bu Yönerge nin amacı; Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme

Detaylı

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Dış İlişkiler Genel Müdürlüğü

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Dış İlişkiler Genel Müdürlüğü T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Dış İlişkiler Genel Müdürlüğü Sayı : B.08.0.DİG.0.17.01.01.203.1/ 3180 18/4/2008 Konu: Yurt Dışı Teşkilatı Kadrolarına Atanacak Personelin Mesleki Yeterlilik Sınavı GENELGE

Detaylı

MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI EĞĠTĠM KURUMLARI YÖNETĠCĠLERĠ ATAMA VE YER

MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI EĞĠTĠM KURUMLARI YÖNETĠCĠLERĠ ATAMA VE YER 28 Şubat 2013 PERŞEMBE Resmî Gazete Sayı : 28573 YÖNETMELİK Millî Eğitim Bakanlığından: MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI EĞĠTĠM KURUMLARI YÖNETĠCĠLERĠ ATAMA VE YER DEĞĠġTĠRME YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam,

Detaylı

19 Ağustos 2014 YÖNETMELİK Sayı : 3450052

19 Ağustos 2014 YÖNETMELİK Sayı : 3450052 19 Ağustos 2014 YÖNETMELİK Sayı : 3450052 MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI BİLİŞİM SİSTEMLERİ (MEBBİS) BAKANLIK MERKEZ TEŞKİLATI BİRİMLERİ, İL VE İLÇE YÖNETİCİLERİNİN GÖREVLENDİRİLME VE ÇA- LIŞMA ESASLARINA DAİR

Detaylı

Turizm Şurası Yönetmeliği

Turizm Şurası Yönetmeliği TURİZM ŞURASI YÖNETMELİĞİ Turizm Şurası Yönetmeliği Kültür ve Turizm Bakanlığı Resmi Gazete Tarihi: 13/10/1998 Resmi Gazete Sayısı: 23492 BİRİNCİ BÖLÜM : Genel Hükümler Amaç Madde 1 -Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

T.C. FATİH BELEDİYE BAŞKANLIĞI EMLAK VE İSTİMLAK MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV ve ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİYÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak

T.C. FATİH BELEDİYE BAŞKANLIĞI EMLAK VE İSTİMLAK MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV ve ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİYÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak T.C. FATİH BELEDİYE BAŞKANLIĞI EMLAK VE İSTİMLAK MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV ve ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİYÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak Amaç MADDE 1: (1) Bu yönetmeliğin amacı Fatih Belediyesi, Emlak

Detaylı

T.C ÇAYIROVA BELEDİYESİ HUKUK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ

T.C ÇAYIROVA BELEDİYESİ HUKUK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ T.C ÇAYIROVA BELEDİYESİ HUKUK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ HUKUK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ORGANİZASYON ŞEMASI BELEDİYE BAŞKANI BELEDİYE BAŞKAN YARDIMCISI HUKUK İŞLERİ MÜDÜRÜ AVUKAT BÜRO ELEMANI

Detaylı

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ ÜYELER VE ÇALIŞMA ESASLARI 1- AMAÇ Bu düzenlemenin amacı Lokman Hekim Engürüsağ Sağlık, Turizm, Eğitim Hizmetleri ve İnşaat A.Ş. Yönetim Kurulu tarafından

Detaylı

SEFERBERLİK VE SAVAŞ HALİNDE UYGULANACAK İNSAN GÜCÜ PLANLAMASI ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK

SEFERBERLİK VE SAVAŞ HALİNDE UYGULANACAK İNSAN GÜCÜ PLANLAMASI ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK SEFERBERLİK VE SAVAŞ HALİNDE UYGULANACAK İNSAN GÜCÜ PLANLAMASI ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK 29/07/2008 tarih ve 26951 sayılı Resmi Gazete de yayımlanmıştır BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar

Detaylı

T.C. KARTAL BELEDİYE BAŞKANLIĞI İSTANBUL

T.C. KARTAL BELEDİYE BAŞKANLIĞI İSTANBUL KARARIN ÖZÜ : Sivil Savunma Uzmanlığı nın Görev ve ÇalıĢma Yönetmeliği. TEKLİF : Sivil Savunma Uzmanlığı nın 31.03.2010 tarih, 2010/1043 sayılı teklifi. BAġKANLIK MAKAMI NA; Ġlgi: 18.03.2010 tarih ve 129

Detaylı

(1) Yazılı Seçme/Yükselme Sınavı nın yapılacağı tarih, en az 15 gün önce Kamu Hizmeti Komisyonu tarafından medya aracılığı ile ilan edilir.

(1) Yazılı Seçme/Yükselme Sınavı nın yapılacağı tarih, en az 15 gün önce Kamu Hizmeti Komisyonu tarafından medya aracılığı ile ilan edilir. BÖLÜM IV MİLLİ EĞİTİM DENETLEME, DEĞERLENDİRME VE YÖNLENDİRME KURULUNDA GÖREV YAPACAK OLAN BAŞKAN YARDIMICISI (MÜDÜR MUAVİNİ), EĞİTİM BAŞDENETMENİ VE EĞİTİM DENETMENİ KADROLAR İÇİN ÖNGÖRÜLEN SINAV KOŞULLARI

Detaylı

T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİLLÎ EĞİTİM UZMANLIĞI SINAV KILAVUZU

T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİLLÎ EĞİTİM UZMANLIĞI SINAV KILAVUZU T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİLLÎ EĞİTİM UZMANLIĞI SINAV KILAVUZU 2015 İLGİLİ MEVZUAT 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu 652 sayılı Milli Eğitim Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri

Detaylı

8 Şubat 2016 PAZARTESİ Resmî Gazete Sayı : 29618 YÖNETMELİK

8 Şubat 2016 PAZARTESİ Resmî Gazete Sayı : 29618 YÖNETMELİK 8 Şubat 2016 PAZARTESİ Resmî Gazete Sayı : 29618 YÖNETMELİK Savunma Sanayii Müsteşarlığından: SAVUNMA SANAYİİ MÜSTEŞARLIĞI PERSONELİ GÖREVDE YÜKSELME VE UNVAN DEĞİŞİKLİĞİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç,

Detaylı

GÖÇ İDARESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ TAŞRA TEŞKİLATI KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. Resmi Gazete Tarihi: 14.11.2013, Sayısı: 28821

GÖÇ İDARESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ TAŞRA TEŞKİLATI KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. Resmi Gazete Tarihi: 14.11.2013, Sayısı: 28821 GÖÇ İDARESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ TAŞRA TEŞKİLATI KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ Resmi Gazete Tarihi: 14.11.2013, Sayısı: 28821 BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1 (1)

Detaylı

İÇİNDEKİLER II. ÇALIŞAN ETİK KURALLARI İHLALİNİN ÇÖZÜM YOLLARI

İÇİNDEKİLER II. ÇALIŞAN ETİK KURALLARI İHLALİNİN ÇÖZÜM YOLLARI İÇİNDEKİLER I. PETKİM ÇALIŞAN ETİK KURALLARI A. Doğruluk, Dürüstlük B. Gizlilik C. Kişisel Fayda Sağlamama D. Sorumluluklarım 1. Yasal Sorumluluklarım 2. Müşterilerimize Karşı Sorumluluklarım 3. Çalışma

Detaylı