A. REKABET STRATEJİSİNİN ELEŞTİRİSİ ÜZERİNDEN ALTERNATİF STRATEJİLERİN BİR DEĞERLENDİRMESİ

Transkript

1 A. REKABET STRATEJİSİNİN ELEŞTİRİSİ ÜZERİNDEN ALTERNATİF STRATEJİLERİN BİR DEĞERLENDİRMESİ Metin USTA Stratejik yönetim dünyasına bakıldığında çeşitli düzeylerde ve çeşitli amaçlara göre strateji okullarının olduğu görülür. Bu stratejilerin geliştirilmesinde de çeşitli iktisat okullarının etkisi vardır. Bu yazıda kısa bir eleştirisini yapacağımız Porter ın Rekabet Stratejileri de böyle bir temele dayanmaktadır. Bu yazıda amacımız Porter ın strateji okulları içerisindeki yerini tahlil edip geçerliliğini ve alternatifler açısından değerlendirmesini yapmaktır. 1. REKABET STRATEJİSİ NEDİR? Çok genel itibariyle Porter ın rekabet stratejisinden bahsetmek gerekirse şu bilgiler verilebilir. Porter ın ana yaklaşımı bir sektörde savunulabilir bir konum elde etmek, beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve böylece firmanın büyük bir yatım getirisi elde etmesi için saldırgan veya savunmacı eylemlerde bulunması 1 esasına dayanmaktadır. Beş rekabetçi güçten kastedilen ise 1) Sektöre yeni girecek firmalar, 2) Tedarikçiler, 3) İkame firmalar ve ürünler, 4) Alıcılar, 5) Sektördeki rakipler şeklinde sıralanmaktadır. Kısacası bir firmanın strateji geliştirmesinin temelinde bu beş rekabetçi güce karşı kendini savunmak ve kendi yararına bu güçleri etkilemektir. Bunun içinde firma sahip olduğu her bir kaynağı analiz etmelidir. Genel olarak rekabet stratejilerini ise Porter üç başlıkta toplamaktadır. Bunlar 1) Toplam maliyet liderliği, 2) Farklılaştırma, 3) Odaklanma. Toplam maliyet liderliğinde firma esas olan üretilen mal veya hizmette rakiplere karşı düşük maliyet avantajına sahip olmaktır. Buna ulaşmak için de firmanın rakiplerine göre yüksek bir Pazar payına ve hammaddelere daha kolay erişebilme gücüne sahip olması gerekir. Ayrıca maliyet liderliği için çok iyi bir donanıma, ağır bir sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlandırmaya ihtiyaç duyulur. Farklılaştırmada esas ise firmanın sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak sektörde benzersiz konum elde etmesidir. Bunun gerçekleştirilmesi halinde ise ortalamanın üzerinde gelirler 1 Michael M. Porter, Genel Rekabet Stratejileri, Rekabet Stratejisi; Sektör ve Rakip Analizleri Teknikleri, Sistem Yayıncılık, İstanbul, S.43 Sayfa 1 / 8

2 elde edilebilir. Farklılaştırmanın gerçekleştirilebilmesi içinse müşterilerin marka sadakatine, güçlü pazarlama becerilerine, güçlü bir yaratıcı sermaye birikimine, müşteriler üzerinde güçlü bir teknolojik ve kalite liderliği imajına, sektöründe uzun bir geçmiş gibi beceri ve kaynaklara sahip olması gerekir. Son olarak odaklanma hakkında da çok kısa bir bilgi vermemiz gerekirse şunları söyleyebiliriz. Odaklanmada esas olan özgün bir müşteri grubuna, belli bir ürün yelpazesine veya coğrafi bir Pazar üzerine yoğunlaşmak söz konusudur. Bu şekilde strateji geliştiren firmalarda amaç belli bir hedefe çok iyi bir şekilde hizmet vermek esastır. Porter bu üç genel rekabet stratejisinden bahsederken bunlardan hiçbir gruba dâhil olmayan davranışları ise arada sıkışıp kalmak olarak nitelendirmektedir. Ona göre bu gruba giren firmaların davranışları şu şekilde özetlenebilir. Firma yukarıda bahsettiğimiz üç stratejik davranıştan birini geliştiremediği durumda bulanık bir şirket kültürüne ve çatışan bir organizasyonel düzenlemelere sahip olacaktır. Uzun vadede ise firmanın yaşaması olanaksızdır. Bu üç stratejiyi açıkladıktan sonra Porter bunlar için ise genel itibariyle iki önemli riskten bahsetmektedir. Bunların ilki stratejiyi bulmak ve onu sürdürmekteki başarısızlık, ikincisi seçilen stratejinin sağladığı avantajın sektördeki gelişmeler neticesinde aşınmasıdır PORTER A KARŞI GENEL ELEŞTİRİLER Yukarıda oldukça genel itibariyle ve ayrıntıya girmekten kaçınarak hakkında bilgi verdiğimiz Porter ın Rekabet Stratejisi hakkındaki görüşlerine karşı farklı temellerde eleştiriler geliştirilmektedir. Bunlardan ilki bu stratejilerin uygulanması esasında ortaya çıkan iki farklı okuldan ileri gelmektedir. Bir diğer eleştiri ise Porter ın teorisini geliştirirken ekonominin arz tarafını esas alması ve ekonominin talep tarafından her ne kadar bahsediyor olsa da yeteri kadar bu olguya önem vermemesi üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu eleştirilerden ilk olan farklı okulların yaklaşımında esas olan fikir ayrılığı şu noktaya dayanmaktadır. Porter, Dess ve Davis ile Hambrick in mensubu olduğu ilk okula göre maliyet önderliği ve farklılaştırma stratejileri doğası gereği faklı uygulandıklarında yani beraberce uygulanmadıklarında sonuca götürebilecek niteliktedirler. Bunlara göre maliyet liderliği bir tarafta, farklılaştırma ise diğer taraftadır. 3 Porter a göre bir firma tam bir maliyet liderliğine 2 A.g.e s.55 3 Peter Wright, Asghar Nazemzadeh, John Parnell and Augustine Lado, Comparing Three Different Theories of Competitive Strategies, Industrial Management, Kasım-Aralık 1991, C.33 S.6, s.12 Sayfa 2 / 8

3 ancak çeşitlendirmeden feragat ederek ulaşabilir. Yine bu okulun mensuplarına göre maliyet liderliği stratejisindeki değer yaratma zinciri ile farklılaştırma stratejisindeki değer yaratma zinciri farklı temeller üzerine oturmaktadır. Buna ek olarak da her bir stratejinin faklı türdeki endüstrilerde uygulanabileceğini vurgulamaktadırlar. Bu nedenle iki tür stratejiyi aynı anda uygulamak olanağı yoktur. Bu görüşün karşısındaki okula göre ise toplam maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejileri aynı anda uygulandıklarında daha başarılı sonuçlar doğurmaktadır. Bu okula göre farklılaştırma stratejisinin uygulanması daha yüksek ürün kalitesini gerekli kılmaktadır. Bu da yüksek maliyette üretim anlamına gelmektedir. Fakat yüksek kalite firmanın ürünlerine karşı bir talebi de kanalize edecektir. Bu durumda artan talep firmaya maliyetlerini düşürme fırsatı da verecektir. 4 Bunun bir başka açıklaması da Jones ve Butler ın maliyetleri açıklarken getirdikleri tanımla ile ilgilidir. Yazarlar maliyetleri üretim ve aktarma maliyetleri olarak ikiye ayırmaktadırlar. Buna dayanarak bir firma eğer toplam maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerini aynı anda uygulamak istiyorsa faklılaştırma ile gelen düşük maliyetli üretim avantajını aktarma maliyetlerine doğru kaydırır. Başka bir ifade ile farklılaştırma üretimde bir maliyet düşüşüne neden olsa da birim maliyette bir artma olur. Fakat artan adet ile maliyetler birim başına düşer. Örneğin Caterpillar firması farklı taraflardaki düşük ve yüksek maliyetlerle üretimi kombine etti ve transfer ve satış sonrası hizmetlerdeki başarısı ile mutlak bir avantaj yakalamış oldu. 5 Porter a getirilen bir diğer eleştiri ise teorisinin kurulu olduğu kaynak temelli ekonomiden sıyrılıp talep tarafına yeterince önem vermediği üzerinden kurulmaktadır. Burada kastedilen Porter ve mensubu olduğu kaynak temelli iktisat modeli talep tarafını analizin içine katarken yeteri önem verir durumda olmadığı ve stratejiyi arz temelli oluşturduğu üzerinedir. 6 Her ne kadar Porter değer zinciri üzerinden şirket ve işletme stratejilerinin kurulmasını önerse de teorisi ekonominin talep tarafından çok arz tarafıyla ilgilidir. 7 Bu eleştiride stratejik pazarlama ekolündeki akademisyenlerin talebin farkında oldukları fakat onlarında bunu ekonomik bir duruştan değerlendirmedikleri eleştirisi yapılıyor. Nihayetinde ise stratejik yönetim okullarının hiçbirinin arz ve talep ilişkisini analitik bir şekilde ele almadıkları 4 Marilyn M. Helms, Clay Dibrell, Peter Wright, Competitive Strategies and Business Performance: Evidence from the Adhesives and Sealants Industry, Management Decision, C.35 S.9, S A.g.e s Paul L. Robertson, Tony F. Yu, Firm Strategy, Innovation and Consumer Demand: A Market Process Approach, Managerial and Decision Economics, Temmuz-Ağustos 2001, Cilt.22 S.4,5, s A.g.e s.185. Sayfa 3 / 8

4 vurgulanıyor. Porter ın Rekabet Stratejisi fırsatlar ve tehditler üzerine yoğunlaşarak SWOT analizinin öğeleriyle firmanın dış çevresinin faktörlerini kombine eder. Kaynak temelli strateji modellerinde ise güçlü ve zayıf yanlar üzerinde yoğunlaşıp firmanın iç yapısının özellikleri kombine edilir. Buradaki ana fikir her firmanın somut ve soyut kaynaklara sahip olduğudur. Ayrıca talep üzerinden firmaların etkisinin olması gerektiği her ne kadar açıklansa da bunu firmaların nasıl öğreneceği ekonomik bir analizle açıklanmamaktadır. 8 Bütün bunların yanında alternatif stratejileri kısaca değerlendireceğim bir sonraki bölümde de Porter ın stratejisinin dışında şirket bazında ürünün yaşam dönemine bağlı olarak, hiyerarşik konumlandırma olarak veya amaçlarına göre çeşitli stratejiler tanımlayacağız. Bu nedenle aynı okula dahil dahi olsalar bir takım farklılıklar gösteren stratejik modelleri görerek Porter dışındaki stratejik modelleri anlamlandırmamız daha mümkün olacaktır. 3. ALTERNATİF MODELLER Şirket düzeyinde stratejilerin değerlendirilmesinde işletmenin hangi iş kolunda faaliyette olduğu ve gelecekte hangi iş kolunda olmak istediği ile ilgilenilir. Bu bağlamda stratejileri erişilmek istenen sonuçlar ve sahip olunan mamulün yaşam seyrine göre dört ayrı şekilde tanımlayabiliriz 9 : a) Pazar payını arttırmaya yönelik stratejiler, b) Pazar payını korumaya yönelik stratejiler, c) Hasat stratejileri, d) Pazardan çekilme stratejileri şeklinde sıralayabiliriz. Piyasa payını arttırmaya yönelik stratejiler çeşitli faktörlere bağlıdır. Bunlar arasında içinde bulunduğumuz sektörün büyüme hızını, sahip olduğumuz mamulün gücünü, mamulün yaşam seyrinde gelişme aşamasında bulunup bulunmadığı, işletmenin iç kaynaklarında bariz üstünlükler bulunup bulunmadığı gibi unsurlar sayılabilir. Buna bağlı olarak firma pazarda büyüme yolunda bir strateji izleyip izlemeyeceğine karar verir. Pazar payını koruma stratejisi içinse sahip olunan mamulün yaşam seyrinde olgunluk döneminde olup olmadığına bakarak ve pazarda yeterli paya sahip olup olmamaya bakarak karar alma söz konusudur. Bu tür stratejilerin başarılı olabilmesi için rakiplere göre maliyet üstünlüğü ve daha yüksek kar marjlarına sahip olmak gerekir. Özellikle yavaş büyüyen piyasalarda bu stratejiyi uygulamak geri dönüşlerini almak için uzun süre beklemeyi gerekli kılabilir. Hasat stratejisinden kastedilen ise kısa dönemde işletmenin nakit girişini ve karını en üst seviyeye çıkartmak için uygulanan model olduğudur. Özellikle sahip olunan mamul ürün yaşam seyrinde sona doğru yaklaşmakta ise bu stratejiyi uygulayıp yeni yatırımlar ve ürün geliştirmeler için kaynaklar yaratmak söz konusudur. 8 A.g.e s Esin Ergin, Alternatif Stratejiler, İşletme Politikası, Der Yayınları, İstanbul 1992, s Sayfa 4 / 8

5 Piyasadan çekilme stratejisi içinse ise şunlar söylenebilir. Sahip olunan mamul pazarda var olabilmek için gerekli olan kritik paydan daha alt seviyelere düşmekte ise bu durumda uygulanması uygun bir stratejidir. Mamulün yaşam seyrindeki durumuna göre strateji geliştirme sınıflamasını Potel ve Younger ın sınıflamasıyla sayacak olursak ise yukarıdaki sınıflamaya benzer fakat ek birkaç noktadan daha bahsetmek gerekir. Onların sınıflandırmasına göre a) Pazar payını arttırma stratejisi, b) Durumunu koruma stratejisi, c) Sanayi ile birlikte büyütme stratejisi, d) Harmanlama stratejisi, e) Seçme ve durumunu iyileştirme stratejisi, f) Yavaş yavaş geri çekilme stratejisi, g) Etrafına bakınma stratejisi, h) Uygun yeri bul ve koru stratejisi, ı) Derhal tasfiye et stratejisi. 10 Bunların dışında işletmeler açısından büyüne ve gelişme stratejilerinden bahsetmek mümkündür. Büyüme stratejilerini ise kendi içerisinde iki ana başlık altında toplayabiliriz. Bunlar a) Şirket içi büyüme, b) Şirket dışı büyümelerdir. Şirket içi büyüme stratejilerinde işletmenin kaynaklarına bağlı olarak ya mevcut pazarda kalarak ya da yeni pazarlara geçmeye çalışarak bir büyüme yolu izlenir. Burada ise izlenecek yol çeşitli safhalardan geçmektedir. İşletme mevcut pazarda kalarak kendi içerisinde bütünleşme yoluna gidebilir. Bunu ise yatay ve dikey olarak gerçekleştirmesi mümkündür. İkinci bir yol olarak da işletme yeni pazarlara açılmak için çeşitlendirme stratejilerini uygulayabilir. Çeşitlendirmeler de tek yönlü veya çok yönlü olabilmektedir. Tek yönlü çeşitlendirmede esas işletmenin bütün dikkatini ve kaynaklarını odaklanmada olduğu gibi tek bir alana yoğunlaştırmasıdır. Bu şekilde Pazar geliştirme veya mamul geliştirme yolu izlenir. Çok yönlü çeşitlendirmede ise yeni pazarlarda yeni mamullerle hareket etmek söz konusudur. Burada birbiriyle doğrudan bağlantısı olmasa da birden fazla iş kolunda faaliyete geçme söz konusudur. Şirket dışı büyümelere örnek vermek gerekirse ise a) Birleşme stratejilerinden, b) Satın alma stratejilerinden c) Stratejik iş birliklerinden söz etmek mümkündür. 4. SONUÇ Geldiğimiz bu noktada literatürden Porter hakkında getirilen genel eleştirilerden söz ettik. Ardından ise işletmelerde geliştirilen alternatif stratejilerin bazılarından bahsettik. Bunlardan burada bahsetmemizin nedeni günümüz dünyasında strateji geliştirmede tek alternatifin Porter ın çizdiği portrenin olmadığını göstermektir. Onun çizdiği resim anlamlıdır fakat başka açılardan bakıldığında şirketlerin geliştirdikleri stratejileri anlamlandırmak da 10 Ömer Dinçer, Stratejik Alternatiflerin Analizi: Strateji Seçimi, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul 1994, s.211. Sayfa 5 / 8

6 mümkündür. Özellikle kaynak temelli ya da arz odaklı bakmanın dışında talep odaklı da düşünülünce bu stratejileri çeşitlendirmek mümkündür. Her ne kadar Porter çeşitlendirme stratejisinde ürünün yaşam seyrini göz önüne almış olsa da dayandığı nokta işletmenin sahip olduğu beceriler ve kaynaklardır. Fakat daha önce de vurguladığımız gibi bunu pazarın durumuna, ürün yaşam seyrine ve işletmenin amaçlarına göre de açıklamak mümkündür. B. MALİYET ÖNDERLİĞİ VE FARKLILAŞTIRMA STRATEJİLERİNE FONKSİYON BAZINDA POLİTİKA ÖRNEKLERİ Yukarıdaki bölümde Porter ın toplam maliyet önderliği ve farklılaştırma stratejilerini genel hatlarıyla incelemiştik. Burada ise bu stratejilere fonksiyon bazında birer örnek vermeye çalışacağız. Vereceğimiz örnekler ise birer strateji olmaktan öte işletmelerin bu iki stratejiyi uygulamakta fonksiyonlar bazında uyguladıkları politikalar olacaklardır. Örneklerdeki esaslar ise Porter ın genel olarak değindiği şekilde seçeneklerden birinin uygulandığı örneklerdir. İşletmelerde uygulanan politikalar içinse seçilen stratejilerin uygulanması için yol haritalarını çizen kurallar olduklarını belirtmek gerekir. Ayrıca politikalar işletmelerde kalıcı olup stratejilerden daha uzun ömürlere de sahip olabilmektedirler TOPLAM MALİYET ÖNDERLİĞİ Burada verilebilecek bir örnek şu şekilde olabilir. Toplam maliyet önderliğini seçmiş bir firma üretim fonksiyonunda politika geliştirirken büyük bir makine parkına sahip bir işletmenin bakım ve onarım konusunda kendi tesisleriyle bakım ve onarım yapması maliyetlerde düşmeye neden olacaktır. Bir başka örnek de üretim fonksiyonunda kapasite ve yerleşim düzeni belirleme açısından verilebilir. Bir firma eğer toplam maliyet liderliğini seçmiş ise kapasitesini de ölçek ekonomisinin avantajlarından yararlanmak ve yeni girişlere karşı duvar oluşturabilmek için yüksek tutmak zorundadır. Üretim süreci açısından ise teknolojik bir alt yapı ile otomasyon alanında firmanın kendisini geliştirmiş olması gereklidir. Son olarak tedarik ve depolama 11 Ergin, a.g.e s.181. Sayfa 6 / 8

7 açısından üretim fonksiyonuna bakacak olursak özellikle çok kullandığı hammadde ve malzemelerin teminini ile stoklaması hakkında kararlarını sistematik bir hale getirmelidir FARKLILAŞTIRMA Farklılaştırma stratejisine fonksiyon bazında örnek vermek gerekirse; pazarlama fonksiyonu açısından bir örnek verilebilir. Pazarlama fonksiyonunda genel olarak politika geliştirirken iki konu üzerine odaklanmak gereklidir. Bunlardan ilki hedef pazar ikincisi ise pazarlama karmasıdır. 13 Hedef Pazar açısından değerlendirmek gerekirse farklılaştırma stratejisini seçmiş bir işletme kendisi için hedef seçtiği pazarın tüm alt gruplarına göre mamul üretir ve pazarlar. Burada işletme kendisine hedef seçtiği pazardaki tüketiciler benzer özelliklerdedirler fakat kendi içerisinde alt gruplara ayrılmaktadırlar. İşte işletme bu alt gruplara ayrılmayı kendisi için bir rekabet avantajı haline getirir ve pazarda ürün çeşitlendirmesine gider. Buradaki çeşitlendirmeyi coğrafi özelliklere, demografik bölümlere, psikografik bölümlere, mamulden umulan faydaya göre, mamulün kullanılma hacmine göre ve müşterilerin fiyat, reklam ve kaliteye karşı duyarlılıklarına göre pazarlama faktörleri üzerinden yapabilir işletme. 14 Pazarlama karması açısından bir değerlendirme yapmak gerekirse de firmanın mamul, fiyat, tutundurma ve dağıtım açısından geliştirdiği politikalardan bahsedilebilir. Örneğin; fiyatlandırma politikaları açısından ürünün yaşam seyrine göre sahip olduğu pazarı korumak veya genişletmek amaçlanır. Buna göre de eğer yeni pazarlara girmek söz konusu ise çeşitlendirmeyi fiyatlar üzerinden tutup özellikle yeni girilen pazardaki mamulün fiyatı düşük tutulur. Bu şekilde birden fazla gruba hitap etme şansı doğmuş olur. 12 Dinçer, ag.e, Stratejileri Uygulama ve Kontrol, s a.g.e s A.g.e s Sayfa 7 / 8

8 KAYNAKÇA Brown, Shona L. (Review), The Strategic Management of Technological Innovation, Administrative Science Quarterly, C.38, S.3, Eylül 1993; s Dinçer, Ömer. Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul Ergin, Esin. İşletme Politikası, Der Yayınları, İstanbul Helms, Marilyn M.; Dibrell, Clay; Wright, Peter. Competitive Strategies and Business Performance: Evidence from the Adhesives and Sealants Industry, Management Decision, C.35 S.9, 1997; s Hilliard, Rachel. Conflicting Views: Neoclassical, Porterian, and Evolutionary Approaches to the Analysis of the Environmental Regulation of Industrial Activity, Journal of Economic Issues, Haziran 2004; C.38 S.2, s Karagiannopoulos, G. D; Georgopoulos N; Nikolopoulos K. Fathoming Porter s Five Forces Model in the Internet Era, The Journal of Policy, Regulation and Strategy for Telecommunications, C.7, S.6, 2005; s Porter, Michael M. Rekabet Stratejisi; Sektör ve Rakip Analizleri Teknikleri, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Robertson, Paul L.; Yu, Tony F. Firm Strategy, Innovation and Consumer Demand: A Market Process Approach, Managerial and Decision Economics, Temmuz-Ağustos 2001; Cilt.22 S.4,5, s Rue, Leslie W. Strategic Management: Concepts and Experiences, McGraw-Hill Series in Management, Schweke, William, Making Comparative Advantage Work for Economic Opportunity, Review of Black Political Economy, C.24, S.2/3, Fall 1995/Winter 1996; s Wright, Peter; Nazemzadeh, Asghar; Parnell, John; Lado, Augustine. Comparing Three Different Theories of Competitive Strategies, Industrial Management, Kasım-Aralık 1991; C.33 S.6 s Sayfa 8 / 8