İŞ ORTAKLARI İLE BÜYÜMEK

Transkript

1 Ercan Aydın İŞ ORTAKLARI İLE BÜYÜMEK Kanal Yönetimi

2 Copyright 2009, Ercan Aydın ii

3 İŞ ORTAKLARI İLE BÜYÜMEK KANAL YÖNETİMİ ERCAN AYDIN İstanbul 2.Baskı Ekim 2009 Copyright 2009, Ercan Aydın ISBN Kitabın tüm hakları Ercan Aydın a aittir. Yazılı izin alınmadan kısmen veya tamamen alıntı yapılamaz, hiçbir şekilde kopya edilemez, çoğaltılamaz ve yayımlanamaz. Copyright 2009, Ercan Aydın iii

4 TEŞEKKÜRLER Gösterdikleri destek, anlayış ve fedakarlıklarından dolayı eşim Ülkü Aydın ve çocuklarım Can ve Ece ye teşekkür ederim. Beni yetiştiren ve bu günlere gelmemde büyük emeğe sahip annem Sündüs Aydın, babam Latif Aydın, gelişimim ve bu kitabın oluşturulmasına katkıda bulunan başta Özlem Sarıoğlu, Tunç Çokkeser, Özge Gül Layık, Oral Tuntaş olmak üzere, herkese duyduğum saygı, sevgi ve minnettarlığı önemle ifade etmek isterim. Çocuklar kadar mutlu, günün ilk saatleri kadar huzur dolu, gün batımı kadar etkileyici, turkuaz rengi - masmavi bir deniz kadar çekici, o denizin kenarında dört nala koşan simsiyah bir at kadar sağlıklı olan insanlara örnek olmak, ve gelişim ve dönüşüm serüvenlerinde rehberlik etmek... Copyright 2009, Ercan Aydın iv

5 ERCAN AYDIN Ercan Aydın, iş ortakları aracılığı ile satış ve pazarlama konularında 1991 yıllında başlayan saha tecrübesine sahiptir. Bu alanlarda Arena, American Power Conversion, Cisco Systems, Juniper Networks ve Trend Micro gibi uluslararası şirketlerde üst düzey pozisyonlarda görev almıştır. Liderlik gelişimi konusunda uluslararası eğitim programları uygulayan LMI ın Eğitici Eğitmeni olan Ercan Aydın, Profesyonel Koçluk sertifikasını Erickson Collage dan almış olup, aynı okulun Uluslararası Koç Eğitmeni programına katılmıştır. Yüksek Lisans Eğitimini (MBA) İstanbul Bilgi Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Akademisi, İşletme Bölümünde, Lisans Eğitimini ise Gazi Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Akademisi, Kamu Yönetimi Bölümünde tamamlamıştır. Gerçekleştirdiği çalışmalarla, müşterilerinin elde etmek istedikleri sonuçları almalarına destek olan Ercan Aydın, çevresindeki insanların hedeflerine odaklanmalarını sağlar. İş hayatındaki başarının en önemli unsurunun insan olduğuna inanmakta ve bu alanda gelişim çalışmaları yapmaktan büyük mutluluk duymaktadır. Harika bir gülümseme ile, sağlıklı ve çok yönlü bir hayatı sürmek ve tüm dünya ile güzellikleri paylaşmak... Copyright 2009, Ercan Aydın v

6 ÖNSÖZ Kitabın temel hedefi, yeni pazarlarda hızla büyümeyi hedefleyen firmaların başarılı iş ortaklıkları gerçekleştirmelerine yardımcı olmaktır. Büyümek, ticari işletmeler için en temel hedeflerden biri haline geldi. Bunun en önemli nedenlerinden biri, son derece zorlu bir hal alan küresel rekabet ortamıdır. Geçmiş yüzyıllarda gerçekleşen meydan muharabelerini anımsatan, son kalan kişiye kadar herkesin saf dışı bırakıldığı savaşlara benzeyen ticari mücadele, firmalara ister istemez yaptıkları işi farklı yapma ve yeni limanlara doğru demir alma zorunluluğunu da beraberinde getirdi. Yeni pazarlarda kalıcı başarının temelde iki yolu vardır; o pazarda üretici kendi işletmesini kurup müşteri ihtiyaçlarına göre ticari rekabetin içerisine direk girebilir veya kendisi ile işbirliği yapacak iş ortakları ile anlaşma yapabilir. Her iki seçeneğin de kendi içinde artı ve eksileri bulunmaktır. Bu kitapta başarı için bir çok etkene bağlı olan, iş ortakları ile yeni pazarlarda nasıl sağlıklı ve başarılı bir iş birliği yapılabileceğine dair bilgi ve uygulama örnekleri verilmektedir. Yeni pazarlarda faaliyette bulunmak isteyen firmaların, büyüme sürecinde karşılaştıkları zorlukların bir çoğu, şirketin iç dinamiklerinin büyümeye hazır olmamasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle öncelikli olarak, işletmenin kendi iş yapma süreçlerinin büyümeyi destekleyip desteklemediğine dikkat etmek gereklidir. İyi bir hazırlık süreci, büyümenin sancısız gerçekleştirilmesinde büyük katkı sağlar. Kitabın uygulama bölümünde gerçek hayatta yaşanmış örneklere yer verilerek okuyucunun karşılaştırma yapmasına olanak sağlanmıştır. Copyright 2009, Ercan Aydın vi

7 İÇİNDEKİLER TABLOLAR LİSTESİ...VIII ŞEKİLLER LİSTESİ...IX GİRİŞ BİLGİ Temel Kavramlar İşin İncelikleri Komplo Teorisi Kanal Karmaşası Yönetim Kalitesi İş Ortaklarının Öncelikleri İş Ortağı İçin Üreticinin Önem Düzeyi HAZIRLIK Birinci Aşama Hedefler Pazar Araştırması Hedef Başarı Göstergesi İkinci Aşama Araçlar Ürün Başarı Hikayesi Kanal Programı Anlaşmalar Finansal Araçlar Bilgi İşlem Alt Yapısı Müşteri Hizmetleri Satış Ekibi Pazarlama...24 Copyright 2009, Ercan Aydın vii

8 3. HAREKET Birinci Aşama İş Ortağı Seçimi Başarı Kriterleri Doğru İş Ortağı Nasıl Bulunur? İkinci Aşama Rekabete Hazırlık Temel Hedefler Başarı veya Başarısızlık Ortak Vizyon İş Ortağı Eğitimi Satış Sonrası Destek Üçüncü Aşama Rekabet Direk Temas Hafif Temas Satış Yaratan Aktiviteler Risk Yönetimi Değişim Yönetimi Dördüncü Aşama - Durum Değerlendirmesi Gösterge Paneli Haftalık Değerlendirme KONTROL Finansal Değerlendirme Strateji Değerlendirmesi UYGULAMA SONUÇ...54 EKLER...55 KAYNAKÇA...64 Copyright 2009, Ercan Aydın viii

9 TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1.1: Proje Yönetimi Tablosu...8 Tablo 1.2 Üretici Önem Seviyesi Tablosu...15 Tablo 1.3: İş Ortağı ve Üretici Firma Yatırım Hedefleri...18 Tablo 1.4: Başarı Göstergesi...18 Tablo 4.1: Frekans Analizi Özet Tablo...43 Tablo 4.2: Eylem Planı...45 Tablo 4.3: İş Planı Özet Bilgi...46 Tablo 4.4: İş Planı Üç Aylık...46 Tablo 4.5: Proje Yönetimi Tablosu...51 Copyright 2009, Ercan Aydın ix

10 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 4.1: Frekans Analizi Grafikleri Şekil 4.2: Frekans Analizi Grafikleri Şekil 4.3: Dağıtıcıların Yıllara Göre Ciro ve Büyüme Oranı...49 Şekil 4.4: Bayi Sayısının Gelişimi...49 Copyright 2009, Ercan Aydın x

11 GİRİŞ Bu kitabın temel hedefi, yeni pazarlarda büyümeyi planlayan firmaların başarılı iş ortaklıkları gerçekleştirmelerine yardımcı olmaktır. Bu zorlu süreçte önerimiz, iyi bir hazırlık döneminin geçirilmesi, harekete geçildiğinde doğru iş ortağını tespit edebilmek için yeterince zaman ve kaynak ayırılması ve gelişmelerin ve alınan sonuçların (hazırlık döneminde belirlenen başarı ölçütlerine göre) yakından takip edilmesidir. Çalışma beş ana bölüme ayrılmıştır: Bilgi bölümünde, iş ortakları ve kanal yönetimi konularında yoğun olarak kullanılan temel kavramlara ve bu alanda işin inceliği olarak ifade edebilecek konulara yer verilmektedir. Hazırlık bölümünde, hedeflerin belirlenmesine ve harekete geçmeden önce bilinmesi ve hazırlık yapılması gereken konulara yer verilmektedir. Hareket bölümünde, iş ortaklıklarının nasıl bulunup seçileceği, bu iş ortakları ile rekabete nasıl hazırlanılacağı, rekabet sürecinde başarının nasıl elde edileceği ve tüm bu sürecin nasıl değerlendirileceği konularında bilgi verilmektedir. Kontrol bölümünde, yıl içerisinde yapılan çalışmaların finansal veriler ışığında değerlendirilendirilmesi ve genel stratejinin gözden geçirilmesi ele alınmaktadır. Uygulama bölümünde ise, ilk dört bölümde aktarılan bilgilerin gerçek hayatta nasıl kullanıldığı, örnekler verilerek anlatılmaktadır. Kitap, iş ortakları ile çok yoğun çalışmanın zorunlu olduğu bilgi işlem ve telekom sektörleri referans alınarak hazırlanmıştır. Bu sektörlerde geçerli olan örnek ve modeller diğer sektörler için farklı uygulamaları gerektirebilir. Bu gerçek göz önünde bulundurularak, her bölümün sonunda değerlendirme bölümüne yer verilmiştir. Verilen bilgilerin ışığında, sektörel uyarlama ve düşünsel hazırlık yapılabilir. Bilgi işlem sektöründe bir ürünün başarısının altında yatan temelde iki etken vardır: Teknolojik avantaj; pazara sunulan ürünün, o pazarda bulunan diğer rakip ürünlere göre daha üstün özellikleri olmalıdır. Copyright 2009, Ercan Aydın 1

12 Ticari avantaj; müşteri veya iş ortağının yeni önerilen bu ürünü seçmesinden bir kazancı olmalıdır. Bu kazanç daha uygun fiyat, vade veya ürün satarken elde edilen daha yüksek kazanç olabilir. Eğer pazara sunulan yeni ürün bu iki konuda da avantaj sağlıyor ise üreticinin o pazarda yeni iş ortakları kazanması kolaylaşacaktır. Ayrıca üreticinin, iş ortağı adayı ile paylaşacağı bir başarı hikayesinin olması, iş birliğini kolaylaştıran diğer önemli etkendir. Başarı hikayesi, herhangi bir bölgede en iyi iş yapan firma kimliğini taşımak olabilir veya bir ülkede herhangi bir alanda faaliyet gösteren birinci veya ikinci büyük şirketi olmak olabilir. Başarı hikayesi iş ortağını benzer bir başarıyı yakalama konusunda teşvik eder ki bu şevk ve istek iş birliğinin yakıtını oluşturur. Ürün veya hizmetinizi rakiplerinizden daha cazip kılan en önemli şeyler nedir? Neden müşteri veya iş ortakları sizi tercih etsinler? Copyright 2009, Ercan Aydın 2

13 BİLGİ 1. BİLGİ Kanal aracılığı ile ürün pazarlanması ve iş ortakları ile çalışma konularında bilinmesi gereken temel kavramlara aşağıdadır. Bu bilgiler içerisinde kanal yönetimine yönelik özel önemi olanlara işin incelikleri başlığı altında yer verilmiştir Temel Kavramlar Üretici Firma: Ürün veya hizmet üreten, pazarlamayan, satış sonrası servis hizmetlerini direk veya iş ortakları aracılığı ile sunan firmadır. Örnek: Vestel, Arçelik, Casper, Mavi. İş Ortağı: Ürünün müşteriye ulaştırılması, bu süreçte ortaya çıkabilecek zorlukların üretici ile iş birliği içerisinde çözülmesi ve müşteri memnuniyetinin o pazarda en üst seviyede sağlanması için üretici ile direk veya dolaylı anlaşma yapan firmadır. İş ortağı kavramı, kanalda direk veya dolaylı çalışılan tüm firmaları (dağıtıcı, bayi, mağaza vb.) içerir. Örnek: Borusan Otomotiv (BMW), Arena (HP), Prolink (Juniper). Kanal: Üretici firmanın iş ortaklarından oluşan ve birden fazla iş ortağını içeren tedarik zincirini ifade eder. Bu kavramdan yola çıkarak, Kanal Yönetimi ve Kanal İş Ortakları deyimlerini çalışmada yoğun olarak kullanılmaktadır. Örnek: Turkcell Kanalı Turkcell Extra Merkezleri Tedarik Zinciri: Üretici firmanın ürünleri üretmesi için gerekli olan parçaları sağlayan tedarikçilerden başlayıp, ürünlerini müşteriye ulaştırılmasında rol alan tüm iş ortakları ve aracı firmaları içeren zinciri ifade eder. Bunlara örnek olarak, bilgisayar üreten firmalar (Casper, IBM), ürün taşıması yapan firmalar (Aras Kargo), dağıtıcılar (Arena), bayiler (Tesla) veya mağazalar (Teknosa) verilebilir. Dağıtıcı: Müşterilere ürün tedarik eden bayi, mağaza, internet sitesi ve benzeri firmalar için stoklarında ürün bulunduran, bu ürünlerin uygun şekilde teslimatını gerçekleştiren, kanaldaki iş ortaklarının satışını kolaylaştırmak amacı ile finansal araçları (ödeme Copyright 2009, Ercan Aydın 3

14 vadesi, leasing, kredi imkanları) kullanan, satış öncesi ve sonrası, ürün ve hizmet bilgisi sağlayan firmalardır. Kendi aralarında hedefledikleri pazar segmentine göre alt başlıklara ayrılırlar: Katma Değerli Dağıtıcılar (Infonet), Yüksek Adetli Ürün Tedarik Eden Dağıtıcılar (Arena), Belli Bir Üreticiye veya Teknolojiye Odaklı Dağıtıcılar (Prolink). Ara Dağıtıcı: Belli bir bölge veya pazar katmanında sahip olduğu uzmanlık ve ilişkileri kullanarak, ürünleri bir başka dağıtıcıdan alarak bayilere pazarlayan, genelde dağıtıcılara göre daha küçük ölçekli firmalardır. Anadoludan örnek vermek gerekirse; Trabzon Eprom ve Kayseri Netcom. Tüm ürünlerin dağıtıcılık anlaşmasını elde edemeyecekleri için, bayilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile Arena gibi büyük dağıtıcılar da zaman zaman diğer dağıtıcılardan ürün alarak ara dağıtıcı gibi çalışabilirler. Bayi: Bir veya birden fazla üreticinin ürün ve hizmetlerini, bir araya getirerek müşteriye sunan, satış öncesi ve sonrası servis hizmetleri sunan firmalardır. Hitap ettiği kitleye ve sunduğu ürün ve hizmetlere göre; bayi, katma değerli bayi veya sistem bütünleştiricisi olarak alt segmentlere ayrılırlar. Üretici ile çalışma modeline göre ise direk veya dolaylı (üretici ile dağıtıcı üzerinden) çalışılan bayi olmak üzere ikiye ayrılır. Direk çalışılan bayiler iş hacmi, ürün kategorisi ve hizmet yeterliliklerine göre belirlenir. Katma değerli, üretici ile direk çalışan iş ortaklarına örnekler; Koç Sistem A.Ş., Probil A.Ş. Mağaza: Ağırlıklı olarak bireysel kullanıcılar için, ürünleri sergileyerek pazarlayan firmalardır. Bayi den temel farkı satışın büyük oranda mağazaya gelen bireysel müşterilere yapılmasıdır. Bayiler ise yoğun olarak kurumlara sahip oldukları satış ve teknik ekiple ziyaretlerde bulunarak satış yaparlar. Örnekler: Teknosa, Gold, Vatan. İş Planı: Genelde yıllık olarak yapılır ve üç aylık dönemlerde kontrol edilir. İş planının temel hedefi, gerçekleştirilecek finansal hedefleri belirlemek, bu hedeflere nasıl ulaşılacağına dair bilgi vermek ve karşılıklı beklentileri ifade etmektir. Üretici için, iş ortağı ile her üç aylık dönemin başında karşılıklı değerlendirme yaparak bunu yazıya dökmek, başarı veya başarısızlığın kayıt altına alınması için son derece önemlidir. Copyright 2009, Ercan Aydın 4

15 1.2. İşin İncelikleri Frekans Analizi: Üretici veya dağıtıcının, bayilerin satın alma alışkanlıklarını değerlendirmek amacı ile kullandığı bir araçtır. Uygulama bölümünde frekans analizi ile ilgili detaylı bilgi verilmiştir. Müşteriyi Çevrelemek: Pazara sunulan ürünün, farklı bir çok kanaldan müşteriye önerilmesini sağlamak ve bu sayede tercih edilir marka olmak amacı ile yapılan çalışmalardır. Bunun için sadece iş ortakları değil, aynı zamanda danışmanlık firmaları, basın ve üniversiteler devreye sokulabilmektedir. Bu konuda başarılı firmalardan birisi Cisco Systems tir. Sunmakta olduğu ürünlerin tercih edilirliğini artırmak ve marka imajını güçlendirmek amacı ile üniversitelerde, pazarlamakta olduğu ürünler ve teknoloji ile ilgili teknik eğitimler organize etmektedir. Bu konu ile ilgili detaylı bilgi için; Cisco Systems, Training Resources Academy Connection internet sitesi incelenebilir ( Etkin ve Açık İletişim: İş ortağı ile uzun vadeli başarının temel taşlarından bir tanesi de karşılıklı açık ve güven ilişkisine dayalı bir iletişime sahip olmaktır. Üreticinin iş ortağı ile bu ilkeler çerçevesinde iletişim kurması ve karşı tarafta gözlemleyebileceği olası farklılıkları, aksaklıkları ifade ederek açık ve kaliteli iletişim sağlaması son derece önemlidir. İş ortağı veya üreticinin, bu konuda beklenen seviyede güven ve açıklığı sağlayamaması genelde olası ciddi sorunların habercisidir. Etkin ve açık iletişim ile ilgili bir çok eğitim kurumunun sağladığı gelişim programları bulunmaktadır. Pazar Bilgisi: Üreticinin yeni girdiği pazar ile ilgili çok hızlı bilgi birikimi ve tecrübesini artırması iş ortakları önünde saygınlık ve etkinliğini arttıracaktır. Pazar farklı olmakla birlikte, belli sektörler ile ilgili sahip olunan derinlemesine bilgi birikimi bu sürece yardımcı olur. Örneğin finans sektöründe kullanılmakta olan yazılım ve donanımlarla ilgili bilgi sahibi olan bir üretici, başka bir ülkede faaliyet gösteren bir finans kuruluşunun bilgi işlem yöneticisi ile gerçekleştirilecek görüşme esnasında karşılaştırma yaparak iyi bir iletişim tabanı oluşturma şansına sahiptir. Copyright 2009, Ercan Aydın 5

16 Kanal Genişliği: Üretici veya dağıtıcının belli bir bölgede çalıştığı bayi sayısını ifade eder. Örneğin Arena nın nin üzerinde bayi kanalı ile ürün tedarik etmesi, sahip olduğu kanalın genişliğini ifade etmektedir. Kanal Derinliği: Üretici veya dağıtıcının, çalıştığı bayilerin gerçekleştirdiği ürün veya hizmet alım miktarlarını ve/veya bu ürün veya hizmetlerin ürün çeşitliliğini ifade eder. Örneğin, bir dağıtıcının çalıştığı adet bayisinin ortalama cirosu $20.000, bu bayilerin ortalama olarak satmakta oldukları farklı ürün kalemi ise dörttür. Ortalama ciro ve farklı ürün kalemlerinin satışı, kanal derinliğinin tespiti konusunda yoğun olarak kullanılır. Kanal genişliği ve derinliği, yıllık, üç aylık veya aylık dönemlerde ölçülerek performans değerlendirilmesi amacı ile yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu değerlendirmelerin ışığında da hedefler belirlenir. Stok Devir Hızı: Dağıtıcının stoğuna giren herhangi bir ürünün ortalama ne kadarlık bir süre (örneğin 5 gün) içerisinde satıldığını ifade eder. Örneğin, ayda 100 bilgisayar satan bir firmanın, dönem sonu stoğunda 20 bilgisayar bulunuyor ise, stok devir hızı 20 bilgisayar için ortalama yedi gündür. Stok devir hızı ne kadar yüksekse (gün sayısı ne kadar az ise), dağıtıcı için o kadar iyidir. Atıl Stok: Belli bir süre geçmesine rağmen satılamayan ürünlerden oluşan stoktur. Bu ürünler değişik nedenlerle stokta kalmış olabilir. Bilgisayar sektöründe 60 günü aşan süre ile stokta kalan ürünler atıl stok sayılır. Ürün Yönetimi Ürün yönetisi, ürünle ilgili en detaylı bilgiye sahip olan, ürünün başarı ile pazara sunulması ve operasyonun sağlıklı yürümesi konularında etkin rol alan kişidir. Özellikle dağıtıcılarda son derece önemli bir yere sahip olan ürün yöneticisinin sorumluluk alanı firmadan firmaya değişir. Ürün yöneticisinin sorumluluk alanları hakkında genel bilgi aşağıda verilmiştir. Copyright 2009, Ercan Aydın 6

17 Fiyat: Dağıtıcıda çalışan ürün yöneticisi, bayi kanalında ortalama ürün fiyatının belirlenmesinde, bayide çalışan ürün yöneticisi ise, müşteride ürün fiyatının belirlenmesinde etkin rol oynar. Fiyata etki eden unsurlar, ürünün taşıma ve gümrükleme maliyeti, ürünü pazarlamak için konulan sermaye miktarı (genelde toplam satışın belli bir yüzdesi şeklinde hesaplanır), bu üründen elde edilmesi hedeflenen ortalama kar marjı ve rekabete karşı alınan pozisyondur. Fiyatlandırma genelde üretici ve iş ortağının ortaklaşa çalışması ile belirlenir. Pazarlama: Talep yaratan aktivitelerle ürünün yaygınlığını ve bilinirliğini artıracak pazarlama çalışmalarının organize edilmesi ürün yöneticisinin öncelikli sorumluluklarındandır. Bu konuda çalışan bir pazarlama yöneticisi var ise, ürün müdürü bu kişinin gerekli çalışmaları yapması için koordinasyon yapar. Stok Yönetimi: Ürün Müdürü, satış için gerekli olan stok miktarının yeterli olması için gerekli çalışmaları yapar. Bu süreçte olası stok değişikliklerine gerek var ise, satılamayan ürünler için üretici ile çalışarak çözüm (o ürünler için özel kampanya, satıcılara teşvik primi veya ürünlerin üreticiye iadesi) üretir. Pazardaki gelişmeleri dikkate alarak, stokların optimum seviyede olması için gerekli ayarlamaları yapar. Bunu bir örnek ile açıklayacak olursak, yılın belli dönemlerinde mevsimsel veya farklı nedenlere bağlı olarak talepte değişim yaşanır, bu değişimi gözlemleyerek - artan veya azalan talebe göre- ihtiyaç duyulan yeterli stoğun oluşturulması gereklidir. Sipariş Yönetimi: Alınan siparişlerin üreticiye geçilmesi, ürünlerin zamanında tedarik edilmesi, olası sorunların (gecikme vb.) giderilmesi konularında direk veya dolaylı (eğer ithalat ihracat bölümü var ise) olarak sorumludur. Finansal Yönetim: Ödemelerin üreticiye zamanında yapılması ve müşterilerden tahsilatın aksamaması konularında, süreci kontrol ederek finans bölümüne gerekli desteği sağlar. Üreticilerden alınan kredi limiti ve ödeme vadelerini koordinasyonunu sağlar. Copyright 2009, Ercan Aydın 7

18 Proje Yönetimi: Satıcıların veya iş ortaklarının takip ettiği projeleri ve büyük ölçekli işleri bir araya getirerek yönetim ekibi ve üreticiye periyodik bilgi aktarır. İletişim: Ürün yöneticisi, üretici, dağıtıcı ve iş ortakları arasındaki iletişimi kesintisiz ve hızlı olmasını sağlar. Oluşabilecek yanlış anlamaları gidermek amacı ile yönetim veya operasyonda çalışanlar ile toplantılar organize eder. Eğitim: Ürün müdürü, satış ve satış destek eğitimlerini şirket içinde ve dışında organize eder. Şirket içinde, iş ortaklarında ve müşterilerde ürün ve üretici ile ilgili bilgi birikiminin artması konusunda düzenli çalışmalar yapar (e-posta, dökman temini, seminerler, bire bir ziyaretler vb.) Komplo Teorileri İş ortağının birden fazla üretici ile çalışması durumunda komplo teorileri gündeme gelmektedir. Genelde pazarın sahip olduğu potansiyelin altında satış gerçekleştiğinde gözden geçirilmesi gereken komplo teorilerine verilmesi gereken tepkiler farklıdır. Pembe Komplo: İş ortağı birden fazla ürün taşımaktadır ve taşıdığı bazı ürünler anlaşma yapılan yeni üreticinin rakibi konumundadır. İş ortağı kasıtlı olmaksızın, değişik nedenlerle yeni anlaşma yapılan üreticinin ürünlerine yeterince kaynak ayırmamaktadır. Bu durum tespit edildiğinde, acil olarak iş ortağının üst yönetimi ile görüşülerek bir eylem planı istenmelidir. Bu eylem planında gerçekçi hedefler belirlenerek, yakından takip edilmeli, iş ortağının olumlu yönde gelişim sağlaması için destek olunmalıdır. Bu tür iş ortaklarının sadakati konusunda soru işareti yoktur. Genelde üst yönetim, yapılacak görüşmelerin ardından hızla harekete geçerek, olumlu adımlar atar. Pembe komplo diye isimlendirilmesinin nedeni, aksamanın yaratacağı ciddi sorunların üst yönetim tarafından tam olarak anlaşılamaması, yöneticilerin herşeyin yolunda gittiği fikrine sahip olmalarıdır. Pembe komplo, özellikle üreticinin kontrolünün zayıf olduğu pazarlarda sık sık karşılaşılabilen bir durumdur. Copyright 2009, Ercan Aydın 8

19 Mor Komplo: Yukarıdaki duruma çok benzer. Aradaki en önemli fark, temsil edilen üreticinin ürün veya hizmetlerine bilinçli olarak kaynak ayrılmaz. Amaç genellikle, o üreticinin bir başka dağıtıcı veya bayinin eline geçerek güç kazanmasını engellemektir. Bunun için üreticinin beklediği minimum satış rakamlarına yakın bir seviyede performans sergilenir, süreç içerisinde göstermelik iyi niyet ve işbirliği isteği ifade edilir, ancak asıl amaç, pazarlanan ve iş ortağı için daha önemli görülen diğer üretici ile birlikte bu yeni üreticinin kontrol altında -pasif- tutulmasıdır. İyi niyetin göstermelik olduğu tespit edildiği anda, iş birlikteliğine son bir şans vermek amaçlı deneme periyoduna girilmeli, değişiklik gözlemlenmiyorsa (genelde karşılaşılan durumdur), iş birlikteliğine son verilmelidir. Mor komplo diye isimlendirilmesinin nedeni, zamanında müdahale edilmezse üreticinin itibar ve ticari kayba uğrayacağının kesin olmasıdır. Pembe komploya göre çok daha az karşılaşılan mor komplo, güçlü olanın kazandığı katı rekabet ortamında üreticinin hassasiyetle takip etmesi gereken bir durumdur. İş ortaklarının yakından takibi ve pazar gerçeklerine göre performans değerlendirmesi iki komployu da engelleyecek en iyi çözümdür Kanal Karmaşası Bir ülke veya bölgede birden fazla sayıda dağıtıcı ve bayi varsa kanal karmaşası yaşanabilmektedir. Bu, aynı müşteri için birden fazla bayinin farklı dağıtıcılar aracılığı ile özel fiyat teklifleri ile müşteriyi elde etme çabasıdır. Beyaz eşya sektöründe karşılaşılan spot bu karmaşaya bir başka örnektir. Üreticinin, hangi bayi ve dağıtıcının hangi müşteriye hizmet verdiğini yakından takip etmesi gereklidir. Kurumları hedefleyen birçok üretici hem pazar potansiyelini yakından takip etmek hem de kanal karmaşasını en aza indirgemek amacı ile proje takip araçları kullanmaktadır. Örnek olarak, Sales Force isimli internet sitesi verilebilir ( Ayrıca aşağıda proje yönetimi için örnek takip formu bulunmaktadır. Bunun dışında, sertifika programları ile kanalda markalaşmak da karmaşayı düzene dönüştürme konusunda önemli bir araçtır. Tablo1.1: Proje Yönetimi Tablosu Copyright 2009, Ercan Aydın 9

20 1.5. Yönetim Kalitesi Üreticinin sahip olduğu yönetim kalitesi, çoğunlukla iş ortakları aracılığı ile müşteriye kadar ulaşmaktadır. Yönetim kalitesini istenen düzeyde sağlayabilmek için bu konuda koçluk ve liderlik gelişim hizmeti veren Denge Merkezi ( LMI Liderlik Gelişim Merkezi ( ve benzeri firmalar ile görüşülebilir, veya bu konuda yazılmış olan kitaplardan yararlanılabilir. Ayrı bir çalışma konusu olabilecek kanal yönetim kalitesi hakkında aşağıda kısa bilgi aktarılmıştır. Denge: Yönetici ve dolayısıyla üretici için en önemli konularda biri dengeli, öngörülebilir bir davranış yapısına sahip olmaktır. İş ortağı, çalıştığı üreticinin bugün ifade ettiği gerçekler (daha yüksek kar marjı, rekabet avantajı, yeni pazarlar vb.) kadar gelecekle ilgili planlarına (iş ortağı sayısı, sadakat, yatırım planları vb.) da büyük önem verir. Bu nedenle üreticinin kısa ve uzun vadeli planlarını açıklıkla iş ortağı ile paylaşması ve ilişki sürecinde iş ortağına süpriz yaşatmaması ilişkinin kalitesini yükseltecektir. Üreticinin, iş ortağı ile ilişkisini iş ve eğlence ekseninde dengelemesi önemlidir. Bir çok üretici, iş ortakları için periyodik değerlendirme toplantılarını bu nedenden dolayı eğlenceli mekanlarda yapmaktadır. Zaman ve Öncelik Yönetimi: Firma ve yöneticiyi ileriye götürecek işler belirlenip, bu önceliklere göre hareket etmek önemlidir. Bu alanda eğitim veren uzman bir firmadan destek alınması önerilir. Kanal yönetimi konusunda hemen harekete geçmek için kolay kullanılır bir program aşağıda verilmiştir. Öncelikli yapılacak işler listesi şekilde guruplanabilir; 1. Satış 2. İş Geliştirme 3. İş Devretme 4. Eğlence ve Ödül 5. Diğerleri Copyright 2009, Ercan Aydın 10

21 Kanal veya satış yöneticisini ileriye götürecek işler genellikle bir ve iki numaralı başlıklar altındadır. Üç numaralı işler, başkasına aktarılmalıdır. Dört numaralı işler hayata renk katacaktır, önemli görülen işler tamamladıkça, kısa bir mola vererek göz atılmalıdır. Sürekli çalışmak bir süre sonra monotonluk gerekeceğinden, bu tür kısa molalar önemlidir. İşlerin tamamı yetişmeyecektir. Ancak satış ve kanal sorumluluğu olan çalışanlar bir ve iki numaralı bölümlerdeki işleri yapıp, üç numaradaki işleri başkalarına devretiyse kendilerini başarılı hissetmelidir. Dört numaralı eğlence bölümüne konulan ödüller (arkadaşlardan gelen keyifli mesajlara göz atmak, internette araştırma yapmak, çıkıp yürüyüş yapmak vb) hak edilmiştir. Döküman Yönetimi: Her gün gelen yüzlerce elektronik posta ve dosyalanması gereken binlerce bilgiden dolayı zorluk yaşayan kişilerin sayısı her geçen gün artmaktadır. Kanal veya satış yöneticisinin saklaması gereken dosyalar için önerilen, 1. Satış 2. İş Geliştirme 3. İş Devretme 4. Eğlence 5. Diğerleri Ana başlıklarını kullanması, bu başlıkların altına ilgili dosyaların saklanmasıdır. Örneğin satış dosyasının altına, fiyat listesi, ürün tanıtım sunumları, satış kotası bilgisi saklanır. İş geliştirme dosyasının altına ise, kanal programı ile ilgili sunumlar, seminerlerde yapılan sunumlar saklanır. Elektronik postaları dosyalarken ise, hizmet verilen müşteriler baz alınarak kategori oluşturulabilir. Örneğin: 1. Dağıtıcılar a. En Önemli Dağıtıcılar b. Önemli Dağıtıcılar c. Diğer Dağıtıcılar 2. Bayiler a. En Önemli Bayiler Copyright 2009, Ercan Aydın 11

22 b. Önemli Bayiler c. Diğer Bayiler 3. Yönetim Gurubu a. Yönetim Kurulu b. Bağlı Olunan Yöneticiler 4. Satış Gurubu a. A, B, C Bölgesi Satış Gurubu b. Pazarlama c. Teknik Gurup 5. Diğer Guruplar a. Muhasebe b. Finans c. Lojistic 6. Eğlence Dökümanları bu veya benzeri şekilde sorumlu olunan firma ve kişilere göre sınıflandırmak, işteki konsantrasyonu artıracaktır. Elektronik posta kutusu açıldığında, bu dosyalara ayrılmış olan mesajlar sıra ile okunduğundan, öncelikli olan firma ve kişilere daha hızlı hizmet verilebilmektedir. Sıklıkla karşılaşılan daha önce saklanmış olan dökümanı bulamama sorununa karşı, Copernic gibi ( internette ücretsiz olarak sunulan programlar önerilir. İlişki Yönetimi: Max de Pree nin de ifade ettiği gibi, Ürün ve hizmet kalitesinden bahsediyoruz. Peki ya ilişkilerimizin kalitesinden, iletişim kalitesinden, birbirimize karşı verdiğimiz sözlerin kalitesinden ne haber? (Alıcı, 2005, s.92). İş ortağı ile olan ilişki kalitemiz, iş hayatındaki başarımızı direk etkilemektedir. İş ortaklarına nasıl yardımcı olabilirim? düşüncesi ile yaklaşmak iyi bir başlangıç noktasıdır. Alt - üst ilişkisinin her geçen gün zayıfladığı, zaman ve mekandan bağımsız çalışma koşullarının yaygınlaşmaya başladığı günümüz çalışma ortamında, güçlü kişisel ilişki kurma becerisi her geçen gün Copyright 2009, Ercan Aydın 12

23 önemini artırıyor. Önerimiz bu konuda yayınlanan kitapları okumak veya yönetici koçluğu alarak en üst seviyede ustalaşmaktır. Vizyon Yönetimi: Vizyon, şirkette çalışan her bireyin anlayabileceği basitlikte olmalıdır. Çalışanların iş ortakları ve müşterilere aktarabilecekleri netlikte bir vizyonun belirlenmesi şirketin geleceğe taşınmasında büyük önem taşır. Örnek: Önümüzdeki üç yıl içerisinde şirketimizi, herkesin çalışmak ve iş yapmak için sıraya gireceği lider bir kuruluş haline getirmek. Bu konuda danışmanlık veren firmalarla görüşülmesi tavsiye edilir İş Ortaklarının Öncelikleri İş ortaklarının yöneticileri ile görüşürken göndemlerinde ne olduğunu bilmek, akıllarından geçenleri öğrenmek başarılı iş birliği için önemli bir avantajdır. Verilen mesajlar, yöneticinin kafasındaki önceliklerle uyuşuyor bu öncelikleri destekliyorsa, iş birliğinin başarı ihtimali yükselecektir. Karlılık: Günümüzde bir çok iş ortağı yöneticisinin en öncelikli gündem maddesi işletme karlılığını arttırmaktır. Üreticinin her geçen gün müşteriye daha da yaklaştığı, belli üreticilerin internet alt yapısını kullanarak bireylere direk ürün tedarik ettiği günümüz iş dünyasında iş ortağının üzerindeki karlılık baskısı artmaya devam etmektedir. Farklılık yaratmanın zorlaştığı, rekabetin arttığı ve yeni satış modellerinin devreye girdiği günümüz ticaret ortamında karlılığın geliştirilmesi konusunda, yeni üreticinin işletmeye katabileceği değerin ne olduğunun açık ve net olarak ortaya konulması gerekmektedir. Değişim Yönetimi: Şirket yöneticilerinin geçmişe göre en çok zamanını alan bir başka konu da her alanda yaşanan değişimin şirket içerisinde yönetilmesidir. Günümüzün değişen çalışma ve iş yapma biçimleri, yöneticilerin sürekli şekilde yeniliklere adapte olmaları ve takımlarını adapte etmeleri gerçeğini de beraberinde getirmiştir. Yönetici için hangi alanlarda değişimin gündemde olduğunun bilinmesi, bu bilginin ışığında şekillendirilecek üretici stratejisi için önemli bir veridir. Copyright 2009, Ercan Aydın 13

24 Büyüme: Bir çok yönetici için ciro, pazar payı ve buna paralel olarak takımın büyümesi başarı ölçütüdür. Şirketin büyüme hedeflerinin ne olduğu bilinmeli ve bunu destekler bir gündem oluşturularak iş ortağı yöneticileri ile çalışılmalıdır. Stok Hareketleri: İş ortağı için stok, sermayenin bağlı olduğu alanlardan birisidir. Bu nedenle iş ortağı için minimum stok ile çalışmak hayati önem taşır. Dağıtıcı için stok devir hızı ve atıl stok miktarı gibi farklı parametrelerde yakından izlenir. Özellikle atıl stok için iş ortağı karşılık ayırmak zorunda olduğu, bu durum direk işletme karlılığını etkilediği için stok hareketleri yakından takip edilmelidir. Bu gerçekler göz önünde bulundurarak stok seviyesi ile ilgili talepler göndeme getirilmeli, olası sorunların iş ortağına etkisi minimum seviyede tutulmalıdır. Teminatlar: Bir çok üretici, iş ortağına ürün tedarik etmek için sağladığı açık hesap kredi limitini finansal risklere karşı garanti altına alabilmek amacı ile teminat mektubu talep etmektedir. Farklı üreticilerin benzer taleplerini karşılamak durumunda olan iş ortakları, teminat mektubu temin ederken bankalarda olan kredi limitlerini kullandıkları ve belli bir riski üstlendikleri için, üreticinin çalışma koşullarında bu konuya dikkat eder. Teminat mektubu istemeyen bir üretici bu anlamda, daha avantajlı konumdadır. Alacak Riski: Şirket yöneticilerinin dikkatle takip ettikleri diğer bir parametre alacak riskidir. Temelde üçe ayrılır; o ürüne ilişkin tahsilat süresi, olası kur riski (eğer farklı döviz kurları ile satış söz konusuysa) ve tahsil edilemeyen alacak miktarı. Pazarlanan ürünün kısa vadede sorunsuz tahsilat imkanı sunan, kur riski içermeyen bir kategoride yer alması, yönetici ile olan iletişimde avantaj sağlar. Şirket İçi Raporlama: İş ortağında çalışan yöneticinin gösterge paneli niteliğini taşıyan ve özellikle hızlı büyüyen iş ortağı için hayati önemi olan konulardan biride üst düzey yöneticinin önüne gelen raporların doğruluğudur. Şirket ile ilgili başarı ve başarısızlığı yansıtacak bu raporların oluşturulmasında katkıda bulunmak veya en azından temsil edilen ürün ile ilgili gerekli verinin üst düzey yöneticisine doğru ve düzenli olarak ulaşmasını sağlamak, etkin iletişim için bir taban oluşturacağı için önemlidir. Bir çok Copyright 2009, Ercan Aydın 14

25 üretici, performans değerlendirmesi yapmak veya ödüllendirme sisteminde (iskonto geri ödeme) kullanmak amacı ile yönetim raporları istemektedir. Bu raporlar, iş ortağının üst düzey yöneticileri ile değerlendirme yapmak için iyi bir temel oluşturur. Sermaye veya Karın Kullanım Alanı: Başarılı bir şirket yöneticisinin bir başka gündem maddesi, elde ettiği geliri en verimli şekilde değerlendirmektir. Şirket gelirini verimli şekilde yatırıma dönüştürmek veya farklı finansal araçları kullanarak değerlendirmek, o geliri elde etmek kadar önemlidir. Güncel ekonomik gelişmeler hakkında ve yatırım alanları ile ilgili fikir sahibi olmak, yönetici ile iletişim kalitesini artırır. Hayatın Tadını Çıkarmak: Başarılı yöneticilerin bir başka özelliği, hayatın tadını çıkarmak için zaman ayırmak istemeleridir. Yöneticilerin ilgi alanları ve hobilerini öğrenmek, mümkünse bu süreçte onların yanında olmak önemlidir. Emeklilik Planları: Üst düzey yöneticisinin iş ile ilgili hedeflerinin bir parçasını da emeklilik planları oluşturur. Oldukça yüksek tempoda çalışan yöneticilerin kısa, orta veya uzun vadeli olarak bir emeklilik veya işleri devretme planları vardır. Bu planlarına hizmet edecek görüş ve çalışmalar iletişim kalitesini artırır. Şirketi Satma veya Halka Açma: Şirket yöneticilerinin bir başka hedefi de şirkete yatırmış oldukları sermayenin karlı geri dönüşünü sağlamaktır. Bu şirketin satılması veya halka açılması ile gerçekleşebilir. Yöneticinin motivasyon ve zamanlamasının ne olduğunun bilinmesi uzun vadeli planlar yaparken üretici için stratejik önem taşır. Şirketin satışında etkin rol alabilecek üreticinin sahip olacağı politik güç farklı olur. Copyright 2009, Ercan Aydın 15

26 1.7. İş Ortağı İçin Üreticinin Önem Düzeyi The Executive Conversation (TEC) tarafından yapılan çalışmaya göre ( aşağıdaki sorulara verilecek cevaplar, üretici firmanın, iş ortağı için ne kadar önemli olduğu konusunda ip uçları vermektedir. Saygınlık 1. İş ortağı, iş ile ilgili önemli konularda üreticiye danışıyor mu? 2. İş ortağı, üreticinin tüm ürün ve hizmetlerini pazarlıyor mu? 3. İş ortağı üreticiyi sektördeki önemli uzmanlardan biri olarak görüyor mu? 4. İş ortağı, üreticinin sunduğu ürünlerin özelliklerine, en az fiyatlarına verdiği kadar önem veriyor mu? Güven İlişkisi 5. İş ortağı finansal bilgilerini üreticiyle açıklıkla paylaşıyor mu? 6. İş ortağı, yıllık iş planı sürecine üreticiyi de dahil ediyor mu? 7. İş ortağı, üreticiyi direk ilgilendirmeyen konularda üreticiye danışıyor mu? 8. Pazar ile ilgili önemli kararları verme sürecinde üretici, iş ortağının görüşlerine başvuruyor mu? Stratejik Kaynak 9. İş ortağı, müşterilerle gerçekleştirilecek önemli toplantılardan önce üreticinin görüşünü alıyor mu? 10. İş ortağı, önemli pozisyonlar için işe almayı plandığı kişiler ile ilgili görüş ve önerilerimize başvuruyor mu? 11. İş ortağı, üretici olarak şirketimizi uygulama sürecinin ayrılmaz bir parçası olarak görüyor mu? 12. İş ortağı, üreticinin sunduğu ürün ve hizmetleri, kendi müşterileri için önemli iş çözümlerinin bir parçası olarak görüyor mu? Rekabet Durumu 13. Üretici, iş ortağı ile, rakip markaların stratejileri hakkında açıklıkla görüşüp, bilgi alabiliyor mu? 14. İş ortağı, takip ettiği projeleri öncelikle üreticiyle mi paylaşıyor? Copyright 2009, Ercan Aydın 16

27 15. Üretici, iş ortağının ürün ve servisleri ile ilgili taleplerini etkileyip, şekillendirebiliyor mu? 16. İş ortağının alımları içerisindeki üreticinin payı (yüzde olarak), diğer rakip markalardan yüksek mi? Yukarıdaki sorulara verilen evet veya hayır cevaplarına göre yapılan örnek değerlendirme aşağıdadır: Tablo 1.2 Üretici Önem Seviyesi Tablosu Önem Seviyesi Toplam Evet Cevabı Büyük Öneme Sahip >14 Yeterli Öneme Sahip >10 ~ 14 Orta Seviyede Öneme Sahip >6 ~10 Az Öneme Sahip 0 ~ 6 Copyright 2009, Ercan Aydın 17

28 1.Bölüm Değerlendirmesi Bu bölümde paylaşılan bilgilerin, sizi ulaşmak istediğiniz hedeflere taşıması önemlidir. Aşağıdaki sorular, bu bölümde paylaşılan bilgilerin kendi işinizde nasıl uygulanabileceğini düşünmeniz için hazırlanmıştır. Bu bölümde sizin için en yararlı bilgi nedir? Bu bilgi sayesinde neyi daha farklı yapacaksınız? Ne zaman? Bunun size getirisi ne olacak? Rakamsal değerini hesaplayabilir misiniz? Sizce Yönetim Kalitesini belirleyen unsurlar nelerdir? Sizin karşı karşıya olduğunuz komplo teorileri neler olabilir? İş ortaklarınızın yöneticilerinin, gündemlerindeki maddeler nelerdir? Sizin firmanızın, İş Ortağı Üretici Önem Düzeyi konumu nedir? Copyright 2009, Ercan Aydın 18

29 HAZIRLIK 2. HAZIRLIK General Features Corp un ifade ettiği gibi, Herşeyden önce plan! Nuh Peygamber, gemisini yapmaya başladığı zaman daha yağmur başlamamıştı (Alıcı, 2005 s.35). Başarı için, hazırlık bölümünde düşünmeye, doğru hedefleri belirlemeye, araçları gözden geçirmeye ve hazırlamaya yeterince zaman ayrılmalıdır. Uluslararası başarı hedefleyen bir üretici için başlangıç noktası, şirketin iç dinamiklerini büyümeye hazırlamak olmalıdır. Hazırlık döneminde yapılması gerekenleri, hareket sürecine girmeden önce yapmak, harekete geçtikten sonra yapmaktan çok daha sağlıklı ve kolaydır. Hazırlık sürecinde yapılması gereken işleri, hareket sürecine bırakmak el freni etkisi yaratabilir. Eğer ürün veya hizmet iyi ise talep gelir, ancak bunu karşılayacak alt yapı hazır olmadığından patinaj gerçekleşmeye başlar. Sonuçta ya hiç yol alınamaz, yada olması gerekenden çok daha yavaş yol alınır ve bu şekilde gerçekleşen yolculuk sisteme büyük zarar verir. Tıpkı başarılı bir sporcunun geçirmiş olduğu uzun ve disiplinli ön hazırlık evresinde olduğu gibi, gelişim ve başarı hedefleri bu aşamada belirlenerek hazırlıklar tamamlanmalıdır. İki alt bölüme ayrılan hazırlık sürecinde hedeflenenler; Birinci Aşama Hedef; hedef belirlerken dikkat edilmesi gereken konular ve başarı göstergeleri hakkında bilgi vermek İkinci Aşama Araçlar; sağlıklı büyüme için sahip olunması gereken araçların hazırlanması. Copyright 2009, Ercan Aydın 19

30 2.1. Birinci Aşama - Hedefler William James ın ifade ettiği gibi, Hayatı işe yarar bir şekilde kullanmak, onu kendisinden daha uzun ömürlü bir şey için harcamaktır (Alıcı, 2005, s.37). Doğru hedeflerle yola çıkmak ve başarı göstergelerini iyi belirlemek, hedefe kilitlenmiş keskin bir ok etkisi yaratır Pazar Araştırması: Yeni bir pazara girmeden önce pazarın özellikleri ve büyüklüğü ile ilgili detaylı bilgi sahibi olmak amacıyla yapılmalıdır. Bilgi toplamak için, pazar araştırması yapan firmalardan bilgi alınabilir, o pazarda çalışan kişiler, mevcut iş ortakları veya o pazarda faaliyette bulunan diğer üreticilerden yardım alınabilir. Örnek: IDC ( ve Gartner ( gibi firmalar bilgi işlem sektörü için detaylı raporları periyodik olarak yayımlamaktadır Hedef: Deng Ming-Dao nun ifade ettiği gibi Okçu nedir ki, hedef olmadan? (Alıcı, 2005, s.37). Yeni bir pazara girilmeden önce hedeflerin yeterince zaman ayırılarak, titizlikle belirlenmesi gereklidir. Bu hedefler rakamsal olduğu kadar yapılacak faaliyetleri ve bunların zamanlamasını içermelidir. Doğru hedefleri belirleyebilmek için bu konuda piyasa araştıması yapan firmaların raporlarının incelenmesi yararlıdır. Hedefler belirlenirken, üç senaryoyu göz önünde bulundurmak faydalıdır. En kötü koşullar Normal kuşullar En iyi koşullar Bu üç koşula göre yatırım planları gözden geçirilmeli, iş ortaklarının hedefleri en iyi koşullar veya normal koşullar göz önünde bulundurularak belirlenirken, yatırım planları en kötü koşullar dikkate alınarak yapılmalıdır. Tablo 1.3 de buna ilişkin bir örnek bulunmaktadır. Copyright 2009, Ercan Aydın 20

31 Tablo 1.3: İş Ortağı ve Üretici Firma Yatırım Hedefleri Başarı Göstergesi: Sadece satış rakamları başarıyı yansıtmayabilir. Satışın oluşmasını sağlayan, uzun vadeli başarıyı getiren başka unsurlarda bulunmaktadır. Tüm bu unsurların toplandığı başarı göstergesi, -sektörün yapısına göre- aylık veya üç aylık dönemlerde gözden geçirilir. Başarı göstergesinde bulunan bazı unsurlar, zaman içerisinde değiştirilebilir. Önemli olan değişikliklerin iş ortağı ile iletişim içerisinde yapılıyor olması ve sonuçların değerlendirileceği periyotların önceden bildirilmesidir. Başarı göstergesi, hareket sürecinde pusula görevi üstlenecektir. Tablo 1.4 de başarı göstergesine ilişkin bir örnek verilmiştir. Tablo 1.4: Başarı Göstergesi Copyright 2009, Ercan Aydın 21

32 2.2. İkinci Aşama Araçlar Araçlar, harekete geçildiği anda hazır bulunmalıdır. Bu konuda gerçekleştirilecek başarılı hazırlık, harekete geçildiğinde firmanın hızını iki üç katına çıkarabilir. Diğer taraftan, eğer aşağı değinilen araçlar hazır değilse, şirketin büyüme hızı ve saygınlığı olumsuz etkilenir Ürün: Ürün piyasaya sürülürken, diğer ürünlere göre farklılığı açıkça ortaya konulmalıdır. Örnek vermek gerekirse, eğer rekabet edilen ürünün yüksek pazar payı ve güçlü bir marka imajı yoksa, ürünün kanalda tercih edilebilmesi için çok daha iyi özelliklere ve daha uygun fiyata ihtiyacı olacaktır. Bu bilgi ışığında ürünün nasıl pozisyonlandırılacağı konusunda gerekli ön hazırlık yapılmalıdır Başarı Hikayesi: Ürün ve firma ile ilgili başarı hikayesinin olması, ürünün kanalda tercih edilmesini kolaylaştıran bir etkendir. Belli bir pazar payı, bağımsız araştırma firmalarının yaptığı analizlerde alınan ödül veya dereceler, saygı duyulan büyük müşterilere gerçekleştirilmiş olan satışlar, ürünü güçlü kılar Kanal Programı: Kanal programı, bir üretici pazara nasıl ulaşır? sorusunun cevabını vermeli ve iş ortağına başarı için bir yol haritası çizmelidir. Bu kavram örneklerle açıklanacak olursa, BMW markası Türkiye de Borusan ile pazarlanmakta ve BMW, kendi ismi ile Borusanın özdeşleşmesine izin vermektedir. Internette adresin gidildiğinde BMW/Borusan web sitesine ulaşılmaktadır. Diğer yandan IBM bilgisayarlarının birden fazla dağıtıcısı ve binlerce bayisi vardır. İki üreticinin de ürünleri birey ve kurumlar tarafından kullanılmakla beraber, müşteriye kanal aracılığı ile ulaşma şekli birbirinden tamamen farklıdır. Bilgisayar sektöründen genel bir örnek vermek gerekirse, üreticiler her ülkede en az iki dağıtıcı ve birkaç direk çalışılan sistem bütünleştiricisi ile çalışmaya özen göstermektedirler. Bu temelde, hem marka içi rekabetin pazarı büyüteceği düşüncesinden, hem de finansal riskleri bölme prensibinden kaynaklanmaktadır. Copyright 2009, Ercan Aydın 22

33 Aşağıdaki alt başlıklar çalışılacak iş ortağı sayısının ve programın içeriğinin belirlemesi konularında açıklayıcıdır. Doğru İş Ortağı Sayısını Belirlemek: İş ortağı sayısı kanal yapılanmasında önemli bir başarı göstergesidir. Bu sayıyı etkileyen unsurlar aşağıda belirtilmiştir. Ürün ve Hizmetin Hedef Kitlesi: Kanal programı hazırlanırken ürün veya hizmetin hedef kitlesinin kim olduğuna dikkat etmek gereklidir. Eğer sakız gibi herkese ulaşabilen bir ürün ise, bir numaralı öncelik bulunabilirlik olduğundan yaygın dağıtımın sağlanabileceği bir kanal modeli tasarlanmalıdır. Diğer yandan eğer değerli saat gibi belli kesime hitap eden bir ürün pazarlanıyorsa, o gelir kesimine hizmet veren, bu tür bir ürünü pazarlama tecrübesi ve sermayesi olan bir iş ortağı profili göz önünde bulundurularak program tasarlanmalıdır. Ürün ve Hizmetin Fiyat Seviyesi: Ürünün fiyat seviyesi, büyük oranda kanalda ihtiyaç duyacağınız iş ortağı sayısını da etkileyen bir unsurdur. Yukarıdaki örnekle açıklamamıza devam edecek olursak, ürünümüz olan sakızı son kullanıcıya ulaştırmak için bizimle iş birliği yapacak adet iş ortağına ihtiyaç duyarken, değerli saat satacak bir (1) iş ortağı yeterli olabilir. Ürün veya Hizmetin Yapısı: Sunulmakta olan ürün veya hizmet ne kadar çok uzmanlık gerektiriyorsa iş ortağı sayısı da buna orantılı olarak azalır veya artar. Örneğin cep telefonu satışı binlerce firma tarafından gerçekleştirilmektedir. Buna karşılık internet üzerinden gerçekleştirilen saldırıları tespit edip engelleyen güvenlik çözümlerini pazarlayan firma sayısı göreceli olarak çok daha az sayıdadır. Ürün ve Hizmet Sunulan Pazarın Yapısı: Pazarın büyüklüğü ve büyüme hızı iş ortağı sayısını etkileyen bir diğer unsurdur. Beş bin dolar kişi başı gelir, üç milyon nüfusu, %2 büyümesi olan pazarda ihtiyaç duyulan bayi adedi ile 25 bin Copyright 2009, Ercan Aydın 23

34 dolar kişi başı gelir, 100 milyon nüfus, %10 büyüme hızı olan pazarda ihtiyaç duyulan bayi adedi farklı olacaktır. Hizmet Standartları: İş ortağının, üretici firmanın belirlemiş olduğu hizmet standartlarına sahip olması temel hedeflerden birisidir. Bunun için, üreticiden iş ortağına gerekli bilgi birikiminin transferi için bir eğitim programı olmalıdır. Üretici firma, gerekli eğitim programını hazırlamalı ve iş ortağı ile faaliyete geçmeden önce paylaşmalıdır. İş ortaklarına sunulan eğitimlerle ilgili Juniper Networks ün internet sitesi incelenebilir ( Kanal Programın İş Ortağına Faydası: En önemli katkı, iş ortağını üreticinin sahip olduğu standartlara ulaştırarak, müşteriye sunulan hizmet kalitesinin en üst noktaya taşınmasıdır. Sunulan bu hizmetler genelde müşteri memuniyeti ile olumlu şekilde geri dönmekte, firmaya uzun vadeli iş fırsatları yaratmaktadır. Ayrıca iş ortağı, ürün ve hizmetlere yaptığı yatırım sayesinde üreticiden farklı destekler alabilmektedir. Bu destek, ilave iskonto, daha fazla pazarlama desteği, daha geniş ürün portföyüne erişim vb. olabilir. Juniper Networks ( Cisco Systems ( ve Microsoft un ( kanal programları fikir almak amacı ile incelenebilir Anlaşmalar İş ortaklığının çerçevesini oluşturan, karşılıklı hak ve yükümlülüleri belirleyen, ihtilaf halinde referans olarak kullanılacak, yasal bağlayıcılığı olan dökümanlardır. Yapılan iş birliğinin içeriğine göre farklı isimler almakla birlikte anlaşmaların çatısı genelde birbirine benzerlik göstermektedir. Aşağıda, bilgi işlem ve telekom sektöründe yaygın olarak kullanılan anlaşmalarla ilgili bilgi verilmiştir. İş Ortaklığı Anlaşması: İş ortağı ile üretici arasındaki ürün ve hizmet alışverişini mümkün kılmak, karşılıklı yükümlülük ve çalışma koşullarını belgelemek amacı ile Copyright 2009, Ercan Aydın 24

35 karşılıklı imzalanan anlaşmadır. Ek.1 de bu amaçla hazırlanmış olan örnek bir iş ortaklığı anlaşmasının bir bölümü bulunmaktadır. Servis Anlaşması: Gelirinin önemli bir kısmını satış sonrası servis hizmetlerinden elde eden firmalar ile üretici arasında gerçekleştirilen anlaşmadır. Eğitim İş Ortaklığı Anlaşması: Temel hedefi eğitim hizmetlerini pazarlamak olan ve ürünler ve çözümlerle ilgili ağırlıkla satış, planlama ve satış sonrası destek konularında eğitim veren eğitim kurumları ile gerçekleştirilen anlaşmadır. Gizlilik Anlaşması: Üretici firma ile direk anlaşması olmayan iş ortakları ile belli bir projede gizliliği sağlamak amacıyla karşılıklı imzalanan anlaşmadır Finansal Araçlar Karşılıklı anlaşmanın imzalanması aynı zamanda şirketler arasında gizli bilgilerin paylaşımına da izin verir. İş ortağının sahip olduğu finansal duruma göre üretici firma belli bir kredi limiti belirler. Bu finansal analizi gerçekleştirebilmek ve üretici firmanın minimum risk ile faaliyet gerçekleştirebilmesi için aşağıdaki kavramlara hakim bir kadro veya danışmanın varlığına ihtiyaç vardır. Finansal Tablolar: Bilanço, gelir gider tablosu ve nakit akış tablosundan oluşur. İş ortağının finansal durumunu tespit edebilmek için kullanılan bu tablolar, hem o yıl için hem de geçmiş iki yıl için talep edilir. Amaç zaman içerisinde finansal tablolarda gerçekleşen gelişimi incelemektir. Bu konuda çalışan uzman bir kişi veya danışman, yapacağı analizlerin ardından gerekli bilgiyi temin edebilecektir. Firmanın bulunduğu ülkenin riskine göre sadece finansal tablolara göre karar verilebileceği gibi aşağıdaki ek bilgiler de istenilebilir. Üretici Referansları: İş ortağının diğer üreticilerle gerçekleştirdiği iş hacmi, kredi limiti ve ödeme geçmişi finansal risk analizlerinde önemli bir referans teşkil eder. Copyright 2009, Ercan Aydın 25

36 Banka Referansları: İş ortağına, uluslararası finans piyasasında güven duyulan bankalar tarafından sağlanmış olan kurumsal kredi limiti ve ödeme yükümlülükleri ile ilgili olumlu referans mektubu finansal risklerle ilgili olumlu bir başka unsurdur. Banka Teminatı: İş ortağı yeni kurulmuş bir şirket olabilir. Bu durumda, ne diğer üreticilerden referans, ne de banka referansı temin edemiyor olabilir. Bu durumda uluslararası finans piyasasında güven duyulan bir bankanın temin edeceği banka teminatı veya teminat mektubu finansal riskleri minimize etmek amacı ile kullanılabilir. Finansal Risk Yönetimi: Yukarıdaki araçları kullanarak finansal risk minimize edilebilir. Ancak finansal risk azalsa da varlığını sürdüreceği için, sahip olunan açık hesap riski kısmen veya tamamen sigortalanabilir. Bu hizmetin üreticiye belli bir maliyeti olmakla birlikte, risk transfer edilmiş olur Bilgi İşlem Altyapısı Büyüme sürecinde yaşanması muhtemel en büyük sorunlardan bir tanesi, ihtiyaç duyulduğunda sisteme katılacak olan insan kaynağını sağlayabilmektir. Operasyondaki rutin işlerin mümkün olduğu kadar teknoloji kullanılarak (bilgisayarlar, yazılımlar, internet vb.) gerçekleştirilmesi ve insan kaynağı yatırımının firmanın uzman olduğu ana iş üzerinde yoğunlaşması son derece önemlidir. İnternet Sitesi: İş ortaklarının internet üzerinden ulaşarak, üretici firma ile aralarındaki birçok konuyu kendi başlarına çözmelerini sağlayacak bilgi işlem alt yapısının hazırlanması gereklidir. İş ortakları için hazırlanan bu alt yapı sayesinde, günlük operasyonla ilgili oluşan bir çok talep anında karşılanırken, zaman ve insan kaynağında tasarruf sağlanmış olur. Siparişlerin Takibi: Birçok üretici, iş ortaklarından siparişleri internet üzerinden almakta, siparişin hazırlanması ve sevkedilmesi aşamaları ile ilgili detaylı bilgi Copyright 2009, Ercan Aydın 26

37 tedarik etmektedir. Bu konuda Amazon en iyi örneklerden biridir ( Ürün ve Hizmet Bilgisi: Üretici, pazarlamakta olduğu ürün ve hizmetlerle ilgili her türlü bilgiyi internet alt yapısını kullanarak hem iş ortaklarına, hem de müşterilere hızlı bir şekilde ulaştırabilir. Bu konuda Nokia nın internet sitesi, pazarda satılmakta olan ürünler kadar, yakın tarihte piyasaya süreceği ürünleri de tanıttığı için iyi bir örnektir ( Müşteri Hizmetleri İş ortağının yapacağı satışların ardından üreticiye geçeceği siparişlerle ilgili hizmet verecek olan Müşteri Hizmetleri Bölümü, aynı zamanda sipariş ile ilgili oluşabilecek her türlü konuda hizmet sunar. Fiyat ve ürünlerde olabilecek değişikliklerini hızlı bir şekilde duyurur. Müşteri hizmetleri bölümü, büyüme hedeflerini de göz önünde bulundurularak hazırlanmalıdır. Sipariş Kabulü: İş ortağının talep ettiği ürünlerin siparişini alıp, zamanında eksiksiz bir şekilde iş ortağına belirtilen koşullarla (FOB, CIF, vb.) teslimatının yapılmasıdır. İş ortağının bu süreçte ihtiyaç duyabileceği tüm konularla (yükleme ile ilgili zamanlama talepleri, sipariş iptallerinin kabulü, iade edilen ürünlerle ilgili işlemler vb.) ilgili yardımcı olmak ve diğer birimlerle koordinasyon sağlamak ana görevidir. Ürün Dökümanları: Ürünün İş Ortağı tarafından ithal edilebilmesi için gerekli olan temel dökümanların önceden hazırlanmış olması gereklidir. Bu dökümanlar, taşıma ve gümrük maliyetlerini etkilediği için önemlidir. Bu bilgi ve belgelere örnekler: o Ürünlerin Boyutları ve Ağırlığı (Örneğin; 110cm x 150cm x 50cm x 110kg.) o Yüklendiği Yer (Türkiye, Almanya vb.) o Gerekli Onay Dökümanları (CE, TUV) o Kalite Belgeleri (ISO) Copyright 2009, Ercan Aydın 27

38 Satış Ekibi Eğer pazara hızlı yayılmak hedefleniyorsa, en kestirme yol, sektörde rakip konumunda olan firmalarada çalışan başarılı kişileri transfer etmektir. Üreticide çalışacak bu kişilerin kendi başlarına çalışabilme yeterliliğine sahip olması hayati önem taşır. Yanlış kadro ile işe başlanırsa ciddi zaman kaybı yaşanacağını göz önünde bulundurarak, olabildiğince geniş katılımlı bir seçim yapılması olası riski azaltacaktır. Başarı için MKG & Partners ( gibi bu alanda deneyimli danışmanlık firmalarından destek almak faydalıdır Pazarlama Pazarlama, üreticiler tarafından talep yaratmak, marka bilinirliğini artırmak ve satış için alt yapı oluşturmak amacı ile yoğun olarak kullanmalıdır. Ürün ve hizmetlerin pazarlanmasında üretici firmanın kullandığı araçlar yeni girilen pazarların dinamikleri göz önünde bulundurularak kullanılmalıdır. Burada dikkate alınması gereken noktalar, o ülkedeki yasa, yönetmelik ve iş yapma biçimidir. Örneğin, Almanya da çok iyi işleyen telefon ile satış modeli Türkiye de o denli başarılı olamayabilir, Akdeniz insanı için karşılıklı diyalog önemlidir. Aynı şekilde, Türkiye de başarılı olan küçük hediyeler ile ürün satışı İsviçre de başarısız olabilir. Değişik kültürlerde insan ve iş ortaklarının beklentileri farklıdır. Eğer pazara yeni giriliyorsa ve ürün ile ilgili satış ve servis konusunda teknik bilgi gerekiyorsa; eğitim ve seminer ile bilgi birikimi derinleştirilebilir. Ürün veya hizmetlere ilişkin kampanya reklamları, elektronik posta ve belli ürün veya hizmetlere yönelik yapılacak kampanyalarla da talep yaratılabilir. Diğer taraftan eğer pazarda önemli bir pay elde edilmiş, tercih edilen marka haline gelinmişse, imaj reklamları, motivasyon toplantıları ve yoğun çalışılan özel müşterilere özgü hizmetler ekseninde pazarlama faaliyetleri gerçekleştirilebilir. Kanal Yönetiminde yoğun kullanılan pazarlama araçlarını aşağıda kısaca yer verilmiştir. İş Ortağı Veri Tabanı: Doğru ürünleri doğru iş ortaklarına ulaştırabilmek için öncelikle bilgiyi doğru kişilere ulaştırmak önem taşımaktadır. Bunun için, hem tüm iş ortaklarının içinde yer aldığı genel bir veri tabanı olmalı, hem de belli ürünler için Copyright 2009, Ercan Aydın 28

39 hedeflenen kişi ve firmalara ulaşmayı sağlayan özel hazırlanmış veri tabanları olmalıdır. Seminer: Finans sektörü, kamu sektörü veya iş ortakları gibi, ürün veya hizmetin ulaşacağı kitlenin belli olduğu bilgilendirme ve tanıtım amaçlı yapılan toplantılardır. Düzenli olarak tekrarlanması, marka imajının oluşturulması veya sağlamlaştırılması için gereklidir. Eğitim: Ürünlerin kullanım ve servisi belli bir eğitimi ön koşul olarak getiriyorsa planlanması gerekir. Birçok üretici bu konuda eğitimleri ve bu eğitimler ile ilgili sertifika sınavlarını internet üzerinden gerçekleştirmektedir. Para Ödülü: Belli bir zaman dilimi içerisinde, hedeflenen ciro veya satış adedine ulaşıldığında, daha önce belirlenmiş olan para veya hediye ödül olarak verilir. Hayalet Müşteri: Son kullanıcı kimliğinde iş ortaklarını telefon ile arıyan satış temsilcileri, belli bir ürün veya hizmeti talep eder. Eğer iş ortağı bu çalışmayı yapan markayı önerir ise para veya hediye ödülü kazanır. Uygulama bölümünde detaylı bilgi verilmiştir. Özel Müşteri: Yoğun çalışan müşter veya iş ortakları tespit edilerek bu kişi veya firmalara özel hizmetler verilir. Örnek vermek gerekirse, çağrı merkezini aradıklarında bekletmeden cevap vermek, olası teknik problemlerde geçici ürün tedarik etmek veya belli dönemlerde yapılan indirimleri önceden bildirmek. Motivasyon Toplantısı: Çalışılan iş ortağı veya müşterilerin markaya olan bağımlılığını artırmak amacı ile gerçekleştirilen etkinliklerdir. Akşam yemeği, piknik, spor etkinlikleri örnek olarak verilebilir. Copyright 2009, Ercan Aydın 29

40 Kampanya: Belli ürün veya hizmetlerin satışını kısa vadede artırmak amacı ile gerçekleştirilir. Fiyat indirimi, aynı fiyata daha fazla ürün veya ürünün yanında bir başka ürünü ücretsiz vermek örnek olarak verilebilir. Reklam: Marka imajı ve bilinirliğini güçlendirmek, ürün satışlarını kısa vadede artırmak amacı ile yoğun olarak kullanılan bir pazarlama aracıdır. Ürün ve Hizmet Dökümanları: İş ortakları ve müşteriler için bilgilendirme amaçlı hazırlanan dökümanlar yoğun olarak kullanılır. Internetin yaygınlaşması bu alandaki talebi, elektronik formata dönüşmüştür. Juniper Networks ün bu konuda sunduğu bilgiler örnek olarak verilebilir ( Elektronik Posta: En düşük maliyetli tanıtım araçlarındandır. Çok geniş kitlelere hızlı bir şekilde ürün ve hizmetler ile bilgiler ulaştırılabilir. Yeni gelişmelerle ilgili bilgiler aktarılabilir. Kullanılan veri tabanının doğruluğuna dikkat etmek gereklidir. Ayrıca, mesajla ilgilenen kişilerin, internet üzerinden daha detaylı bilgi alabileceği bir alt yapı da hazır olmalıdır. Copyright 2009, Ercan Aydın 30

41 2.Bölüm Değerlendirmesi Bu bölümde paylaşılan bilgilerin, sizi ulaşmak istediğiniz hedeflere taşıması önemlidir. Aşağıdaki sorular, bu bölümde paylaşılan bilgilerin kendi işinizde nasıl uygulanabileceğini düşünmeniz için hazırlanmıştır. Bu bölümde sizin için en yararlı bilgi nedir? Bu bilgi sayesinde neyi daha farklı yapacaksınız? Ne zaman? Bunun size getirisi ne olacak? Rakamsal değerini hesaplayabilir misiniz? İş ortaklarınızın hedeflerini nasıl ve neye göre belirliyorsunuz? İş planlarınızdaki başarı göstergeleri nelerdir? Bilgi işlem alt yapınız hedeflediğiniz büyümeyi desteklemeye hazır mı? İşinizi yeni pazarlarda büyütmek için, pazarlama planınız hazır mı? Copyright 2009, Ercan Aydın 31

42 HAREKET 3. HAREKET Hedef belirlenip, o hedefe ulaşmak için gerekli olan araçlar hazırlandıysa başarı ihtimali çok yüksektir. Hareket sürecinde yapılması gerekenler, doğru iş ortaklarını seçebilmek için başarı kriterlerini belirlemek, bu kriterlerin ışığında araştırma ve seçim yapmak, iş ortaklarını rekabete hazırlamak ve tüm süreci sürekli olarak değerlendirmektir. Goethe nin ifade ettiği gibi Kişi kendini adayana kadar geri çekilme olasılığını içerenkararsızlık hüküm sürer. Bu her zaman verimsizliğe yol açar, girişimciliği ve yaratıcılığı olumsuz yönde etkiler. Temel bir gerçek vardır ki, bunun yadsınması sayısız düşünceyi ve harika planı öldürür; kişi kendini bir amaca adadığında, evren onunla işbirliği yapar. Başka türlü asla oluşmayacak güçler ortaya çıkarak kişiye yardım eder. Kişinin verdiği karar sonucunda kendini destekleyen bir olaylar zinciri gerçekleşir; aklının ucundan bile geçmeyen her türlü beklenmedik olay ve yardımla karşılaşır. Düşleyeceğiniz her şey için yola koyulabilirsiniz. Yüreklilik, içinde zekayı, gücü ve büyüyü barındırır. Hemen başlayın!... (Alıcı, 2005 s.38-39) Copyright 2009, Ercan Aydın 32

43 3.1. Birinci Aşama - İş Ortağı Seçimi Yeni bir pazara girildiğinde başarıyı etkileyen en önemli unsur, doğru iş ortağı ile çalışmaktır. Yanlış iş ortağı ile çalışmanın getireceği zaman kaybını yerine koymanın imkanı yoktur. Bu nedenle, bu sürece yeterince zaman ve kaynak ayırmak gereklidir Başarı Kriterleri: Sektöre göre değişkenlik gösteren başarı kriterleri, bilgi işlem ve telekom sektörlerini referans alarak dört ana başlık altında toplanmaktadır. Finansal Yeterlilik: İş ortağının finansal alt yapısı, üreticinin o pazarda ulaşmak istediği kısa veya uzun vadeli hedefleri desteklemelidir. Bunun için şirketin finansal verilerinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi yararlı olacaktır. Uzmanlık: İş ortağının, üreticinin pazarlamakta olduğu ürünlerle ilgili uzmanlık sahibi olması önemlidir. Örnek vermek gerekirse, daha önce sadece bilgisayar ürünleri satan bir dağıtıcının portföyüne eklenen güvenlik ürünlerinde (Firewall, VPN, Virüs Koruma Vb.) başarılı olması -yeni ve farklı bir iş alanı olduğu için- uzun zaman ve yatırım gerektirir. Buna karşılık, hali hazırda farklı firmaların güvenlik ürünlerini satmakta olan bir dağıtıcının yeni bir üreticinin güvenlik ürününü de pazara sunması çok daha kolay ve başarı ihtimali yüksektir. Üreticiye Ayrılan İnsan Kaynağı: İş ortağının, yeni anlaşma yapılan üreticiye ayıracağı insan kaynağı başarının bir başka belirleyicisidir. Firmanın sahip olduğu toplam insan kaynağı sayısından çok, yeni anlaşma imzalanan üretici için ayrılan insan kaynağını dikkate almak gereklidir. Bu nedenle pazarlanan ürünün içeriğine göre iş ortağında oluşturulması beklenen kadro ile ilgili işin başında anlaşmaya varılmalı ve bunun hayata geçirilme süreci yakından takip edilmelidir. İlk görüşmelerde iş ortağından, insan kaynağı yatırımını hangi kriterlere göre yaptığı öğrenilmelidir. Birçok firmada insan kaynağı yatırımı belli bir ciro veya karlılığa göre gerçekleştirilmekte olup, üreticinin oluşturacağı ciro ile insan kaynağı beklentisi tutarlı olmalıdır. Copyright 2009, Ercan Aydın 33

44 Yönetim Kadrosunun İş Birliği Taahhüdü ve Motivasyonu: İş ortağı yönetim ekibinin üretici ile iş birliği yapmaya yönelik stratejik taahhüdü ve süreci destekleme ve sahiplenme konularında sözü alınmalıdır. Yönetim ekibinin bu sözü vermesinin önemli bir motivasyon nedeni de olmalıdır. Bu nedene örnek olarak şirketin farklı bir ürün yelpazesini portföyüne ekleyerek düşük olan karlılığını yükseltmek veya ilave satış elde ederek şirketin pazara hakimiyetini artırmak olabilir. Başarı için oldukça önemli olan bu unsur, periyodik toplantılarla gündemde getirilmeli, böylece iş ortağı yönetiminin üretici ve ürünlerine olan ilgisi sıcak tutulmalıdır Doğru İş Ortağı Nasıl Bulunur: Yukarıda belirtilen unsurlar göz önünde bulundurarak iş ortağı seçimi yapılabilir, fakat öncelikle bu iş ortağının bulması gereklidir. Bilgi işlem sektörünü referans alarak, yeni pazarda doğru iş ortağını bulmak için kullanılabilecek yöntemler: Son Kullanıcı: Aranan iş ortağı son kullanıcıya ürün tedarik eden bir sistem bütünleştirici ise, bu konuda pazarda faaliyette bulunan büyük müşterilerle görüşmek ve bu firmaların çalıştığı iş ortaklarının isimlerini ve hizmet kaliteleri ile ilgili aktaracakları bilgileri almak en sağlıklı metodlardandır. Örnek, bankalarla görüşülerek, bankacılık sektöründe başarı ile hizmet sunan iş ortaklarının kimler oldukları tespit edilebilir. Bayiler: Eğer aranan iş ortağı bir dağıtıcı ise, o pazarda çalışan bayiler ile görüşüp bu alanda faaliyette bulunan dağıtıcılar ve faaliyet kaliteleri hakkında bilgi alınabilir. Ayrıca rakip ürünler satan diğer bayilerin bilgisi de genellikle görüşülen bayilerden alınabilmektedir. Dağıtıcılar: Aday dağıtıcılar ile görüşülürken hem rakip dağıtıcılar, hem de çalışılan başarılı bayilerle ilgili detaylı bilgi alınabilir. İnternet: Rakip üreticilerin internet sitelerine girerek, çalıştıkları iş ortakları ile ilgili bilgi alınabilir. Ayrıca, farklı alanlarda faaliyet gösteren iş ortaklarının bilgilerine Copyright 2009, Ercan Aydın 34

45 internet sitelerinden rahatlıkla ulaşılabilir. Bu konuda ücretli hizmet veren internet sitelerinden belli bir pazar ile ilgili detaylı rapor alınabilir. İş Arkadaşları: Belli bir pazar ile ilgili tecrübesi olan iş arkadaşları, doğru iş ortaklarının bilgisini sağlayabilir. Ayrıca, -rekabet söz konusu olmadığı sürece- bire bir tanınmasa da bölgesel görevde çalıştığı bilinen kişilerle direk irtibata geçerek de benzer bilgiler elde edilebilir. Danışmanlar: Uzmanlık alanları, farklı pazarlara açılmak isteyen firmalara danışmanlık vermek olan kişi ve firmalardan destek alarak, hem zaman hem de enerji tasarrufu sağlanabilir. Alınan bu danışmanlığın sonucunda başarı ihtimali yükselirken, pazara ulaşma hızı artacaktır. Deneme Yanılma: Hayatın diğer birçok alanında tecrübe edildiği üzere, kanal yapılanması sırasında da deneme yanılma bir kestirme yöntem olarak kullanılır. Deneme yanılma yönteminin olumlu yanı, hızlı karar vererek işe başlama imkanını sunmasıdır. Bu süreçte pazar tanınıp, daha iyi çalışılabilecek bir başka firma bulunursa, o firma ile de iş birliği yoluna gidilebilir. Olumsuz yanı ise, doğru iş ortağı ile işe başlama durumunda elde edilecek başarıya kıyasla çok daha düşük seviyede başarı sağlaması ve ortalama iki yıla kadar pazarda başarılı olma konusunda gecikmedir. İş Ortaklarından Gelen Talepler: Eğer üreticinin marka değeri ve piyasada bilinirliği yüksekse, iş ortaklarından işbirliği konusunda talep alacaktır. Gelen bu talepler değerlendirilerek bir karar verilebilir. İş Ortağı Seçme Süresi: Çalışılan iş kolunun yapısına göre iş ortağı bulma konusuna ayrılan zaman miktarı değişir. Bilgi işlem sektöründe, ürün gurubuna bağlı olarak değişmekle birlikte, çalışmaya başlandıktan üç - altı ay sonra kararın verilmesi beklenir. Copyright 2009, Ercan Aydın 35

46 3.2. İkinci Aşama - Rekabete Hazırlık İş ortakları belirlendikten sonra, dağıtıcılar ve bayilerle pazarda hangi sektörlerin hedefleneceği ve bu sektörlere yönelik çalışan hangi bayilerle iş birliğine gidileceği planlanır. Hareket planının, bu bölümde ele alınmasının nedeni, süreç içerisinde sürekli olarak gözden geçirilerek, gerekli durumlarda değişiklikler yapılması ihtiyacıdır. Hareket planı, yaşayan bir organizma olarak işletmenin dış ve iç değişimlerine bu şekilde uyumlu kılınabilir Temel Hedefler: İş ortağı ile ulaşılması hedeflenen temel hedefler ve bu hedeflere ulaşma zamanı açıklıkla belirlenmelidir. Örneğin: Önümüzdeki yıl 1M USD satış hacmi, %15 büyüme, finans sektöründeki pazar payını %10 yükseltmek, bayi adedini 100 den 130 ye yükseltmek vb Başarı veya Başarısızlık: Hedeflere ulaşılması halinde, iş ortağı ile birlikte nasıl bir ödül ve/veya kutlama mekanizması oluşturulacağı görüşülmeli, başarı birlikte kutlanmalıdır. Diğer taraftan, başarısızlık söz konusu olması halinde de, iş birliğinin nasıl geliştirileceği, gerekirse hangi süreçte ve nasıl sonlandırılacağı görüşülmelidir Ortak Vizyon: Yaşanan günlük zorluklar, sorunlar ve anlaşmazlıklar, iş ortağı ile ulaşılması planlanan hedefler için birer engel gibi görünebilir. Tüm bu zorlukların iki firmanın birbiriyle entegre olması sürecinde aşılması gereken, mutlak başarının ön hazırlıkları olduğunun bilincinde olmak gerekir. Örnek olarak, sürdürülebilir büyüme ve karlı bir iş birliği hedefleniyor ve bu süreçte ithalat-ihracat ile ilgili sorunlar yaşanıyor ise, bu sorunların mutlak hedefe ulaşma yolunda aşılması gereken küçük engeller olduğunun bilinmesi önemlidir. Diğer bir örnek; üretici, dağıtıcının daha yüksek seviyede stok bulundurmasını talep ediyor ve bu talep iş ortağının o ana kadar gerçekleştirdiği ve gerçekleşmeyi öngördüğü satışlarla uyuşmuyorsa, iş ortağı gerekçelerini ifade edip bu talebi reddederek, üreticinin pazarı öğrenme sürecine katkıda bulunabilir. Copyright 2009, Ercan Aydın 36

47 İş Ortağının Eğitimi Doğru iş ortağı seçildikten sonra, bu firmanın üreticinin sunduğu kalitede ürün ve hizmet sunabilmesi için gerekli olan eğitimleri alması gereklidir. Eğitim süreci, benzer bir alanda çalışmakta olan -örneğin, kurumsal güvenlik çözümleri-, o konu ile ilgili belli bir bilgi ve tecrübeye sahip iş ortağı için kısadır. Bununla beraber eğer iş ortağı o ürün veya hizmet ile ilgili olarak yeni çalışmaya başlıyor ise, bu durumda eğitim süreci hem daha büyük önem kazanır, hem de süresi daha uzun zaman alır. Bilgi işlem sektöründen örnek verecek olursak eğitim temelde üç ana başlık altında toplanır. Satış / Hizmet: Satış kadrosunun müşteri önünde hangi ürün veya hizmetin uygun olduğunu aktarabilmesi için verilen eğitimdir. Bu eğitimler, kanal yöneticileri tarafından verildiği gibi, günümüzde bir çok firma tarafından internet üzerinden veya yetkili eğitim merkezleri aracılığı ile verilebilmektedir. Eğitimin süresi ürüne göre değişkenlik göstermekle birlikte kısadır (bir veya iki gün). Satış Destek: Belli bir ürün hakkında çözüm bekleyen müşterinin, mevcut alt yapısını göz önünde bulundurarak, bu alt yapıya uygun ürün, hizmet ve çözümün önerilmesini sağlayan, teknik ağırlığı olan yoğun eğitimdir. Bu eğitimler üreticilerin teknik kadroları tarafından verilebileceği gibi, yetkili eğitim merkezleri tarafından da verilebilmektedir. Eğitimin süresi hedeflenen teknolojiye göre iki - beş gün arasında değişmektedir. Satış Sonrası Destek ve Servis: Ürünlerin kurulması, mevcut alt yapıya entegre edilmesi ve sonrasında oluşabilecek teknik sorunlara müdahale edilmesi amacı ile hazırlanan teknik eğitimdir. Eğitimin yoğun teknik içeriğinden dolayı sınıf ortamında, cihazlar eşliğinde gerçekleştirilir. Eğitimin süresi ise, teknolojiye bağlı olarak iki - beş gün arasında değişmekte, belli teknolojilerde uzmanlaşmak için birden fazla sayıda eğitim almak gerekmektedir. Copyright 2009, Ercan Aydın 37

48 Satış Sonrası Destek Organizasyonu Pazara sunulan ürünlere satış sonrasında destek vermek gerekiyorsa, yaygın bir şekilde satış sonrası servis hizmetleri sunuyor olmak üreticiye ve iş ortağına rekabet avantajı sağlayacaktır. Pazarlanan ürünün içeriğine göre farklı seviyelerde satış sonrası destek hizmetleri sunulabilir. Bu servisler hitap edilen müşteri kitlesine göre ikiye ayrılır. Bireylere Sunulan Servis Hizmetleri Müşteri Memnuniyeti Hattı veya İnternet Sitesi: Şikayet ve müşteri memnuniyetsizliklerini analiz ederek, ürün veya hizmetin geliştirilmesi konusunda önemli rol oynar. Örnek: Boyner in bu konuda sunmakta olduğu hizmetler ( Teknik Servis Hattı veya İnternet Sitesi: Kullanılan ürün ile ilgili herhangi bir sorun yaşanması halinde kullanılır. Garanti kapsamındaki ürünler için çoğunlukla ücretsiz, garanti kapsamı dışındaki ürünler için ise belli bir ücret karşılığında yerinde veya üreticinin tamir merkezlerinde servis verilir. Örnek: Arçelik in ( bu konuda sunduğu hizmet. Periyodik bakım: Bazı üreticiler, ürünlerine belli dönemlerde ücretsiz veya ücretli bakım hizmeti sunarlar. Örnek: Renault Türkiye nin bu konuda sunduğu hizmet ( Kurumlara Sunulan Servis Hizmetleri Yerinde Bakım: Bir sorun ile karşılaşılması halinde belli bir süre içerisinde ürünle ilgili problemi gidermeye yönelik bir hizmettir. Kritik ortamlar için değişik seviyelerde sunulabilir. Örnek: 7 gün, 24 saat boyunca, sorunun bildirilmesinin ardından 2 saat içerisinde müdahale, 4 saat içerisinde sorunun giderilmesi garantisi. Probil A.Ş. nin sunmakta olduğu hizmetler ( /ch.aspx?id=2&pid=15&psid=12) bu konuda incelenebilir. Copyright 2009, Ercan Aydın 38

49 Servis Merkezinde Bakım: Sorunun oluşması halinde, sorunlu cihazın iş ortağının servis merkezine getirilerek belli bir süre içerisinde sorunun giderilmesini ifade eder. Örnek: Arızalı cihazın yerine 24 saat içerisinde eş değerinin geçici olarak temini, 9 iş günü içerisinde arızalı ürünün tamiri veya eş değeri ile değiştirilmesi. HP nin sunmakta olduğu servisler ( Display=support) bu konuda incelenebilir. Danışmanlık Hizmetleri: Müşterinin alması gereken hizmet derin bilgi birikimi ve tecrübe gerektiriyorsa, bu durumda danışmanlık hizmeti söz konusudur. Çözümle ilgili alacağı bu hizmet, işletmenin değişen koşullara kendisini uydurabilme sürecini kısaltır, etkinliğini artırır. Örnek: Takım Bilgisayar ın bilgi güvenliği konusunda sunmakta olduğu hizmetler ( Üçüncü Aşama Rekabet Rekabete başladıktan sonra, belirlenen iş ortakları kanalı ile belli pazar segmentlerinde tanıtım ve ürün satış sürecine geçilir. Bu süreçte yapılan çalışmalar; Direk Temas: Üretici, iş ortakları ile birlikte veya direk potansiyel müşteriler ile irtibata geçerek, ilk referans satışları gerçekleştirmek için çalışmaya başlar. İş ortaklarının önünü açmak ve referans elde etmek için başlangıç safhasında iş ortağı ile el ele sahada çalışmak başarıya giden en kestirme yoldur. İş ortağı, üreticinin satış yöntemlerini yakından gözlemleyerek, o ürün ve hizmetlerle ilgili satış yetkinliğini artırır Bayi Yapılanması: Ürün pazara sunulurken, tüm bayiler ile birebir görüşmek ve pazarda beraber hareket etmek mümkün olmayacaktır. Bu nedenle bayileri üç ayrı gurupta toplayıp, farklı özelliklerini bilerek dağıtıcılarla birlikte kanal yapılanmasını değerlendirmek uygun olur. A Gurubu: Hemen hemen her ay alım yapan bayiler. Bu bayiler genelde cironun %40 - %50 sinden fazlasını oluşturan az sayıda firmadan oluşur. Bu firmalar ile Copyright 2009, Ercan Aydın 39

50 birebir görüşmekte ve en üst seviyede hizmet sunmakta fayda vardır. Genelde bu firmalardan elde edilen kar marjı düşük olmakla birlikte, sürüm yüksek olduğu için elde edilen kazanç kabul edilebilir seviyededir. B Gurubu: Ortalama üç ayda bir alım yapan bayiler, genelde cironun %30 unu oluşturur. A gurubu bayilere göre sayıları üç - beş katı fazla olan bu bayiler, A Gurubuna yükselebilecek güçlü adaylardır. Geliştirilmesi, yatırım yapılması gereken önemli bir guruptur. Bu firmalardan elde edilen kar marjı, A Gurubu ile benzerlik taşır. C Gurubu: Genelde yılda bir veya iki defa alım yapan bayilerdir. Bayi sayısının toplamının %80 ininden fazlasını ifade ederler ancak yarattıkları ciro, toplam satışlar içerisinde %20 - %30 lık bir paya sahiptir. Bu bayiler, dağıtıcıya düzenli ve karlı gelir sağlarlar. Cironun göreceli olarak küçük kısmını oluşturmalarına rağmen, çoğu zaman toplam karlılığın %40 ından fazlası C Gurubu bayilerden gelir. Bayi sayısını artırmak, otomatik olarak satış ve kar marjını olumlu yönde etkiler. Dağıtıcı ile yapılması gereken en önemli çalışma, A gurubundaki bayileri tespit edip bu bayilerin düzenli alım yapmaya başlamaları için gerekli araç ve bilgi birikimini sunmaktır. Genelde A Gurubu bayiler bir ürüne doğru hareket etmeye başlayınca, diğer bayiler de örnek aldıkları bu bayileri izlemektedirler. Rekabet sürecinde sürekli göz önünde tutulması gereken bir başka konu ile, temel rekabet analizleridir. Bu, üreticinin faaliyette bulunduğu pazardaki durumu yansıtan pazar payları, üreticinin rakiplere göre güçlü ve zayıf yönleri ve içinde bulunulan pazardaki tehditler ve fırsatları içermelidir Satış Yaratan Aktiviteler Harekete geçildiğinde, kısa vadede (üç - altı ay) satış geliri sağlamak amacı ile pazarlama araçları etkin olarak kullanılmalıdır. Hazırlık bölümünde ele aldığımız pazarlama araçlarından kısa vadeli satış yaratanlara öncelik verilmelidir. Bilgi İşlem Copyright 2009, Ercan Aydın 40

51 sektöründen örnek verecek olursak, kısa vadede yapılması gereken etkinlikler iki ana guruba ayrılmaktadır; Pazardan Talep Oluşturan Etkinlik: Reklam, basın bülteni, ürün tanıtım semineri, müşterinin teknik kadrosuna yönelik özel eğitimler, müşterinin mekanında yapılan ürün testi ve bunun gibi, direk müşterinin dikkatini çekerek, iş ortaklarına talep gelmesini sağlayacak etkinlikler. Pazara Arz Oluşmasını Sağlayan Etkinlik: İş ortaklarını satış ve teknik konularda eğitmek, test etmeleri için belli sürelerle cihaz tedarik etmek veya iş ortaklarına belli hedeflere dayalı ödül vermek, iş ortaklarının ürün ve hizmetleri pazara daha aktif olarak sunmasını sağladığı için, bu tarz kampanyalara örnektir. Bu etkinliklerle iş ortağının, başka markalar yerine kampanya yapan üreticinin ürününü ön plana çıkarması hedeflenir. İş ortakları ile çalışma sürecinde çok yoğun olarak uygulanır Risk Yönetimi: Çalışılan iş ortağının çeşitli nedenlerle finansal zorluk içerisine girmesi, çalışan yöneticilerin işten ayrılması karşılaşılabilecek risklere örnek olarak verilebilir. Risk i dengeleyebilecek belli başlı unsurlar; Finansal Yeterlilik: İş ortağı, büyüyen iş hacmine bağlı olarak finansal anlamda üreticiyi daha ileriye götürebilmeli, olası krizlerde olumsuzlukları tamponlayabilmeli, müşteri veya eğer dağıtıcı ise bayilerin beklentilerini karşılayabilmelidir. Alternatif İş Ortaklıkları: Üreticinin, -rakip ürün ve hizmetleri temsil edenler de dahil- alternatif iş ortakları ile iyi ilişkiler içerisinde olması, pazarda veya mevcut iş ortaklarında (iş ortağı için de üreticide) beklenmeyen bir gelişme olması halinde yararlı olacaktır. Bu nedenle karşılıklı ticari ilişki o dönemde oluşmamış olsa bile, sektörde faaliyette bulunan alternatif iş ortakları ve iş ortağı için de üreticiler ile ilişkilerin canlı tutulması önemlidir. Copyright 2009, Ercan Aydın 41

52 Değişim Yönetimi: İş Ortakları ile çalışırken akılda tutulması gereken bir başka önemli noktada, pazarda faaliyette bulunan bayi, dağıtıcı, müşteri ve bu firmalarda çalışan bireylerin değişkenliğidir. Firmalar, başka firmalar tarafından satın alınır, çalışan bireyler firma değiştirir, firmaların finansal durumları, hedef pazarı ve taşıdıkları ürünler zaman içerisinde değişebilir. Bu değişimi, kanal yapısını olumsuz değil, olumlu etkileyecek şekilde yapılandırmak ve iş ortaklarını da bu değişime hazırlamak önemlidir. Kanal yapılanmasının değişime uyum sağlayabilmesi için; Yedekli Yapı: Pazarın büyüklüğü göz önüne alınarak, farklı pazar segmentlerini hedefleyen birden fazla iş ortağı ile çalışmak, olası zorlukları aşmakta fayda sağlayacaktır. Olağanüstü Durum Planı: Üreticinin olağanüstü durumlar için bir senaryosunun olması gereklidir. Üreticinin olağanüstü durumlarda verdiği destek iş ortakları için uzun vadeli güven ortamını inşaa eden önemli unsurlarındandır. Kriz dönemlerinde üretici tarafından sağlanan destek, orta vadede kendisini fazlasıyla geriye ödeyecektir. Değişim Yaratmak: İş ortakları ile çalışırken, değişimin öncülüğünü yapmak, kriz ortamına girmeden kanal yapılanmasında (örneğin iyi performans göstermeyen iş ortaklarını daha iyi iş ortakları ile değiştirerek) değişikliklere gitmek, olası şoklara karşı kanalı güçlendirir. Güçlünün var olduğu bir savaş ortamında iş ortaklarını savaşa hazır tutmak son derece önemlidir. İş Ortaklarını Dinlemek: Pazarın içinde, gerek müşteri gerekse bayiler ile iç içe yaşayan dağıtıcı ve önemli iş ortaklarının düzenli olarak görüşünü almak, olası zorlukları aşma konusunda erken uyarı avantajını sağlayacaktır. Copyright 2009, Ercan Aydın 42

53 3.4. Dördüncü Aşama - Durum Değerlendirmesi Rekabet sürecinde düzenli şekilde durum değerlendirmesi yapmak gereklidir. Bu sayede başarı için gerekli olabilecek düzeltmeler zamanında yapılabilir. Bu kontrolü sağlamak için; Gösterge Paneli: Hazırlık döneminde şekillendirilen, hareket sürecinde iş ortağına uyarlanan, iş birlikteliğinin nereye gittiğini tespit eden, belli parametleri değerlendirmemizi sağlayan raporlardır. Bu raporlara bir kaç örnek: Geçmiş İçin: İş ortağının hazırladığı, satış dönemi (ay, üç ay) ve ürün bazlı satış raporları, bayi veya müşteri adetlerine ilişkin raporlar, yapılan pazarlama aktiviteleri ile ilgili raporlar, iş ortaklarının kredi limitleri, ödeme düzenleri vb. Gelecek İçin: Potansiyel projelerin listesi ve rakamsal değeri, iş ortaklarının gelecek dönemle ilgili verdikleri satış tahmin veya taahhütleri, pazarla ilgili bağımsız firmaların temin ettiği raporlar, iş ortaklarının vermeyi planladıkları ilave finansal teminatlar, gelecek döneme ilişkin pazarlama aktiviteleri vb. Bu bilgiler ışığında gerçekleştirilen periyodik toplantılar, genel gidişatı değerlendirmek ve olası stratejik düzeltmeleri yapmak için yararlıdır. Bu toplantılar aylık veya üç aylık sürelerle ve iki tarafın yönetim ekibinin katılımı ile gerçekleştirilir Haftalık Değerlendirme: Yüksek tempolu bir iş modeli söz konusu ise, operasyonun sağlıklı işlemesi için haftalık değerlendirme faydalıdır. Telefonla veya yüz yüze yapılabilecek bu toplantıda, -bilgi işlem sektöründen örnek verecek olursak- yakın zamanda gerçekleşmesi beklenen projeler, o hafta gerçekleştirilecek pazarlama faaliyetleri -seminer, basın bülteni, e-posta ile tanıtım vb.-, son kullanıcı veya bayi ziyaretleri ve operasyon ile ilgili diğer konular (fiyat değişiklikleri, yeni bir promosyon vb.) görüşülür. Copyright 2009, Ercan Aydın 43

54 Haftalık değerlendirmenin faydası, olası sorunları kısa vadede tespit edip giderme imkanını sunması, operasyonun yönlendirilmesi ile ilgili üreticinin etkin rol alması ve iletişimi güçlü tutuğu için iş ortağı ile üretici arasındaki takım ruhunu pekiştirmesidir. Diğer taraftan, iş ortağı sayısı arttıkça tüm firmalara böylesine bir servis sunmak zorlaşacağından, belli bir noktadan sonra (örneğin üretici 5 iş ortağı ile bunu direk yapabilir, bu sayının üzerine çıkıldığında) dağıtıcı devreye girerek, benzer servisler o pazardaki dağıtıcı vasıtası ile sunulabilir. Önemli olan müşteridir, mal değil... Copyright 2009, Ercan Aydın 44

55 3.Bölüm Değerlendirmesi Bu bölümde paylaşılan bilgilerin, sizi ulaşmak istediğiniz hedeflere taşıması önemlidir. Aşağıdaki sorular, bu bölümde paylaşılan bilgilerin kendi işinizde nasıl uygulanabileceğini düşünmeniz için hazırlanmıştır. Bu bölümde sizin için en yararlı bilgi nedir? Bu bilgi sayesinde neyi daha farklı yapacaksınız? Ne zaman? Bunun size getirisi ne olacak? Rakamsal değerini hesaplayabilir misiniz? İş ortağı seçimi konusunda sizin için en önemli kriterler nelerdir? İş ortakları ile rekabet sürecine girdiğinizde, en öncelikli konularınız nelerdir? İş ortakları ile durum değerlendirmesini hangi sıklıkla gerçekleştiriyorsunuz? Doğru iş ortaklarını nasıl buluyorsunuz? Copyright 2009, Ercan Aydın 45

56 KONTROL 4. KONTROL Her yıl, üreticinin kanal yapılanması ve stratejisi değerlendirilmelidir. İşe başlarken konulan hedeflere, uygulama sürecinde ne kadar ulaşıldığı tespit edilmelidir. Bu sayede süreç sürekli olarak izlenirken, gerekli görülen alanlarda strateji değişikliğine gidilebilir Performans Değerlendirmesi Yeni girilen pazarlarda hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı, hazırlık döneminde yapılmış olan başarı göstergelerine göre değerlendirilir. Tüm hedeflere ulaşma oranı genelde üç aylık periyotlarda bir önceki sene ve bir önceki çeyreğe göre karşılaştırmalar yapılarak detaylı bir şekilde değerlendirilir. Genel değerlendirmenin ardından, iş ortaklarının bu başarıya katkı oranlarına göre değerlendirme yapılır. Bazı iş ortakları beklenenin üzerinde performans sergilerken, bazı iş ortakları beklenenin altında performans sergilemiş olabilirler. Bu iş ortakları ile ilgili finansal performans bilgileri detaylı bir şekilde incelenerek, gelişim alanları not edilir Strateji Değerlendirmesi Bir sonraki dönem gerçekleştirilmesi planlanan hedefler göz önünde bulundurularak, var olan iş ortaklarının bu beklentileri karşılayıp karşılayamayacağı değerlendirilir. İş ortaklarının finans ve organizasyon yapısına göre bir sonraki seneye yönelik senaryolar gözden geçirilir. Buna gore, hangi pazarlarda hangi iş ortakları ile hareket edilecek, alternatif iş ortakları ile çalışılacak mı, iş ortağı sayısı artırılacak mı, yoksa azaltılacak mı gibi bir çok soruya cevap verecek bir strateji oluşturulur. Üreticinin bir sonraki dönem iş ortağı stratejisi belirlendikten sonra, bu yolda atılması gereken adımlar belli bir zaman sürecine bağlanacak şekilde planlanır. İş ortağı sayısını doğru belirleme konusunda kullanılabilecek araçlar; Pazar Araştırmaları: Bağımsız araştırma şirketlerinin yapmış olduğu pazar payı, müşteri veya iş ortağı memnuniyeti analizleri Dahili Anket: Üreticinin, iş ortaklarına yönelik yaptığı anket sonuçları Copyright 2009, Ercan Aydın 46

57 Üreticide Çalışan Ekibin Görüşleri: Çalışan ekibin vereceği bilgiler, yeni girilen pazarda yeterli iş ortağı olup olmadığı konusunda en doğru kaynaklardandır. Aynı şekilde, takım arkadaşları genelde iş ortağının doğru yönde ilerleyip ilerlemediği konusunda da değerli bilgiler sunar. Yukarıda verilen bilgiler ışığında yeni pazarlarda daha başarılı iş ortaklıkları elde edilebilir. Başarının seviyesi büyük oranda oyunu bir bütün olarak görüp tüm öğelerinde başarıyı hedeflemektir. Aynı futbol oyununda olduğu gibi, iyi bir orta saha veya hücum yeterli olmayabilir, gol yememek için iyi bir defansa ve takım ruhuna ihtiyaç vardır. Çok çalışmak ve iletişim kalitesine özen göstermek başarı ihtimalini ve şirketin saygınlığını güçlendirecektir. Zeka, fırsatları görebilmektir Copyright 2009, Ercan Aydın 47

58 4.Bölüm Değerlendirmesi Bu bölümde paylaşılan bilgilerin, sizi ulaşmak istediğiniz hedeflere taşıması önemlidir. Aşağıdaki sorular, bu bölümde paylaşılan bilgilerin kendi işinizde nasıl uygulanabileceğini düşünmeniz için hazırlanmıştır. Bu bölümde sizin için en yararlı bilgi nedir? Bu bilgi sayesinde neyi daha farklı yapacaksınız? Ne zaman? Bunun size getirisi ne olacak? Rakamsal değerini hesaplayabilir misiniz? Performans değerlendirmesinde sizin için en önemli kriterler nelerdir? İş ortakları ile işbirliğinin geleceğini değerlendirirken sizin için önemli kriterler nelerdir? Copyright 2009, Ercan Aydın 48

59 UYGULAMA 5.UYGULAMA: Diğer bir çok sektörde olduğu gibi, bilgi işlem ve telekom sektörlerinde de uluslararası üreticiler, iş ortakları ile büyüme konusunda önemli başarılara ulaşmışlardır. Tripp Lite, APC, Cisco Systems, Juniper Networks ve Trend Micro bu anlamda benzerlikler içeren bir yapı sergilemektedirler. Bu üreticilerin bir çoğunun satışlarının yarısından fazlası, kuruldukları ülkelerin dışında, uluslararası pazara yapılan satışlardan elde edilmektedir. Kitabın bu bölümünde, yukarıda aktarılan bilgilerin uygulama örnekleri paylaşılmaktadır. Firma bilgilerinin gizliliğine özen gösterilerek, rakamsal ve iş ortakları ile ilgili veriler değiştirilerek veya saklanarak verilmiştir. Bu firmaların sadece güçlü yönlerine yer verilmemiş, ayrıca daha iyi yapılabilecek alanlara ilişkin de bilgiler aktarılmıştır. Bu firmaların yakalamış olduğu başarı kadar, karşılaştıkları zorlukların da öğretici olacağı kanısındayız. Copyright 2009, Ercan Aydın 49

60 Tripp Lite ( Üretici Profili: Lideri Zorlayan (APC den sonra, Amerika daki ikinci büyük kesintisiz güç kaynağı üreticisi) Üretici Hakkında Bilgi: 1994 yılında Türkiye pazarına giren Amerika kökenli güç kaynağı üreticisi, aşağıdaki yöntemler ile pazarda lider konumunda olan APC den iki yıl içerisinde %25 pazar payı almayı başarmıştır. Güçlü Yönleri Kadrolaşma: Üretici, Türkiye deki dönemin en büyük dağıtıcısında çalışan, pazar ve ürün bilgisi olan iki satış yöneticisi transfer etti. İkili ilişkilerin son derece önemli olduğu bilgi işlem sektöründe gerçekleşen bu transfer üreticinin pazara yayılma hızını arttırdı. Pazara Yayılma Planı: Anadolu da, 10 ilde hedeflenen bayilere bire bir eğitim verilerek coğrafi yaygınlık sağlanmıştır. Bu bayiler ek indirimlerle stok tutmaları konusunda ikna edilmiş, bu sayede ürünün pazara yayılması hızlandırılmıştır. Büyük şehirlerde ise proje ağırlıklı çalışan bayilerle bire bir görüşme ve müşteri ziyaretleri gerçekleştirilmiştir. Kampanya: Pazar lideri APC nin en çok sattığı ürünler belirlenerek, bu ürünlere yönelik uzun süreli fiyat avantajı sağlayan kampanyalar yapılmıştır. Sürümü yüksek olan bu ürünler hem ciroya katkı sağlamış hem de yeni iş ortaklarının üretici ile çalışmasını sağlamıştır. Gelişim Alanları Zamanlama: Gerek Anadoludaki bayilere yönelik çalışma, gerekse APC nin en yoğun sattığı ürünleri hedefleyen kampanya ikinci sene yapılmıştır. Bu çalışmaların ilk sene yapılması firmanın pazara yayılma hızını önemli şekilde artırabilirdi. Merkezi Yönetim: Her türlü kararın (İstanbul dan Ankara ya seyehat etmek, herhangi bir kampanya oluşturmak, reklam yapmak vb.) Amerika dan alındığı şirkette, dahili iletişim ve onaylar için harcanan zaman üreticinin hız ve etkinliğini önemli oranda düşürmüştür. Bu yönü Copyright 2009, Ercan Aydın 50

61 ile uluslararası piyasada iş yapma konusunda rakiplere göre geride olan Tripp Lite daha sonra yönetim değişiklikleri ile düzeltmeler gerçekleştirmiştir. Ürün Kalitesi: Ürünlerde yaşanan kalite problemleri, satış ekibinin servis ile ilgili konularda zaman kaybetmesine neden olmuştır. Satış sonrası servis organizasyonunun eksikliği iş ortakları ve müşteriler tarafından hissedilmiş ve bu durum üreticinin kurumsal pazara giremesine engel olmuştur. APC American Power Conversion ( Üretici Profili: Pazar Lideri Üretici Hakkında: 1992 yılında Türkiye pazarına giren Amerika kökenli güç kaynağı üreticisi, bu alanda hem dünya hem de Türkiye de Pazar lideri durumundadır. APC, pazarlama araçlarını en etkin kullanan üreticilerin başında gelmektedir. Bu avantajı sayesinde %70 in üzerinde pazar payı elde etmiş ve bunu uzun süre korumayı başarmıştır. Güçlü Yönleri Pazarlama: Marka bilinirliği ve teknoloji çözümleri konusunda bir çok reklam çalışması yapan APC, güç kaynağı söz konusu olduğunda akla gelen ilk isim olmayı başarmıştır. Aşağıdaki pazarlama araçlarını kullanarak yaygınlığını artıran APC, Türkiye pazarına girmesinden kısa süre sonra pazar liderliğine ulaşmıştır. Hayalet Müşteri: APC, dağıtıcılar aracılığı ile bayilere belli dönemlerde hayalet müşterilerin kendilerini arayacağını duyuruyordu. Bu duyuruda, belirtilen dönem içerisinde bayilerin kendilerine gelen güç kaynağı taleplerine APC önermeleri halinde belli bir ödül (örneğin: 50 USD veya ücretsiz kesintisiz güç kaynağı) alacaklarını ifade ediyordu. Daha sonra, belirtilmiş olan dönemde APC dağıtıcılarındaki satıcılar, müşteri kimliğinde bayileri arıyorlardı. Bu arama esnasında APC öneren bayiye, söz verilen ödülü kazandıklarının bilgisi veriliyordu. Bu kampanya hem satışların %45 artmasını sağlamış, Copyright 2009, Ercan Aydın 51

62 hem de iş ortaklarının bağlılığı artırılmış ve hem de iş ortakları tarafından çok renkli ve eğlenceli bulunmuştur. Altına Hücum: Belli bir hedef belirleyerek (örneğin: 15 adet güç kaynağı), bu hedefe ulaşan iş ortaklarına altın hediye eden APC nin bu kampanyası çok büyük ilgi toplamıştır. Bu ilginin nedeni Türk insanının altına verdiği özel değerdir. Başarılı iş ortaklarına ödül olarak verilen altını, camlı bir çerçeve içerisinde sunan APC nin bu hediyesi, üzerinden geçen yıllara rağmen hala bir çok iş ortağının duvarında bulunmaktadır. Müşteriyi Çevrelemek: Reklam, eğitim seminerleri ve kampanyaları oldukça aktif olarak kullanan APC, bunun dışında, küresel (IBM, HP) ve yerel (Koç Sistem) iş ortakları ile anlaşmalar imzalamıştır. Bu sayede, kesintisiz güç kaynağı ihtiyacını ifade eden müşteriye, çevresinde bulunan birçok farklı kişi ve kurum aynı markayı tavsiye etmektedir. APC nin kurumsal pazarda elde ettiği başarıda müşteriyi çevreleme stratejisinin katkısı büyüktür. Satış: Pazara girme aşamasında finans ve kamu sektörlerini hedefleyen APC nin çözümleri başarı ile müşterilere anlatılmış ve kabul görmüştür. O dönemde sadece APC konusunda faaliyet gösteren System Sure isimli firmanın bu başarıda oynadığı rol çok önemlidir. Altı kişiden oluşan küçük kadrosuna rağmen, finans sektöründe faaliyet gösteren önemli müşterilere birçok çözümü başarı ile pazarlanmıştır. Gelişim Alanları Değişim Yönetimi: Uzak doğu kökenli ucuz ürünlerin pazara girmesine seyirci kalan APC, zamanında benzer ürünleri piyasaya sunamamıştır. Günümüzde bu pazarı neredeyse tamamen kaybeden firma, üretim konusundaki değişim sürecine zamanında tepki verememiştir. Uzak doğu kökenli ürünler piyasaya girdiğinde APC İrlanda da üretim yapıyordu. Üretim merkezlerini uzak doğuya kaydırma sürecinde kaybettiği zamanın maliyeti, Türkiye de belli bir pazar segmentini neredeyse tamamen kaybetmek oldu. Büyüme: 1998 yılında Danimarka kökenli Silcon firmasını satın alan APC bu firmanın ürün ve satış modelini mevcut yapıya uydurmakta önemli zorluklar yaşamıştır. Yeni alınan bu Copyright 2009, Ercan Aydın 52

63 ürünler çok farklı kanallar aracılığı ile, farklı müşterilere satılıyordu. Ayrıca, satışın gerçekleşmesi için gerekli olan süre de yaklaşık üç kat daha uzundu. Tüm satış kadrosunu bu konuda eğiten, servis için ayrı bir organizasyon kuran APC, uzun süre hedeflemiş olduğu rakamların çok altında satış gerçekleştirdi. Cisco Systems ( Üretici Profili: Pazar Lideri Üretici Hakkında: 1996 yılında Türkiye pazarına ofis açarak giren Amerika kökenli network ürünleri üreticisi, özellikle kurumsal pazarda %70 in üzerinde pazar payına sahiptir. Aşağıda verilen örnekler, Cisco Systems Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bçlgesinde en iyi uygulama (Best Practice) olarak seçilmiştir. Güçlü Yönleri İşi Uzmanına Bırakın: Portföyünde çok farklı ürünler barındıran Cisco, belli teknolojilerin sadece o alanda teknik eğitimleri alarak, uzmanlaşmış iş ortakları aracılığı ile satılmasına izin vermektedir yılında, özellikle IP Telefonu, kurumsal güvenlik gibi derin bilgi birikimi gerektiren konularda İşi Uzmanına Bırakın sloganı ile uzmanlaşmış iş ortaklarının ismini ön plana çıkaran reklamlar yapan Cisco, bu stratejisi sayesinde başarılı projeleri hayata geçirmiştir. Başlangıçta riskli görülen bu strateji, daha sonra belli ürünler (IP Telefonu) için Cisco Avrupa tarafından da benimsenerek diğer ülkelerde de kullanılmaya başlanmıştır. Frekans Analizi: İş ortaklarının satın alma alışkanlıklarını değerlendiren analiz, bir sonraki döneme yönelik strateji oluşturma konusunda yardımcı olmaktadır. Orjinali ingilizce hazırlanmış olan çalışma, rakamsal bilgiler değiştirilerek paylaşılmıştır: Genel Değerlendirme: Tablo 4.1 de de görüleceği gibi, iş ortaklarının satın alma alışkanlıklarının bir önceki döneme göre nasıl değiştiği, analizin başlangıç aşamasında özet olarak verilmektedir. Bu bilgilerin ışığında gelişmelerin ne yönde olduğuna dair bilgi alınır. Kavramları kısaca açıkladığımızda bilgiler anlam kazanacaktır: Copyright 2009, Ercan Aydın 53

64 o Kategoriler: Cat A, altı aylık süre içerisinde her ay veya altı ayın beş ayında alım yapan firmaları, Cat B, altı ayın üç veya dört ayında alım yapan firmaları, Cat C ise altı ayın bir veya iki ayında alım yapan firmaları ifade etmektedir. o Değişim: Yukarıda belirtilen farklı kategorilerdeki değişim adet (bayi adedini ifade eder) veya ciro (bu bayilerin gerçekleştirdikleri alımı ifade eder) olarak ölçülür. Örnek vermek gerekirse, B kategorisindeki bayilerin sayısı (kanal genişliğini ifade eder) %10 artmak ile birlikte bu bayilerden elde edilen gelir (kanal derinliğini ifade eder) %30 artmıştır. o Gelir Dağılımı: Farklı kategoriler arasındaki gelir dağılımı risk ve karlılık analizi için önemlidir. İkinci dönemde riskin dağıtıldığı ve daha fazla karlılık elde edilen C ve B kategorisindeki bayilerin sayı ve cirosunun yükseldiği görülmektedir. Tablo 4.1: Frekans Analizi Özet Tablo Copyright 2009, Ercan Aydın 54

65 Grafikler: Şekil 4.1 de yer alan dört grafiğin hedefi iki dönem arasında detaylı karşılaştırma imkanı sunmaktır. Soldaki grafiklerde yer alan altı adet bar, bayilerin altı aylık süre içerisinde kaç kez alım yaptığını ifade etmektedir. Bir örnekle açıklanacak olursa, 6 rakamı, altı aylık sure içerisinde 6 ay en az bir kez alım yapan bayilerin sayısını ifade etmektedir (üstteki grafikte bu rakam 23 adet bayidir). 1 rakamı ise, altı aylık sure içerisinde sadece bir kez alım yapan bayilerin sayısını ifade etmektedir (üstteki grafikte bu rakam 240 adet bayidir). Bu bilgiler ışığında karşılaştırma yapacak olursak, altı ayda bir kez alım yapan bayilerin adedinde 100 ün üzerinde bir artış gerçekleşmiştir (bayi adedi, 240 adetten 350 adet bayiye yükselmiştir). Üretici ile alışveriş yapmaya başlayan yeni bayilerin varlığı, gelecek için olumlu bir gelişmedir. Bayi adedi dışında aynı grafikte, bu bayilere yapılan toplam satış bilgisini de görülebilir ve dönemlere göre karşılaştırma yapılabilir. Örneğin, altı aylık süreç içerisinde dört ay alım yapmış olan bayilerin gelirleri önemli ölçüde artmıştır. Bu bayilerin kimler olduğu incelenerek (teşekkür ziyareti gibi) gerekli çalışmalar yapılabilir. Sağdaki grafiklerde ise aylık alım sıklıkları üç kategoriye ayrılarak incelenmiştir. Bu grafiklerde ciro, bayi sayısı ve ortalama alım miktarı bilgilerine yer verilmiştir. Grafiklerde, birinci dönemden ikinci döneme geçerken farklı kategorideki bayilerden elde edilen gelirlerin daha iyi bir dağılıma sahip olduğu görülmektedir. Bayilerin ortalama alımları A ve C kategorisinde düşerken, B kategorisinde yükselmiştir. Bayi adedi ise A kategorisi düşmüş, diğer kategorilerde önemli miktarda yükselmiştir. Genelde ciro ile bayi adedi arasında direk ilişki vardır; bayi sayısı arttığında ciroda da artış söz konusu olur. Diğer yandan, yeni bayilerin alımları genelde düşük ciro seviyelerinde olduğu için ortalama alım miktarını düşürebilir. Copyright 2009, Ercan Aydın 55

66 Şekil 4.1: Frekans Analizi Grafikleri 1 Bayi kategorilerine göre alım dağılımının nasıl değiştiği Şekil 4.2 de görülmektedir. İkinci dönemde gerçekleşmiş olan dağılım daha sağlıklıdır. Yıl sonlarında gerçekleşen büyük devlet ihaleleri birinci yarı yılda görülen sonucun ana nedenidir (Cisco nun mali yılı 1 Ağustosta başlayıp, 31 Temmuzda sonuçlandığından yıl sonu Cisco nun birinci yarı yılına denk gelmektedir). Şekil 4.2: Frekans Analizi Grafikleri - 2 Eylem Planı: Bayilerin satınalma alışkanlıkları ve bu alışkanlıklardaki değişiklikler tespit edildikten sonra, bir sonraki döneme ilişkin eylem planı hazırlanır. Bu örnekte, satışları Copyright 2009, Ercan Aydın 56

67 gerileyen A kategorisindeki bayilerin, rakip ürünleri satmamaları ve projelerini öncelikle Cisco ile paylaşmaları için sadakat artırıcı programlar tasarlanmıştır. B ve C kategorisindeki iş ortağı sayısı çok fazla olduğundan, bu bayilerin gelişimi için dağıtıcılar ile iş birliği planlanmıştır. Tablo 4.2: Eylem Planı Şirket İçi İletişim: Hızlı büyüyen üreticilerde en önemli konulardan biri şirket içi iletişim, diğeri ise zaman yönetimidir. İletişim ve zaman yönetimi kalitesini yükseltmek amacı ile bir araç geliştirilmiş olmasının nedenleri: o Üreticinin yeni pazarlarda büyümek amacı ile oluşturduğu önemli kararların, farklı pazarlarda çalışan yerel kadro tarafından çeşitli nedenlerle (zaman yokluğu, acil işlere öncelik vb.) dikkate alınmaması o Kanal ve satış ekibinin iletişim kalitesini artırarak, ortak hedeflere yönelik birlikte çalışmalarını sağlamak o Rakamlara bağlı olmaksızın performans değerlendirmesi yaparken referans alınacak bir kaynak oluşturmak. Tablo 4.3 te daha detaylı açıklanan bu çalışmada, öncelikle takımın üç aylık hedefleri belirlenir. Bunun ardından bu hedefler, takım üyeleri tarafından aylık ve haftalık hedeflere dönüştürülür. Haftalık hedefler ve bir önceki dönemde gerçekleştirilen çalışmalar ile ilgili düzenli olarak haftanın ilk veya son günü tüm takıma bilgi verilir. Bilgilendirmenin amacı hem faaliyetlerle ilgili takım üyelerini güncellemek, hem de gerekli noktalarda katılımlarını sağlamaktır. Bu çalışma aynı zamanda çalışanların zaman kullanımı konusunda fikir verir. Örneğin, bir günün hafta içerisinde ağırlığı %20 dir. Yarım günlük bir toplantı bu anlamda Copyright 2009, Ercan Aydın 57

68 %10 luk zaman işgal eder. Bu açıdan bakıldığında, takım üç aylık hedefleri belirlediğinde, zaman kullanımını da genelde belirlemiş olur. Tablo 4.4 te üç aylık dönemde gerçekleştirilmesi hedeflenen çalışmalar ve bu çalışmaların alacağı zaman miktarı görülmektedir. Üç aylık planlama yaparken acil ve olağanüstü işler göz önünde bulundurularak, zamanın en fazla %50 si kullanılmalıdır. Tablo 4.3: İş Planı Özet Bilgi Tablo 4.4: İş Planı Üç Aylık Copyright 2009, Ercan Aydın 58

69 Gelişim Alanları Değişim Yönetimi: Belli bir tecrübe ile Cisco ya katılan satış kadrosunun kariyer beklentileri uzun süre karşılanamamıştır. Bunun sonucunda işten ayrılarak rakip firmalara geçen satış kadrosu, Cisco nun pazar payı kaybetmesine neden olmuştur. Ayrılan satış kadrosunun yerine başlayan çalışanların eğitimi ve yetiştirilmesine zaman ve para harcamak durumunda kalan Cisco nun yönetim kadrosu daha sonra yenilenmiştir. İş Ortakları: Yüksek pazar payı ve marka bilinirliğine sahip olan Cisco nun temel sorunlarından biri, iş ortaklarının yeterince kar marjına sahip olmamasıdır. Özellikle kurumsal pazarda, direk satış ve teknik kadrosu ile görüşmeler yapan, müşterinin ihtiyacı olan çözümleri oluşturarak sunan ve bu sayede ciddi talep yaratan Cisco nun iş ortaklarına ürünleri teslim etmekten daha fazla bir katma değerli iş kalmamaktadır. Sorunun bilincinde olan Cisco, bu konuyu çözebilmek amacı ile, iş ortakları ile satış sürecinin başında iş birliği yapmaya yönelik programlar uygulamaktadır. Juniper Networks, Inc. ( Üretici Profili: Lideri Zorlayan Üretici Hakkında: 2002 yılında Türkiye pazarına giren Amerika kökenli network ürünleri üreticisi, hem Türkiye hem de Güney Doğu Avrupa bölgesinde hızla büyümüştür. Son iki yıl içerisinde, bu bölgede büyüme hızı %250 nin üzerindedir. Aşağıda hem büyüme sürecini destekleyen araçlar, hem de yeni pazarlara yayılma sürecinde izlenen yöntem hakkında bilgi verilmektedir. Güçlü Yönleri Yeni Pazarlara Yayılma Süreci: Ağırlıklı olarak Servis Sağlayıcılar, Mobil ve Telekom Operatörlerine ürün tedarik edern Juniper, 2004 yılının başında Netscreen i 3.3 Milyar dolara satın alarak kurumsal pazara yöneldiğini açıkladı. Bu kararın ardından diğer bir çok bölgede olduğu gibi, güney avrupa bölgesinde kanal yapılanma sürecine giren firmanın Türkiye de iki, Copyright 2009, Ercan Aydın 59

70 Israil de ise bir adet dağıtıcısı vardı yılının Temmuz ayında başlayan kanal yapılanmasını üç döneme ayırabiliriz: Durum Tespiti ve Genişleme: 2004 yılının sonuna kadar İsrail ve Türkiye de çalışan dağıtıcıların çalışma tarzları, kapasiteleri ve üreticiye yönelik yatırımları gözden geçirilmiştir. Aynı süreçte Romanya ve İsrail için daha önce görüşülüp anlaşılan birer dağıtıcı ile anlaşma imzalanmış ve pazarlama ile ilgili faaliyetlere (iş ortaklığının duyurulması, reklamlar, ürün siparişi vb.) başlanmıştır. Değişime Hazırlık: 2005 yılının ilk aylarında mevcut yapının büyümeyi desteklemediğine karar verilmiştir. İş ortakları ile ilgili genel durum; Türkiye ve İsrail deki birer dağıtıcı rakip üretici ile çok yakın ilişki içerisinde olduklarından, Juniper i ön plana çıkarmaktan çok, kontrol altında tutmayı tercih etmektedir (Mor Komplo). İsrail de 2004 yılında atanan diğer dağıtıcı ise, Juniper için insan kaynağı yatırımı yapmamakta, bu gerçek bayi sayısının ve satışların beklenenin altında kalmasına neden olmaktadır. Bu verilerin ışığında, dağıtıcıların daha yakından takip edilmesi kararı verilmiş ve üç aylık planlama ve haftalık raporlama talep edilmiştir. o Üç Aylık Planlama: Üretici, tüm dağıtıcılara üç aylık dönemin başında iş ortaklığı ile ilgili olumlu konularla gelişime açık konuları ifade etmiş, rakamsal olarak beklentisini ifade ederek, karşı taraftan buna ilişkin bilgi talep etmiştir. Böylece üç aylık dönemin başında anlaşmaya varılmış konularla ilgili haftalık raporlar takip edilmeye başlanmıştır. Her dönem sonunda da bir önceki dönem ile ilgili hedeflere ne kadar ulaşıldığı dağıtıcı ile paylaşılmıştır. Ek 2 de bu konu ile ilgili örnek bulunmaktadır. o Haftalık Raporlama: Tüm dağıtıcılardan haftalık rapor istenmiştir. Yakın zamanda gerçekleştirilecek projeler, pazarlama aktiviteleri, iş ortağı ziyaretleri ve diğer konuların yer aldığı raporlar, başarılı iş ortakları tarafından zamanında ve eksiksiz temin edilirken, performansı düşük iş ortakları bu konuda da başarısız olmuşlardır. Copyright 2009, Ercan Aydın 60

71 Yenileme Süreci: Tüm bu çalışmaların ardından, İsrail deki iki, Türkiye deki bir dağıtıcının yerine yeni dağıtıcıların atanmasına, Romanya da ise ilave bir dağıtıcı atamaya karar verilmiştir yılının ikinci ve üçüncü çeyrekleri süresince aday dağıtıcılar ile görüşülmüştür. İlk görüşme, sektördeki ortak tanıdıkların devreye girmesi veya dağıtıcı adayının üretici ile direk veya dolaylı irtibata geçmesi sonucunda gerçekleşmiştir. Dağıtıcı seçimi yapılırken kullanılan başarı kriterleri Hareket bölümünde aktarılmıştır yılına girildiğinde bölgede çalışılan altı dağıtıcının üçü değiştirilmiş, ayrıca Romanya ya yeni bir dağıtıcı eklenmiştir. Aynı süreçte başarılı olan iş ortaklarına en yüksek seviyede destek sağlanmış, bu satışların %250 artmasını sağlamıştır. Proje Yönetimi: Yeni pazarlarda büyüme süreci başladığında dikkat edilmesi gereken öncelikli konulardan biri, iş ortaklarının yaptığı çalışmaları dikkate alacak bir satış modeli yaratmaktır. A müşterisinde B üreticisinin ürünlerini tanıtmak için altı ay zaman ve enerji harcayan C bayisi, ihale aşamasında ortaya çıkıveren D bayisine karşı üretici tarafından doğru pozisyonlandırılmalıdır. Bunu yapabilmenin ön koşulu, hangi iş ortağının hangi projede çalıştığının bilinmesidir. Buna ilişkin kontrolü sağlayan ve bilgi işlem ve telekom sektöründe kullanılabilecek bir proje takip formu örneği Tablo 4.5 de görülebilir. Tablo 4.5: Proje Yönetimi Tablosu Periyodik Takım Toplantıları: Farklı pazarlarda çalışan satış ekibinin periyodik olarak bir araya gelip değerlendirme yaptığı bu toplantılar, takım ruhunu ortaya çıkarma, yenilikler ile ilgili bilgi veya eğitim almak ve olası sorunları yüz yüze görüşerek için son derece faydalıdır. Yapılan işe göre aylık veya üç aylık periyotlarla gerçekleştirilebilir. Pazarlama: Juniper, kurumsal pazara girme hedefine parallel olarak, önemli bir pazarlama bütçesini dağıtıcılara sağlamıştır. Sağlanan bu bütçe ile yoğun olarak iş ortağı eğitimi ve satış oluşturmaya yönelik etkinliklere ağırlık verilmiştir. Sonuçlar rakamlara hızla yansımıştır. Copyright 2009, Ercan Aydın 61

72 Sonuçlar: Bu çalışmaların ardından, dağıtıcılar önemli oranda büyüyerek 2005 yılını başarı ile kapatmışlardır. Yeni dağıtıcılar sadece Juniper için çalışacak kadrolar oluşturmuşlar, mevcut dağıtıcılar ise insan kaynağı yatırımlarını arttırmışlardır. Şekil 4.3 te görüldüğü gibi, cironun %250 yükselmesinin dışında bayi adedinde de bir önceki seneye göre üç katı bir artış söz konusu olmuştur. Bayi adetlerinin değişimi Şekil 4.4 te görülebilir. Şekil 4.3: Dağıtıcıların Yıllara Göre Ciro ve Büyüme Oranı Şekil 4.4: Bayi Sayısının Gelişimi Copyright 2009, Ercan Aydın 62