Arka ofisten ön saflara geçiş

Transkript

1 Arka ofisten ön saflara geçiş Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CIO öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü

2 IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey Bilgi Yöneticisi (CIO) öngörüleri Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız 'in üzerinde görüşmenin verisi bulunmaktadır. Görüşülen toplam CIO sayısı Japonya 179 Asya-Pasifik 216 Avrupa, Ortadoğu ve Afrika 736 Kuzey Amerika 228 Güney Amerika 297

3 1 Giriş Gerçekleştirdiğimiz son Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, üst düzey yöneticilerin dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük. 1 Bu raporda, görüştüğümüz CIO'nun kuruluşlarının daha "müşterisinden güç alan" hale gelmesine yardımcı olmak için neler yaptığını daha derinlemesine inceliyoruz. Bir husus hemen göze çarpıyor: bazı CIO'lar son beş yıl içerisinde çok büyük ilerleme kaydetti yılında, CIO'ların yönetim hiyerarşisinin üst basamaklarına çıktığını ve yeni, daha güçlü bir ses geliştirdiğini raporumuzda belirtmiştik. Ancak, genellikle birbiriyle çakışan hedeflere ulaşmak için farklı görevleri dengede tutmaları gerekiyordu 'de, CIO'ların CEO'lar gibi düşünmeye başladıklarını saptamıştık. Sorumlulukları arasında, örneğin, çalıştıkları kuruluşların BT işlevinden beklentileri gibi belirgin farklılıklar bulunmasına karşın, üst düzey yönetim kademesinin asli üyeleri haline geliyorlardı. Çoğu CIO, kuruluşlarının büyümesine ve dönüşmesine yardımcı oluyordu. Geriye kalanlar, kuruluşlarını daha etkin hale getirmek veya yeni ürünler, pazarlar ve iş modelleri gibi radikal inovasyonlara öncülük etmek için BT'den yararlanmakla görevliydi.3

4 2 Arka ofisten ön saflara geçiş "BT'ye daha önce olduğundan çok daha fazla önem veriliyor: diğer üst düzey yöneticiler sağladığımız hizmeti ve profesyonelliğimizi takdir ediyor." Michel Bloise, CIO, GSF, Fransa Ancak son birkaç yılda, yelpazenin her iki ucunda da bir değişim yaşandı. Temel BT hizmetleri sağlamaktan sorumlu olan CIO'ların sayısı artarken, inovasyonlara öncülük etmekten ve bunları tasarlamaktan sorumlu olanların sayısı da arttı (bkz. Şekil 1). Kısacası, bazı CIO'lar geleneksel alanları içerisinde kalmaya devam ederken, sayıları giderek artan bir grup ise işletmenin ön saflarında çok daha önemli bir rol üstlenme fırsatını değerlendiriyor. Ford Motor Company CIO'su Nick Smither, "Son altı veya yedi yıl içerisinde çok büyük değişiklikler oldu. Bu büyük değişikliklerden biri erişilebilirlik. Masada BT'nin her zaman eşit söz hakkı bulunmuyordu. Şimdi, meslektaşlarım teknoloji konusunda çok daha fazla bilgi sahibi," şeklinde açıklıyor. Şekil 1 Değişen sorumluluklar: CIO'lar, temel BT sağlayıcıları ve inovasyon öncüleri olarak birbirinden ayrılıyor. Büyüme İş süreçlerinin iyileştirilmesi ve işbirliğinin artırılması Yararlanma Operasyonların hızlandırılması ve kurumsal etkinliğin artırılması Öncülük Ürünlerde, pazarlarda, iş modellerinde radikal inovasyon Dönüşüm Geliştirilen ilişkiler sayesinde sektör değer zincirinin değiştirilmesi

5 3 CIO'lar dünyayı nasıl görüyor? Bu değişen sorumluluk, CIO'ların birlikte çalıştıkları diğer üst düzey yöneticilerle her zaman aynı bakış açılarına sahip olduğu anlamına gelmiyor. Aslında, düşük performans gösteren kuruluşlarda çalışan CIO'lar ile CEO'lar arasında çeşitli farklılıklar bulunuyor. Gelecek üç ile beş yıl arasındaki dönemde kuruluşlarını etkileyecek en güçlü dış kuvvetin teknoloji değil, pazar etkenleri olduğuna inanıyorlar. Ayrıca, hukuki endişelere daha fazla ağırlık veriyorlar. Sıra dışı performans gösteren kuruluş CIO'larının dünyaya bakış açısı ise CEO'lara çok daha fazla benziyor. 4 Onlar da teknolojinin, pazar etkenlerinin ve makroekonomik etkenlerin en büyük etkiye sahip olacağını düşünüyor ve bu hususları tam olarak aynı önem sıralamasına yerleştiriyor (bkz. Şekil 2). Ayrıca, CIO'ların görüşlerinin zaman içerisinde önemli ölçüde değiştiği açıkça görülüyor. Hala pazar baskılarını, 2009'da olduğu gibi en önemli üç dış kuvvet arasında belirtiyorlar. Ancak, listelerinde teknoloji altıncı sıradan ilk veya ikinci sıraya yükseldi. İlgili çekici bir şekilde, CIO'lar doğru becerilere sahip insanları bulma konusunda bundan beş yıl önce olduğundan daha az endişe duyuyorlar. Aynı şekilde, 2011 yılında büyük önem verdikleri mevzuat konusunda daha az endişeleniyorlar. Şekil 2 Baskı noktaları: Sıra dışı performans gösteren kuruluş CIO'larının görüşleri CEO'larla daha uyumlu CIO CIO CIO CIO CEO (düşük) (sıra dışı) Teknoloji etkenleri Pazar etkenleri Makro-ekonomik etkenler İnsanların becerileri Mevzuata ilişkin endişeler Sosyo-ekonomik etkenler Küreselleşme Çevresel sorunlar Jeopolitik etkenler

6 4 Arka ofisten ön saflara geçiş "BT işlevinin bir hizmet sağlayıcı olarak değil, bir iş ortağı olarak kabul edildiğini görmek ve işletmenin güvenini kazanmak için gelişmesine yardımcı olmak istiyorum." Rafael Corvalan, CIO, Tamedia, İsviçre CIO'lar teknolojinin önemini bireysel olarak hangi sıraya yerleştirirse yerleştirsin, kesinlikle gücünü göz ardı etmiyorlar. Aksine, BT işlevini kuruluş içerisinde çok daha yüksek bir seviyeye konumlandırmak için çok önemli olduğuna inanıyorlar. Geçtiğimiz yıllarda, bize BT işlevinin zamanının çoğunu boruları ve kutuları yöneterek geçirdiğini söylüyorlardı. Şimdi ise daha verimli süreçler yaratmaya başladı. CIO'lar ayrıca, 2018 yılında kuruluşlarının stratejik vizyonunun gerçekleştirilmesinde kritik bir rol oynayacaklarını tahmin ediyorlar (bkz. Şekil 3). Ancak o zamana kadar büyük yol kat etmeleri gerektiğini de açıkça belirtiyorlar. Gerçekten de, CIO'ların sadece üçte ikisi BT birimlerinin temel hususlarda uzman olduğunu düşünüyor. Yarısından fazlası ise, daha karmaşık etkinliklerin gerçekleştirilmesi söz konusu olduğunda, önemli ölçüde gelişim kaydedilmesi gerektiğini belirtiyor. Bir Avrupalı gıda üreticisinin CIO'su, "İş işlevlerinin gereksinimlerini öngörmemiz, teknolojinin gelecekte kendilerini nasıl etkileyeceğini anlamalarına yardımcı olmamız ve değişimi verimli bir şekilde yönetmemiz gerekiyor," şeklinde açıklıyor. Şekil 3 Değişen hedefler: CIO'lar stratejinin gerçekleştirilmesinde çok daha önemli bir rol oynamak istiyor yıl İşletme/kuruluş vizyonunun gerçekleştirilmesinde kritik etken Kurumsal süreç verimliliğine olanak sağlanması Sektöre özgü çözümlerin sağlayıcısı Temel BT hizmetleri ve operasyonları için destek

7 5 Kuruluş vizyonunun gerçekleşmesinin sağlanması Peki, CIO'lar BT işlevinin konumunu nasıl değiştirmeyi öneriyorlar? Müşteriyle bağlantılı etkinliklere daha fazla zaman ayırarak. Görüştüğümüz CIO'ların neredeyse üçte ikisi, müşteri deneyimini iyileştirmeye daha fazla odaklanmayı amaçlıyor. Ayrıca çoğu, satış ve yeni iş geliştirme, pazarlama ve iletişimler için daha fazla çaba harcamayı planlıyor (bkz. Şekil 4). En güçlü amaçları, müşterilere daha fazla yaklaşma arzusunu yansıtıyor. CIO'ların beşte dördünden fazlası vites değiştiriyor arka ofisten pazarlama, satış ve müşteri hizmetleri yöneticilerinin müşterileri bulmak, kazanmak ve elde tutmak için çalıştığı ön ofise. Benzer sayıda CIO, müşteri verilerini analiz etmek için gerekli olan yeni teknolojilere ve ilgili insan becerilerine yatırım yapacaklarını belirtiyor (bkz. Şekil 5). Şekil 5 Doğrudan hedefe: CIO'lar, müşterilerle bağlantı kurmak için yeni teknolojileri benimsemek istiyor Öngörü ve istihbarat %84 Ön ofisin dijitalleştirilmesi %82 İnsanların becerileri %76 Dahili işbirliği ve iletişim %72 Şekil 4 Yeni saha: CIO'lar müşteriyle bağlantılı etkinliklere daha fazla zaman ayırmak istiyor Müşteri deneyimi yönetimi Satış ve yeni iş geliştirme Pazarlama ve iletişim %+2 %+6 %+15 "Bilginin önemi artmaya devam ediyor. Verilerin stratejik olarak yönetilmesine ve operasyonel hale getirilmesine odaklılık artıyor." CIO, Bankacılık Sektörü, Avustralya

8 6 Arka ofisten ön saflara geçiş "CIO'lar, analitiğe, işbirliğine, güvenliğe ve fikri mülkiyetin korunmasına odaklı tartışmalarda daha fazla söz sahibi." CIO, Elektronik Sektörü, ABD Mobilite çözümleri, kuruluşlarının rekabet gücünün artırılması için CIO'ların geleceğe dönük planlarının ilk sıralarına, iş analitiğini ile aynı öncelik seviyesine yerleşti. Aynı zamanda CIO'ların üçte ikisi, müşterilerin istediklerini geliştirmek ve sağlamak ya da henüz istediklerini bilmedikleri şeyleri açığa çıkarmak için bulut bilgi işlem ve sosyal ağ oluşturma araçları aracılığıyla işbirliği yapmanın daha iyi yollarını arıyor (bkz. Şekil 6). CIO'lar, kuruluşlarının müşteri etkisine daha hızlı yanıt vermesini, sadece müşteri odaklı olmasını değil, aynı zamanda müşterisinden güç alan bir yapıda olmasını sağlamaları gerektiğini bilseler de, her şeyin sorunsuz bir şekilde işlemeye devam etmesini sağlamanın ne kadar önemli olduğunu da biliyorlar. Buna bağlı olarak, CIO'lar için üç belirli sorun en önemli öncelikler durumunda bulunuyor. Şunları yapmaları gerekiyor: Dijital imtiyazlara sahip müşterilerle etkileşim kurmak Temel hususlarda kusursuz olmak Dahili ve harici işbirliğini artırmak Şekil 6 Geleceğe dönük planlar: CIO'lar, müşteri ile daha yakın etkileşimi destekleyen teknolojilere odaklanıyor Mobilite çözümleri %68 %84 İş analitiği ve optimizasyon %83 %83 Bulut bilgi işlem %30 %64 Dahili işbirliği ve sosyal ağ oluşturma İş süreci yönetimi %54 %63 %62 %64

9 7 Dijital imtiyazlara sahip müşterilerle etkileşim kurmak Üst düzey yöneticiler, her yerde dijital devrimin pazarı dönüştürmekte olduğunu görüyor. Akıllı telefonların ve tablet bilgisayarların yükselişi, müşterilere ulaşmak için yeni bir kanal yarattı ve beklentilerinin değişmesine neden oldu. Müşteriler, artık nerede olurlarsa olsunlar, hangi saati seçerlerse seçsinler, kendi bireysel tercihlerine uyarlanmış ürünler, hizmetler ve deneyimler istiyorlar. Bulut bilgi işlem ve sosyal medya, insanların yaşama, çalışma ve etkileşim kurma şeklini değiştiriyor, ağ haline gelmiş bir ekonomi yaratıyor. Çoğu üst düzey yönetici, dijital kanalların gelecek birkaç yılda müşterilerle etkileşim kurulmasında en etkili araç haline gelmesini bekliyor. Yarısından fazlası, kuruluşlarının şu anda bu gibi kanalları kullandığını söylüyor, ancak onundan dokuzu 2018 yılında bu kanalları kullanıyor olacaklarını tahmin ediyor. Bu değişimin de CIO'lar tarafından sağlanmasını bekliyorlar. Tahmin edilebileceği gibi, sıra dışı performans gösteren kuruluşların CIO'ları, meslektaşlarının çok daha ilerisinde bulunuyor. İşlerinin dijital ve fiziksel öğelerini birleştirmeye yönelik bir bütünleştirme stratejisine sahip olma olasılıkları, düşük performans gösteren kuruluşlardaki meslektaşlarına kıyasla yaklaşık iki kat daha fazla. Ancak, dijital çağda müşterilerle etkin bir şekilde etkileşim kurmak sadece doğru kanalları yaratmakla ilgili değil; aynı zamanda bireysel müşterilerin neyi arzuladığını anlamakla, öngörmekle ve bunu sağlamakla ilgili. CIO'lar etkileri biliyor. Her şeyden önce, kuruluşlarının topladığı bilgilerden kullanışlı müşteri öngörüleri elde etme becerilerini geliştirmek istiyorlar. "İster tüketicilerle, ister diğer şirketler veya iş ortaklarıyla olsun, ilişkilerimizi dijitalleştiriyoruz." Tom Gill, CIO, Plantronics, ABD Şekil 7 Uyumlu vizyon: Sıra dışı performans gösteren kuruluş CIO'larının dijital ile fizikseli bütünleştirmeye yönelik bir stratejiye sahip olma olasılığı daha yüksek % 90 daha fazla % 31 Düşük performans gösterenler % 59 Sıra dışı performans gösterenler

10 8 Arka ofisten ön saflara geçiş "Kanallar ve hizmetler çapında bir bütünleşik, 7/24 müşteri deneyimi yaratmak istiyoruz." CIO, Bankacılık Sektörü, Hollanda Şekil 8 Öngörü öyküsü: CIO'lar, odak noktalarını veriyi istihbarata dönüştüren araçlara kaydırıyor Ana veri yönetimi Müşteri analitiği Müşteri analitiği Ürün/hizmet kârlılık analizi Avrupalı bir otel grubunun CIO'su Matthew Young, "Müşterileri daha fazla düşünmemiz gerekiyor: sadece müşteri deneyimini değil, aynı zamanda bir şeyin müşterinin önem ölçeğinde ibreyi hareket ettirip ettirmediğini düşünmeliyiz," şeklinde ifade ediyor. İngiliz ticari radyo istasyonu Global'in Yayın Teknolojisi ve BT Direktörü Kieran Harvey daha da ileri gidiyor: "Kuruluşumuz gelişti ve dinleyicilerimiz ile müşterilerimiz için özgün deneyimler yaratmaya odaklanıyoruz." Analitik, CIO'ların kabul ettiği gibi, bu gibi deneyimlerin yaratılması açısından bir ön gereksinim niteliğinde. Maalesef, ham istatistiklerin istihbarata dönüştürülmesi kolay bir iş değil. Bir donanım şirketinin CIO'su, üzgün bir şekilde "Şu anda elimizde öngörü yok; sadece veri var," ifadesini kullanıyor. Bu, neden bu kadar fazla katılımcının baytları analiz etmek için yeni teknolojilere yatırım yapmak istediğini açıklıyor. 2011'de, CIO'lar verileri organize etmeye, yönetmeye ve depolamaya, böylece aranmasını kolaylaştırmaya odaklıydı. Günümüzde, verilerin elde tutulmayı hak etmesini sağlamakla daha fazla ilgileniyorlar. Veri ambarlama Görsel gösterge panoları Arama yetenekleri Ana veri yönetimi Veri yönetişimi Görsel gösterge panoları İlk hedefleri, köklü davranış kalıplarını tanımlamak, yeni eğilimleri öngörmek ve en iyi yanıtı belirlemek için duyarlılık analizi, sosyal ağ analizi ve diğer benzeri analitik araçlarını kullanarak müşterileri daha iyi anlamak. İkinci hedefleri ise, farklı ürünlerin ve hizmetlerin kârlılığını analiz etmek ve ideal bileşimi belirlemek (bkz. Şekil 8).

11 Dijital imtiyazlara sahip müşterilerle etkileşim kurmak 9 Sıra dışı performans gösteren kuruluşların CIO'ları yine öncülük ediyor. Özellikle, dahili ve harici verileri birleştirerek ve analitikten yararlanarak daha derinlemesine müşteri öngörüleri elde etmelerini sağlayacak kaynakları geliştirmeye güçlü bir şekilde odaklanıyorlar (bkz. Şekiller 9 ve 10). Şekil 9 Birleştirme: Sıra dışı performans gösteren kuruluşların CIO'ları, daha iyi öngörüler için dahili ve harici verileri birleştirmeye öncelik veriyor % 96 daha fazla Şekil 10 Ödüllerin farkında: Sıra dışı performans gösteren kuruluşların CIO'ları, müşteri analitiğine daha fazla önem veriyor % 52 daha fazla "CIO'nun işi değişiyor. 'Teknolojinin başı' olmak yerine 'bilgi sağlayıcılar" olmamız gerekiyor." Arian de Wit, Genel Müdür - Bilgi ve Teknoloji, NIWA, Yeni Zellanda "30 yıl boyunca teknolojiye odaklandıktan sonra, BT artık kaderiyle yüzleşebilir. BT'de büyük T'sinden büyük B'sine, yani bilgiye geçiyoruz." % 25 Düşük performans gösterenler % 49 Sıra dışı performans gösterenler % 27 Düşük performans gösterenler % 41 Sıra dışı performans gösterenler Erwin Verstraelen, CIO, Aveve Group, Belçika

12 10 Arka ofisten ön saflara geçiş Harekete geçin Dijital planı oluşturun Kuruluşun dijital ve fiziksel bileşenlerini müşterinin yararına en iyi şekilde nasıl bütünleştirebileceğinizi belirlemek için CMO ile işbirliği yapın. Kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını ve arzularını daha iyi anlamak ve öngörmek için gereksinim duyduğu araçları ve süreçleri belirleyin ve uygulayın. Bir bilgi sağlayıcısı haline gelin Kuruluşunuzun topladığı verileri özümsenebilecek ve ayrıntılı olarak incelenebilecek bir biçimde organize edin. Geniş çaplı davranış eğilimlerini sistematik olarak takip etmenize ve ölçmenize, toplamdan bireye inmenize ve yeni müşteri öngörüleri üretmenize yardımcı olacak analitik yeteneklerini ve araçlarını uygulayın veya temin edin. Gerçekleşmiş olanları analiz etmek yerine, gelecekte olacakları tahmin edecek, geleceğe dönük araçlar kullanın. Kuruluşu eğitin Ekibinize, diğerlerine bu araçları kullanmayı nasıl öğreteceklerini gösterin. BT bünyesinde, sadece verilerin anlaşılması için değil, aynı zamanda en iyi şekilde nasıl yardım edilebileceğinin belirlenmesi için işletme ile paylaşılabilecek veri analisti veya veri mühendisi görevleri oluşturun.

13 11 Temel hususlarda kusursuz olmak Stratejik bir role sahip olan CIO'lar, yine de temel hususları yönetmek zorunda. Hollandalı bir Devlet Hizmetleri CIO'su, "Veri merkezi, ofis otomasyonu, mimari standartları ve ilke çerçevesi gibi temel işleri doğru yapmanız gerekiyor," şeklinde vurguluyor. CIO'ların zorluklarla karşı karşıya olduklarını belirttikleri iki alan bulunuyor. Birincisi, büyük veriyi gereken şekilde yönetmelerini sağlayacak altyapıya sahip olduklarını belirtenlerin sayısı çok az. Aslında yarısından fazlası, büyük veri platformlarının ölçeklenebilir ya da genişletilebilir olmadığını belirtiyor. Öte yandan, sıra dışı performans gösteren kuruluşların bu gibi bir platforma erişebilme olasılığı çok daha yüksek, bu da önemli bir rekabet avantajı oluşturuyor (bkz. Şekil 11). Şekil 11 Esnek özellikler: Sıra dışı performans gösteren kuruluşların daha ölçeklenebilir, genişletilebilir büyük veri platformlarına sahip olma olasılığı çok daha yüksek. % 163 daha fazla Ölçeklenebilen, genişletilebilen BT sistemlerinin bulunmaması aynı zamanda, uzun vadede çok yüksek maliyetli olabilir. IBM ile International Data Corporation (IDC) tarafından gerçekleştirilen bir anket, sunucuların çalışır durumda tutulmasının tipik olarak basit bir veri merkezine sahip olan şirketlerin BT bütçesinin yüzde 65'ini oluşturduğunu, ancak yüksek verimliliğe sahip bir veri merkezi bulunan şirketler için bu oranın sadece yüzde 47 olduğunu gösteriyor. 5 Basit bir veri merkezinin bakımı çok daha pahalı. Bunun nedenlerinden biri, şu anda tasarım amaçlarından çok farklı görevleri yerine getirmesi veya görevleri daha önce öngörülmemiş bir ölçekte yerine getirmesi için kullanılan sistemlere yama uygulanması gereksinimi. İkincisi, BT riskinin yönetilmesi ile bağlantılı çok sayıdaki zorluk konusunda deneyimli CIO sayısının az olması. Günümüzde, ortalama bir şirket haftada güvenlik saldırısına maruz kalıyor. 6 Giderek daha fazla kaynağın güvenlik duvarının dışına taşınması, durumun daha da kötüye gitmesine neden olacak. % 16 Düşük performans gösterenler % 42 Sıra dışı performans gösterenler

14 12 Arka ofisten ön saflara geçiş Şekil 12 Tehlike işareti: CIO'lar riski ve güvenlik sorunlarını yönetmeye daha az zaman harcamak istiyor %-13 % - 9 %-5 Tedarikçi, satıcı firma ve iş ortağı yönetimi Risk ve güvenlik BT sistemleri ve operasyonları Şekil 13 Analiz zamanı: Sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CIO'lar, riskin analiz edilmesi ve yönetilmesi için kaynaklarını iyileştirmeye daha fazla çaba harcıyor % 54 daha fazla % 39 Düşük performans gösterenler % 60 Sıra dışı performans gösterenler Müşterilerle dijital kanallar aracılığıyla etkin bir şekilde etkileşim kurulması, çok daha açık hale gelmeyi gerektiriyor. Çalışanların, tedarikçilerin ve müşterilerin kurumsal sistemlere doğrudan erişmesi gerekiyor ve bunlardan bazıları güvenli olmayan cihazlar kullanıyor olabilir. Bir Japon bankasının CIO'su, "Taşınabilirlik ile güvenlik, yelpazenin iki zıt ucunda bulunuyor," şeklinde açıklıyor. Hepsi bu değil. Çok sayıda şirket, müşterileriyle ilgili olarak bugüne kadar olduğundan çok daha fazla ve daha hassas bilgiler saklıyor. Bu nedenle, bu bilgilerin korunmasındaki herhangi bir hata, çok ciddi sorunlara yol açabilir. Gerçekten de, Ponemon Enstitüsü, büyük çaplı bir veri ihlalinin itibar ile bağlantılı maliyetinin yaklaşık 5,3 milyon ABD doları olduğunu belirtiyor. 7 Ayrıca, bankacılık ve sağlık hizmetleri gibi gizli müşteri verilerinin kaybedilmesinin cezai müeyyidelerinin bulunduğu sektörlerde, toplam maliyet çok daha yüksek olabilir. CIO'lar bu tehditleri anlıyor, ancak odak noktalarını müşteriye yönelik etkinliklere kaydırmalarının sonuçlarından biri olarak, riske ve güvenliğe daha az zaman harcamayı planlıyorlar. Sıkışık programlarını yeniden yapılandırmaya çalışırken başlıca hedefleri, BT altyapılarını koruma sorumluluklarının bir bölümünü işletmenin diğer birimlerine veya kuruluşun diğer herhangi bir yerindeki çalışanlara devretmek (bkz. Şekil 12). Buna bağlı olarak, CIO'lar kurumsal savunmalarını güçlendirmenin yeni, daha etkili yollarını arıyorlar. Özellikle sıra dışı performans gösteren kuruluşlardakilerin, gelecek birkaç yılda riskin ölçülmesi ve yönetilmesi için daha gelişmiş araçlara yatırım yapma olasılığı daha fazla (bkz. Şekil 13).

15 Temel hususlarda kusursuz olmak 13 Harekete geçin Temel hususları doğru yapın Şirketinizin işlevini yerine getirmek ve büyümek için gereksinim duyduğu BT yeteneklerinin belirlenmesi ve geliştirilmesi amacıyla resmi ve yapılandırılmış bir mimari yaklaşımı uygulayın. Hangi bileşenlerin stratejik, temel veya sadece iş yapmanın gerekli bir maliyeti olduğunu belirleyin. Her alanda gerekli yetenekleri geliştirmek veya temin etmek için en etkili yolu belirleyin, örneğin, ölçek ve esneklik sağlanması için bulut bilgi işlem veya mobil ve çevrimiçi ortamlarınızda olağanüstü müşteri deneyimleri yaratmanıza yardımcı olması için harici iş ortaklarından yararlanmak. Bir büyük veri omurgası oluşturun Çok büyük veri kümelerini toplamak, depolamak, modellemek ve analiz etmek için esnek, kullanıcı dostu bir bilgi platformu yaratın. Yapı taşları yaklaşımını benimseyin. Mevcut sistemlerinizle kolayca bütünleştirilebilecek ve giderek artan veri hacmini ve çeşitliliğini kaldırabilmesi için genişletilebilecek açık kaynak mimarisinden yararlanın. Siber tehditleri bertaraf edin Güvenliği kuruluşunuzun BT biriminin gündelik yapısının bir parçası haline getirin. Hassas verileri keşfedin, sınıflandırın ve koruyun. Güvenlik ihlallerini önlemeye, tespit etmeye ve çözmeye yönelik uygulamalar ve süreçler kullanarak BT altyapınızın güvenliğini sağlayın. Sistemlerinizi izlemek için gerçek zamanlı istihbarat kullanın.

16 14 Arka ofisten ön saflara geçiş Dahili ve harici işbirliğini artırmak "Jargondan kaçınmanız, teknoloji dilini elemeniz ve bir 'yapabiliriz' yaklaşımı benimsemeniz gerekiyor." Scott Blake, CIO, Bangor Savings Bank, ABD Temel hususlar halen belirli zorluklara yol açıyor olabilir, ancak bu durum CIO'ların bir başka önemli sorunu ele almalarını engellemedi: işbirliği en iyi şekilde nasıl teşvik edilir? İnsanların değerini sadece bildikleri değil, neleri paylaştıkları belirler. Çalışanlar, tedarikçiler ve iş ortakları işbirliği yaptığında, daha verimli ve yenilikçi olabilirler ve en sonunda kendilerini çalıştıran kuruluşlar için daha fazla değer üretebilirler. CIO'ların yüzde yetmişi, gelecekte daha geniş bir iş ortağı grubuyla çalışmayı bekliyor ve bunu verimliliği artırmak veya maliyetleri düşürmek için değil, daha fazla stratejik değer ve iş değeri üretmek için yapıyorlar (bkz. Şekil 14). Aynı zamanda, etkin dahili işbirliğine olanak sağlayacak araçları eklemeye odaklanıyorlar. Sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CIO'lar bu harekete öncülük ediyor: Yüzde 82'si, çalışanların ve iş ortaklarının beyinlerini bir havuzda toplamak için sosyal iş araçlarını kurmayı hedefliyor, düşük performans gösteren kuruluşların CIO'ları arasında ise bu oran sadece yüzde 69. Mobil teknolojiler, planlarında önemli bir rol oynuyor. Çoğu CIO, geleneksel ofis ortamı dışında çalışan ve sayıları giderek artan çalışanların gereksinimlerini karşılamak istiyor. Aynı zamanda, verimliliği artırma fırsatlarını gözlüyorlar. Şekil 14 Değişen ortam: CIO'lar, daha işbirliğine odaklı iş modellerine ve daha stratejik amaçlara yöneliyor Daha küçük iş ortağı tabanı %11 %70 Daha büyük iş ortağı ağı Verimliliği artırmak için işbirliği %25 %59 Değeri artırmak için işbirliği

17 Dahili ve harici işbirliğini artırmak 15 Mobilite, ister bir satış temsilcisine güncel bir envanter sağlanması, ister bir onarım teknisyeninin uzmanlığa erişmesi veya bir çalışanın bir sorguyu yanıtlamak üzere bir meslektaşına danışması için olsun, zaman ve çabadan tasarruf sağlayabilir. Gerçekten de, IBM tarafından kısa süre önce gerçekleştirilen "Giderek daha mobil hale gelen kuruluş" başlıklı ankette, katılımcıların yüzde 50'si, yüzde 10'un üzerinde verimlilik artışı kaydettiklerini belirtiyordu. 8 En başarılı kuruluşlardaki CIO'lar, genel olarak daha fazla ilerleme kaydetti. Yarısından fazlası, bize kuruluşlarının artık herhangi bir yerde, herhangi bir cihaz aracılığıyla iş yapabileceğini belirtti (bkz. Şekil 15). Ancak, çalışanların iş için kendilerine ait cihazları kullanmaları söz konusu olduğunda, daha fazla görüş ayrılığı ortaya çıkıyor. CIO'ların yalnızca yüzde 50'si, kuruluşlarının rekabet gücünü artıracak geleceğe dönük planlara çalışanların kendi cihazlarını kullanmasını dahil ediyor. Bir yandan, CIO'lar mümkün olduğunca çalışanlarının teknolojik tercihlerini karşılamak istiyor. Diğer yandan, pek çok farklı tablet bilgisayarın, akıllı telefonun ve uygulamanın yönetilmesi ile bağlantılı maliyete ve karmaşıklığa ihtiyatlı yaklaşıyorlar. Bir CIO, "Çalışanların kendi cihazlarını kullanmasının değerini ve hukuk, güvenlik ve gizlilik açısından bunun sonuçlarını öngörmekte zorlanıyoruz," şeklinde ifade ediyor. Görüştüğümüz CIO'ların yüzde 25'inden fazlası, mobil ortamlarında çalışanların kendi cihazlarını kullanmasına olanak sağlamayı ertelediklerini belirtiyor. Şekil 15 Öncüler: Tüm sıra dışı performans gösteren kuruluşların yarısından fazlası, artık herhangi bir yerde, herhangi bir cihazla iş yapabiliyor % 63 daha fazla % 32 Düşük performans gösterenler % 52 Sıra dışı performans gösterenler

18 16 Arka ofisten ön saflara geçiş Şekil 16 Güçlü bağlantılar: CIO'lar, CEO ve CFO ile en yakın çalışıyor CEO CFO CHRO CIO CMO CSCO Ancak CIO'lar, bu konuda çok az seçeneğe sahip olabilir. En son akıllı telefonların ve tablet bilgisayarların çoğu, kuruluş tarafından sağlanan "standart" cihazdan çok daha güçlü yeteneklere sahip. Ayrıca, teknoloji bilgisine sahip çalışanlar, işlerini yapmalarına yardımcı olacak her şeyi kullanacaklar. 9 Ancak, sadece işbirliğine olanak sağlanması yeterli değil. İlk raporumuzda belirtmiş olduğumuz gibi, CIO'ların hedeflerine ulaşmak için diğer üst düzey yöneticilerle de işbirliği yapması gerekiyor. Peki, bu konuda ne kadar başarılılar? Tüm katılımcılarımıza, profesyonel olarak üst düzey yönetimdeki meslektaşlarından hangisiyle en yakın şekilde çalıştıklarını sorduk. Beklendiği gibi, çoğu CIO'nun üst düzey yönetimin iki önemli üyesiyle güçlü ilişkileri bulunuyor: CEO ve CFO. Ancak, Şekil 16'daki her bağlantı çizgisinin kalınlığıyla belirtildiği gibi, diğer meslektaşlarıyla iş ilişkileri oldukça sınırlı. Ayrıca, CIO'lara hangi etkenlerin işlerini yapmadaki başarılarına en fazla katkıyı sağladığını sorduk. Birkaç konu sıklıkla gündeme getirildi. Diğer üst düzey yöneticilerin desteği, ortak noktalardan biriydi. Bir kredi kartı kuruluşunun CIO'su, "CEO'ların dikkatini ve desteğini vermesini sağlamak kesinlikle hayati önem taşıyor," derken, çoğunluk adına konuşuyordu. Diğer CIO'lar, CMO ile işbirliği yapmanın ne kadar önemli olduğunu ifade ettiler. Avrupalı bir bankacılık kuruluşunun CIO'suna göre, "İşle yakından ilgilenmeniz ve CMO ile ortak bir anlayışa sahip olmanız gerekiyor." Bir finansal hizmetler kuruluşunun CIO'su buna katılıyordu: "Satış ve pazarlama yöneticileriyle işbirliği yapmak asli önem taşıyor."

19 Dahili ve harici işbirliğini artırmak 17 Araştırmamız bu görüşlerin geçerliliğini doğruluyor. Farklı üst düzey yöneticilerin nasıl etkileşim kurduklarını incelediğimizde, CIO'ların CEO ile güçlü bir çalışma ilişkisine sahip olduğu kuruluşların başarılı olma oranının yüzde 40 daha yüksek olduğunu gördük. Ancak, CIO ile CMO yakın çalıştığında, fark daha da belirgin hale geliyor (bkz. Şekil 17). Diğer üst düzey yöneticilerin desteği gibi, BT işlevinin hizmetlerinden yararlanan iş birimlerinin bağlılığı da asli önem taşıyor. Bir profesyonel hizmetler firmasının CIO'su, "Kendileriyle ilgili herhangi bir projeye tam ve etkin olarak katılmaları gerekiyor," şeklinde ifade ediyor. Fransız biyoteknoloji firması Biomérieux'nun Bilgi Sistemlerinden Sorumlu Üst Düzey Başkan Yardımcısı Marcello Damiani daha açık sözlerle ifade ediyor: "İş birimlerinin oyuna ağırlığını koyması gerekiyor." CIO'lar aynı zamanda, ekonomik koşullardaki kırılganlık devam ederken, bugün alınan kararların gelecek yıl da geçerli olacağından emin olmak istiyor. Bir katılımcı, "Geleceğe güvenmemiz gerekiyor," şeklinde açıklıyor. Peki CIO'lar bu desteği nasıl elde edebilir? Öncelikle, BT işlevinin işletmenin gereksinimlerini karşılamasını sağlayarak. Çeşitli katılımcıların işaret ettiği gibi, BT stratejisi ile kurumsal stratejinin uyumlu olması gerekiyor. Şekil 17 Güçlü karışım: CIO'ların CEO ve CMO ile olan ilişkileri, kuruluşun performansında önemli bir fark yaratıyor. Yakın CIO-CEO ilişkisi % 41 daha fazla Yakın CIO-CMO ilişkisi % 61 Düşük performans gösterenler % 86 Sıra dışı performans gösterenler % 56 daha fazla % 34 Düşük performans gösterenler % 53 Sıra dışı performans gösterenler

20 18 Arka ofisten ön saflara geçiş "İş tarafındaki insanlar, sorunları tam olarak anlamak, aynı zamanda projenin başarıya ulaşması için bağlılık göstermek ve geribildirim sağlamaya istekli olmak zorunda." Sergey Zacepin, CIO, Transtelecom, Rusya Ancak iyi iletişim yetenekleri de kritik önem taşıyor. Bir İskandinav perakende satış kuruluşunun CIO'su, "Nelerin önemli olduğunu ve bunun nasıl başarılacağını belirlemek ve iş birimlerinin onayını almak için iş tarafındaki insanlarla aynı dili konuşmamız gerekiyor," şeklinde açıklıyor. Samimi olmak da aynı derecede önemli. Avusturyalı sigortacılık şirketi ERGO Versicherung AG'nin CIO'su Christoph Thiel, "Zorluklar ve getiriler konusunda dürüst olmanız gerekiyor," diyor. Ayrıca, tartışmanın her iki yönde de devam etmesi gerekiyor. İsveçli endüstriyel ürünler şirketi Procurator'un CIO'su Christoffer Ekelund, "Güçlü bir iş gerekçesi her şey değildir. Bazen bir müşterinin gereksinimleri iş gerekçesinden önce gelmelidir," şeklinde aktarıyor. CIO'ların başarısının önemli bir bölümü, üst düzey yöneticilerle ve işletmenin geri kalanıyla bir işbirliği ilişkisi kurulmasına dayanıyor. Bu da, açık ve dürüst iletişimi zorunlu hale getiriyor. Ancak, BT işlevinin güvenilirliğe sahip olması için aynı zamanda kanıtlanabilir sonuçlar elde etmesi de gerekiyor. CIO'lar, bir projeye en başından itibaren katılmanın yararlı olduğunu belirtiyorlar. Bu şekilde, projenin ölçeğinin ve aynı zamanda muhtemel maliyetlerinin ve sonuçlarının değerlendirilmesine katılabilirler. Ancak en önemlisi, bir metal ve madencilik kuruluşunun CIO'sunun belirttiği gibi, "Yapacağınızı söylediklerinizi yapmanız ve kanıtlanabilir bir fark yaratmanız gerekiyor."

21 Dahili ve harici işbirliğini artırmak 19 Harekete geçin Sürekli işbirliği Kuruluşunuzdaki insanların meslektaşlarıyla ve harici paydaşlarla mümkün olduğunca kolay bağlantı kurmasına olanak sağlamak için sosyal iş araçları kurun. Açık diyaloğu desteklemek ve sözlü bilgi birikimini de yazılı bilgi birikimi kadar erişilebilir hale getirmek için mevcut uygulamalara sosyal iletişim işlevselliğini ekleyin. Kuruluş çapında ve ötesinde işbirliği gruplarını teşvik edin. Verdiğiniz tavsiyeleri kendiniz uygulayın. Üst düzey yönetim çapındaki ilişkileri güçlendirin Teknoloji girişimlerinize yön verecek iş zorunluluklarını açıkça tanımlamak için meslektaşlarınızı iyi dinleyin onları kahramanlar haline getirin. İşletmenin dilini anlayın ve konuşun. Paydaşlarınızın hedeflerini, isteklerini, hayal kırıklıklarını ve zorluklarını, yine paydaşlarınızın aktif desteğiyle işletmeye açık ve belirgin sonuçlar sağlayacak belirli iş programlarına dönüştürün. Operasyon sınırlarının ötesine bakın Gücünü teknolojiden alan iş hedeflerini, stratejik tartışmaların erken aşamasında gündeme getirmek için üst düzey yönetici meslektaşlarınızla işbirliği yapın. Diğer kuruluşlardaki ve sektörlerdeki CIO'lardan öğrenin. Şu ana kadar yapmadıysanız, işletmenin finansal performansının yönetilmesine dahil olun. En gelecek vadeden çalışanlarınızı diğer birimlerde bir süre çalışmaya teşvik edin.

22 20 Arka ofisten ön saflara geçiş CIO'nun geleceği "CIO'nun sadece BT ile sınırlı olan rolü, iş performansını artırabilecek bir lider rolüne dönüşüyor." CIO, Kimyasal Maddeler ve Petrol Sektörü, Güney Kore Özetle, CIO'lar son beş yılda kurumsal piramitteki konumlarının değiştiğine inanıyorlar. Çoğu, öncesinde olduğundan daha fazla saygı görüyor ve daha fazla yetkiye sahip, ancak bazı alanlarda halen zorlu bir mücadele ile karşı karşıya olduklarını belirtiyorlar. Ayrıca, üst düzey yönetimdeki meslektaşlarıyla bugüne kadar olduğundan çok daha yakın çalışıyorlar. Aynı zamanda, geleceğe dönük büyük planları bulunuyor. Dijital olanaklara sahip müşterilerle ve vatandaşlarla etkileşim kurmak, müşteri deneyiminin şekillendirilmesine daha fazla katkı sağlamak ve işbirliğini teşvik etmek (kurumsal duvarların içinde ve dışında) için gerekli olan altyapıyı oluşturmak istiyorlar. Hepsinden önemlisi, daha stratejik bir rol üstlenmek istiyorlar.

23 21 Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik? Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın üçüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz. 2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor. Bu bölüm, 62 ülkeden araştırmamıza katılan CIO'nun yanıtlarına odaklanıyor (bkz. Şekil 18). Aynı zamanda, verdikleri yanıtları araştırmamıza katılan diğer üst düzey yöneticinin yanıtlarıyla karşılaştırıyor. Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla olan üst düzey yöneticiler arasından rasgele seçim yapmak için bir kota süreci uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme sağladık.

24 22 Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CIO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CIO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CIO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CIO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Her iki ölçüde de başarılı olan kuruluşlar sıra dışı performans gösterenler ve düşük derecelendirmeye sahip olanlar düşük performans gösterenler ve geriye kalanlar ise eşdeğer performans gösterenler olarak sınıflandırıldı. Şekil 18 Sektör dağılımı: 20'den fazla sektörden CIO'larla görüştük %3 %2 %8 %4 %4 %5 %2 %6 %9 % mülakat % 16 %2 %4 %9 %2 %3 %10 %3 %3 İletişim sektörü Enerji ve Kamu Hizmetleri Medya ve Eğlence Telekomünikasyon Dağıtım sektörü Tüketici Ürünleri Yaşam Bilimleri Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri Perakendecilik Ulaşım Seyahat Finansal Hizmetler sektörü Bankacılık ve Finans Piyasaları Sigortacılık Endüstriyel sektör Havacılık ve Savunma Otomotiv Kimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri Elektronik Endüstriyel Ürünler Kamu sektörü Eğitim ve Araştırma Sağlık Hizmetleri Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet

25 23 Değişen dünya için doğru ortak IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz. IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir.

26 24 Arka ofisten ön saflara geçiş Referanslar 1 "Müşterinin Etkinleştirdiği Kuruluş: Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim "CIO'nun Yeni Sesi." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Eylül The Essential CIO." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Mayıs Katılan üst düzey yöneticilerin değerlendirmesine göre, sıra dışı performans gösteren kuruluşlar, gelir artışı ve kârlılık açısından sektördeki eşdeğerlerini geride bırakır, düşük performans gösteren kuruluşlar her iki alanda da daha kötü performans gösterir. Örneğimizin tamamındaki kuruluşların yaklaşık yüzde 8'i sıra dışı performans gösteren, yüzde 25'i düşük performans gösteren kuruluşlardan oluşmaktadır. Daha ayrıntılı bilgi için sayfa 22'de yer alan arama metodolojimize bakın. 5 En iyi veri merkezi operasyonel verimliliği uygulamaları: Veri merkezi verimliliği artırılarak yeni projelere yapılan harcamanın artırılmasına olanak sağlanması." IBM Küresel Teknoloji Hizmetleri Nisan IBM Security Services Siber Güvenlik İstihbaratı Endeksi. IBM Küresel Teknoloji Hizmetleri BT riski ve itibar ekonomisi. IBM Küresel Teknoloji Hizmetleri Eylül "Giderek daha mobil hale gelen kuruluş." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim "Esnek iş yeri: Çalışanların kendi aygıtlarını kullandığı çağda değerin açığa çıkarılması." IBM Küresel Teknoloji Hizmetleri Kasım 2012.

27 Copyright IBM Corporation 2013 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY U.S.A. Amerika Birleşik Devletleri'nde hazırlanmıştır. Kasım 2013 Her Hakkı Saklıdır IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin ABD'deki ve/veya diğer ülkelerdeki ticari markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu belgede bunlar veya diğer IBM ticari markalı terimler ilk geçtikleri yerlerde ticari marka işareti ( veya TM), ile işaretlenmişse, bu işaretler bu belgenin yayınlandığı tarihte ABD'de tescilli ticari markaları veya IBM'in genel hukuka dayalı olarak sahip olduğu ticari markaları ifade etmektedir. Bu gibi ticari markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markalar olabilir. IBM ticari markalarının güncel bir listesi, ibm.com/legal/copytrade.shtml İnternet adresinde, Copyright and trademark information (Telif hakkı ve ticari marka bilgileri) başlığı altında mevcuttur. Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları olabilir. Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve hizmetleri faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde pazarlayacağı anlamına gelmemektedir. GBE03580-USEN-00 Bu belgenin kapağı ve metni %100 oranında geri dönüştürülmüş Mohawk Options PC White kağıda basılmıştır. Bu belgenin basımında kullanılan enerji, rüzgar enerjisinden elde edilmiştir. Ormanların korunması gözetim zinciri sertifikalı bir yazıcıda, bitkisel mürekkepler kullanılarak basılmıştır.