KAMU YÖNETĠMĠNDE YÖNETĠCĠ ÇIKMAZI. Bünyamin ÖZGÜR * (Maliye Dergisi nin 2004/145. Sayısında yayınlanmıştır)

Transkript

1 KAMU YÖNETĠMĠNDE YÖNETĠCĠ ÇIKMAZI Bünyamin ÖZGÜR * (Maliye Dergisi nin 2004/145. Sayısında yayınlanmıştır) I- GĠRĠġ Türkiye de kamu idaresinin verimli ve etkin çalışamamasının temel sebebi, kurumlarda yeterli sayıda nitelikli yönetici bulunmaması, mevcut nitelikli yöneticilerin de kurumların merkez teşkilatlarında ve stratejik taşra birimlerinde yeteri kadar görevlendirilememesidir. Başbakanlığın 2004/8 numaralı Genelgesi 1 ile 2004 Yılı, Kaynakları Etkin Kullanma ve Maliyetleri DüĢürme Yılı olarak ilan edilmiş ve kamu hizmetlerinin kalitesini, vatandaşın kamu hizmetlerinden memnuniyet düzeyini ve vatandaş ile kamu kurum ve kuruluşları arasındaki güveni arttırmak amacıyla geniş kapsamlı bir çerçevede yürütülmekte olan kamuda yeniden yapılanma çalışmaları kapsamında, kamu kaynaklarının mali disiplin içinde etkin kullanımının büyük önem taşıdığı, gereksiz harcamaların ve israfın önüne geçilmesi, maliyet-etkin bir hizmet sunumu ile harcamaların halkın talepleri doğrultusunda öncelikli alanlarda yoğunlaştırılmasının gerektiği belirtilerek, yapılacak çalışmalarda temel yaklaşımın, kamu kaynaklarının kullanımında bireylerin kendi kaynaklarını kullanırken gösterdikleri hassasiyetin daha fazlasının gösterilmesi yönünde olması gerektiğine, her düzeydeki yöneticilerin konuya kişisel duyarlılık göstermelerinin ve uygulamaları bizzat izlemeleri ve değerlendirmelerinin önemli olduğuna işaret edilmiştir. Başbakanlığın konuya ilişkin 13/2/2004 tarih ve 2069 sayılı genel yazısında da, kamu hizmeti sunum süreçlerinin belirlenmesinin, tanımlanmasının, izlenmesinin, denetlenmesinin ve geri besleme yoluyla yeniden gözden geçirilerek iş ve işlemlerin bir bütün halinde analiz edilmesinin öneminden bahisle, bu süreçte elde edilen verilerin, bakanlığın veya kurumun stratejilerinin ve politikalarının belirlenmesinde kullanılmasının, tüm kaynakların (bilgi, insan kaynakları, malzeme ve diğer varlıklar) etkili yönetilmesinin ve kuruluşun tüm fonksiyonlarını sorgulayan, elde edilen sonuçları denetleyen, dinamik bir yapıya kavuşturulmasının hedeflendiğinin altı çizilmiş, Gelenekselleşmiş yöntemler eleştirel bir bakışla yeniden gözden geçirilmeli, ıslahı mümkün görülmeyenlerden derhal vazgeçilerek yeni ve etkili yöntemler uygulamaya konulmalıdır. denilmiştir. Kaynakların etkin kullanımı ve maliyeti düģürme kavramı genellikle tasarruf tedbirlerini akla getirmekte; tasarruf da, kaynakların kısılarak kullanılması olarak anlaģılmaktadır. Yıllardan beri kaynakların etkin kullanımı veya tasarruf tedbirleri konulu, birbirine çok benzeyen ifadeleri içeren genelgeler yayınlanmış ve bunlarla harcamalara kısıtlama ve disiplin getirilmeye çalışılmıştır. Tasarruf kavramına o kadar çok * 1956 Mersin doğumlu olup Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Ġktisat-Maliye bölümü 1978 yılı mezunudur. Gümrük Kontrolörü ve Maliye Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğünde Daire BaĢkanı olarak çalıģmıģtır. Halen bu Genel Müdürlükte Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapmaktadır. 1 22/1/2004 tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır. 1

2 odaklanılmıştır ki, tasarruftan bile tasarruf yapılabileceği dahi ifade edilmiştir. 2 Tasarruftan tasarruf yapmanın ise daha az tasarruf yapılması anlamına geleceği düşünülememiştir. Bir yönetim ve zihniyet sorunu olan kaynakların etkin kullanımına bu tip genelgelerin pek katkısı olmadığı ortadadır. Yukarıda belirtilen 2004/8 sayılı genelge ve bununla bağlantılı genel yazıda bakıģ açısı ve zihniyet değiģimi konusuna ağırlıklı olarak vurgu yapılmakla birlikte, bu konudaki başarıyı, buradaki mesajların kamu kurumlarının yöneticileri tarafından nasıl algılandığı ve davranışa dönüşüp dönüşmeyeceği belirleyecektir. Kaynakların etkin kullanımı, toplam kalite yönetimi ve yeniden yapılanma kavramlarının gündemde olduğu bugünlerde, nitelikli yöneticilerin nasıl seçileceği üzerinde hiç durulmamaktadır. Nitelikli yöneticilerin doğru yöntemlerle seçilip, stratejik alanlarda görevlendirilmemesi halinde, bu giriģimin de sonuçsuz kalması kaçınılmazdır. II- YÖNETĠM KAYNAKLARI VE GÜNÜMÜZDEKĠ DURUMU Kaynakları; maddi kaynaklar, insan kaynakları ve zaman olarak üçe ayırmak mümkündür. A- Belirleyici Ġnsan Kaynağı: Yönetici Maddi kaynakların ve zamanın etkin kullanımı, insan kaynaklarının verimli kullanımına bağlıdır. Bir kuruluşun performansının gelişmesinde en önemli ve tayin edici faktör insandır. 3 Ancak, kamu kurumlarında bu husus ya ikinci planda düşünülmekte, ya da hiç gündeme alınmamaktadır. Gündeme geldiğinde de daha ziyade personel sayısı üzerinde durulmakta, fazlalığından-azlığından ve eğitim seviyesinin düşüklüğünden yakınılarak bu konuda alınması gereken tedbirlerden ve norm kadro düzenlemelerinden bahsedilmektedir. Yöneticilerin nitelikleri ve buna bağlı olarak sergiledikleri tavır ve davranıģları, maiyetlerinde çalıģan personelin davranıģlarını ve verimliliklerini önemli derecede etkilemektedir. Sosyal bir varlık olan insan, çalışma ortamında sürekli yakın ilişkide bulunduğu kişileri ve özellikle amir davranışlarını bilinçsiz olarak kopyalamakta ve zamanla onun olaylara bakış açısına göre davranmaya, tavır, hal ve hareketleriyle de ona benzemeye başlamaktadır. Sicil ve disiplin gibi konularda değerlendirme yetkisine veya bunları etkileme gücüne sahip olan amirlerinden astlarının çekinmesi ve kendini ona hoş gelecek tavırları benimsemek zorunda hissetmesi olağan bir insan eğilimidir. 1- Yöneticilerin Bir Unvana Ġlk Atamaları Yönetici nitelikleri denildiğinde akla ilk gelenler öğrenim durumu ve mevzuat bilgisi olmaktadır. Kamuda nitelikli kişilerin yönetici yapılması ve mevcut yöneticilerin niteliklerinin geliştirilmesi konusunda bugüne kadar bazı tedbirler alınmaya çalışılmıştır ġubat 1992 tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanan 1992/7 sayılı BaĢbakanlık Genelgesi. 3 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK,Etkili Yönetim Becerileri, Yayın No:35, 2000, Yargı Yayınevi, Ankara, s 25 2

3 a- Alt ve Orta Düzey Yöneticilerin Seçimi Mevcut mevzuata göre, müdür ve daha alt görevlere atanma sınavla olmaktadır. Devlet Memurlarının Görevde Yükselmelerine İlişkin Genel Yönetmelik, 4 Devlet Memurları Kanununa tabi olarak çalışan memurlardan müdür (başmüdür, il ve bölge müdürleri ve bunların yardımcıları hariç) ve daha alt görevlere, görevde yükselme suretiyle atanacaklar hakkında uygulanmaktadır. Bu genel yönetmeliğe bağlı olarak kurumlarca da özel yönetmelikler çıkarılmıştır. Görevde Yükselmeye Dair Genel ve Özel Yönetmeliklere göre, yükselmeye aday olabilecek kişilerin seçiminde; öğrenim seviyesi, hizmet süresi, sicil notu, takdirname, ödül, katıldığı hizmetiçi eğitimler ve yabancı dil bilgi seviyesine göre alacağı artı puanlarla, aldığı disiplin cezaları ile daha önce katıldığı yükselme sınavını başaramadığı veya katılmadığı için verilen eksi puanlar dikkate alınmaktadır. Bu değerlendirme unsurlarının ne kadar objektif ve sağlıklı veri tabanına dayalı olduğu, çok tartışmalı bir konudur. Uygulanmakta olan sınav sistemi incelendiğinde, yazılı sınavların esas olarak bilgiyi ölçmeye yönelik olduğu, bunun dıģındaki yöneticilik niteliklerini değerlendirme konusunda son derece yetersiz kaldığı görülmektedir. b- Üst Düzey Yöneticilerin Seçimi Müdürden daha üst görevlere atanma konusunda, genel olarak Devlet Memurları Kanununun 68/B maddesinde belirtilen yüksek öğrenim görmüş olma ve yıl hizmeti bulunma mecburiyeti dışında ölçü ve kural bulunmamaktadır. İstisnaî memuriyet kapsamında bulunan görevlerde bu kriterler de söz konusu değildir. Bu atamalarda, yöneticilik niteliklerinin hangi ölçülere göre ve nasıl değerlendirileceği, atamaya yetkili amirin takdirine bağlı bulunmakta ve tamamıyla sübjektif alanda kalmaktadır. Düzenlenen mevzuatta, alt ve orta düzey yöneticilerin seçimi için gösterilen hassasiyetin, üst düzey yöneticilerin seçimine ilişkin kurallarda gösterilmediği görülmektedir. Üst düzey yöneticiler isabetli karar verebilmek için doğru veri tabanına ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle de güvenebileceği astlarla çalışmayı tercih ederler. Yönetim labirenti içinde astın etkinlik ve hareketliği ile ilgili olarak önemli olan husus astın gerçekten ne olduğu (bilgisi, tecrübesi, davranışları vb.) kadar, üstün astının ne olduğu hakkındaki düşünce ve inançlarıdır. 5 Bu düşünce ve inançların nasıl oluştuğu ve atamalarının hangi mekanizmaların işleyişi sonunda yapıldığı, yazımızın ilerleyen bölümlerinde açıklanmaktadır. 2- Yöneticilerin Zorunlu Yer DeğiĢtirmesi Bazı kamu kurumlarında, müdür ve daha alt unvanlarda bulunan bir kısım yöneticiler ve bazı memurlar, Devlet Memurlarının Yer Değiştirme Suretiyle Atanmalarına İlişkin Yönetmelik 6 hükümleri çerçevesinde zorunlu yer değiştirmeye tabi tutulmaktadırlar. Bu genel yönetmeliğe bağlı olarak kurumlarca da özel yönetmelikler çıkarılmıştır. Zorunlu yer değiģtirmeye tabi personelin atamalarında, personelin niteliklerinden ve başarılarından daha çok, belirlenmiş olan bölgelerde ne kadar süreyle çalıştığı ve buna göre hangi bölgelerde çalışması gerektiği göz önüne alınmaktadır. İlgili tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır tarihinde değiģiklikler yapılmıģtır. 5 Abdullah Karaman, Profesyonel Yöneticilerde Güç Yönetimi, Yayın No:144, 1999, Türkmen Kitapevi, Ġstanbul, s tarihli ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģ ve sonraki yıllarda bazı değiģiklikler yapılmıģtır. 3

4 yönetmeliğe göre, memurların bölgeler arasında adil ve dengeli dağılımını sağlamak esastır. Başarılı çalışanların stratejik bölgelerde görevlendirilmesini sağlayıcı bir amacı bulunmamaktadır. Verimli bir yöneticinin kapasitesine uygun bir bölgeye atanması düşünüldüğünde, kimi zaman yönetmelik hükümlerine göre bu atama yapılamamakta; böylece, nitelikli yöneticilerden alınabilecek azami verim kurallara kurban edilmektedir. B- Zaman Kullanımı Yönetim kaynakları içinde en kötü kullanılan ve harcanan kaynak, zamandır. Türkiye de yöneticilerin zamanlarının büyük çoğunluğu ziyaretçilerle görüşmelerle, evrakyazı imzalamakla ve toplantılara katılmakla geçmektedir. 7 Mesai saatleri verimli olarak kullanılamamaktadır. Yöneticilerin çalışma ve iş yapma zamanı genellikle mesai sonrası, saat arasıdır. Ancak bu saatler de çoğunlukla astlarla görüşmekle ve evrak-dosya incelemekle geçmektedir. Yöneticiler, genellikle yönetim fonksiyonlarını yerine getirecek zamanı bulamamaktadırlar. Nitekim, başını kaşıyacak vakti olmayanların, zamanlarının sadece % 35 ini dolu olarak kullandıkları saptanmıştır. 8 İşlerini ciddiye alan yöneticilerin çoğu, zamanlarını doğru kullanamazlar. Akıntıya kapılmışlardır; hızara kütük yetiştiren işçiler gibidirler ve rutin dışı şeyler düşünemezler. Oysa, her yönetici için zaman, maddi kaynaklardan daha önemli ve kıymetlidir. Çünkü zaman, sürekli harcanan, geri gelmeyen, tasarruf ve telafi edilemeyen bir kaynaktır. Zamanı etkin kullanmanın ülke açısından önemi, bir yönetici için olduğundan çok daha fazladır. Dünyanın ve bölgemizin içinde bulunduğu şartlarda, Türkiye nin zamanının bir anını bile boşa harcamaya tahammülü bulunmamaktadır. III- YETKĠLĠ YÖNETĠCĠNĠN BĠLGĠLENME SÜRECĠ Maddi kaynakların ve zamanın ülke için etkin kullanılabilmesi, insan kaynaklarının etkin kullanımına bağlıdır. Bu da her personelin kişilik, bilgi, beceri, ve birikimine uygun görevde istihdam edilmesi ile olabilir. Bunun için tüm personelin, ama öncelikle yöneticilerin yeterli seviyede ve doğru tanınması gereklidir. Bütün yönetim örgütleri personelini tanımak için sistemler kullanır. Değişik yollarla alınan bilgiler, yetkililer tarafından değerlendirilir ve kişiler hakkında bir karara varılır. Atamaya yetkili veya etkili amirler, gerek yer değiştirme suretiyle, gerekse takdire dayalı yükselme suretiyle yapılacak olan atamalarda, atama konusu kişiler hakkında bilgi edinmeye ihtiyaç duyarlar. Bunun kaynakları; yazılı bilgiler (dosya bilgileri), gözlem yoluyla edinilen bilgiler ve şifahi (sözel) bilgilerdir. 7 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK,a.g.e., s a.g.e., s 281 4

5 A- Yazılı Bilgiler (Dosya Bilgileri) 1- Gizli Sicil Raporları Dosya bilgileri denildiğinde akla ilk gelen gizli sicil raporlarıdır. Devlet Memurları Kanununun 111 inci maddesinde devlet memurlarının ehliyetlerinin tespitinde özlük ve sicil dosyalarının başlıca dayanak olduğu ifade edilmektedir. a- Tarihî GeliĢim Memurine Verilecek Sicil ve Hüviyet Varakaları Numunelerinin Kabulüne Dair Kararname 9 ile 1927 yılında yürürlüğe konulan Türkiye Cumhuriyeti memurlarının her sene başında bir defa tanzim kılınacak mahrem tezkiye varakalarına ait cetvel, bütün memurlar hakkında standart bir gizli sicil raporu tanzimi uygulamasının başlangıcıdır. Memurlar hakkındaki gizli sicil raporlarına ilişkin düzenlemelerden bugüne kadar bulunabilen 1927, 1932, 1934, 1938 ve 1951 yıllarına ait olanların orijinal metinleri -yazım hataları korunarak- yazımıza eklenmiştir (Ek: 1-5). Gizli sicil raporlarında memurlarla ilgili olarak amirlere hangi hususların sorulduğu incelendiğinde, yıllar içinde bazı değişiklikler yapılmış olmakla beraber, memurların niteliklerinin nasıl tespit edileceği hususundaki bakış açısının 1986 yılına kadar çok fazla değişmediği, değerlendirmelerin de yazılı mütalâalar şeklinde olduğu görülmektedir. Söz konusu sicil raporlarının; 1927 yılındaki düzenlemede; ahvali bedeniyesi, ahvali maneviyesi ve zihniyeti, ahvali fikriyesi ve tahsili derecesi, ahvali resmiyesi başlıklı 4 bölümden ve toplam 31 sorudan oluştuğu, bir üst amir ve müfettiş tarafından doldurulduğu, 1932 yılında İçişleri Bakanlığı memurları için yapılan düzenlemede; sıhhî vaziyet, ilmî kıymet, vazife hisleri ve idare kabiliyeti, karar, ahlâkı ve zihniyeti başlıklı 5 bölümden ve toplam 30 sorudan oluştuğu ve en yakın iki amir tarafından doldurulduğu, 1934 yılındaki düzenlemede; sualler ve karar başlıklı 2 bölümden ve toplam 31 sorudan oluştuğu, iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu, 1938 yılındaki düzenlemede; sualler başlığı altında toplam 24 sorudan oluştuğu, iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu, 1951 yılındaki düzenlemede; yeterlilikle ilgili sorular, ahlâk durumu ile ilgili sorular, birinci tezkiye amirinin kanaati, ikinci tezkiye amirinin kanaati başlıklı 4 bölümden ve toplam 30 sorudan oluştuğu, iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu, görülmektedir. b- Günümüzdeki Uygulama Bugün uygulanmakta olan gizli sicil raporlarına ilişkin düzenleme 1986 yılında yürürlüğe konulmuştur. 10 Bu düzenlemede sicil raporlarının; 9 27 ġubat 1927 tarihli ve 567 sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır gün ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıģtır. 5

6 Sicil amirlerinin memurun genel durum ve davranışları hakkındaki düşünceleri (şahsiyet değerlendirmesi), Sicil amirlerinin memurun mesleki ehliyeti hakkındaki notları (görevde gösterilen başarının değerlendirilmesi), Sicil amirlerinin memurun yöneticilik ehliyeti hakkındaki notları (yalnız yönetici durumundaki memurlar için doldurulur), Sicil amirlerinin yurtdışında görevli memurun ehliyeti hakkındaki notları (ülkeyi temsilde ve menfaatlerini korumada gösterilen başarının değerlendirilmesi), Başlıklı 4 bölümden ve toplam 24 sorudan (5 adedi yurtdışında görevli olanlar için) oluştuğu ve iki amir -gerekmesi halinde üç amir- tarafından doldurulduğu görülmektedir. ba- Metin Halen uygulanmakta olan 1986 yılı gizli sicil raporu metni aşağıdadır: Sicil Amirlerinin Memurun Genel Durum Ve Davranışları Hakkındaki Düşünceleri (Şahsiyet Değerlendirmesi) Not: Bu sütun, Yönetmeliğin 17 nci maddesi gereğince tespit edilebilen iyi veya kötü alışkanlıkları ile kabiliyetleri dikkate alınarak doldurulur. Sicil Amirlerinin Memurun Mesleki Ehliyeti Hakkındaki Notları (Görevde Gösterilen Başarının Değerlendirilmesi) Sorular: 1. Sorumluluk duygusu? (Görev ve yetki alanına giren işleri kendiliğinden, zamanında ve doğru yapma, takip edip sonuçlandırma alışkanlığı) 2. Görevine bağlılığı, iş heyecanı, teşebbüs fikri? 3. Mesleki bilgisi, yazılı ve sözlü ifade kabiliyeti, kendini geliştirme ve yenileme gayreti? 4. İntizam ve dikkati? 5. İşbirliği yapma ve değişen şartlara, görevlere uymada gösterdiği başarı? 6. Tarafsızlığı? (Görevini yerine getirirken, dil, ırk, cins, siyasi düşünce, felsefi inanç, din, mezhep ayrılıklarından etkilenmeme) 7. Amirlerine, mesai arkadaşlarına, iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı? 8. İnsan haklarına saygısı? (İnsanların kişiliğine ve haklarına saygı gösterme, hiç kimseye insanlık onuruyla bağdaşmayan muamelede bulunmama) ** 9. Disipline riayeti? 10. Görevini yerine getirmede çalışkanlığı, kabiliyeti ve verimliliği? 11. Yurtdışı görevlerde temsil yeteneği, mesleki ehliyet ve yabancı dil bilgisi? (Sadece yurtdışı teşkilatı olan kurumlar için) Sicil Amirlerinin Memurun Yöneticilik Ehliyeti Hakkındaki Notları (Yalnız Yönetici Durumundaki Memurlar İçin Doldurulur) ** gün ve sayılı Resmi Gazetede yayımlanan Yönetmelik değiģikliği ile sorulara eklenmiģtir. 6

7 Sorular: 1. Zamanında, doğru ve kesin karar verme kabiliyeti? 2. Planlama, organizasyon ve koordinasyon kabiliyeti? 3. Temsil ve müzakere kabiliyeti? 4. Takip, denetim ve örnek olma kabiliyeti? 5. Mevzuat ve teknolojik gelişmelere intibak kabiliyeti? 6. Maiyetindekileri değerlendirme ve yetiştirmedeki başarısı? 7. İş hakimiyeti, kendine güveni? 8. Sosyal ve beşeri münasebetleri? Sicil Amirlerinin Yurtdışında Görevli Memurun Ehliyeti Hakkındaki Notları (Ülkeyi Temsilde Ve Menfaatlerini Korumada Gösterilen Başarının Değerlendirilmesi) Sorular: 1. Yabancı dil bilgisi? 2. Gerekli ve yararlı ilişkileri kurma ve geliştirmedeki başarısı? 3. Ülke menfaatlerini korumada gösterilen itina ve hassasiyet? 4. Temsil icaplarını yerine getirmedeki başarısı? 5. Görevli olduğu ülkenin şartlarına uyum kabiliyeti, Türk ülkü ve kültürüne bağlılığı? bb- Aksaklık ve Eksiklikleri Günümüzde uygulanan bu sicil raporuna ilişkin olarak dikkat çekici bulunan hususlar aşağıda belirtilmiştir. bba- ġahsiyet (ahlaki durum) Değerlendirmesi, Sicil Notunu Etkilememektedir Daha önceki düzenlemelerde gizli sicil raporlarının neticeyi ve kanaati etkileyen soruları içinde yer almış olan Ģahsiyet (ahlaki durum) değerlendirmesine, 1986 yılı düzenlenmesinde sorular içinde yer verilmediği görülmektedir. Şahsiyet değerlendirmesi ayrı bir bölüm olarak düzenlenmiş ve bu bölümün kapsamına, 17. maddeye göre Dış görünüşü (kılık, kıyafet), zekâ derecesi ve kavrayış kabiliyeti, azim ve sebatkârlık, dürüstlük, sır saklamada güvenilirlik ve beşeri münasebetlerdeki başarısı, alkol, kumar, vb. alışkanlıkları memuriyetle bağdaşmayacak ölçüde sürdürme gibi halleri, güvenilir olmama, şahsi menfaatlerini aşırı ölçüde düşünme, yalan söyleme, dedikodu yapma, kıskançlık, kin tutma gibi kötü huy ve davranışları alınmıştır. Not olarak belirlenen sicil raporunun sonucunu, mesleki ehliyet hakkındaki sorulara verilen notlar ile yöneticilik ehliyeti hakkındaki sorulara verilen notların ortalaması oluşturmaktadır. ġahsiyet değerlendirmesi, genel nitelikli mütalâa şeklinde yazılmakta ve memurun başarı derecesini belirleyen sicil notunu etkilememektedir. Her ne kadar Yönetmelikte Sicil amirlerinin memurların genel durum ve davranışları hakkındaki düşünceleri, not takdirlerinde dikkate alınır deniliyorsa da, sicil notu, sorulara verilen puanların ortalaması alınarak belirlendiğinden, bu hükmün pratik etkisi bulunmamaktadır. 7

8 Böylece; üretilen hizmetin kalitesi ile kamu yönetiminin verimliğini doğrudan etkileyen ve bu nedenle bilgi ve beceriden önce personelde aranılması gereken; - Dürüstlük, - Sır saklamada güvenilirlik, - Alkol, kumar, vb. alışkanlıkları memuriyetle bağdaşmayacak ölçüde sürdürme gibi halleri, - Güvenilir olmama, şahsi menfaatlerini aşırı ölçüde düşünme, yalan söyleme, dedikodu yapma, kıskançlık, kin tutma gibi kötü huy ve davranışları Memurun sicil notunu etkilemez hâle gelmiştir. bbb- Sorular Net Değildir Öte yandan, yukarıda görüldüğü üzere, sicil raporunun değerlendirme unsurları, bir çok maddede birden fazla ve kiģilerin nitelik veya davranıģlarının paralel olmayacağı veya olamayacağı hususları içermektedir. Örnek olarak Amirlerine, mesai arkadaşlarına, iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı hususunun değerlendirilmesinde zorluk vardır. Çünkü, bir memurun amirlerine davranışı ile mesai arkadaşlarına ve iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı muhtemelen paralellik göstermeyecektir. Bu durum da, sicil amirini, çelişkili davranışları tek puanla değerlendirme zorunda bırakmaktadır. Çoğu zaman sicil amiri, maiyetinin genel durumuna göre zihninde bir not belirlemekte ve raporu, bütün sorulara aynı veya çok yakın puanları yazarak doldurmaktadır. bbc- Sadece Üst Amirler Tarafından Yapılan Değerlendirme Yetersizdir Yönetim hiyerarşisi içinde bir yöneticiyi en iyi tanıyan ve yeterlikleri açısından en iyi değerlendirebilecek olanlar, bir astında ve bir üstünde ve aynı unvanda bulunan yöneticilerdir. Hatta bir astta bulunan kişi bu gözlemi daha iyi yapabilir. Çünkü problemler yöneticiye genellikle bir astı tarafından getirilir. Meseleleri çözme ve çözüm üstüne diyalog bu aşamada oluşur. Bu sırada kişilerin olaylara bakışı ve yeteneği karşılıklı olarak gözlemlenir. Bu ortamda genellikle ast daha kapalı ve temkinli, üst ise daha açık ve temkinsiz tavırlar içindedir. Sicil raporlarının sadece üst amirler tarafından doldurulması ve bunlardan bazılarının kişiyle çok az muhatap olan veya hiç tanımayan amirler olması, yöneticiler hakkında kapsamlı ve sağlıklı bilgi edinilebilmesi için yapılması zorunlu bulunan çok yönlü değerlendirmeyi sağlamamaktadır. bbd- Değerlendirmeler DavranıĢlara Yönelik Değildir Soruların bir kısmında memurun duygusu, bağlılığı, heyecanı, fikri veya kabiliyeti sorgulamaktadır. Kişileri değerlendirirken kabiliyetlerini, duygularını ve niyetlerini sorgulamak doğru bir yöntem değildir. Esasen bunları bilemeyiz; gördüklerimiz davranışlardır. İnsanlar; kendilerini niyetlerine göre, başkalarını davranışlarına göre değerlendirirler. Bu nedenle soruların davranışlara yönelik olması gereklidir. bbe- Bütün Sorular EĢit Ağırlıklıdır 8

9 Sicil notunun oluşumunda, sorulara verilen puanların eşit ağırlıklı ortalamasının alınması, yöneticide (veya memurda) bulunması gereken temel niteliklerin önemini ortadan kaldırmakta; sicil notunun, ikincil unsurların ağırlığı ile oluşması sonucunu doğurmaktadır. bbf- Uygulamadaki Etkinliğini KaybetmiĢtir Yukarıda belirtilen nedenlerle, gizli sicil raporu notunun, Ģahsiyet, baģarı, yetenek ve nitelikleri kapsayıcı ve objektif olarak tespit ettiğini söylemek mümkün değildir. Bu kanaatin yaygın olması sebebiyle sicil raporları uygulamadaki etkinliğini kaybetmiş olduğundan; sadece, olumsuz olması halinde veya mevzuatın belirli bir puan zorunluluğunu öngördüğü durumlarda hukukî neticeler doğurmaktadır. İdarî takdirin bulunduğu alanlarda genellikle dikkate alınmamakta, orta derecede not verilmiş ve hakkında olumsuz mütalâa yazılmış kişiler, etkin birimlere veya üst düzey yöneticiliğe atanabilmektedir. bbg- Gizliliği Amaca Uygun Değildir Sicil raporlarının gizliliği ise ayrı bir problemdir. Hakkında not verilen memur -sicil raporu olumsuz değilse- puanlarını öğrenememekte ve burada belirtilen eksiklik ve olumsuzluklarını düzeltme konusunda bilinçli bir çabaya yönelmesi mümkün olmamaktadır. B- Tahkikat Bilgileri Gizli sicil raporları dışında yöneticiler hakkında bilgi alınabilecek yazılı kaynaklar, adli ve idari tahkikat bilgileri ile güvenlik soruşturması ve arşiv araştırması sonucunda elde edilen bilgilerdir. Bu belgeler genellikle memurların dikkat çekici olumsuz halleri bulunduğunda düzenlendiğinden, normalin üstünde olumlu niteliklere sahip yöneticilerin tespitinde yararlı olmamaktadır. C- Ġstatistik Bilgileri İstatistik bilgileri, bir döneme ait rakamsal değerlerdir. Bu rakamsal bilgiler yöneticinin yöneticilik vasıflarından çok, belli bir konuya ait dönemsel eğilimi ortaya koyar. Bu eğilimler her zaman yöneticinin baģarı ya da baģarısızlığıyla paralellik göstermez. Bir dönemde yaptığı çalışmalarla başarısını istatistiklere yansıtmış olan yönetici, bu alandaki verimliliğin üst sınırına yaklaşmış olması nedeniyle, sonraki döneme ait istatistiklerde çok başarısızmış gibi görünebilir. Kimi zaman da veri tabanı yöneticinin inisiyatifinde değildir. Dış etkenler sebebiyle düşen faaliyet performansından yöneticinin başarısız olduğu neticesine varmak doğru değildir. Bu nedenlerle istatistikî bilgilere, yönetici değerlendirmesinden çok, o döneme ait özet bilgiler olarak bakılmasında yarar vardır. 9

10 D- ġifahî (Sözel) Bilgiler Şifahî bilgiler yönetimin vazgeçilmez bilgi kaynaklarından biridir. Bir atasözümüz Duyduğuna inanma, gördüğünün de yarısına inan. der. Aşağıda açıklanan nedenlerle, sözel bilgilere ihtiyatla yaklaşmak gerekir. 1- Uzaktan Bilgilenme Üst amirler bazen önemli ve stratejik birimlerde görevlendirecekleri yönetici arayışına girerler ve uygun kişiyi bulabilmek için güvendikleri veya güvenmek zorunda kaldıkları kişilerin bilgi ve tavsiyelerine başvururlar. Böyle durumlarda, genel izlenimler dışında ayrıntılı ve kesin bilgiler edinmek çok zordur. Özellikle taşrada görev yapanlarla ilgili bu tür araştırmalar, genellikle araştırılanın çalıştığı birimin en üst amirinden şifahi bilgi almak suretiyle yapılmaktadır. 2- ĠĢyeri Politikası İşyerinde yatay ve dikey ilişkilerde her yöneticinin bilinçli veya bilinçsiz olarak uyguladığı bir politikası vardır. İşyerinde politika hayatın bir olgusudur. Bir tanıma göre, işyeri politikası işleri yürütmenin açık değil de üstü kapalı yoludur. Etkili işyeri politikacıları, gücün nerede yattığını, onu kendileri için nasıl ele geçireceklerini ve amaçlarını izlemede nasıl kullanacaklarını bilen kişilerdir. 11 Başarılı olan her yöneticinin aynı zamanda iyi bir işyeri politikacısı olduğunu söylemek mümkün değildir. Ġyi politikacılar, genellikle iģten ziyade iliģkilere yoğunlaģan ve bu iliģkileri kendisi için kullanabilen, kendince olumsuz veya rakip saydığı kiģiler hakkında da üst amirlerin zihninde olumsuz imaj oluģturabilen kiģilerdir. 3- Parlatılan KiĢiler Bürokraside bir de parlatılan kiģiler vardır. Bunlar, bazı sebeplerle üst amirlerden biri veya bir kaçının sempatik desteğini sağlamışlardır. Muhtelif vesilelerle bu kişilerin isimlerinden övücü sözlerle bahsedilir. Birazcık ilgisi ve bilgisi olan konularla ilgili görüşme veya toplantılara bu kişiler gönderilir, sürekli gündemde tutulmaya çalışılır. Bunlar, daha üst görevler için imtiyazlı adaylardır. E- Gözlemler: Çok dikkatli olunmadığı takdirde, aşağıdaki nedenlerle yanılgılar oluştuğundan, ast yöneticileri ve özellikle de bir alt seviyenin altındakileri gözlem yoluyla yeterince tanımak ve değerlendirmek mümkün değildir. 1- Fazla Ġltifatkâr ve AĢırı Uyumlular (Yağcılar) İnsanoğlu, yüceltilmekten, övgüden, sadakatten ve iltifattan hoşlanır. Bunu herkes bilir ama, insanların bunu uygulama amaçları ve beceri düzeyleri farklıdır. Üst amirlere karşı fazla uyumlu ve iltifatkâr tavırlar içinde bulunanlar genellikle amirleri tarafından sevilir. Ancak, bu kişilerin başkaları ile ilişkisinin ne durumda olduğu genellikle üst amirler 11 Jane Clarke, Maymuncuk ĠĢyerinde ĠletiĢim ve Politika, Çev. Zülfi Dicleli, MESS Yayın No: 390, Aralık 2002 Ġstanbul, s 13,14 10

11 tarafından bilinmez. Halbuki, üstlerine karģı fazla iltifatkâr ve aģırı uyumlu bir görünüm sergileyen amirlerin astlarıyla olan iliģkileri, genellikle tam tersi, olumsuz ve baskıcıdır. Bu durum motivasyonu ve verimliliği azaltır. Bu tip yöneticilerin özellikle astları tarafından nasıl değerlendirildiğinin üst amirler tarafından bilinmesinde büyük faydalar vardır. İdarecilerin zaman zaman değişik vesilelerle bir araya geldikleri klüp ve dernek lokalleri ve faaliyetlerinde alt yöneticiler hakkında edinilen kanaatler de yanıltıcı olabilir. 2- Piyasa Yapanlar Yöneticiler, fazla temasları bulunan ve yüzünü en çok gördükleri astlarının genellikle çok çalıģtıkları kanaatine sahiptirler. Kendini gösterme çabası içinde olanlar, olağanın üstünde göz önünde bulunma gayreti içindedirler. İşleri gerektirmese de, oluşturdukları vesilelerle tepe yöneticilerle görüşmeye çalışırlar. Diğerleri ise işleriyle ilgilenip, gerekli olmadıkça üst amirlerini meşgul etmekten kaçınırlar. Sonuçta, çok göz önünde bulunanlar piyasa yapar, önemli bir olumsuzluğu ve antipatikliği yoksa gözde olurlar, gözden ırak olanlar ise, gönülden de ırak olurlar. 3- Çöl Günahı Taktiği Amirlerin takdirini kazanmanın etkili yöntemlerinden biri de, çöl günahı 12 taktiğidir. Bu taktiğin esası hesapçı yaklaşımdır; ortaya çıkan problemlerin çözümüne dair bilgiyi nerede, ne zaman ve kimin yanında söyleyeceğini iyi( ) bilmektir. Yöneticilerin, kendi görev alanı ile ilgili konulardaki doğru çözümleri üst amirlerinden saklayarak, uygun zamanda tepe yöneticilere sunması, bu yöneticilerin gözünde itibarını arttırır. Bazen problem aynı kişi tarafından alt kademelerde bilinçli olarak yanlış yönlendirmelerle oluşturulur ve üst düzey nezdinde çözülür. 4- BaĢkalarının Fikir ve BaĢarılarını Sahiplenenler Bazı yöneticiler, başkalarının fikir ve başarılarını sahiplenerek, üst amirlere bunlar sadece kendilerine aitmiş gibi sunarlar. 5- Görünmeyen ĠĢler Bazı işler, normal şartlarda, düzenli ve gerektiği gibi yürütüldüğü sürece, mahiyetleri gereği üst amirlere intikal ettirilmez. Genellikle üst yöneticiler, -birim içinden yetişmemiş olanlar ve özellikle bir üstten sonrakiler- yapılan işin varlığının bile farkında olmazlar. Böyle işler, ancak işin yürütülmesi konusunda bir sızlanma veya şikayet olduğunda üst amirlerin gündemine gelir. Sızlanma veya şikayet haklı ise, -konunun olumsuz bir ortamda gündemine gelmesi sebebiyle- üst yönetici tarafından bunun bir istisna olabileceği kolayca gözardı edilerek işlerin iyi yürütülmediği kanaati oluşturulabilir. 12 Çöl günahı: Çölde suyun yerini bilip, suya ihtiyacı olanlara söylememek. 11

12 IV- YETKĠLĠ YÖNETĠCĠNĠN ETKĠLENME SÜRECĠ Atamaya yetkili veya etkili amirler karar sürecinde, kendilerine intikal ettirilen talepler ile baskıların ve önyargılarının etkisi altındadırlar. A- Talepler ve Baskılar Karar verici amirlere değişik kaynaklardan intikal ettirilen ve verecekleri kararları etkilemeye çalışan talep ve baskıları; - Yöneticinin sosyal çevresinden, - Politikacılardan, - Bürokratik yapıdan, - Teşkilat içindeki ve dışındaki çıkar gruplarından, gelenler olarak sınıflandırmak mümkündür. Çağımızda, özellikle demokratik rejimlerde, her örgüt ve her yönetici üzerinde etkili olan örgütsel, siyasal, sosyal, kültürel, ekonomik vb. iç ve dış güç odakları, baskı unsurları ve çıkar grupları vardır. Yönetim üzerinde baskı unsuru olan güçler çok çeşitlidir. Bunlar, bazen etkili (nüfuzlu) bir kişi olabilir, bazen örgütlenmiş bir grup olabilir; sendika, vakıf, dernek, kulüp gibi sivil toplum örgütleri olabilir; siyasal partiler ve politikacılar olabilir; basın olabilir; hatta örgüt içinde etkili kişi ve gruplar ve bilhassa yönetime ve yöneticiye karşı olan muhalif gruplar dahi olabilir. Örgütlerde baskı unsuru olan güç odakları, çıkarları gereği, kendi istek ve önerilerini kabul ettirmek amacıyla, yöneticilere müdahalede bulunurlar. Çeşitli yollarla yöneticilere baskı yaparlar. Siyaset-yönetim ilişkileri, parlamenter demokratik rejimlerde özellikle Türkiye de bürokratik ve politik yaşamın bir gerçeğidir. Ayrıca, demokratik-parlamenter rejimlerde politik kişi ve örgütler (siyasal güçler) aynı zamanda bir çıkar grubu ve etkili bir baskı unsurudurlar. 13 Herhangi bir objektif ölçüyü dikkate almaksızın sadece bu unsurların talepleri doğrultusunda iģlemler yapılması, güçlülerin menfaatlerini ön plana çıkarır. Bu da, kariyer ve liyakati, hukuk düzenini, adalet ve hakkaniyeti, dürüst çalışmayı, başarıyı ve yükselmeyi engeller. 14 Bunun sonucunda kamu yönetimi de, halk da zarar görür ve geride kalır. Belirlenmiş ve herkes tarafından bilinen ölçülerin olmaması, bir yandan yetkililere geniş inisiyatif alanı bırakırken, diğer yandan da onları talep ve baskı yağmuru altında bırakır. Taleplerin ve baskıların temel sebepleri; - Kararların objektif verilere ve ölçütlere dayanmaması, - Kuralların ve ölçütlerin ilgililer tarafından yeterince bilinmemesi, - Var olduğu bilinen kurallara ve ölçütlere yöneticiler tarafından tam uyulmadığı yönündeki kanaatlerdir. 13 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s 357,359, a.g.e., s 44 12

13 Bu durumlar; - Kurallara saygılı olan ve kuralsız Ģartlarda kendini güçsüz hisseden yönetilenlerde, adaletli ve isabetli kararlar verilmeyeceği yönünde yoğun tedirginlik ve endiģe doğurur ve onları haklarını koruma içgüdüsüyle, etkili olduklarını düşündükleri kişilere başvurmaya sevk eder; - Çıkar gruplarında ve bunlarla bağlantılı olan yönetilenlerde, durumu kendi lehlerine kullanma arzusu doğurur ve bunları kuralsızlık ve ölçüsüzlük ortamından faydalanarak kendisine veya çevresine doğrudan veya dolaylı çıkar ve fayda sağlama amacıyla harekete geçirir. Devlet, dürüst kalmak isteyen kişinin dürüst kalabileceği hukuki ve fiili asgari şartları hazırlamalıdır. B- Önyargılar, Etiketler ve Ġmajlar Karar verme sürecinde yönetici, edindiği bilgileri ve kendisine iletilen talepleri, önyargıları çerçevesinde değerlendirir. Hepimizin kafasının içinde birçok harita bulunur. Bunlar iki ana gruba ayrılabilirler. Şeyleri oldukları gibi gösteren haritalar ya da gerçeklikleri ve şeylerin nasıl olmaları gerektiğini gösteren haritalar ya da değerler. BaĢımızdan geçen her Ģeyi bu zihinsel haritalara göre yorumlarız. Ender olarak doğru olup olmadıklarını kendi kendimize sorarız; genellikle bunlara sahip olduğumuzun farkına bile varmayız. Yalnızca gördüğümüz şeylerin gerçekten öyle olduklarını; ya da öyle olmaları gerektiğini varsayarız. 15 Ġki tip insan vardır. Birinci tipte, bilinçli yaşayan, hayatın çeşitli sorunları karşısında nesnel bir tavır takınabilen, gözlerinde meşin gözlükler taşımayanlar yer alır; öteki tipte ise, önyargıyla yaşamın ancak küçük bir parçasını görebilen, her zaman bilinçaltından yöneltilip, bilinçaltının kanıtlarıyla tartışan insanlar bulunur. İnsanlar, çocukluk yıllarının önyargılarına kutsal yasalarmış gibi büyüdükleri zaman da el atmaktan geri kalmazlar. Nesneleri gerçekten tanımamıza son derece zararı dokunacak bakış açıları edindiğimizin farkına varmayız; çünkü her şeyi kişilik duygumuzun yüceltilmesi açısından görür, gücümüzü arttırmamızı sağlayacak bir tutum takınmaya çalışırız. 16 Önyargılar, hayat tecrübeleri ve eğitimle öğrenilmiģ; insanın kendisi, baģka bir kiģi, grup, durum veya baģka herhangi bir Ģey hakkında oluģmuģ ve her insanda bulunan kuvvetli inançlardır. İnançlar teoridir, gerçek değildir. Fakat onlar gerçekmiş gibi algıladığımız teorilerdir. Bu sebeple aksiyonlarımız onları gerçeklere dönüştürme eğilimindedir. 17 Önyargılar, kişinin olaylara ve insanlara bakışını ve onlar hakkında yapacağı değerlendirmeleri ve davranışlarını birincil derecede ve içsel olarak etkiler. Esasen önyargılar, kiģiler ve durumlar hakkında önceden verilmiģ kararlardır. Aynı olaylar farklı insanlar için farklı anlamlara gelebilir. Herkesin hiç şüphelenmeden 15 Stephen R.COVEY, Etkili Ġnsanların 7 AlıĢkanlığı, Varlık Yayınları, Sayı 706, 21. Basım, Aralık 2003, s a.g.e., s.115, Ian McDermont, Wendy Jago, KiĢisel Mutluluk ve Profesyonel BaĢarıda NLP Koçluğu, Kariyer Yayıncılık, Ġstanbul, Mayıs 2003, s

14 inanabileceği doğruları vardır. İnsanlar çoğu zaman bilinçsizce, bilgiyi farklı şekillerde toplarlar ve kaydederler. 18 Önyargılar insanların düşünme kalıplarıdır. İnsanlar, Ģablonlar ve alışkanlıklardan oluşan yaratıklardır. Bu hem başarıları gerçekleştirme şeklimizden, hem de bilinçsizce başarısızlıklarımızı yapılandırma şeklimizden oluşur. 19 Ġnsanların ne kadar çok önyargısı varsa, algılamaları, değerlendirmeleri ve davranıģları objektiflikten o kadar uzaklaģır. Önyargıların iş hayatına ve özel hayata yoğun etkileri vardır. Bunun en pratik göstergesi önyargılı insanların etiketçi düşünmeleridir. Bu kişiler insanlara, mesleklerine, memleketlerine, fiziki görünüşlerine, konuşma tarzlarına vb göre hemen zihinlerindeki etiketleri yapıştırırlar. Bu etiket bir şablondur. Ġnsanları bu etiketin Ģablonuna oturturlar, ona göre değerlendirirler ve zihinlerinde o kiģi hakkında bir imaj oluģtururlar. Önyargılar çoğunlukla genellemeleri içerir. Bunlar,...dan adam çıkmaz,...lar cesur olurlar,...okul mezunları zararlıdır,...da çalışanlar çıkarcıdır gibi genellemelerdir. Alt kimlik bilincine takılmış ve üst kimliklere uyumlanamamış kişilerin sosyal önyargıları çok daha güçlüdür. Durumları ve kişileri yeterince değerlendirmeden kolayca yargılayıp önyargılarına uygun sonuçlara varırlar. Önyargıların kırılması ve yok edilmesi çok zordur. İnsanlar çoğu zaman kişiler ve durumlar hakkında geniş kapsamlı bilgiler edinseler de önyargıları sebebiyle sağlıklı ve objektif sonuçlara varamazlar. Bunu bazen mantıkları gösterse bile, ifade etmelerini ve davranışa dönüştürmelerini bilinçaltları engeller. Önyargılar bazen grupsaldır; grup üyelerinde, kendi grupları hakkında olumlu, başkaları, özellikle rakip gruplar hakkında da olumsuz önyargılar gelişebilir. KiĢinin, ait olduğunu hissettiği grubun çıkarlarıyla bütünleģmesi, bu önyargılarını daha da güçlendirir. Genellikle kamu kurumlarında hakimiyet kurmuģ bir veya birkaç meslek grubu vardır. Birden fazla grup olması hâlinde, gruplar arası mücadele de vardır ve bazen bunlar arasındaki dengeler değişebilir. Bu meslekler, kurumlarının merkezinde ve/veya taşrasındaki önemli birimlerde etkindirler. Bakanlar da çoğunlukla bu yapıya uyarlar ama bu gruplar içinde siyasî eğilimlerine uygun kişileri tercih ederler. Yönetim kademelerinde çoğunlukla bu mesleklerden kişiler bulunur; bir çeşit bürokratik oligarģi oluştururlar. Bunun en tabii hakları olduğuna, kendileri yönetimde olmadığı takdirde işlerin bozulacağına ve teşkilatın çökeceğine inanırlar. Bu, kendileri ve kurumları hakkındaki önyargılarıdır. Başka meslekten olanların etkin olmasına ve yönetim kademelerine ve özelliklede üst kademelere gelmesine tahammül edemezler. Bu durum, bürokratik hafıza ve idarî disiplin sağlaması, atamalarda kurum dışı etkilere karşı direnç oluşturması ve özellikle üst yöneticilerin genel olarak asgarî nitelikleri taşıması açılarından faydalıdır. Bu yapı, kurumların bulundukları seviyede devam etmelerini sağlar. Ancak, statükonun sürmesi kaliteyi ve verimliliği arttırmaz. Problemlerin, onu oluģturan zihin yapısıyla çözülmesi mümkün değildir. Yıllardan beri aynı meslek grupları tarafından yönetilmekte olan kurumlarda neden verimliliğin artmadığı ve hizmet kalitesinin yükselmediği gündeme geldiğinde, hep başkaları -siyasi iktidarlar, alt kademe yöneticiler, memurlar, mükellefler, hatta vatandaşlar, yani kısacası kendi mesleklerinin dışındaki herkes- sorumlu ilan edilir. 18 Ian McDermont, Wendy Jago, a.g.e. s. 21, a.g.e. s

15 Bazı dönemlerde kurum dışı -çoğunlukla siyasi- etkilerle grupların hakimiyetleri zayıflar; ancak yeni hakimlerin geliģi baģarı ve nitelik temeline dayalı olmadığı için bu kurumlardaki hizmet daha da kalitesizleşir. Kimi zaman aynı meslekten olanlar arasında mezun oldukları okullara dayanan alt gruplar ve bunların arasında iç mücadeleler vardır. Zaman zaman yönetimdeki etkinlik el değiştirir. Grupsal önyargılardan kurtulabilen ve farklı düşünen üyeler, diğer üyelerce kınanır, hatta ihanetle suçlanabilir. Bu durum sosyal baskı oluşturur ve özgür davranmayı büyük oranda engeller. Bir meslek grubu tarafından uzun süredir yönetilen kurumlar, dramatik olarak geleneksel yapılı baģarısız aile Ģirketlerine benzerler. Bu şirketlerde bütün önemli yönetim kademelerinde ve karar noktalarında aileden birleri bulunur. Bunların yönetici olmasının sebebi niteliği değil, aileden olması, yani etiketidir. Aile şirketi aslında gelişmek ve büyümek, bunun için de verimliliğini arttırmak ister. Ancak aile dışındakilere güvenemedikleri için profesyoneller istihdam etmezler; istihdam ettikleri profesyonel yöneticilere de sık sık müdahale ederek onları bunaltırlar ve kaçırırlar. Kendi bildikleri usullerle başarmaya çalışırlar. Ekonomik ve sosyal şartlar değiştiğinde aileden yöneticiler, gelenekçi zihinsel yapıları nedeniyle kendilerini yenileyip, günün şartlarına uymayı başaramazlar. Genellikle ikinci kuşakta, şirket kötüye doğru gider; durumdan işçiler, rakipler, hatta müşteriler sorumlu tutulur. Zaman zaman olan kardeş kavgaları genellikle kişisel çıkar çatışmalarıdır. Sonunda şirket iflas eder, etiket kurbanı olur. Kamu yönetiminde etiketçi yönetimin, bunu yürütenler için bir bedeli yoktur. Bedelini millet öder. Yönetimde başarılı olamayanlar daha üst görevlere bile atanabilirler. Çünkü bir göreve atanmanın şartı önceki görevdeki başarıdan ziyade etiketlerdir. Günümüzde kamu yönetiminde etiket, nitelikten -hemen hemen her zaman- daha önemlidir. Buradaki etiket, mezun olduğunuz okul, daha önce bulunduğunuz görevler ve şimdiki unvanınızdır. Bazen bunların yanına, bir siyasi partiden aday olmuş olmak, etkili birinin akrabası, yakını veya hemşerisi olmak gibi hususlar da eklenebilir veya bunlar birinci unsur olur. Bu etiketler kiģinin imajını oluģturur. Olağanüstü bir durum olmadığı takdirde, başarılar veya başarısızlıklar imajı çok fazla etkilemez. Gerek kurum içinde, gerekse kurum dışında insanlar etiketlere göre davranırlar. Etiketçi yaklaģım, meslekî ve kurumsal Ģovenizmi körükler, nitelikçi yaklaģıma karģıdır. Kurumundan ayrılanların etiketleri artık eski dir. Ayrılanlar nitelikleriyle baş başa kalırlar. Eğer özel sektörde çalışmak isterlerse üretime ne kadar katkıda bulunabileceklerine, yani niteliklerine bakılır, değerleri buna göre belirlenir. Bazen kişinin ayrıldığı kurumundaki eski etiketine özel sektörde de itibar edilir. Bu itibar, sektör içi etkinlik sebebiyle değil, çalışılacak şirketin devlet ile ilişkilerinde kişinin eski etiketinin işe yaraması sebebiyledir. Kamu kurumlarında etkili etiket taşıyan bazı kişiler, görevlerinden ayrılarak özel sektöre geçip, eski etiketlerini, çalıştıkları şirketin devlet ile ilişkilerinde faydalı hale getirebilirler. Yeni kurulmuş teşkilatlarda önyargılı meslek hakimiyetleri genellikle zayıftır. Buralar hakimiyet kurma mücadelelerinin sürdüğü alanlardır. Bu kurumların eksiği ise yeterli seviyede kurumsal geleneklerin ve kurum kültürün oluşmamış bulunmasıdır. 15

16 V- YETKĠLĠ YÖNETĠCĠNĠN KARAR VERME SÜRECĠ A- Karar Verme AĢaması Yukarıda belirtilen bilgi kaynakları; yöneticilerin temel kiģilik özellikleri, yönetim, iletiģim ve mevzuat bilgileri ile bunları uygulama becerileri hakkında bütüncül bilgi vermeye ve net bir kanaat oluģturmaya yeterli değildir. Bilgilerin bazıları çelişkili, bazıları muğlak, bazıları da anlamsızdır. Yazılı ve şifahi bilgiler, tavsiyeler, ricalar, talepler ve mümkünse kişiler hakkındaki gözlemler, atama veya görevlendirme konusunda yetkili olan amir tarafından değerlendirilir. Bu değerlendirme nadiren atamaya yetkili amir tarafından yapılır. Çünkü idari yapı içerisinde verilecek bir kararın ön aşamaları vardır. Bu aşamalarda her bir yetkili, konuyu kendi zihin yapısı, algılama tarzı, değer ölçüleri ve önyargıları çerçevesinde değerlendirir ve bir sonuca varır. Atamaya yetkili amir, idari veya şahsi açıdan çok önemli gördüğü atamalar dışında bir değerlendirme yapmaksızın önerileri onaylar. Bu nedenle atamalar konusunda genellikle asıl karar vericiler, teklife yetkili olanlardır. Karar verme konumunda olan iyi niyetli amirler, objektif değerlendirmeye dayanak olacak bilgilerin yeterli olmaması, ölçütlerinin bulunmaması veya çok kısıtlı olması, baskılar ve önyargılarının kısıtlamaları karģısında çaresiz kalırlar ve kendilerini çıkmazda hissederler. Yöneticiler güç dengelerini, çatışan değerler arasındaki uzlaşmalar olarak kabul edilebilecek olan çözümlere doğru kaydırmayı hedeflerler. 20 Yönetici olanlar açısından var kalma (durumunu koruma) içgüdüsü risk ihtiyacına baskın gelir; bu içgüdüden de günlük ve pratik çalışmalara dayanma yeteneği doğar. 21 Bu nedenle, söz konusu çaresizlik, geleneksel ve otokratik kültür içinde yetiģmiģ olan bu yöneticileri, objektifliği ve güvenilirliği Ģüpheli bilgilere göre tesadüfi kararlar alma veya dıģsal etkiler ve baskılar yönünde, doğruluğundan emin olmadığı kararlar verme ve uygulama sonucuna götürür. B- Rasyonalizasyon Bu tür kararlar, yönetim streslerinin önemli bir kısmını oluşturur. Yönetici, bir taraftan doğruları, hakkaniyeti ve ilkeleri, bir yandan da eksik bilgileri, dışsal etkileri ve baskıları düşünerek bunalır. Karar aģamasında veya sonrasında rasyonalizasyon 22 (aklîleģtirme, ussallaģtırma, akla uygun hale getirme) mekanizması devreye girer, karara katkısı olanlar vicdanlarını temizlerler( ) ve rahatlarlar. Tabii ki bütün yöneticiler bu duyguları yaşamazlar. Kimi, kendince mevzuatın çizdiği sınırlar içinde işlem yaptığını düşünüp hiçbir rahatsızlık hissetmez, kimi de kendisine iletilen rica, tavsiye ve talepleri yerine getirmiş olmaktan mutludur. 20 Liderlik, Yayın No:292, 1999, BZD Yayıncılık Ġstanbul, s. 75 (Abraham Zaleznık in Yönetici ve Lider adlı makalesi.) Ġlave 21 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s Rasyonalizasyon: Benlik için acı, sıkıntı veren bazı dürtü ve duyguları akla yatkın ve sıkıntı vermeyen bir hale getirme; bir baģkasına karģı yaptığı yanlıģları çok çeģitli açıklamalarla haklı gösterme çabası (Tembellik yapan insanların kendilerine çeģitli bahaneler bulması, alkolik kiģilerin her gün kendilerine içme nedeni bulması vb. durumlar buna örnektir.) ( ) 16

17 Ve, zaman kaybedilmeye, kaynaklar israf edilmeye devam edilir. VI- DEĞERLENDĠRME VE ÖNERĠLER A. Kuralsızlık ve Ölçütsüzlüğün Sonuçları Yukarıda yükselme ve atamalar konusunda hâlen uygulanmakta olan mevzuatın genel çerçevesiyle, uygulamada doğurduğu bazı problemler anlatılmıştır. Görüldüğü üzere, sınavla yükselme ve yer değiştirme suretiyle atamalarda, katı sayılabilecek ama çok da fonksiyonel olmayan kurallar bulunmakta, müdürden daha üst unvanlara atamada ise neredeyse kural bulunmamaktadır. İki durumun da yönetim problemleri doğurduğu açıktır. Kuralsızlıklar ve doğru kriterlerden yoksunluk, yetkililerin kiģilik ve anlayıģlarına göre uygulamalar getirmekte; bunun sonucunda, hiçbir yönetim tecrübesi olmayan kiģiler veya alt düzey yöneticiler de, üst düzey yönetici olarak atanmakta veya niteliksiz kiģiler stratejik bölge, alan ve birimlerde yönetici olarak görevlendirilmektedir. Bunlar da çoğu zaman adaletsizlik, kalitesizlik ve verimsizliğe yol açmakta, kamu yönetimi ve ülke bundan zarar görmektedir. Geniş inisiyatif alanı isteyen ve bu nedenle kurallardan rahatsız olan yöneticiler tarafından, Bürokrasi, kurallarla kendisini bağlayıp, sonra bu bağlardan kurtulmaya çalışan bir devdir. denilir. Bazı üst düzey yöneticiler Kurallar idare edilenler içindir. görüģünde ve keyfi davranma eğilimindedirler. Kurallar mutlaka gereklidir ama önemli olan sadece kuralların olması değil, yetkililerce bunlara uyulması ve bunların uygulanmasından ülke menfaatlerine uygun, adaletli, başarıyı ödüllendiren, verimliliği ve hizmet kalitesini arttıran sonuçlar doğmasıdır. Yönetici atama konusundaki kurallar ve kriterler, kamu yönetiminin en önemli problemidir. Çünkü, kurumların ne yöne gideceğini, başarılı olup olmayacağını, her düzeydeki yöneticilerin kişilik, bilgi, beceri ve tutumları belirler. Geri kalmış bir yönetim, geri kalmış bir ülkeyi kalkındıramaz. 23 Bir zincirin gücü, onu oluģturan halkalardan en zayıfının gücü kadardır. Kullanılmakta olan bir zincir, en zayıf halkasından kopar ve fonksiyonunu yerine getiremez hâle gelir. İdarî hiyerarşi içinde de -en alttan en üste kadar- yöneticilerin her biri, başında bulundukları birimlerin lokomotifi gibidirler. İdarelerin kendilerine verilen görevleri ne oranda yapabildikleri, başka bir deyişle yüklerini taşıma kapasiteleri, hizmeti sunma süratleri ve kaliteleri öncelikle yöneticilerine bağlıdır. Zincirdeki yöneticilerden birinin yönetim gereklerini yerine getirmedeki zayıflığı, astlarına ve üstlerine değişik oranlarda köstek etkisi yaparak, hizmet kalitelerini göreceli olarak azaltmaktadır. Yönetim hiyerarşisi bir bakıma, seri bağlanmış pillere, enterkonnektif sisteme veya bileşik kaplara da benzetilebilir. Yönetim kademeleri, teģkilatın fonksiyonunu yerine getirebilmek için sürekli olarak birbirinin eksiklerini tamamlamak zorundadır. Sistem içindeki bir unsurun zayıflığı diğer unsurlar tarafından tamamlanır. Böylece zayıf unsurlar güçlülerin enerjilerini emerler, zamanlarını çalarlar. Böyle durumlarda, meselâ genel müdürün daire başkanlarıyla yapması gereken bir toplantıyı müsteşar yapar ve saatlerini harcar. Enerji vampirleri ve zaman hırsızları olan zayıf unsurlar tespit edilip sistem 23 Prof.Dr.BeĢir HAMĠTOĞULLARI, ÇağdaĢ Ġktisadi Sistemler, SavaĢ Yayınları, 4. Baskı, ġubat 1986, s

18 dıģına çıkarılmadığı sürece, teģkilatların toplam performansını ve hizmet kalitesini âzâmiye çıkarmak mümkün değildir. C- Yetersiz Yöneticilerin Özellikleri Yetersiz yöneticilerin bazı genel özellikleri vardır. Kurumun olağan Ģartlar içerisinde atanmıģ olanlar, genellikle belli bir seviyede mevzuat bilgisine sahip olmakla birlikte; antisosyal, kendine güvensiz, astlarına karşı otoriter, yetki devrinden kaçınan, inisiyatif kullanmaktan çekinen, sürekli üstlerine danışma ihtiyacı hisseden, iş yapmak için talimat bekleyen ve aman bir problem çıkmasın tavrında olan kişilerdir. Çıkar gruplarının ve güç odaklarının etkisi ile atanan yetersiz yöneticiler; - Kendilerine yetersizliklerini hatırlatmayacak, emirlerine itirazsız boyun eğecek ve daha niteliksiz astlarla çalışmaya eğilimlidirler. Yönetim alanları, bunu gerçekleştirdikleri oranda güçsüzleşir ve etraflarında bir yetersizler çemberi oluştururlar. - Bulundukları makama gelmelerini sağlayanlara karşı kendilerini borçlu hissederler ve yetki alanlarında borçlarını ödemeye yönelik uygulamalar yaparlar. - Güç karşısında eğilirler, güç odaklarından gelen talepleri karşılamak için azami gayret gösterirler. - Maiyetlerindeki mevzuatı bilen kişileri, mevzuata uygun olmayan uygulamalar için formül bulmaları konusunda zorlarlar. - Yetersizliklerini saklamak için astlarına karşı sert, üstlerine karşı aşırı uyumludurlar. - Sıkça, unvanlarından yada bulundukları yere gelmelerini sağlayan etiketlerinden açıkça veya îma yoluyla söz ederek. yetersizliklerini telâfi etmek için ödünç kuvvet kullanırlar Adaletsiz uygulamaları nedeniyle, -durumdan faydalananlar dışındakipersonel tarafından değer verilmezler ama korku nedeniyle oluşan saygılı davranışlar görürler. - Çalışanları, zihinlerinde kendi taraftarları ve diğerleri olarak ikiye ayırırlar. - Çalışanların kendileri aleyhine söylediklerine aşırı önem verirler. Bunu sürekli öğrenmelerini sağlayacak kulakları vardır. Bunların aktardıkları bilgilere göre hareket ederek gerekli sindirme tedbirlerini alırlar. - İşlerden çok insanlarla uğraşırlar. - Kendilerini bir giz perdesi arkasına saklarlar ve astları tarafından kolay ulaşılamazlar. - Yönettikleri birimde verimin düşmesine sebep olurlar; zaten bu umurlarında da değildir. - Üst yönetimle sıkı kişisel ilişkiler geliştirmeye çalışırlar. - Reklam yapmayı çok severler; her fırsatta ne kadar güzel ve başarılı işler yaptıklarını anlatırlar. 24 Ödünç kuvvet kullanmak: KiĢinin bir isteğini veya fikrini kabul ettirme konusunda kendi içsel gücünü yetersiz hissetmesi hâlinde, fiziksel güç, mevki, otorite, sicil veya toplumsal konumla ilgili simgeleri öne çıkararak karģısındaki kiģiyi zorlaması.(stephen R.COVEY, a.g.e., s. 35, 36). 18

19 - Niteliklerini geliştirmeye çalışmazlar. - Kendilerini ait hissettikleri grupla sıkı ilişkiler sürdürürken, karşıt saydıkları kişi veya gruplarla amansız mücadelelere girişebilirler. - İyi işyeri politikacıları ve ilişkilerde kurnazdırlar. - İşleri ile kişisel tercih ve duygularını ayrı tutamazlar; sık sık karıştırırlar. B. Lider Yönetici Ġhtiyacı Türkiye nin atılım ve hızlı gelişim ihtiyacında olduğu bu zamanda her yöneticinin bunun bilincinde olarak tam donanımlı hale gelmesi ve hizmet kalitesinin en üst seviyeye çıkarılmasına gayret etmesi gerekmektedir. Bazı kamu kurumları bu amaçla toplam kalite yönetimi (TKY) eğitimlerini sürdürmektedirler. TKY, bütüncül ve sürekli gelişen bir kaliteyi öngörmekle birlikte, bir kurumun bütün alanlarında kalitenin aynı anda yükseltilmesi mümkün değildir. Her kurum, verimliliği yakalayabilmek için, stratejik bölge ve birimlerine TKY konusunda öncelik vermek, kaynaklarını bu alanlara yönlendirmek, buna paralel olarak da baģarılı yöneticilerini buralara atamak zorundadır. Günümüzde her yönetici, baģarılı olabilmek için liderlik özelliklerine sahip olmalıdır. Örgütler klasik yöneticilerle artık bir yere varamazlar. Sadece mevcut durumlarını idare ederler ve statükolarını muhafaza ederler. Kamu yönetiminde öncelikle değişime karşı engellerin aşılması gerekmektedir. Bir lider yöneticide bulunması gereken en önemli temel nitelik ve özellikler, organize etmek; sorumluluk ve risk almak; düşünce ve davranışlarında tutarlı olmak; dürüst olmak; misyon ve vizyon sahibi olmak; sorun çözme ve süratli karar verme yeteneğine sahip olmak; ekip kurmak, ekip adamı olmak ve ekip çalışması oluşturmak; zamanı iyi kullanmak; güzel ve etkili konuşma ve ikna etme yeteneğine sahip olmak; sürekli kendini geliştirmek ve yenilemektir. 25 Mevcut yöneticilerin tamamında liderlik vasıfları beklemek gerçekçi değildir. Alt ve orta derece yöneticilerin seçiminde sadece mevzuat bilgisinin ölçü alınması ve üst kademe yöneticiliklere atamada bunun bile ölçü olmaması, lider özellikli kişilerin terfilerini tesadüflere bağlı kılmaktadır. Kaos ortamlarında veya amaca dönük bilinçli ölçülerin uygulanmadığı zamanlarda, başka bir deyişle kendi doğal yönelimine göre oluşan işlemlerde netice 80/20 ilkesine göre biçimlenir. 26 Ancak, karar vermeye yetkili olanlar maiyetlerindeki yöneticileri ne kadar tanıyorlar; kişilik özelliklerini, bilgi seviyelerini, uygulama ve yönetim tekniklerini, astlarıyla ve iş sahipleriyle olan iletişimlerini bir bütün olarak biliyorlar mı ve buna göre bir değerlendirme yapabiliyorlar mı? sorularının cevabı, rahatça yapabileceğimiz bir genellemeyle hayır dır. Hayır dır, çünkü bu değerlendirmelerin yapılmasını sağlayacak bilgi akıģ sistematiği bulunmamaktadır. Özellikle büyük teşkilatlar göz önüne alındığında, bilinçli bir gayret içinde olunsa dahi, kurumdaki bütün yöneticiler hakkında düzenli ve doğru bilgi akışının olması, uygulanan mevcut sistemlerle mümkün değildir. 25 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s. 49, 15, /20 ilkesi: Nedenler, girdiler veya çabaların azınlıkta kalan bir kısmının (% 20); sonuçlar, çıktılar veya ödüllerin çoğunluğuna (% 80) yol açtığını ileri sürer. (Rıchard KOCH, 80/20 Ġlkesi, Varlık Yayınları, Sayı 537, Birinci Basım, 1999, s.11) 19

20 Bu durumda, bu kişiler hakkında doğru kararlar verilmesi imkanı bulunmadığından, sağlıklı verilere dayanmayan kararların doğruluğunun da tesadüflere kalması kaçınılmazdır. Verimli hizmet üretilmesinin kilit elemanı olan yöneticiler hakkında isabetli kararlar alamayan bir kurumun da baģarılı olması mümkün değildir. Türk kamu yönetiminde ast-üst ilişkileri ya da amir-memur ilişkileri daha çok bir mevzuat konusu olarak ele alınmakta; iş ilişkileri sosyal ve psikolojik yönleri üzerinde durulmamaktadır. Özellikle Türk kamu kesiminde yöneticilerin astlarına karşı takındıkları tavır gereğinden fazla otokratik olmaktadır. Türk toplumunda geleneksel yönetici tipi, gururlu ve kudretli, otoriter, dirayetli ve disiplinli kişi olarak tasvir edilir. Ast da, amirlerine itaat eden, amirin emir ve isteklerine baş üstüne diyen, verilen emirleri harfiyen yerine getiren, üstlerine bağlı ve ağzı sıkı (ketum) kişi olarak tarif edilir. 27 Üst yönetiminde geleneksel yönetici tipi bulunan kurumların lider yönetici yetiştirmesi pek mümkün değildir. Bu kurumlarda geleneklilik 28 değil, gelenekçilik 29 hakimdir; tutuculuk ve atalet mevcuttur. Örgütler, bu tutuculuk ve atalete dayanarak bireysel liderler değil, yöneticiler geliştirmek yoluyla iktidarın devamını sağlar. 30 Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini serbestçe söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir şekilde katılabilmelidir. 31 Kurumların, öncelikle teģkilatlarında mevcut lider ve lider olabilecek kapasitedeki yöneticileri tespit ederek bunları eğitip, etkin görevlere ataması gerekmektedir. C. Lider Yöneticileri Seçmek Her kademedeki yöneticilerin; - İlk seçimlerinde, - Terfi suretiyle atamalarında, - Taşra teşkilatından, stratejik nitelikli olan merkez teşkilatına atanacakların seçimlerinde, - Taşra teşkilatında, stratejik yerlerdeki idarelere atanacakların seçimlerinde Lider yöneticilik seviyelerinin tespit edilmesi ve bu ölçüye göre atanmaları, baģarıyı amaçlayan kamu yönetimi için zorunluluktur. Bir yöneticinin lider olabilmesi için gerekli olan; kişilik itibariyle güvenilirlik, konusunda bilgili olma ve iletişim becerilerinde yeterlilik, bilimsel yöntemlerle ölçülebilir ve belirlenebilir niteliklerdir. 27 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s Gelenekli: Geleneği olan, geleneğe dayanan ( 29 Gelenekçilik: Toplumsal kurumları ve inançları daha çok geçmiģten süregeldikleri için benimseyen, saygın tutan, destekleyen, yeni kültür öğelerine daha az değer veren tutum veya öğreti, an'anecilik. ( 30 Liderlik, MESS Yayın No:292, 1999, BZD Yayıncılık Ġstanbul, s. 69 (Abraham Zaleznık in Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır? adlı makalesi) 31 Prof.Dr.Ömer PEKER, Nihat AYTÜRK, a.g.e., s 27 20