ULUSLARARASI İÇ DENETÇİLER ENSTİTÜSÜ / Global

Transkript

1 Ek Rehber: KAMU KESİMİ DENETİM FAALİYETLERİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ ULUSLARARASI İÇ DENETÇİLER ENSTİTÜSÜ / Global 1

2 İçindekiler Özet 4 Giriş 4 İç Denetim İşlevinin Merkezileştirilmesinin Faydaları 6 İç Denetim İşlevinin Merkezileştirilmesinin Zararları 8 Genel Gözlemler 9 Avusturalya Örneği Merkezileştirme 10 Amerika Birleşik Devletleri Örneği Kısmi Merkezîleştirme 13 Sonuç 18 Yazarlar ve Gözden Geçirenler 19 2

3 Ek Rehber: Kamu Kesimi Denetim Faaliyetlerinin İyileştirilmesi Temmuz

4 Özet Dünya çapında hükümetler iç denetim faaliyetlerini yeniden inşa etmeyi düşünmektedirler ya da bu sürecin içerisindedirler. Diğer sebeplere ek olarak bunun siyasi, ekonomik ya da kurumsal olmak üzere çok çeşitli nedenleri vardır. Genellikle merkezileştirmenin temel faydaları olarak ekonomi ve verimlilik tanımlanırken kısmi merkezileştirmenin temel faydası olarak ise etkinlik tanımlanır. Sonuç olarak bir kurum için en faydalı yapıyı bulmak isteniyorsa o kurumun özgün yapısına bakılmalı ve en iyi olana karar verilmelidir. Bu rehber, yeniden inşa sürecinin faydalarını ve zararlarını tanımlamaktadır. Bu rehber, ilerleyen sayfalarda yer verilen iki örnek esas alınarak hazırlanmıştır. Kamu kesimi denetim işlevleri yeniden inşa edilirken şu genel gözlemlere ulaşılabilir: o İç Denetim Yöneticisinin (İDY) idari konumu belirgin olmalıdır. Sınırları korumak ve gizliliği sağlamak açısından, bu, kısmi öneme sahip bir husustur. İDY nin kurumsal riskleri rapor ederken baskı görme ihtimali vardır. o Denetim kurumunun denetim süreci boyunca dış denetçi konumuna düşmemesi ya da dış denetçi olarak algılanmaması için özen gösterilmelidir. İç denetçi rolünün korunması esastır. o Denetim faaliyetinin çoklu denetim izleme komiteleri tarafından yürütülmesi bazı zorlukları da beraberinde getirir. Çözüm, kullanılan özgün modele bağlıdır. Giriş Bu rehberde kamu kesimi denetim faaliyetlerinin yeniden inşa sürecinde gözlemlenebilecek olası yararlar ve zararlar incelenmektedir. Bu analiz, kısmi merkezi yapıda kendi iç denetim birimleri olan ve bunları birleştirmeyi düşünen devlet kurumları ile merkezi yapıda kendi iç denetim birimi olup kısmi ya da tümden kısmi merkezileştirme düşünen devlet kurumları için uygulanabilir. Tartışmanın odak noktasına bağlı olarak bazı tartışmalarda dış kaynağa yaptırma ve iç kaynağa yaptırma fikri desteklense de bu rehber iç denetim faaliyetinin dış kaynağa yaptırılmasının nispi faydalarıyla ilgili bilgi vermemektedir. 4

5 Bu rehber iki senaryo içerir: Ayrı kurum, birim ya da ajansların tek bir çatı altında birleştirildiği ve bunun sonucunda da ayrı kurumlar için yapılan denetim faaliyetlerinin merkezi bir birimde toplandığı durum. Merkezi bir denetim grubuna sahip bir kurumun olduğu ve yapılan ihtiyaç değerlendirmesi neticesinde hesap verebilirlik ve şeffaflık düzeyini artırmak için denetim faaliyetinin ayrı birimlere dağıtıldığı durum. İç denetim faaliyetinin yönetimi için mevcut kurumsal yapısında değişiklik yapmayı düşünen bir kurum, her seçeneğin fayda ve zararlarını düşünmeli ve kurumun mevcut olgunluk yapısına en uygun seçeneği belirlemelidir. Genel bir kural olarak, idari süreçleri güçlü olmayan ve ayrı denetim birimleri arasında kontrolü yerinde sağlayan bir kurum en iyi merkezi sistemle yönetilir. Buna alternatif olarak, yönetim yapısı oturmuş ve portföyün tümünde verimlilik, standardizasyon ve tutarlılık arayan bir kurum için de merkezileştirme faydalı olabilir. 1 Buna karşın farklı müşterilerin özgün ihtiyaçları için spesifik denetimler yapan ve denetim kaynaklarının genel idare ve yönetiminden emin olan bir kurum en iyi kısmi merkezi yapıyla yönetilir. Bu rehber coğrafi olarak birbirine yakın birimlerin birleştirildiğini öngörür ve zaman ve bütçeyi etkileyen ulaşım masrafları ile iletişim masraflarını ele almaz. Bu rehber iki örnek olayı inceler: Denetim sorumluluğunun Avustralya Commonwealth Beşeri Hizmetler bünyesinde bir genel müdür altında toplandığı güncel bir birleştirme sürecini inceleyen ve bunun faydalarını gösteren ilk örnek. Austin, Teksas (ABD) şehrinin iç denetim ve danışma hizmetlerinin kısmi merkezileştirilmesinin faydalarını gösteren ikinci örnek. Bu faaliyetin amacı, hesap verebilirlik ve şeffaflığı artırmak için şehrin işlevsel yönetimi bakımından bir kontrollü sahiplik ortamı yaratmaktır. 1 Olgunluk seviyesi terimini belirlemek için bakınız: Kamu Kesimi için İç Denetim Kapasite Modeli (IA-CM), 2009, İÇ Denetçiler Enstitüsü Araştırma Vakfı (IIARF). 5

6 İç Denetim İşlevinin Merkezileştirilmesinin Faydaları İç denetim faaliyetinin merkezileştirilmesinin sebepleri, kurumsal birimlerin birleştirilmesi ya da aynı çatı altında toplanması için öne sürülen genel görüşlerden farklı değildir. Benzer görüşler finans ve insan kaynakları faaliyetlerinin birleştirilmesi (ya da birleştirilmemesi) için de öne sürülebilir. Destekleyen fikirler şunlardır: Maliyet etkinliğini artırmak için kurum faaliyetlerinin modernize edilmesi. o İdari genel giderler birleştirme faaliyetleriyle genelde azaltılabilir. Örneğin münferit kurullara hizmet veren idari birimler (yani sekretaryalar) bir araya getirilerek tasarruf sağlanabilir 2. Merkezi denetim otoritelerine verilen yanıtların konsolide edilmesi. o Avustralya Ulusal Denetim Ofisi gibi üst denetim kurumlarına koordineli ve tutarlı mesajların verilmesi önemlidir. Denetim faaliyeti bütünüyle birleştirilmeden birleşen ajanslarda bunu başarmak çok daha zor olabilir. Üst yöneticiye / yöneticilere tutarlı hizmetler sunmak. o Merkezi denetim faaliyeti olmadan farklı birimlerce farklı yaklaşımların uygulanması olasıdır. Bu durum üst yöneticilere farklı tavsiyelerin verilmesine neden olur. Personel istikrarının artırılması için portföyün tümünde işe alım ve eğitim faaliyetleri gerçekleştirmek. o Ekonominin hacmi ve ölçeğine bağlı olarak personel sayısı fazla olan bir merkezi denetim kurumu, daha fazla eğitim programı ve daha standart işe alım süreçleri uygulayabilir. Personel deneyimlerinin portföyün tümünde paylaşılması ve bunlardan yararlanılması. o Denetim personeli merkezi bir yapıda kurum içinde rotasyona tabi tutulabilir ve böylece bunların beceri ve deneyimlerini en fazla ihtiyaç duyulan yerde 2 Kurul terimi bu rehberde İç Denetim (Standartları) Mesleki Uygulamaları için Uluslararası Standartlar başlıklı kılavuzda kullanıldığı anlamıyla kullanılmıştır. Sözlük: Kurul; yönetim kurulu, denetim kurulu, ajansın başkanı ya idari organı, idare kurulu ya da kâr amacı gütmeyen bir kurumun tröstleri gibi bir kurumun idari organı ya da denetim üst yöneticisinin işlevsel olarak rapor vermek zorunda olduğu denetim komiteleri de dahil olmak üzere bir kurumun atanmış diğer organları anlamına gelir. 6

7 kullanmaları sağlanabilir. Bunun tam tersi olarak ise böyle bir rotasyon personele farklı alanlar ve türlerde yapılan denetimleri görme ve deneyim kazanma şansı verir. o Küçük kurumlar için her zaman faydalı olmamakla birlikte daha büyük birimler için konu uzmanları oluşturulabilir. Bu personel, iş planlamasında zorluk yaratan geniş kapsamlı denetimlerin sorumluluğunu üstlenebilir. Portföy denetim faaliyetlerinin kolaylaştırılması. o Raporlamanın tutarlı bir şekilde yapılabilmesi için merkezi bir denetim kurumunun olması gerekir. Sonuç: İç denetim faaliyetinin merkezileştirilmesi, ajans yönetimine karşı kurum bağımsızlığını güçlendirir. Kurulun merkezileştirilmesi bir yandan görünürlük ve şeffaflığı artırırken bir yandan da yeknesak bir yönetim anlayışı ve kaynak koordinasyonu sağlar. Hâlihazırda iç denetim kapsamasına sahip olmayan hükümetler birleştirme yoluyla ilave denetim imkânına kavuşurlar. Tek bir denetim planının olması denetim kaynaklarının kurumun geniş amaçlarına uygun şekilde dağıtılmasını sağlar, tekrarlayan denetimleri en aza indirir ve iç denetim, dış denetim ve diğer denetim grupları tarafından yapılan denetimlerle elde edilen risk alanlarını koordineli bir kapsamayla örtüştürür. Merkezi bir model, tutarlı bir risk değerlendirme çerçevesi ve borç derecelendirmesiyle denetim süreçleri daha tutarlı ve modern hale getirilebilir. Merkezi kaynak havuzunun genişlemesi hükümet risk profilleriyle (yani IT denetim kaynakları) daha iyi uyum sağlayan uzmanların olmasını sağlar. Daha etkili yapılan uç uca süreç denetimleri birden fazla hükümet birimini kapsar. Hacimsel satın almalarla iç denetim yazılım araçlarından ve eğitim masraflarından tasarruf daha gerçekçi hale getirilebilir. İç denetim işlevi kalite güvencesinin tümünün merkezileştirilmesi sürecin tutarlılığı ve istikrarını sağlayan ana bir bileşendir. 7

8 İç Denetim İşlevinin Merkezileştirilmesinin Zararları Benzer faaliyetlerin birleştirilmesinin bilinen ve varsayılan zararları vardır ve bunlar birleştirilen herhangi bir kurum için genelde geçerlidir. Örneğin: Sahiplik veya güç kaybı: Birleşme kazananlar ve kaybedenlerin olduğu bir süreç olarak algılanabilir. Bu durum özellikle büyük bir birim küçük bir birimi devir alırken algılanan durumdur. o Bu, önemli bir algıdır ve iletişime açık olma, personele danışma ve birleştirilen yapıda yapılan atamalarda belirli adayların açıktan ya da belirgin şekilde öne çıkarılmaması ve eşitliğin sağlanması yoluyla yönetilmelidir. Şayet düzgün yönetilirse sahiplik ya da güç kaybı birleşme için gerçek bir tehdit olarak algılanmaz. Otorite kaybı: Sahiplik personel tarafından bazı önceliklere cevap verme olarak algılanır. Personel birleştirildiğinde farklı bir liderlik bu kaynağı kontrol eder. Merkezileştirilmiş kurum tarafından yapılan denetimin büyük çoğunlukla ve kesinlikle birleşmenin ilk dönemlerinde orijinal birimler tarafından yapılan denetimi yansıtması önemli bir noktadır. Değişikliğe genel direniş: Personel genelde mevcut statüsünden memnundur ve refah seviyesini etkileyebilecek değişikliklere karşı direniş gösterebilir. Değişiklik bir yandan personelin üstesinden gelemeyebileceği mevcut zorluklar olarak görülebilirken bir yandan da iş ve güvenlik açısından bir tehdit olarak algılanabilir. Çabukluğun kaybolması: Küçük bir kurum kurumsal bir soruna daha hızlı yanıt verebilir ve bu soruna odaklanma konusunda da daha hızlı davranabilir. Artan bürokrasi: Bu kısmen çabukluğun kaybolmasının aynaya yansımasıdır. Personel sayısının fazla olması daha az bütçeyle birlikte genelde idari bürokrasinin artmasına neden olur. Portföyün tümünde denetim faaliyetinin toplam maliyeti daha belirgin olacağı için bütçe kesintilerinin hedefi olabilir. Artan iş yükü: Birleşmenin denetim yöneticileri için iş yükünde artışa neden olması kaçınılmazdır. Genelde iş yükünde gözlemlenen artış kaynaklarda yapılan bir orantılı artışla karşılanmaz. Genel bir kural olarak iş yükü birleştirilen denetim faaliyeti sayısına oranla artar. Merkezileştirilmiş denetim yöneticileri kendi amirlerine karşı yükümlüdür. İş yükü artışı özellikle toplantıya katılma ve rapor verme yükümlülüğünde görülen artış olarak vücut bulur. 8

9 Münferit ajanslar ve hükümet kuruluşları yeni ortaya çıkan ihtiyaçlar için iç denetim kapsama kontrolünü kaybedebilir. Kurum içine düzgün yerleştirilemezse iç denetimin rolü ve önemi kaybolabilir. Merkezileştirme genelde kıdemli iç denetim müdürü sayısında azalmaya neden olur ve bu nedenle yönetim kademesinin hâlâ ihtiyaç duyduğu uzman kadrosunda bir kayba neden olabilir. Hükümetin yerel birimlerindeki mevcut varlığının azalması iç denetimin danışma rolünü kısıtlayabilir. En üst güvence ve danışma iç denetim için ideal bir pozisyondur. Ajans ve hükümetler için medya riski sadece büyük kurumlar ve süreçlerle sınırlı değildir. Azalan günlük etkileşimden dolayı iletişimin artırılması, farkındalığın ve anlayışın geliştirilmesi için gereklidir. İç denetim masraflarının merkezde toplanması bütçenin hesap verebilirlik ve denetim düzeyinde artışa neden olabilir. Genel Gözlemler Kamu kesimi denetim faaliyetleri birleştirilirken aşağıda sayılan bazı genel gözlemler yapılabilir: o İç Denetim Yöneticisinin (İDY) (sürecin esas sorumlusu olduğundan) idari konumu belirgin olmalıdır. Sınırları korumak ve gizliliği sağlamak açısından bu kısmi öneme sahip bir husustur. İDY nin kurumsal riskleri rapor ederken bağlılık duygusuyla çatışma ihtimali vardır. o İDY nin sorunları üst yöneticiye / üst yöneticilere iletme yetkisi açıkça belirlenmelidir. o Birleştirilmiş denetim kurumunun denetim süreci boyunca iç denetim rolünü korumasından daha çok dış denetçi konumuna düşmemesi ya da dış denetçi olarak algılanmaması için özen gösterilmelidir. o Bu nedenle birleşmeden önce aynı fiziki binalarda görev yapan personelin korunması önemlidir. o Birleştirilmiş iç denetim faaliyeti yöneticisinin birleştirilmiş ajansların yönetim toplantılarına düzenli katılımı da önemli bir husustur. Denetim faaliyetinin çoklu denetim izleme komiteleri tarafından yürütülmesi bazı zorlukları da beraberinde getirir. Çözüm kullanılan özgün modele bağlıdır. Aşağıda sayılan konulara özen gösterilebilir: 9

10 o Her bir organ mevcut rolünü ve sorumluluklarını korumalıdır. o Kapsamlı yetkileri olan bir üst kurul kurulmalıdır. o Ortak ya da paylaştırılmış bir üyelik seviyesi olmalıdır. Avustralya Örneği Merkezileştirme Avustralya Commonwealth Beşeri Hizmetler Portföyü örneğinde beş ayrı kamu kesimi kurumu yerelde sizin için çalışıyoruz adıyla bilinen hükümetin Hizmet Sunum Reformu kapsamında birleştirilmiş ve bunların denetim işlevleri tek bir çatı altında toplanmıştır. Bu beş ajansın her biri farklı alanlarda bazı insani hizmetler vermektedir. Beşeri Hizmetler Departmanı tüm Avustralyalılar için verilen idari, sosyal ve sağlık hizmetlerinin kalitesini artırmayı amaçlar. Centrelink insanların kendine yeterli olabilmesi ve ihtiyaç sahiplerinin desteklenmesi için Commonwealth hizmetlerinin geniş kapsamlı bir şekilde Avustralya halkına ulaştırılmasını sağlar. Medicare Avustralya, Avustralya da sağlık hizmetlerinden elde edilen sonuçları geliştirmeye yardım eder. Commonwealth Rehabilitasyon Hizmetleri maluliyet işlemlerinin yönetiminde ve Engelli, yaralı ya da sağlık durumu kötü vatandaşlara verilen hizmetlerin değerlendirmesinde öncü bir kuruluştur. Çocuk Destek Ajansı ayrılmış ailelerin çocuklarına maddi destek sağlayarak onlara destek olur. Planlama Birleştirme sürecine ilişkin yapılan planlama üç ayrı fazda uygulanmıştır. Faz I: Birleştirme Bu faz hızlıca uygulanmış ve beş ajanstaki denetim personelinin idari yapısını bu personele Portföy Denetim Genel Müdürü olarak adlandırılan üst denetim yöneticisine rapor verme yükümlülüğü getirerek değiştirmiştir. Faz II: Konsolidasyon İdari yapıların değiştirildiği günden itibaren başlayan bu program altı ay sürmüştür. Ayrı denetim komiteleri için yeni rollerin tasarlandığı ve önerildiği bu fazda ayrıca aşağıda sayılan bazı kısa süreli idari değişiklikler de yapılmıştır: 10

11 Ayrı denetim kılavuzlarının birleştirilmesi Farklı denetim protokollerinin standardizasyonu Birimlerin tamamlanması ve evrak kayıt Personel eğitimlerinin rasyonelleştirilmesi Birleştirilmiş birimler arasında bilgisayar erişiminin organize edilmesi Binalar arası geçişlerin düzenlenmesi Faz III: Entegrasyon Bu faz tam anlamda bütünleşmiş bir denetim kurumunun hukuken oluşturulması için gerekli yasal mevzuatın federal mecliste görüşülmesinin beklendiği 18 aylık bir süreden oluşmaktadır. Bu faza ilişkin detaylar Genel Müdür tarafından sunulmuş ve bunun ardından birleştirilen ajansların üst düzey yöneticileri tarafından onaylanmıştır. Konsolidasyon Sürecinde Uygulanan Prensipler Birleştirilmiş yapı geliştirilirken bir dizi prensip uygulanmıştır. Bütünleşmiş yapıda her birinin önceki ajanslarındaki denetim faaliyetlerini yönetebilmeleri için yöneticiler, temel bir sorumluluk olarak mevkilerini koruyabilmelidir. Ajans başkanları bu pozisyonları yapılan istişare sonucunda üstlenebilir ve ajans adına bu işleri yürütebilir. o Bu durum daha büyük denetim kurumlarının artık münferit ajans yöneticilerine karşı duyarlı olmadığı yönündeki algıyı ve onların yükümlülüklerine karşı gereken önem ya da önceliğin verilmeyeceği yönündeki algıyı ortadan kaldırır. Portföy denetim programının tümünün sunumundan sorumlu tek bir denetim yöneticisi vardır. o Buna rağmen uygulamadan kaynaklanan nedenlerden dolayı münferit denetim programları muhafaza edilir ve uygulanır genelde birleştirmeden önceki yönetim ve personel tarafından programın sunumuna ilişkin genel sorumluluk üst düzey denetim yöneticisine aittir ve bu yönetici münferit ajansların yöneticilerine karşı sorumludur. İdari işlevler bütünüyle birleştirilir. 11

12 o Böylece bir yandan rasyonalizasyon ve artan verimlilik sayesinde tasarruf sağlanırken bir yandan da önemli bir birleşme faaliyeti yerine getirilmiş olur. Şöyle ki önceki idari faaliyetlerin tümü tek bir çatı altında toplanır. Personel konsolidasyondan önceki denetim faaliyetlerini sürdürmeye devam etti ve mevcut binalarda çalışmaya devam edecek. o Bu durum personelin önceki çalıştığı ajanstan tanıdığı bağlantılarını korumasını ve farklı fazlar uygulanırken yaşanacak aksaklıkları en aza indirdi. o İstişare sürecinin ardından gerekli personelin yeniden yerleştirilmesi için bir süreç başlatıldı. Üst mevkide olan personel ilk yerleştirilen personel oldu. Bugüne kadar elde edilen deneyimler Bugüne kadar elde edilen deneyimler genelde her açıdan yararlı ve olumludur. Avustralya örneğinden aşağıda sayılan dersler çıkarılmıştır: Özellikle kıdemli denetim müdürleri olmak üzere süreçte yer alan herkesin iş yükü hızla artmıştır. Kıdemli denetim müdürlerinin iş yükü denetim meseleleriyle ilgili sorumluluklarını güncellemeleri için eski ajanslarında yapılan toplantılara katılmalarından dolayı artmıştır. Birleştirilen ajans sayısına kıyasla hazırlanması gereken rapor sayısı artmıştır. Yönetici kadroda yer alma gerekliliği o Birleştirilen ajansların üst düzey yönetici kadrolarında yer almak gereklidir. Bu sürece ilişkin kaygıları azaltılır ve birleştirilmiş kurumlarda güven inşasına yardım eder. Yapılan tüm değişikliklerde personelle istişare edilmesi ve yönetimle önerilen değişiklikler hususunda iletişim kurulması önemlidir. İletişim kurulmaması ve istişare edilmemesi halinde çeşitli dedikoduların çıkması olasıdır. Genelde personel şu konularla ilgilidir: o Maaşların değişip değişmeyeceği o Fiziki yer değişikliğinin olup olmayacağı o Kariyer imkânlarının artıp artmayacağı Konsolidasyon (aynı zaman da kısmi merkezileştirme) sürecinin belirlenen aşamalara uygun şekilde yürütülmesi esastır. 12

13 o Büyük patlamalardan kaçınılmalıdır. En az rahatsızlık bir fazın uygulanmasıyla sağlanır. Örneğin denetim programları kesinleştirilir, açık ve detaylı talimatlar geliştirilir ve ilan edilir. Personel ve portföyün tümü değişikliklere rahatça aşina olur. o İdari yapıda ve fon harcama yetkilerinde meydana gelen değişiklikler dikkate alındığında en üst liderin ve finansal heyetin açıkça belirlenmesi gereklidir. o Konsolide edilen kurumların yöneticilerin hem personel hem de bütçe bakımından farklı seviye ve türlerde temsilcilere sahip olması kaçınılmazdır. Birleştirilen denetim kurumlarının temsilcilerinin ve yöneticilerinin yetkilerinin bir an önce belirlenmesi önemlidir. Denetim izleme komitelerinin rollerinin tasarlanması ve belirlenmesi o Bazı ülkelerde bu komitelerin ilgili denetim programlarına ilişkin yasal yükümlülükleri ve ajans başkanlarının sorumlulukları dikkate alındığında bu önemli bir husustur. Güvence ve risk azaltma. o Proje güvencesini belirtmek ve sürece ilişkin risklerin bilinmesi ve bunlara değinilmesi sağlamak konsolidasyon sürecinin iyi yönetilmesiyle birlikte ele alınması gereken bir husustur. Amerika Birleşik Devletleri Örneği Kısmi Merkezileştirme 1839 yılında kurulan Teksas a bağlı Austin şehri bir belediye başkanı ve altı konsey üyesinden oluşan bir yönetim şekline sahiptir. Genelde üç yıl için seçilen belediye başkanı ve konsey üyeleri en fazla iki dönem arka arkaya görev yapabilir. Şehir Konseyi tarafından atanan başkan tüm şehir çalışanlarının idaresinden ve şehir meselelerinin yönetiminden sorumludur. Şehir genel idari hizmetler, kamu güvenliği, ulaşım, planlama ve sürdürülebilirliği sağlama, kamu sağlığı, kamu rekreasyonu ve diğer özel teşebbüs hizmetlerinin tümü dahil olmak üzere geniş bir alanda hizmet verir. 13

14 İdari Yapı Şehir yönetimi, her biri farklı alt birimlerden oluşan altı ayrı çalışma grubundan (aşağıda gösterilen) oluşmaktadır. Her personel şefliği dâhil olmak üzere bir belediye başkan yardımcısı tarafından yönetilir. Finansal ve İdari Hizmetler o Finans İşleri Başmüdürü o Hazine o Bütçe o Satın alma o Sözleşmeli tapu kontrolü o Kongre Merkezi o İletişim ve teknoloji müdürlüğü o İnsan kaynakları / işçi ilişkileri Geliştirme Hizmetleri o Ekonomik Gelişme ve Hizmetlerin Yeniden Geliştirilmesi Ofisi o Planlama ve Geliştirme Denetimi o Sürdürülebilirlik Ofisi o Havza koruma o Emlak hizmetleri o Havacılık Altyapı Hizmetleri o Austin Su Hizmetleri o Başkent Planlama Ofisi o Kamu Hizmetleri o Austin Kaynak Geri Dönüştürme Ofisi o Ulaştırma Toplum Hizmetleri o Hayvan Hizmetleri o Sağlık Hizmetleri ve Sosyal Hizmetler o Kütüphane o Mahalli Konut ve Topluluk geliştirme hizmetleri 14

15 o Parklar ve Rekreasyon alanları Kamu Güvenliği o Kod uyumu o Topluluk mahkemesi o Acil tıbbi hizmetler o Tıbbi direktörlük o İtfaiye o İç güvenlik o Polis Personel Şefliği o İskân hizmetleri o Basın ve halkla ilişkiler o Küçük ölçekli ve azınlık kökenli iş kaynakları o Donanma o İdareyle ilişkiler Ayrıca doğrudan doğruya belediye başkanı ve şehir konseyine raporlayan (aşağıda da sayılan) kişiler de vardır. Doğrudan doğruya Belediye Başkanına raporlayan kişiler o Austin Enerji o Polis İzleme Ofisi o Hukuk Ofisi Doğrudan doğruya Şehir Konseyine raporlayan kişiler o Şehir denetçisi o Şehir katibi o Şehir mahkemesi / hakimleri Kısmen Merkezileştirilmiş Denetim ve Güvence Şehir denetçisi de şehir konseyi tarafından beş yıl süreyle atanır ve görevi sırasında Genel Kabul Görmüş İdari Denetim Standartlarına (GAGAs) uygun hareket etmekle yükümlüdür. Şehir denetçisi ofisine (Office of the City Auditor-OCA) ek olarak birim ve kurum başkanları tarafından atanan bir dizi denetim ve güvence kuruluşu da vardır. OCA ve diğer denetim ve güvence kuruluşları da yukarı da bahsi geçen Standartlara uygun hareket ederler. 15

16 Austin de faaliyet gösteren Denetim ve Güvence Kuruluşları Departman Austin Enerji Austin Su Havacılık Kongre Merkezi İnşaat ve Toprak Yönetimi Finansal Hizmetler (TARA) Sağlık ve İnsani Hizmetler İnsan Kaynakları Parklar ve Rekreasyon Katı Atık Hizmetleri Başlık İç Denetçi Kıdemli İç Denetçi Düzenleyici Denetim Kıdemli Denetçisi Denetim Müdürü Müdür, Düzenleyici Denetim, Düzenleyici Denetim Kıdemli Denetçisi Müdür, Havaalanı Otobüsçülük Kurumu Performans Danışmanı İş Süreçleri Kıdemli Danışmanı Birim Kalite Analisti Birim Kalite Analisti Birim Kalite Analisti Birim Kalite Analisti Birim Kalite Analisti Birim Kalite Analisti Birim Kalite Analisti Planlama Denetleme işlevinin kısmi merkezileştirilmesi dinamik bir süreçtir ve bu yaklaşım beş aşamadan oluşur. Aşama 1: İhtiyaçların değerlendirilmesi Etkili bir denetim ve güvence ortamının nasıl en iyi şekilde organize edileceğini belirlemek için mevcut şehir kurumsal yapısı OCA ya da şehir yönetimi tarafından değerlendirilir. Tek başına bir denetçiye ihtiyaç duyulan risklerin değerlendirilmesi / özgün denetim konularının gözden geçirilmesi bu sürece dâhildir. Belirli alanlarda (örneğin hizmet, havacılık, tedarikçi gelirleri) denetim hizmeti veren sözleşmeli denetçiler ile özel denetçiler tarafından daha etkili ve verimli yürütülen diğer denetimler bunlara örnektir. 16

17 Aşama 2: Özgün denetim ve gözden geçirme gruplarının oluşturulması ve validasyonu İki tesiste yürütülen mevcut iç denetim faaliyetlerine ek olarak başka birimlerdeki diğer güvence hizmet ihtiyaçları belirlenir. Aşama 3: Diğer güvence faaliyetlerinin yeniden değerlendirilmesi İç denetim faaliyetleri için başka ne tür faaliyetlerin gerektiğini belirlemek için yürütülen mevcut bir çalışma bulunmaktadır. Aşama 4: Bir denetim ve güvence komitenin oluşturulması Bu komite, etkili işbirliği kurulmasına yardım ederek gösterilen çabaların israfını önler ve her bir birimin diğer denetim faaliyetlerinin işine güvenebileceği ve merkezi etkinliğin fark edilebileceği yolların kurulmasını sağlar. Bu faaliyetler mesleki standart politikaları, eğitim ve bilgisayar destekli denetim araçlarının koordineli gelişiminden oluşur ancak bunlarla sınırlı değildir. Aşama 5: Bir kalite güvence koordinatörlüğünün oluşturulması Şehirde devam eden çeşitli denetim ve güvence faaliyetlerinin gözden geçirilmesi için OCA bünyesinde bir kalite güvence faaliyeti başlatılmıştır. Bu gözden geçirmelere ilişkin sonuçlar münferit kurullara ya da birim yöneticilerine uygun görülürse sunulacaktır. Kısmi merkezileştirme sürecine ilişkin prensipler Kısmi merkezileştirilmiş yapı inşa edilirken biri dizi prensip uygulanır. Şehir ve şehir yönetiminin idari denetiminin genel sorumluluğu şehir denetçisine aittir. İç denetim faaliyetleri, özgün ya da özel ihtiyaçları olan ve bu ihtiyaçları en iyi düzenleyici, gelir, sözleşme uzmanları ya da başka uzmanlar tarafından dile getirilen bölüm ya da kuruluşlar için düşünülebilir. Bir denetim ya da güvence ofisi açmayı planlayan bölümlerin tümü kanun, tüzük ya da emirlerle belirlenen standartlara ek olarak Standartları da takip etmelidir. Bir denetim faaliyeti oluşturulurken ve denetçi kelimesi içeren bir başlık kullanılırken insan kaynakları İDY ye ile birlikte hareket etmelidir. Kısmi merkezileştirilmiş ofislerin tümü, denetimin kalitesini sağlamak ve denetim standartlarının Standartlar ve diğer cari standartlara uygun olduğunu göstermek için şehir denetçisi tarafından denetlenir. 17

18 Kısmi merkezileştirilmiş bir yapıda bile tüm faaliyetlerin sunulduğu bir koordinasyon kurumunun olması yararlıdır. Bugüne kadar elde edilen deneyimler Bu çalışmadan elde edilen deneyimler yararlıdır ve başka adımların atılması ve çeşitli dersler alınmasını sağlamıştır. Başka denetim ofisleri dikkate alınmıştır. Kontrol ortamı ve yönetimin sorumluluklarına ilişkin kabul ve bilinç düzeyi giderek artmaktadır. Noktalı çizgi ya da başka bir yakından koordineli yapı uygundur. Amaç, sorumluluk ve roller açıkça belirtilmeli ve planlama yapılmalıdır. Denetimin kapsamına ilişkin tekrar ve boşluklar olmaması için planlama koordine edilmelidir. Dış sağlayıcıların denetlenmesinde işlemlere olan yakınlıkları nedeniyle bütünleştirilmiş (entegre) denetçilerin kullanılması daha etkin ve verimlidir. Standartlara ve diğer cari standart belgelerine uyumu sağlamak için çeşitli denetim faaliyetlerinin yapısı denetlenmelidir. Denetim komitelerinin sorumluluklarının ya da üst denetçinin idari yapısının iyi belirlenmesi gerekir. Sonuç Yeniden inşa etme sürecinin bir dizi sebebi vardır. Siyasi, ekonomik ve kurumsal değerlendirmeler buna örnek olabilir. Genellikle merkezileştirmenin temel faydaları olarak ekonomi ve verimlilik tanımlanırken kısmi merkezileştirmenin temel faydası olarak etkinlik tanımlanır. Ancak bu her zaman kesin değildir. Siyasetçiler, mevcut yetenekli kaynaklar, işlevsiz kurumları kontrol etme çabası, skandal ya da vatandaş memnuniyetsizliğine cevap verme vb. unsurlar uygun denetim işlevi yapısının bulunmasına etki eder. Bazı zamanlarda yararlar dönemeçli (yani kısmi merkezileştirme daha ekonomik olabilir) olabilir. Hızla gelişen bir kurum merkezi yapı esasında kendi kendine yetemez ya da genişleyen bir kurum kontrolü sağlamak ve yeknesak bir denetim kültürü oluşturmak için merkezileşir. 18

19 Sonuç olarak bir kurum için en faydalı olan yapıyı bulmak için o kurumun özgün yapısına bakılmalı ve en iyi olana karar verilmelidir. Yazarlar ve Gözden Geçirenler Yazarlar: Drs. Tea Enting - Beijering, RA (Hollanda) Joe Bell, CIA, CGAP (ABD) Darren Box, CPA (Avustralya) Daniella Danescu, CIA, CGAP (Romanya) Joyce Drummond-Hill, CBE, CIA, CCSA, CGAP ( Birleşik Krallık ve İrlanda) Kenneth J. Mory, CIA, CPA, CISA (ABD) Kathryn Schwerdtfeger, CPA (ABD) Gözden geçirenler: Greg Hollyman, CGAP, CFSA, CFE, CISA, CCSA, CIA (Avustralya) 19

20 Enstitü Hakkında 1941 yılında kurulan Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) uluslararası düzeyde faaliyet gösteren bir kuruluştur ve genel merkezi Altamonte Springs, Fla., ABD adresinde bulunur. IIA, iç denetimin dünyadaki sesi, bilinen otoritesi, saygın lideri, esas savunucusu ve temel eğitmenidir. Ek Rehber Hakkında Ek Rehber, IIA ya ait UMUÇ un parçası değildir. UMUÇ a uygun, IIA tarafından geçerliliği kabul edilen bir referans metindir ve UMUÇ un uygulanması ve iç denetim faaliyetleri sırasında uygulamacılara yararlı olabileceği düşünülmektedir. Rehberin, uygulamacının kurumuna ve iç denetim faaliyetinin güvence ve danışma amaçlarına uygun ölçüde kullanılması tavsiye edilir. Bu tür tüm materyallerin içerik geliştirilmesi sırasında IIA nın tam ya da kısmi katılımı gereklidir. Bu kategori, başka kurum ya da bireyler tarafından oluşturulan materyalleri desteklemek ya da teşvik etmek için hazırlanmamıştır. IIA tarafından yayımlanan diğer kabul görmüş rehberlere ulaşmak için lütfen internet sayfamızı ziyaret ediniz. Sorumluluk Reddi Bu belge, IIA tarafından bilgi ve eğitim amaçlı yayımlanmıştır. Bu rehber, belirli münferit koşullara kesin cevaplar vermez ve yalnızca rehber olarak kullanır. IIA, doğrudan doğruya belirli koşullar için bağımsız bir uzmana başvurmanızı daima tavsiye eder. IIA yalnızca bu rehbere güvenme durumlarından doğabilecek zararlar için sorumluluk kabul etmez. Telif Hakkı Copyright 2012 The Institute of Internal Auditors. Çoğaltmak için lütfen guidance[at]theiia.org e-posta adresine başvurunuz. 20