Stratejik Çevre Analizi

Transkript

1 Oyun 3 Şilahşör; X, Y ve Z üç yönlü düello yapmaya karar verirler. Düello 2 turdan oluşmaktadır. İlk turda, her silahşöre bir atış hakkı verilmektedir, atışlar sırasıyla X,Y ve son olarak Z tarafından yapılacaktır. İlk turun sonucunda, hayatta kalanlara tekrar aynı sıra ile atış hakkı verilecektir. Her silahşör için en iyi sonuç tek kurtulan olmak, ikinci en iyi sonuç ikinci tura kalan iki silahşörden biri olmak, üçüncü en iyi sonuç kimsenin ölmemesi ve son ve ölümcül olan en kötü sonuç öldürülmektir. X zayıf bir atıcı ve hedeflediği silahşörü vurması ihtimali %30. Y daha iyi bir atıcı ve hedeflediği silahşörü %80 ihtimalle vuruyor. Z ise çok iyi bir atıcı, hedefini %100 kesinlikle vuruyor. Soru: X in ilk turdaki optimal stratejisi ne olmalı? Problemde kurtulma ihtimali en yüksek olan kimdir?

2 Stratejik Çevre Analizi İlkay GÜLTAŞ Head of Strategy & Business Development Al Bassam Group of Companies

3 Geleceği Şekillendirmek... İNSANLAR KURUMLAR ÜLKELER

4 Kurum için asıl sorun hangi kararlar için hangi yaklaşımın belirleneceğidir.

5 Bir kurumu ileriye taşıyan ve onu rakiplerinden farklı kılan vizyonu ve bu vizyon doğrultusunda oluşturduğu ve uyguladığı stratejidir. NEREDEYİZ? NE OLMAK İSTİYORUZ? NASIL ULAŞACAĞIZ? KİM, NE YAPACAK? NE DURUMDAYIZ? MEVCUT DURUM ANALİZİ MİSYON ve VİZYON KURUM KARNESİ YAKLAŞIMI ile STRATEJİLERİN TANIMLANMASI

6 DURUM NEREDEYİZ? MEVCUT DURUM ANALİZİ

7 Dış ve iç çevre analizi. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ Pazarlar / Müşteriler Rekabet Ekonomi Teknoloji Sosyodemografi Hükümet / Politika Üretim Faktörleri İÇ ÇEVRE ANALİZİ Organizasyon yapısı Sistemler Çalışanlar Yönetim alışkanlıkları Kalite Hizmet Verimlilik Teknoloji Maliyetler Finansal yapı Pazar segmentleri Yeni ürünler Kültür Çevre Organizasyon Fırsatlar Tehditler Kuvvetli Yönler Zayıf Yönler Portföy fırsatları ( Ürün, kanal, pazar ) Organizasyonel beceri geliştirme fırsatları (Marka imajı, İnsan Kaynakları, Bilgi, Proses, Kültür, Ün vb. )

8 Kuvvetli Yönler ve Zayıf Yönler neler olabilir. KUVVETLİ YÖNLER ZAYIF YÖNLER Marka özellikleri? Marka ünü ve avantajı? İyi pazarlama kabiliyeti? İnsan kaynaklarının yeterliliği? İmalatın yeterliliği ve uzmanlığı? Ar-Ge kabiliyetleri ve yeterlilik durumu? Hammadde yönetim sisteminin etkinliği? Bilgi ve haberleşme sisteminin etkinliği? Mal ve hizmet üretimhattı sayısında artış? Yeni riskleri üstlenme cesareti ve uzmanlığı? Stratejik değişiklikleri yönetme kabiliyeti? Maliyet ve çeşitlendirme üstünlüğü? Kontrol sistemlerinin uygunluğu? İyi şirket stratejisi geliştirebilme? Yönetim tarzının uygunluğu? Örgüt yapısının uygunluğu? Portföy yönetim kabiliyeti? Etkili mali yönetim? Kötü mali yönetim? Duyulmamış marka? Gelişi güzel büyüme? İmalat maliyetlerindeki artış? Zayıf pazarlama planlaması? Kötü hammadde yönetim sistemi? Yetersiz bilgi ve haberleşme sistemi? Mal ve hizmet üretim hatlarında daralma? Yetersiz, uygun olmayan insan kaynakları? Şirketin kontrol sistemlerinin yetersizliği? Tüketicilerin iyi niyetlerinde azalma? Şirket kontrolünde zayıflama? Şirket yapısının yetersizliği? Şiddetli çatışma ve politika? Şirket istikametinde sapma? Ar-Ge yeniliklerinde düşüş? Kötü portföy yönetimi? Bölümler arası çatışma?

9 Fırsatlar ve Tehditler neler olabilir. FIRSATLAR Yabancı Pazarlara girme? Mamül Alanını genişletme? Nüve işlerin genişleme imkanı? Genel maliyetlerin düşük olması? Yeni alanlarda Ar-Ge kabiliyeti? Yeni pazar bölümünden yararlanabilme? Mevcut işe yakın yeni iş alanına girme? Yeni alanlarda tanınmış marka kullanma? Yeni büyüyen iş alanlarında çeşitlendirme? Yeni satın alınan işleri karlı kılma? Pazar büyüme oranında süreklilik? İleriye doğru dikey bütünleşme? Geriye doğru dikey bütünleşme? Şirket portföyünü genişletme? Piyasaya giriş engelini aşma? Rakiplerin azalması? TEHDİTLER İç rekabette artış? Dış rekabette artış? Tüketici tercihlerinde düşme? Yeni veya ikame mallarda artış? Sanayi rekabetinde yeni bir tarz? Piyasada rekabetin yoğunlaşması? Nüve işlere yönelik yeni rekabet? Piyasaya giriş engellerini aşamama? Mahkum olma ve ele geçirilme ihtimali? Demografik faktörlerde değişmeler? Ekonomik faktörlerdeki değişmeler? Pazar büyüme oranında yavaşlama? İşgücü maliyetlerindeki artış? Kilit yöneticileri kaybetme? Bölgesel rekabetin artması? Ekonomide gerileme?

10 Daha gelişmiş bir çevre analizi ile rekabeti belirleyen unsurları tespit etmek. Porter ın 5 güç modeli Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Tedarikçiler Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu Müşterilerin Gücü Müşteriler Tedarikçilerin Gücü + Düzenleyici Denetleyici Kurullar İkame Mallar İkame Malların Tehdidi

11 Rekabeti belirleyen unsurlar Müşteriler Müşteri Gücünün Belirleyicileri Pazarlık Kaldıracı Müşteri Konsantrasyonu Müşteri Hacmi Müşterinin Değiştirme Maliyeti Müşteri Bilgisi Geriye Bütünleşme İkame Mallar Fiyat Duyarlılığı Fiyat / Toplam Alımlar Alımlar Ürün Farklılıkları Marka Kimliği Kalite/Performans Üzerindeki Etki Müşteri Karlılığı Karar Alıcının Nedenleri Tedarikçiler + Düzenleyici Denetleyici Kurullar Tedarikçilerin Gücü Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Müşterilerin Gücü Müşteriler Araba üreticisinin parça üreticileri üzerinde pazarlık gücü vardır. Demir Çelik üreticilerinin, demir cevheri üreticileri üzerinde pazarlık gücü yoktur.

12 Müşterileri seçerken (eğer mümkünse) dikkat edilmesi gereken konular. Firmanın yetkinlikleri ve büyüme potansiyeline bağlı olarak satın alma ihtiyaçları: Ürün farklılaştırması, özel hizmet, sektörün büyüme hızı, pazar kesitlerinin büyüme hızı, pazar payının büyüme hızı Doğal pazarlık gücü: Satınalma miktarı, alternatif kaynakların bulunabilirliği, alternatif kaynakları satınalma, pazarlık ve işlem masrafları, geriye bütünleşme tehdidi, tedarikçi değiştirmede sabit maliyetler Müşterilerin fiyata duyarlılığı: Müşteri için ürün maliyeti/satınalma bütçesi oranının düşük olması, ürün hata maliyetinin ile fiyatından göreceli olarak yüksek olması, Ürün etkinliği ve buna bağlı masraflardan tasarruf nedeni ile performansın artması, Özel tasarlanmış-farklılaştırılmış ürün, Karlı alıcı, Müşterinin bilgi eksikliği, Satınalma kararı veren kişinin davranış tarzı Müşterilere hizmetin maliyeti: Sipariş büyüklüğü, direk satış endirek satış, bekleme süreci, planlama ve lojistik, nakliye maliyeti, satış maliyeti, özel hizmet ihtiyacı Müşteri seçiminin stratejik etkileri: Düşük maliyet pozisyonu (fiyata duyarlı müşterilerde başarı), maliyetten bağımsız farklılaşma pozisyonu (seçici müşterilerde başarı), stratejiler ile iyi müşteri yaratmak, müşterilerin karar alma perspektifini genişletmek, yüksek maliyetli müşterilerden kurtulmak, müşterilerdeki değişiklikleri izlemek, değiştirme maliyeti

13 Rekabeti belirleyen unsurlar Tedarikçiler Tedarikçi Gücünün Belirleyicileri Girdilerde Farklılılaşma Tedarikçi Değiştirme Maliyeti Firma Değiştirme Maliyeti İkame Girdilerin Bulunabilirliği Tedarikçi Konsatrasyonu Hacimin Tedarikçi İçin Önemi Maliyetin Toplam Satınalmalara Göreceli Konumu Girdilerin Maliyet ve Farklılaşmaya Etkisi Geriye Bütünleşme Tehdidi Alıcıların Bilgi Yetkinliği Tedarikçiler + Düzenleyici Denetleyici Kurullar Tedarikçilerin Gücü Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Müşterilerin Gücü Müşteriler TV Tüpü üreticilerinin TV üreticileri üzerinde pazarlık gücü vardır. Demir cevheri üreticilerinin, demir çelik üreticileri üzerinde pazarlık gücü vardır.

14 Rekabeti belirleyen unsurlar İkame Mallar İkame Etkisinin Belirleyicileri İkame Malların Göreceli Fiyat ve Performansı Değiştirme Maliyeti Tedarikçiler Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu Müşterilerin Gücü Müşteriler Müşterilerin İkame Mallara Karşı Tutumu Tedarikçilerin Gücü Endüstri Fiyat Elastikiyeti Teknolojik Gelişmeler Çevre Duyarlılığı + Düzenleyici Denetleyici Kurullar İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Güvenlik görevlileri - Güvenlik sistemleri Toz deterjan - Konsantre deterjan Filmli fotoğraf makinaları - Dijital fotoğraf makinaları Basılı gazete Online gazete

15 Rekabeti belirleyen unsurlar Giriş Engelleri Giriş Engelleri Ölçek Ekonomisi Tescilli Ürün Farklılıkları Marka Kimliği Değiştirme Maliyeti Sermaye İhtiyacı Dağıtım Kanalına Erişim Maliyet Avantajları Öğrenme eğrisi Gerekli Girdilere Erişim Fiziksel Konum Devlet Yan Kuruluşları Düşük Maliyetli Tasarım Hükümet Politikası Rakiplerin Beklenen Tepkileri Tedarikçiler + Düzenleyici Denetleyici Kurullar Tedarikçilerin Gücü Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Müşterilerin Gücü Müşteriler

16 Rekabeti belirleyen unsurlar Rakipler Mevcut Durum Gelecek Hedefleri: Tüm yönetim kademelerinde ve çapraz boyutlarda Mevcut Strateji: Mevcutta işin nasıl rekabet ettiği Varsayımlar: Firmanın kendi ve sektör hakkında beklentileri Yetkinlikler: Kuvvetli ve zayıf yönler Pazar Sinyalleri Hedeflerin önceden açıklanması Hedef ya da sonuçların gerçekleştikten sonra açıklanmaları Sektördeki gelişmeler ve kendi hareketleri ile ilgili, rakipler tarafından yapılan tartışmalar Rakiplerin neler yapılabileceğine yönelik taktikleri Geçmiş hedeflerden ayrılmak Sektördeki örneklerden ayrılmak Farklı alanda karşılık vermek Rekabet için ayrı marka oluşturmak Rekabet Kurulu ve Rekabet Hukukunu kullanmak Rakiplerin Tepki Verme Profili Rakip durumundan memnun mu? Rakibin stratejik hareketleri ne olabilir? Rakibin zaafiyeti neler? Rakibin en etkin karşılık verme hareketi ne olabilir? Yapıcı ve Tehdit Etmeyen Taktikler Firmanın taktiği sonucu rakibi karşılık vermediği halde hem firmanın ve hem de rakibinin konumunu iyileşmesi Firmanın uyguladığı taktiğe rakibinin de karşılık vermesi ile hem firmanın ve hem de rakibinin konumunu iyileştiren Firmanın uyguladığı taktiğe rakibin karşılık verememesi ile firmanın pozisyonunu iyileştiren hareketler (Küçük firmanın fiyat, indirimi ile piyasaya girmesi)

17 Şirket performanslarının incelenmesi Ürün Hayat Eğrisi Büyüme Oranı Yüksek Yüksek Düşük Düşük Pazar Payı Düşük Yüksek Yüksek Düşük Nakit İhtiyacı Yüksek Düşük Düşük Yüksek Karlılık Düşük Yüksek Yüksek Düşük Üretim Düşük Yüksek Yüksek Düşük Maliyet Yüksek Düşük Düşük Yüksek

18 Düşüş Ürün Hayat Safhaları Olgunluk Gelişme Giriş Şirket performanslarının incelenmesi Ürün Hayat Eğrisi ve Stratejik Alternatifler Göreceli Rekabet Durumu Zayıf Ortalama Güçlü Pazar payı artmıyorsa, geri çekil Pazarlama ya da birleşme yoluyla pazar payını artır Pazar payını artırarak büyü Pazar payını koruyarak, geri çekil Pazar payını dikkatli olarak artır Pazar payını koru veya artırarak büyü Yatırımı geri çek, tasfiyeye hazırlan Pazar payını artırmaya çalış, seçici stratejiler uygula Pazar payını koruyarak artırmaya çalış Tasfiye et Seçici geri çekilme stratejilerini uygula Pazar payını korumaya çalış, seçici stratejileri uygula

19 Düşük Düşük Pazarın Büyüme Hızı Pazarın Büyüme Hızı Yüksek Yüksek Şirket performanslarının incelenmesi BCG Matrisi Göreceli Rekabet Durumu Göreceli Rekabet Durumu Düşük Yüksek Düşük Yüksek Problemliler Yıldızlar PROBLEMLİ BİRİMLER? YILDIZ BİRİMLER B H I TASFİYE BİRİMLERİ NAKİT BİRİMLERİ A D C J Tasfiye Birimleri F E Nakit Birimleri Ürünler her iki boyutta ve portföy içindeki göreceli konumlarına göre değerlendirilmelidir

20 Düşük Pazarın Çekiciliği Orta Yüksek Şirket performanslarının incelenmesi GE işletme portföyü ve yönlendirici politika matrisi Göreceli pazar payı Fiyat pozisyonu Ürün kalitesi Pazar/müşteri bilgisi Satış etkinliği Zayıf Göreceli Rekabet Durumu Ortalama Güçlü İhtisaslaş ve yatırımları hızla artırarak büyü Duruma göre yatırıma son ver Liderlik ihtimallerini gözönünde bulundur Zayıf yönlerini tanımla Üstün özelliklerini kullanarak büyü Yatırım yap ve büyü Mevcut yatırımları maksimize et Rekabet üstünlüklerini koru Büyüklük Büyüme hızı Kar marjları Rekabetin yoğunluğu Mevsimsellik Ölçek ekonomisi Dikkatli ol Yatırımlara birer birer son ver İhtisaslaş Büyüme kısmını tamamla İhtisaslaş Seçici yatırımlar yap Dikkatli ol Büyüme kısmını tamamla Daha çok gayret göster Diğer alanlardaki yerini koru Liderlerin kararlarını izle Rakiplerin nakit sağlayıcılarına hücum et Çıkış zamanla Tasfiye et, kapat Yatırımları azalt Yavaş yavaş geri çekil Tasfiye vaziyeti al Bütün durumlarını koru Nakit artışı sağla Koruma alanları için harcama yap

21 Şirket performanslarının incelenmesi Büyüme yöntemleri Mevcut Pazarlar Yeni Pazarlar Mevcut Ürün ve Hizmetler PAZARA NÜFUZ ETME PAZAR GELİŞTİRME Yeni Ürün ve Hizmetler ÜRÜN GELİŞTİRME ÇEŞİTLENDİRME

22 Oyun Teorisi 3 Şilahşör; X, Y ve Z üç yönlü düello yapmaya karar verirler. Düello 2 turdan oluşmaktadır. İlk turda, her silahşöre bir atış hakkı verilmektedir, atışlar sırasıyla X,Y ve son olarak Z tarafından yapılacaktır. İlk turun sonucunda, hayatta kalanlara tekrar aynı sıra ile atış hakkı verilecektir. Her silahşör için en iyi sonuç tek kurtulan olmak, ikinci en iyi sonuç ikinci tura kalan iki silahşörden biri olmak, üçüncü en iyi sonuç kimsenin ölmemesi ve son ve ölümcül olan en kötü sonuç öldürülmektir. X zayıf bir atıcı ve hedeflediği silahşörü vurması ihtimali %30. Y daha iyi bir atıcı ve hedeflediği silahşörü %80 ihtimalle vuruyor. Z ise çok iyi bir atıcı, hedefini %100 kesinlikle vuruyor. Soru: X in ilk turdaki optimal stratejisi ne olmalı? Problemde kurtulma ihtimali en yüksek olan kimdir?

23 Oyun Teorisi 1. X, Y ye ateş edip vurursa ne olur? Ölüm fermanını imzalamış olur, çünkü sıra Z ye geldiğinde, X i kesinlikle öldürecektir. Bu durumda Y yi vurmak mantıklı bir strateji değil. 2. X, Z ye ateş edip vurursa ne olur? Y de sağ kalan X i vurmak isteyecektir ve Y %80 ihtimal ile vurduğu için X in kurtulma ihtimali %20 den çok olmayacaktır. Yukarıdaki ihtimallerin hiçbiri kabul edilebilir değil, aslında X için en iyi çözüm havaya ateş etmektir. Bu durumda Y, Z ye ateş edecektir ve eğer ıskalarsa Z, Y yi vuracaktır. İkinci tura gelindiğinde, sadece bir kişi kaldığı için X in kurtulmak için %30 ihtimali olacaktır. (Rakibini vurma olasılığı) Hayatta kalma şansınız sadece yeteneklerinize değil, kimi tehdit ettiğinize de bağlıdır. Küçük balık olarak, önce büyük balıkların birbirlerini yemelerini beklemek daha mantıklı olacaktır.

24 Oyun Teorisi X Y X X Y Z Y % 24 X Y Z % 44,8 X Y Z % 11,2 X Y Z % 6 Z Y yi vurur X Z X i vurur X Y Z % 14

25 Özetle Strateji Oyunları Oyun, stratejik etkileşim durumudur. Tercihlerinizin (stratejilerinizin) sonuçları, karşı tarafın tercihine (stratejisine) dayanmaktadır. Oyunlarda hareketler sıralı veya eş zamanlı olabilir. Sıralı oyunlarda lineer düşünce vardır,..eğer böyle yaparsam, rakibim şöyle yapabilir ve ben böyle karşılık veririm... Bu tür oyunlar, oyun ağaçları ile çözülür. En iyi çözüm bugün yapılacak hamlelerin sebeplerini, ileride olacaklara dayandırmaktır. Eş zamanlı oyunlarda, mantıksal sebep döngüsü vardır,...düşünüyorum ki, o düşünüyor ki, ben düşünüyorum ki,.. Bu tür oyunlar tablolar kurularak çözülür ve olası tüm ihtimallerin sonuçları yazılır. Taraflardan dominat stratejiye sahip olan bunu uygular, diğeri bu duruma karşılık gelen en iyi stratejisini uygular. Bazı oyunlarda aleyhinize gelişebilecek sonuçları önceden tahmin etmeniz, stratejik hamleler yapmanızı ve durumu lehinize çevirmenizi sağlayabilir.

26 Örnek 1: Satışlarda yurtdışı/yurtiçi (55/45) dengesi kriz dönemi hariç korunmuştur, yakın dönemde dengenin yurtdışı lehine artması beklenebilir. Satış Miktarı (mio ton) 22,5 19,2 Yurtdışı Yurtiçi 13,4 9,4 11,2 9,7 11,5 8, (4,5 Ay) Satışların Dağılımı (satış miktarına göre) Yurtiçi %41 %46 %57 %46 %44 Yurtdış ı %59 %54 %43 %54 %56

27 Örnek 2: Müşteri sayısındaki azalış planlı bir şekilde gerçekleştirilmiş, her yıl sayısal olarak %20 düzeyinde yeni müşteri bulunmuştur. 121 %18 %19 % % Ucuz Malzeme Tercihi 3 Dönemsel 1 Tekbaşer e Devir 1 Problemli Firma 2 Ucuz Malzeme Tercihi 1 Dönemsel 1 Kapanan 1 Elenen Tüccar 13 Tekbaşer e Devir 8 Problemli Firma 7 Ucuz Malzeme Tercihi 7 Kapanan 4 Dönemsel 3 Parça Müşterisi

28 Yeni Pazarlar Ekonomik Büyüme Uluslararası Ticaret Hareket Artışı Değişen Trafikler Önem Kazanan Noktalar Devlet Tarafından Belirlenen Kurallar Birleşme ve Satınalmala r ile Hizmet Yayılımı Havaalanı Liberalleşm esi Nüfus Artışı Orta Sınıfın Büyümesi Ucuz Seyahat Talebi LCC Modelleri İş Hacminin (Uçuşların) Artması Politik Risk Kuralların Değişmesi Lobi İhtiyacı Havayolu Şirketleri ile Toplu Pazarlık Finansman Yönetimi Odaklı Havaalanı İşletmecileri Artan Hizmet Üretim Maliyeti (Yakıt, vb.) Varlığı Sürdürmek için Giderleri Azaltmak Pazarlık Gücünü Artırmak için Birleşmek Maliyet Baskısı Daha Güçlü Pazarlık XYZ Havacılık Havaalanı içi Rekabet Ortamının Artırılması Yeni Bölgelerd e Hizmet İhtiyaçları Gelişen Ekonomiler in Büyümesi Örnek 3 Değişmeyen (Standart) Hizmet Beklentileri Pazarlığın Fiyat ile Sınırlı Kalması İş Hacminin (Uçuşların) Azalması Ekonomik Krizler Dış Çevre Havayolu Şirketleri Yer Hizmetleri Şirketleri Havaalanları

29 Teşekkürler