BEŞİNCİ BÖLÜM. Kalite Yönetimi Temel Kavramları

Transkript

1 BEŞİNCİ BÖLÜM Kalite Yönetimi Temel Kavramları

2 BEŞİNCİ BÖLÜM Kalite Yönetimi Temel Kavramları 5.1 Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları 5.2 EFQM Mükemmellik Modeli 5.3 Liderlik Kavramı

3 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Yönetimi, kavramı içinde geçen her üç kelimenin aldığı anlamlar şu şekildedir: Toplam: Bir şirket veya kurumun her çalışanı (en üst düzey yöneticileri de dâhil) sürece dâhildir. Eğer mümkünse şirket veya kurumun müşterileri de bu sürece dahil edilmelidir. Kalite: Müşteri beklentileri tam anlamıyla ve eksiksiz karşılanır. Yönetim: Kaliteli ürün veya hizmet için bütün koşulların sağlanmasıdır.

4 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam = Kalite + Yönetim TKY, kurum ve işletmelerin sürekli gelişimlerini sağlamada hem bir dizi rehberlik ilkeleri ve hem de bir felsefedir. TKY, müşterilerin şimdi ve gelecekteki ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak tüm süreçleri, materyal ve hizmetleri, tedarikçi ve tüm çalışanları sürekli iyileştirip geliştirmek için uygulanan niceleyici metotlar şeklinde tanımlanır. TKY, bir işletme içindeki tüm insanların karşılıklı işbirliği ve parasal değerde mal ve hizmet üretmek için iş süreçleriyle ilgili ve ilişkili olarak müşteri beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılayacak ve hatta onu da aşacak biçimde ele alan yönetim biçimidir.

5 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri Bu ilkeler, toplam kalite felsefesinin temel taşlarıdır, üretim ve yönetim süreçlerine ilişkin basit fakat basit olduğu kadar da önemli olan yeni tanımlamalar getirmektedir. Bu ilkeler şunlardır: İlk defa yaparken doğru yap Müşterini ve çalışanlarını dinle ve onlardan öğren Sürekli iyileştirme ve geliştirmeyi rutin alışkanlıklar haline getir Takım çalışması, aynı zamanda çalışanlar ve yönetimle çalışanlar arasında karşılıklı güveni tesis et

6 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Yönetiminin Ana Unsurları Toplam kalite yönetimi anlayışının üzerine oturduğu sekiz ana bileşen vardır: Ürün ve hizmetin tasarımı Üretim süreçlerinin tasarımı Tedarik Kıyaslama (Benchmarking) Karar verme araçları Çalışanların karara katılımı Sürekli iyileştirme Müşteri memnuniyeti

7 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Yönetim Prensipleri Müşteri Odaklılık: Kuruluşlar, müşterilerine bağımlıdır. Bu yüzden müşterilerinin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı, müşteri şartlarına uymalı ve müşteri beklentilerinin üzerine çıkmak için çaba harcamalıdır. Liderlik: Liderler organize ederler, yön ve amaç birliğini belirlerler. Lider firma içerisinde öyle bir ortam kurmalı ve devam ettirmelidir ki insanlar kuruluşun hedeflerinin başarılmasında tam olarak katılabilmelidirler. Çalışanların Katılımı: Her seviyedeki insanlar kuruluşun birer değeridir ve tam olarak katılımları ile kabiliyetleri kuruluşun çıkarları için kullanılabilir.

8 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Yönetim Prensipleri Proses Yaklaşımı: Faaliyetler ve ilişkili kaynaklar bir proses olarak yönetildikleri zaman başarılı sonuçlar çok daha etkin olarak gerçekleştirilebilir. P Planla.. Hedefleri & Prosesleri Belirle U Uygula.. Prosesleri Uygula K Kontrol Et.. İzle & Ölç İ İyileştir.. Sürekli İyileşme Sağla Yönetime Sistem Yaklaşımı: Birbirleri ile ilişkili proseslerin sistem olarak belirlenmesi, anlaşılması ve yönetilmesi kuruluşları etkinliklerini sağlar ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde verimlilik getirir.

9 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Yönetim Prensipleri Sürekli İyileştirme: Kuruluşun bütün performansının sürekli iyileştirilmesi kurumun kalıcı bir hedefi olmalıdır. İyileşme: Ürünün özellik ve karakteristiklerinin artırılması ve/veya bunları üretmek ve dağıtmak için kullanılan proseslerin etkinliğinin ve verimliliğinin artırılması demektir. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım: Etkili kararlar veri ve bilginin analizine dayanır. Karşılıklı Çıkara Dayalı Tedarikçi İlişkileri: Bir kuruluş ve tedarikçisi birbirine bağımlıdır ve bir değer oluşturma konusunda kabiliyetleri artırmak için karşılıklı çıkarları vardır.

10 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Yönetiminin Sağladığı Yararlar Kaynak kullanımını optimize ederek kaynak israfının azaltılması Mamul ve hizmet kalitesinin arttırılması Verimlilik için gerekli teşvik ve koordinasyonun sağlanması ve verimlilik artışı yaratması Ürün teslim sürelerinin kısalması Süreçlerde sürekli iyileşme Müşteriye hizmetin temel alınışı, müşteriye ürün teslimi sürelerinin kısalması ve sonuçta müşteri doyumunun artmasıdır.

11 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalitenin Öncüleri Walter A. Shewhart William Edwards Deming Kaoru Ishikawa Philip B. Crosby Armand Vallin Feigenbaum Joseph Juran

12 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Kontrol Kalite Kontrol, kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama teknikleri ve faaliyetlerdir. "İmalatta kalite kontrol" veya "İşletme çapında kalite kontrol" gibi kavramlardan bahsedilebilir. Kalite Kontrol ifadesindeki kalite sözcüğü en soyut manada en iyi anlamı taşımamaktadır. Endüstride bu ifade, ürün bir fiziksel varlık taşısın taşımasın "bazı müşteri beklentilerini tatmin etmek için en iyi" anlamındadır. Bu müşteri koşullarından en önemlileri, Ürün fonksiyonu ve kullanış amacı Ürün veya hizmetin satış fiyatıdır.

13 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Kontrol Bu iki koşul bunlara ilave edilecek 10 farklı ürün ve hizmet koşullarına yansıtılabilir: Ömür ve güvenilirlik Boyutsal ve çalıştırılma karakteristiklerinin spesifikasyonu Emniyet gereksinimleri İlgili standartlar Mühendislik, üretim, kalite maliyetleri Malzemenin üretildiği üretim koşulları Kullanılır hale getirme, bakım ve servis Enerji kullanımı ve malzeme korunum faktörleri Çevresel ve diğer "yan" etkilerin değerlendirilmesi Müşterinin çalıştırmasına, kullanılmasına, ürün hizmetine ait maliyetler

14 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Toplam Kalite Kontrol Bu koşulların amacı, ürün ve hizmet maliyeti ile emniyetli olma gibi temel gereksinimleri de taşıyan müşteri değerlendirilmesi arasında düzgün bir şekilde dengelenerek oluşturulacak kalitenin sağlanmasıdır. Endüstride kontrol terimi herhangi bir faaliyetin önceden saptanan kurallar çerçevesi içinde belirli amaçları gerçekleştirecek biçimde yürütülmesini sağlama fonksiyonu olarak tanımlamaktadır.

15 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Kalite Yönetim Sistemleri Kalite yönetim sistemleri felsefesi, sistemi bir bütün olarak kabul eden ve kaliteyi bu bütünün içindeki her elemanın müşteri odaklı ortak bir fonksiyonu olarak gören bütünsel bir anlayıştır. En genel anlamda, bir kuruluşta hedeflenen kalitenin gerçekleşmesi amacı ile sürdürülen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Kalite sistemi kavramı, tüm ISO standartlarının temelini oluşturur. Bazı firmaların, kusurları izlemek, müşteri şikâyetlerini veya ürün getirilerini kontrol etmek için bir takım yöntemleri bulunabilir; fakat bu bir kalite sisteminin var olduğu anlamına gelmez.

16 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Kalite Yönetim Sistemleri Bir Kalite Sistemi, kalite amaçlarının firma içinde her seviyede anlaşıldığının ve gerçekleştirildiğini belirten bir yapıyı (insanlar, prosedürler, prosesler ve kaynaklar olarak) ifade eder. Bu kalite sistemi, firmanın kayıt olmak istediği ISO Standardı ile uyumlu olmalı ve firmanın özel karakteristiklerini göz önüne almalıdır. Bir firmanın, kendi proseslerini bir başka firmanın Kalite sistemi yapısına uydurabilmesi kesinlikle olası değildir. Firmaların kendilerine model olarak başka bir örnek sistem aramaları yararlı olabilirse de, bu sistemin toptan uygulanması genellikle doğru değildir.

17 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Kalite Yönetim Sistemleri Kalite Sisteminin Hedefleri Bir firma kalite sistemini oluştururken gerçekleştirmesi gereken dört hedef vardır: Sistem bütün çalışanlar tarafından bilinmeli ve kolayca anlaşılmalıdır. Sistem gerçek hayatta çalışmalı ve sürekli olarak iyileştirilmelidir. Sistem ilk önce dış müşterinin, daha sonra da firma içindeki çeşitli birimlerin veya kişilerin tek tek ihtiyaçlarına odaklanmalıdır. Sistem, kusurların ortaya çıktıktan sonra tespitini değil, önlenmesi (Kalite güvencesi/sürekli iyileştirme) amaçlamalıdır.

18 5.1. Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları Kalite Yönetim Sistemleri Etkin Kalite Yönetim Sistemleri Uygulamanın Yararları Uluslararası tanınan standarda uygun çalışıldığı belgelenerek yeni iş olanaklarının kazanılması Etkin uygulama sayesinde müşteri memnuniyeti ile müşterilerden gelebilecek şikâyetlerde azalma sağlanması Ürün ve hizmet kalitesi geliştirilerek maliyetleri hataların azaltılması Zaman ve malzeme kaybının azaltılması Üretim, planlama ve problem çözme çalışmalarının etkinliklerinin arttırılması Çalışanların motivasyonunda ve firma içi iletişimde iyileşme sağlanması

19 5.2 EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli kuruluşlar için kurumsal check-up (gözden geçirme) yapma imkânı sağlar. Model ile hem mevcut yönetim uygulamaları hem de elde edilen iş sonuçları değerlendirilerek, rekabetçi üstünlükler olan kuvvetli yönler ile geliştirilmesi gereken iyileştirmeye açık alanlar belirlenir.

20 5.2 EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli ile bir kuruluşun liderlik, stratejik yönetim, çalışan yönetimi, kaynak yönetimi, müşteri odaklı süreç yönetimi yaklaşımlarına ait sistemleri ne seviyede tanımladığı, uyguladığı ve geliştirdiği değerlendirilir. Bu sistemleri uygulayarak kuruluşun sürdürülebilir başarılı sonuçlar elde edip etmediği de bir başka değerlendirme boyutudur. EFQM Mükemmellik Modeli başarıyı hedefleyen bir işletmenin iyi yönetilmesi için gereken tüm önemli kriterleri içeren kapsamlı bir rehberdir.

21 Liderlik kavramı, dünya literatürüne On dördüncü yüzyılda girmiş olmasına rağmen, son iki yüzyıldır oldukça sık kullanılmaktadır. Araştırmacılar, liderliği daha çok sahip oldukları perspektiflere ve önemli buldukları olgulara göre tanımlamıştır lerde liderlik araştırmalarının yoğunlaşmasıyla birlikte birçok tanım yapılmaya başlanmıştır. Bu tanımların bazıları şu şekilde sıralanabilir: Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilmektir. Liderlik bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.

22 Liderlik, bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyon çerçevesinde bir araya getirerek, istekli ve coşkulu bir şekilde ortak amaçları benimsemesini ve gerçekleştirmesi sağlayan enerjik bir süreçtir. Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir. Liderlik= f (lider, izleyiciler, şartlar). Bu denklemden de anlaşılabileceği gibi, liderlik süreci, lider, izleyiciler ve şartlar arasındaki ilişkilerden meydana gelen karmaşık bir süreçtir.

23 Lider, Yeni Liderlerin Yaratıcısıdır: İyi bir lider, değişimin tek bir liderle gerçekleşmeyeceğini bilen kişidir. Kurum içi ve dışı eğişim liderlerine fırsat vermek, yaratıcılığı teşvik etmek, başkalarının da farklı alanlarda liderlik etmesine fırsat tanımak daha geniş bir çevrenin değişimi benimsemesini sağlayacaktır. İnandırmak İçin İnanmak Gerekir: İnsanları, şirketleri, kurumları ve toplumları ikna etmek için önce kendinizin inandığını göstermeniz ve çevrenin güvenini kazanmanız önem taşır.

24 5.3.1 Liderlik Özellikleri İletişim Liderlerin İnandırıcılık Sanatıdır: Takımın ve çevrenin vizyona inandırılması değişime öncülük eden lidere düşer. Değişim lideri, onlara güven aşılayabilmek için iletişim gücünü kullanmalıdır. Eylem ve Söylem Birliği: İnandırıcılık ve güven için söylemlerin yanı sıra eylemlerde de vizyona inandığınızı göstermeniz gereklidir. Değişim Noktalarını Yakalayabilmek: Geleceği şekillendirebilmek için kritik önem taşıyan başka bir konu, hangi değişim noktalarını etkileyebileceğimizi belirlemektir.

25 5.3.1 Liderlik Özellikleri Belirsizlikler Özgüvenle Aşılabilir: Büyük vizyonerlerin ortak özelliklerinden bir tanesi, yüksek özgüvene sahip olmalarıdır. Liderin Özgüveni Bulaşıcıdır, Çevresine Yayılır: Geleceği Şekillendirebilen lider, özgüveni olan, çevresinin güvendiği ve kendi takımına güvenen kişidir. Belirsizliği ve Riskleri Yönetebilmek: Gelecek belirsizliklerle dolu olduğu için, vizyona hayata sokarken risklerle karşı karşıya kalmak kaçınılmazdır. Değişim lideri, ulaşmak istedikleri hayali gözlerinin önünde canlandırarak, bir anlamda gelecekle ilgili riskleri de öngörmeye çalışırlar.

26 5.3.1 Liderlik Özellikleri Değerlerle Beslenmeyen Kuralların İçi Boştur: İçinde bulunduğumuz çevreyi geleceğe hazırlamak nasıl bir yönetim tarzını benimsediğimizle doğrudan ilgilidir; yönetim üslubu, başarı şansımızı da tayin edecektir. En etkin, en sonuç alıcı yönetim tarzı, kurallar kadar değerleri de öne çıkaran yönetim tarzıdır.

27 5.3.2 Lider İle Yönetici Arasındaki Farklar Başında bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve grup üyelerini belirlenen amaçlar doğrultusunda etkileyen ya da yönlendiren kişiye lider denir. Liderlik ise, bu tanıma paralel olarak başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya yöneltme sürecidir. Bu yöneltme liderin etkileme gücüyle bağlantılıdır. Liderlik, belli amaçları gerçekleştirebilmek için başkalarını ikna edebilme yeteneğidir.

28 5.3.2 Lider İle Yönetici Arasındaki Farklar Yöneticilik, bir grubun ya da işletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için çaba harcama, işbirliğinde bulunma ve etkin karar alma süreci olarak tanımlanabilir. Yönetici ise, bir zaman dilimi içinde amaçlara ulaşmak için maddi ve beşeri üretim faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren kişidir. Profesyonel yöneticiler, yönetim işlerini kendilerine meslek edinerek, işletmenin sahibi haline gelmeden, girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığı maaş alan kimselerdir. Profesyonel yöneticiler doğal kaynak, emek, sermaye, girişim ve bilgi faktörlerini başarılı bir şekilde bir araya getirerek işletme amaçları doğrultusunda bir ihtiyacı karşılamak üzere faaliyette bulunurken karşılaşacakları risk veya yapılan işin sonucunda elde edilecek kar ve zarar bu yöneticilere ait değildir.

29 5.3.2 Lider İle Yönetici Arasındaki Farklar Yönetici, planlama, örgütleme, motive etme ve kontrol etme gibi bir takım temel yönetim fonksiyonlarını yerine getirir. Bütün bu fonksiyonlar arasında yol gösterme ve önderlik etme fonksiyonları da bulunmaktadır. Bu nedenle, bir yöneticinin yön verme konusundaki yeteneği, onun yönetme hususundaki yeteneğini etkileyebilir; hâlbuki bir lider, yalnızca başkalarının davranışlarını etkileyebilme gereksinimi içindedir.

30 CEO Ülkemizde de şirketler dünya rekabetine açıldıkça, şirketlerin en üst düzey yöneticilerinin hem iyi birer lider, hem de iyi birer yönetici olmalarının önemi daha iyi anlaşılmaya başlandı. Dolayısıyla, sadece yönetmek değil, aynı zamanda yönlendirmek sorumluluğunu da üstlenen en üst düzeydeki yöneticilere verilen unvan genel müdür yerine CEO olarak değişmeye başladı.

31 CEO İyi bir CEO olmak için iyi bir vizyon belirleme ve tüm faaliyetleri bu vizyon doğrultusunda odaklama yeteneği, sağlam etik değerlere sahip olma, iletişim ve motivasyon yeteneklerini yüksek olması, insan sarraflığı, zor kararları belirsizlik ortamında ve eksik bilgiye rağmen alabilme yeteneği, sürekli gelişme ve değişen şartlara uyum sağlayabilme yeteneği, gelecekteki riskler için bugünden tedbir alabilme ön plana çıkmaktadır.

32 CEO Üst yönetim fonksiyonu genellikle CEO tarafından yerine getirilmektedir ki bazı işletmeler yönetim kurulu başkanlığını da CEO unvanı ile birleştirmektedir. Üst yönetim, özellikle de CEO işletmenin bütün yönetiminden yönetim kuruluna karşı sorumlu olan kişidir. Üst yönetimin işi, çok boyutlu ve işletmenin bütününün refahı üzerine kurulmuştur. Üst yönetin görevleri firmadan firmaya değişmekle beraber, tüm üst düzey yöneticiler, işletmeyi bir bütün olarak gören, işletmenin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarını dengeleyebilen ve etkili kararlar alabilen kişilerdir.

33 CEO CEO, diğerlerinden farklı olarak işletmenin etkin stratejik yönetimi için hayati öneme sahip şu üç sorumluluğu başarıyla yerine getirmelidir: Anahtar rolleri yerine getirmek (liderlik, irtibat sağlama, gelişmeleri izleme, ihtiyaç duyulan yerleri gerekli bilgiyi yayma, konuşmacı olma, girişimci olma, kargaşayı yönetme, kaynakları tahsis etme, delege olma) İşletmeye liderlik etme Stratejik planlama sürecini yönetme.

34 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Vizyoner Lider; Vizyon, idealize edilmiş gelecekteki hedef durumu, gelecekteki hedefe erişmek için bir plan ve izleyicilerin değerlerini, amaçlarını ve kimliklerini ifade eden gelecek imajı olarak ifade edilmektedir. Vizyoner ve yenilikçi bakış açısına sahip yönetici, diğer yöneticilerden farklı olarak değişik gelişmeleri ve olayları okuyabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Vizyoner lider, yeni bir perspektifle geleceğe bakabilen liderdir.

35 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Coach Lider: Coaching işlerin yapılmasından çok, kişisel gelişimi temel alır. Coaching tarzı, başkalarını geliştirme, onlara danışmanlık yaparak hedeflerini ve değerlerini geliştirmelerine yardımcı olma tarzıdır. Coach liderlerin çok önemli iki yetkinliği duygusal farkındalık (özbilinç) ve empatidir.

36 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Entelektüel Lider: İşletmede insan unsurunun, dolayısıyla düşünce ve bilginin en önemli sermaye haline geldiği fark edildiğinde, liderlik anlayışının da yavaş yavaş boyut değiştirdiği gözlemlenmektedir. Bilgi toplumuna geçişle birlikte liderler, sadece uzmanlıklarıyla, otoriteleriyle veya karizmalarıyla etkili olmayacaklardır; artık liderlerin entelektüel özellikleri ön plana çıkmakta, özellikle düşünsel gücü gelişmiş, bilgi, beceri ve genel kültüre sahip, yüksek eğitimli entelektüel liderlere gereksinim duyulmaktadır.

37 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Entelektüel liderler, uzmanlıklarının, deneyimlerinin yanı sıra yönetimle ilgi bilgiye de sahiptirler. Yüksek bir teknik yetenek, üstün bir yönetsel beceri ve kültürel duyarlılık, uyum gösterme yeteneği, üstün beceri ve kavrayışlı dil yeteneği, kişisel zenginlik ve olgunluk, duygusal dengelilik, uyum ve birlik yeteneği, müzakerelerde açıklık, gelecek ağırlıklı yaratıcı düşünce ve Vizyoner bakış açısı ile barış ve sevgiyi her an bir yerde gerçekleştirebilecek bir esneklik ve sadeliğe sahiptirler.

38 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Sistem Liderliği: Literatüre yeni kazandırılan kavramlardan birisi de sistem liderliği dir. Sistem liderliği, pratik uygulamalar ve ulaşılmak istenen sonuçlar gözetilerek oluşturulmuş bir liderlik modelidir. Sadece yöneticilik vasıflarına sahip insanlar, var olan bir yapıyı sürdürürler. Liderler ise peşinden sürükledikleri grupları yaratırlar. Onlar iş başındayken liderin direktifleriyle hareket eden bir gruptan bahsedebilirsiniz, lider olmadığı zaman grup dağılır. Bir sistem lideri sistem liderliği modeli çerçevesinde kendisinden sonra da yaşayan, devamlı gelişim ve değişim anlayışında bir sistem oluşturur.

39 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Stratejik Liderlik: Stratejik liderlik teorisi, 1984 yılında Mason ve Hambrick tarafından geliştirilmiştir. Finkelstein ve Hambrick (1996) stratejik liderliğin stratejik yönetimin çok üstün gerçekliklerinin diğer bir temel modeli olduğunu söylemektedir. Düşünürlere göre, stratejik liderlik nosyonu organizasyonun tüm işleyişinden sorumlu yöneticilere odaklanmaktadır. Hitt ve diğerleri stratejik liderliği geleceği öngörümleme, tasarlama, esnekliği sağlama ve gerektiğinde stratejik değişimi gerçekleştirmek için diğerlerini güçlendirme olarak tanımlamaktadır.

40 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Stratejik liderlik; geleceği öngörerek şekillendirebilmek, bunun için gerekli stratejik yönetim anlayışını oluşturabilmek ve bu doğrultuda diğer yönetici ve çalışanları yetkilendirerek, onları kuruluş vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirerek, karmaşık küresel rekabet ortamında, gerektiğinde hızla stratejik değişimi sağlayabilmektir.

41 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Transformasyonel Liderlik: Transformasyonel liderlik, paylaşılan bir vizyona tercüman olmak, düşünsel olarak işgörenleri uyarmak, işgörenlerdeki bireysel farklılıkları izlemek konularında liderin yeteneği olarak karakterize edilmektedir. James M. Burns e göre transformasyonel liderlik; liderlerin ve izleyicilerinin birbirini moral ve motivasyon açısından daha yüksek düzeye çıkartma sürecidir.

42 5.3.4 Güncel Liderlik Tarzları Global rekabet için ihtiyaç duyulan karşılıklı bağımlılık ve bütünleşmenin seviyesi, mevcut amaçların normal bir performans seyriyle gerçekleştirildiği transaksiyonel liderliği (Lider, otoritesini, astlarını ödüllendirerek kullanır. Onlara statü ve para dağıtır. Ayrıca astlarının geçmişten gelen çalışma faaliyetlerini sadece daha etkin bir hale getirmeye çalışır. Bunu yaparken de herhangi bir değişim yapmaz, organizasyon eskisi gibi olağan işleyişine devam eder. ) içeren fakat onun da ötesinde zihinsel olarak uyarıcı, esin veren, gelecek odaklı, çalışanlarının yetkinliklerini bilen, onları uygun işlerde görevlendiren ve güçlendiren liderliğe ihtiyaç duymaktadır.