MODERN YÖNETİM ANLAYIŞI KAPSAMINDA KURUM KÜLTÜRÜNÜN YARATICILIĞA ETKİSİ VE İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMİ

Transkript

1 İçindekiler Müge Elden 5-15 Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum Kültürünün Yaratıcılığa Etkisi ve İşletmeler Açısından Önemi Şule Tankut Tuğcu Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi Ayşegül Güçhan Popüler Kültür Çalışmaları Işığında Pop Art Enderhan Karakoç Toplam Kalite Yönetiminin Halkla İlişkiler Açısından Anlam ve Önemi Nebahat Akgün Çomak Kitle İletişim Araçlarında Dil Kullanımı Başak Solmaz Kitle İletişim Araçlarında Kurgulanan Gerçeğin Boyutları, Teorik ve Uygulamalı Bir Çalışma A. Şükrü Künüçen Televizyonda Haber Programları, Şiddet ve Çocuk Mustafa Şeker Özel Televizyonlarda Haberin Seçimi ve Yapılandırılması (NTV, ATV ve SHOW TV Örneği) Yücel Gürsaç Bilgisayarda (Sahne ve Dekor Amaçlı) Üretilen Sanal Uygulamaların Uzaktan Eğitim Televizyon Programlarına Uyarlanması Şerife Öztürk Özel Televizyon Kanallarının Türk Haberciliğine Etkisi E. Nezih Orhon Televizyonun Çarpışan Kişilikleri: Larry King-Fatih Altaylı ve Öne Çıkan Erkeklikleri Muammer Öztürk Avrupa nın Bütünleşmesi İçin Kültürün Önemi ve Televizyonun Avrupalılaştırılması Ahsen Armağan Basın Örgütlerinde Planlı Değişim Süreci ve Gelişim Olgusu Metin Kasım Ürün Reklam-Tanıtımı Açısından Gazetelerdeki Otomobil Reklamlarının İncelenmesi (1994 Yılı Hürriyet, Milliyet, Sabah Gazeteleri Örneği) Sedat Şimşek İnternet ve İnternette Pazarlama Olgusunun Firmalar Tarafından Uygulamaya Konulması Nurhan Babür Tosun Kullanılan Teknikler Açısından İnternet Reklamları Vesile Çakır Yeni İletişim Teknolojilerinin Reklam Üzerine Etkileri 182 Yayın Kuralları

2 MODERN YÖNETİM ANLAYIŞI KAPSAMINDA KURUM KÜLTÜRÜNÜN YARATICILIĞA ETKİSİ VE İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMİ Müge Elden ÖZET Modern yönetim anlayışı kapsamında çalışanların işletmelerin amaçlarına ulaşmalarında fiziksel bir girdi olarak görülmeleri yanında, sorunlara çözüm bulan ve işletmelerin yaşadığı çevresel değişimlere uyum göstermelerine yardım edecek fikirleri üreten beyinsel bir güç olarak da değerlendirilmeleri gerekmektedir. İşletme yönetimleri açısından yaratıcılık kavramı, işletmenin daha ileriye gidebilmesi, artan rekabet ortamında farklılaşabilmesi için yeni ve özgün fikirlerin ortaya konulmasını içerir. İşletme cephesinde yeni ve özgün fikirlerin yaratılması ve ortaya konulması için, çalışanların etkin katılımını gerektiren, eşitlikçi, yaratıcı düşünce üretimi süreçlerine önem veren ve uygulanabilecek fikirleri değerlendirecek bir yönetim anlayışı ön koşuldur. Böyle bir yönetim anlayışı, insanı merkez alan, çalışan istek ve beklentilerine önem veren bir anlayışın şirkette egemen olmasını gerektirmektedir. Genel olarak işletmelerin sahip oldukları temel değerlerden biri olarak, çalışanların kurumsal davranışlarına rehberlik eden bir felsefe olarak tanımlanabilen kurum kültürü, söz konusu şirketteki genel ve kabul görmüş yönetim anlayışını da ortaya koymaktadır. Bu açıdan, çalışanların içinde bulundukları çalışma ortamının yeni fikirler yaratmaya olanak sağlayacak şekilde, katı bir hiyerarşik düzenden uzak esnek bir yönetim ve çift yönlü işleyen bir kurumsal iletişim yapısına uygun, yaratıcı düşünce gelişimine olanak tanıyan bir kurum kültürü anlayışıyla şekillendirilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda, Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum Kültürünün Yaratıcılığa Etkisi ve İşletmeler Açısından Önemi başlıklı çalışmada tarihsel süreç içinde hüküm süren yönetim anlayışları kısaca irdelendikten sonra, yaratıcılık ve kurum kültürü kavramları üzerinde durulmakta ve kurum kültürünün işletmelerde yaratıcılığa etkilerini ortaya koyarak, kurum kültürünü yaratıcılığı destekleyecek bireysel gelişim ve ifade özgürlüğüne olanak tanıyacak, yeniliklere ve ilerlemeye açık olacak biçimde şekillendiren şirketlerin benimsedikleri şirket vizyon ve hedeflerinden örneklerle konu açıklanmaya çalışılmaktadır. Anahtar Sözcükler:Yaratıcılık, kurum kültürü, kurum felsefesi, vizyon, şirket vizyonu. THE EFFECTS OF CORPORATE CULTURE TO CREATIVITY AND ITS IMPORTANCE FOR THE ENTERPRISES IN THE EXTENT OF MODERN MANAGEMENT CONCEPTION ABSTRACT In modern management conception, besides the employees are seen as physical input to reach the corporative goals, they should be evaluated as problem solvers and idea creators to help the adaptation to its dynamic environment. In the viewpoint of management, the creativity concept includes forming new and unique ideas which help the entity to be developed and differentiated in increasing competitive atmosphere. To create new and unique ideas in an enterprise, a management concept which permits effective employee contribution, justice, gives importance to creative production processes and evaluates feasible ideas, is needed. Such a management understanding requires an environment where centralized caring employee needs and expectation are dominant. Generally, the basic values of enterprises state corporate culture that can be defined as guiding philosophy to employee behaviours and committed managerial understanding. From this point of view, the working environment should be designed to help create new ideas, far from strict hierarchy, flexible management and mutual corporate communication. With this study The Effects of Corporate Culture to Creativity and its Importance for the Enterprises in the Extent of Modern Management Conception after the examination of Doç. Dr., Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi

3 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 management concept in historical processes, creativity and corporate culture are being focused. The effects of corporate culture on creativity, examples about vision and goals of some enterprises are given to explain the subject where supports personal development and give freedom to selfdetermination, innovation and progress. Keywords: creativity, corporate culture, corporate philosophy, vision, corporate vision. GİRİŞ Tarihsel süreç açısından baktığımızda örgütsel ve yönetsel başarı ve verimliliğin, dönemsel olarak hükmünü süren yönetim anlayışlarıyla doğrusal biçimde bağlantılı olduğunu görmekteyiz. Tarihsel ardışıklık itibariyle klasik yönetim, neoklasik yönetim ve modern yönetim ve değişim yönetimi anlayışlarının belirli zaman dilimlerinde çalışma yaşamına damgalarını vurmuş olduklarını söyleyebiliriz. Özellikleri itibariyle adı geçen yönetim anlayışlarına kısaca göz attığımızda; klasik yönetim anlayışında, insanın bir makine olarak kabul edildiğini ve işletme bünyesinde yer alan diğer makine ve teçhizatlar gibi insanın üretim sürecinin bir parçası olarak ele alındığını görmekteyiz. Bu bağlamda işletmelerde yönetim anlayışlarının birer yansıması ve uzantısı durumunda olan insan kaynakları yönetimi açısından da, çalışanların merkeziyetçi bir yapılanma, sarsılmaz ve aşılamaz olan güçlü bir hiyerarşik düzen içinde bulunduklarını, katı ve cezalandırmaya yönelik bir kurallar silsilesi ile sıkı şekilde denetlendiklerini ve sınırlandıklarını görüyoruz. Zamanla klasik yönetim anlayışının yerini alan neoklasik yönetim anlayışına göre ise insan; sadece ekonomik ve akılcı bir varlık, üretim sürecinin herhangi bir parçası olarak değil aynı zamanda başka sebeplerle de yönlenebilen ve davranabilen toplumsal bir aktör olarak değerlendirilmiştir. Bağlantılı olarak, insan kaynakları yönetiminde de insanın soyo-psikolojik yapı ve özelliklerinin işletmenin verimliliğine doğrudan etkili olacağı kabul edilmiştir. Bu dönemde çalışanın üretim sürecinden ayrı bir ilgi ve değerlendirme gerektirdiği fikri yerleşmeye başlamış, yüz yüze iletişim ve grup içi iletişim giderek önem kazanmıştır. Neoklasik yönetim anlayışını takip eden ve günümüze de damgasını vuran modern yönetim anlayışında ise, insan işletmenin temel öğelerinden biri olarak kabul edilmiş ve diğer işletme öğeleriyle uyumu esas alınmıştır. Bütünsel başarının ancak işletme yapısı ve çalışanın uyumunun sağlanması, yetki ve sorumluluk devrinin gerçekleşmesi ve katılımcı süreçlerin varlığına/etkinliğine bağlı olduğu görüşü benimsenmiştir. İnsan kaynakları yönetimi bağlamında da, işletme açısından yapı, süreç ve teknolojik üstünlükler kadar insan faktörünün de önemli olduğu kabul edilerek çalışana hak ettiği değeri vermek yolunda çalışmalar başlatılmıştır. Çalışanların işletme yönetiminin birer parçası oldukları düşüncesiyle oluşturulan kalite çemberleri, çalışma grupları, beyin fırtınası ekipleri, işletme bünyesinde çalışanlara yönelik düzenlenen çeşitli etkinlikler, karar alma ve uygulama safhasında yapılan görüş alış verişleri, birey olarak gelişimlerine olanak verecek olan eğitimler vb. hep insan faktörünün yönetimde artık ağırlığını kabul ettirmiş olduğunu göstermektedir. Günümüz işletme yönetiminde yoğun olarak uygulanmaya başlayan değişim yönetimi sürecinde de insan merkezli bir yönetim anlayışının egemenliği, katılım, etkileşim, takım çalışması, grup dayanışması, işbirliği ve müşteri doyumu gibi olguların önemi vurgulanmaktadır. Değişim süreci içinde insana odaklanan bu yaklaşımlar, insan kaynaklarının -karar verme, sorun çözme, liderlik, yaratıcılık vb.- etkin kullanımı ve insan davranışlarının yönetime yeni girdiler olarak yönlendirilmelerine olanak sağlamaktadır. Bugün artık işletmelerde insanın en önemli girdi kaynağı olduğu kabul edilmiş ve insana yapılacak olan yatırımın da işletme açısından en az üretim süreçleri ve teknolojiye yapılacak olan yatırımlar kadar değerli olduğu bilinci yerleşmiştir. O halde işletmelerin yönetim ve insan kaynakları yönetimi stratejilerini ve taktiklerini belirlerken çalışanların fiziksel ihtiyaçlarını karşılamak kadar onların psikolojik ihtiyaçlarının da karşılanmasını göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Yanı sıra yine bir işletme girdisi olarak çalışanların sadece fiziksel güç ve kapasitelerinden faydalanmayı 6

4 Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum... (5-15) ve bu alanda performanslarını arttırmayı hedeflemek yerine çalışanların beyinsel güç ve yeteneklerini arttırmayı hedefleyerek onların bu alanlardaki performanslarını da gönüllü olarak işletme lehine kullanmayı hedeflemeleri gerekmektedir. Tam bu noktada yaratıcılık dediğimiz kavram işletme açısından önemli ve üzerinde durulması gereken bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. 1. YARATICILIK KAVRAMI Yaratıcılık köken itibariyle Latince Creativitόt sözcüğünden gelen, diğer dillerde örneğin İngilizce de Creativity, Fransızca da Créer gibi fiillerle ifadesini bulan bir kavramdır. Temel olarak, doğurmak, yaratmak, meydana getirmek anlamlarını taşımaktadır. Yaratma ve yaratıcılık kavramları daima insanoğlunun ilgisini çekmiş ve çeşitli şekillerde tanımlanmaya çalışılmıştır. Yapılmış olan pek çok tanımdan bazılarına kısaca göz atmak, bireysel olarak son derece önem taşıyan bu kavramın işletmeler açısından da değerini ve işlevselliğini ortaya koyabilmemiz için bize ışık tutacaktır. Genel olarak yaratıcılığı süreç, ürün, kişilik ve çevre koşulları bağlamında 4 ana başlık altında toplayabileceğimiz tanımlar geliştirilmiştir (Rıza 2001: 16-20): Bir süreç olarak ele alındığında yaratıcılık, problemlerin veya bilgideki boşlukların hissedilmesi, düşünce ve hipotezlerin oluşturulması, hipotezlerin sınanması, geliştirilmesi ve verilerin iletilmesidir (Torrance 1994: 7, Torrance 1995: 23) ya da gözlem, bilgi, deneyim ve düşüncelerimizi yeni düşünce veya kavramlar üretecek şekilde birbirleriyle ilişkilendirmektir (Yıldırım 1998: 38) şeklinde tanımlanabilir. Ürün olarak yaratıcılığa baktığımızda Read yaratıcılığı şöyle tanımlamaktadır; Bilinen şeylerden yola çıkıp yepyeni bir şey çıkarmaktır. Ürünle ilgili tanımlar zihinsel sürecin yeni veya özgün bir şeyin üretilmesi ile sonuçlanmasını vurgulamaktadır. Bu anlamda ürün; buluş, bilimsel bir kuram, geliştirilmiş bir şey, edebi bir çalışma, müzikal bir beste, yeni bir tasarım vb. olabilir. Kişilik olarak yaratıcılık ise, yaratıcı olarak nitelendirilen kişilikleri tanımlamaya çalışma çabasıdır. Bu anlamda yaratıcı kişiler problemlere yeni çözümler veya sanatı ifade etmek için yeni yöntemler bulmaya çalışma mücadelesini vermektedirler. Böylece hedeflere varmak için yeni ve daha iyi yöntemler bulmaya çalışmaktadırlar. Düşünceleri ile toplum veya en azından kendileri için yeni bir şey ortaya koymaktadırlar (Engle ve Snellgrove 1979: 206). Çevre koşulları bağlamında yaratıcılık denildiğinde ise, uyum kavramı ön plana çıkmaktadır. Uyum; diğerlerimizi rahatsız etmeden veya problem yaratmadan beklenilenlerin yapılmasıdır. Yaratıcılık ise, özgün düşüncelerin sunulması, değişik görüş açısı ya da problemlere yeni ve farklı bir yöntemle bakıştır. Bu da zaman zaman çevre koşullarının yaratıcılığı baltalamasına ya da yaratıcı fikir ve çözümlerin çevre koşulları sebebiyle uygulama alanı bulamamasına neden olmaktadır. Bir başka tanım ise işletmeye katkılarını belirtmek anlamında yaratıcılık ve yaratıcı girdiyi şöyle ifade eder; yaratıcılık, performansta ve müşteri hizmetlerinde çığır açacak bir yönetim sistemini oluşturan bir dizi fikrin geliştirilmesinde rol oynayabilir ya da biri ürünün geliştirilmesinde ve bir pazarın yapısında derin etki yaratacak teknolojik bir gelişmenin etrafındaki yeni düşüncelerin başlangıcını içerebilir. Bu anlamda yaratıcılık; zihinsel yetenek, varolmayan ya da bilmediğimiz nesnelerin tanım ve görüntülerini oluşturma, aklın yaratıcı yeteneği olarak da tanımlanabilir. Bunun için yeni düşünceyi yararlı ve gerçek bir şeye dönüştürme yeteneği, inisiyatif ve nesnel bir bakış açısı gereklidir (Coade 2002: 19). Katz ve Kahn (1977) çağımızda yaratıcı tip eylemlere duyulan örgütsel gereksinmenin kaçınılmaz ve sürekli bir gereksinme olduğunu şöyle açıklamaktadırlar: Örgütsel planların hiçbiri işletmelerdeki tüm olasılıkları önceden kestiremez, bütün örgütsel değişiklikleri tam ve kusursuz göremez ya da tüm insan farklılıklarını yetkin biçimde denet- 7

5 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 leyemez. Yaratma, gönüllü iş birliği, koruyucu ve yenilik getirici davranışları doğuran insan kaynakları yönetimi bu nedenle örgütsel yaşam ve etkinlikleri için çok gereklidir. Yalnızca tüzükte belirlenen davranış koşullarına dayanan bir örgüt, kolay kırılabilen toplumsal bir sistemdir (Sungur 1992: 85). İşletmeler açısından yaratıcılık önemli girdiler sağlayan bir unsurdur. Bu anlamda yaratıcılık; ortaya çıkarma, buluş, yenilik yaratma olarak tanımlanabilir, yani yaratıcılık bu açıdan yenileşmenin en önemli koşulu olarak kabul edilebilir. İşletme açısından yapılan yaratıcılık tanımlarının çoğu iki ana fikri içermektedir. Bunlar, yenilik ve değerdir (Hummer 1978: 96). Yaratılan şey bir yandan yeni olma özelliğini taşırken, öte yandan herhangi bir kritere göre yararlı olmalıdır (Akat vd., 1994: 365). yaratıcılık kısaca; yeni ve yararlı fikirler oluşturan bir düşünce olarak tanımlanabilir. Yenileşmek yolu ile etkinliğe ulaşmaya çalışan bir yöneticiyi de yaratıcılığın en çok bu yönü ilgilendirmektedir. Yenileşmeyi yeğleyerek yönetimsel etkinliğe ulaşmak isteyen yöneticiler, yenilikçi stratejiler saptarken, rakiplerin tatmin etme olasılığının düşük olduğu alanlara, personelinin yaratıcılık yeteneklerinden de faydalanarak yönelmelidirler. Böylece yaratıcı güçler sayesinde harekete geçirecekleri avantajı kullanabilirler (Budak 1998: 79). Böyle bir çalışma ortamı ve örgüt ikliminin sağlanabilmesinin öncelikli koşulu ise, işletmelerde katılımcı ve eşitlikçi bir yönetim anlayışının yerleşmesine ve işlerlik kazanmasına imkan sağlayacak güçlü bir kurum kültürü oluşturulması ve bu kültürün tüm kuruma iletilmesi yoluyla çalışanların tümünün kabulünün sağlanmasıdır. Bu aşamada kurum kültürü kavramını ve işletme yönetimi açısından önemini açıklayabilmek için kurum kültürü tanımı ve türlerine göz atmak yararlı olacaktır. İnsanlar yaşarken kültür tarafından etkilenirler. Örneğin, orta sınıf bir ailede yetişen bir kişi bu aile için ortak değerler, inançlar ve beklenen davranışları öğrenir. Benzer durum kurumsal bölümler için de geçerlidir. Sıkı bir kültürle kurulmuş 3M, Pepsi Co., Wal-Mat ya da herhangi bir organizasyon için çalışan bir birey bu organizasyonun değerlerini, inançlarını ve beklenen davranışları öğrenecektir. Toplum sosyal kültüre sahiptir, çalışan insanlar kurum kültürüne sahiptir (Luthans 1992: 562). Kurum kültürü, yazıyla ifade edilmemiş bile olsa, aynı kurumda çalışanların tutum, inanç, varsayım ve beklentileri ile bireylerin davranışlarını ve bireyler arası ilişkileri belirleyen faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünü gösteren normlar demetidir. Bunlar kurumun felsefesini yansıtır ve o güne kadar oluşan kurum içi mitosları, anektodları, sivrilmiş kişilikleri ve uygulamaları içerir (Erengül 1997: 25). Kültür, bireyler, görev grupları ve bütün kurum fonksiyonları dahilinde bir bağlamdır. Kültür yeni gelenler ve organizasyon içindekilerin her birinin iletişim kurmalarının ve bir takım faaliyetler yapmalarının bir şeklidir ya da yoludur. İletişim uzmanları da kurum kültürünü saptamada ve iletmede anahtar aktörlerdir (Cutlip ve ark. 1985: 316). Yine bir başka tanıma göre; kurum kültürü iç uyum ve dış çevreyle adaptasyon problemlerinin üstesinden gelmek için şirket üyeleri tarafından icat edilen, bulunan ya da geliştirilen, iyi işlediği ya da yeterli olduğu için geçerliliği göz önünde tutulan ve bundan dolayı yeni üyelere bu problemlerle ilgili doğru yolu göstermek, düşünmek, hissetmek için öğretilen temel varsayımların modelidir. Kültür, resmi değildir, görülen algılanan hayatın paylaşılan biçimidir. Örgüt içindeki üyelerini birbirine bağlar ve kendileri, işleri ve şirket hakkında düşündüklerini etkiler (Wagner ve Hollembeck 1992: 695). Yönetim araştırmacıları ve yöneticiler çoğu zaman organizasyonu/işletmeyi insanların para kazandıkları yer olduğu kadar sosyal bir çevre olarak da ele almaktadırlar. Belirli bir işi kabul etmek ve o işte kalmak için para ve imkanlar kadar coğrafi yer, işin türü, kurumun ünü, diğer çalışanlarla ilişkiler, yöneticilerin yetenekleri, terfi ve özel yetenekleri geliştirmek için fırsatlar ve birçok diğer etmenler de hem iş seçimini hem de işin süresini etkiler (Costley ve Todd 1991: 10). Deal ve Kennedy e göre kurum kültürünün elemanları kurumsal çevre (kurumun başarılı olabilmek için ne yapmak zorunda olduğunu tespit eden dış istekler); değerler (başarıyı 8

6 Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum... (5-15) tanımlayan kazanma/başarı standartlarını o- luşturan organizasyon içindeki fikir ve inançlar); kahramanlar (diğerleri için rol modeli olarak hizmet veren ve kurum değerlerini kişileştirerek gösteren kişi); tören ve ritüeller (işte günden güne programlanmış ve rutin davranışlar ve çalışanların beklediği seremoniler) ve kültürel ağ (biçimsel olmayan bir yapı içinde bilgi ve değerlerin oluşturulmasında ya da iletilmesinde sık sık kullanılan hikaye anlatıcıları, casuslar ve dedikodu satıcıları içeren gücün saklı hiyerarşisi) şeklinde sıralanabilir. Kurum kültürünün bu elemanları sayesinde insanlar kurumda nasıl davranacaklarını öğrenirler ve şirketin ne yaptığı hakkındaki hisleri gelişir (Cutlip ve ark. 1985: 316). Birçok organizasyon insanların çalıştıkları yere bakış açılarını, yönetimi ve başlıca amaçları güçlü bir şekilde etkileyen bir kültür geliştirirler. Organizasyon içindeki kültür, değerler, gelenekler, beklenen davranışlar ve hem yönetici hem de çalışanların ortak hisleri olarak tanımlanır. Büyük sofistike şirketler uzun yıllardır spesifik kültürler geliştirmek için yoğun çalışmalar gerçekleştirmektedirler. Bu amaçla IBM, Hewlett-Packard, General Electric, Procter & Gamble, Xerox ve diğer büyük şirketlerin çoğu mükemmellik değerlerini, yeniliklerini, kadrolarının tüm üyelerinin yüksek beklentilerini ve müşteri hizmetlerini kuvvetlendirir ve takviye ederler (Costley ve Todd 1991: 10). İnsanlar bir organizasyona katıldıklarında yaşam boyu öğrendikleri değer ve inançları da beraberlerinde getirirler. Bununla birlikte çoğu kez bu değer ve inançlar yeni katıldıkları organizasyonun içinde bireyin başarılı olması için yetersizdir. Schein kurum kültürünü ayrıntılı olarak şöyle tanımlamıştır: İç çevreyle bütünlük ya da dış çevreye adaptasyon problemlerini çözme sürecinde keşfedilen, bulunan ve yeteri kadar iyi sonuç verdiği için geçerli kabul edilen bu nedenle bu problemi algılama, düşünme ve hissetmede en doğru yol olarak öğretilmesi gereken temel varsayımların modelidir (Luthans 1992: ). Kurum kültürü bir takım önemli karakteristiklere sahiptir. Bunlar: 1- Gözlemlenen Davranış Düzeni: Organizasyonel iştirakçilerden biri diğerini etkilediğinde, ortak dil, terminoloji ve ritüeller (davranış ve uyumla ilgili) kullanırlar. 2- Normlar: Organizasyonda bir şeyin nasıl yapıldığına ilişkin rehberlik eden davranışların standartlarıdır. 3- Baskın Değerler: Organizasyonun tavsiye ettiği ve organizasyon içindekilerin paylaşmayı beklediği temel (ana) değerler vardır. Tipik örnekler yüksek üretim kalitesi, düşük devamsızlık, yüksek verim. 4- Felsefe: Çalışanlara ve/veya müşterilere nasıl davranılacağı ile ilgili kurum inançlarını ortaya koyan politikalar mevcuttur. 5- Kurallar: Organizasyonda uyumlu geçinmekle ilgili güçlü rehberlik özelliğine sahip hususlar vardır. 6- Kurum İklimi: Bu ayrıntılı, geniş kapsamlı bir izlenimdir. Psikolojik düzen tarafından taşınır. Organizasyon içindekilerin birbirini etkileme yolu ve organizasyonun üyelerinin müşteriler ya da diğer dış hedef kitleler ile ilişki kurma şeklidir (Luthans 1992: 563). Yukarıda sıralanan karakterlerin, hiçbiri tek başlarına organizasyon kültürünü oluşturamaz ve temsil edemez; fakat bir bütün olarak kurum kültürünü yansıtabilirler. 2. KURUM KÜLTÜRÜ TÜRLERİ VE ÇALIŞMA ORTAMINA ETKİSİ Farklı yönetim yapıları ve anlayışlarına, yönetimle çalışanlar arası ilişkilerin yapısı ve çalışanların yönetime katılımlarına ne düzeyde imkan tanındığı, yeni fikirler üretme, yaratıcılığın işletme yönetimi tarafından ne kadar ö- zendirildiği noktasında birbirinden farklı şirketlerin varlığı, bu özellikleri yansıtan farklı kurum kültürü yapılanmalarını da beraberinde getirmiştir. Charles Handy nin yapmış olduğu dörtlü sınıflandırma bu alanda en çok kabul görmüş olan sınıflandırmadır. Bu sınıflandırmaya göre kurum kültürü; güç, rol, görev ve kişi kültürü şeklinde sınıflandırılabilir. Kurum kültürünün bu farklı türlerine kısaca değinmek şirketlerin yönetim anlayışları ve sahip olduk- 9

7 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 ları şirket vizyonları bağlamında, katılımcı ve yaratıcı düşünceyi teşvik eden esnek bir örgüt yapısını temsil eden ya da etmeyen örgüt yapılarını değerlendirmek açısından yararlı olacaktır. Güç kültürü, genellikle küçük işletmeler ve aile şirketlerinde görülen ve merkezde tüm şirket faaliyetlerini yöneten güçlü bir liderin bulunduğu, az sayıdaki kural ve prosedürün varlığı nedeniyle bürokrasiden büyük oranda arınmış bir kurum kültürü türüdür. Merkezde bulunan tek bir lidere bağlı olduğu için kimi kez yıpratıcı ve sert olabilmekte ve dolayısıyla çalışma ortamında çalışanların moral düzeyinde düşüşe neden olabilmektedir. Çalışanlar açısından duruma bakıldığında, çalışanın verdiği kararlar doğru yöndeyse ve çalışanlar başarılıysa, bu tür örgütlerde çalışmak teşvik edici ve heyecan verici olabilmektedir. Fakat güç kültürü, kişisel kabiliyete önem vermekle birlikte, kurum içinde oluşturulan gruplara, kurum amaç ve stratejilerinin belirlenmesi noktasında ya çok az ya da hiç destek verilmemektedir. İkinci kültür türü olan rol kültürü ise, temel nokta olarak mantık ve rasyonelliği alır. Bütün kurumsal davranış ve kurumla ilgili faaliyetler zengin kurallar çerçevesinde tanımlanmıştır. Roller ve pozisyonlar çalışanlardan daha önemlidir. Rol kültüründe kararları lider alır ve yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru işleyen dikey bir kurumsal iletişim söz konusudur. Kurumda her şeyin kural ve prosedürlerle açıklanmış olması çalışanlar için bir düzen ve istikrar ortamı yaratsa da; kültürel normlar, örgütte birçok şeyi kapsadığından, değişim ihtiyacı olduğunda ortaya çıkan karışıklık çok büyüktür. Bu tür kültürler ne kolaylıkla değişime adapte olabilir ne de bu konuda çok kapsamlı çalışabilirler. Görev kültürü ise, tümüyle bir işin ya da projenin bitirilmesi amacıyla doğru insanların, doğru zamanda ve yeterli kaynak sağlanarak bir araya getirilmesi fikrine dayanan, tüm çalışanları örgütsel a- maçlar etrafında birleştirebilen ve dolayısıyla çabuk adapte olunabilen esnek bir örgüt yapısını oluşturmaktadır. Bireysellik yerine takım çalışmasının önemli olduğu görev kültürü, grupların birleştirilmesi, hiyerarşinin azaltılması, çalışanların kişisel özgürlüklerine değer verilmesi ve bu anlamda çalışanları ve çalışma ortamını monotonluktan kurtaran bir felsefeye sahiptir. Bir diğer kurum kültürü türü olan kişi kültürü ise en az görülen kurum kültürü türlerindendir. Genellikle belirli bir meslek dalında uzmanlaşmış kişilerin (doktor, avukat, mimar vb.) kendi kişisel amaç ve hedeflerini güçlendirmek ve belli konularda birbirlerinden destek alarak kişisel başarılarını arttırmak amacıyla oluşturdukları örgüt yapılarından kaynak bulur. Genelde kurumu oluşturan kişilerin belli oranda ön plana çıktığı ve dolayısıyla takım çalışması ve grup kararlarının paylaşılması fikrinin söz konusu olmadığı bir kurum kültürü yapısıdır (Akıncı 1997: 60-65). Yukarıda açıklanan kurum kültürü türleri incelendiğinde rol kültürü ve güç kültürünün, katı ve hiyerarşik örgüt yapılanmaları temelli ve genelde yukarıdan aşağıya işleyen dikey örgüt iletişimi modellerine sahip olduklarını ve genelde örgüt ile ilgili sorunların çözümünde çalışanların fikirlerine ve yaratıcılıklarını geliştirmelerine imkan vermeyen bir yapıyı teşkil ettiklerini söylemek mümkündür. Kişi kültürü ise; grup çalışmasına ve dolayısıyla karar ve fikir paylaşımına imkan vermeyen, bireysel kimliklerin ön plana çıktığı bir örgüt yapısı ortaya koymaktadır. Bu noktada, çalışanların şirket yönetiminde karar alma sürecine etkin katılımına imkan veren, sorunlara çözümlerin çalışanlarla birlikte yapılan tartışmalarla ve bu amaçla yapılan beyin fırtınaları sonucu ulaşıldığı, dolayısıyla çalışanların kişisel gelişimine ve bu bağlamda örgütün devamlı ileri giden bir örgüt haline gelmesini ve çalışan tatmini ve monotonluktan uzak bir çalışma ortamının oluşmasını sağlayan görev kültürünün, örgütün çevresel değişimlere kolay uyum göstermesine imkan tanıyan bir yönetim anlayışını, çalışanların yaratıcılıklarını ve yeni fikirler oluşturmalarını destekleyen bir örgüt iklimini yarattığı söylenebilmektedir. Yaratıcı bir örgüt için gerekli ön koşullar, yaratıcı bir önder ve yaratıcı bir ortamdır. Yaratıcılığı özendiren bir örgütün özellikleri şöyle sıralanabilir (Argyris 1972): Sağlıklı bir yöneten yönetilen ilişkisi, Açık iletişim sistemi, Etkili destek ve işbirliği, Yüksek düzeyde yaratıcı işgören, Yeterli kaynaklar, Eleştiriden kaçınma, 10

8 Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum... (5-15) Yerinden yönetim anlayışı (Sungur 1992: 28). Ohmae organizasyon kültürünü bir organizasyonun temel değer ve inançlarını çalışanlara ileten simge, seremoni ve mitolojilerin toplamı diye tanımladıktan sonra incelemiş olduğu Japon firmalarında çalışanların benimsedikleri ve paylaştıkları kültürün firmada planlamayı ve karar alma mekanizmasını büyük ölçüde kolaylaştıran bir uyum ve koordinasyon ortamı yarattığını söylüyor (Kozlu, 1986: 63). Bir Japon firmasındaki temel denetim mekanizmasını firmanın yönetim felsefesinde aramak gerekir. Bu felsefe firmanın hedeflerini ve o hedeflere doğru hareket etmek için kullanılacak süreçleri de tanımlar. Bu hedefler firma sahiplerinin, çalışanların, müşterilerin, firmayı denetleyenlerin ve hükümet mercilerinin değerlerini temsil eder. Değer ve inançlardan oluşan bu felsefenin özünü kavrayanlar bu genel tanımdan değişen koşullar altında özel durumlara uygulanabilecek sonsuza yakın hedef ve kurallar indirgeyebilirler. Üstelik bu kural ve hedefler kişiden kişiye de farklılık göstermeyecektir (Kozlu 1986: 63-64). IBM sağlam bir kültüre sahip ve efsanevi başkanları Thomas Watson, Sr. ve Thomas Watson, Jr. aracılığıyla tüm çalışanlarına şirketin inanç ve değerlerini vurgulayarak açıklamış seçkin bir şirket örneğidir. IBM in i- nançları sadece Orientation Booklet te (Yaklaşım Kitapçığı) değil, kendini şirkete adamış çalışanların yüreklerinde ve beyinlerinde de yer etmiştir. Şirketin çok güçlü üç inancı vardır: 1) Bireye saygı, 2) Müşteriye hizmet ve 3) Mükemmellik. Bu üç inanç dışında IBM, çalışanların davranışlarında temel bazı ilkelere uyulmasını da ister. Bu ilkeler yönetsel yetenek, teknolojik gelişme, çalışanda gelişme, hissedarların getirisi ve sosyal sorumluluktur. Çevrede olan biten bütün değişikliklere karşın bu ilkeler her zaman tutarlı kalır ve değişmez. Dışarıdan bakan bir yabancı gözüyle, bu i- nançlar belki de biraz karmaşık veya aşırı genel görünse de, şirket içinde, tam tersine, IBM kültürünü oluşturan sayısız katkılarla daha da güçlenmiştir. Saydığımız inançlardan birincisi ve üçüncüsü bireye saygı ve mükemmellikorganizasyonun aşırı gevşek olmasını engellemektedir. Gerçekten de IBM, yeni fikirlerle ortaya atılan ve henüz denenmemiş varsayımları sınama riskini yüklenmeye hazır profesyonellere gösterdiği hoşgörüyle isim yapmış, saygınlık kazanmıştır (Raelin 1999: 53). Karşılıklı ortak anlayışta bir kurum hayatını meydana getirmek için yardım eden süreç içinde kurum kültürü 4 temel fonksiyonu yerine getirir: 1- Üyelere, çalışanlara bir kurumsal kimlik verir. Paylaşılan normlar, değerler ve algı insanlara ortak amaç hissini iletmeye yardım eden birliktelik duygusunu verir. 2- Bağlılığı kolaylaştırır. Paylaşılan kültürün sonucu olan ortak amaçlar, sahip oldukları kültürü kabul eden herkesten güçlü bağlılık sağlamak için kullanılır. 3- Sistemin istikrarını, kararlılığını arttırır. Kimlik ve bağlılığın paylaşılan bir duygu olarak kazanılması ile kültür sürekli birliktelik ve organizasyon üyeleri arasında işbirliğini teşvik eder. 4- Organizasyonun çalıştığı çevresinde organizasyona yönelik olumlu duyguların o- luşturulmasına yardım eder, davranışları biçimlendirir. Bir kurum kültürü bir şeyin neden öyle olduğunu ya da yapıldığını a- çıklayan, paylaşılan kavramların kaynağı olarak hizmet eder (Wagner ve Hollembeck 1992: 696). Yanı sıra bu fonksiyonlara ek olarak, kurum kültürü, çalışanın işletmeye bireysel beyin gücü ve yaratıcılığı ile kavramsal ve uygulama bazında katkıda bulunabilmesine olanak sağlarken işletme yönetiminin de bu katkılardan artı değer olarak yararlanabilmesine imkan tanır. Bu 5 temel fonksiyonun yerine getirilmesi ile, bir organizasyonun kültürü çalışma hayatında kurumun iç ve dış hedef kitlelerine yönelik davranışlarının bütününü oluşturan kurumsal davranışları koordine etmek ve sürekli kuvvetlendirmeye yardım eden sosyal birliğin bir çeşidi olarak hizmet eder. Bunun yanında çalışanların kuruma yönelik bağlılıklarını güçlendiren ortak norm ve değerlere bağlı olarak, kurum amaçlarıyla çalışan amaçlarının bir potada birleşmesi huzurlu, çalışanlar arası yıkıcı rekabetten uzak ve olumlu bir çalışma 11

9 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 ortamının oluşmasına hizmet edecektir. Böylesi bir ortamda, çalışanların bir çok açıdan ortak hislerle bağlı oldukları kurumun daha da ileri gitmesi için yeni fikirler geliştirme, sorunlara çözümler bulmaya istekli olma ve katılımcı bir anlayışla fikir ve düşüncelerini rahatlıkla beyan edebilme ve geliştirebilmeleri noktasında, çalışanların kişisel gelişimlerine imkan verme ve yaratıcılıklarını geliştirmelerine ortam sunan bir kültürün oluşumu mümkün olabilecektir. 3. İŞLETMELERDE YARATICILIĞIN BİREYSEL GELİŞİME VE ÖRGÜT GELİŞİMİNE ETKİSİ Kuruluşlar yaratıcı değildir, yaratıcı olan insanlardır. Bir kuruluşun yaratıcı ve yenilikçi özellikler sergilemesinin nedeni, çalışanlarının içindeki yaratıcılığı yeterince canlandırabilmiş olmasıdır. İdeal bir çalışma ortamı olarak da tanımlayabileceğimiz böyle bir ortamın temel özellikleri ise; açık fikirliliğe önem veren, cesaretlendirici ve açıklayıcı olmasıdır (Bentley 1999: 29). Bireysel yaratıcılığa önem veren, yeni fikirlerin ifadesine ve gelişimine olanak sağlayan bir kurum kültürüne sahip olan işletmeler, çalışanların düşünce ve fikirlerine değer veren, katılımcı ve çalışan merkezli bir anlayışı temel alan güçlü şirket vizyonlarını oluşturabilmiş işletmelerdir. Şirket vizyonu, bir şirketin değerlerinin, amaçlarının ve hedeflerinin en temel ifadesidir. Üyelerinin duygularına ve düşüncelerine bir sesleniştir. Şirketin bugün bulunduğu yeri net bir biçimde ifade etmeli ve gelecek için bir yol haritası sunmalıdır (Quigley 1998: 29). Kurum kültüründen kaynak bulan kurum felsefesinin temelini oluşturan bir kavram olan ve şirketteki genel yönetsel anlayış ve bakış açısını, şirketin yeni fikirlere, farklılaşmaya açık olup olmadığının da bir ifadesi olan şirket vizyonu, şirketin sahip olduğu normları ve gelecek hedeflerini içeren üç unsurdan meydana gelir. Bu üç unsur; şirket değerleri (öz ideoloji), misyon - amaçlar, hedeflerdir. Vizyon ne sorusunun cevabını vermektedir. Kurumda kafalarda canlanan resmin bütünü paylaşılmış vizyondur. Herkes, hem resmin bütününü görmekte hem de kendine yakın olan bir parçasını yeniden yaratmaktadır. Kurumun amacı ve misyonu niçin sorusunu cevaplandırmaktır. Biz niçin varız sorusu kurumun ne planladığını dolayısıyla piyasada hangi gereksinime cevap verdiğini belirler. Daha sübjektif olan değerler ise kurumsal fikir yelpazesinde nasıl sorusuna cevaptır. İlke bütünlüğü, dürüstlük, açıklık, eşit fırsat, ilerleme gibi değerler kurumun faaliyetlerini sürdürürken yolunu kaybetmemekte kullandığı bir pusula görevi görmektedir (Erengül 1997: 78-79). Vizyoner şirketlerde temel unsur, organizasyonun her parçasındaki insanları yönlendirip ilham veren ve uzun dönemler boyunca nispeten sabit kalan bir özideolojidir (Collins ve Porras 1999:68). Çalışanlar, müşteri hizmeti, üstün kalite, dürüstlük ve mükemmellik gibi kavramlara, bir bütün olarak şirketin bu değerleri hayata geçirmek için ciddi çaba göstermesi durumunda, ortak olacaklardır (Quigley 1998: 30). Kısaca vizyon, çalışanları motive eden ve şirkete bağlayan bir unsurdur. Şirket liderleri, özellikle yönetim kurulu başkanları, bir vizyon tanımı oluşturmalıdırlar. Çünkü bir şirket sadece ekonomik bir varlık değil, bir topluluktur da. Muhtemelen zamanımızın en temel topluluğudur. Liderin başarmayı ümit ettiği şey, organizasyondaki insanları sorumlu bir topluluk olmaya doğru birleştirmektir (Quigley 1998: 30). Bu sorumlu topluluk aynı zamanda şirket amaçları doğrultusunda ve şirketin yeni başarılara imza atması noktasında, fiziksel gücü kadar beyinsel gücüyle de çalışmaya yönlendirilerek, yeni fikirler üretmeye, kişisel gelişimi paralelinde şirketin ilerlemesine de katkıda bulunmaya dolayısıyla yaratıcı düşünce gelişimine imkan verecek bir kurum kültürü temelli şirket vizyonuyla yönetilmelidir. Bu bağlamda James C. Collins ve Jerry I. Porras ın (1999), Kalıcı Olmak Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratmak isimli kitaplarında yer verdikleri Sony nin kuruluşundan itibaren geçirdiği süreç ve bu dönemler içinde ortaya koyduğu yenilikçi, yaratıcılığa önem vererek hep birinci ve öncü bir kurum olmayı özendiren vizyon ifadeleri bu olguyu açıklamaya yardımcı olması açısından güzel bir örnektir (Collins ve Porras 1999: 69-71): 12

10 Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum... (5-15) Masaru Ibuka, yenilmiş ve harap edilmiş 1945 Japonya sının enkazının ortasında Sony yi kurduğunda, Tokyo da bombalanmış ve yakılıp yıkılmış eski bir mağazanın kalıntıları içinde terk edilmiş telefon santralı odasını kiraladı. Elinde kendi kişisel birikimi olan 1600 doları ve yedi çalışanı vardı. Ibuka yeni kurulan şirketi için bir ideoloji belirledi. 7 Mayıs 1946 da, Tokyo ya taşınmasından yaklaşık on ay sonra fakat şirketin kâra geçmesinden çok uzun zaman önce, şirket için aşağıdaki maddeleri içeren bir rehber hazırladı. Şirket hedefleri Mühendislerin teknolojik buluşlardan zevk duyabilecekleri, topluma karşı misyonlarının farkında olabilecekleri ve içtenlikle çalışabilecekleri bir çalışma yeri, ortamı oluşturmak. Japonya nın yeniden yapılanması ve ulusal kültürün yükselmesi için teknoloji ve üretimdeki dinamik hareketleri izlemek. Genel toplum hayatına ileri teknolojiyi uygulamak. Ana Yönetim İlkeleri Hangi şekilde olursa olsun, haksız kazanç arayışını ortadan kaldırmalıyız, amacımız sadece büyümek olmamalı, ciddi ve esaslı çalışmayı ısrarla vurgulamalıyız. Teknik güçlüklerden yılmamalı ve miktarına bakmaksızın topluma büyük faydalar sağlayacak olan karmaşık, gelişmiş, teknik ürünler üzerine odaklanmalıyız. Üzerinde önemle durduğumuz temel noktalar; yetenek, performans ve kişilik karakteri olmalı ki, her birey yetenek ve becerilerini en iyi şekilde gösterebilsin. Ibuka nın şirket tarihinde bu kadar erken şart koştuğu ideolojisi şirketin evrimini yönlendirmede önemli bir rol oynamıştır da Nick Lyons Sony Vizyonu adlı kitabında, rehberde somutlaştırılan ideallerin bu otuz yılda şirket için yönlendirici bir kuvvet olduğunu, sadece Sony olağandışı bir hızla büyürken, üzerinde ufak değişiklikler yapıldığını söylemiştir. Ibuka rehberi kaleme aldıktan kırk yıl sonra, Sony nin genel başkanı Akio Morita şirketin ideolojisini basit, zarif bir ifade ile yeniden dile getirmiş ve buna Sony Öncü Ruh ismini vermiştir: Sony bir öncüdür ve asla başkalarının peşinden gitmek niyetinde değildir. İlerleme boyunca, Sony tüm dünyaya hizmet etmek istiyor. Her zaman bilinmeyenin arayıcısı olacak... Her zaman insanın yeteneğine saygı duymak ve cesaretlendirmek, Sony nin ilkesi olacak... ve her zaman bir insandaki en iyiyi ortaya çıkarmaya çalışacak. Bu Sony nin yaşamsal gücüdür. Vizyoner bir şirketteki öz ideoloji, sadece öz ideolojinin bir parçasının değil tümünün ileriye doğru hareketini ve değişikliğini zorunlu kılan bir gelişim dürtüsü ile el ele çalışır. Gelişme dürtüsü insanın araştırmaya, yaratmaya, keşfetmeye, başarmaya, değiştirmeye, ilerlemeye olan kuvvetli, derin isteğinden kaynaklanır. Gelişme dürtüsü, derin, içsel, zaruri bir güdüdür (Collins ve Porras 1999: 116). Gelişme dürtüsünün gücü bugün için çok güçlü ve olumlu bir imaja sahip vizyoner olarak tanımlanabilecek bir çok uluslararası çaptaki şirketin başarılarında itici güç olmuştur. Walt Disney i, Motorola yı, Sony yi, 3M i ve daha pek çok şirketi, başladıkları noktadan bugünlere getiren ve dünya çapında bir şirket haline dönüştüren, gelişmeye ve yeniliğe açık felsefeleri olmuştur. 3M i sürekli olarak deneyler yapmaya ve diğer şirketlerin henüz sorun olarak dahi görmedikleri problemleri çözmeye iten, suya dayanıklı zımpara kağıdı, Scotch bandı ve Post-it not kağıtları gibi böylesi yaygın yeniliklerle sonuçlanan çabalar, gelişme dürtüsüdür. Bu gelişme dürtüsü Sony yi transistör temeline dayalı ürünleri ticari hale getirmeye sevk etti. Boeing in iş yaşamı tarihinde, son derece belirsiz olan pazar talebine rağmen Boeing-747 yapma kararının da içinde bulunduğu bazı en gözü kara kumarlara girişmesine yol açan dürtü, bu gelişme dürtüsüdür ki, şirketin başlangıç günlerinde William E. Boeing tarafından şöyle ifade edilmiştir:yeni bir fikri yapılamaz diyerek bırakmak hiç kimseye yakışmaz. Bizim görevimiz, laboratuarlarımızı mümkün olduğunca üretime uygulanabilir şekilde adapte ederek, havacılık ve uçuş ekipmanları konusunda yeni gelişmelerin hiçbirini kaçırmayarak, araştırma ve deneyleri sonsuza dek sürdürmektir (Collins ve Porras 1999: ). Değerler organizasyonun temel ve kalıcı ilkeleridir. Dışarıdan onaya ihtiyacı olmayan, za- 13

11 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 mandan bağımsız, yol gösterici ilkelerin küçük bir kümesi; organizasyonun içindekiler için gerçek değer ve önem taşırlar. William Procter ve James Gamble ürün mükemmelliğini sadece bir başarı stratejisi olarak aşılamadılar, bu aynı zamanda P&G çalışanları tarafından yüz elli yıldan daha uzun zamandır, neredeyse dini bir inanç gibi sürdürüldü (Collins ve Porras 1999:309). Dünyaca ünlü bir kaç vizyoner şirketin kurum kültürlerinden kaynak bulan kurum felsefelerinin temeli olan öz ideolojilerine (değerlerine) konumuz itibariyle baktığımızda, bir çok değişik ve özgün içeriği barındırdıklarını görebiliriz: Örneğin 3M; yenilik; yeni bir ürün fikrini öldürmeyeceksin, bireysel inisiyatife ve kişisel gelişmeye saygı, art niyetsiz hatalara hoşgörü olarak yaratıcı bir çalışma ortamını yansıtan değerlerini ortaya koyarken Motorola, sürekli kendini yenileme, gizli yaratıcı güç bizim içimizdedir fikrini anlama, açığa çıkarma, şirketin yaptığı her şeyde fikirlerde, kalitede, müşteri memnuniyetinde- sürekli ilerleme, gelişme, her bir çalışana birey olarak değer vererek yaklaşma olarak değerlerini sıralamaktadır. Dünyaca ünlü eğlence devi Walt Disney ise çalışanlarının yaratıcılıklarının gelişiminin işletmenin gelişim ve devamlılığı için ne denli önemli olduğunu göz önüne alarak bu durumu; yaratıcılık, hayaller ve imgelem yoluyla sürekli gelişme şeklinde şirket değerlerinde dile getirmiştir (Collins ve Porras 1999: 95-99). Bir firmanın değişime direnerek hayatta kalamayacağını savunan Dr. Edward de Bono konu hakkında şöyle der (1992): Rekabet geliştikçe, yaratıcı düşüncenin de gelişmesi şarttır. Aynı şeyleri daha iyi yapmak artık yeterli sayılamaz. Etkili olabilmek ve problemleri çözebilmek de yeterli değildir. Bundan çok daha fazlası gereklidir. İş hayatı stratejik düzeyde ve asıl rekabetin gerçekleştiği ön saflarda yaratıcı düşünceyi gerektirmektedir (Bertley 1999: 28). Şirket vizyonu, bir şirket için kendini ifade etmesinde temel bir unsur olsa da tek başına yeterli değildir. Bir şirket dünyanın en derinden beslenmiş ve en anlamlı vizyonuna sahip olabilir, değişikliği reddederse dünyayı yakalayamaz olduğu gibi kalır. Çünkü dünyada her şey değişim halindedir ve başarılı olabilmenin yolu bu değişimi yakalamaktan ve uygulamaktan geçer. Bu da ancak kurum içi etkin iletişime, fikir gelişimine, takım çalışmasına, yenilik ve öncülük gibi değerlerin ön planda tutulmasına olanak sağlayacak bir kurum kültürü ile mümkündür. İşletmelerin içinde bulundukları ve her geçen gün daha da artan rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri, çevrelerinde yaşanan değişim ve yenilikleri hızlı bir şekilde takip edebilmelerine bağlıdır. Bu doğrultuda şirketler için çok ö- nemli bir girdi unsuru olan çalışanlar fiziksel güçleriyle şirketin amaçlarına ulaşması yönünde faaliyet içinde bulunmaları yanında, şirketin çevresinde yaşanan değişimi yakalayabilmesi yönünde beyinsel güçleriyle de önemli bir şirket girdisi olarak dikkat çekmektedirler. Fikirlerini açıkça dile getirebileceği, yaratıcılığını geliştirebileceği katılımcı ve eşitlikçi bir çalışma ortamında bulunan bir çalışan, kendi kişisel gelişimini özgürce gerçekleştirebilirken; çalışanına böyle bir çalışma ortamı sağlayan şirket ise, içinde bulunduğu sektörde daha da ileri gidebilmesi, değişimi yakalayabilmesi açısından çalışanın yaratıcılığından, geliştirdiği yeni fikirlerden şirket amaçları için yarar sağlayabilecektir. Özetle yaratıcı ve farklı fikirlerin dile getirilmesine ve uygulanabilecek olan yaratıcı fikirlerin şirket içinde hayata geçirilmesine olanak veren; eşitlikçi, yenilikçi, takım çalışmasını destekleyen; çalışanları sadece fiziksel bir işletme girdisi olarak değil aynı zamanda işletme için yeni ve özgün fikirler üretebilecek beyinsel bir güç olarak da görebilen bir kurum kültürü, hem çalışanın kendini geliştirebilmesi hem de bu gelişimin işletme için bir artı değer olarak işletmeye geri dönmesi noktasında birbirini besleyen olumlu bir döngüsel anlayış ortaya koymaktadır. SONUÇ Örgütlerin başarısı, bireysel ve örgütsel doyum arasındaki dengede varolmaktadır. Bireysel performansın olumsuz olması, örgütsel başarının da olumsuzluğuna neden olmaktadır. Bu anlamda, örgüt içindeki bireylerin ve grupların iyi tanınması, nitelik ve gereksinimlerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi; iş doyumu ve 14

12 Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum... (5-15) etkinlik olarak yarar sağlamaktadır. Bu bağlamda, gelişme ve verimlilik, insan niteliklerinin belirlenmesi, insancıl ve sağlıklı çalışma koşullarının sağlanması olarak ifade edilebilen ve günümüzde üzerinde önemli durulması gereken bir kavram akla gelmektedir: Çalışma Yaşamının Kalitesi (QWL) Çalışma Yaşamanın Kalitesi ile, kurum kültürü bireyselleştirilmekte ve yönetimde yapısal değişimler gerçekleştirilmektedir. İnsan kalitesinin gelişimi üzerinde durularak, biz bilincinin yerleştirilmesi ve yüreklendirilmesine ve bir vizyon oluşturularak çalışma yaşamına anlam ve doyum kazandırılmasına çalışılmaktadır. Gerek iş yaşamının geliştirilmesinde, gerek yaşam kalitesinin yükseltilmesinde ve gerekse çalışanlara kurum kültürünün benimsetilmesinde, yaratıcılık ve yaratıcılığın kullanılması, örgütsel amaçlara ulaşmada kolaylık ve farklılık sağlayacaktır. Günümüzde entelektüel sermaye olarak tanımlanan insan kaynağının farklı yeteneklerinden yararlanmak, fiziksel yetenekler güç, esneklik, denge, dayanıklılık vb.- zeka ve entelektüel yeteneklerinin etkin kullanılmasına fırsat yaratmak, kurum kültürünün gelişimine de katkıda bulunacaktır. Bununla birlikte, yeniliklere, takım çalışması ve yaratıcı fikirlere açık ve önem veren yönetim süreci, kurum kültürünün istenilen şekilde oluşmasına neden olmaktadır. Aynı zamanda da, kurum kültürünün motive edici, bütünleştirici ve davranışları yönlendirici işlevleri, bireysel etkinliklerin gelişmesinde ve kurum stratejilerinin başarısında ve de kurumsal hedeflerin desteklenmesinde önemli adımları oluşturacaktır. KAYNAKLAR Akat İ, Budak G ve Budak G (1994) İşletme Yönetimi, Beta Yayımcılık, İstanbul. Akıncı B (1997) Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul. Argyris C (1972) Participation et Organisation (Trad. Claude Lingage), Dunod, Paris. Bentley T (1999) Yaratıcılık, Hayat Yayınları, İstanbul. Budak G (1998) Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Coade N (2002) Her Koşulda Yaratıcı Olmak, Aydın Ekim Savran (çev), Epsilon Yayınları, İstanbul. Collins JC ve Porras J I (1999) Kalıcı Olmak Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratmak, Zuhal Çivi (çev), Sistem Yayıncılık, İstanbul. Costley DL ve Todd R (1991) Human Relations in Organizations, West Publishing Company, USA. Cutlip SM, Center, A H ve Broom GM (1985) Effective Public Relations, Prentice-Hall, Inc., New Jersey. Erengül B (1997) Kültür Sihirbazları, Evrim Yayınevi, İstanbul Engle TL ve Snellgrove L (1979) Psychology: Its Principles and Applications, Harcrout Brace Jovanovich, New York. Kozlu, CM (1986) Amerika, Japonya ve Türkiye: Başarılı Firma Yönetimlerinde Kurumsal Kültürün Rolü, Defne Yayımcılık ve Tanıtım Ltd., İstanbul. Luthans F (1992) Organizational Behaviour, McGraw Hill, Inc. Raelin JA (1999) Kültürlerin Çatışması (Yönetenler-Yönetilenler), Kamuran Tuncay (çev), Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul. Quigley JV (1998) Vizyon Oluşturulması Geliştirilmesi ve Korunması, Berat Çelik (çev), Epsilon Yayıncılık, İstanbul. Rıza E T (2001) Yaratıcılığı Geliştirme Teknikleri, Konyılmaz Mat., İzmir. Sungur N (1997) Yaratıcı Düşünce, Evrim Yayınevi, İstanbul. Torrance EP (1994) Just Wanting to Know, Pretoria Benedic. Wagner JA ve Hollembeck JH (1992) Management of Organizational Behaviour, Prentice-Hall Inc., New Jersey. Yıldırım R (1998) Yaratıcılık ve Yenilik, Sistem Yayıncılık, İstanbul. 15

13 KRİZ YÖNETİMİNDE LİDERLİK KAVRAMININ ÖNEMİ Şule Tankut Tuğcu * ÖZET Günümüzde kriz, farklı türleriyle çağdaş dünyaya saldıran ve onu savunmasız bırakan bir tehlike halinde algılanmaktadır. Bunun en belirgin örneği 11 Eylül saldırısıdır. Bu çalışmada, 11 Eylül - den de örnekler verilerek, kriz yönetiminde liderin rolü, liderlik kavramının önemi üzerinde durulmuştur. Kriz tanımları ve türleri ortaya konduktan sonra, halkla ilişkilerde kriz yönetimi incelenmiş, reaktif iletişimle bağlantısı tartışılmış ve liderlik kavramının kriz yönetimindeki önemi örneklerle ortaya konulmaya çalışılmıştır. Anahtar sözcükler: kriz, kriz yönetimi, reaktif iletişim, liderlik. THE IMPORTANCE OF LEADERSHIP IN CRISIS MANAGEMENT ABSTRACT The crisis is perceived like a danger which attacks the modern world in different ways and leaves it defenseless. September 11 is a clear example to this fact. In this work, the role of the leader, the importance of the concept of leadership in crisis management is examined with examples from September 11. After the definitions of the term crisis are given and its qualities are quoted, crisis management in public relations will be examined, its connection with reactive communications will be discussed and the importance of leadership in crisis management will be brought to light with different examples. Keywords: crisis, crisis management, reactive communications, leadership. GİRİŞ İçinde bulunduğumuz yüzyıl, teknolojinin büyük önem kazandığı, zamanın önemli olduğu, büyük toplumsal ve ekonomik sistem içindeki öğelerin birbiriyle her zaman uyumlu olamadığı bir yüzyıldır. Sistemi oluşturan öğeler arası uyumsuzluk, çatışma, sık sık, adına kriz dediğimiz olağanüstü koşul ve ortamı yaratmaktadır (Kazancı 2002: 287). Kriz kavramı, farklı bakış açılarına göre, farklı biçimlerde tanımlanmaktadır. Bazı John Wayne ler için düşman kurşunları bile kriz sayılmazken, televizyonun uzaktan kumandasını kaybetmeyi kriz olarak algılayanlar vardır (Savas 2001: 2). Kriz kavramı, reform gerektiren istikrarsız bir durumu, kurumun rutin sistemini bozan acil bir durumu ifade eder. Sübjektif yaklaşıma göre, kriz, kurum yönetiminin sezgi ve algılamalarına bağlı olarak ortaya çıkar. Objektif yaklaşıma göreyse, kurum sisteminin alt sistemlerinden birinin bozulmasına bağlı olarak kriz ortaya çıkar (Tüz 1996: 3). Krizin temel özellikleri, kurumun hedeflerini ve varlığını tehdit etmesi, kurumun önleme ve öngörme mekanizmalarını yetersiz bırakması, acil müdahale gerektirmesi ve zaman baskısı, beklenmedik ve ani değişiklikler getirmesi, * Arş. Gör., Galatasaray Üniversitesi İletişim Fakültesi karar vericilerde gerilim yaratması, korku ve paniğe yol açması, kontrol edilme güçlüğü olması, yaşamsal bir dönüm noktası olması, kurumun imajını, insan kaynaklarını, finansal yapısını ya da doğal kaynaklarını tehdit etmesi olarak sıralanabilir (Özdemir 1994: 17-18). Yale Üniversitesi sosyologlarından Charles Perrow, petrol tankerleri, uçak kazaları, nükleer tehlikeler gibi modern felaketleri normal krizler olarak tanımlamaktadır, çünkü bu tür modern karmaşık teknolojilerin kuramsal olarak tam anlamıyla hakimiyet altında tutulamaması, kriz olasılığını sistemin koşullarından biri haline getirmektedir. Üstelik bu tür karmaşık sistemler yapısal çözümlemelerinin zorluğu nedeniyle krize yol açtıkları kadar, kötü niyetlere ve kötü emellere alet olduklarında da krize sebep olmaktadırlar. Bu ikinci durumda normal krizlerden söz edilemez. Bunlar niyetli ve planlı biçimde yaratılan anormal krizlerdir. En korkunç örneklerinden biri de 11 Eylül saldırısıdır (Alpasian 2003). Turner a göre, bir krizin altı evresi vardır: Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası, geçmiş yaklaşımlarda ifade edilen kabul edilmiş kültürel inançlar ve normlarla karakterize edilir.

14 Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi (16-22) Kuluçka dönemi, krize yol açacak olayların farkedilmeden birikmesidir. Belirleme anı, krizin, karar vericilerin dikkatini çektiği ve algılanır hale geldiği andır. Zamanında sinyaller yakalanırsa, kriz planları devreye sokulur ve krizin seyri takip edilmeye başlanır. Hücum safhasında, kriz kurum üyeleri tarafından anlaşılır hale gelmiştir ve önlenemez durumdadır. Kurtarma safhasında, krizin en önemli özellikleri ortaya çıkarılarak denetim altına alınmaya çalışılır. Yeniden yapılanma safhasında ise, kurum tekrar istikrarlı hale getirilmeye çalışılır, önceden kabul edilmiş kurallar, inanışlar gözden geçirilerek kurumun yeni krizlere hazırlıklı olmasına çalışılır (Özdemir 1994: 18-19). Kriz, kurum dışı çevresel faktörlere ve kurum içi yapısal sorunlara bağlı olarak ortaya çıkabilir. Çevre faktörlerinin hızlı değişimi, dünyadaki teknolojik gelişmeler, politik değişimler, suikast, bombalama gibi kurum yöneticisine yönelik tehditler, krize yol açan dış faktörler arasındadır. Yöneticilerin yetersizliği, karar verme sürecinde aksaklıklar, iş ortamından hoşnutsuzluk gibi faktörler ise, krize yol açan iç iletişim aksaklıklarıdır (Tüz 1996: 7-8). Bir kurumda krizin ortaya çıkması için çeşitli koşulların ortaya çıkmış olması gerekir. Ölüm veya ciddi yaralanmalarla sonuçlanan önemli bir kazanın veya olayın meydana gelmesi, saldırgan veya saldırgan olmayan bir grup veya kişi tarafından düzenlenen ve kuruluşun faaliyetlerini ciddi biçimde engelleyen bir eylemin gerçekleşmesi, yerel ya da ulusal medyanın ilgisini kuruluş üzerine çekecek bir olay veya durumun ortaya çıkması, bu koşulların en ö- nemlileridir (Aydede 2001: ). 1. HALKLA İLİŞKİLERDE KRİZ KAVRAMI Kurumun beklenmedik bir zamanda, istenmeyen ve çözümü acil olan bir durumla karşılaşması halinde krizden söz edilir. Son yılların olgusu gibi görünen halkla ilişkilerde kriz yönetimi kavramı, aslında Ivy Lee nin de yaşanan ve 1906 da tekrar patlak veren Antrasit kömür greviyle ilgili aldığı tedbirlerde kendini göstermiş; bu tedbirler aynı zamanda kamuyu bilgilendirme modelinin temel felsefesini teşkil etmiştir(balta Peltekoğlu 2001: 313). Ivy Lee nin Kamuoyu aydınlatılmalıdır yaklaşımıyla ortaya çıkan bu model, kurumla kamuoyu arasında, açıklığı temel alan ilişkilerin geliştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Ivy Lee basın için hazırladığı bildirgede, kamuoyuna haber değeri taşıyan, doğru ve güncel bilginin sağlanması gerektiğini vurgular (Balta Peltekoğlu 2001: 71-75). Halkla ilişkiler, sadece kurumun yönetim felsefesini etkilemez, aynı zamanda bu felsefenin hedef kitlelere iletilmesini, kurumla hedef kitleleri arasında iletişim kurulmasını sağlar. Kriz döneminde halkla ilişkiler, iç ve dış iletişim planları oluşturulması, basınla ilişkilerin yürütülmesi, bunların kurum hedefleri doğrultusunda yürütülmesi, kriz sonrası kurumun imajının sağlamlaştırılması üzerine odaklanır. Halkla ilişkiler, kurum yönetiminin kriz yönetimine duyarlı hale getirilmesi, kurum performansıyla kamu beklentisi arsında paralellik sağlanması, kurumun itibarı ve hedefleri doğrultusunda halkla ilişkilerinin yürütülmesi, bilgi akışının kontrol edilmesi, acil tepki verilmesi, tüm a- çıklamaların kontrol edilebilir olmasının sağlanması, kurumun yetkili bilgi kaynağı hale gelmesi gibi kriz yönetimini ilgilendiren ö- nemli konularda somut adımlar atılmasını sağlar (Özdemir 1994: 78). 2. HALKLA İLİŞKİLERDE REAKTİF İLETİŞİM KAVRAMI Bir kuruluş, gelişmeler karşısında fırsat yaratmaya yönelik proaktif bir strateji ya da tepkisel reaktif bir strateji benimseyebilir. Kuruluşun iletişiminin sürekli olması gerekliliği proaktif bir stratejiyi, yani sorun çözmekten çok fırsat yaratmaya yönelik çabaları; beklenmedik o- laylarla karşılaşma olasılığının yüksek oluşu ise reaktif bir stratejiyi, yani karşı karşıya kalınan olumsuzluklardan o anda yaratılan çözümlerle kurtulabilmeyi gerekli kılar (Balta Peltekoğlu 2001: 54). Reaktif iletişim stratejisini benimseyen, kriz planını önceden yapmayan kuruluşların örgüt yapısının bozuk ve plansız olduğu, yönetimin iletişim sorumluluğunu almaktan kaçınarak, olayları akışına bıraktığı görüşü yaygındır. Reaktif iletişim, kurumun imajını yükseltmeye ve gelirini arttırmaya yönelik çalışan proaktif halkla ilişkilerden farklı olarak, kuruluşun adını 17

15 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 onarmak, satış kaybını kazanca dönüştürmek ve o anki durumu korumakla ilgilenir. Kurumun hedefleriyle ve başarılarıyla ilgili çalışan proaktif iletişimden, kurumun zayıflıklarıyla ilgili olan reaktif iletişimi ayırmak için vulnerabilite (yararlanılabilirlik) kavramı kullanılır (Balta Peltekoğlu 2001: 59-65). Kurumun hedef kitlesiyle ilişkilerini etkileyen ve rakip kuruluş tarafından kurumun imajını zedelemek, kazancını, pazar payını düşürmek amacıyla yaratılabilen güncel zayıflıklar vulnerabilite olarak adlandırılır. Gerçek veya söylenti olsun, kuruluşun zayıflıklarının farkında olması ve bunlarla ilgili bir VR programı gerçekleştirmesi gereklidir (Balta Peltekoğlu 2001: 59-65). 3. KRİZ YÖNETİMİ Şubat 2002 de ASSE Risk Yönetimi Kurumu nun 2000 üyesi üzerinde internet üzerinden online bir araştırma yapıldı. Üyelerin, kurumlarının kriz planlarını algılayışları, bu planlara katılımları ve güncel olayların onlar üzerindeki etkisi araştırıldı. İstatistiki olarak geçerli sayılamayacak, ancak ASSE üyelerinin görüşlerini genel olarak yansıtan 296 cevap elde edildi. Araştırma tarihinden 12 ay öncesine varan dönemde yaşanan krizler irdelendi. Üyelerin yüzde 90.5 i yazılı bir kriz planları olduğunu, ancak çoğu bunu kriz döneminde oluşturduğunu söyledi. Bu planları farklı isimlerle, örneğin acil yanıt planı, kriz planı, iş devamlılığı planı, felaket planı olarak adlandırmaktaydılar. Araştırma kriz yönetimi konusunda kurumların bilinçli olduğunu gösterse de, krize yeterince hazırlıklı olmadıklarına ilişkin bulgular da mevcuttur. Örneğin yüzde 35.5 i kriz yönetimi planlarını hazırda tutmamaktadır i üyelerine kriz durumuna ilişkin eğitim vermemiştir si üyelerini medyayla ilişkiler konusunda bilinçlendirmemiştir. Bunların yanı sıra, hazırda bulunan kriz planlarının da yeterince iyi olmadığı, kilit noktalarda eksiklikler içerdiği söylenmektedir. Kriz sonrası değerlendirmeler de yeni krizlerin gerektireceği tedbirleri almaya yetecek düzeyde yapılmamaktadır (epnet 2003: 18). Kriz yönetiminin safhaları şöyle sıralanabilir: Öncelikle riskin tanımı yapılır. Riskin tanımının yapıldığı bu ilk aşama tehlikeler içermektedir. Çünkü tanımlanmamış riskler de vardır. Bu tehlikeden uzaklaşabilmek için, kurumu tüm yönleriyle tanıyan ve temsil eden geniş ekiplere ihtiyaç vardır. Öncelikle yapılan işin içerdikleri, geçirilen süreçler, kurumun ünü, müşterinin algılayışı, ürünün hayat çizgisi, teknolojik sistemler, insan sermayesi ve pazardaki durum incelenir. Kurumun karşı karşıya olduğu riskler, bomba tehdidi, protestolar, bilgisayar virüsü, deprem, kirlilik, sel, yangın, terörizm, ü- ründe bozulma, pazar payının kaybı gibi çok çeşitli riskler ortaya konur. İkinci aşama olan riskin sınıflandırılması aşamasında da riskler bir soruna yol açma oranları ve şiddetleri açısından sınıflandırılırlar. Ayrıca var olan kontrol mekanizmaları da değerlendirilir ve bütçeler oluşturulur. Araştırmalar ortaya koymaktadır ki, kurumlar kontrol mekanizmalarını ancak büyük bir kriz başlarına geldiğinde ciddi biçimde değerlendirmektedirler. Krizin planlanması ve hazırlanması aşamasında, ilk iki aşamada ortaya konan risklere uygun yazılı kriz planları hazırlanır ve rollerle sorumluluklar tespit edilir. Çünkü kriz oluştuğunda kurumun bütün üyeleri plansız biçimde duruma müdahale etmek istediklerinde karışıklık meydana gelecektir. Önleyici tedbirler yoluyla krizin oluşmasının engellenmesi, kuruma para ve zaman kazandırır. Planlama aşamasında, medyayla ilişkiler, çalışanların eğitimi, planın başarısızlığı durumunda alınacak tedbirler ele alınmaktadır. Krizin harekete geçirilmesi ve yanıtlanması aşamasında, kriz meydana geldiğinde yapılacaklar düşünülmektedir. İyi eğitimli bir ekibin varlığı her şeyden önemlidir. Ardından gelen toparlanma aşamasında da kurumun normal düzene bir an önce geçebilmesi için yapılacaklar önem taşır. Bütün bu aşamaların gereğince yerine getirilmesi, krizden uzak durulabileceği anlamına gelmez, krize hazırlıksız yakalanmama anlamını taşır (epnet 2003: 18). Krizleri önlemek ve çıkan krizlerle mücadele edebilmek için, kriz yararlanılabilirlik planı ve kriz karşılama planı oluşturulmalıdır. Bu planlar kurumun itibarını etkileyecek çalışma alanlarındaki başarısının ve stratejisinin anlaşılmasını ve değerlendirilmesini de içerir. Çalışma alanlarında geliştirdiği stratejilerin sosyal so- 18

16 Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi (16-22) rumluluk anlayışına ve güncel geçerliliği olan standartlara uyup uymadığına, hükümetle kurulan ilişkilerin, kanunlara uygunluğun incelenerek zayıf noktaların ortaya çıkarılmasına, çalışma sektöründeki taleplerin geçerliliğine ve iletişim stratejilerinin kurumun hedefleri doğrultusunda, itibarını zedelemeyecek biçimde hazırlanıp hazırlanmadığına, çalışma şartlarının kurallara ve çevrenin beklentilerine uygunluğuna, kurumun hedeflerine karşı sosyal sorumluluğunu yerine getirip getirmediğine, bir kriz durumunda rakiplerin hangi tarafta tutum göstereceğine, ekibin medya ilişkilerinde ve çatışma durumlarında yeterince eğitimli davranıp davranamadığına bakılır. Bu değerlendirmenin sonuçları kurumun güçlü yönleri ve o- lumlu imaj yaratabilme unsurlarıyla, olumsuz yönlerini ve zayıf taraflarını da ortaya çıkaracaktır. Kriz durumlarında kurumlar krizin sebebinden çok kendi tutumları üzerinden yargılanırlar. Bir krize karşılık planı hazırlamış olmak kurumun tutumunun etkili, ölçülü ve tam olacağını gösterir. Kriz planı hazırlanıp rafa kaldırılmamalıdır, çünkü yaşayan bir dokümandır. Ekip üyeleri tarafından sürekli olarak gözden geçirilmeli, simülasyonlar yoluyla kriz provaları yapılmalı, kriz ekipleri belli aralıklarla gelişmeleri plan çerçevesinde tartışmalıdır (Murphy 2003: 36). Lanny Davis Clinton ın danışmanlığını yaptığı ve birçok krizle karşı karşıya kaldığı yıllarda, her zaman doğruyu söylemediğini, bazen iki artı ikinin beş yaptığını belirtmektedir. Krize yaklaşımı, hoş olmayan gerçeklerden kısa sürede kurtulup sonuçları kabul etmek yönündedir. Herşeyi anlat, hemen anlat, kendin anlat (Tell it all, tell it early, tell it yourself) felsefesini gütmektedir (Birnbaum 2002: 42). Krizin yarattığı kaos ortamında herşey değiştiğinden, kriz sonrası uzun bir uyum sağlama sürecini gerekli kılar. Psikolojik bir gereksinim olarak yaşanan yas mekanizması beş aşamadan oluşur: İnkar, tartışma, öfke, depresyon ve son olarak kabul. Bu aşamalardan geçen bir kurum baskıyı olumlu etkileriyle de ele alabilir. Baskı bazı zamanlarda insanların canlı ve üretken davranmalarını sağlayabilir. Krizde en önemli önleyici doğru iletişimin kurulmasıdır. Yanlış anlaşmalardan kaçınmak ve sorunlu durumlara çözüm getirebilmek için, doğru kelimeleri seçerek doğru mesajlar gönderebilmek gerekir. Ne kadar çok bilgi edinilirse, yere o kadar sağlam basılacak ve kurum krizden kurtarılacaktır (Goldsmith 2001: 6). Kötü veriler iyi kararlara yol vermeyeceğinden, edinilen bilgilerde dikkatli olunmalı, kriz durumlarında soğukkanlılık kaybedilmemeli, yanlış bilgi ya da bilgisizlik sürecine yol açacak tutumlardan kaçınılmalıdır. Bir krize gereğinden fazla tepki vermek, hiç tepki vermemekten daha kötüdür (Connolly 2001). Kriz döneminde yöneticiler ve kriz ekibinin yanı sıra, tüm çalışanları çözüme dahil etmenin çeşitli yolları bulunmaktadır: Çalışanların fikirlerini söylemelerine izin vermek ve tepkilerini yargılamamak, telefon ve kullanımıyla ilgili kısıtlamalardan kaçınmak, dedikodu yollarını beslemek yerine bilgiye kaynağından ulaşmalarını sağlamak, anlayışlı olmak, ama iş konsantrasyonuna öncelik vermek, yardım etmek üzere beyin fırtınası yapabilecekleri ortamı yaratmak, güvenlik planlarını tekrar gözden geçirmek, sabırlı olmak, yapılması gerekenler arasında sayılabilir (Melymuka 2001: 38). Kriz yönetiminin gelişimini ve değişimini belirleyen faktörlerden en önemlisi, endüstriyel toplumların risk toplumlarına dönüşmesidir. Küreselleşme, yeni teknolojiler, artarak dünyayı saran iletişim ağları, ekonomik gelişmeler bedelleriyle birlikte gelmişler, beraberlerinde müthiş bir hız ve sistem karmaşıklığını getirmişlerdir. Yeni sistemlerin kontrolü ve etkin biçimde işlemesi güçleşmektedir. Daha iyiyi yapmak, daha kötü hissetmek, risk toplumu bireylerinin açmazı durumundadır. Bir toplum daha güvenli hale getirildikçe, bireylerinin ve kurumlarının sistemde bir aksaklık olduğunda yararlanılabilirlikleri de artmaktadır (Hart 2001: 181). 4. KRİZ YÖNETİMİNDE LİDERLİK KAVRAMI Liderleri gruplar yaratırlar. Liderlik, kişiliği değil, grup üyeleri arasındaki ilişkiyi yansıtır. Bu vasfı ile liderlik de, postacılık, polislik gibi bir fonksiyon olmakta ve grubun düzenini sağ- 19

17 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 lama, problemlerini çözme, yol gösterme işlevini yerine getirmektedir. Kişinin özellikleri, lider olmasını sağlar. Zeka, kişilik sağlamlığı ve önsezi dediğimiz özellikler, liderlik için gerekli sayılmaktadır. Bunun yanında, lider olmak için verilen yetki yeterli değildir. Lideri lider yapan sadece yetkiye sahip olması değil, o yetkiyi kullanabilmekte göstereceği beceridir (Asna 1994: ). Lider, yönetici demek değildir ve kriz durumlarında kuruluşun yöneticilerden çok, liderlere ihtiyacı vardır. Yönetim kopyalama ve var olanı sürdürme üzerine yoğunlaşırken, liderlik yaratıcılık, uyum sağlama ve çeviklik üzerine yoğunlaşır. Yönetici dönem sonu kar zarar tablosunun son toplam çizgisine bakarken, lider ufuk çizgisine de bakar. Yönetici sistemler, denetimler, süreçler, politikalar ve yapı üzerinde yoğunlaşırken, lider güven uyandırma ve insan ilişkileri üzerinde çalışır (Shelton 1997: 12). Bu kadar çok üst yöneticinin gerçek dünya için bu kadar dokunulmaz görünmesinin sebebi, gerçekten de dokunulmaz olmalarıdır. Kuruluş içinde neler olup bittiğinden, konumlar, para ve koşullar yüzünden yalıtılmış durumdadırlar. Lider ise, bir yönetici olarak kendisini dünyaya yeniden tanıtabilen, başkalarının gözündeki imajını araştırabilen ve liderlik ettiği insanlara dokunabilen kişidir (Shelton 1997: 16). Kurum yöneticileri farklı sebeplerle kriz planlarına karşı olumsuz tutum geliştirebilmektedirler. Bazıları birşeylerin yanlış gideceği gerçeğiyle karşılaşmaktan korkmaktadırlar. Bazıları doğal karizmaları yoluyla krizi çıktığı anda plan olmadan da durdurabilecekleri yanılgısına düşmektedirler. Diğerleri uzun bir süreç içinde oluşan itibarlarının sarsılamayacağı düşüncesi içindedirler. Diğerleri de kriz durumunda bilgisizliği bahane edebileceklerini düşünürler. Oysa bilmiyordum diyen bir lider halkın gözünde kurumunu yetersiz ya da tembel ve yavaş işleyen bir yer durumuna düşürür. Bir kurum itibarı ne kadar uzun süredir ne kadar sağlam biçimde biliniyor olursa olsun, kriz durumunda diğer kurumlar, müşteriler ve hatta kendi çalışanları tarafından terk edilebilir (Murphy 2003: 36). New York un eski valisi Giuliani şehri idare ederken ve krizlerle baş ederken bir yönetim stratejisi oluşturduğunu belirtmektedir. Liderlere temel tavsiyesi, hep yetenekli insanları çevrelerinde tutmaları, günlük toplantılar düzenleyerek çalışanların ilgisini canlı tutmaları, temel hedefi tanımlayarak ona uygun stratejilerin geliştirilmesini sürekli denetlemeleri, çevrelerindekilerden sorumluluklarını yerine getirmelerini beklemeleri, çalışanlarda güven uyandırmaları ve yerine getirilen bütün işlerle ilgili bilgi sahibi olmalarıdır. Amerikalıların uzun süredir liderlerine ve hükümetlerine güvenmemekte oldukları 11 Eylül kriziyle birlikte ortaya çıkmıştır. 2. Dünya Savaşı sonrasında kazanan taraf olarak hükümetlerine güvenli bir tutumla yaşamaya başlayan Amerikalılar, Kennedy suikastı, Vietnam Savaşı ve Watergate skandalıyla varolan güven duygularını kaybetmişler ve liderlerini, hükümetlerini ağır biçimde eleştirmeye başlamışlardır. 11 Eylül krizi ise bir kez daha lidere güven duygusunu beraberinde getirmiş, New York valisi Giuliani o dönemdeki yoğun çalışmalarıyla takdir görmüş, itfaiyeciler ve polisler halk için hayatlarını tehlikeye atan kahramanlar olarak görülmüştür. Ancak bir yıl sonra Afganistan savaşıyla birlikte yeniden güvensizlik dönemi başlamıştır. Halkın güvensizliğine karşı bir liderin harekete geçebilmesi ve başarılı olabilmesi güçtür. Bush a güvensizliğin kök salması işleri daha da güçleştirecektir (Borger 2002: 47). Kriz durumları, motivasyon sağlar ve karşılıklı güveni kuvvetlendirir. Bu, liderlerin normal zamanlarda da yaratmaya çalıştığı bir ortak bilinçtir. Kriz aynı zamanda hedefe ulaşmada işbirliği sağladığından lidere otoriter biçimde kararları verme ve uygulatma özgürlüğünü tanır. Normal zamanlarda ise, liderler hedefe ulaşma yolunda çevresindekilerle tartışarak ilerler ve ortak bir noktaya daha büyük zorluklarla, daha uzun zamanda ulaşırlar. Amerika nın karşı karşıya kaldığı 11 Eylül krizinde halk Bush a ve ekibine güven duymayı öğrenmiştir. Tarih Bush u krize verdiği yanıtla değil, ülkenin içinde bulunduğu ekonomik krize karşı aldığı tavırla değerlendirecektir. Ekonomik kriz, dış düşmanların saldırısıyla gerçekleşmeyen, hatta bazılarınca kriz olarak bile değerlendirilemeyecek bir sistem hatasıdır ve sistem hatalarının düzeltilmesi, bazen krize 20

18 Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi (16-22) karşı koymaktan daha zordur. Franklin Roosevelt örneğine baktığımızda, onun büyüklüğünün Pearl Harbor krizindeki tutumundan çok, ekonomik bunalıma verdiği yanıtta gizli olduğunu görmekteyiz. İnsanlara işlerini geri vererek ve radyo yayınlarıyla her hafta onlara seslenerek halka umut vermiştir. Amerika nın kendi sorunlarını çözebilme yeteneğine inanmasını sağlayarak 2. Dünya Savaşı ndan kazançlı çıkmasını sağlamıştır. Krizde liderlik kolaydır, bu yüzden bir sürü kötü lider, olmayan krizler yaratırlar. Belki de bu yüzden bazı politikacılar da kendi kötü yönetimlerini ve baskıcı stratejilerini farkettirmemek için savaşlar yaratırlar. Ama asıl liderlik, kriz bittiğinde gerekmektedir, asıl zor işler kriz sonrasında lideri bekler (Lewis 2002: 36). 21. yüzyılda liderlik zorlaşmıştır, çünkü küreselleşme liderin yüzleşeceği zorlukları arttırmakta, medyanın yoğun etkisi yüzünden lider, kriz anında, ulusal ve uluslararası düzeyde halkla karşı karşıya kalmakta, yapacağı en ufak hata büyük yankılar uyandırmaktadır. Roosevelt ve Churchill savaşa girmeden önce medyadan ve halktan uzakta düşünecek uzun zamana sahipken, bugün Bush birkaç günde aklındaki soru işaretlerini yanıtlayıp bir karara varmak zorundadır. Richmond Üniversitesi nden Joanne Ciulla ya göre, Bush un krizlerle başa çıkabilmesinde gereksinim duyduğu en önemli liderlik özelliği arkadaş edinme başarısıdır. Terörizmle mücadelede başka ülkelerin koalisyonuna gereksinim duyan Bush, onlarla iyi geçinmek durumundadır. Giuliani yakışıklı olmayan, sıradan bir aksanla konuşan, hitap başarısı fazla olmayan bir liderdir, ama kriz anında tehlikeli bölgeye gitmiş, imajıyla ilgili endişeleri olmamış, doğal davranışları ve zor gerçekleri incelikle söyleyebilmesiyle dikkat çekmiştir. Ne yapmaya çalıştığını bilmekte, bocalamamaktadır. Ama ardından gelen vali Michael Bloomberg in liderliği daha zor şartlarda gerçekleşmiştir. Önünde canlandırılması gereken bir turizm, tedavi e- dilmesi ve yeniden organize edilmesi gereken bir itfaiye ve polis teşkilatı, fiziksel ve duygusal olarak yeniden oluşturulması gereken bir şehir ruhu vardır (Solomon 2001: 48). SONUÇ VE DEĞERLENDİRME Kriz durumunda ülkenin lideri, hükümetinin hazırlıklı olma durumuna göre daha başarılı ya da başarısız olabilir. Örneğin krizlere karşı uyarıcı nitelikte olabilecek önlemler geliştirilmiş midir? En azından birimler arası koordinasyonu ve işbirliğini sağlayan ve krizi önceden farkedebilecek bir mekanizma geliştirilmeye, kriz, sistemin bir parçası haline getirilmeye çalışılmış mıdır? Hükümetin hazırlık durumu nedir, ortaya çıkan bir krize karşı hemen harekete geçerek önlem alabilecek midir? Bu hazırlıklar sürekli test edilmekte ve yenilenmekte midir? Yeni senaryoların geliştirilmesi ve yeni durumlara uygun kriz planlarının oluşturularak sürekli hazır konumda bulunulması gerekmektedir. Kriz sırasında hangi kanallar yoluyla iletişimin sağlanacağı da başka bir önemli sorundur. Kriz olmadığı zamanlarda medyayla karşılıklı güvene dayalı ilişkiler zaten geliştirilmiş midir? Kriz önleme ve krizle mücadele ekipleri iletişim eğitimi almışlar mıdır? Kriz önleme planlarını, hükümet önemli görevleri arasında saymakta mıdır? (Carrel 2000: 192). Tüm bu sorulardan da anlaşılmaktadır ki, kriz döneminin aşılmasında liderin önemli rolü vardır, ama lider tek başına yeterli değildir. Krizin aşılabilmesi için, yukarıdaki soruların zamanında yanıtlanmasını sağlayacak planlama ve ekip çalışması da gerekmektedir. Bu da etkin bir kriz yönetimi sayesinde mümkün olabilir. Etkin bir kriz yönetiminin temel unsurları, en iyi ifadesini krizin çincedeki sembollerinde bulmaktadır. Kriz kelimesi çincede iki sembolü bir araya getirir: Meydan okuma ve fırsat. Çinliler her krizin bazı fırsatları barındırdığını söylerler. Halkla ilişkiler sorumlularının ve krizle mücadele ekiplerinin krizle başa çıkabilmeleri için, hem meydan okumayı hem de fırsatları değerlendirmeyi iyi bilmeleri gerekmektedir (Henry 2000: 2). KAYNAKLAR Asna A (1994) Bankacılar İçin Kişisel İlişkiler Bilgisi, Banka ve Ticaret Hukuku Araştırma Enstitüsü Yayını, İstanbul. Aydede C (2001) Teorik ve Uygulamalı Olarak Halkla İlişkiler Kampanyaları, MediaCat Kitapları, Ankara. 21

19 Selçuk İletişim, 3, 2, 2004 Balta Peltekoğlu F (2001) Halkla İlişkiler Nedir, Beta Yayınları, İstanbul. Birnbaum JH (2002) Clinton s Defender is Playing Defense, Fortune, 96(9). Borger G (2002) U.S. News and World Report, Commemorative Issue of 9/11, 133. Carrel LF (2000) Training Civil Servants For Crisis Management, Journal of Contingencies & Crisis Management, 8(4). Connolly PJ (2001) Are You Feeling Jumpy? InfoWorld, 23(40). Goldsmith B (2001) Dealing With The Chaos Of Crisis, Women in Business, 53(6). Hart P, Heyse L ve Boin A (2001) New Trends in Crisis Management Practice and Crisis Management Research: Setting the Agenda, Journal of Contingencies & Crisis Management, 9(4). Henry R (2000) You d Better Have a Hose If You Want to Put Out the Fire, Gollywobbler Productions, California. Kazancı M (2002) Kamuda ve Özel Kesimde Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi, Ankara. Lewis B (2002) Crisis Management, InfoWorld, 24(36). Melymuka K, Solomon M ve Nash, K (2001) Helping Your Employees Through Times Of Crisis, Computerworld, 35(38). Murphy SK (2003) Crisis Management Demystified, University Business, 6(2). Özdemir A (1994) Kriz Yönetimi ve Halkla İlişkiler, Ege Yayıncılık, İzmir. Savas A (2001) Help Desk Professionals Are In Customer Service, Community College Week, Supplement on Technology, 14(2). Shelton K (1997) Sahte Liderliğin Ötesinde, Rota Yayınları, İstanbul. Solomon B (2001) All Leadership, All The Time, National Journal, 33(48). Tüz MV (1996) Kriz Döneminde İşletme Yönetimi, Ekin Kitabevi, Bursa. Understanding Crisis Management, Professional Safety, Mar 2003, 48 (3). 22

20 POPÜLER KÜLTÜR ÇALIŞMALARI IŞIĞINDA POP ART Ayşegül Güçhan * ÖZET İkinci Dünya Savaşı sonrası soğuk savaş yılları yakın tarihin dönüm noktalarından birini oluşturur lı yıllarda yeni bir toplumsal yapılanma gözlemlenmektedir. Bu yapılanmayı irdelemede eski paradigmalar yeterli olmamakta ve yeni paradigmalar gerekmektedir. Bu boşluğu İngiltere de Birmingham Üniversitesi nde kurulan CCCS (Center for Contemporary Cultural Studies) doldurmaktadır lı yıllar sadece toplumsal değil, sanatsal dönüşümlerin de yaşandığı yıllardır ve sanatın sadece biçimi değil, içeriği de değişmektedir. Değişen sanat üzerinde sosyal bilimler alanında yapılan yeni çalışmaların etkisi büyüktür. Anahtar sözcükler: Kültürel çalışmalar, popüler kültür, pop art. POP ART IN THE CONTEXT OF POPULAR CULTURE STUDIES ABSTRACT Cold war years after the Second World War is one of the keystones of modern history. A new social structure was the the fact of the 1960s and the old paradigms were insufficient to understand and analyse this new structure. This gap was filled by CCCS (Center for Contemporary Cultural Studies) founded in the University of Birminham. In 1960s there are drastic transformations in not only social structures, but also in arts. During these years while the forms of art were changing, the meaning of art was changing too. Changing ideas and forms of art were impressed by these new paradigms and social researches. Keywords: Cultural studies, popular culture, pop art. GİRİŞ Sanatın iletişimsel yönü üzerinde sanat tarihinin bir disiplin olarak kurulduğu ondokuzuncu yüzyıldan bu yana sürekli yazılmakta ve yorum yapılmaktadır. Tarihsel süreçte üretilmiş tüm yapıtların iletişimsel yönü bulunduğu ve İ. Ö lere değin uzanan mağara resimleri ve heykelciklerden günümüz sanatına değin sanatın dekoratif bir amaçla üretilmediği; insan için üretilen her yapıtın - açık ya da örtük - insana ilişkin bir ileti taşıdığı bilinmektedir. İletilmek istenen mesajın niteliği, içeriği ve içinden iletildiği biçim yüzyıllara göre değişmektedir. Söz konusu iletişimsel yön yirminci yüzyılın ikinci yarısına değin ağırlıklı olarak, tekil sanat yapıtlarının analizi sırasında sanat yapıtına etki eden faktörlerden biri olarak, bir etmen olarak irdelenmiştir. Ancak, 1960 lı yıllarda, İkinci Dünya Savaşı nın ardından yeniden yapılanan Avrupa ve Amerika da toplumsal bileşenler değişmiştir ve bu bileşenleri irdelemede yeni paradigmalar gerekmektedir. Bu makalede İkinci Dünya Savaşı ardından ortaya çıkan yeni yapılanmayı irdeleyen ve yapılanmaya etki eden iletişim araçlarının rolünü ortaya koyan CCCS ve Birmingham Üniversitesi nin bünyesinde kurulan merkezin yaptığı çalışmalardan etkilenen çağın sanatçılarının bu bilgiyi yapıtlarında kullanma biçimleri irdelenecektir. SAVAŞ SONRASI İNGİLİZ KÜLTÜREL ÇALIŞMALARI 1950 li yılların sonu ile 1960 lı yılların başında İngiliz kültürel çalışmalarının (British Cultural Studies) varolan kültürel analiz yöntem ve kuramlarından farklı olan entelektüel yaklaşımlarının bu tarihten itibaren toplum bilimleri ve sanat üzerindeki etkileri bilinmektedir. Bu alandaki çalışmaların öncelikle yazın eleştirmenleri olan Richard Hoggart ve Raymond Williams ın çalışmalarıyla özdeşleştirildiği söylenebilir. Yüzyılın ilk yarısında yazınsal eleştirinin önde gelen adları F. R. Leavis ve T. S. Eliot dır ve * Yrd. Doç. Dr., Yeditepe Üniversitesi Güzel Sanatlar Fakültesi