Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması"

Transkript

1 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması Bülent Ulutürk - Onur Murat Köprülü Özet: Şehirdeki suç oranlarını azaltmak için Compstat modelini geliştiren New York Şehri Emniyet Teşkilatı ndan sonra, Baltimore Belediyesi belediye hizmetlerini daha iyi sunabilmek amacıyla Compstat yaklaşımını esas alarak CitiStat (KentStat) modelini geliştirmiştir. Bu sistemde Belediye başkanı, üst kademe yöneticiler ve daire başkanları stratejik plan ve performans standartları saptamakta ve belirlenen amaçlara ulaşmak için stratejiler geliştirmektedirler. Verilen hizmetlerin coğrafi bilgi sistemleri kullanılarak denetlenmesi ve haftalık yapılan KentStat toplantılarında daire amirlerinin faaliyetlerinin sorgulanmasının kurumun performansını arttırdığı gözlemlenmiştir. Bu çalışmada; Amerikan kamu yönetiminde performans gelişimine yönelik faaliyetler inceledikten sonra, etkili ve verimli kamu hizmeti sunmak için geliştirilen KentStat yaklaşımının uygulanması ile ilgili hususlar ele alınmıştır. Ayrıca, KentStat yönetim modelinin Türk Kent yönetim sisteminde uygulanabilirliği ve bu sistemin sağlayacağı katkılar tartışılmıştır. Anahtar Kelimeler: Coğrafi bilgi sistemleri, performans yönetimi, hesap verebilirlik, kent yönetimi. Performance-Based City Government: The Citistat Practice in Baltimore, The USA Abstract: Based on the Compstat approach, developed by the New York Police Department to reduce crime, Baltimore City created the CitiStat model to improve the performance of city government services. In This approach, top managers of agencies and the Mayor s Office develop a strategic plan, set performance standards and focus on strategies to meet these goals. The Mayor s Office monitors the performance of city agencies through the use of Geographic Information Systems and questions agency heads during weekly CitiStat meetings. Thus, the implementation of CitiStat contributes to the improvements in service delivery. His paper first provides a brief overview of quality improvement efforts in the United States. The paper then discusses issues and strategies in implementing a CitiStat approach to improve the efficiency and effectiveness of public services. Finally, it investigates whether CitiStat can be implemented by local administrations in Turkey and addresses the potential benefits of CitiStat. Key Words: Geographic information systems, performance management, accountability, city government. ABD, Baltimore Üniversitesi, Kamu Yönetimi Bölümü Doktora Öğrencisi. ABD, Rutgers Üniversitesi, Uluslararası İlişkiler Bölümü Doktora Öğrencisi. Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 20 Sayı 2 Nisan 2011, s

2 74 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 GİRİŞ Beyzbol geleneksel olarak yeniliklere kapalı, tecrübe ve içgüdüye dayalı altkültürü olan bir spordur. Bu geleneksel anlayışı, New York Mets takımı teknik direktörü Davey Johnson değiştirmiştir yılında, Johnson daha etkili karar vermek ve oyuncularını bilgilendirmek için takıma bilgisayarını getirmiştir. Johnson un bu davranışı beyzbol dünyasını şoke etmiş, akranları ve basın Johnson un bu davranışını alay konusu etmişlerdir. Teknolojinin beyzbol gibi bir spor dalında kullanılamayacağı fikri hakimdi, ancak 1986 yılında Johnson un takımının şampiyonluğu kazanması teknoloji kullanımı konusundaki tutum ve anlayışları da değiştirmiştir. Günümüz beyzbol teknik direktörleri de oyunu planlamakta ve oyuncularını yönlendirmekte bilgisayar destekli elde edilen verileri kullanmaktadırlar (O Connell - Straub, 2007: V). Michael Lewis in en çok satan kitabı Moneyball da da benzer şekilde, Oakland Athletics takımı yöneticisi Billy Beane nin beyzbol dünyasında veriye dayalı performas yönetimini nasıl geliştirdiği anlatılmaktadır. Beane; istatistiki verilere dayanarak karar vermenin etkili olduğuna inanmaktaydı. Bu nedenle ligin en fakir takımı olan Oakland, Beane ne yardımcı olması için bir istatistik uzmanını işe almıştır. Sonuçta, sezon sonunda ligin en pahalı takımı olan New York Yankees 99 maçı kazanırken, Oakland 96 maçın galibi olmuştur (Esty - Rushing, 2007: 5). İstatistiksel Analize Dayalı Yönetim anlayışının zamanla kamu kurumları tarafından da performaslarını artırmak için kullanılacağını kim düşünebilirdi? Özel sektörde ise 1986 yılında Motorola şirketi tarafından Six Sigma adıyla kusursuz ürün ve hizmet üretmek amacıyla geliştirilen program veriye dayalı yönetim anlayışının ilk örneğidir. Six Sigma ile Motorola da sağlanan başarı üzerine, General Motors Şirketinin CEO su olan Jack Welsh istatistiki analizi General Motor da yönetim modeli olarak kullanmaya başlamıştır. Six Sigma programı daha sonra Amerika da özel sektör tarafından hızla uygulanmaya başlanmıştır (Esty - Rushing, 2007: 6). Bilişim teknolojisi karar verme sürecinde spor ve özel sektörden sonra polislik alanında da kullanılmaya başlanmıştır. Veriye dayalı polislik anlayışı ilk defa New York Polis Teşkilatı tarafından 1994 yılında Compstat adıyla uygulanmaya başlanmıştır (Esty - Rushing, 2007: 6). Compstat, sadece teknolojiden ve istatistiki veri analizinden faydalanan bir bilgisayar programı olmayıp, yönetimde hesap verebilirlik, stratejik planlama ve yerinden yönetimi esas alan ve bu ilkeler çerçevesinde polis teşkilatları tarafından uygulanan bir peformans yönetim modelidir (Ayrıntılı bilgi için bkz. Çevik vd., 2010). Güvenlik bilimleri alanında önemli çalışmalarda bulunan akademisyenlerden George Kelling ve William Sousa Compstat ı 20. yüzyılın son çeyreğinde polislik alanında geliştirilen en önemli organizasyonel ve idari yaklaşım olarak tanımlamaktadır (2001: 2). Compstat sadece toplantı veya süreç değil aynı zamanda bir yönetim modelini

3 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması 75 ifade etmektedir. Compstat, faaliyetlerin daha iyi yapılabileceğini ve sürekli gelişim anlayışını esas almaktadır (O Connell, 2001: 13). Bir başka ifadeyle, daha etkili bir güvenlik hizmeti sunmak amacıyla geliştirilmiş olan Compstat, bilişim teknolojisi ve operasyon stratejisini kullanan, yönetimde hesap verebilirlik anlayışını benimseyen, hedefe odaklı stratejik yönetim sürecidir (Walsh, 2001: 347). ABD de özellikle büyük şehirlerde giderek artan güvenlik problemi karşısında, geleneksel polisiye taktiklerinin başarısız oluşu New York Polis Teşkilatı nda Compstat yönetim modelinin uygulamaya konulmasına yol açmıştır (Weisburd - Braga, 2006: 17). New York ve Compstat ı uygulayan diğer şehirlerde suç oranlarında önemli ölçüde azalma kaydedilmiştir. FBI suç istatistiklerine göre New York şehri 1993 yılında en tehlikeli kentler arasında 87 ci iken, 2000 yılı verilerine göre ise 217 kent arasında 165 ci sırada yer almıştır. FBI verileri, diğer büyük şehirlerle kıyaslandığında New York ta meydana gelen suç oranlarında oldukça belirgin bir azalmanın olduğunu ve New York un daha yaşanılabilir ve güvenli bir şehir haline geldiğini net bir şekilde göstermektedir (Henry, 2002: 2) yılında Amerikan Kamu Yönetiminde Yenilikler dalında Harvard Üniversitesi J. F. Kennedy Yönetim Okulu ve Ford Vakfı tarafından ödüllendirilmesi de; Compstat ın sadece Amerika da değil Kanada, Avustralya ve İngiltere deki emniyet teşkilatlarınca da benimsenmesini sağlamıştır. (Eterno - Silverman, 2005: 219). Compstat anlayışı sadece polis teşkilatları tarafından değil, diğer kamu kurumları tarafından da kendi ihtiyaçları doğrultusunda değişiklikler yapılarak uygulanmaya başlanmıştır (Henry, 2002). KentStat (CitiStat) ise Compstat ın bir başka versiyonu olarak Maryland eyaleti Baltimore Belediyesi tarafından 2000 yılında belediye hizmetlerinde performansı değerlendirmek ve artırmak için geliştirilen veriye dayalı bir yönetim sistemidir (Perez - Rushing, 2007: 3). Bu çalışmanın amacını ise Baltimore Belediyesi tarafından uygulanan KentStat ın gelişimi ve temel unsurlarını incelemek oluşturmaktadır. Çalışma çerçevesinde; kamu kurumlarındaki performans yönetimi incelendikten sonra, KentStat modelinin gelişim süreci, uygulanması için gereken özellikler ve getirileri değerlendirilecek ve son bölümde KentStat ın Türkiye de uygulanabilirliği tartışılacaktır. Kamu Kurumlarında Performans Yönetimi Günümüzde vatandaşlar, siyasetçiler ve medya organları devleti ve kamu kurumlarını artan bir şekilde eylemlerinden dolayı sorumlu tutmaya ve hesap vermeye çağırmaktadırlar. Hesap verebilirlik (accountability) kavramı ile acaba herkes aynı kavramı mı kastetmektedir? Literatürde hesap verebilirlik ve sorumluluk birlikte ele alınmaktadır. Büyük Türkçe Sözlük te sorumluluk kişinin kendi davranışlarını veya kendi yetki alanına giren herhangi bir olayın sonuçla-

4 76 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 rını üstlenmesi olarak tanımlanmaktadır (Türk Dil Kurumu, 2010). Resmi tanımının yanında, hesap verebilirlik; faaliyetlerin hesabını verebilme, açıklayabilme ve yapılanları ispat etmek ve makul gösterebilmek olarak da tanımlanmaktadır (Behn, 2001: 4). Behn; hesap verebilirliği, kamu kurumlarının vatandaşların beklentilerini karşılayacak şekilde hizmet üretebilmesi, sorumluluklarını ve görevlerini yerine getirerek vatandaşların güvenini kazanmaları olarak ifade etmiştir (2001: 6). Hesap verebilirliği daha yüksek bir makam veya merciye hesap vermek olarak tanımlayan Shafritz ise bunun iki şekilde gerçekleştiğini belirtmektedir. Buna göre üst kademe yöneticiler seçilmiş otoriteye karşı; alt kademe yönetici ve personel de organizasyon içindeki üstlerine hesap vermek durumundadırlar (2004: 2). Yönetim biliminde hesap verebilirlik şu üç alanda kullanılmaktadır: Mali hesap verebilirlik (accountability for finances), etik ve adalet hususunda hesap verebilirlik (accountability for fairness) ve performans hususunda hesap verebilirlik (accountability for performance) (Behn, 2001: 6). Bu makalenin konusunu performans hususunda hesap verebilirlik oluşturmaktadır. Bu bağlamda ele alınan hesap verebilirlik, sadece performans verilerini toplamayı değil, bu veriler doğrultusunda planlama yapmayı ve performansı artıracak çözüm yolları aramayı da kapsamaktadır. Amerikan kamu yönetiminde performans ve hesap verebilirlik ile ilgili çalışmalar, çalışanların faaliyetlerinden sorumlu tutulmaları gerektiğini ileri süren Woodrow Wilson un 19.yy daki yazılarına dayanır. Özellikle yılları arası geliştirilen programlar sadece finansal olarak performans artırmayı amaçladıklarından sunulan hizmetlerin kalitesinde bir iyileşme görülmediği gibi, sosyal programlarda da halkın memnuniyeti sağlanamamıştır (Schoor; Wholey ve Newcomer dan akt. Julnes, 2006: 221) li yıllarda, Amerikan özel sektörünün durumu da kamu sektöründen pek farklı değildi. Teknolojide yaşanan gelişmeler, küresel rekabetin getirmiş olduğu zorunluluklar ve müşterilerin taleplerinin artması özel sektörün kendini geliştirme gayreti içerisine girmesi sonucunu doğurdu. Bu dönemde yönetim bilimi alanında pek çok akademisyen özel sektörün yönetim felsefesinin değişmesi ile ilgili önerilerde bulundular. Yeniliklere daha açık olan özel sektör aralarında Toplam Kalite Yönetimi, yeniden yapılanma, Six Sigma, stretejik planlama gibi sonuçlara odaklı yönetim modellerini uygulamaya başladılar (Qiao - Thai, 2002: 90) lı yılların başında ise, devletin yeniden yapılanması (reinventing government) adıyla anılan reformlar kamu alanında da uygulanmaya başlandı. Bu dönemde araştırmacıların hareket noktası; geleneksel kamu yönetim anlayışının hantal işlemesi, kırtasiyeciliğe sebep olması ve devletin vatandaşların beklentilerine etkin ve yeterli cevap verememesi olarak özetlenebilir (Behn, 2001: 33). David Osborne ve Ted Gaebler (1992) Reinventing Government da kamunun sonuçlara odaklı, müşteriyi ön

5 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması 77 planda tutan, rekabetçi, piyasa tabanlı, yerinden yönetime ağırlık veren yaklaşımları benimsemesinin daha iyi hizmet verilmesini sağlayacağı konusunu tartışmışlardır. Yönetim alanında paradigma değişikliğine yol açan, 1980 lerden günümüze kadar devam eden dönem ise devletin yeniden yapılanması (reinventing government), girişimci devlet (entrepreneurial government), işletmecilik (managerialism), sonuçlara dayalı yönetim (outcomes-based government) veya yeni kamu yönetimi (new public management) adlarıyla tanımlanmaktadır. Bu kavramlar Osborne ve Gaebler in kitabıyla birlikte yaygın olarak kullanılmaya başlanmışsa da günümüzde en çok tercih edilen tanımlama yeni kamu yönetimi terimidir (Behn, 2001: 24; Callahan, 2007: 11). Hollings ise 1980 lerin özel sektörün, 1990 lı yılların ise kamu sektörünün altın çağı olduğunu ifade etmektedir (1996: 4). Reform hareketlerinin Amerikan federal yönetimini etkilememesi düşünülemezdi. Clinton yönetimi, ABD Başkan Yardımcısı Al Gore başkanlığında, federal kamu kurumlarını yeniden yapılandırmak amacıyla (National Performance Review) ulusal performans sistemi adıyla bir rapor hazırladı. Hazırlanan bu raporun sonucunda (Government Performance and Results Act) 1993 yılında performans sonuçları ve yönetimi kanununun yürürlüğe girmiştir. Bu kanun ile Amerika da federal kamu kurumlarında performansa dayalı yönetim anlayışı uygulamaya konulmuştur (Julnes, 2006: 222; Esty - Rushing, 2007: 18). Bu kanun ile tüm federal kurumlar; (1) açıkça belirlenmiş amaç ve hedefleri olan stratejik planlar hazırlama, (2) bu amaçlara nasıl ulaşılacağını tanımlama, ve (3) uygulanan programın ve kurumun performansını nasıl değerlendireceklerini gösteren planlar hazırlamakla yükümlü hale gelmişlerdir (Artley vd., 2002: i) lı yıllarda pek çok eyalet ve yerel yönetimler GPRA ye benzer kanunlar çıkartarak uygulamaya başlamışlardır. Bununla beraber farklı adlarla tanımlansalar da, kamu kurumlarınca uygulamaya konulan bu sistemlerin temelinde performans değerlendirmesi ve yönetimi bulunmaktadır. Artık günümüzde yönetimde hesap verebilirliğe önem veren ve sonuçlara odaklanan performans yönetim sistemlerinin uygulanması bir ihtiyaç haline gelmiştir (de Lancer Julnes, 2009: 14). Hatry performansı, hizmetlerin ve programların etkinliğinin ve sonuçlarının düzenli olarak ölçülmesi olarak tanımlamaktadır (2006: 3). Genellikle kamu yöneticileri başarısız olma korkusu, bütçe kısıntısı, üst makamlar tarafından azarlanma veya kamuoyuna karşı hesap verememe gibi sebeplerle hedefler belirlememekte, bunun yerine faaliyetlerin açıklanması hususlarında genel ifadelerden oluşan planlar yapmakla yetinmektedirler. Ancak bu şekilde yapılan performans planları sonuçlar yerine çıktılar üzerine odaklanmaktadır. Performans yönetiminin verimli olabilmesi için yapılması gerekenler şunlardır (Esty - Rushing, 2007: 18-19):

6 78 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 Ölçülebilir, sonuca yönelik hedefler belirlenmeli ve zaman içinde değerlendirilmelidir. Performans sürekli ölçülmeli ve hedeflere ulaşmak için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Performans değerleri aynı alanda hizmet veren benzer özelliklere sahip diğer kurumlarla kıyaslanmalıdır. Kamu kurumları tarafından uygulanmaya başlanan performansa dayalı yönetim anlayışı, performans ölçümünün yanısıra denetleme, stratejik planlama ve toplam kalite ile de yakından ilgilidir (O Connell - Straub, 2007: 74-75). Bu noktada performansa dayalı yönetim (performance-based management) ile sonuç odaklı yönetimin (managing for results) aynı anlamda kullanıldığını belirtmek faydalı olacaktır (de Lancer Julnes - Holzer, 2008: 68). Performansa dayalı yönetim (PDY), kaynak ve bilgilerin organizasyon ve programların hedefleri doğrultusunda kullanılması ve ölçülebilir değerlerin gösterilmesi olarak tanımlanmaktadır (Wholey den akt. de Lancer Julnes ve Holzer, 2008: 68). Artley vd. e göre ise, stratejik hedeflerin belirlendiği, performans verilerinin toplandığı, analiz edildiği ve ölçüldüğü, performans verilerinin rapor edildiği ve performans ölçümlerinin organizasyonun performansını artırmak için kullanıldığı sistematik bir süreçtir (2001: 3). PDY stratejik planlamayı ve performans ölçümünü kapsamaktadır. Stratejik planlama ile kararlaştırılmış misyon, hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için uygulanacak stratejilerle organizasyonun yönü belirlenirken; performans ölçümü ile yapılmakta olan faaliyetler ve başarılar hususundaki bilgiler doğrultusunda kararlaştırılan hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı tespit edilmektedir. Bu nedenle performansa dayalı yönetimin unsurları olan stratejik planlama ve performans ölçümü birbirlerini tamamlamaktadır (de Lancer Julnes, 2009: 4). KentStat performansa dayalı bir yönetim modeli olduğu için, bu noktada performansa dayalı yönetimlerin ortak özelliklerinden bahsetmemiz yerinde olacaktır (Artley vd., 2001: 1): 1. Organizasyonun misyonu ve stratejik hedefleri belirlenmeli. 2. Performans ölçme sistemi oluşturulmalı. 3. Performansa dayalı hesap verebilirlik anlayışı geliştirilmeli. 4. Performans bilgileri toplayacak bir sistem oluşturulmalı. 5. Performans bilgilerini analiz edecek, inceleyecek ve rapor edecek bir sistem/süreç oluşturulmalı. 6. Performans bilgilerini kullanarak performansı artıracak bir sistem/süreç geliştirilmelidir.

7 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması lı yıllardaki eyalet ve federal düzeydeki devletin yeniden yapılanması sürecinden polis teşkilatları da etkilenmişlerdir. Bu bağlamda polislik alanında geliştirilen performansa dayalı yönetim anlayışı, 1994 yılında New York Polis Teşkilatı tarafından Compstat adıyla başarılı bir şekilde uygulamaya konulmuştur. Compstat ın versiyonları diğer kamu kurumları tarafından kısa sürede geliştirilmişse de, ilk defa tüm belediye hizmetlerini kapsayan uygulama (ABD) Baltimore Belediyesi tarafından 2000 yılında CitiStat (KentStat) adıyla uygulanmaya konulmuştur. KentStat daha etkin ve etkili belediye hizmeti sunmak amacıyla geliştirilmiştir. KentStat ın Tanımı ve Gelişimine Etki Eden Faktörler Perez ve Rushing e göre KentStat, kent hizmetlerini yerine getiren kurumların performanslarını kontrol etmek ve iyileştirmek için geliştirilmiş veriye dayalı bir yönetim sistemidir (2007: 3). Baxandall ve Euchner, KentStat ı kent hizmetlerinde yönetim ve planlama için kullanılan bir hesap verebilirlik ve değerlendirme aracı olarak tanımlamaktadırlar (2003: 2). Behn ise, KentStat ı kentte hizmet veren kamu kurumlarının istenilen hedeflere ulaşması için tasarlanmış stratejik liderlik modeli olarak ele almaktadır (2007: 7). KentStat Baltimore da uygulanmaya başlanmış lider ile kurum yöneticileri arasında performans kriterlerinin esas alınarak tartışıldığı veriye dayalı bir performans yönetim sistemidir (Sharp vd., 2006: 1). KentStat sistemi kent hizmetlerini ve kurumların performanslarını kontrol eden bir bilgisayar veri tabanı kullanmaktadır. Kurumlar istenilen bilgileri veri tabanına giriş yaptıktan sonra KentStat uzmanları performans kriterlerini değerlendirmekte; bilgileri analiz ederek problemleri ve trendleri dijital harita üzerinde göstermekte; grafik ve tabloları hazırlamaktadırlar. Her iki haftada bir belediye başkanı ve yardımcıları ile tüm kurumların üst kademe yöneticileri KentStat toplantılarında bir araya gelmekte; kurumların kısa ve uzun vade hedefleri ve performansları değerlendirilerek bu hedeflere ulaşılabilmesi için stratejiler geliştirmektedirler. Yöneticilerin belediye başkanı ve yardımcılarının sorularına cevap vermek durumunda olmaları, onları kurumlarının faaliyetlerini yakından takip etmelerine ve problemlerin çözümü konusunda stratejiler geliştirmelerine olanak sağlamaktadır (Baxandall - Euchner, 2003: 2; Perez - Rushing, 2007: 3). New York ta geliştirilen istatistiğe dayalı yönetim anlayışına benzer şekilde, Baltimore Belediyesi de KentStat ile tespit edilmiş olan performans standartlarını değerlendirip hizmet kalitesini artırmayı amaçlamaktadır. Ancak KentStat ın kendine has bir yapısı vardır çünkü bir çok kurumun performansları kontrol edilmekte, kurumlar arası koordinasyon ve işbirliğinin sağlanması amaçlanmaktadır (O Connell - Straub, 2007: 127). Günümüzde KentStat, kurumlar arasında koordinasyonu artırmak ve performanslarını geliştirmek için kent çapında uygulanmaktadır. Daha önceleri her (3) ayda bir belediye başkanı

8 80 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 ile toplanan ve belirlenen yıllık hedefleri gözden geçiren kurum yöneticileri, KentStat la birlikte her iki haftada bir performansları hakkında sunum yapmak, tespit edilen problemler için uyguladıkları ve uygulayacakları stratejiler hakkındaki sorulara cevap vermek üzere belediye ana binasındaki KentStat toplantı odasında bir araya gelmektedirler. KentStat birimi tarafından doğru kaynaklardan ve zamanında elde edilen bilgi değerlendirilmekte, kaynakların etkin ve verimli kullanımı ile daha etkin hizmet sunulması amaçlanmaktadır (O Connell, 2001: 25). KentStat Compstat ın bir versiyonu olarak Baltimore Belediye Başkanı Martin O Malley tarafından 2000 yılında geliştirilmiştir (Perez - Rushing, 2007: 3) yılında Baltimore Belediye başkanı seçilen O Malley, şehrin en önemli problemlerinden biri haline gelen suçla mücadele için New York Polis Teşkilatı nda görev yapan emniyet müdür yardımcılarından Edward Norris in Compstat ı uygulaması için emniyet müdürü olarak Baltimore a gelmesini sağlamıştır (O Connell, 2001: 25) yılında uygulanmaya başlanan Compstat ile suçla mücadelede başarı kaydedilince, O Malley aynı sistemi diğer tüm kent hizmetlerinde uygulamaya karar vermiştir. Bu çerçevede O Malley, New York Polis Teşkilatı nda geliştirilen Compstat ın mimarlarından olan emniyet müdür yardımcısı Jack Maple dan da Baltimore Belediyesi bünyesinde faaliyet gösteren diğer kurumlarda da uygunlamak üzere Compstat versiyonu bir model geliştirmesi için danışmanlık yapmasını talep etmiştir yılında bayındırlık hizmetlerinden olan Katı Atık Bürosu ile başlanılan KentStat, 2002 yılına gelindiğinde 16 daireyi kapsayan bir proje haline gelmiştir. Bu daireler: Finans Şubesi, İtfaiye, Sağlık Müdürlüğü, Konut ve İskan Geliştirme Dairesi, Polis Teşkilatı, Bayındırlık Hizmetleri-Genel Hizmetler Bürosu, Bayındırlık Hizmetleri-Katı Atık Bürosu, Bayındırlık Hizmetleri-Su ve Atık Su Bürosu, Park Müdürlüğü, Ulaşım Müdürlüğü, Baltimore Kenti Konut Şubesi, ÇocukStat (Kidstat), Bilişim Teknolojisi, ProjeStat (ProjectStat), Azınlık işadamları ve Kadın Girişimciler Kuruluşu (Baxandall - Euchner, 2003: 4). KentStat ı Baltimore Belediyesine kazandıran Martin O Malley 2003 yılında tekrar belediye başkanı seçilmiş ve 2007 yılındaki valilik seçimlerinde benzer sistemi Maryland eyaletinde uygulayacağını seçim kampanyasında dahi vaadetmiştir (O Connell - Straub, 2007: 128). Maryland eyalet valisi seçilen O Malley, EyaletStat (StateStat) adında KentStat ın daha geliştirilmiş bir versiyonunu eyalet çatısı altında faaliyet gösteren kamu kurumlarında uygulamaya başlamıştır (Perez - Rushing, 2007: 6, Behn, 2007: 45). Compstat ın çeşitli versiyonları olarak New York Park Müdürlüğü (Parkstat), New York İnsan Kaynakları Müdürlüğü İşStat (JobStat), Philadelphia Okul Yönetimi OkulStat (SchoolStat), New York Sağlık Müdürlüğü SağlıkStat (HealthStat), San Diego Hudut Koruma Dairesi HudutStat (BorderStat)

9 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması 81 modelleri geliştirilmiştir (Behn, 2008: 230). Fakat Baltimore Belediyesi tarafından geliştirilen KentStat (CitiStat) tüm belediye hizmetlerini kapsayan bir anlayışla uygulamaya konulması açısından farklılık arzetmektedir. KentStat modeli 2007 yılı itibariyle ABD deki (11) kent tarafından uygulamaya konulmuştur (Perez - Rushing, 2007: 5). Örneğin, Atlanta (ATLStat), San Francisco (SFStat), Somerville (SomerStat), Syracuse (SyraStat), King County (KingStat), Palm Bay (PalmStat), Washington D.C (CapStat), Columbus (ColumbusStat) adları altında KentStat modelini uygulamaya başlamışlardır (Behn, 2008: 230). Bu kentlerin her biri Baltimore tarafından uygulanan KentStat ın ana ilkelerini kendi kentlerinin şartlarına göre değişiklikler yaparak uygulamaktadırlar (Behn, 2006: 332). Baltimore Belediyesi tarafından uygulanmakta olan KentStat, 2004 yılında Harvard Üniversitesi J. F. Kennedy Yönetim Okulu tarafından Amerikan Kamu Yönetiminde Yenilikler ödülüne layık görülmüştür (Behn, 2006: 338). Kentstat sadece Amerikan kentlerinde değil, gelişmiş batı ülkeleri tarafından da uygulanmaktadır. İskoç kamu yöneticileri pilot illerde uygulamak amacıyla Kasım 2004 ve Mart 2005 de Baltimore u ziyaret edip KentStat toplantılarına katılmışlardır (Sharp, 2006: 2; Behn, 2008: 230). Edinburgh ve Aberdeen belediyeleri ile Tayside, Ayrshire ve Arran kentleri sağlık hizmetlerinde KentStat modelini uygulamaktadırlar. Uygulamaya başlanan pilot illerde 2006 yılında yapılan araştırmaya göre, performansın artırılmasına yönelik kriterlerin ve hedeflerin geliştirildiği; bilgi toplama ve analiz sisteminin etkili uygulandığı; performans trendlerinin toplantılarda tartışıldığı ve tüm bu faaliyetlerin kurumların performasını artırdığı tespit edilmiştir (Sharp, 2006: 19-20). Ayrıca KentStat sürecinde yöneticiler kurumların faaliyetlerini ve problemlerini yakından görme olağına kavuşmuş ve kaynakları etkin kullanmalarına yardımcı olmuş; yöneticiler kurumlar arası iletişim ve işbirliğinin önemini anlamışlardır (Sharp, 2006: 19-23). Behn, Compstat ın versiyonu olarak geliştirilen bu modelleri PerformansStat (PerformanceStat) olarak adlandırmaktadır. Kamu kurumları bu yaklaşımla performanslarını artırmayı amaçlamaktadırlar. PerformansStat ı uygulayan kamu kurumları, stratejik liderlik anlayışı ile veriye dayalı olarak geçmiş ve güncel performanslarını kıyaslamakta, tespit edilen problemlerin çözümü için önerilen stratejilerin bir sonraki toplantıda yerine getirilip getirilmediğini denetlemekte ve bu şekilde organizasyonel performansı geliştirmeyi amaçlamaktadırlar (Behn, 2008: 207).

10 82 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 KentStat Yönetim Süreci KentStat ın ne amaçla geliştirildiğini daha iyi anlayabilmek için, yönetimlerin performans yönetimini uygulamak için yerine getirmeleri beklenen şu üç temel özellik göz önünde bulundurulmalıdır (DTP, 2000: 76): Organizasyonun ortak amacını ve görevini, organizasyonu oluşturan en alt sistemlere kadar bu sistemlerin özel amaçlarını da içerecek biçimde organizasyona benimsetmek. Organizasyon içerisinde yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya doğru karşılıklı bilgi akışını süratli ve etkin bir şekilde sağlayacak bir iletişim sistemi oluşturmak. Birimlerin performansının sürekli geliştirmek için gerekli tedbirleri almak bu amaçla işletmenin tamamı ya da gerekli görülen birimlerini içine alan ve özellikle çalışanlar için bir performans ölçüm ve denetim sistemi oluşturup uygulamak. Kent yönetimi yukarıda özellikleri bahsedilen iletişim ve performans sistemini KentStat ı geliştirerek oluşturmuştur. Baltimore Belediyesi tarafından uygulanmakta olan KentStat, tüm belediye hizmetlerini denetlemek; daha etkin, verimli ve hızlı hizmet sunumunu sağlamak için Compstat ın versiyonu olarak geliştirilmiş en etkili performansa dayalı yönetim modellerinden biridir. KentStat, Compsat modelinin bir versiyonu olduğu için yönetim ilkeleri de uyarlanarak benimsenmiştir. KenStat kenti yaşanılır hale getirmek için şu ilkeleri uygulamaktadır (O Connel, 2001: 26; Henderson, 2003: 16): 1. Zamanında ve doğru bilginin toplanıp mümkün olan en iyi analizin yapılması 2. Kentsel sorunların çözümü için personel ve diğer kaynakların hızlı konuşlandırılması 3. İleriye dönük problemlerin tespiti sonucunda etkili strateji ve taktikler geliştirilmesi 4. Problemlerin yeniden meydana gelmemesi için sürekli takip ve değerlendirme yapılması Yukarıda görüldüğü gibi dört adımdan oluşan yönetim sürecinin ilk aşaması performans verilerinin sağlıklı olarak ve zamanında toplanmasıdır. Zamanında elde edilen doğru bilgiler KentStat uzman personeli tarafından analiz edilmekte ve kurum yöneticilerine iletilmektedir. Kurum yöneticileri en uygun ve imkan dahilindeki en etkili stratejiyi uygulamaya, kaynakları etkin bir şekilde yöneterek sorunu çözmeye çalışmaktadırlar. Yapılan tüm bu faaliyetlerin ve

11 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması 83 performansların değerlendirilip, devam etmekte olan sorunlara çözüm bulmak amacıyla ayda iki defa KentStat toplantıları düzenlenmektedir (O Connell, 2001: 29). Toplantılar organizasyonel performansın değerlendirilmesi açısından KentStat ın önemli bir parçasıdır. Uzmanlar tarafından hazırlanan raporların kurum yöneticileri ve toplantıya katılacak belediye başkanları tarafından toplantıdan önce incelenmesi toplantıya hazırlıklı olarak katılmalarını ve öncelikli konuların tartışılmasına olanak sağlamaktadır. (O Connell, 2001: 30). Rakamların farklı yorumlanabileceğini bilen yöneticiler, nicel ve nitel verileri birlikte ele almaktadırlar (O Connell, 2001: 32). Profesyonel bir atmosferde yapılan toplantılarda, yöneticiler rasyonel ve mümkün olan en etkili stratejiyi geliştirmeye ve uygulamaya odaklanmaktadırlar. KentStat modeli ile kurum içi ve kurumlar arası etkin bir bilgi akışı sağlanmaktadır. Toplantılar kayıt altına alınmakta ve bir örneği kurum yöneticilerine verilmektedir. Bu şekilde alınan kararlar ve uygulanacak stratejilerin takibi sağlanmaktadır (O Connell, 2001: 31). KentStat toplantısında, hedeflenen amaçlara ulaşamayan kurum yöneticileri belediye başkanı ve yardımcılarının kapsamlı ve zor sorularına cevap vermek durumunda kalmakta, uygulayacağı yeni yöntemleri açıklamakta ve bir sonraki toplantıda uyguladığı yeni yöntemlerin başarısı konusunda hesap vermektedir. Acil durumlar için kullanılan 911 haricindeki diğer tüm telefon hatları birleştirilerek 311 çağrı merkezi kurulmuştur. Performans verilerinin büyük bir çoğunluğu acil olmayan hizmetler için oluşturulan 311 çağrı merkezine iletilmektedir. Çağrı merkezine gelen her şikayet veya hizmet talebi veri tabanına kaydedilmekte ve ilgili kuruma bildirilmektedir. Geliştirilen bu veri tabanı sayesinde belediye başkanı ve yardımcıları her hizmet talebine ne kadar süre içerisinde cevap verildiğini takip edebilmektedir. Ayrıca vatandaşların hizmet öncelikleri belirlenebilmekte ve kaynaklar etkili bir şekilde kullanılabilmektedir (Perez - Rushing, 2007: 4; Behn, 2007: 27). Çağrı merkezini arayan vatandaşlara hizmet talep numarası verilmekte ve talep edilen hizmetin ne kadar süre içerisinde yerine getirilebileceği belirtilmektedir. Daha önceden belirlenen bu süre içerisinde hizmeti yerine getirmekle sorumlu olan kurumun faaliyetleri belediye yöneticileri ve vatandaşlar tarafından kontrol edilebilmektedir (Behn, 2006: 334). Belediye binasında yapılan KentStat toplantılarının yanısıra, her kurum kendi bünyesinde benzer toplantılar düzenlemeye başlamıştır. Örneğin Konut Dairesi KonutStat (HousingStat); Sağlık Müdürlüğü (Health Stat); ÇocukStat (KidStat), UyuşturucuStat (DrugStat), AIDStat; Park Müdürlüğü ParkStat toplantılarını yapmaktadırlar. Kurumlar KentStat toplantısından bir veya iki gün önce düzenledikleri bu tür toplantılarla hem kurum içi performans standartlarını

12 84 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 değerlendirmekte hem de KentStat toplantılarına hazırlanmaktadırlar (Behn, 2005: 298). KentStat ın Uygulanması İçin Gereken Özellikler Özel sektörde olduğu gibi, kamu kurumları da daha iyi hizmet vermek için diğer kurumlar tarafından geliştirilen ve başarılı bir şekilde uygulanan modelleri ve sistemleri benimsemektedirler. Yenilik (innovation) bireyler veya gruplar tarafından yeni olarak algılanan bir fikir, uygulama, veya nesne olarak tanımlanmaktadır (Rogers, 1995: 11). Rogers, yeniliklerin yayılması (diffusion of innovations) adıyla geliştirdiği teorisinde, yeniliklerin benimsenmesinin, açıkça görülen avantajları olsa bile zaman alacağını ifade etmektedir. Yeniliklerin yayılması sosyal gruplar arasında iletişim kanalları aracılığıyla olmaktadır (Rogers, 1995: 5). Kurumlar arasında da benzer şekilde yeniliklerin yayıldığı gözlenmektedir. Örneğin; Toplam Kalite Yönetimi ve Six Sigma 1980 lerde özel sektörde uygulanmaya başlanmış, 1990 larda ise kamu kurumları tarafından kısa sürede benimsenmiştir. Benzer şekilde, Compstat ve KentStat modellerinin de diğer kamu kurumları tarafından benimsenmesini yeniliklerin yayılması teorisiyle açıklamak mümkündür. Araştırmalar sonuç odaklı yönetim faaliyetlerinin Amerikan kamu kurumlarında, özellikle eyalet seviyesinde, geniş çapta benimsendiğini göstermektedir. Bunların arasında stratejik planlama ve performans yönetim sistemleri en fazla kullanılan yöntemlerin başında gelmektedir. Sonuç odaklı yönetim sistemlerinin yayılmasında profesyonel organizasyonlar, konferanslar ve uygulamalarda elde edilen başarıların ele alındığı başarı öyküleri etkili olmuştur (Moynihan, 2007: ). Diğer performans yönetim modelleri gibi, daha somut bir yapıya sahip olan Kenstat modeli de diğer kent ve eyaletler tarafından benimsenmektedir. Bununla beraber Rogers ın da belittiği gibi bir yeniliği benimseme (adoption) ile uygulamaya koyma (implementation) aynı anlama gelmemektedir. Bir yeniliği benimseme onu kabul etme ve hayata geçirme konusundaki bir karar iken; olumlu karar sonucunda kurum tarafından benimsenen yeniliğin hayata geçirilmesi ise uygulama olarak tanımlanmaktadır. Organizasyonel yapıya uygunluk, nispi fayda, gözlenebilir başarı, zorluk ve uygulanabilirlik kurumların bir yeniliği benimsemesi ile ilgili karar sürecinde rol oynamaktadırlar (Rogers, 11-20). Bununla birlikte, organizasyonlar performanslarını artırmak için benimsedikleri kalite reformlarını hayata geçirirken güçlüklerle karşılaşmakta, bu organizasyonlardan sadece bazıları istediği sonucu alabilmektedirler. Çünkü kalite reformları belirli bir sürecin takip edilmesini ve organizasyon yapısında değişimi gerektirmektedir. Bu sürecin gerektiği gibi takip edilmemesi veya hatalar yapılması tatmin edici sonuçların alınmasını engellemektedir (Kotter,

13 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması : 59-60). Bu nedenle KenStat modelini uygulayarak kurumsal performansı ve kentte sunulan hizmetlerin kalitesini artırmak isteyen kent yöneticileri uygulama öncesi ve uygulama sürecinde belirli şartlara dikkat etmelidirler. Harvard Üniversitesi Kennedy School of Government da kamu politikaları profesörü Robert Behn, yaptığı araştırma sonunda KenStat ın uygulanabilmesi için gerekli özellikleri şu şekilde özetlemektedir (2005: 301): (1) Üst düzey yöneticilerin aktif katılımı, (2) eksiksiz ve doğru bilgi toplanması ve analizi, (3) sürekli muhakeme, geribildirim, ve takip etme, (4) performans sonuçlarını değerlendirme, (5) problem çözmeye odaklanma, sürekli gelişme ve organizasyonel öğrenme ve (6) performans bilgilerinin kurumsallaşması. Üst düzey yöneticilerin aktif katılımı: Sonuç odaklı yönetim veya performansa dayalı yönetim yaklaşımları geniş çapta organizasyonel değişimi gerektirmektedir. Bu tür kalite reform çabalarının uygulanması kolay olmamaktadır; çünkü organizasyon yapısında yapılan değişikliklerin devamı bürokratik kültürün değişimine bağlıdır. Bu süreçte başarı sağlanabilmesinde liderlik çok önemli bir rol oynamaktadır. Liderler uygulama aşamasında muhtemel personel direncini, bürokratik engelleri ve organizasyon kültürünü göz önünde bulundurmalıdırlar (Sanger, 2008: ). KentStat ın başarılı uygulanabilmesi üst düzey yöneticilerin programa verdiği önem ile doğru orantılıdır. Baltimore Belediye başkanı O Malley, sistem kurumda yerleşinceye kadar toplantılara bizzat katılmış, daha sonra ise yardımcısı O Malley in adına sürecin yönetimiyle ilgilenmiştir (Behn, 2005: 302). Ayrıca yöneticiler iletişim kanallarını kullanarak vizyonlarını kurum çalışanlarına duyurmalı, olabildiğince fazla sayıda personel sürece dahil edilmelidir. Bunun için personelin fikirlerini açıkça ifade edebilmesi teşvik edilmeli ve iletişim kanalları açık tutulmalıdır (Kotter, 1995: 64). Organizasyonun misyonunu ve hedeflerini gerçekleştirebilmesi için kurumun tüm yönetim kademelerinde KentStat felsefesi hakim anlayış haline gelmelidir. Kurum personelinin KentStat a inanması başarı oranını artıracaktır. Özellikle üst kademe yönetim KentStat ı kurumun önceliği olarak benimsemelidir (O Connell, 2001: 29). KentStat ın uygulama aşamasında üst kademe yöneticiler bir takım pasif ve aktif dirençle karşılaşmışlardır. Bu sistem işe yaramaz, benzer programlar daha önce de denenmişti, bu yeni yönetici bizim kurumun nasıl çalıştığını bilmiyor, bu işe ayıracak yeterince para ve insan kaynağımız yok vb. sözlerle sistemin uygulanmasına direnç gösterenler, mevcut düzenden memnun olan ve değişmesini istemeyen kişilerdir. Bunların yanısıra pasif olarak direnenler ise kendilerinden beklenen faaliyetleri yapmakla beraber, yeni programın uygulanabilmesi için gereken fazla çabayı göstermememekte ve bu sistemde öncekiler gibi başarısız olur ve kısa zaman içinde yönetim bunu da terk eder anlayışıyla hareket etmektedirler. Bu durumda belediye başkanı ve ekibi

14 86 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 sistemin kısa zamanda gösterdiği başarı sayesinde diğer yöneticileri ve çalışanları ikna etme yoluna gitmelidirler (Behn, 2007: 11-12). Ayrıca liderin özellikle kamu kurumlarındaki önemli fonksiyonu göz önüne alınmalıdır. Çünkü kamu çalışanları belediye başkanı veya valinin bu işi ne kadar sahiplendiğini ve önemsediğini sorgularlar. Bu sebeple yöneticiler KentStat ı uygulamak istiyorlarsa, programa inandıklarını ve kendileri için önemli olduğunu zaman ve enerjilerini sarfederek göstermelidirler (Behn, 2007: 18). Bununla; birlikte pek çok yeni uygulamalarda görüldüğü gibi, yönetimin kararlılığına rağmen tepkilerini sürdürmek isteyenler olabilir. Nitekim New York Polis Teşkilatı nda Compstat ve Baltimore da KentStat uygulamasına direnen yöneticiler başka birimlerde görevlendirilmiş veya emekliye ayrılmışlardır (Behn, 2007: 34). Eksiksiz ve doğru bilgi toplanması ve analizi: Sonuç odaklı yönetim veya performansa dayalı yönetim adıyla anılan performans yönetim sistemlerinin uygulanabilmesinin altında yatan en önemli şart yöneticilerin ve karar vericilerin yeterli bilgiye ulaşabilmesidir. İstenilen hedeflere ulaşabilme ve yapılan faaliyetlerin sonuçlarının tespiti için yöneticilerin performans bilgilerine ihtiyacı vardır. Uygulama süreci, performans ölçütlerinin belirlenmesini, verilerin toplanması ve rapor edilme sisteminin değiştirimesini ve yöneticilerin performans değerlerini kullanmalarını gerektirmektedir (de Lancer Julnes, 2009: 7-8). Baltimore kent yönetimi yapılan faaliyetleri ölçmekte ve ölçümleri veriye dönüştürerek kaydetmektedirler. Toplanan performans bilgileri standart yönetim sistemleri adı verilen bilgisayar programına girilmektedir (Behn, 2005: 303). Ancak toplanan verilerin analiz edilmeden kullanılması bir anlam ifade etmemektedir. Performansın geliştirilmesi için modern bilişim teknolojisi kullanılarak bilgilerin analiz edilmesi gereklidir. Bu nedenle elde edilen bilgileri analiz edebilecek, performasın artıp artmadığını değerlendirebilecek ve stratejiler önerebilecek personel KentStat ın vazgeçilmez unsurudur (Behn, 2006: 333). Kurumlar tarafından sağlanmakta olan bilgiler KentStat uzmanları tarafından analiz edilerek değerlendirilmekte, problemler ve faaliyetler Coğrafi Bilgi Sistemleri (CBS) kullanılarak dijital harita üzerinde gösterilmektedir. CBS polislik alanında suç haritalarının oluşturulmasında nasıl kullanılmaktaysa, KentStat la birlikte sorunların tespiti ve uygulanacak stratejilerin belirlenmesinde kullanılmaktadır (Behn, 2005: 229; O Connell, 2001: 29). Sürekli muhakeme, geribildirim, ve takip etme: İstenilen sonuçlara ulaşıldığından emin olabilmek için yapılan faaliyetlerin sürekli takibi ve değerlendirilmesi gereklidir. KentStat ın başarılı olarak uygulanabilmesi için belediye başkanı ile ekibi ve diğer kurum yöneticileri personellerinin yaptıkları faaliyetleri denetlemeli ve geliştirilen stratejilerin ne ölçüde başarıyı arttırdığı

15 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması 87 değerlendirilmelidir. KentStat toplantıları ile bu değerlendirme yapılmakta, belediye başkanı ve yardımcıları kurum müdürlerine kurumsal performanslarıyla ilgili sorular yöneltmektedirler (Walsh, 2001: 355; Behn, 2005: 304). Performans sonuçlarını değerlendirme: Performans ölçümü programların ve hizmetlerin etkinliğinin ve sonuçlarının düzenli olarak ölçülmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Sonuçların düzenli olarak değerlendirilmesi sonuç odaklı yönetim yaklaşımının vazgeçilmez unsurudur (Hatry, 2006: 3). Performans değerlerine ait yıllık veriler, bütçe konusunda yeterli olurken KentStat toplantılarında olduğu gibi sıklıkla ele alınması, program amaçlarına ulaşılmasının ve problemleri önceden tespit edebilmenin yanısıra personeli motive etmekte de kullanılmaktadır (Hatry, 2006: 4). Toplantılarda başarılı ve başarısız olan taktik ve stratejiler belirlenmekte, başarılı uygulamalar gelecekte karşılaşılacak benzer problemlere çözüm olarak benimsenmektedir. Toplantılar kurum yönetici ve amirlerinin performanslarını sorgulama aracı olarak kullanıldığı için idari hesap verebilirliği geliştirmektedir (Walsh, 2001: 355). Bu toplantılarda yöneticiler kurumsal performanslarıyla ilgili sorulara cevap vermek zorunda oldukları için yöneticiler üzerinde bir baskı unsuru oluşturmaktadır. Üst düzey yönetimin dikkat etmesi gereken husus; fazla baskıya maruz kalma personelinin moralini olumsuz etkileyebileceği gibi performans bilgileri üzerinde tahrifat yapmalarına da yol açabilir (Moore, 2003: 475). Bunun yanında, toplantılar operasyonel seminer olarak değerlendirilmekte, kurum yöneticileri arasında koordinasyon ve işbirliği sağlanmaktadır. Problem çözmeye odaklanma, sürekli gelişme ve organizasyonel öğrenme: Yöneticilerin karşılaşılan problemler karşısında rutin olarak yapmaya alıştıkları faaliyetler yerine, yeni stratejiler geliştirmesi ve yeniliklere açık olması teşvik edilmektedir. Ayrıca, performans geliştirilmesi için benimsenen sonuç-odaklı reformlar öğrenme teorisi (learning theory) ile açıklanmaktadır. Bu teoriye göre karar vericiler performans verilerinden başarılı ve başarısız faaliyetleri ve stratejileri öğrenmekte, bunun sonucunda daha iyi kararlar vererek kurumsal performansın artmasına katkıda bulunmaktadırlar (Moynihan, 2005: 203). Mohnihan personele yetki verilmesinin, karar verme sürecine katılımın ve muhakemenin organizasyonel öğrenmeye olumlu katkı sağladığını, diğer yandan, cezaya dayalı kontrol sistemlerinin olumsuz etkisi olduğuna vurgu yapmaktadır (2005: 205). Organizasyonel öğrenme bağlamda ele alındığında, Kenstat ın organizasyonel öğrenmeye katkıda bulunduğu açıkça görülmektedir. Başarılı faaliyetler diğer yöneticiler tarafından öğrenilmekte, başarısız uygulamalar terk edilmekte ve yeni çözüm yolları araştırılmaktadır. Fakat KentStat ın organizasyon kültüründe değişikliğe sebep olduğu ve yüksek

16 88 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 performans kültürünün yerleştiği sonucuna varabilmek ancak programın uygulama öncesini ve sonrasını kapsayacak bilimsel bir araştırma ile mümkün olabilir. Performans bilgilerinin kurumsallaşması: KenStat toplantılarına belediye başkan yardımcısı, personel müdürü, finans müdürü ve kurum müdürleri ile kurumların üst kademe yöneticileri katılmaktadır. Kurum müdürleri performans verilerini açıklayıcı kısa bir sunum yaptıktan sonra yöneltilen sorulara cevap vermektedirler. Toplantıya belediye başkanı belirli zamanlarda iştirak etse de genellikle toplantıyı belediye başkan yardımcılarından biri yönetmektedir. Ayrıca daha önceki problem ve uygulanan stratejilerin takibi için belediye başkanlarından biri bu konuda uzmanlaşmaktadır. Baltimore da belediye başkan yardımcısı Michael Enright ve KentStat yöneticisi Matthew Gallagher tüm toplantılara katılmışlardır (Behn, 2005: 302; Behn, 2006: 334). Fakat bu yöneticinin, kurumlarda meydana gelen faaliyetleri bilen ve alan tecrübesi olan biri olmasına özen gösterilmelidir, aksi taktirde kurum yöneticileri tarafından yönlendirilme ve yanlış bilgi verilme tehlikesi bulunmaktadır. Aynı zamanda KentStat sürecinde değerlendirilen bilgilerin web sitesi aracılığıyla vatandaşlarla paylaşılması şeffaf yönetim anlayışı gereğidir. Bu sebeple Baltimore Belediyesi baltimorecity.gov adresinde CitiStat başlığı altında vatandaşlarla kurumların performans bilgilerini paylaşmaktadır (O Connell, 2001: 30). Bu şekilde yapılan toplantılar sayesinde, üst kademe yöneticiler geçmişte meydana gelen sorunları ve çözüm yollarını takip edebilmekte, bir sonraki toplantıda ilgili kurum yöneticisinden konu hakkındaki gelişmeler sorulabilmektedir. Açıkça görüldüğü gibi KentStat özel sektörde yaygın olarak kullanılan işletme modelini uygulamaktadır. Uygulanan bu sistem sayesinde kurumlar tarafından değerlendirilen performans bilgileri ve geliştirilen stratejiler sonraki yönetimler için de örnek teşkil etmektedir. KentStat ı Uygulamanın Faydaları Performans bilgilerinin karar verme sürecinde kullanılması performans ölçüm sistemlerinin vazgeçilmez ilkeleri arasındadır (Callahan, 2007: 26). Kamu yöneticileri performans verilerini nasıl kullanmaları gerektiğini bilmiyorlarsa, bilgileri toplamanın faydalı olacağını söylemek zordur. Çünkü performans bilgileri programların neden başarısız olduğu hususunda bilgi vermez. Yöneticiler performans bilgilerini incelemeli, elde edilen sonuçların arkasında yatan sebepleri araştırmalı ve gelecekte izlenmesi gereken taktikleri belirlemelidirler (Hatry, 2006: 5). Bununla birlikte Behn performans yönetim sistemi kullanılmasının amaç ve hedeflerini değerlendirme, kontrol, bütçe, teşvik, terfi, kutlama, öğrenme ve geliştirme şeklinde özetlemektedir (2003: 588). Artley vd. (2001: 4-5) ise performansa dayalı yönetim modelinin faydalarını incelemişlerdir. KenStat ı uygulamanın faydaları Artley vd. ile

17 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması 89 Behn nin belirlemiş olduğu ilkeler doğrultusunda değerlendirilerek aşağıda ele alınmıştır: Stratejik yaklaşım: PDY stratejik performans değerlerine odaklanan kapsamlı bir yaklaşım sağlar. Diğer bir deyimle, PDY çıktılara değil istenilen sonuçların alınmasına ve hedeflere ulaşılmasına odaklanır. Bu nedenle organizasyonel misyon ve hedefler belirlenmelidir (Artley, 2001: 4-7). KentStat modelinde belediye başkanı ve ekibi ile diğer kurum amirleri ortak hedefler ve stratejiler belirlerler. Bu hedeflere ulaşabilmek için sonuçlara (outcome) odaklanılır ve stratejik yönetim sayesinde hedeflerden sapma olup olmadığı tespit edilir ve gerekli önlemler alınır. Wholey ve Hatry performans değerlendirmesinin belirli aralıklarla ve sıklıkla yıllık, üçer aylık, hatta daha sık- yapılmasının başarı oranını artıracağını belirtmektedirler (2008: 12). KentStat sisteminde değerlendirmeler iki haftalık sürelerle yapıldığından diğer performans yönetim sistemlerine oranla daha iyi sonuç alma imkanı bulunmaktadır. Kontrol mekanizması: PDY performans ölçülerinin doğru ve eksiksiz olarak üst kademe yönetime ve diğer ilgili kimselere bildirilmesini sağlayan bir mekanizma işlevi yapar. PDY ile yürüttüğümüz faaliyetleri ne kadar iyi yapıyoruz, ne oranda başarılıyız? sorusuna odaklanılır, böylelikle organizasyonun stratejik plan doğrultusunda hareket etmesi sağlanır (Artley, 2001: 4). KentStat uygulaması ile kurumların ve yöneticilerin hesap verebilirlik anlayışında olumlu bir gelişme görülmüştür. Yaptıklarından veya yapmadıklarından hesap sorulacak olması kurum yöneticileri üzerinde psikolojik baskı unsuru olmakta, bu da doğal olarak alt kademelere yansımaktadır. Ayrıca yapılan tüm işlemlerin web sitesi aracılığıyla vatandaşlara duyurulması belediye yönetiminin halka hesap vermesi olarak da değerlendirilmektedir. Katılımcılık: PDY tüm ilgili kişi ve kurumları planların yapımı ve performans ölçümü sürecine dahil eder. Emir-komuta şeklinde hareket eden geleneksel yönetimlerin antitezidir; çünkü süreçle ilgili kişilerin katılımıyla kararlar alınır ve uygulamaya konur (Artley, 2001: 4). Belediye başkanı son sözü söyleme yetkisine sahip olsa da kurum içi ve dışından konuyla ilgili pek çok kişinin görüşünü almaktadır (Behn, 2007: 14). Üst kademe yönetim performans verilerini kullanarak orta ve alt kademe yöneticiler ile diğer personeli teşvik eder; çünkü bu süreç personelin fikirlerini rahatça tartışmalarına ve geribildirim almalarına olanak sağlar (Behn, 2005: 590). O Connell, KentStat toplantılarını kurumun sesli düşünmesi olarak tanımlamaktadır. Çünkü kurumun zayıf tarafları, problemleri ve yapılması gerekenler tartışılmakta, başarılı olarak uygulanan stratejiler diğer kurum yöneticileri tarafından benimsenmektedir (2001: 31).

18 90 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 Bütçe: PDY performans ölçüleri ile bütçe harcamaları arasında ilişki kurulmasını sağlar. PDY hedefleri ve ulaşma yollarını belirlemenin yanısıra, hangi hedeflerin başarıldığını ve bunun için hangi kaynakların kullanıldığının tespitini sağlar. Böylelikle mali kaynakların ihtiyaçlar oranında tahsisi, kaynakların etkin ve verimli kullanımını sağlar (Artley, 2001: 4). KentStat modeliyle sürekli geribildirim sağlandığı için masraflarda meydana gelebilecek değişiklikler bütçeye uyarlanmakta böylelikle kıt kaynaklarla daha iyi hizmet sunumu sağlanmaktadır. Ayrıce medya, siyasetçiler ve vatandaşlar ödedikleri vergilerin nasıl kullanıldığını, hangi faaliyet için ne kadar harcama yapıldığını takip edebilmektedirler. Baltimore belediyesine federal ve eyalet yönetimi tarafından önemli miktarda mali yardım yapılmaktadır. Bunun karşılığında Baltimore belediyesi federal ve eyalet yönetiminin belirlemiş olduğu performans standartlarını yerine getirmekle yükümlüdür (Henderson, 2003: 9). Federal yönetim, Government Performance and Results Act ile istenilen standartları saptamakta; Maryland Eyaleti ise Managing for Results programı ile belediyelere verdikleri fonların takibini yapmakta; yıllık belirlenen performansları göstermelerini beklemektedirler. Üretim ve ticari faaliyetlerin son 30 yıldır değişmesi ve yerini hizmet sektörüne bırakması kentin nüfusunda azalmaya sebep olmuş, gelir seviyesi düşmüştür. 640 bin nüfusa sahip olan Baltimore da, belediye vatandaştan toplanan gayrimenkul ve gelir vergisi ile hizmetlerini sürdürmeye çalışmaktadır. Bu nedenle belediye kıt kaynakları etkili kullanmak zorundadır (Henderson, 2003: 10). Ayrıca bu faaliyetlerinin belirli standartlarda olması belediye meclisi tarafından belirlenmiştir. Federal, eyalet yönetimi ve belediye meclisi tarafından yıllık olarak belirlenen standartların yerine getirilmesinde KentStat önemli bir rol oynamaktadır. Çünkü KentStat la kurumların performansları iki haftalık periyodlarla değerlendirildiğinden, problemler tespit edilerek aksayan noktalar giderilmekte ve yıl sonu hedeflerine ulaşılmaktadır (Henderson, 2003: 20). Etik yaklaşım: PDY yapılan tüm faaliyetlerin tarafsızlık ve adalet ilkeleri doğrultusunda yapılmasını kolaylaştırır. Mali kaynakların tahsisi, personelin terfi, görev paylaşımı, ödüllendirme ve ödül paylaşımı vs. hususlar iltimasa göre değil, performans ölçümleri ve sonuçları esas alınarak yapılır (Artley, 2001: 4). KentStat la birlikte performans verilerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi personelin yönetime karşı olan güvenini artırmaktadır. Yönetim personelden hesap sorabildiği gibi, yapılan tüm faaliyetler kayıt altına alındığı ve personelin ulaşımına açık olduğu için personel de aslında yönetimin faaliyetlerini denetim altında tutmaktadır. Sorumlukluk paylaşımı: PDY performansı artırmak için sorumluluğu paylaşmayı kabul eder. Organizasyonel performansı artırmanın ilgili birim ve

19 Performansa Dayalı Kent Yönetimi: ABD Baltimore Kenti nde Kentstat Uygulaması 91 personelin ortak sorumluluğu ve çabası ile olacağını esas alır. Bu da faaliyetlere katılım oranının artmasına ve işin sahiplenilmesine sebep olur. KenStat yöneticileri sorumlu tutmakla birlikte onlara daha rahat karar alıp uygulayabilmeleri için yetki ve otorite de vermeyi gerektirir. Takım çalışmasını esas alan KentStat sayesinde birimler ve kurumlar arası iletişim ve koordinasyon gelişir. KentStat ın en ilginç özelliklerinden biri kurumlar arasında işbirliğini artıran pozitif sinerji oluşturmasıdır. Kurum yöneticilerinin kendi problemlerini çözerken diğer kurumlarla nasıl dayanışma ve işbirliği içerisinde olmaları gerektiğinin farkına varması kurumlar arası iletişim kanallarının sağlıklı çalışmasına sebep olmaktadır (O Connell, 2001: 27). Performans gelişimi: PDY hesap verebilirlik için mükemmel bir sistemdir. Alınan kararlar, yapılan faaliyetler, harcamalar ve sonuçlar rapor edilir ve gerekçeleri ile birlikte açıklanır (Artley, 2001: 4-7). Hatry performans yönetim sistemlerinin en önemli amacının, başarılı sonuçlar üretmek ve organizasyonel performansı geliştirmek olduğunu diğer sebeplerin buna yardımcı olan araçlar olarak ele alınabileceğini belirtmektedir (akt. Callahan, 2007: 26-27; Henry, 2001: 588). Bu bağlamda KentStat toplantıları geribildirim işlevi görmekte, yalnızca performans sonuçları değerlendirilmemekte, başarısız faaliyetlerin sebepleri araştırılmakta ve stratejiler üretilmektedir. Türkiye de KentStat ın Uygulanabilirliği KentStat ABD de giderek daha fazla belediye tarafından benimsenerek uygulamaya konulmaktadır. Amerikan kamu yönetimi Türk kamu yönetim yapısından farklı olarak yerinden yönetim esasına dayanmaktadır. ABD de hizmetler yerel birimler olan belediyeler (city government) aracılığıyla görülmektedir. Merkeziyetçi yapıya sahip Türkiye ise; 2004 yılında Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun ile yarı merkeziyetçi bir yapıya kavuşturulmaya çalışılmış; merkezi yönetim tarafından sunulan pek çok hizmet il özel idarelerine ve belediyelere devredilmek istenmiştir (Çevik, 2004: 120). Türkiye de kentlerde, hem il özel idareleri hem de belediyeler hizmet verse de asıl hizmet yükü belediyelerdedir. Bu nedenle belediye başkanları batılı gelişmiş belediye standartlarında vatandaşlara daha etkin hizmet sunabilmek için KentStat modelini uygulamaya başlamalıdırlar. Fakat Behn in ifade ettiği gibi, bir belediye başkanı Baltimore daki modeli aynen kopya etmemeli, ana özelliklerine sadık kalarak kentin özelliklerini ve belediye başkanı olarak kendi önceliklerini de göz önüne alarak uygulamalıdır (2007: 44). Ayrıca istatistiğe dayalı yönetim modelinin diğer kamu kurumlarında da başarıyla uygulandığı göz önüne alınırsa, Türkiye deki kamu kurumlarında da uygulanmasının faydalı olacağı sonucuna ulaşılmaktadır. Daha öncede belirtildiği gibi, KentStat yaklaşımı ile hizmet kalitesi artırılan eğitim ve sağlık gibi önemli hizmetler Türkiye de belediyeler

20 92 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (2) Nisan 2011 tarafından sağlanmadığı için, valilik ve kaymakamlıklar da KentStat benzeri bir yaklaşım uygulayarak belediyelerin görev alanı dışında kalan hususlarda hizmetlerin daha verimli sağlanması yoluna gidebilirler. Denetim performans yönetiminin en önemli parçalarından biridir (DTP, 2000: 77). Ülkemiz belediyelerinde iç ve dış denetim 2003 yılında yürürlüğe giren 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol kanununa göre yapılmaktadır. İç Denetim Koordinasyon Kurulu tarafından belirlenen standartlarda bir iç denetim sağlanmaya çalışılırken; Sayıştay tarafından yapılan dış denetim ile yapılan işlemlerin ve harcamaların hukukiliği üzerinde odaklanılmaktadır. Bu kanun ayrıca hizmetlerin ciddi boyutta aksadığı ve belirgin bir yolsuzluğun ortaya çıkması durumunda İçişleri Bakanlığı na yetkili denetim organlarını çalıştırma yetkisi vermektedir (Ekici - Toker, 2005: 24). İç denetimin iyi işlemesi dış denetimin ön şartıdır (TESEV den akt. Ekici - Toker, 2005: 17). Anılan kanun incelendiğinde yaptırımların yürütülen faaliyetlerle ilgili hukuki ve mali boyutunu içerdiği görülmektedir. Bununla birlikte Bilgin in de belirttiği gibi 832 sayılı Sayıştay Kanununa verimlilik ve etkinlik değerlendirmesi başlığıyla eklenen maddde ile performans denetimi için kanuni dayanak sağlanmışsa da etkili bir şekilde uygulanamamaktadır (akt. Ekici - Toker, 2005: 17). Yeni belediye kanunu ile belediye hizmetleri hususunda belediye meclisine bilgi edinme ve denetleme yetkisi verilmiştir. Ayrıca ülkemizde halkın yerel yönetime katılımını kolaylaştıracak farklı kanallar bulunmaması, seçimleri belediyeler üzerindeki en önemli kamuoyu denetimi haline getirmektedir. Çünkü sadece seçimler yoluyla siyasi sorumluluk yüklenenlerin faaliyetleri vatandaşlar tarafından değerlendirilmektedir (Ekici ve Toker, 2005: 21-23) Sayılı Kanun temelde mali yönetimi esas aldığı için yapılması gereken faaliyetlerin yapılıp yapılmadığını denetlememektedir. Örneğin, herhangi bir büyükşehrimizde 10 yılı aşkın bir süredir devam eden hafif raylı sistemin inşaatının hala bitmemiş olması üzerine mali inceleme yapılmakta fakat işlemin neden zamanında bitirilemediği sorusu üzerinde durulmamaktadır. Yolsuzluğun olmaması başarılı olunduğu anlamına gelmemektedir. Bunun yanında bazı belediyeler belirli bir zamanda bitmesi şartıyla açtığı ihalelerin zamanında bitmemesi durumunda cezalandırma yoluna gitmektedirler. Bireysel teşebbüs olan bu tür uygulamaların kurumsallaşmasının ve diğer belediyeler tarafından da benimsenmesinin sağlıklı sonuçlar doğuracağı öngörülmektedir sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu, 5393 sayılı Belediye Kanunu ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu belediyelerin stratejik plan ve performans hedefleri hazırlamasını ve bu planların etkili bir şekilde uygulanmasını gerektirmekle birlikte bundan belediye başkanını sorumlu tutmaktadır (Ekici - Toker, 2005: 25). Fakat bilindiği gibi stratejik planlar 5 yılı kapsamaktadır. Wholey ve Hatry ise performans ölçümlerinin çok sık

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK 1 ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKİ VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar, Temel

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE. BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler

ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE. BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE Amaç BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler MADDE 1 Bu yönerge, Üniversitenin misyon, vizyon ve temel değerlerinin

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI 1 İçerik 1. AMAÇ... 3 2. KAPSAM... 3 3. PRENSİPLER... 3 4. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ BELİRLENMESİ... 4 5. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ UYGULANMASI... 5 6. ÜCRETLENDİRME UYGULAMALARININ

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI T.C. ADALET BAKANLIĞI İÇ DENETİM M BAŞKANLI KANLIĞI Yaşar ar ŞİMŞEK Başkan V. Ankara, 10.03.2008 1 Sunum Plânı İç Denetimin Tanımı İç Denetimin Amacı İç Denetim Faaliyetinin Kapsamı İç Denetimin Özellikleri

Detaylı

KALĠTE YÖNETĠM TEMSĠLCĠLĠĞĠ TEġKĠLAT YAPISI VE ÇALIġMA ESASLARINA DAĠR YÖNERGE. BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, HUKUKĠ DAYANAK, ĠLKELER ve TANIMLAR

KALĠTE YÖNETĠM TEMSĠLCĠLĠĞĠ TEġKĠLAT YAPISI VE ÇALIġMA ESASLARINA DAĠR YÖNERGE. BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, HUKUKĠ DAYANAK, ĠLKELER ve TANIMLAR Amaç KALĠTE YÖNETĠM TEMSĠLCĠLĠĞĠ TEġKĠLAT YAPISI VE ÇALIġMA ESASLARINA DAĠR YÖNERGE BĠRĠNCĠ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, HUKUKĠ DAYANAK, ĠLKELER ve TANIMLAR Madde 1- Bu yönergenin amacı; Denizli Belediyesi Kalite

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

Emekliler Gelecek Stratejileri Konferansı

Emekliler Gelecek Stratejileri Konferansı Emekliler Gelecek Stratejileri Konferansı SOSYAL GÜVENLİK KURUMU BAŞKANI FATİH ACAR: -EMEKLİLERİMİZİN, EMEKLİLİK HAKLARINI EN İYİ ŞEKİLDE KULLANABİLMELERİ DEVLETİN ÖNDE GELEN GÖREVLERİ ARASINDADIR -EMEKLİLERİMİZ

Detaylı

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 T.C. Sağlık Bakanlığı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 Sibel YALAZA Eğitim, Araştırma ve Geliştirme Daire Başkanlığı Kurumsal Yapılanma Başkanlığımız,

Detaylı

TAIEX PROGRAMI BÖLGESEL EĞİTİM PROGRAMI (RTP)

TAIEX PROGRAMI BÖLGESEL EĞİTİM PROGRAMI (RTP) TAIEX PROGRAMI BÖLGESEL EĞİTİM PROGRAMI (RTP) 1. Bölgesel Eğitim Merkezi (RTP) Bilindiği üzere; Avrupa Komisyonu Genişleme Genel Müdürlüğü Kurumsal Yapılanma Birimi tarafından uygulanan Bölgesel Eğitim

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ ARAŞTIRMA PROJELERİ KOORDİNASYON OFİSİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar

BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ ARAŞTIRMA PROJELERİ KOORDİNASYON OFİSİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ ARAŞTIRMA PROJELERİ KOORDİNASYON OFİSİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç Madde 1- (1) Bu yönergenin amacı, ulusal ve uluslararası bilimsel araştırma ve geliştirme

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

Stratejik Plan ve Performans Programı-Temel Kavramlar

Stratejik Plan ve Performans Programı-Temel Kavramlar Stratejik Plan ve Performans Programı-Temel Kavramlar 20.06.2007 ANLATIM PLANI Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı Stratejik Yönetim/Performans Yönetimi Performans Esaslı Bütçeleme Modelleri Ülkemiz Yaklaşımı

Detaylı

Kadın Dostu Kentler Projesi. Proje Hedefleri. Genel Hedef: Amaçlar:

Kadın Dostu Kentler Projesi. Proje Hedefleri. Genel Hedef: Amaçlar: Kadın Dostu Kentler Projesi İçişleri Bakanlığı Mahalli İdareler Genel Müdürlüğünün ulusal ortağı ve temel paydaşı olduğu Kadın Dostu Kentler Projesi, Birleşmiş Milletler Nüfus Fonu-UNFPA ve Birleşmiş Milletler

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

( Yeniden Yapılanma)

( Yeniden Yapılanma) REORGANİZASYON ( Yeniden Yapılanma) ÇAĞDAŞ YÖNETİM İLKELERİ DERSİ 2013 Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN DEĞİŞİM -Yönetim Felsefesi -Organizasyon Yapısı -Çalışanların Tam Katılımı Bu Organizasyon niçin var? (MİSYON)

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU ANKARA- 13 /04/2016 1 Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi 2 Araştırma ve Geliştirme Araştırma Stratejisi ve Hedefleri Araştırma Kaynakları Araştırma

Detaylı

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI * 5018 Sayılı Kanun Md.55 İç Kontrol Nedir? İç kontrol;idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011)

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) Standart Kod No KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi sağlanmalıdır. KOS

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

SU ŞEBEKE VE ARITMA TESİSLERİ DAİRESİ BAŞKANLIĞI GÖREV YETKİ VE SORUMLULUK YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Teşkilat

SU ŞEBEKE VE ARITMA TESİSLERİ DAİRESİ BAŞKANLIĞI GÖREV YETKİ VE SORUMLULUK YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Teşkilat SU ŞEBEKE VE ARITMA TESİSLERİ DAİRESİ BAŞKANLIĞI GÖREV YETKİ VE SORUMLULUK YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Teşkilat Amaç MADDE 1 - (1) Bu Yönergenin amacı; Su Şebeke ve Arıtma

Detaylı

Belediyeler İçin Performans Ölçüt ve Kriterlerinin Belirlenmesi

Belediyeler İçin Performans Ölçüt ve Kriterlerinin Belirlenmesi Belediyeler İçin Performans Ölçüt ve Kriterlerinin Belirlenmesi Doç. Dr. Yüksel Demirkaya, ydemirkaya@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi Bu çalışma TÜBİTAK 113K427 nolu proje

Detaylı

İSTANBUL ATIK MUTABAKATI

İSTANBUL ATIK MUTABAKATI İSTANBUL ATIK MUTABAKATI 2013 ün Mayıs ayında İstanbul da bir araya gelen dünyanın farklı bölgelerinden belediye başkanları ve seçilmiş yerel/bölgesel temsilciler olarak, küresel değişiklikler karşısında

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

TEK SEÇİCİ MÜŞTERİ. Dünyada, Amerika dahil 20 yi aşkın ülkede yürütülen ulusal müşteri memnuniyeti endekslerinin Türkiye uygulamasıdır.

TEK SEÇİCİ MÜŞTERİ. Dünyada, Amerika dahil 20 yi aşkın ülkede yürütülen ulusal müşteri memnuniyeti endekslerinin Türkiye uygulamasıdır. TEK SEÇİCİ MÜŞTERİ KalDer olarak Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve gelişmişlik düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak amacı ile 21 yıldır çalışmalarımızı

Detaylı

Hareket Planlarının Hazırlanması

Hareket Planlarının Hazırlanması Hareket Planlarının Hazırlanması Temel Hareket Planlarının Gözden Geçirilmesi Restoran yöneticiliği olan önceki görevinizden dolayı, hareket planları geliştirme konusuna aşinasınız. Ancak, burada bir hareket

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

BİLİŞİM EĞİTİM KÜLTÜR ve ARAŞTIRMA DERNEĞİ

BİLİŞİM EĞİTİM KÜLTÜR ve ARAŞTIRMA DERNEĞİ İç Kontrol Uyum Eylem Planı Danışmanlığı İç kontrol ; Sistemli, sürekli, süreç odaklı, kontrollü iyi yönetimi ifade etmektedir. Buradaki kontrol anladığımız tarzda denetimi ifade eden kontrol değildir.

Detaylı

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve Kapsam Madde 1 Bu Yönetmeliğin

Detaylı

Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu Kararı. Karar Sayısı: 819 Karar Tarihi: 25/09/2002

Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu Kararı. Karar Sayısı: 819 Karar Tarihi: 25/09/2002 Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumundan: Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu Kararı Karar Sayısı: 819 Karar Tarihi: 25/09/2002 (28.09.2002 tarih ve 24890 sayılı Resmi Gazete de yayımlanmıştır.)

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli A- Stratejik yönetim ve planlama fonksiyonu kapsamında yürütülecek görevler

Detaylı

Ş U B A T 2 0 0 7 MALİ YÖNETİM MERKEZİ UYUMLAŞTIRMA DAİRESİ 2006 YILI FAALİYET RAPORU BÜTÇE VE MALİ KONTROL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

Ş U B A T 2 0 0 7 MALİ YÖNETİM MERKEZİ UYUMLAŞTIRMA DAİRESİ 2006 YILI FAALİYET RAPORU BÜTÇE VE MALİ KONTROL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Ş U B A T 2 0 0 7 MALİ YÖNETİM MERKEZİ UYUMLAŞTIRMA DAİRESİ 2006 YILI FAALİYET RAPORU BÜTÇE VE MALİ KONTROL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ İÇİNDEKİLER I. GENEL BİLGİ... 3 A Yetki, Görev ve Sorumluluklar... 3 B Fiziksel

Detaylı

T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Stratejik Planlama Çalışmaları

T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Stratejik Planlama Çalışmaları T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı Stratejik Planlama Çalışmaları T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme

Detaylı

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu Usul ve Esasların amacı;

Detaylı

Hedef 1.3: Henüz eğitim öğretime başlamamış olan yeni akademik birimleri etkinleştirmek Hedef 1.4: Engelsiz bir üniversite olmak

Hedef 1.3: Henüz eğitim öğretime başlamamış olan yeni akademik birimleri etkinleştirmek Hedef 1.4: Engelsiz bir üniversite olmak UYGULANMAKTA OLAN STRATEJİK PLANIN DEĞERLENDİRİLMESİ Kalkınma Bakanlığınca yayımlanmış olan Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik in 7 nci maddesinin 3 üncü

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ BARBAROS DENİZCİLİK YÜKSEKOKULU İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ KONTROL STANDARTLARI İLE İLGİLİ EĞİTİM SEMİNERİ Eğitim Planı İç Kontrol Nedir? İç Kontrolün Amaçları ve Temel İlkeleri İç Kontrolde

Detaylı

MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM)

MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM) MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM) MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon Oluşturulamamıştır Grup 1 İnsanımızın refahını arttırmak için, adaletli, etkin, verimli, şeffaf

Detaylı

TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu

TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu Ekonomi Koordinasyon Kurulu Toplantısı, İstanbul 12 Eylül 2008 Çalışma Grubu Amacı Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele M Çalışma Grubu nun amacı; Türkiye

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır.

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Programın Denenmesi Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Deneme sonuçlarından yararlı bilgiler edinilmesi için program

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr ANKARA KALKINMA AJANSI www.ankaraka.org.tr TÜRKİYE'NİN En Genç Kalkınma Ajansı Ankara Kalkınma Ajansı bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak, bölgenin rekabet gücünü artırmak ve gelişimini hızlandırmak

Detaylı

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Bilindiği üzere; 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile yeni mali yönetim ve kontrol sisteminin gereği

Detaylı

BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ

BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ I. HARCAMA YETKİLİSİNİN SUNUŞU Bilgi İşlem Müdürlüğü, Belediyemizin İletişim ve Bilgi Teknolojileri sistemlerinin düzenli olarak çalışmasına, yeniliklerin sisteme adapte edilmesinde

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

T.C. KARTAL BELEDİYE BAŞKANLIĞI İSTANBUL 7. DÖNEM TEMMUZ AYININ 1. TOPLANTISININ 3.BİRLEŞİMİNE AİT M E C L İ S K A R A R I D I R

T.C. KARTAL BELEDİYE BAŞKANLIĞI İSTANBUL 7. DÖNEM TEMMUZ AYININ 1. TOPLANTISININ 3.BİRLEŞİMİNE AİT M E C L İ S K A R A R I D I R KARARIN ÖZÜ : Görev ve Çalışma Yönetmeliği. TEKLİF : Etüt Proje Müdürlüğü nün 02.07.2014 tarih, 2014/11669 sayılı teklifi. BAŞKANLIK MAKAMI'NA; İlgi : 02.05.2014 tarih ve 6439 sayılı Başkanlık Oluru ilgi

Detaylı

ODTÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı MART 2011

ODTÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı MART 2011 ODTÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı MART 2011 Çözümde görev almayanlar problemin bir parçası olurlar. Goethe İÇERİK Dayanak Kavramlar Genel İlkeler Uygulamada Karşılaşılan Güçlükler ve Öneriler DAYANAK-1

Detaylı

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR?

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 İş dünyası 1990 lı yılların başında performans kavramına bütüncül bir yaklaşım getirerek performans

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

ALTERNATİF YATIRIM ORTAKLIĞI A.Ş. BİLGİLENDİRME POLİTİKASI. 1- Amaç

ALTERNATİF YATIRIM ORTAKLIĞI A.Ş. BİLGİLENDİRME POLİTİKASI. 1- Amaç ALTERNATİF YATIRIM ORTAKLIĞI A.Ş. BİLGİLENDİRME POLİTİKASI 1- Amaç Alternatif Yatırım Ortaklığı A.Ş., Sermaye Piyasası Mevzuatı, Türk Ticaret Kanunu ve ilgili diğer mevzuat kapsamında, tüm pay sahiplerimiz

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

Türkiye Klinik Kalite Programı

Türkiye Klinik Kalite Programı Türkiye Klinik Kalite Programı 3 Mayıs 2013 Dr. Hüseyin ÖZBAY Amaç: Türkiye de klinik kalitenin izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik mevcut durum tespitinin yapılması ve klinik kalite ölçme ve değerlendirme

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME Y. Mimar Emrah ACAR ın Doktora Tez Çalışmasına İlişkin Rapor 18 Nisan 2005 A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME 1. Çalışmanın Bölümleri Aday tarafından hazırlanarak değerlendirmeye sunulan doktora

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU

T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU 26/2/2016 İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER... 1 ÜST YÖNETİCİ SUNUŞU... 2 İÇ DENETÇİ SUNUŞU... 3 I- GENEL BİLGİLER... 4 A)Misyon

Detaylı

T.C. KÖRFEZ BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ İKİNCİ BÖLÜM

T.C. KÖRFEZ BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ İKİNCİ BÖLÜM DOKÜMAN NO:SGM.ÇY.01 TARİH: 04.05.2011 SAYFA NO: 1 REVİZYON NO: 00 BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- Bu yönetmeliğin amacı, Strateji Geliştirme Müdürlüğünün kuruluş, görev,

Detaylı

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Cilt:22 Sayı:1, Yıl:2007, ss:105-121 MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Murat Selim SELVİ * Hatice ÖZKOÇ

Detaylı

Kamu Mali Yönetim Eğitimi

Kamu Mali Yönetim Eğitimi Hollanda Maliye Bakanlığı Maliye ve Ekonomi Ulusal Akademisi ve Türkiye Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü tarafından işbirliği içinde hazırlanan Eğitim Programı Kamu Mali Yönetim Eğitimi

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor.

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor. İÇİNDEKİLER MERHABA ŞİRKET TANIMI BİLGİSAYAR DONANIM YAZILIM İNTERNET HİZMETLERİ BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ DANIŞMANLIK TEKNİK SERVİS SINAV DEĞERLENDİRMELERİ ÇÖZÜM ORTAKLARI REFERANSLAR MERHABA Eğitim sektörüne

Detaylı

Great Place to Work Türkiye. Eyüp Toprak Managing Director. Frank Hauser Managing Partner

Great Place to Work Türkiye. Eyüp Toprak Managing Director. Frank Hauser Managing Partner Great Place to Work Türkiye Eyüp Toprak Managing Director Great Place to Work Türkiye Frank Hauser Managing Partner Great Place to Work Türkiye - Expert Audit şirket içerisinden seçilen çalışanlar aracılığıyla

Detaylı

MALİ SUÇLARI ARAŞTIRMA KURULU BAŞKANLIĞI (MASAK)

MALİ SUÇLARI ARAŞTIRMA KURULU BAŞKANLIĞI (MASAK) MALİ SUÇLARI ARAŞTIRMA KURULU BAŞKANLIĞI (MASAK) MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon İstikrarlı bir ekonomi için gelir ve harcama politikalarının hazırlanması, uygulanması,

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde hastane idaresi Hastanedeki en yüksek dereceye sahip hemşire için anket (PTM1) (HRN) hemşire mesleğinin kalite faaliyetlerini hastanede yürüten kişidir ve hastanenin tepe yöneticisi

Detaylı