Mustafa Kemal ATATÜRK

Transkript

1 Mustafa Kemal ATATÜRK 1

2 Abdullah GÜL CUMHURBAŞKANI 2

3 Recep Tayyip ERDOĞAN BAŞBAKAN 3

4 Beşir ATALAY İÇİŞLERİ BAKANI 4

5 Cahit KIRAÇ İZMİR VALİSİ 5

6 Aziz KOCAOĞLU İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYE BAŞKANI 6

7 Mustafa ARI ÇİĞLİ KAYMAKAMI 7

8 Metin SOLAK ÇİĞLİ BELEDİYE BAŞKANI 8

9 ÜST YÖNETİCİNİN SUNUŞU: Değerli Meclis Üyeleri; Günümüzde, ülkemizde özellikle Kamu kesiminde yaşanan mali ve idari sorunlar dikkate alındığında, kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir şekilde yerine getirmelerinin giderek önem kazandığı görülmektedir. Kamu yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları ile bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali disiplini sağlamak, kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak, bu kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını izlemek ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu geliştirmek temel başlıklar olarak ortaya çıkmıştır. Kamu idarelerinin planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma ile uygulamayı etkili bir şekilde izleme ve değerlendirmelerini sağlamaya yönelik olarak stratejik planlama yapmaları temel bir araç olarak benimsenmiştir. Stratejik planlama; bir yandan mali yönetimimize etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve kimliğin gelişimine ve güçlendirilmesine destek olacaktır. Belediyeler, kentlerin gelişimi ve kentte yaşayanların ortak ihtiyaçlarının karşılanması konusunda stratejik öneme sahip kamu kurumlarıdır. Stratejik Planlama, Belediyelerin görev ve yetkileri dikkate alındığında, kaynakların etkin ve verimli kullanımı ve kurumsal yapının geliştirilmesi ile sınırlı kalmamakta; aynı zamanda, o kentte yapılacak hizmetleri, o kentin yarınını bugünden yönlendirmektedir. Çiğli Belediyesi, kamuda radikal değişimleri öngören yeni kamu yönetimi anlayışını esas alarak dönemine ait Stratejik Planlama çalışmalarını tamamlamıştır. Çiğli Belediyesi Stratejik Planlama çalışmaları, stratejik amaç ve hedeflere bağlı performans hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedefleri gerçekleştirecek doğru proje/ faaliyetlerin tespit edilip, oluşturulacak sistem doğrultusunda yıl boyunca etkin şekilde denetlenip değerlendirilmesini kapsamaktadır. Tüm Belediye yöneticileri ve çalışanlarının katılımıyla hazırlanan dönemine ait Çiğli Belediyesi Stratejik Planının, yerel hizmetleri yerine getirmede verimliliği arttıracağı, sahip olunan kaynakların daha etkin ve verimli kullanılması imkanını da beraberinde getireceği inancındayız. Çalışmamızda emeği geçen Belediye Meclis Üyelerimize, Muhtarlarımıza, Sivil Toplum Kuruluşlarının temsilcilerine, Belediye bürokrat ve personeline ayrıca çok kıymetli Çiğli Halkına sonsuz teşekkürlerimi sunarım.tüm çabamız daha yaşanabilir bir Çiğli için Saygılarımla. Av.Metin SOLAK Belediye Başkanı 9

10 T.C. ÇİĞLİ BELEDİYESİ DÖNEMİ STRATEJİK PLANI ÜST YÖNETİCİNİN SUNUŞU İÇİNDEKİLER 1. GİRİŞ STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNE GENEL BAKIŞ 2.1. STRATEJİK PLANLAMA NEDİR? KAMUDA STRATEJİK PLANLAMANIN HUKUKİ ÇERÇEVESİ BELEDİYELER AÇISINDAN STRATEJİK PLANLAMANIN ÖNEMİ STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ ÇİĞLİ BELEDİYESİ STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI 3.1. ÇİĞLİ BELEDİYESİ STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ ÇİĞLİ BELEDİYESİ STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ ÇİĞLİ BELEDİYESİ KURUMSAL KİMLİĞİ 4.1. ORGANİZASYON ŞEMASI ÇİĞLİ BELEDİYESİ YÖNETİM KADROSU ÇİĞLİ BELEDİYESİ MECLİS ÜYELERİ MÜDÜRLÜKLER DURUM ANALİZİ 5.1. ÇİĞLİ İLÇESİ KENTSEL DEĞERLENDİRME ÇİĞLİ İLÇESİ TARİHİ JEOMORFOLOJİK VE SOSYO- EKONOMİK DURUMU. 25 a) Jeomorfoloji. 25 b) Demografi. 27 c) İşgücü. 30 d) Eğitim. 31 e) Kültür - Sanat. 33 f) Sağlık. 33 g) Altyapı. 34 h) Sektörel Analiz PAYDAŞ ANALİZİ İÇ PAYDAŞLAR DIŞ PAYDAŞLAR ANKET ÇALIŞMALARI ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN MEVCUT KURUMSAL ANALİZİ İNSAN KAYNAKLARI MALİ YAPI TEKNİK VE TEKNOLOJİK ALTYAPI. 86 a) Teknik Donanım. 86 b)taşıtlar GZFT ANALİZİ GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİN BELİRLENMESİ FIRSATLARIN VE TEHDİTLERİN BELİRLENMESİ MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER 6.1. ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN MİSYONU ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN VİZYONU ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN TEMEL DEĞERLERİ STRATEJİK ALANLAR, AMAÇLAR VE HEDEFLER

11 Çiğli İlçesi Genel Görünüm 11

12 1.GİRİŞ 21.yüzyılda kurumlar, küreselleşme, hızlı teknolojik gelişme, toplumsal ihtiyaçların ve beklentilerin değişmesi sonucunda ortaya çıkan değişim ve artık birçok kamu hizmetinin özel sektör tarafından da üretilmesi ile artan rekabet ortamı karşısında, eskisinden daha stratejik düşünmekte ve stratejik planlama yapma, stratejik kararlar alma faaliyetlerine daha fazla önem vermek zorunda kalmaktadırlar. Hızlı değişim, geçmiş deneyimlerden elde edilen sonuçlara göre, geleceği büyük oranda tahmin edebilme rahatlığını da ortadan kaldırmış bulunmaktadır. Ortamın bu derece belirsizleşmesi kurumların yeni stratejiler geliştirmesini gelecekteki eğilimleri ve çevre şartlarındaki değişimleri de hesaplayarak stratejik planlar yapmalarını gerekli hale getirmiştir. Kamu Kurumları, ilgili oldukları yasalar doğrultusunda kendilerine verilen görevleri ile ilgili amaç ve hedeflerini toplumun beklentilerini dikkate alarak tanımlamak, örgütsel yapısını ona göre oluşturmak, bu süreçte gerekli olan unsurları bir araya getirerek, toplumun lehine çıktılar üretmek zorundadırlar. Bunu başarmanın yolu stratejik düşünmek ve stratejik yönetimi referans almaktan geçmektedir. Kamu kesiminin mali ve idari sorunları dikkate alındığında, kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir şekilde yerine getirmeleri giderek önem kazanmaktadır. Kamu yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları çerçevesinde, makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali disiplini sağlamak, kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak, bu kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını izlemek ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu geliştirmek temel başlıklar olarak ortaya çıkmaktadır. Kamu idarelerinin planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma ile uygulamayı etkili bir şekilde izleme ve değerlendirmelerini sağlamaya yönelik olarak stratejik planlama temel bir araç olarak benimsenmiştir. Stratejik planlama; bir yandan kamu mali yönetimine etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve kimliğin gelişimine ve güçlendirilmesine destek olacaktır. Stratejik Planlama, Kamu Kurumunun amaçlarını, uygun araçlarla gerçekleştirmeye yardımcı olmaktadır. Ülkemizde ve dünyada son yıllarda öne çıkan stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme sistemi, kaynaklarımızı daha etkin kullanma ve geleceğimize yön verme ihtiyacı gibi önceliklerimizi özenle belirlememizi zorunlu kılmaktadır. Çiğli Belediyesi ne ait dönemi Stratejik Plan hazırlık aşamaları yapılırken öncelikle planlama çalışmalarının sahiplenilmesine önem verilmiş, planlama çalışmalarının koordinasyonunu sağlamak amacıyla Stratejik Planlama Çalışma Ekibi oluşturulmuş, çalışmaların yürütülebilmesi için ihtiyaçlar tespit edilmiş ve iş planı oluşturularak hazırlık programına başlanılmıştır. Bu süreçte, Çiğli Belediye Başkanı Av. Metin Solak önderliğinde Başkan Yardımcıları ve tüm Müdürlüklerin Harcama Yetkilileri ile görüşülerek, hem Belediyenin tarihçesi ve kurumsal yapısı ile ilgili hem de Stratejik Planlama sürecine yönelik olarak neler yaptıklarına dair ayrıntılı bilgi ve belgeler toplanmıştır. Bu bilgi ve belgeler arasında Harcama Birimlerinin iş ve görev tanımları, çalışma yönetmelikleri, yıllık faaliyet 12

13 raporları, amaç, hedef ve beklentilerini içeren birim raporları ve stratejik planlama toplantı tutanakları sayılabilir. Sonuç olarak, yapılan bu çalışmalar ile Çiğli Belediyesi nin mevcut durumunu, orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemler ile kaynak dağılımlarını gösteren dönemine ait Çiğli Belediyesi Stratejik Planı, oluşturulan çalışma ekibi, Belediye personeli, İlçe Muhtarları, Sivil Toplum Örgütleri ve etkileşimde bulunulan diğer Kamu Kurum ve Kuruluşlarının katılımıyla titizlikle çalışılarak hazırlanmıştır. 2. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNE GENEL BAKIŞ 2.1. STRATEJİK PLANLAMA NEDİR? Stratejik Planlama, kişi ya da kurumun amacına ulaşmak için izleyeceği yol haritasının belirlenmesi başka bir deyişle amaç ve misyonuna uygun yönetimsel kararlarını uygulaması için gerekli faaliyetlerin bütünüdür. Ulusal düzeyde incelendiğinde kamu idarelerince hazırlanacak olan stratejik planlar; programlar, sektörel ana planlar, bölgesel planlar ve il gelişim planları ile birlikte genel olarak planlama ve uygulama sürecinin etkinliğini artıracak ve kaynakların rasyonel kullanımına katkıda bulunacaktır. Şekil 1: Ulusal ve kurumsal düzeyde stratejik planlama ilişkisi 13

14 İyi hazırlanacak bir stratejik plandan; misyona dayalı kamu yönetimi anlayışı ile vizyon oluşturma ve geleceği öngörme yeteneğini geliştirmesi beklenmektedir. Stratejik Planlama; Kurumun içsel güçlü ve zayıf yönleri ile dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri dikkate alan ve değişimleri izleyen bir yönetimi zorunlu kılar. Kurumun çevresi ve paydaşları ile olan bağlarını ve hizmet alanlara karşı sorumluluklarını güçlendirir. Bununla birlikte Kurumlar arasındaki girişimci ve rekabetçi unsurları öne çıkarır. Kurum çalışanlarının katılımcılığını ve yaratıcılığını geliştirir; ekip çalışması ve işbirliğini güçlendirir. Yöneticilere stratejik düşünme ve davranma yeteneği kazandırır. Tüm bu kazanımlar göz önüne alınarak hazırlanan Çiğli Belediyesi Stratejik Planında; Belediyemizin hizmetlerinden yararlananların, Belediye çalışanlarının, sivil toplum kuruluşlarının, ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile ilgili diğer tarafların katılımları sağlanmış ve katkıları alınmıştır KAMUDA STRATEJİK PLANLAMANIN HUKUKİ ÇERÇEVESİ 10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanununda yer alan stratejik planlamaya ilişkin hükümler 01/01/2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir sayılı Kanunda stratejik plan, kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan olarak tanımlanmıştır. Kanunda, kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir sayılı Kanunun yanı sıra 5393 sayılı Belediye ve 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunları ile nüfusu in üzerindeki tüm belediyeler stratejik plan hazırlamakla yükümlüdür sayılı Belediye Kanunu nda, Belediye Meclisinin görevleri arasında stratejik planı görüşmek ve kabul etmek bulunmaktadır. Belediye Encümeninin görevlerinden biri, stratejik planı inceleyip Belediye Meclisine görüş bildirmektir. Belediye Başkanının görevlerinden biri de Belediyeyi stratejik plana uygun olarak yönetmektir. Kanuna göre Belediye Başkanı, mahalli idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde, kalkınma planı ve programı ile varsa bölge planına uygun olarak stratejik plan ve ilgili olduğu yılbaşından önce de yıllık performans programı hazırlayıp Belediye Meclisine sunmakla yükümlüdür. Stratejik plan, varsa üniversiteler ve meslek odaları ile konuyla ilgili sivil toplum örgütlerinin görüşleri alınarak hazırlanacak ve Belediye Meclisi tarafından kabul edildikten sonra yürürlüğe girecektir. Stratejik plan ve performans programı, bütçenin hazırlanmasına esas teşkil edecek ve Belediye Meclisinde bütçeden önce görüşülerek kabul edilecektir sayılı Kanunda, stratejik plan hazırlamakla yükümlü olacak kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespitine, stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve esasların belirlenmesine Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı yetkili kılınmıştır. Bu çerçevede hazırlanan Kamu İdarelerinde 14

15 Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik 26 Mayıs 2006 tarihli Resmi Gazetede yayımlanmıştır BELEDİYELER AÇISINDAN STRATEJİK PLANLAMANIN ÖNEMİ Stratejik Planlama, politika belirleme ve plan-program-bütçe ilişkisinin kurulmasına yardımcı olmaktadır. Amaç ve hedeflere dayalı bir bütçeleme anlayışını geliştirmektedir. Planlama ve uygulama faaliyetlerinde etkinlik, verimlilik, katılımcılık, saydamlık, hesap verme sorumluluğu ilkelerini yerleştirmektedir. Sistematik veri toplama ve sonuçları analiz etme alışkanlığı kazandırmaktadır. Stratejik Planlama, katılımcı yönetim anlayışını geliştirmektedir. Kurumun, hizmetlerinden yararlananların taleplerine olan duyarlılığını artırmaktadır. Vizyon değerlendirmesi ile hizmet kalitesi, etkinlik, yenilikçilik, çeşitlilik ve sürekli değişim anlayışını yerleştirmektedir. Stratejik Planlama; kurumsal düzeyde kaynakların etkili, ekonomik ve verimli kullanımı, geleceğin sistemli şekilde planlanması ve uygulanması, birimler arası işbirliğinin geliştirilmesi, yetki ve sorumlulukların bilinmesi, zaman ve kaynak tasarrufunun sağlanması, hesap verebilir bir yönetim anlayışının oluşması, kurumsallaşmanın sağlanması ve sonuçta başarının artması gibi sebeplerle oldukça önemli bir süreçtir. Kurum başarısı açısından stratejik planlama sürecinin başlıca temel amaçları şöyle sıralanabilir: Geleceğe yönelme, yön çizme, kurumsal amaçların sürekliliği Somut hedeflere dayalı planlama Çalışanları ve çalışmaları ortak hedeflere yönlendirme Etkinlik ve verimlilik esaslı stratejik yönetim kültürünün oluşturulması İzleme, ölçme ve değerlendirme süreci (performans odaklılık) 2.4. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Kamu İdarelerine stratejik planlama sürecinde yol göstermek amacıyla Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı tarafından Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu hazırlanarak yayınlanmıştır. Çiğli Belediyesi Stratejik Plan çalışmalarında da Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı tarafından yayınlanan ilgili kılavuzdan faydalanılmıştır. Kamu Kuruluşlarının uygun şekilde hazırlayacakları stratejik planlar, kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılması hususunda makro, sektörel ve bölgesel kriterler ile birlikte 15

16 yönlendirici/referans belgeler olacaktır. Bu çerçevede, aşağıdaki şekilde kuruluş düzeyindeki stratejik planlama süreci ile makro planlama arasındaki ilişki gösterilmektedir. Şekil 2: Stratejik yönetim döngüsü Belediyemiz Stratejik Planı hazırlanırken de önem teşkil edeceği düşünülen makro etkisi de göz önüne alınarak titiz davranılmıştır. Stratejik Yönetim Sürecine neredeyiz sorusu ile başlanmakta, nereye gitmek istendiği belirlenmekte, bugünden arzu edilen geleceğe hangi yolla veya nasıl gidileceği ortaya konulmakta ve son aşamada başarı ölçülmektedir. Şekilde de gösterildiği üzere stratejik planlama kavramı geniş anlamda stratejik yönetim sürecinin bütününü kapsayacak şekilde kullanılmıştır. Stratejik yönetim yaklaşımının temel adımları aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. 16

17 Şekil 3: Stratejik Yönetim Süreci Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik planlama sürecini oluşturur. Neredeyiz? sorusu, kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış ortamın kapsamlı bir biçimde incelenmesini ve değerlendirilmesini içeren durum analizi yapılarak cevaplandırılır. 17

18 Nereye gitmek istiyoruz? sorusunun cevabı ise; kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi anlamına gelen misyon; ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesi olan vizyon; kuruluşun faaliyetlerine yön veren ilkeler; ulaşılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği genel kavramsal sonuçlar olarak tanımlanabilecek amaçlar ve amaçların elde edilebilmesi için ulaşılması gereken ölçülebilir sonuçlar anlamına gelen hedefler ortaya konularak verilir. Amaçlar ve hedeflere ulaşmak için takip edilecek yollar ve kullanılacak yöntemler olan stratejiler Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? sorusunu cevaplandırır. Son olarak, yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının raporlanması anlamındaki izleme ve alınan sonuçların daha önce ortaya konulan misyon, vizyon, temel değerlerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun, kısaca performansın değerlendirilmesi ve buradan elde edilecek sonuçlarla planın gözden geçirilmesini ifade eden değerlendirme süreci ise Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? sorusunu cevaplandırır. 18

19 3. ÇİĞLİ BELEDİYESİ STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI 3.1. ÇİĞLİ BELEDİYESİ STARTEJİK PLANLAMA EKİBİ Stratejik Plan hazırlık çalışmalarına, Çiğli Belediye Başkanının önderliğinde toplanılarak başlanmıştır. İlk olarak, planlama çalışmalarının koordinasyonunu sağlamak amacıyla stratejik plan organizasyon yapısı oluşturularak Stratejik Planlama Ekibi belirlenmiştir. Stratejik Planlama Ekibi, görev yaptığı birimi temsil eden, çalışmalara katkı sağlayabilecek bilgi, birikim ve farklı uzmanlık alanlarına sahip olan, ekip çalışmasına uyum sağlayabilecek personellerden oluşturulmuştur. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ Av. METİN SOLAK Çiğli Belediye Başkanı MEDET ÇAKAR Başkan Yardımcısı ŞEBNEM KALKAN - MİNE KILLI Mali Hizmetler Stratejik Planlama Birimi Stratejik Planlama Ekibi tarafından ilk aşamada, veri temini, eğitim, danışmanlık vb. ihtiyaçların olup olmadığı tespit edilmiş, ihtiyaçlarımızın nasıl giderileceği belirlenmiştir. Verimli ve etkin çalışabilmek ve özellikle kısıtlı zamanı iyi kullanabilmek için iş takvimi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama Ekibi, Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı tarafından yayınlanan Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu nun yanı sıra pek çok ulusal kamu kurumlarının stratejik planlarını incelemiş, literatür taraması yapmıştır. Stratejik Planlama çalışmalarının her aşamasında üst yönetim, tüm belediye birimleri ve bağlı kuruluşların temsilcileri ile toplantılar düzenlenerek bilgi paylaşımında bulunulmuş ve böylece Çiğli Belediyesinin Stratejik Planının başarıyla tamamlanması sağlanmıştır ÇİĞLİ BELEDİYESİ STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Stratejik Plan çalışmaları yapılırken, ilk olarak planlama öncesi çalışmalar çerçevesinde mevcut veriler gözden geçirilerek ihtiyaç duyduğumuz veriler tespit edilmiş, eğitim ve danışmanlık hizmetinin alınmasına gerek duyulmamış ve kurumun temel değerleri üzerinde çalışılmıştır. 19

20 İç ve dış paydaşlarımızla iletişim kurularak gelen bilgiler değerlendirilmiştir. Kurumun içinde bulunduğu dış çevre ve iç yapısının incelenmesiyle Belediyemizin ve İlçemizin Durum Analizi yapılarak nerede olduğumuz tespit edilmiştir. Durum Analizi sürecini, Kurumun misyon, vizyon, temel değerler, stratejiler, hedefler ve faaliyetlerinin belirlenmesi izlemiştir. Bu süreç, hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını gösteren izleme, raporlama, performans ölçütlerinin belirlenmesi ve performans izleme, değerlendirme ve ölçüm sisteminin kullanılması ile hedefleri gerçekleştirmeye yarayan eylem planlarının oluşturulması ve bütçe çalışmalarının yapılmasıyla devam eder. 20

21 4. ÇİĞLİ BELEDİYESİ KURUMSAL KİMLİĞİ 4.1. ORGANİZASYON ŞEMASI ÇİĞLİ BELEDİYE BAŞKANI BELEDİYE BAŞKAN YRD BELEDİYE BAŞKAN YRD BELEDİYE BAŞKAN YRD BELEDİYE BAŞKAN YRD SAĞLIK İŞLERİ MDR. FEN İŞLERİ MDR. EMLAK VE İSTİMLAK MDR. MALİ HİZMETLER MDR. VETERİNER İŞLERİ MDR. PARK VE BAHÇELER MDR. RUHSAT VE DENETİM MDR. YAZI İŞLERİ MDR. BASIN YAYIN VE HALKLA İLİŞKİLER MDR. TEMİZLİK İŞLERİ MDR. HARMANDALI BİRİMİ İMAR VE ŞEHİRCİLİK MDR. DESTEK HİZMETLER MDR. KÜLTÜR VE SOSYAL İŞLR MDR. TEFTİŞ KURULU MDR. SASALI - KAKLIÇ BİRİMİ İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTM MDR. ZABITA MDR. SOSYAL YARDIM İŞLERİ MDR. HUKUK İŞLERİ MDR. ÖZEL KALEM MDR. PLAN VE PROJE MDR. GECEKONDU SOS. KONUT MDR. Şekil 4 : Organizasyon Yapısı 21

22 4.2. ÇİĞLİ BELEDİYESİ YÖNETİM KADROSU Av.Metin SOLAK Medet ÇAKAR Muharrem ASLAN Hacı BAYDAR T.C. ÇİĞLİ BELEDİYESİ YÖNETİMİ BELEDİYE BAŞKANI BELEDİYE BAŞKAN YARDIMCISI BELEDİYE BAŞKAN YARDIMCISI BELEDİYE BAŞKAN YARDIMCISI Erkan GÜL Tablo 1: Çiğli Belediyesi Yönetim Kadrosu BELEDİYE BAŞKAN YARDIMCISI 4.3. ÇİĞLİ BELEDİYESİ MECLİS ÜYELERİ MECLİS ÜYELERİ 1 Ali Rıza AKDAĞ (CHP) 17 Hüseyin GÜLER(CHP) 2 Cemal VAHİD (CHP) 18 Mustafa BAHÇEBAKAN(CHP) 3 Zafer MAĞDEN(CHP) 19 Ali KARABAY(CHP) 4 Veli KASAP(CHP) 20 Doğan GÜL(CHP) 5 Mahmut ÖZÇİFT(CHP) 21 A.Sıddık SOYSAL (AKP) 6 Erkan GÜL(CHP) 22 İrfan ESKİN(AKP) 7 Mikail POLAT(CHP) 23 Kurtcebe NOYAN(AKP) 8 Bayram TANRIÖVER(CHP) 24 Atilla ATLI(AKP) 9 Hüseyin BENZER(CHP) 25 Başak Tülay ÇİFTÇİ(AKP) 10 Zafer ŞAHAY(CHP) 26 Gülsüm AYAN(AKP) 11 Şeref BEKTAŞ(CHP) 27 Funda ÖZÇOBAN(AKP) 12 Çetin YURTSEVER(CHP) 28 Burak BALCI(AKP) 13 Muhlis YILDIRIM(CHP) 29 M.Gürkan MANAV(AKP) 14 Mesut AKIN(CHP) 30 Mustafa AKAR(AKP) 15 Önder ÖZDEMİR(CHP) 31 Habib BOZDAĞ(AKP) 16 Emine BELGE(BAĞIMSIZ) Tablo 2: Çiğli Belediyesi Meclis Üyeleri 22

23 4.4. ÇİĞLİ BELEDİYESİ HİZMET BİRİMLERİ TABLOSU MÜDÜRLÜK ADI HARCAMA YETKİLİSİ 1. Mali Hizmetler Medet ÇAKAR 2. Fen İşleri Ruhtan YAZICI 3. Temizlik İşleri Begali HAN 4. Park ve Bahçeler M.Emin EROĞLU 5. İmar ve Şehircilik Boray AKAR 6. Sağlık İşleri Celal LEBLEBİCİ 7. Veteriner İşleri Nadide KOLDAŞ 8. Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Fatma BULMUŞ 9. Kültür ve Sosyal İşler Alime Mitap İÇÖZ 10. Özel Kalem Bülent BULUT 11. Hukuk İşleri Hülya CIVAŞ 12. İnsan Kanakları ve Eğitim Erol AYNA 13. Zabıta Yasemin ÖZGÜLER 14. Emlak ve İstimlak Ahmet YARAN 15. Ruhsat ve Denetim Hüseyin KAPLAN 16. Yazı İşleri Nizamettin YILMAZ 17. Destek Hizmetler Mehmet DEREN Tablo 3: Çiğli Belediyesi Müdürlükleri 23

24 5. DURUM ANALİZİ Stratejik planlama sürecinin ilk adımı olan durum analizi, kuruluşun neredeyiz? sorusuna cevap verir. Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Dolayısıyla bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır. Çiğli İlçesinin durum analizi yapılmadan önce, ilçenin kent profilinin incelenmesi faydalı olacaktır ÇİĞLİ İLÇESİ KENTSEL DEĞERLENDİRME ÇİĞLİ İLÇESİ TARİHİ Eski tarihlerde, ilçenin genel olarak bataklık ve sazlıklardan oluşması, denize yakınlığı ve yeşil alanlara çok çiğ düşmesinden dolayı, ilk yerleşenler tarafından buraya Çiğli adı verildiği bilinmektedir. Çiğli de ilk yerleşimin, 19. yüzyılın sonlarına doğru, 1893 yılında Balkanlar'dan göç eden Türk kökenli göçmenler ile birlikte, gelişmeye başladığı bilinmektedir. Kurtuluş Savaşı esnasında İzmir in Yunanlılar tarafından işgalini müteakiben, Yunan zulmünden kurtulmak isteyen bir kısım yerli halk burayı daha güvenli bularak yerleşmiştir. Resim 1: Çiğli İlçesi 24

25 Cumhuriyetin ilk yıllarında ve daha sonra yapılan mübadeleler çerçevesinde Batı Trakya dan gelen soydaşlarımızın yerleştirilmesiyle ilk etapta köy olarak kurulmuş, 1956 yılında belediye statüsü aldıktan sonra, 1966 yılında meydana gelen Varto ve Hınıs depremleri sonucunda evsiz kalan aileler bugünkü Güzeltepe ve Şirintepe Mahallelerinin bulunduğu alanlara yerleştirilmiş, bu süreç daha sonra doğu ve güneydoğu bölgelerinden gelen vatandaşlarımızın Büyükçiğli, Küçükçiğli ve Balatçık Mahallelerine iskan edilmeleri ile devam etmiş, 1981 yılında Milli Güvenlik Konseyi nin 34 No lu kararıyla İzmir Belediyesi sınırları kapsamına alınmıştır. Büyükşehir Belediyeleri Teşkilatlanması ile ilgili 303 sayılı kanundan sonra Karşıyaka Belediyesi ne bağlandıktan sonra, 1992 yılında ilçe statüsünü kazanıncaya kadar adı geçen belediyenin şubesi olarak varlığını sürdürmüştür tarih ve 3806 sayılı yasa ile Çiğli adı altında 10 mahalle metropol olarak değerlendirildikten sonraki yıllarda Sasalı Beldesi, Kaklıç, Harmandalı ve Ahmet Efendi Mahalleleri de dahil edilerek bugünkü ilçe sınırları oluşturulmuştur. İzmir Kuş Cenneti, İzmir Doğal Yaşam Parkı, Atatürk Organize Sanayi Bölgesi, Çamaltı Tuzlası, Çiğli Hava Üssü ilçenin önemli yerlerindendir. Son yıllarda yoğun bir göç alan ilçede, toplu konut siteleri hızla yükselmeye devam etmektedir ÇİĞLİ İLÇESİ JEOMORFOLOJİK VE SOSYO EKONOMİK DURUMU a) JEOMORFOLOJİ İzmir ilinin kuzeyinde yer alan Çiğli ilçesi 133,55 kilometrekarelik alanı ile İzmir in büyük ilçelerinden biridir. Kuzeyinde Menemen İlçesi, güney ve batısında İzmir Körfezi, doğusunda Karşıyaka ilçesi bulunan Çiğli İlçesi İzmir merkeze 27 km, Menemen ilçesine 18 km, Karşıyaka ilçesine 7 km uzaklıktadır. COĞRAFYA Çiğli İlçesi sıradağ yükseltileri ile İzmir Körfezi arasındaki eski Gediz Nehri yatağının oluşturduğu ovada kurulmuştur. İlçemiz, geniş bir kıyı ovasına sahiptir. Yükseltiler ile ova İzmir Çanakkale Karayoluyla ayrılmış gibidir. Körfez kıyısındaki ovalık alan çorak ve bataklıktır. Egekent, Evka-2 ve Evka-5 toplu konutları az eğimli bir alandadır. 25

26 Resim 2 : Çiğli İlçesi Uydu Görüntüsü İKLİM Denizden ortalama yüksekliği 1-1,5 m olan Çiğli de, İzmir genelinde olduğu gibi tipik bir Akdeniz iklimi özelliği göstermektedir. Yani, yazları Akdeniz kıyı şeridiyle aynı sıcaklıkta ve kurak, kışları ılık ve Batı Akdeniz'den daha az yağışlıdır. Sıcaklık ortalaması yüksek olan ilçemiz de 2010 yılı için ortalama sıcaklık en yüksek olan temmuz ayında 37,8 derece, en düşük değer ise Ocak ayında -2,2 derece olmuştur. Yine 2010 yılı için ortalama yıllık yağış miktarı mm, doğal nem ortalaması ise %60 civarında olmuştur ( İzmir Tarım İl Çalışması,2010). İzmir ili ve ilçelerinde en çok yağış 2005 yılında görülmüşken, son yıllarda yağış miktarında endişe verici düşüş yaşanmaktadır yılı öncesine kadar barajlarımızdaki su seviyesi kısıtlamaya gidilecek kadar azalmışken, bu yıl içerisinde yağan yağışlarla biraz olsun rahatlama sağlanmıştır. 26

27 İklim Durumuna Ait İstatistikî Veri IZMIR OCAK ŞUBAT MART NISAN MAYIS HAZIRAN TEMMUZ AĞUSTOS EYLÜL EKIM KASIM ARALIK Uzun Yıllar İçinde Gerçekleşen Ortalama Değerler ( ) Ortalama Sıcaklık ( C) Ortalama En Yüksek Sıcaklık ( C) Ortalama En Düşük Sıcaklık ( C) , Ortalama Güneşlenme Süresi (sa.) Ortalama Yağışlı Gün Sayısı Ortalama Yağış Miktarı (kg/m2) Uzun Yıllar İçinde Gerçekleşen En Yüksek ve En Düşük Değerler ( ) En Yüksek Sıcaklık ( C) En Düşük Sıcaklık ( C) Tablo 4: İklim durumuna ait istatistikî veri tablosu (Kaynak: Devlet Meteoroloji Genel ) b) DEMOGRAFİ Türkiye'nin en fazla nüfusa sahip kentlerinden biri olan İzmir in nüfusu 30 ilçesiyle birlikte TUİK(Türkiye İstatistik Kurumu) 2010 verilerine göre dir. Çiğli ilçesi diğer belediye nüfuslarına bakıldığında luk nüfusuyla İzmir ili içerisinde 6. sırada yer almaktadır. Yine TUİK 2010 verilerine göre nüfus artış oranı olarak döneminde Büyükşehir Belediyesiyle paralellik göstermektedir. Bu dönem için nüfus artış oranı Çiğli ilçesinde binde 20,09 iken İzmir ilinin nüfus artışı oranı da binde 20,61 olmuştur. Çiğli ilçesi için hazırlanan TÜİK 2010 çalışmalarına göre mahallelere göre nüfus dağılımı aşağıdaki tabloda gözlenmektedir. Daha çok göçmen ailelerinin yaşadığı İstasyonaltı Mahallesinde gerek yolların tamamlanması gerekse yapılaşmanın artması sonucu nüfus oranında da artış olduğu görülmüştür. Dolayısıyla Çiğli ilçesinde nüfusun en yoğun olduğu mahallenin İstasyonaltı Mahallesi olduğu, daha sonra ise sırasıyla Evka-5 ve Küçük Çiğli Mahallerinin geldiğini görmekteyiz. 27

28 Çiğli İlçesi Mahallelerinin 2010 Yılı Nüfus Bilgileri MAHALLE ERKEK KADIN TOPLAM AHMET TANER KIŞLALI ATATÜRK AYDINLIKEVLER BALATÇIK ÇAĞDAŞ EGEKENT ESENTEPE EVKA EVKA EVKA GÜZELTEPE İSTASYONALTI İZKENT KAKLIÇ KÖYİÇİ KÜÇÜK ÇİĞLİ MALTEPE ŞİRİNTEPE UĞUR MUMCU YAKAKENT YENİ MAHALLE SASALI HAR.M.KEMAL ATATÜRK HAR.CUMHURİYET HAR.İNÖNÜ TOPLAM Tablo 5: Nüfus Bilgileri (Kaynak: Türkiye İstatistik Kurumu) Çiğli ilçesinde Türkiye İstatistik Kurumunun yapmış olduğu 2009 yılı çalışmalarına bakıldığında, kadın nüfusun , erkek nüfusunun olduğu ve yine TÜİK 2010 yılı çalışmasında da benzer bir durum olduğu, kadın ve erkeklerin nüfus içindeki payının birbirine eşit denecek kadar yakın olduğu görülmektedir. 28

29 2,27% 2,13% 7,63% 2,92% 1,84% 0,40% 4,77% 5,61% 0,94% 4,42% 3,18% 4,50% ÇİĞLİ'DE NÜFUSUN MAHALLELERE GÖRE DAĞILIMI (KİŞİ) 1,47% 11,75% 4,65% 4,69% 4,91% 2,42% 8,49% 1,51% 4,93% 6,03% 4,29% 3,06% 1,20% AHMET TANER KIŞLALI ATATÜRK AYDINLIKEVLER BALATÇIK ÇAĞDAŞ EGEKENT ESENTEPE EVKA-2 EVKA-5 EVKA-6 GÜZELTEPE İSTASYONALTI İZKENT KAKLIÇ KÖYİÇİ KÜÇÜK ÇİĞLİ MALTEPE ŞİRİNTEPE UĞUR MUMCU YAKAKENT YENİ MAHALLE SASALI HAR.M.KEMAL ATATÜRK HAR.CUMHURİYET HAR.İNÖNÜ Şekil 5: Nüfusun Mahallelere göre dağılımı (Kaynak: Türkiye İstatistik Kurumu,2010 ) Çiğli ilçesinde Türkiye İstatistik Kurumunun yapmış olduğu nüfus sayımı sonuçlarına göre, yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi belediyenin mahallelere göre nüfus dağılımında ilçenin en kalabalık mahallesi İstasyonaltı Mahallesidir yılı TÜİK verilerine göre Çiğli nüfusunun %6,57 si 0-4 yaş, %12,99 u 5-14 yaş, %7,10 u yaş, %7,6 sı yaş, %50,31 i yaş, %9,4 ü yaş, %5,9 u 65 yaş üzeri yaş grubunda yer almaktadır. Ayrıca İzmir de genç nüfus bağımlılık oranı %27,6 iken Çiğli ilçesinde bu oran %26,2 dir. İzmir de yaşlı nüfus bağımlılık oranı %11,9 iken Çiğli ilçesinde %8,05 dir. Genç nüfus bağımlılık oranı 15 yaş altındaki nüfusun yaş arasındaki nüfusa oranıdır. Yaşlı nüfus bağımlılık oranı ise 65 yaş ve üzerindeki nüfusun çalışma yaşı olarak kabul edilen yaş üzerindeki nüfusa oranını ifade eder. Bu oranlar Çiğli de ki çalışan nüfusun bakmakla yükümlü olduğu genç/yaşlı nüfusa oranını göstermektedir. Genç nüfusun bağımlılık oranı İzmir ortalaması ile aynı olmaklar beraber, yaşlı nüfusun bağımlılık oranı İzmir ortalamasının yaklaşık 2 puan altında çalışan nüfus üzerindeki genç ve yaşlı nüfus yükünün nispeten fazla olduğunu gösterir. 29

30 Yaş Grubu ve Cinsiyete Göre İzmir ve Çiğli Nüfusu, 2010 YAŞ GRUPLARI İZMİR ÇİĞLİ ERKEK KADIN TOPLAM ERKEK KADIN TOPLAM TOPLAM Tablo 6 : İzmir-Çiğli Nüfus Karşılaştırması ( Kaynak: Türkiye İstatistik Kurumu,2010) 2010 yılı göç durumunu incelerken Türkiye İstatistik Kurumunun verilerine baktığımız zaman, İzmir ilinin nüfusunun %56,8 inin nüfusa kayıtlı olduğu yerin İzmir dışı illere olduğu görülmektedir. Çiğli ilçesinde ise bu oran çok daha fazla yükselmekte ve %70,1 lere ulaştığını görmekteyiz. Çiğli ilçesine alınan göçün en yoğun olduğu ilin Erzurum olduğu yine TÜİK çalışmasından anlaşılmaktadır. c) İŞGÜCÜ İzmir İlindeki istihdam oranı 2008 yılı TÜİK ( Türkiye İstatistik Kurumu) verilerine göre %39,9 ve işgücüne katılma oranı %45,2 dir. Yine aynı yıl için yapılan çalışmada istihdamın büyük bölümü hizmetler sektöründe gerçekleşmiştir. Bunu sırasıyla sanayi ve tarım sektörleri takip etmektedir. TÜİK in 2000 yılı ve sonrası İzmir Kent merkezine ilişkin yapmış olduğu çalışmada Balçova, Güzelbahçe, Konak, Buca, Bornova, Karşıyaka ve Çiğli ilçelerine ait işgücü verileri, 2001 yılını izleyen 3 yıl boyunca işgücünün gerilediğini göstermektedir. 30

31 İŞGÜCÜ ERKEK İŞGÜCÜ KADIN İŞGÜCÜ TOP. İSTİHDAM ERKEK İSTİHDAM KADIN İSTİHDAM TOPLAM İŞSİZ TOP. İŞSİZLİK ORANI ERKEK (%) İŞSİZLİK ORANI KADIN (%) İŞSİZLİK ORANI TOP.(%) ,3 25,1 16,6 Tablo 7 :İşgücü verileri (Kaynak: TÜİK İzmir İli İlçelerinde cinsiyete göre işgücü durumu, Çiğli 2000) İzmir kent merkezi ile çevre ilçelerde yaşayanlar arasında istihdam düzeyleri açısından büyük bir benzerlik bulunmaktadır. TÜİK in 2008 yılı verilerine göre, İzmir deki işsizliğin Türkiye ortalaması üzerinde olduğu görülmekle beraber, Çiğli ilçesi işsizlik oranı açısından İzmir in en yüksek 7 ilçesinden birisi olmuştur. d) EĞİTİM Eğitimin kalitesi, sonuçları ve niceliksel göstergeleri ele alındığında İzmir ilinin gelişmiş bir il olduğunu görmekteyiz. Çiğli İlçesinin eğitim düzeyi ile ilgili göstergeleri İzmir ilinin göstergelerine paralellik göstermektedir. İzmir deki okur-yazar oranının 2010 yılı TÜİK verilerine göre halen düşük olduğu söylenebilir yılı İzmir ilinde 6 yaş ve üzerindeki yaş grubunda, okuma yazma bilmeyenlerin oranı %3,3 iken, bu oran kadınlarda %5,5 dir. Çiğli ilçesine bakıldığında da okur-yazar oranı çok farklı olmamakla berber %2,96 seviyelerinde olup nispeten daha iyi durumda gözükmektedir(büyükşehir Stratejik Plan çalışması). ÇİĞLİ İLÇESİ EĞİTİM DÜZEYİNE ve CİNSİYETE GÖRE NÜFUS (6+ YAŞ GRUBU) EĞİTİM DÜZEYİ ERKEK % KADIN % TOPLAM % Okuma Yazma Bilmeyen 753 1, , ,96 Okuma Yazma Bilen Fakat Bir Okul Bitirmeyen , , ,56 İlkokul Mezunu , , ,39 İlköğretim Mezunu , , ,56 Ortaokul veya Dengi Okul Mezunu , , ,79 Lise veya Dengi Okul Mezunu , , ,68 Yüksekokul veya Fakülte Mezunu , , ,45 Yüksek Lisans Mezunu 363 0, , ,49 Doktora Mezunu 73 0, , ,10 Bilinmeyen , , ,02 TOPLAM Tablo 8 : Eğitim düzeyi ve cinsiyete göre nüfus (Kaynak: Türkiye İstatistik Kurumu, 2010) Çiğli halkının cinsiyete göre eğitim durumları, yukarıdaki tabloda görülmektedir. Erkek nüfusun okur- yazar oranı %1,05 gibi düşük iken, kadın nüfusunda bu oran %4,83 lere çıkmaktadır. 31

32 0,49% 0,10% 3,02% 2,96% 9,45% 13,56% 23,68% 23,39% 6,79% 16,56% Okuma yazma bilmeyen İlkokul mezunu Ortaokul veya dengi okul mezunu Yüksekokul veya fakülte mezunu Doktora mezunu Okuma yazma bilen fakat bir okul bitirmeyen İlköğretim mezunu Lise veya dengi okul mezunu Yüksek lisans mezunu Bilinmeyen Şekil 6: Eğitim düzeyine göre nüfus (Kaynak: Türkiye istatistik Kurumu, 2010) Çiğli ilçesinde öğretim yılı içerisinde 45 okul öncesi eğitim kurumu, 31 ilköğretim, 20 ortaöğretim(lise), 11 genel lise ve 9 meslek ve teknik okul bulunmaktadır okul öncesi eğitim yapan öğrenciye 104 öğretmen, ilköğretim öğrencisine 945 öğretmen, ortaöğretim öğrencisine 608 öğretmen, genel lise öğrencisine 374 öğretmen ve meslek ve teknik okul öğrencisine 234 öğretmen eğitim vermektedir öğretim yılı içerisinde öğretmen başına düşen öğrenci Çiğli ilçesi için 19 dur. Eğitim düzeyinde olduğu gibi öğretmen başına düşen öğrenci nda da İzmir ili ile parelik söz konusudur. Aynı öğretim yılı için İzmir ilinde öğretmen başına düşen öğrenci da 19 dur (İl Mili Eğitim ). EĞİTİM KURUMU SAYISI Özel Anaokulları 11 Özel İlköğretim Okulları 3 Özel Ortaöğretim 2 Özel Mesl. Ve Teknik Lise 0 Resmi Anaokul 34 Resmi İlköğretim Okulları 28 Remi Ortaöğretim 9 Resmi Mesl. Ve Teknik Lise 9 Üniversite 1 Tablo 9: Çiğlideki eğitim kurumları Çiğli ilçesinde faaliyet gösteren bir devlet üniversitesi bulunmaktadır yılı itibari ile Katip Çelebi Üniversitesi ilçemiz sınırları içinde kurulmuştur. 32

33 Ayrıca Gediz Üniversitesinin Tıp Fakültesi başta olmak üzere, 5 fakülte binasına ait kampus alanı da Çiğli sınırları içinde kurulacaktır. e) KÜLTÜR-SANAT Çiğli ilçesinin sosyo-kültürel yapısı çeşitlilik gösterir. Bunda iç göçün ve buna bağlı olarak artan nüfusun etkisi büyüktür. Çiğli de mevcut kültürel çeşitliliği fırsata dönüştürmek, zengin bir kültürel mozaik oluşturmak önemlidir. Bu bağlamda, mevcut kültür merkezinin değerlendirilmesi, yeni kültür merkezleri yapılması ve merkezlerdeki faaliyetlerin çeşitlendirilerek arttırılması, katılımın sağlanması, Çiğli lilerin aidiyet ve bilinç seviyesinin yükseltilmesi Belediyemizin temel stratejileri arasında yer almaktadır. Çiğli halkının sosyo-kültürel ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayabilmek amacıyla düzenlenen ve yıl boyunca periyodik olarak devam eden kültürel, sanatsal, eğitsel ve sportif etkinlikler aracılığıyla Çiğli metropollerle yarışabilecek bir standarda ulaştırılmaktadır. Bu etkinlikler kapsamında her yıl düzenlenerek geleneksel hale gelen Çiğli Zafer ve Barış Festivali ile kültürel alanda seminer, söyleşi, panel, konferans, sempozyum gibi vs. etkinlikler, sanatsal alanda; konser, sinema, tiyatro gösterileri ve özellikle çocuklara yönelik düzenlenen aktiviteler sayılabilir. f) SAĞLIK İlçemizde; Çiğli Devlet Hastanesi (30 yataklı), 1 Toplum Sağlığı Merkezi, 13 Aile Sağlığı Merkezi ve 1 Verem Savaş Dispanseri bulunmaktadır. Aile sağlığı merkezinde 44 pozisyonda Aile Hekimi mevcuttur. Çiğli Toplum Sağlığı Merkezinde bölge dışı hastaların bakıldığı 1 Poliklinik, 1 Ağız Diş Sağlığı Polikliniği, 1 Acil ve Aşı Polikliniği, 1 Aile Planlaması Polikliniği, 1 Sigara Bırakma Polikliniği, 1 Evlilik Danışma Merkezi, 1 Laboratuar birimi ve Görüntüleme birimi ve Atatürk Organize Sanayi Bölgesinde Tepecik Araştırma Hastanesine bağlı bir semt polikliniği hizmet vermektedir. (Kaynak:Çiğli İlçe Kaymakamlığı) İlçemizde ayrıca 1 Özel Hastane,, 5 Dal Merkezi, 3 Hekim Muayenehanesi, 10 Diş Hekimi Muayenehanesi, 1 Ağız Diş Sağlığı Merkezi, 3 Diş Polikliniği, 10 Laboratuar ve 48 adet Eczane bulunmaktadır. Karşıyaka Demir Köprü Ağız ve Diş Sağlığı Hastanesince yapılan diş tedavi ve bakımı, 2008 yılı içerisinde açılan Çiğli Diş Tedavi ve Protez Merkezinde hizmet vermeye başlamıştır. Sağlık Grup Başkanlığı hizmet binası altında bulunan 2 dükkân İl Özel İdaresi tarafından kuruma tahsis edilmiş olup, bu dükkânlarda gerekli tadilatlar yapılarak Görüntüleme Merkezi, 33

34 Laboratuar Merkezi, Sigara Bırakma Polikliniği ve TSM Polikliniği olarak hizmet vermektedir. Sağlık Ocaklarında 2010 yılı itibariyle toplam kişiye poliklinik hizmeti verilmiş, bunlardan 1400 ü ikinci basamak Sağlık Kurumlarına sevki yapılmıştır. İkinci basamak Sağlık Kurumlarına sevk oranı % 0,50 dir. Sağlık Bakanlığına bağlı bu kurumlarca tedavi hizmetlerinin yanı sıra koruyucu sağlık hizmetleri de verilmektedir. Aile planlaması kapsamda yaşları arasındaki kadına etkili yöntemle korunma uygulanmış olup etkin korunma oranı % olarak gerçekleşmiştir. g) ALTYAPI ULAŞIM İzmir i, Çanakkale ve İstanbul a bağlayan ana arterler ilçemizden geçmekte olup, çevre yolunun faaliyete girmesiyle trafik konusunda ciddi bir rahatlama sağlanmıştır. Menemen- Karşıyaka bağlantı yolu ilçeyi ortadan ikiye bölerek geçmektedir. Ayrıca ilçemiz sınırlarından geçen otoban ve yeni yapılan altgeçit tünelleri trafiği oldukça rahatlatmaktadır. Aliağa- Menderes hafif raylı sisteminin yapım çalışmaları tamamlanmış olup, 05/12/2010 tarihinde seferlerine başlamıştır. İlçemizin denize olan kıyılarına rağmen denizyolu taşımacılığı yapılmamaktadır. ELEKTRİK Çiğli ilçesinde 2010 yılı içinde toplam kwh elektrik tüketimi yapılmıştır. Kişi başına düşen elektrik tüketimi ise 1.196,3 kwh olarak kaydedilmiştir. İlçenin elektrik tüketiminin dağılımını incelediğimiz zaman %70,73 ünün meskenlerde, %16,16 sının ticarethanelerde, %2,68 inin sanayi kesiminde, %1,78 inin resmi dairelerde, %1,77 sinin belediyede, %3,36 sısnın şantiyelerde ve geri kalan %2,86 sının sokak aydınlatmalarında kullanıldığı görülmektedir. Ayrıca %0,17 lik oranla kayıp ve kaçak elektriğin en az olduğu ilçelerdendir. h) SEKTÖREL ANALİZ TARIM VE HAYVANCILIK Çiğli İlçesi ekonomisi ticaret ve sanayiye dayalıdır. Türkiye nin en önde gelen sanayi bölgelerinden biri olan Atatürk Organize Sanayi Bölgesi ve Türkiye'nin tuz ihtiyacının büyük çoğunluğunu karşılayan Çamaltı Tuzlası, Çiğli sınırları içerisindedir. İlçedeki Tuzlanın bir bölümünde 1982 de koruma altına alınan İzmir Kuş Cenneti bulunmaktadır. İlçemizde yaklaşık 800 aile tarımla uğraşmakta olup, tarımsal faaliyetler Sasalı, Kaklıç ve Balatçık mahallerinde yaklaşık dekarlık alanda yapılmaktadır. Bunun %30 unda kuru tarım %70 inde ise sulu tarım yapılmaktadır. Bu alanların dekarın tarla arazisi, 241 dekarlık alanı sebze arazisi, 21 dekarlık alanı meyve alanı, 30 dekar bağ alanı ve 5 dekarı da 34

35 zeytinlik alanıdır. Kalan dekar alan ise tarıma elverişli boş arazidir. Toplam dekar tarım arazisinin 2010 yılı içinde %26 sı yani dekarı sulanan, %74 ü yani dekarı ise sulanmayan arazidir( Tarım İl,2010) Tarla Alanı ,77% Sebze Alanı Bağ Alanı Meyve Alanı Zeytin Alanı 45,03% TEBA 30 0,22% 241 1,79% 21 0,16% 5 0,04% Şekil 7: Tarımsal Alanlar (Kaynak: Tarım İl,2010) İlçemizde tarımsal faaliyetlerle ilgili sorunların başında sulama ile ilgili yaşanan sıkıntılar gelmektedir. Sasalı ya Ulukent sulama taksimatından gelen ana kanalın, bazı köylere giden ara kanalların kod düşüklüğü nedeni ile bu suyun ancak 3 te biri gelebildiğinden sağlıklı sulama yapılamamaktadır. Bu nedenle ana kanallardan kanaletler yapılması bazı kanallara drenaj prizinin konulması ve Gediz Irmağı yatağının temizlenmesi durumunda gerek sebze üretimi için, gerekse hayvancılık için gereken yonca, fiğ, burçak, susam ve sudan otu gibi yem bitkilerinin daha fazla üretilebileceği de düşünülmektedir. İlçemizde fazla olmamakla birlikte büyükbaş ve küçükbaş hayvancılık da yapılmaktadır. Yetiştirilen 1090 sığır, koyun ve 500 de keçiden ton süt, yapağı ve kıl elde edilmektedir (Kaynak: Tarım İl,2010). SANAYİ İlçe sınırları içerisinde bulunan İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi içinde 495 büyük ölçekli işyeri planlanmış olup bunların 440 ı faal olarak çalışmaktadır kişinin çalıştığı bölgede tüm firmalar tam kapasite ile çalıştığında kişinin istihdam edileceği tahmin edilmektedir. 42 mw gücünde Enerji Santrali 1999 yılı sonunda üretime alınmıştır. Bölgede yer alan tesislerin enerji kesintisi sorunu bu sayede ortadan kaldırılmıştır. Atıksu Arıtma Tesisinin 35

36 kapasitesi m3/gün dür. İlçede yaşayan örgün eğitim çağındaki çocuklarımıza yönelik İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi Özel Eğitim ve Uygulama Okulu yaptırılmış ve hizmete sunulmuştur. İzmir Atatürk Organize Sanayi Bölgesi nde, Bölge binası, cami, cami altında 5 adet dükkân, eğitim merkezi, ısıtma merkezi, benzin istasyonu, itfaiye, 13 adet banka şubesi, küçük parseller merkezinde 40 dükkânlık bir sosyal merkez, atıksu arıtma tesisi, Ataer AŞ. Enerji Santrali, 41 adet trafo merkezi ile hizmet vermektedir. İZMİR KUŞ CENNETİ VE DOĞAL YAŞAM PARKI İçinde tür kuşun barındığı dünya kuşlarının başkenti İzmir Kuş Cenneti Çiğli İlçe sınırları içinde yer almaktadır. İzmir e 30 km uzaklıktadır. İzmir Kuş Cenneti'nde, Flamingo, Tepeli Pelikan, Küçük Akbalıkçıl, Gri Balıkçıl, Leylek, Saz delicesi, Kerkenez, Sakarmeke, Ev Kırlangıcı, Kır Kırlangıcı, Serçe, Saksağan, Kır İncirkuşu, Yalı Çapkını, Poyraz kuşu, Koca göz, Gümüş Martı, Küçük Sumru, Kukumav, Boğmalı Toygar,Tepeli Toygar, Arıkuşu, Uzunbacak, Mahmuzlu Kızkuşu, Çamurçullu ve Kızılbacak kuşları en çok görülen türlerdir hektarlık alanda yer alan sazlıklar, adalar, yarımadalar ve tuzla havuzları buranın kuş cenneti olmasına uygun ortam hazırlamıştır. Dalyan ve tuzlanın tuzlu suyu, sazlıkların ise tatlı suyu buralarda yaşayan çeşitli balık ve diğer canlılar, kuşların doğal besin kaynaklarını oluşturmaktadır. Ayrıca Avrupa'nın en büyük doğal yaşam parkı olan İzmir Doğal Yaşam Parkı'da Çiğli ilçesi sınırları içerisinde yer almaktadır. Resim 3: İzmir Doğal Yaşam Parkı İzmir in prestij projelerinden biri olan Doğal Yaşam parkı ile ilgili çalışmalar yılları arasında başlayıp tamamlanmıştır. Yurt içi ve yurt dışı bağlantıları kurularak Doğal Yaşam Parkı nda yaşayan hayvanların tür çeşitliliği ve arttırılmıştır. Böylece Fuar 36

37 hayvanat bahçesinin sakinleri, yeni evleri olan Doğal Yaşam Parkı 'na taşınmıştır yılı Kasım ayında 77. Başkan Aziz Kocaoğlu tarafından, Doğal Yaşam Parkı ziyarete açılmıştır. Resim 4: İzmir Doğal Yaşam Parkı 3 ay süren bir taşınma sürecinden sonra, 30 Kasım 2008 'de Doğal Yaşam Parkı, hayvanların doğal hayatın bir parçası olarak daha özgür ve konforlu bir yaşam sürebilmeleri amacıyla hayata geçirilmiştir. Çiğli ilçesine olan ilginin artmasına sebebiyet veren Doğal Yaşam Parkı, 128 türde 1048 hayvan ile tür ve çeşidini artırarak, daha iyiye ve daha güzele doğru yol almaktadır. Resim 5: İzmir Kuş Cenneti 37

38 SPOR İlçemiz sportif faaliyetler de özellikle futbol ve tekwando dalında iddialıdır. İlçe'nin henüz profesyonel ligde mücadele eden bir futbol takımı yoktur. Futbolda Amatör Lig 8. Grup da oynayan Çiğli Belediyespor 3. lige terfi maçlarında finale kadar yükselmeyi başarmıştır. Maltepespor, Güzeltepespor, Yenimahallespor ilçenin amatör ligde mücadele eden diğer futbol takımlarıdır. Belediye olarak; her zaman spor ve sporcunun yanında olarak gereken destek sağlanmaktadır. Eski milli futbolcularımızdan Yusuf Tepekule ve ünlü milli atletimiz Semra Aksu'da Çiğli'nin yetiştirdiği önemli sporculardandır. Çiğli Belediyesi tekwando dalında başarılı sporcular yetiştirmektedir. Çiğli Belediye Spor Kulübü sporcusu olan Nesibe Altun, Çiğli Belediye Spor Kulübü antrenörlüğü görevini de üstlenmiştir. Türkiye son yıllarda Tekvando dalında büyük başarılar elde etmiştir. Takım olarak katılınan müsabakalarda da sporcularımız ilçemize ödüllerle dönmektedir. Ayrıca 3 Dünya ikinciliği ve 2 Avrupa şampiyonluğu bulunan Nesibe Altun un Çiğli ilçesinde bulunması ilçemiz adına ayrı bir gurur kaynağı olmuştur. ATATÜRK ORGANİZE SANAYİ BÖLGESİ İAOSB, Türkiye nin en büyük en modern organize sanayi bölgelerinden birisidir yılında faaliyete geçmiştir. İAOSB, İzmir in kuzeybatında, Çiğli ilçesinde, şehir merkezine 25 km. Adnan Menderes Havaalanına 35 km, İzmir Alsancak limanına 20 km. uzaklıkta yer almaktadır. İAOSB nin toplam alanı, m2 dir. Halen 526 fabrika üretim yapmaktadır. Bunların 200 ü ihracat yapmaktadır. İAOSB de 15 tane yabancı sermayeli firma bulunmaktadır. Organize sanayi bölgesindeki firmalarda, kisi istihdam etmektedir. Bölgedeki firmalar ağırlıklı olarak; makine, tekstil, hazır giyim, gıda, plastik, kimya, metal, otomotiv yan sanayi, elektrik ve elektronik sektörlerinde yoğunlaşmıştır. Bölge firmalarının kesintisiz ve kaliteli enerji ihtiyacını karşılamak amacıyla 1996 yılında Ataer Enerji Santrali kurulmuştur. Bilgisayar kontrolünde ve dünya standartlarında arıtma yapan m3/gün kapasiteli, atıksu arıtma tesisi; bölgedeki tesislerle beraber işletmeye alınmıştır. 38

39 Bölgenin ticaret hacmini, özellikle ihracatını arttırmaya özel önem verilmektedir. Bu düşünceden hareketle, bölgede üretilen ürünlerin ve firmaların tek bir merkezde tanıtılması amacıyla sürekli sergi alanı kurulmuştur. 800 m 2 lik alanda kurulan sergi alanımızda 150 firmanın ürünleri sergilenmektedir. Bölgemizde, İAOSB imkanları ile tesis ettirilen 11 doktorun görev yaptığı tam teçhizatlı, resmi tatil günleri dahil, 24 saat hizmet veren modern bir SSK Sağlık Dispanseri bulunmaktadır. Dispanserde, her türlü tıbbi tahliller yapılmakta ve sonuçlar aynı gün alınmaktadır. Bölgede ayrıca; giderleri bölgece karşılanan tam donanımlı ambulans, doktor, hemşire ve şoför kadrosuyla 365 gün 24 saat (resmi tatil günleri dahil) acil yardım birimi hizmet vermektedir ( Atatürk Organize Sanayi Bölgesi ) PAYDAŞ ANALİZİ Kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizidir. Katılımcılık stratejik planlamanın temel unsurlarından biridir. Kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını artıracaktır. Diğer yandan, kamu hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmesi için yararlanıcıların taleplerinin bilinmesi gerekir. Bu nedenle durum analizi kapsamında paydaş analizinin yapılması önem arz etmektedir. Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar/müşteriler olarak sınıflandırılabilir. Stratejik Plan hazırlık çalışmalarında, iç ve dış paydaşlardan öneri, beklenti ve şikâyetler ile saptadıkları güçlü, zayıf yönler, tehdit ve fırsatlar alınmış, yıllarını kapsayan Çiğli Belediyesi Stratejik Planında yer almasını istedikleri strateji, hedef ve faaliyetler değerlendirilerek Stratejik Plan içerisinde yer verilmiştir İÇ PAYDAŞLAR İç Paydaşlar, Belediyemiz hizmet ve faaliyetlerinden etkilenen veya etkileyen kuruluş içindeki memur, işçi ve hizmet alımı personelleri ile yöneticilerdir. Mali Hizmetler tarafından, tarih 12/1114 sayılı yazıyla Çiğli Belediyesindeki tüm Müdürlüklerden mevcut organizasyon yapılarının ve dış çevrede faaliyetlerini yerine getirirken etkileşimde bulundukları kamu kurum ve kuruluşları, dernekler, sivil toplum örgütleri, meslek odaları vb. belirtilmesi başlıklı durum analizi, öneri, şikayet ve beklentileri, n misyon, vizyon ve ilkeleri ile dönemine ait belirlenen stratejik alan, amaç ve hedeflerini gösteren plan ve projelerini performans göstergesi, süresi ve hedeflenen maliyet belirtilerek hazırlanması istenmiştir. Stratejik 39

40 Planlama çalışma ekibi ile Müdürlüklerden toplanan bilgi ve belgeler değerlendirilmiş, Stratejik Planına dahil edilmiştir. Ayrıca tüm Müdürlükler ve Başkan Yardımcılarıyla tarihleri arasında tekli ve gruplar halinde toplantılar düzenlenerek stratejik plan, GZFT analizi, stratejik amaç, performans hedefi konularında bilgiler verilmiş, Müdürlüklerden talep edilen bilgilerin içeriği ve şekliyle ilgili ayrıntılı bilgilendirme yapılmıştır DIŞ PAYDAŞLAR Dış Paydaşlar, Belediyemiz hizmet ve faaliyetlerinden doğrudan ya da dolaylı yönden etkilenen ve/veya Belediye hizmet/faaliyetlerimizi doğrudan ya da dolaylı yönden etkileyen Belediye dışındaki kişi, grup veya kurumlar olarak belirlenmiştir. Dış paydaş görüşleri alınırken; mülakat, anket uygulaması, resmi yazışma ve toplantı yöntemlerinden faydalanılmıştır. Hangi yöntemin uygulanacağına karar verilirken görüşülecek kişi, paydaşın erişilebilirliği, paydaşın önemi ve etkisi gibi etkenler göz önüne alınmıştır. Çiğli Belediyesi Stratejik Plan Çalışma Ekibinin yaptığı bir dizi toplantı sırasında paydaşlar önem ve etki derecelerine göre analiz edilerek Çiğli Belediyesinin öncelikli dış paydaşları saptanmıştır. Çiğli Halkı; Belediyemizin öncelikli dış paydaşıdır. Bu nedenle sayının çokluğu göz önüne alınarak anket çalışmaları yapılmış ve sonuçları Stratejik Plana dahil edilmiştir. Stratejik Planımızın ilçe genelinde sahiplenilmesini sağlamak için etkileşim içinde olduğumuz ve önemli bulunan tarafların görüş ve önerilerinin dikkate alınarak katılımcı bir şekilde paydaş analizi yapılmıştır. Stratejik Plan Çalışma Ekibi tarafından etki/önem açısından puan verilerek yapılan değerlendirmeler sonucunda oluşan öncelikli dış paydaş listesi şöyledir: 40

41 ÇİĞLİ BELEDİYESİ DIŞ PAYDAŞLARI ÇİĞLİ İLÇESİ MUHTARLAR LİSTESİ 1. Ahmet Efendi Mah. Muhtarı 2. Ahmet Taner Kışlalı Mah. Muhtarı 3. Atatürk Mah. Muhtarı 4. A.O.S.B Muhtarı 5. Aydınlıkevler Mah. Muhtarı 6. Balatçık Mah. Muhtarı 7. Çağdaş Mah. Muhtarı 8. Egekent Mah. Muhtarı 9. Esentepe Mah. Muhtarı 10. Evka-2 Mah. Muhtarı 11. Evka-5 Mah. Muhtarı 12. Evka-6 Mah. Muhtarı 13. Güzeltepe Mah. Muhtarı 14. Har. M.K. Atatürk Mah. Muhtarı 15. Har. Cum.Mah. Muhtarı 16. Har. İnönü Mah. Muhtarı 17. İstasyonaltı Mah. Muhtarı 18. İzkent Mah. Muhtarı 19. Kaklıç Mah. Muhtarı 20. Köyiçi Mah. Muhtarı 21. Küçükçiğli Mah. Muhtarı 22. Maltepe Mah. Muhtarı 23. Sasalı Mah. Muhtarı 24. Şirintepe Mah. Muhtarı 25. Tekel Tuzla Mah. Muhtarı 26. Uğur Mumcu Mah. Muhtarı 27. Yakakent Mah. Muhtarı 28. Yeni Mah. Muhtarı KAMU KURUM VE KURULUŞLARI-SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ 1. A.O.S.B 2. Katip Çelebi Üni. Rektörlüğü 3. T.S.E Bölge 4. Nüfus 5. Vergi Dairesi 6. Mal 7. Milli Eğitim 8. Sağlık Grup Başkanlığı 9. Çiğli Devlet Hastanesi Baştabibliği 10. P.T.T 11. İlçe Telekom 12. Kosgep Bölge San. Geliş. Merkez 13. Türkiye İş Kurumu Çiğli Şube 14. Esnaf ve Sanatkârlar Odası Başkanlığı 41

42 15. Şöförler ve Oto. Odası Başkanlığı 16. Çisiad Başkanı 17. Bagiad Başkanı 18. Gazetem Çiğli 19. Atatürkçü Düşünce Derneği Başkanlığı 20. Organize Zihinsel Engelliler Okulu 21. Zihin Yet. Çocuk Yetiş. ve Kor. Vakfı 22. Sos. Yard. Vakfı 23. Tapu Sicil 24. Kadastro 25. Kızılay Şube Başkanlığı 26. Çiğli Tüm Engelliler İçin Engelsiz Bir dünya Derneği 27. Eğitim Gönüllüleri Vakfı 28. Çiğli ye Gönül Verenler Derneği 29. Çiğli Erzurumlular Derneği 30. Çiğli Karslılar Derneği 31. Çiğli Muş- Varto İçmeler Köyü Derneği 32. Çiğli Afyon lular Derneği 33. Çiğli Uşak lılar Derneği 34. Çiğli Pirsultan Abdal Kültür Derneği 35. Çiğli Egekent i güzelleştirme Derneği 36. İzmir Trakyalılar Kültür Derneği 37. Çiğli Mardinliler Derneği 38. Toplumsal Yardımlaşma Atılım Derneği Tablo 10: Dış Paydaşlar Muhtarlarımızla toplantı düzenlenmiş, görüş öneri ve beklentileri kaydedilmiştir. Çiğli halkı yani yararlanıcılar Belediyenin en önemli dış paydaşı olup, Belediyemizin ürettiği faaliyet ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Bu aşamada dış paydaş analizi yapılan anket çalışması bir sonraki başlık altında ayrıntılarıyla incelenecektir ANKET ÇALIŞMALARI ARAŞTIRMANIN AMACI / HEDEFİ Bu araştırmada amaç; Çiğli ilçesi sınırları içinde yaşayan halkın yerel hizmetlerden memnuniyetinin ölçülmesi ile Mahalle bazında ve ilçe genelinde sorunlarının tespiti ve halkın Belediyemizden beklentilerini ölçerek daha sağlıklı stratejiler geliştirmeye yardımcı olmaktır. 42

43 ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Çalışma Çiğli Belediyesi sınırları içerisinde yaşayan mahallelerde, 18 yaş üstü seçmen nüfusu temsil eden nüfus üzerinden %95 güven seviyesinde %3,50 hata payı ile analiz edilerek yapılmıştır. Örneklemin belirlenmesinde Basit Tesadüfü Yöntem, deneklerde ise mahalle, sokak, yaş ve cinsiyet kotası alt ve üst sınırlar belirlenerek uygulanmıştır. Araştırmada Kantitatif araştırma tekniklerinden yüz yüze görüşme yöntemi uygulanarak Çiğli Belediyesine bağlı 27 mahallede, mahalle nüfus ağırlıkları oranında hane ve işyerlerinde, seçmen olma vasfı taşıyan ve bu mahallelerde ikamet edip oy kullanan kişilerle yapılmıştır ANALİZ VE RAPORLAMA Saha çalışması sonrası, soru formları mantık kontrolünden geçirilip görüşülen kişilerden elde edilen verilerin değerlendirmesine ilk olarak açık uçlu sorular kodlanarak başlanmıştır. Daha sonra Data yapısı ve mantığı kontrol edilerek çeşitli analizlere tabi tutulmuştur. Düzenlenmiş verilerden tanımlayıcı tablolar elde edilmiştir. Verilerin sunumu; genel analizler grafik şeklinde gösterilmiş mahalle bazında analizler ise tablo şeklinde yer almıştır. Bunun yanı sıra bazı sorular çapraz tablo şeklinde verilmiştir. ÇİĞLİ BELEDİYESİ NE BAĞLI MAHALLELER Tuzla Mahallesinde hane olmadığı/boşaltıldığı için çalışma yapılamamıştır. Tablo 10 : Çiğli Belediyesi ne bağlı mahalleler Katılımcıların tamamına yakını Çiğli de bir yıl ve üstü yaşayan kişilerden oluşmakta ve geri kalan yüzde 71,7 si 10 yıl ve üstü bir süredir Çiğli de yaşamaktadır. 43

44 Şekil 8: Çiğli li katılımcıların yüzde grafiği Araştırmaya katılımcıların yüzde 51,9 u erkeklerden yüzde 48,1 i ise kadınlardan oluşmaktadır. Şekil 9: Katılımcıların cinsiyete göre yüzde grafiği Araştırmaya katılan kişilerin Yaş dağılım oranları aşağıdaki gibidir. 44

45 Şekil 10: Katılımcıların yaşa göre dağılım oranları Araştırmaya katılımcıların % 80,3 ü Evli, %15,2 si Bekâr, %4,5 i Boşanmış kişilerden oluşmaktadır. Araştırmanın 18 yaş üstü ile yapılması evli oranının yüksek çıkmasında önemli bir etkendir. Şekil 11: Katılımcıların cinsiyete göre yüzde grafiği Katılımcıların Yüzde 62,1 i Lise altı eğitim durumuna sahip iken %25 i lise ve 12,8 i yükseköğrenim mezunudur. Bu sonuçlar TÜİK verileri ile karşılaştırılmıştır. Her iki veriye dayanarak Çiğlinin eğitim düzeyinin düşük olduğu görülmüştür. 45

46 Şekil 12: Katılımcıların eğitim durumuna göre yüzde grafiği Katılımcıların yarısından fazlasının gelir durumu TL arasındadır. İlçenin eğitim durumu ile gelir durumu paralellik göstermektedir. Şekil 13: Katılımcıların hane gelirine göre yüzde grafiği Katılımcıların çalışma durumu incelendiğinde çalışmayan kişilerin %62 oranında olduğu görülmektedir. 46

47 Şekil 14: Katılımcıların çalışma durumuna göre yüzde grafiği Çalışmayan grubunda meslek dağılımları incelendiğinde %35,3 ünün ev kadını olduğu görüldü. Araştırmamıza katılan yüzde 48,1 oranındaki kadınların yüzde 83 3 ü çalışmamakta sadece yüzde 16 sı çalışmaktadır. Çalışmayan kadınların %66,3 ü ev hanımıdır. Tablo 11: Cinsiyete göre çalışma durumu tablosu Daha sonra en yüksek oran emekli grubunda karşımıza çıkmaktadır. Çiğli için emekli ilçesi denilebilir. İlçenin eğitim durumunun düşük olması meslek dağılımında da kendini göstermektedir. Çalışma grupları içerisinde meslek dağılımları aşağıdaki listede gösterilmiştir. 47

48 Tablo 12: Çalışma grupları içerisinde meslek dağılımları tabloları 48

49 İHTİYAÇLAR/BEKLENTİLER Katılımcılara yaşadıkları Mahallede en önemli /öncelikli çözülmesi gereken 3 sorunu nedir? sorusu sorulmuştur. Verilen cevaplar genel olarak değerlendirildiğinde Yol/Asfalt/Kaldırım yapımı/onarımı, Ulaşım sorunu, Yeşil alan ve Altyapı sorunlarının ağırlıkta olduğu görülmüştür. Sonuçlar mahalle bazında ayrıntılı olarak değerlendirilip tablolar halinde sunulmuştur. Tablo 13: Mahalle sorunları tablosu 49

50 Araştırma kapsamında katılımcılara Çiğli belediyesinin vermekte olduğu hizmetlerden memnuniyet düzeyi sorgulanmıştır. Sunulan hizmetler önce memnuniyet düzeyi yüksek olan hizmetten memnuniyet düzeyi düşük olan hizmete göre sıralandı. Buna göre en başarılı hizmetin çöp toplama, ikinci başarılı hizmetin de sağlık olduğu görülmüştür. Daha sonra memnuniyet düzeyi en düşük hizmetten, memnuniyet düzeyi en yüksek hizmete göre sıralandığında ise; memnuniyet düzeyi en düşük hizmetin sosyal/kültürel alanlar ile spor tesisleri ve faaliyetleri olduğu görülmüştür. Katılımcılara Çiğli Belediyesinin vermekte olduğu yerel hizmetlerden ne derece memnun olup olmadıkları sorulmuştur. Verilen cevaplar Memnuniyet dereceleri birleştirilerek incelendiğinde en başarılı hizmetin Çöp toplama ve daha sonrada sağlık hizmetleri olduğu görülmüştür. Tablo 14: Memnuniyet düzeyine göre hizmetler 50

51 Şekil 15:Memnuniyet grafiği Tablo 15: Memnuniyet tablosu 51

52 Şekil 16: Memnuniyet grafiği Tablo 16: Memnuniyet tablosu 52

53 Şekil 17: Memnuniyet grafiği Tablo 17: Memnuniyet tablosu 53

54 Şekil 18: Memnuniyet grafiği Tablo 19: Memnuniyet tablosu 54

55 Şekil 19: Memnuniyet grafiği Tablo 20: Memnuniyet tablosu 55

56 Şekil 20: Memnuniyet grafiği Tablo 21: Memnuniyet tablosu 56

57 Şekil 21: Memnuniyet grafiği Tablo 18: Memnuniyet tablosu 57

58 Şekil 22: Memnuniyet grafiği Tablo 19: Memnuniyet tablosu 58

59 Şekil 23: Memnuniyet grafiği Tablo 20: Memnuniyet tablosu 59

60 Şekil 24: Memnuniyet grafiği Tablo 21: Memnuniyet Tablosu 60

61 Şekil 25: Memnuniyet grafiği Tablo 22: Memnuniyet tablosu 61

62 Şekil 26: Memnuniyet grafiği Tablo 27: Memnuniyet tablosu 62

63 Şekil 27: Memnuniyet grafiği Tablo 28: Memnuniyet tablosu 63

64 Şekil 28: Memnuniyet grafiği Tablo 29: Memnuniyet tablosu 64

65 65

66 Tablo 23: Çiğli halkının istekleri ve yüzdelik dağılımları PERSONEL DEĞERLENDİRMESİ Halkın Çiğli belediyesine geldiğinde personelin davranışı ile ilgili memnuniyetini öğrenmek amacıyla belediye çalışanlarının yaklaşımından ne derece memnun olup olmadıkları soruldu. Katılımcıların %26 sı belediyeye hiç gitmediklerini, yüzde 42 si memnun olduklarını, yüzde 25 i ise memnun olmadıklarını ifade etmiştir. Belediye personelinden en memnun mahalle yüzde 71 oranı ile Harmandalı Atatürk Mahallesi iken en çok memnun olmadığını dile getiren mahalle yüzde 50 ile Uğur Mumcu olduğu görüldü. Sasalı Mahallesi ise yüzde 65 ile belediyeye hiç gitmedim cevabının en yüksek geldiği mahalledir. Memnun olduğunu ifade eden katılımcılara neden memnun oldukları sorulduğunda yüzde 44 ü kibar, güler yüzlü, saygılı, samimi vb. cevaplar vermiştir. Memnun olmadığını ifade eden katılımcılara ise neden memnun olmadıkları sorulduğunda işlemlerin uzun sürdüğü ve yeterli personelin bulunmadığından şikayet etmişlerdir. Bu sorulara verilen cevaplar aşağıdaki tablolarda mahalle bazında detaylı olarak gösterilmiştir. 66

67 Şekil 29: Personel memnuniyeti grafiği Tablo 24: Mahalle bazında personel memnuniyeti 67

68 Şekil 27: Memnuniyet grafiği Tablo 25: Memnuniyet tablosu 68

69 Şekil 28: Memnuniyet Grafiği Tablo 26: Memnuniyet Tablosu 69

70 Şekil 32: Memnuniyet Grafiği Tablo 34: Memnuniyet Tablosu 70

71 Şekil 33: Memnuniyet Grafiği Tablo 35: Memnuniyet Tablosu 71

72 Şekil 34: Memnuniyet Grafiği Tablo 36: Memnuniyet Tablosu 72

73 DEMOGRAFİ Katılımcıların % 71 i 10 yıl ve üstü bir süredir Çiğli de yaşamaktadırlar.% 80 inin evli olması aile yapısına önem verildiğini düşündürmektedir. Eğitim durumunun genel düzeyde düşük olduğu ve bunun gelir ve meslek dağılımlarında etkili olduğu görülmüştür. Aynı zamanda kadınların % 83 ünün ev hanımı olmasında en çok eğitim durumunun etken olduğu, evlilik oranının da buna bağlı olarak yüksek olduğu düşünülmektedir. İHTİYAÇ VE BEKLENTİLER Katılımcılara 3 ayrı soru sorularak ihtiyaç ve beklentileri ölçülmeye çalışılmıştır. 1-) Mahallenizin en önemli/öncelikli çözülmesi gereken sorunu 2-) Çiğli ilçesinin en önemli/öncelikli çözülmesi gereken sorunu 3-) Çiğil de yaşayan biri olarak Şu da olsa iyi olur diye düşündüğünüz bir şey var mı? Soruları sorulmuştur. Her üç soruya katılımcılar ağırlıklı olarak yol/asfalt/kaldırım yapımı-onarımı, ulaşım sorunu, yeşil alan, park bahçe, altyapı kanalizasyon sorunlarının yanı sıra Alsancak-Salhane- Aliağa İzban metro hattının yolu bölmesi nedeniyle karşıya geçişleri zorlaması sorununa işaret etmişlerdir. Karşıya geçişlerde kullanılan alt/üst geçitleri arasındaki mesafenin uzak olması, geçişlerdeki yol mesafesini uzatmış, yaşlı ve engellilerin kullanımı için konulan asansörlerin çalışmaması gerek cevaplarda, gerekse çalışma sırasında bölgedeki halktan gelen en sık sorun olmuştur. YOL: Yol sorununda en çok dile getirilen, yeni yapılan araç yollarının yaya kullanımına uygun olmayışı. ULAŞIM: Otobüs kalkış saatlerinin seyrek olması. Metronun gelmesiyle otobüs hatlarının azaltması şeklinde daha çok ifade edilmiştir. Çiğli belediyesinin vermekte olduğu hizmetlerden memnuniyet düzeyi sorgulandığında en önemli bulgu; Halkın gözünde ilk değerlendirme kriteri çöp toplama ve temizlik hizmetleridir. Çiğli belediyesinin bu kritere önem verdiğini katılımcıların % 65 inin bu hizmetlerden memnun olduğunu görmekteyiz. Bunun yanı sıra memnuniyet düzeyinin düşük olduğu konular incelendiğinde sosyal-kültürel alan ve faaliyetler olduğu görülmektedir. Çiğli Belediyesine herhangi bir nedenle başvuran katılımcılardan belediye personelini değerlendirmeleri istendiğinde; genel memnuniyet düzeyinin iyi olduğu görülmüştür. Genel anlamda cevap yok/bilmiyor oranı beklenen seviyeden daha az gerçekleşmiştir. Halkın Belediyeye dair bilgi sahibi oldukları ve yakinen takip ettikleri görülmüştür. 73

74 5.3. ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN MEVCUT KURUMSAL ANALİZİ İNSAN KAYNAKLARI Çiğli Belediyesi; 175 memur, 21 sözleşmeli memur, 16 kadrolu işçi, 573 hizmet alımı personeli olmak üzere toplam 785 personeli ile hizmet vermektedir. Belediyedeki istihdamın dağılımı aşağıdaki gibidir. Çalışanların %82 si erkek, %12 si kadındır. Çalışanların %12 si üniversite, %8 si ön lisans, %27 i lise, %12 ü ortaokul,% 42 si ilkokul mezunudur. CİNSİYET MEMUR İŞÇİ SÖZ. MEMUR HİZMET ALIMI TOPLAM KADIN % ERKEK % Tablo 37: Cinsiyete göre personel durum % MEMUR İŞÇİ SÖZ.MEMUR HİZMET ALIMI KADIN ERKEK Şekil 35: Cinsiyete Göre Personel Sayısı EĞİTİM DURUMU MEMUR İŞÇİ SÖZ. MEMUR HİZMET ALIMI TOPLAM TOPLAM PERSONELİN EĞİTİM DURUMU YÜZDESİ (%) LİSANS % ÖNLİSANS % LİSE % ORTA % İLKOKUL % Tablo 38: Eğitim durumuna göre personel 74

75 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% HİZMET ALIMI SÖZ. MEMUR İŞÇİ MEMUR Şekil 36: Personel Eğitim Durumu Belediyemizde çalışan memurların yaklaşık %29 u üniversite, %22 si ön lisans, %42 sı lise,%4 ü ortaokul,%3 ü ilkokul mezunu; kadrolu işçilerin %13 ü üniversite, yaklaşık %12 si ön lisans, %25 i lise,% 50 si ilkokul mezunu; sözleşmeli memurların %67 si üniversite, yaklaşık %23 i ön lisans, %10 i lise mezunu ve hizmet alımı personelin %5 i üniversite, %1 i ön lisans, yaklaşık %24 ü lise,%16 sı ortaokul,% 54 ü ilkokul mezunudur MALİ YAPI Mali yönetim kavramı, yerel yönetimde kurumsal değerlere bağlı, halka yönelik, geleceği programlayan, yenilikçi ve girişimci, dinamik, esnek ve gerçekçi bir yönetim anlayışının gelişmesinde ve yerleşmesinde önemli bir fonksiyondur Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile mali yönetim sistemimize stratejik planlama, performansa dayalı bütçeleme, orta vadeli program ve orta vadeli mali plan ile çok yıllı bütçeleme gibi yeni kavramlar girmiştir. Anılan Kanunun 9. Maddesinde Kamu İdarelerinin bütçelerini ve stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlayacakları hükme bağlanmıştır. Yapılan bu düzenleme ile mali disiplini ön planda tutan, kaynakların etkili, ekonomik, ve verimli kullanılmasını hedefleyen, performansa dayalı bir bütçeleme anlayışına geçilmesi amaçlanmıştır. Kurumumuzda karar verme süreçlerini güçlendirmek, mali saydamlık ve hesap verilebilirliği arttırmak amacıyla uygulamaya konulan stratejik planlama, performans esaslı bütçeleme ve tahakkuk esaslı muhasebe uygulamaları devam etmektedir. Her yıl bütçemiz; stratejik planlama çerçevesinde zorunlu cari harcama kalemleri, öncelikli yatırım ve transferleri temel alınarak hazırlanmaktadır. Stratejik planda yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı hazırlanan bütçe ile belirlenen hedef 75

76 ve faaliyetler ile performans esaslı bütçelemeye ilişkin diğer hedeflenen sonuçların elde edildiği görülmüştür. Aşağıda 2010 Mali yılına ait gelir ve gider bütçeleri ve dağılım kalemleri ayrıntılı olarak incelenmiştir MALİ YILI GELİR BÜTÇESİNE GÖRE GERÇEKLEŞME ORANI KOD GELİR TÜRÜ BÜTÇE İLE TAHMİN EDİLEN (TL) GERÇEKLEŞEN (TL) ORAN (%) 01 VERGİ GELİRLERİ , ,10 73,83% TEŞEBBÜS VE MÜLKİYET GELİRLERİ ALINAN BAĞIŞ VE YARDIMLAR İLE ÖZEL GELİRLER , ,72 76,24% ,00-0,00% 05 DİĞER GELİRLER , ,66 70,05% 06 SERMAYE GELİRLERİ , ,28 25,26% 09 RED VE İADELER (-) ,00-0,00% TOPLAM , ,76 64,63% Tablo 39: Gelir Bütçesi Gerçekleşme Oranı Yukarıdaki tabloda, 2010 Mali Yılı sonunda gelir türlerinin kesinleşen değerlerinin tahmini bütçe değerlerine göre gerçekleşme oranı açıklanmıştır. Buna göre; Vergi Gelirlerinin gerçekleşme oranı %73,83; Teşebbüs ve Mülkiyet Gelirlerinin tahmini bütçe değeri karşısında gerçekleşme oranı %76,24; Diğer Gelirler grubunun %70,05; Sermaye Gelirlerinin ise %25,26 olarak gerçekleşmiştir. Toplam gerçekleşen gelir bütçesinin, toplam tahmini gelir bütçesine göre gerçekleşme oranı %64,63 tür. 76

77 HEDEFLENEN-GERÇEKLEŞEN GELİR BÜTÇESİ , , , , , ,00 BÜTÇE İLE TAHMİN EDİLEN (TL) GERÇEKLEŞE N (TL) ,00 0,00 VERGİ GELİRLERİ TEŞEBBÜS VE MÜLKİYET GELİRLERİ ALINAN BAĞIŞ VE YARDIMLAR İLE ÖZEL GELİRLER DİĞER GELİRLER SERMAYE GELİRLERİ RED VE İADELER (-) Şekil 37: Hedeflenen-Gerçekleşen Gelir Karşılaştırması 2010 MALİ YILI GERÇEKLEŞEN GELİR BÜTÇESİNİN DAĞILIM ORANI KOD GELİR TÜRÜ GERÇEKLEŞEN (TL) ORAN% 01 VERGİ GELİRLERİ ,10 47,40% 03 TEŞEBBÜS VE MÜLKİYET GELİRLERİ ,72 2,63% 04 ALINAN BAĞIŞ VE YRD.İLE ÖZEL GELİRLER 0,00 0,00% 05 DİĞER GELİRLER ,66 43,69% 06 SERMAYE GELİRLERİ ,28 6,28% 09 RED VE İADELER (-) 0,00 0,00% TOPLAM ,76 100% Tablo 27: Gelir Türü Dağılımı 77

78 2010 MALİ YILI GERÇEKLEŞEN GELİR BÜTÇESİNİN DAĞILIM ORANI GRAFİĞİ GERÇEKLEŞEN GELİRİN DAĞILIM YÜZDELERİ SERMAYE GELİRLERİ 6% DİĞER GELİRLER 44% RED VE İADELER (-) 0% ALINAN BAĞIŞ VE YRD.İLE ÖZEL GELİRLER 0% TEŞEBBÜS VE MÜLKİYET GELİRLERİ 3% VERGİ GELİRLERİ 47% Şekil 38: Gerçekleşen Gelir Bütçesinin Dağılım Oranı Grafiği Şekil 43 de, görülmektedir. gerçekleşen gelirimizin bütçemizde yaklaşık dağılım yüzdeleri 2010 Mali Yılı Gerçekleşen Gelir Bütçemizde gelir türlerinin dağılım oranı şöyledir: Yaklaşık %47 oranında Vergi Gelirleri, Diğer Gelirler yaklaşık %44, kalan yaklaşık %9 luk oranda Sermaye Gelirleri, Teşebbüs ve Mülkiyet Gelirleri, Alınan Bağış ve Yardımlar ile Özel Gelirler, Red ve İadelerden oluşmaktadır MALİ YILI GİDER BÜTÇESİNE GÖRE GERÇEKLEŞME ORANI GİDER TÜRÜ BÜTÇE İLE TAHMİN EDİLEN(TL) 01 PERSONEL GİDERLERİ , ,43 96,09% 02 SOS.GÜV.KUR.DEVLET GİDERLERİ MAL VE HİZMET GİDERLERİ , ,71 88,11% , ,19 86,68% , ,26 198,50% KOD 03 PRİMİ ALIM GERÇEKLEŞEN (TL) ORAN 04 FAİZ GİDERLERİ 05 CARİ TRANSFERLER , ,40 102,60% 06 SERMAYE GİDERLERİ , ,11 33,45% 07 SERMAYE TRANSFERLERİ , ,31 32,39% 09 YEDEK ÖDENEKLER , , ,41 70,67% TOPLAM Tablo 28 : Gider Bütçesine Göre Gerçekleşme Oranı 78

79 Yukarıdaki tabloda, 2010 Mali Yılı sonunda gider türlerinin kesinleşen değerlerinin tahmini bütçe değerlerine göre gerçekleşme oranı açıklanmıştır. Buna göre; personel giderlerinin tahmini bütçe değerine göre gerçekleşme oranı %96,09; sosyal güvenlik kurumu devlet primi giderlerinde gerçekleşme oranı %88,11; mal ve hizmet alım giderlerinde %86,68; sermaye giderlerinde %33,45; sermaye transferlerinde ise %32,39 iken faiz giderleri ve cari transferler kaleminde %100 ün üzerinde gerçekleşme oranı tespit edilmiştir. Toplam gerçekleşen giderimizin, toplam tahmini gider bütçesine göre gerçekleşme oranı %70,67 dir. GERÇEKLEŞEN GİDER BÜTÇESİNİN DAĞILIM ORANI KOD GİDER TÜRÜ GERÇEKLEŞEN (TL) ORAN (%) 01 PERSONEL GİDERLERİ ,43 16,21% 02 SOS.GÜV.KUR.DEVLET PRİMİ GİDERLERİ ,71 2,60% 03 MAL VE HİZMET ALIM GİDERLERİ ,19 60,89% 04 FAİZ GİDERLERİ ,26 1,68% 05 CARİ TRANSFERLER ,40 8,94% 06 SERMAYE GİDERLERİ ,11 8,81% 07 SERMAYE TRANSFERLERİ ,31 0,86% ,41 100,00% TOPLAM Tablo 29: Gider Türü Dağılım 2010 MALİ YILI GERÇEKLEŞEN GİDER BÜTÇESİNİN DAĞILIM ORANI GRAFİĞİ GERÇEKLEŞEN GİDERİN DAĞILIM YÜZDELERİ SERMAYE GİDERLERİ 9% PERSONEL GİDERLERİ SERMAYE TRANSFERLERİ 16% 1% CARİ TRANSFERLER 9% FAİZ GİDERLERİ 2% MAL VE HİZMET ALIM GİDERLERİ 61% Şekil 39: Gerçekleşen Gider Bütçesinin Dağılım Oranı Grafiği 79 SOS.GÜV.KUR.DEVLET PRİMİ GİDERLERİ 2%

80 2010 Mali Yılında gerçekleşen gider bütçemizde gider türlerinin dağılım oranı şöyledir: Yaklaşık %61 lik en büyük paya sahip olan mal ve hizmet alım giderleridir. Personel giderleri yaklaşık %16 iken cari transferler ve sermaye giderlerinin payı %9 dur. Faiz Giderleri ve Sosyal Güvenlik Kurumu Devlet Primi giderleri %2 şer paya sahipken; sermaye transferlerinin gerçekleşen gider bütçesindeki payı yaklaşık %1 dir TEKNİK VE TEKNOLOJİK ALTYAPI a) Teknik Donanım Belediyemiz kurum içi ve bağlı müdürlüklerde kullanılan büro araç ve gereçlerini gösterir tablo aşağıdaki gibidir: ADI ADET ADI ADET Bilgisayar 260 Sabit Telefonlar 117 Bilgisayar Server kasası 5 Telsiz Telefonlar 4 Para Sayma Makinesi 2 Telsizler 11 Nivo Aletleri 4 Santraller 7 Nokta Vuruşlu Yazıcılar 23 Faks Cihazları 20 Püskürtmeli Yazıcılar 19 Modemler 2 Lazer Yazıcılar 119 Telefonlar 155 Termal Yazıcılar 1 Mikrofonlar 13 Çok Fonk.Yazıcılar 2 Fotokopi Makineleri 14 Barkot Yazıcılar ve Okuyucular 5 Teksir Makineleri 1 Masa üstü Tarayıcılar 5 Sterilizatör 1 Mekanik Yazı Makineleri 8 EKG Cihazları 1 Numaratörler 2 Negatoskop 1 Parmak izi sistemleri 7 Mikroskop 1 Sahte Para Detektörleri 1 Stetoskop 4 Elektrikli panolar 1 Regülâtör 1 Projektörler 65 Güç Kuvvetlendirici 8 Müzik çalar ve kaydediciler ile donanımları 7 Hoparlörler 12 Televizyonlar 18 Amfiler 8 Videolar 8 Sabit Kameralar 9 Müzik ve Anons Sistemi 1 Dijital Kameralar 1 Monitör 10 Dijital ses ve görüntü kaydediciler 3 Kulaklık 2 Gece Görüş Kamerası 26 Uydu Alıcılar 6 Fotoğraf Makineleri 8 Tablo 30: Belediyemiz teknik donanım malzemeleri tablosu 80

81 b) Taşıtlar TAŞITLAR SAYISI Otomobiller 18 Kamyonetler 32 Minibüsler (Ambulans,cenaze,..) 8 Otobüsler 5 Çöp Kamyonları 26 Vidanjörler 4 Su Tankerleri 5 Arazözler 2 Damperli Kamyonlar 17 Özel Ekipmanlı Kamyonlar 5 İş Makineleri 17 Çok amaçlı makineler 57 Traktörler 6 TOPLAM 202 Tablo 44: Belediyemiz araç envanter tablosu 5.4.GZFT ANALİZİ Stratejik Planlama çalışmaları yapılırken, kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatları ve tehditlerini ortaya koyan bir analiz yöntemi olan GZFT (Swot) Analizinden yararlanılmıştır. Kurumlar, nerede olduklarını belirlerken paydaşlarını tanımlarlar ve bu çerçevede hizmetlerden doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenen kişileri belirlerler. Kurum içi ve dışı değerlendirmeler yapılarak içinde bulunulan durum tespit edilir. Unutulmamalıdır ki, nerede olunduğu hiç belirlenmeden ya da etkin olarak belirlenmeden, olunmak istenen yerin tanımlanması, planın başarısını son derece olumsuz etkileyecektir. İç değerlendirmede güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dış değerlendirmede fırsatlar ve tehditler tanımlanır. Çinli filozof Sun Tzu nun şu ifadesi GZFT Analizi nin önemini açıkça ortaya koymaktadır: Başkasını ve kendini bilirsen sen yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin; başkasını bilmeyip kendini bilirsen bir kazanır bir kaybedersin; ne kendini ne de başkasını bilirsen girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir. Stratejik Planlama çalışmalarında yol gösterici olarak yararlanılan GZFT Analizi nin temel felsefesi, belediyelerin mevcut durumunu içinde bulunduğu ortam ve diğer etkenleri dikkate alarak değerlendirmek, kuvvetli ve zayıf olduğu yerleri belirleyerek zayıf yönleri kuvvetli yönlerle, tehditleri de fırsatlarla ortadan kaldırmaktır. Çiğli Belediyesi Stratejik Planlama çalışmaları sırasında belirlenen iç ve dış paydaşlarımızla yapılan çalışmaların raporları analiz edilerek ve Belediye Başkanımız, 81

82 Başkan Yardımcıları ve Stratejik Planlama çalışma ekibi ile yapılan toplantılar sonucunda Çiğli nin ve Çiğli Belediyesi nin GZFT (Güçlü ve Zayıf yönler, Fırsat ve Tehditler) Analizi aşağıdaki şekilde yapılmıştır: Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi: GÜÇLÜ YÖNLER Belediye Başkanımızın vizyon sahibi bir lider olması Öncü ve örnek Belediye vizyonunu üst ve alt yönetim çalışanlarının benimsemiş olması ve bu doğrultuda Belediyenin hizmet üretmesi Katılımcı yönetim anlayışının benimsenmiş olması Yönetimin teknolojik gelişmelere açık olması Belediye gelirlerinin toplanmasında e-belediye uygulamasına geçilmesi Önerilen projelerin üst yönetim tarafından titizlikle değerlendirilerek desteklenmesi Kentin kuzey girişinde metropol bir ilçe olması Çiğli halkının artan sosyal hizmet ve çevre bilinci İlçenin kurulan üniversitelerle eğitim merkezli bir ilçe haline gelmesi Kuş Cenneti ve Doğal Yaşam Parkının turizm için değerlendirilmesi İlçenin gelişmiş yan sanayi olanaklarıyla yatırımcılar için cazip hale gelmesi Sanayi ve konut alanı olarak kullanılmak üzere geniş yerlerin bulunması ve kentsel dönüşümün uygulanabilirliği Yeni kurulan alışveriş, iş ve eğlence merkezleri ile ilçeye olan ilginin artması Yaşlı, fakir ve yardıma muhtaç kişilere yapılan sosyal sorumluluk projelerinin olması Çiğli Halkına yönelik düzenlenen sosyal, kültürel etkinlikler ve beceri kazandırmaya yönelik projeler ile sanat ve eğitim destekli projelerin fazlalığı Halk sağlığını ön planda tutarak işyerlerine sık ve etkin denetimlerin yapılması Belediyemize iletilen şikayetlerin kısa sürede değerlendirilmesi ve ilgililere sonuçların bildirilmesi Çalışanların çoğunun ilçe halkından olması nedeniyle Belediyenin halkla iletişiminin daha kolay yürümesi Çalışan personelin sendikalı olması Sivil Toplum Örgütleri, Diğer Kamu Kurum ve Kuruluşları ile üniversite vb. stratejik ortaklarımızla koordineli çalışmalar yapılması Çiğli sınırlarına kurulan özel hastane ve poliklinikler ile sağlık merkezi olan bir ilçe haline gelmesi 82

83 ZAYIF YÖNLER Birimler arası iletişim ve koordinasyon eksikliği Personel eğitim faaliyetlerine önem verilmemesi, hizmet içi eğitim eksikliği Tam anlamıyla Kent Bilgi Sistemine geçilememesinden dolayı iş yeri envanterinin oluşturulamaması Kurumsal arşiv bilgilerinin elektronik ortamda bulunmaması Kurumda yabancı dil bilen personelin nın az olması Uygulamaya konulan yönetim sistemlerinin ( stratejik yönetim, kalite yönetimi, çevre yönetimi, işçi sağlığı ve iş güvenliği, risk yönetimi, zaman ve süreç yönetimi, performans yönetim sistemleri) yeterince yaygınlaştırılamamış olması Personel yönetiminde kariyer planlamasının olmayışı Plansız kentleşmenin oluşması Öğretmenevi, öğrenci yurtları gibi sosyal tesislerin ve çok amaçlı spor alanlarının az olması Fırsatların ve Tehditlerin Belirlenmesi: Yeni üniversitelerin kurulması FIRSATLAR AOSB ve Küçük Sanayi Sitesinin varlığı ve gelişme potansiyelleri Belediye Başkanı ve üst yönetimin kararlı ve şeffaf oluşu Büyükşehir Belediyesi ile Mahalle Muhtarları ve Sivil Toplum Örgütlerinin Belediyenin mahali müşterek hizmetlerine olan duyarlılığı ve katılımı Çiğli nin yaşanabilir bir kent olarak görülmesi, nüfusun artması ve ekonomik hareketliliğin oluşması Kentin farklı yörelerden farklı kültürel yapıları bünyesinde barındırması Yeni planlı yapılaşmaya imkan verecek imar alanların varlığı Hizmet vermek için istek ve heyecanın üst seviyede olması Toplu konut ve kentsel dönüşüm uygulamasına müsait alanların olması, İlçenin gelişmeye coğrafi anlamda uygunluğu Gelişen bilgi teknolojileri ve bilgiye erişimin hızlanması Doğal Yaşam Parkı ve Kuş Cenneti gibi turizm merkezleri ve ülkemizin tuz ihtiyaçını karşılayan Tuz İşletme tesisinin ilçede bulunması 83

84 TEHDİTLER İlçenin deprem ve sel gibi doğal afetler konusunda risk altında olması Yüksek oranda göç alan bir ilçe olması Genç ve işsiz nüfusunun fazla olması Harmandalı çöp depolama alanının ilçede olması İlçenin nüfusunun genel olarak eğitim, kültür ve gelir seviyesinin düşüklüğü İşsizliğe bağlı suç oranının artması Plansız kentleşme ve beraberinde getirdiği alt yapı sorunları Çiğli Halkının kentsel dönüşüm hakkında yeterli ve doğru bilgiye sahip olmaması Gecekondulaşma, kaçak yapılaşma olması nedeniyle Belediye hizmetlerinin götürülmesinde karşılaşılan güçlükler ve yetersizlikler Bölgede yer alan arıtma tesisinin olumsuz etkileri Resim 6: Harmandalı Çöp Depolama Alanı 84

85 6. MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varılması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol oynayacaktır. Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır. Temel değerler ise kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar bulunur. Temel değerler yani ilkeler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır. İyi ifade edilmiş ilkeler bildirimi için; kuruluşun çalışma felsefesinin, çalışmalarına temel teşkil eden değerlerin, standartların, ideallerin ve personel tarafından benimsenen değerler ve inançlar neler olduğu sorularının cevaplanması gerekmektedir ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN MİSYONU Çiğli Halkının refah ve yaşam kalitesini sürekli arttırarak, yerel hizmetleri yerine getirmede çağdaş, katılımcı, saydam, değişimci ve eşitlikçi bir anlayışla hareket eden sürdürülebilir, insan odaklı, hızlı ve kent kimliğine uygun olarak hizmet sunmaktır ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN VİZYONU İnsana ve çevreye saygılı, paydaşlarının beklentilerini aşmayı hedefleyen ve dünyadaki gelişimi ve değişimi takip eden bir yönetim anlayışı doğrultusunda; Çiğliyi temel belediyecilik sorunları çözülmüş, sürdürülebilir sosyal refah ve kentleşmeyi sağlamış, farklı kültürlerden gelmiş insan mozaiği ve gelişen yüzü ile bir çekim merkezi, huzurlu ve güvenli bir kent haline getiren, çağın gerekleriyle donatılmış örnek ve öncü belediye olmaktır. 85

86 6.3. ÇİĞLİ BELEDİYESİNİN TEMEL DEĞERLERİ Çağdaşlık Şeffaflık ve Hesap Verilebilirlik Sosyal Belediyecilik Katılımcılık Etkinlik Verimlilik, Doğaya ve Çevreye Duyarlılık Hukuka Uygunluk İnsan Haklarına Saygı Kalite ve Vatandaş Memnuniyeti 7. STRATEJİK ALANLAR, AMAÇLAR VE HEDEFLER Stratejik Alanlar, kurumun, fırsatlarını, tehditlerini, güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak, tespit ettiği ilkeler çerçevesinde misyonunu yerine getirebilmesi, vizyonuna ulaşabilmesi için çalışmalarında yoğunlaşması gereken kritik alanlardır. Stratejik Amaçlar, kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir ve kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder. Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik planlama sürecinde kuruluşun Nereye ulaşmak istiyoruz? sorusuna cevap verir. Stratejik Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Stratejik amaçların aksine, hedefler sayısal olarak ifade edilebilirler ve daha kısa vadeyi kapsarlar. Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Özetle Kurumun misyon, vizyon, stratejik amaçları, stratejik hedefleri, performans hedefleri ve birbirleriyle ilişkileri stratejik planlama piramidiyle şöyle gösterilmiştir: 86

87 Şekil 29: Stratejik Plan Piramidi Bu bilgiler ışığında, Çiğli Belediyesi Stratejik Planı çalışmaları kapsamında yapmış olduğumuz değerlendirmeler doğrultusunda sekiz adet öncelikli stratejik alan belirlenmiştir: 87